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A INTERFACE ENTRE O COMPORTAMENTO ESTRATGICO

MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

RESUMO
No Brasil, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) representam fatia considervel do PIB
nacional, sendo importantes geradoras de rendas e novos postos de trabalhos todos os anos.
Porm, apresentam uma elevada taxa de mortalidade nos dois primeiros anos de atividade,
perodo considerado fundamental. Considera-se ainda que, nessas empresas de menor porte a
gesto normalmente depende da experincia e capacidade do empreendedor, impactando
diretamente na elaborao de estratgias. Dessa forma, este artigo analisa a relao entre o
comportamento estratgico e a mortalidade das MPEs nos dois primeiros anos de atividade.
Para tanto, foi dada abordagem qualitativa, com realizao de entrevistas semiestruturadas e
anlise documental. Os resultados demonstram influncia das caractersticas do gestor na
adoo do comportamento estratgico organizacional, corroborando outros estudos.
Evidenciou-se o receio dos empresrios entrevistados em inovar ou assumir riscos, sendo que
apesar de buscarem informaes sobre as necessidades e hbitos de consumo dos clientes,
efetivavam-se poucas adequaes. Dessa forma, mesmo interagindo e identificando possveis
necessidades de mudanas, no geraram a aprendizagem organizacional. Esse conhecimento
possibilitaria ajustes na organizao para se alinhar o que era esperado pelos seus clientes. Alm
disso, as anlises sugerem que a adoo do comportamento defensivo pode ter influncia com
a mortalidade no perodo inicial.
Palavras-chave: Comportamento estratgico, Micro e Pequenas Empresas, criao de sentido.
ABSTRACT
In Brazil, the Micro and Small Enterprises (MSEs) represent a considerable share of the national
GDP, and generating important revenues and new workstations every year. However, have a
high mortality rate in the first two years of activity, period considered essential. It is further
understood that these smaller companies the management usually depends on the experience
and ability of the entrepreneur, directly influencing the development of strategies. Thus, this
article examines the relationship between strategic behavior and mortality of MSEs in the first
two years of activity. Therefore, qualitative approach was given to carrying out semi-structured
interviews and document analysis. The results demonstrate the influence of the manager's
characteristics in the adoption of strategic organizational behavior, corroborating other studies.
It was evident the respondents fear to innovate or take risks, and despite seek information on
customer needs and consumer habits, they make a few adjustments. Thus, even interacting and
identifying potential changes needs, they did not generate organizational learning. This
knowledge would make possible adjustments in the organization to align what its customers
expected. In addition, the analysis suggests that the adoption of defensive behavior may have
influence with mortality in the initial period.
Keywords: Strategic Behavior, Micro and Small Enterprises, sensemaking.

1. INTRODUO
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) representam 27% do Produto Interno
Bruto (PIB), com um total de aproximadamente 9 milhes de pequenos negcios, obtendo, no
ano de 2011, um faturamento de R$ 599 bilhes de reais (SEBRAE, 2014). Essas empresas
geram mais de 1 milho de novos empregos formais anualmente e representam 52% da
totalidade dos empregos com carteira assinada (SEBRAE, 2011).
Porm, de acordo com o Relatrio de Sobrevivncia das Empresas no Brasil, elaborado
pelo SEBRAE (2013), no qual foi analisado o perodo de 2005 a 2010, o ndice de sobrevivncia
das empresas nos primeiros dois anos de atividade em mdia 76%. No Municpio de
Guarapuava, de cada 100 empreendimentos criados, 79 sobrevivem a este perodo inicial, ou
seja, 21% fecham as portas (SEBRAE, 2013). Nesse sentido, a anlise dessas empresas nos
dois primeiros anos fundamental, tendo em vista que o perodo de pico de ocorrncia da
descontinuidade das atividades (RAIFUR, 2013). Isso porque a reduo dessa taxa de
mortalidade pode contribuir de forma expressiva para o desenvolvimento econmico e social.
importante mencionar que nessas empresas de menor porte a gesto normalmente
depende da experincia e da capacidade do empreendedor, impactando diretamente na
elaborao de estratgias (GLINAS; BIGRAS, 2004). A estratgia a definio dos objetivos
de uma empresa, das aes a serem executadas e da alocao de recursos (CHANDLER, 1962).
Para Ansoff (1977), a estratgia o conjunto de medidas que, por meio de um processo,
orientam o comportamento. Ou seja, as interaes das empresas com o seu ambiente, em
constantes mudanas, definem o comportamento estratgico da organizao.
Com relao a essas mudanas, podem ocorrem em diversas dimenses, incluindo
forma, qualidade ou estado ao longo do tempo (GARUD; VAN DE VEN, 2002), adotando-se
como elementos-chave as decises e aes que se relacionam com a estratgia empregada
(CHAKRAVARTHY; WHITE, 2002). Assim, por meio do processo estratgico dinmico, so
elaboradas e desenvolvidas as decises e atitudes dos gestores, devendo ser considerado o
contexto externo e as competncias internas (BULGACOV et al., 2007). Esses gestores, por
sua vez, tm os seus pressupostos baseados na sua experincia e na sua viso de mundo,
influenciando o comportamento estratgico adotado pelas micro e pequenas empresas
(GIMENEZ et al., 1999).
Com o intuito de melhor compreender esse comportamento estratgico das
organizaes, Miles et al. (1978) propem um modelo de categorizao deste comportamento,
baseado nas diferentes formas de adaptao, podendo ser classificados como defensivo,
analtico, prospectivo e reativo. Neste contexto, a pergunta que permeia o objetivo desta
pesquisa : qual a relao do comportamento estratgico, proposto por Miles et al. (1978), com
o insucesso das micro e pequenas empresas nos dois primeiros anos de atividade? Sendo assim,
tem-se como objetivo deste estudo analisar a relao entre o comportamento estratgico e a
mortalidade das MPEs nos dois primeiros anos de atividade, com base no modelo de Miles et
al. (1978). Para tanto, o foco do estudo est nas micro e pequenas empresas criadas no
Municpio de Guarapuava PR, no perodo de 2008 a 2015, e que fecharam as portas nos
primeiros dois anos de atividade.
Para analisar essas interaes da organizao com o ambiente, orientar-se- pelo sistema
interpretativo e a criao de sentido (sensemaking). Dessa maneira, o enfoque se faz nas pessoas
que fazem parte da empresa e na relao com o meio, principalmente os gestores, que so quem
interpretam o ambiente e definem as aes a serem executadas (BURREL; MORGAN, 1979;
DAFT; WEICK, 2007; VERGARA; CALDAS, 2007; WEICK, 1995).
Este artigo est estruturado em cinco sees incluindo esta introduo. A seo 2 traz o
referencial terico, com a definio do que vem a ser estratgia, descreve o sistema
2

interpretativo nas Micro e Pequenas empresas. Alm disso, definem-se o comportamento


estratgico e seus pressupostos, baseados na adaptao estratgica, apresentando os resultados
de estudos recentes acerca do tema proposto. Na seo 3, so discutidos os aspectos
metodolgicos da pesquisa, o mtodo de coleta e de anlise dos dados. A seo 4 apresenta-se
a anlise dos dados coletados, identificando o comportamento estratgico das empresas
pesquisadas, interpretando a sua relao com o insucesso e efetuando a triangulao com a base
terica. Ao final, a seo 5 traz as consideraes finais acerca da temtica, limitaes do estudo
e sugestes para pesquisas futuras.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Abordagem para o estudo de Estratgia
De acordo com Whittington (2002), existem diversas abordagens que buscam uma
definio para a estratgia organizacional. Para realizao deste estudo, adota-se como
definio de estratgia o posicionamento competitivo da empresa, o qual interliga as
competncias e capacidades da organizao, o acesso a recursos e a gesto do conhecimento.
A formulao da estratgia est intimamente ligada prtica gerencial, exigindo-se a habilidade
do gestor para lidar com o inesperado e se adaptar ao ambiente por meio de uma estrutura
flexvel (BULGACOV et al., 2007).
Essa estratgia envolve todos os fatores internos da organizao, como por exemplo, os
produtos, mercados e os processos, com o objetivo de gerar lucro. Normalmente, a estratgia
formulada e gerenciada segundo uma hierarquia que se apresenta em trs nveis: o estratgico,
formado pelos dirigentes, onde se definem s estratgias macro; o ttico, formado por gestores,
no qual cria-se planos de ao e cronogramas operacionais; e o nvel operacional, formado pelos
supervisores, que garantem o cumprimento das metas por meio da realizao das atividades.
Nas micro e pequenas empresas estes trs nveis podem estar associados a um nico gestor, que
tem a tarefa de formular e gerenciar toda a estratgia organizacional. (BULGACOV et al.,
2007).
Para Barney (1996), a estratgia inclui ainda a anlise das informaes competitivas,
que so as foras e fraquezas internas, bem como as oportunidades e ameaas do mercado.
Auxilia na deciso por aes desejveis frente fornecedores e clientes, com o intuito de
satisfazer a sua misso. Importante salientar, que a definio de uma estratgia efetiva depende
do contexto social e competitivo no qual a empresa est inserida.
Nas micro e pequenas empresas essas estratgias precisam ser observadas no mbito
dos gestores, uma vez que geralmente so os responsveis pelas tomadas de deciso, levando
em conta a sua relao com o meio externo organizao. Esse envolvimento com o meio deve
ser observado como um sistema interpretativo que faz com que haja criao de sentido,
orientando as aes executadas.
2.2 Pequenas empresas (ou organizaes) como sistemas interpretativos
O foco na viso de mundo dos sujeitos, individual ou coletivo, permite assumir que as
organizaes realizam determinadas aes intencionais por meio das pessoas e que estas, por
sua vez, interagem entre si com o intuito de interpretar o que est a sua volta e dar sentido ao
seu mundo (VERGARA; CALDAS, 2007). Essa anlise do sistema interpretativo busca melhor
compreender os fenmenos e tentar explic-los do ponto de vista dos atores envolvidos com o
objeto de estudo. Parte do pressuposto que a experincia nica de cada indivduo e tem
influncia no seu desenvolvimento, forma de pensar e atitudes, tornando-se uma extenso da
conscincia humana (BURREL; MORGAN, 1979).
3

Desta forma, as organizaes podem ser descritas como processos contnuos, com
diversos significados, representaes, interaes e interpretaes constantes, com influncia de
aspectos objetivos e subjetivos sobre as aes e movimentos individuais e coletivos
(VERGARA; CALDAS, 2007). Essa construo de interpretaes fundamental e inerente aos
indivduos e, consequentemente, s organizaes, que tm influncia do contexto no qual esto
inseridos e constroem a sua realidade (DAFT; WEICK, 2007).
Seguindo esse pensamento, a criao de sentido (sensemaking) demonstra a importncia
da aprendizagem organizacional a partir da interao com o ambiente, ou seja, aprender com
os erros (BROWN; COLVILLE; PYE, 2014). A criao de sentido consiste no
desenvolvimento da prtica de estabelecer uma retrospectiva constante, identificando possveis
falhas nas aes, alteraes de padres e comportamentos dos clientes, extraindo dados e
gerando aprendizado para a organizao (WEICK, 1995). Esse conhecimento adquirido deve
ser aplicado afim de se adaptar as circunstncias, diminuindo as divergncias entre o que a
organizao oferece e a real necessidade do seu pblico alvo, reduzindo assim os riscos e a
chance de insucesso (WEICK; SUTCLIFFE; OBSTFELD, 2005).
Alm disso, adotam-se como pressupostos, que os gestores de nvel estratgico, ou seja,
um grupo pequeno da cpula da organizao, quem formulam a interpretao que a
organizao tem do seu meio, influenciando no aprendizado e na tomada de decises. No caso
das micro e pequenas empresas, esse aspecto fica ainda mais evidente, sustentando a ideia de
que as organizaes diferem sistematicamente por conta da forma como interpretam o ambiente
(DAFT; WEICK, 2007).
Os gestores das micro e pequenas empresas interpretam os dados obtidos do ambiente e
agem de acordo com o seu entendimento, variando de indivduo para indivduo, ou ainda, de
organizao para organizao, esta a funo do gestor (DAFT; WEICK, 2007). As formas
como a empresa faz a sondagem do ambiente e age de acordo com as problemticas empresarial,
de engenharia e administrativa esto associadas formulao da estratgia a ser adotada,
fundamentadas no comportamento estratgico organizacional proposto por Miles et al. (1978).
2.3 Comportamento Estratgico das Micro e Pequenas Empresas MPEs
De acordo com Miles et al. (1978), as organizaes perseguem a eficincia no
estabelecimento de mecanismos estruturais e de processo, gerando uma estratgia de ajuste ao
mercado. Esses ajustes e a inter-relao entre estratgia, estrutura e processo so complexos e
podem ser estudados por meio de padres de comportamento nas empresas, a partir dos seus
gestores. Neste sentido, faz-se necessrio compreender o ciclo adaptativo ao qual toda
organizao est sujeita e que determina a estrutura organizacional e os processos, sofrendo
influncia direta das condies ambientais.
Este ciclo pode ser observado sob trs ticas: problemtica empresarial, problemtica
de engenharia e problemtica administrativa. A problemtica empresarial diz respeito s
respostas ou solues para o produto a ser ofertado, segmento do mercado e posicionamento da
empresa na cadeia produtiva. A segunda problemtica, de engenharia, refere-se criao ou
definio do sistema que ser utilizado para operacionalizar a soluo da problemtica
empresarial, ou seja, preocupa-se com a tecnologia a ser empregada pela organizao. Na
problemtica administrativa, definida a estrutura da organizao, planejamento das aes
operacionais, gesto das relaes com o meio ambiente e intra-organizacionais. Nessa ltima
problemtica, so formuladas as estratgias de ao, a fim de orientar a execuo do que foi
definido nas problemticas empresarial e de engenharia. Importante salientar que o gestor deve
solucionar as trs problemticas de maneira conjunta e simultnea (MILES et al., 1978).
Para Miles et al. (1978), as escolhas da estratgia a ser adotada pela organizao e a
capacidade de atender s demandas do ambiente esto limitadas interpretao e
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compreenso dos gestores e ao comportamento frente ao ciclo adaptativo dinmico e integrado.


Nesse sentido, propem o modelo de tipologia de comportamento estratgico, que pretende
retratar os principais elementos desta adaptao. Nela, descreve os padres utilizados pelas
empresas no ajuste ao ambiente, permitindo a utilizao de uma linguagem para discusso do
tema em um contexto mais amplo. So identificados quatro tipos distintos: defensores,
prospectores, analistas e reativos, sendo que as organizaes podem apresentar caractersticas
de mais de um tipo de comportamento estratgico, dependendo do contexto e da problemtica
a que se pretende solucionar.
Defensor: tem preferncia por uma forma estvel da estrutura da organizao e
desenvolve aes para o alcance de um domnio de mercado estabilizado, impedindo de forma
agressiva a entrada de novos concorrentes. Esse perfil tende a rejeitar o desenvolvimento de
produtos e mercados que estejam fora de seu domnio ou da sua rea de conforto, escolhendo
o crescimento por meio da penetrao de mercado e adequao limitada de produtos.
Normalmente, utiliza-se de uma tecnologia principal, que possibilita alta eficincia de custos e
essa eficincia orienta a procura de novas oportunidades, na tentativa de reduo de riscos. Esse
posicionamento mais conservador diminui a capacidade de explorar novas oportunidades e de
dar respostas a mudanas significativas no ambiente.
Prospector: produz um ambiente mais dinmico e inovador, focado em explorar novas
oportunidades, tanto em produtos quanto em mercados. Este gestor busca a alta rentabilidade
por meio da gesto da mudana, com base em criar uma vantagem competitiva com base no
exame constante das tendncias e eventos no ambiente externo, em busca das oportunidades
potenciais. Ainda como caractersticas, apresenta a flexibilidade no uso de tecnologia e na
estrutura da organizao. Esse estrategista corre o risco de no alcanar a eficincia, gerando
baixa rentabilidade, pela limitao da expanso de recursos e pela presena de diversas
tecnologias que possibilitam a perda de controle.
Analista: compreende os pontos fortes, tanto do prospector quanto do defensor, na
tentativa de minimizar os riscos e maximiza a rentabilidade, sendo o perfil mais difcil de se
concretizar. Busca o equilbrio das aes, desenvolvendo novos produtos e novos mercados
apenas se a sua viabilidade for consistentemente demonstrada. Esse gestor deve ser capaz de
responder rapidamente s mudanas no ambiente, porm, preocupa-se com a manuteno da
eficincia operacional nos produtos e mercados existentes. Nesse sentido, cria-se um nvel
elevado de padronizao e mecanizao, voltado eficincia de custos, como uma estrutura de
organizao matricial, integrando componentes tecnolgicos estveis e flexveis. Planeja
intensivamente as divises de comercializao e produo, com base em um sistema
administrativo que equilibra reas estveis com reas dinmicas. Essa categoria, alm de
possuir os pontos fortes das duas anteriores, tambm est merc dos mesmos riscos, tanto a
ineficincia produtiva quanto a ineficcia em manter o equilbrio proposto.
Reativo: ainda de acordo com Miles et al. (1978), o defensivo, o prospector, e o analista
so proativos em relao ao ambiente, cada um sua maneira, sendo assim, o comportamento
estratgico reativo considerado como residual. Esse gestor tem um padro inconsistente e
instvel de ajuste ao ambiente, a partir de um mecanismo fragilidade de resposta s mudanas,
que resulta em aes inadequadas e um desempenho fraco. Algumas caractersticas que levam
a este perfil so: a falta de uma noo clara do estrategista de como articular a organizao;
falta de formatao da estrutura e dos processos na organizao, que atendam estratgia
escolhida; e a tendncia de a organizao se manter esttica, independente das alteraes das
condies ambientais.
Em verificao literatura nacional acerca do tema, observamos que grande parte dos
resultados corrobora o proposto por Miles et al. (1978). Essa concordncia observada no
sentido de que determinada organizao pode apresentar diferentes comportamentos
estratgicos para responder s trs problemticas propostas, alm de indicar que este
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comportamento pode mudar ao longo do tempo (GARDELIN; ROSSETTO; VERDINELLI,


2013; HANSEN et al., 2014; MARTINS; BASSO; MASCARENHAS, 2014; ROSSETTO et
al., 2006; SOMAVILLA; MACHADO; SEHNEM, 2013; ZANIN; MACHADO; SEHNEM,
2011). As organizaes se utilizam dessas tipologias para se desenvolver, exigindo que o
processo de adaptao esteja pautado no aprendizado e no relacionamento constante com o
ambiente organizacional (ROSSETTO; ROSSETTO, 2001).
Rossetto, Cancellier e Neto (2006) afirmam que, nos casos em que o gestor mais
jovem, prevalece a caracterstica prospectora e, medida que aumenta a idade, observa-se uma
averso maior ao risco, tornando-se mais reativa. De modo geral, os empreendimentos tm a
tendncia de adotarem o comportamento estratgico analtico, onde predomina a caracterstica
adaptativa. Nesse sentido, a elaborao da estratgia ocorre de maneira mais informal. Tambm
nessa linha, Fagundes e Gimenez (2009) destacam, no estudo do comportamento estratgico de
micro e pequenas empresas, a necessidade de se investigar os atributos pessoais dos
estrategistas.
Em seu estudo, desenvolvido em uma agroindstria, Zanin, Machado e Sehnem (2011)
perceberam que a capacidade adaptativa est ligada percepo e resoluo dos problemas pelo
gestor e das condies ambientais. Indicam que inicialmente adota-se uma postura prospectora,
que ao passar do tempo e com o intuito de manter o mercado conquistado, o comportamento
passa a ser analtico, tendo-se um cuidado maior ao tomar uma deciso. De qualquer maneira,
a tomada de deciso baseia-se no feeling e na experincia do gestor, acentuando-se em pequenas
e mdias empresas, fazendo com que, muitas vezes, a adaptao ao meio se d de forma
emprica.
Somavilla, Machado e Sehnem (2013), analisando o comportamento estratgico de uma
empresa de tecnologia, alinham-se ao pensamento de Gimenez et al. (1999), de que nas
pequenas e mdias empresas o comportamento estratgico adotado fortemente associado s
caractersticas pessoais dos gestores. Refora, ainda, que a elaborao da estratgia no
realizada de forma estruturada e normalmente pouco sofisticada, sendo corriqueiramente
emergente. Essa falta de estruturao do processo de gerao da estratgia pode ter
consequncias negativas na resoluo das problemticas mencionadas anteriormente. O estudo
de Gimenez et al. (1999) identificou ainda o baixo desempenho do comportamento reativo e a
predominncia do comportamento estratgico analtico dentre os empreendedores.
No que tange relao entre incerteza ambiental e o comportamento estratgico em
pequenas empresas, Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2013) identificaram que os ambientes
turbulentos motivam a adoo do comportamento prospector. Alm disso, relatam que as
organizaes adotam uma posio intermediria entre a defensiva e a prospectora, na medida
em que buscam novas oportunidades, mantendo o seu mercado atual.
Martins, Basso e Mascarenhas (2014), ao estudar indstrias vincolas portuguesas,
identificaram que os gestores atuam monitorando o ambiente, com foco no domnio de
mercado. Neste estudo, perceberam que, apesar de no serem estatisticamente significativas, as
tipologias de comportamento estratgico demonstram rendimentos distintos, sendo que o
analista apresentou os melhores resultados e o defensor o que mais se distancia,
negativamente.
Hansen et al. (2014), analisando pequenas empresas, relataram que, diferentemente do
que outros autores propuseram, no h a predominncia do comportamento defensivo, neste
tipo de empresas. Tambm fazem meno estrutura pouco formalizada, mas indicam que
dessa maneira propicia-se a mudana e adaptao ao meio. Outra observao interessante que,
a partir da anlise do comportamento estratgico, as caractersticas das pequenas empresas
podem ser geridas, afim de alinhar as trs problemticas s perspectivas empreendedoras e ao
meio no qual est inserida, impactando no desempenho.
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Com base no referencial terico utilizado, pode-se verificar a complexidade do universo


das micro e pequenas empresas, apesar de sua estrutura mais reduzida, especialmente no que se
refere a adoo de estratgias, de posicionamento competitivo, alteraes de procedimentos,
servios, produtos, entre outros. Sendo que o sistema interpretativo, evidenciado pela criao
de sentido possibilitam a anlise das empresas sobre o ambiente, gerando conhecimento. Essa
aprendizagem influencia diretamente o comportamento e a tomada de decises da organizao.
Ainda, os estudos mencionados apontam que a adoo do comportamento estratgico nessas
organizaes est intimamente ligado s caractersticas de seus gestores ou empreendedores,
podendo ser alterado ao longo do desempenho de suas atividades.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa fundamentada na abordagem qualitativa, devido ao interesse em
compreender uma realidade particular, por meio da interpretao dos dados (FRASER;
GONDIM, 2004). caracterizada como de estratgia de estudo de casos mltiplos, propiciando
a gerao de dados mais consistentes, com base em evidncias empricas (EISENHARDT;
GRAEBNER, 2007). O enfoque descritivo-exploratrio, utilizando-se do corte transversal,
sendo que as unidades de anlise so as micro e pequenas empresas criadas no municpio de
Guarapuava, no perodo de 2008 a 2015, e que fecharam as portas nos primeiros dois anos de
atividade.
Com base no referencial terico apresentado, tem-se esquema terico-prtico, conforme
a Figura 1, para desenvolvimento da anlise deste trabalho. Foi pautado em trs categorias de
anlise, a problemtica empreendedora, a problemtica de engenharia e a problemtica
administrativa.
Figura 1 Esquema terico-prtico para anlise

Fonte: elaborao prpria, baseado em Miles et al. (1978).


A principal tcnica de coleta de dados a entrevista individual semiestruturada,
formulada a partir do referencial terico, contendo um total de 25 questes. Desse total de
questes, 4 referiam-se ao ramo de atividade, perodo de atividade, conhecimento tcnico
prvio e elaborao de plano de negcio; 8 questes destinavam-se problemtica empresarial;
4 sobre a problemtica de engenharia; 7 referente problemtica administrativa; e as ltimas 4
relativas a motivos para descontinuidade das atividades e interesse em abertura de um novo
negcio.
As entrevistas foram realizadas com os empresrios dessas micro e pequenas empresas
no sobreviventes no municpio de Guarapuava, devido ao seu grau de conhecimento acerca do
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assunto. De acordo com Godoi e Mattos (2010), a entrevista permite a investigao centralizada
ao tema, com aprofundamento do conhecimento acerca das experincias, atitudes, decises e
valores dos sujeitos. A escolha dos entrevistados levou em considerao o foco de interesse do
estudo, de acordo com os seguintes critrios: micro e pequenas empresas criadas no municpio
de Guarapuava, no perodo de 2008 a 2015, e que fecharam as portas nos primeiros dois anos
de atividade. Ao todo foram entrevistados 6 empresrios, um de cada empresa, totalizando
aproximadamente 4 horas de gravao, com base na estrutura apresentada na Tabela 1, que
compe as categorias de anlise deste estudo.
Tabela 1 Categorias de Anlise do Estudo
Ciclo
Categorias de
adaptativo/
comportament
Variveis de Anlise
Evidncia observada
categorias de
o estratgico
anlise
Orientao de Como era a medio da
Principal
resultado
performance do negcio?
Como revisava/reorganizava a
Nicho ou
entrada de novos
segmento de produtos/servios e modifica o
mercado
portflio de produtos/servios do
negcio?
Mix de
Como fazia a composio do
produtos
mix de produtos do negcio?
Como os clientes e fornecedores
Posio de
identificavam o negcio em
mercado
relao a posio de mercado?
Como acompanhava a
Participao de
participao no mercado que
Problemtica
mercado
identifica o negcio?
Empresarial
Secundrias Posio em
DEFENSIVO,
Como protegia as prticas de
relao
ANALTICO,
negcios frente concorrncia?
PROSPECTIVO
concorrncia
E REATIVO
Como obtinha as informaes do
mercado sobre a necessidade de
Anlise de
clientes e novos
posicionament produtos/produtos
o
substitutos/novas aplicaes
para o produto que
comercializava no negcio?
Perspectiva de Como pretendia suportar o
Crescimento crescimento do negcio?
Eficincia do Como buscava a eficincia para
Negcio
o negcio?
Qual era o resultado esperado da
Orientao
tecnologia que investia nos
Problemtica Principal
Tecnolgica
negcios?
de
Engenharia
Composio
Como era a aplicao da
Secundrias
tecnolgica
tecnologia no negcio voltada
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para a produo de produtos e


servios?

Principal

Problemtica
Administrativa

Integrao na
cadeia de
fornecimento
Orientao
Gerencial
Estrutura
Organizacional
Subordinao

Secundrias Coalizo
dominante

Como era a cadeia de


fornecimento do negcio?
Como era a Hierarquia do
processo decisrio?
Como era a diviso do trabalho?
Como era a organizao da
empresa?
Como se dividia o oramento?

Como planejou o investimento


para o negcio?
Oramento
Como se definiu o oramento?
Fonte: adaptado de Hansen et al.(2014), com base em Miles e Snow (1978); Diehl et al. (2010)
e Conant et al. (1990).
Planejamento

Alm das entrevistas, tambm foi utilizada a tcnica de anlise documental, referente a
documentos empapeis, que demonstraram os motivos do encerramento das atividades.
Os dados obtidos a partir das entrevistas e dos documentos foram interpretados e
analisados por meio das tcnicas de combinao de padro e da sntese cruzada dos casos,
propostas por Yin (2010). Essa combinao orientada pelas categorias de anlise definidas na
Tabela 1, triangulando os resultados com a teoria de base considerada para o estudo e, ainda,
cruzando informaes entre os casos pesquisados.
Aps anlise prvia das informaes dos entrevistados, o indivduo F foi excludo da
amostra, por se tratar de um caso de encerramento de atividades devido a assaltos constantes na
regio. Ou seja, trata-se de um caso de problema de segurana pblica, no contribuindo para
o estudo de comportamento estratgico, em questo.
Ressalta-se que, considerando a possibilidade de uma mesma empresa apresentar
caracterstica de mais de uma categoria de comportamento organizacional, foi categorizada
tendo em vista o tipo mais recorrente dentre as variveis. Na seo a seguir, ser apresentada a
anlise dos dados.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
4.1 Apresentao das Empresas e suas Caractersticas
A partir das informaes coletadas e anlise dos dados baseados nos pressupostos
tericos, tem-se a apresentao e identificao do comportamento estratgico das empresas,
denominadas aqui como A, B, C, D e E.
A empresa A iniciou suas atividades no ano de 2010, no ramo alimentcio, com
restaurante e pastelaria, encerrando-as no final daquele mesmo ano. O gestor afirmou que no
conhecia tecnicamente o negcio e que no elaborou um plano de negcios prvio. Com relao
ao comportamento estratgico, fundamentado em Miles et al. (1978) e luz da problemtica
empresarial, a tipologia de comportamento estratgico predominante foi a defensiva, por optar
por um nicho estvel, com rol de produtos definidos e de difcil alterao. Na problemtica de
engenharia, persiste o comportamento defensivo, por meio da baixa diversidade de tecnologia,
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com foco para a eficincia. O gestor acreditava que primeiro devia priorizar a eficincia
operacional da empresa, em termos financeiros, para, somente depois de estabilizada, buscar
inovao de produtos e processos, o que no chegou a se efetivar. Quanto problemtica
administrativa, o comportamento se mostrou reativo, com aes voltadas mais resoluo de
conflitos, normalmente efetuando mudanas medida que era pressionada pelo ambiente.
J a empresa B iniciou as atividades no segundo semestre de 2013 e encerrou no
segundo semestre de 2015. Atuou no ramo de entretenimento, com atividades de vdeo locadora
(no qual tinha conhecimento), agregando o ramo alimentcio com lanches e sorvete. O
comportamento estratgico dessa empresa perante problemtica empresarial era analtico,
mantendo o foco em sua atividade ncora de vdeo locadora, que dava suporte ao
desenvolvimento e prospeco de novos negcios, como foi o caso de esfirras e sorvetes,
sempre baseados em planos de negcio. Na problemtica de engenharia, mostrou-se defensiva,
com uso de programas de gesto focados na eficincia de custos, com baixa ou nenhuma
flexibilidade. Perante problemtica administrativa, percebeu-se uma postura tambm
defensiva, com um controle de decises centralizado e baseado em aspectos financeiros e com
foco na produo.
A empresa C desempenhou atividades de cuidados de pequenos animais de estimao,
por meio de pet shop, com venda de medicamentos, raes e acessrios. Iniciou suas atividades
em maro de 2008, por meio de um plano de negcio e com conhecimento tcnico, devido
formao, e as encerrou em abril de 2009. No que tange problemtica empresarial, identificouse a postura defensiva, com mix de produtos definido, limitado e inalterado, exceto pela questo
de marcas. Na problemtica de engenharia, identificou-se como reativa, com baixo ou nenhum
uso de tecnologia, seja de gesto ou de produtos/servios, apresentando solues muitas vezes
improvisadas para resoluo de problemas. Referente problemtica administrativa, manteve
o comportamento reativo, com planejamento emergente, autoridade formal e rgida, com
desempenho operacional pouco controlado e focando esforos em evitar problemas e resolver
conflitos.
A empresa D desenvolvia atividades em confeces, com moda feminina e infantil,
dando incio s operaes sem um plano de negcios, mas com conhecimento tcnico. Comeou
as atividades no incio de 2012 e finalizou no incio de 2013. Na problemtica empresarial,
diagnosticou-se como predominantemente defensivo, com um nicho estvel e foco na reduo
de custos, melhoria da eficincia das operaes j existentes e penetrao cuidadosa de
mercado, auxiliada por avanos na produtividade. Quanto problemtica de engenharia, repetiu
o comportamento defensivo, ao focar tecnologias de gesto e voltadas produo e a controle
financeiro, com baixa intensidade. Na problemtica administrativa, a tipologia encontrada foi
tambm defensiva, pela caracterizao de tomada de deciso centralizada, com estrutura
funcional e baseada em aspectos financeiros da organizao.
Por fim, a empresa E atuava como representante do ramo de telefonia, voltada
pessoa jurdica. Sem conhecimento tcnico, mas com elaborao de um plano de negcio,
iniciou suas atividades no comeo de 2012 e encerrou no comeo de 2014. Na problemtica
empresarial, destacou-se o comportamento defensivo, voltado reduo de custos,
principalmente pela diminuio do quadro de pessoal, com insero de incentivos voltados
produtividade, bem como pela oferta de um rol limitado de produtos e nicho de mercado ditado
pela companhia a que representava. Na resoluo da problemtica de engenharia, tambm se
mostrou defensivo, com utilizao de tecnologia voltada gesto e fiscalizao dos seus
subordinados, com pequenos ajustes de aes, direcionadas para reduo de custo e otimizao
da operao existente. J na problemtica empresarial, identificou-se uma postura reativa, no
se adotando uma estratgia como guia efetivo para as aes da organizao, de forma pouco
articulada. Assim, no respondeu satisfatoriamente s mudanas e apresentou baixo
desempenho.
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4.2 Anlise e Discusso dos Resultados


Com relao documentao disponvel para estudo, obteve-se apenas o carto CNPJ
das empresas, no qual se destacou a informao referente ao motivo da situao cadastral de
empresa baixada, onde todas informaram a opo de extino por encerramento da liquidao
voluntria. Ou seja, houve deliberada motivao de baixa pelos scios-proprietrios da
empresa, indicando a insatisfao ou impossibilidade para o prosseguimento de suas atividades.
A falta de documentao das micro e pequenas empresas, referente s aes de planejamento e
gesto, um problema inerente s MPEs. Essas empresas voltam seus esforos mais a atender
exigncias legais referentes contabilidade de seus negcios, e no a manuteno do
conhecimento adquirido e aes desempenhadas no passado, para nortear a elaborao de
estratgias no futuro, confirmando as evidncias do estudo desenvolvido por Raifur (2013).
Corroborando-se com a base terica apresentada (MILES et al., 1978; ROSSETTO et
al., 2006; ZANIN; MACHADO; SEHNEM, 2011; SOMAVILLA; MACHADO; SEHNEM,
2013; GARDELIN; ROSSETTO; VERDINELLI, 2013; MARTINS; BASSO;
MASCARENHAS, 2014; HANSEN et al., 2014), verificou-se alternncia dos diversos tipos
de comportamento estratgico para responder as trs problemticas da organizao. exceo
de que nenhuma das empresas pesquisadas apresentou o comportamento prospector.
Efetuando a anlise cruzada dos casos e realizando a triangulao com a teoria
mencionada, verificou-se que nestas empresas de insucesso, nos dois primeiros anos de
atividade, havia o predomnio do comportamento estratgico defensivo. Essa constatao difere
da afirmao de Rossetto, Cancellier e Neto (2006); Zanin, Machado e Sehnem (2011), de que
inicialmente as empresas apresentam uma postura mais prospectora. Assim, pode-se representar
aqui, um indcio de relao entre o comportamento estratgico e a mortalidade nos anos iniciais
de atividade. Essa percepo vai ao encontro dos resultados obtidos por Martins, Basso e
Mascarenhas (2014), os quais indicam que o comportamento defensivo o que mais se distncia
negativamente em termos de desempenho da organizao.
Utilizando-se sistema interpretativo (VERGARA; CALDAS, 2007; BURREL;
MORGAN, 1979; DAFT; WEICK, 2007), baseado na interpretao dos fenmenos a partir da
viso dos sujeitos, sugere-se que a no identificao do comportamento prospector pode
demonstrar o receio dos empresrios entrevistados em inovar ou assumir riscos maiores.
Observou-se tambm que todos evidenciaram, de uma forma ou de outra, que buscaram
informaes sobre as necessidades e hbitos de consumo dos clientes. Essa afirmativa
evidenciada pelo entrevistado da empresa A: fazia o gosto do cliente, no pensar o que eu
gostava, mas tentava enxergar o gosto do cliente e como satisfazer o desejo dele". Porm, com
baixa intensidade de alteraes, devido pouca experincia em gesto de negcios e na averso
mudanas. Sendo assim, mesmo que fosse identificado a necessidade de alteraes de
procedimentos, servios ou produtos ofertados, estas no se concretizaram, ou seja,
permaneceram naquilo que estavam acostumados a fazer.
Dessa forma, com base na criao de sentido proposta por WEICK (1995), os
empreendedores entrevistados, mesmo interagindo com o ambiente e identificando possveis
necessidades de mudanas, no geraram a aprendizagem organizacional. Esse conhecimento
possibilitaria ajustes na organizao para se alinhar o que era esperado pelos seus clientes.
Os dados evidenciaram ainda que as micro e pequenas empresas de insucesso, que foram
entrevistadas, no possuam uma estrutura formada de elaborao da estratgia e que esta era
pouco sofisticada, de encontro s ideias de Somavilla, Machado e Sehnem (2013); Hansen, et
al. (2014). Alm disso, tambm se observou nos entrevistados, que o seu nvel de conhecimento
acerca do negcio e ainda a sua falta de experincia de gesto, tendo em vista que a maioria
consistia na sua primeira tentativa como empreendedor, influenciou diretamente na adoo do
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tipo de comportamento estratgico frente aos problemas. Isso acontece devido influncia
direta das caractersticas dos gestores no comportamento estratgico da empresa,
principalmente devido a enxuta pirmide organizacional e a centralizao de tomada de
decises, confirmando os resultados de outros estudos (GIMENEZ et al.,1999; DAFT; WEICK,
2007; SOMAVILLA; MACHADO; SEHNEM, 2013; HANSEN, et al., 2014). Nesse sentido,
o entrevistado da empresa E sugere que para abrir um negcio, qualquer negcio, primeiro
trabalhe para os outros por um tempo, conhea do negcio, para s ento tomar a deciso de
empreender.
Sendo assim, a partir da anlise dos dados obtidos por meio das entrevistas e
documentos, verificou-se que as empresas que no sobreviveram aos dois primeiros anos de
atividade, de modo geral, no geraram aprendizado a fim de orientar a tomada de decises
futuras. Ou seja, apesar de buscar informaes no ambiente no foi gerado conhecimento e
tampouco aplicado medidas significativas de ajustes s necessidades dos clientes. Assim, o
comportamento estratgico, em resposta s problemticas empresarial, de engenharia e
administrativa, que se destacou entre os pesquisados foi o defensivo. Esse posicionamento
demonstra o receio dos empresrios em assumir riscos no seu negcio, e que mesmo que
observem a necessidade de mudanas, acabam optando por aes que consideram mais seguras,
ou que esto acostumados a fazer.
5 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa no tentou esgotar a anlise acerca do tema, mas sim aprofundar, por meio
do estudo qualitativo, a percepo da relao entre o comportamento estratgico da
organizao, com a sua mortalidade dentro dos dois primeiros anos de atividade de micro e
pequenas empresas.
Importante destacar que, de acordo com os dados obtido e analisados, evidenciou-se a
proximidade entre as caractersticas dos gestores com o comportamento estratgico adotado
pela empresa. Por se tratar, na maioria, do primeiro empreendimento e, muitas vezes, o gestor
saindo da formao acadmica e diretamente na tentativa de abrir o seu prprio negcio,
verificou-se maior dificuldade na gesto, relatada pelos prprios pesquisados. Esse contexto os
levou a adotarem, predominantemente, uma postura mais defensiva, correndo menos riscos,
porm consequentemente, menos propensos a mudanas, a efetuar ajustes em relao s
demandas do mercado. A continuidade, ao longo do tempo, neste posicionamento pode ter se
dado em razo da no utilizao de ferramentas de gerao de conhecimento, apesar da pesquisa
de mercado realizada, com intuito de gerar adequaes na organizao para atender a real
demanda dos consumidores. Dessa maneira, infere-se que esse posicionamento defensivo, para
as empresas pesquisadas, tenha relao negativa com o desempenho da organizao, levando a
um aumento da taxa de mortalidade das MPEs.
Sendo assim, sugere-se os gestores estabeleam critrios claros de gerao de
conhecimento, a partir da interao com o ambiente, visando a aproximao das aes da
empresa com o que esperado pelos seus clientes, monitorando possveis alteraes de hbitos
de consumo. E ainda que, levando em conta as particularidades de cada empreendimento, seja
analisada a opo de adoo de um comportamento estratgico mais analtico ou prospector.
Essas tipologias possibilitam que as necessidades de ajustes de processos, servios e produtos
oferecidos possam ser realizadas com maior facilidade, afim de se alinharem com alteraes
nos hbitos de consumo dos clientes.
Como limitao a este estudo, apresenta-se a falta de elaborao e manuteno de
documentao referente histria e conhecimentos adquiridos das micro e pequenas empresas,
por parte de seus empresrios, que poderiam levar a um entendimento mais completo sobre
como se tomam as decises e se formam as estratgias. Para estudos futuros, sugere-se a
12

realizao de uma pesquisa quantitativa, a ser realizada tanto com empresas que encerraram as
atividades nos primeiros anos de atividade, como s que sobreviveram a esse perodo, a fim de
confirmar as consideraes e resultados obtidos neste estudo.
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