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Salud

Organizacional
para el Entrenamiento en Impacto Apostlico

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1

Resumen
Dos requisitos para un mayor impacto:

Inteligente

Saludable

Visin

Pol0ca mnima

Misin

Confusin Mnima

Planeacin

Moral Alta

Tecnologa

Alta Produc0vidad

Finanzas

Bajo Nivel de Rotacin

Catequesis

Recursos

Oracin Personal y
Comunitaria

La salud recibe muy poca atencin de parte de los lderes


en la mayora de las organizaciones catlicas.

A menos que se indique lo contrario, los modelos en este manual se obtuvieron del bestseller nacional, The Advantage de Patrick
Lencioni. Evangelium Consul0ng Group, 2015

Resumen
Las cuatro disciplinas de una Organizacin Saludable

Falta de atencin
a los resultados

Evitar
responsabilidades
Falta de compromiso
Temor al conicto
Ausencia de conanza
La Ventaja de Patrick Lencioni The Table Group, Inc

La Ventaja de Patrick Lencioni The Table Group, Inc

Disciplina 1: Construya un equipo de


liderazgo cohesionado

Disciplina 3: Sobre comunicar la claridad

Los equipos cohesionados construyen confianza,


eliminan la burocracia e incrementan la eficiencia
porque:
Aumentan el compromiso de la oracin personal y
comunitaria.
Conocen los talentos, fortalezas y debilidades de
cada uno.
Abiertamente participan del conflicto ideolgico
constructivo.
Son corresponsables de las conductas y acciones
de los otros.
Estn comprometidos con las decisiones del
grupo.

Las Organizaciones Saludables alinean a sus


empleados y voluntarios en la claridad organizacional
comunicando mensajes claves a travs de:

Disciplina 2: Crear Claridad


Las organizaciones saludadables minimizan el
potencial de la confusin clarificando las siguientes
preguntas:
Cul es la voluntad de Dios?
Por qu existimos?
Cmo nos comportarnos?
Qu hacemos?
Cmo tendremos xito?
Qu es ms importante en este momento?
Quin debe hacerlo?

Repeticin
Simplicidad
Varios medios
Mensajes en cascada

Disciplina 4: Refuerce la claridad.


Las organizaciones sustentan su salud asegurando
consistencia en:

Reclutamiento/Contratacin
Manejo del desempeo
Recompensas y reconocimiento
Buen manjero del proceso de despidos de
empleado/Voluntario.

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Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Un equipo de liderazgo
es un grupo pequeo
de personas que son
colectivamente
responsables de
conseguir un objetivo
comn para su
organizacin.
-Patrick Lencioni, La Ventaja, pgina 21 (la
cursiva es nuestra)

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Los Cinco Comportamientos de un Equipo

Resultados

Aceptar
Responsabi
lidad

Conseguir
Compromiso

Dominar el Conflicto

Crear Confianza

Enfoque en los resultados del


Grupo

Enfrentar temas difciles

Forza la claridad y el
tomar decisiones

Requiere Debate

Ser vulnerable

This model originated from Lencionis national best-seller, The Five Dysfunctions of a Team.

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Estrategias para motivar los cinco comportamientos


Comportamiento # 1: Crear Confianza
Identifica y discute las fortalezas y debilidades individuales.
Dedica tiempo suficiente a reuniones cara a cara y sesiones de trabajo.

Comportamiento # 2: Dominar el Conflicto


Reconoce que el conflicto es necesario para tener reuniones productivas.
Establece reglas bsicas y comunes para involucrarse en la discusin.
Entiende los estilos de conflicto naturales e individuales de los miembros
del equipo.

Comportamiento # 3: Conseguir Compromiso


Revisa los compromisos al final de cada reunin para asegurarse que
todos los miembros del equipo estn alineados.
Adopta una mentalidad de desacuerdo y compromiso Se asegura que
al final, todos los miembros del equipo estn comprometidos,
independientemente de los desacuerdos iniciales.

Comportamiento # 4: Aceptar la Responsabilidad


Explcitamente comunica los objetivos y comportamientos esperados.
Regularmente discute sobre el desempeo relacionado con objetivos y
estndares.

Comportamiento # 5: Concentrarse en los Resultados


Mantiene al equipo enfocado en objetivos grupales concretos.
Recompensa a las personas basado en los objetivos del equipo y el xito
colectivo.

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Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Ejercicio de Historia Personales


Dedique un momento para responder las siguientes preguntas.

Dnde creciste?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Cuntos hermanos tienes y qu nmero es usted?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Por favor describa un reto o experiencia nica o interesante de su niez.

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

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Estilos de Trabajo

Tarea
Anal0co

Direc0vo

Anal0co

Anal0co
Amable

Expresivo

Direc0vo

Direc0vo
Amable

Expresivo

Preguntar

Informar
Anal0co

Direc0vo

Anal0co

Expresivo

Amable
Amable

Direc0vo

Expresivo

Amable

Expresivo

Gente
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Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

El Espectro del Conflicto

Punto de Conicto Ideal


Constructivo

Destructivo

Armona Artifical
(Buen catlico)

Espectro del Conflicto

Ex. 20:16
No pretender se
quien no se es.

Ataques personales
negativos
(murmuraciones)
Mt. 18:15
Dselo directamente a
ellos

Estrategias para el manejo de conflicto:


Permiso en tiempo real:
Es el concepto que permite al lder o facilitador interrumpir a un miembro del equipo en medio de una
sana discusin para reforzar el comportamiento. El permiso en tiempo real se utiliza cuando un
miembro del equipo an no se siente confortable con el conflicto y necesita recordar su importancia
para que de esta manera se eviten sentimientos innecesarios e inapropiados.

Minera del conflicto:


Es una habilidad de facilitacin que requiere que una persona, con ayuda del equipo, extraiga todos
los desacuerdos que tiene enterrados y los traiga a la superficie. El minero debe ser objetivo durante
todas las reuniones y debe estar comprometido con el conflicto hasta que ste se resuelva.

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Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Perfil del Conflicto




En qu rea geogrca creciste? Qu es0lo de conicto era aceptado y esperado?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Qu experiencias pastorales o profesionales han inuido en su capacidad de par0cipar en una discusin?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Qu otros factores podran haber afectado su capacidad de sen0rse tranquilo con el conicto?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
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Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Normas de Conflicto
Ejemplos de normas de conflicto
Sea honesto, no hable a espaldas de la gente
Diga lo que piensa, no se preocupe de ofender a alguien
Mantenga la discusin sobre el tema, no se trata de la persona
No termine la reunin sin compar0r todos los pensamientos
El silencio es igual a desacuerdo
Si una discusin inicia en la reunin, termina en la reunin
No abandone la reunin



Qu normas de conicto son apropiadas para su equipo?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Cmo stas normas dieren de su preferencia personal?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Como equipo, qu necesitamos hacer para asegurarnos el cumplimiento de nuestras normas de conicto?

_________________________________________________________________________________________
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Disciplina 2: Crear Claridad


Organizaciones crean claridad respondiendo a una serie de siete preguntas
cr0cas con respecto a los valores, las estrategias, los obje0vos, as como las
funciones y responsabilidades.

sea como la persona sabia que construy su casa sobre la roca. Mt. 7, 24

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Disciplina 2: Crear Claridad

Claridad Organizacional
Los equipos deben estar alineados en las siete preguntas cr0cas que denen su organizacin y por quien es liderada.
Esto incluye lo siguiente:

Cul es la voluntad de Dios?

La primaca de la gracia y la necesidad de la oracin constante.

Por qu exis0mos?

El propsito central de la organizacin, por lo general bastante


obvio para las organizaciones catlicas.

Cmo nos comportamos?

Los lmites de la diversidad que pueden exis0r dentro de la organizacin


- los valores fundamentales que todos los empleados / voluntarios
deben compar0r para prosperar.

Qu hacemos?

Un enunciado sencillo que dene lo que hace la organizacin, similar a


una denicin de negocio.
.

Cmo tendremos xito?

Los pilares que denen la estrategia de la organizacin.

Qu es ms importante
en este momento?

Grito de guerra de la organizacin (aquello por lo que todos vamos a luchar)


y obje0vos globales que se comparten con todo el equipo de liderazgo..

Quin 0ene que hacer


cada uno?

La funcin especca de cada lder en el logro de esos obje0vos.

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Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 5: Cmo tendremos xito?


Cuando un equipo de lderes responde esta pregunta, esencialmente est determinando su estrategia
Estratgico: El mayor impacto exitoso para una perodo de tiempo prolongado.
La mejor manera para que una organizacin haga prctica su estrategia es reduciendola a tres anclas, que se
utilizarn para informar todas las decisiones que la organizacin tome y proporcionar el filtro o lente a travs
del cual se deben evaluar las decisiones para garantizar la coherencia. Los pilares estratgicos proporcionan el
contexto para la toma de decisiones y ayudan a una organizacin a evitar la tentacin de tomar decisiones
puramente pragmticas y oportunistas, que muy a menudo terminan afectando el plan de una organizacin
para el xito.

Ejemplos de las anclas estratgicas de Lneas Areas Southwest:


Tarifas bajas: (no hay asignacin de asientos, sin agencias de viajes, sin lujos, no hay clases, rutas
regionales, etc.)
Satisfaccin del Cliente / Entretenimiento: (enfocados en el bienestar de los empleados, humor,
viaje de placer, asientos individuales, cacahuetes, azafatas vistiendo pantalones cortos, etc).
A tiempo: (vuelos frecuentes, 1 tipo de avin, sin asignacin de asientos, vuelta rpida, etc.)
Enfocados en el bienestar
de los empleados

Tarifas bajas

Vuelos frecuentes

Sin agencias de viajes


Cacahuates

Satifaccin del cliente/


entretenimiento

Azafatas vistiendo
pantalones cortos

Humor

Asientos de Fiesta
Para viajes de placer
Sin clases
1 tipo de avin
Sin asignacin de
asientos

Sin lujos

Cambio de vuelo rpido

Rutas Regionales

A tiempo

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Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 6: Qu es lo ms importante en este momento?


La respuesta a esta pregunta es el grito de guerra u Objetivo Temtico de la
organizacin - la nica y ms importante prioridad.

El grito de guera nico, temporal y cualita0vo que es compar0do por todos los miembros del equipo.

Objetivo
Clave

Objetivo
Clave

Objetivo
Clave
Objetivo
Clave

Objetivo
Clave

Objetivo
Clave

Los componentes temporales cualita0vos de la meta tem0ca que son compar0dos


por todos los miembros del equipo.

Las prioridades de la organizacin que estn en marcha y que son compar0das por todos los miembros del equipo.

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Disciplina 2: Crear Claridad

Objetivo Temtico
Hipot0co Un reconocida empresa de neum0cos.

Sobrevivir
restableciendo
la credibilidad
credibilidad
El grito de guerra nico, temporal y cualita0vo,
compar0do por todos los miembros del equipo.

Arreglar las
llantas

Mejorar
las relaciones
pblicas

Reparar las
relaciones
con los
distribuidores

Mejorar la
moral de los
empleados

Resolver
los problemas

legales

Los componente temporales y cualita0vos del obje0vo tem0co,


compar0dos por todos los miembros del equipo.

Ingresos

Gastos

Niveles de
Produccin

Par0cipacin
en el

mercado

Sa0sfaccin
del Cliente

Las prioridades de la organizacin que ya estn en curso; compar0das por todos los miembros del equipo.

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Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 7: Qu tiene que hacer cada uno?


Responder a esta pregunta direcciona las funciones y responsabilidades necesarias para lograr el Objetivo
Temtico establecido en la estrategia especificada.

Funcin:

Responsabilidades:

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Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad


Las organizaciones saludables alinean a sus empleados/voluntarios
comunicando de manera con0nua y comprensible todos los aspectos de la
claridad.

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Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad

Comunicacin
Tengo mucho que escribirte, pero prefiero no hacerlo Espero verte
pronto y hablaremos frente a frente. Jn 3, 13-14

Las Organizaciones usan muchas formas de comunicacin, pero


stas son vitales:

Cara a cara (o si no es posible debido a la distancia entonces tener


llamadas o video conferencias en 0empo real).

Constancia del equipo de liderazgo

Usualmente dentro de un perodo de 24 horas

Otras formas de reforzar la comunicacin:


correos
bole0nes
videos
pginas web

seminarios por internet


audios digitales para descarga
conferencias de liderazgo
mensajes en cascada
Los mensajes en cascada consisten en extraer los mensajes clave y
difundirlos lo ms ampliamente posible, por lo que cada empleado,

voluntario y persona de la organizacin conozca y entienda los mensajes


clave.
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La importancia de las reuniones

Las Cuatro Reuniones

Este modelo se origin en el best-seller nacional de Lencioni, Reuniones que Matan.


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La importancia de las reuniones

Las Cuatro Reuniones


Tipo de reunin
Repaso diario

Tiempo requerido
5 - 10 minutos

Propsito/Formato
Compar0r el horario y
ac0vidades diarias

Clave del xito


No se siente
mantngalo en lo administra0vo
no cancele an cuando algunas
personas no puedan estar en la
reunin.

Tc8ca semanal

45 - 90 minutos

Revisar mtricas y ac0vidades.

no establezca la agenda hasta

Solucionar situaciones y

despus de los reportes iniciales

obstculos tc0cos.

postponer discusiones
estratgicas

Estratgica mensual

2 - 4 horas

Repaso trimestral fuera

1 - 2 das

de la empresa

Discu0r, analizar, hacer lluvia de limitada a uno o dos temas


ideas y decidir sobre situaciones prepare e inves0gue
cr0cas que afectan el xito a
involucrarse en conictos
largo plazo.
posi0vos

Revisar estrategia, panorama

salir de la ocina

global, tendencias, personal

enfocarse en el trabajo; limitar

clave y desarrollo del equipo

las ac0vidades sociales


No sobre estructurar o sobre
cargar el horario.

Este modelo se origin en el best-seller nacional de Lencioni, Reuniones que Matan.


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La importancia de las reuniones

La eficacia del equipo. Ejercicio


En este ejercicio, tome un momento para escribir lo que cada uno de sus colegas hace bien, lo que deberan
seguir haciendo y cmo se podran hacer mejoras para ayudar a que el equipo sea ms productivo.

Nombre:

Seguir haciendo:

Necesita mejorar:

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Retroalimentacin de mis compaeros:

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La importancia de las reuniones

La eficacia del equipo. Ejercicio

Me comprometo a

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Le pido a mi equipo

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Disciplina 4: Refuerce la Claridad

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