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TEMA 5
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO

Matrices de cartera. Concepto.

Las matrices de cartera son modelos grficos desarrollados para realizar

anlisis sistemticos de la posicin de valor de los diferentes negocios
que forman parte de una empresa: cartera de negocios / UEN. Tambin es
posible aplicar estos modelos a productos.

Las matrices de cartera surgen para aportar soluciones a:

a) Los problemas organizacionales que implica la direccin de
empresas diversificadas.
b) La toma de decisiones en lo que respecta al reparto de fondos
entre los distintos negocios que componen la empresa
diversificada.
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5.1
Anlisis DAFO

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DAFO es el acrnimo de las palabras Debilidades-Amenazas-FortalezasOportunidades. En anglosajn SWOT (Strenghs-Weaknesses-OportunitiesThreats).

Es un ejercicio introspectivo de diagnstico empresarial. Implica la

realizacin de un anlisis previo de las caractersticas de la organizacin
con el mayor grado de objetividad y sinceridad.

La primera parte del anlisis permite la identificacin de las

caractersticas que hacen fuerte o dbil a la empresa con respecto a sus
competidores ms inmediatos y que la distinguen del resto de empresas
de su entorno local, regional, nacional o internacional.

La segunda parte del anlisis permite detectar oportunidades

(condiciones favorables) que la empresa encuentra en el ambiente
externo y que le brindan una ventaja sobre el resto de empresas. Tambin
permite detectar amenazas que puedan entorpecer el flujo de actividades
necesarias para alcanzar los objetivos planteados en la planificacin.
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Fortalezas: son aquellas capacidades especiales con las que cuenta una
empresa y que le permiten contar con una posicin privilegiada con
respecto a sus competidores: recursos, capacidades y habilidades, etc. Ej.:
Grandes recursos financieros, conocimiento del mercado, excelente
calidad del producto final, experiencia de los recursos humanos,
cualidades del servicio ofertado, etc.

Debilidades: son aquellos factores que colocan a la empresa en una

posicin desfavorable con respecto a sus competidores: recursos de los
que se carece, capacidades no desarrolladas, etc. Ej.: Falta de
capacitacin, situacin financiera deficiente, falta de motivacin de los
recursos humanos, equipamiento obsoleto, etc.

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Oportunidades: Factores que resultan positivos, favorables a descubrir

en el entorno en el que la empresa acta y que permiten la obtencin de
una ventaja o ventajas competitivas. Ej.: competencia dbil, mercado mal
atendido, necesidad del producto que oferta la empresa, fuerte poder
adquisitivo del segmento de mercado al que se dirige la actividad, etc.

Amenazas: Son situaciones provenientes del entorno y que pueden llegar

a suponer, en su grado mximo, la desaparicin de la organizacin. Ej.:
Competencia muy agresiva, aumento del precio de los insumos, cambios
en la legislacin, segmento del mercado contrado, etc.

Los puntos dbiles de la compaa: la convierten en vulnerable

competitivamente? Dificultan la bsqueda de oportunidades? En qu
medida afecta a nuestra estrategia? Pueden corregirse? Cmo?

Los puntos fuertes: permiten modificar la estrategia competitiva? Qu

oportunidades permiten buscar con posibilidades de xito?

Qu amenazas resultan ms preocupantes? Qu movimientos

estratgicos podemos llevar a cabo para contrarrestar defensivamente las
amenazas?

La estrategia actual es la correcta y adecuada? Qu estrategia debe

adoptarse?

Es suficientemente slida la posicin competitiva de la empresa?

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Anlisis Externo

Puntos
Fuertes

Amenazas

Oportunidades

Estrategias
Defensivas

Estrategias
Ofensivas

Estrategias de
Supervivencia

Estrategias de
Reorientacin

Anlisis
Interno
Puntos
Dbiles

Anlisis Dafo. Diagnstico externo e interno

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Anlisis Dafo Corte Ingls.

Anlisis interno.
Debilidades
Sus precios suelen ser ms altos que los de la competencia.
Fortalezas

Amplia variedad de productos.

Gran reconocimiento de marca.
Muy buena calidad de todos los productos.
Muy buen uso de la publicidad.
Excelente atencin al cliente.
Gran cantidad de servicios ofrecidos y de alta calidad.
Personal cualificado.
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Anlisis externo.
Amenazas
Proliferacin de tiendas especializadas (moda, deportes, etc.)
Crisis econmica: el consumidor puede buscar otros comercios que
ofrezcan productos de peor calidad aunque ms econmicos.
Oportunidades

Especializarse y diversificarse creando nuevas empresas para competir de

t a t con los lderes de cada sector (Bricor vs Leroy Merlin).
El hecho de tener una clientela fiel (es una oportunidad en el mercado ya
que da confianza a esta empresa).

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5.2
Matriz posicin competitiva/Atractivo del
sector de Mckinsey

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FORTALEZA DE LA UEN

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Invertir
agresivamente

Invertir
selectivamente

Mantener

Invertir
selectivamente

Mantener

Recolectar/
vender

Recolectar/
vender

Recolectar/
vender

Mantener

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La matriz posicin competitiva/atractivo del sector de Mckinsey

Entre 1965 y 1970 General Electric (GE) observ un aumento en sus

ventas del 40 %. Sin embargo los beneficios no haban crecido al mismo
ritmo e incluso haban experimentado un ligero descenso.

La empresa contaba en ese momento con 10 grupos, 46 divisiones y 190

departamentos globales.

En trminos de rentabilidad la empresa estaba invirtiendo en negocios

que le dejaban un margen cada vez ms estrecho, estaba malgastando
esfuerzos y comprometiendo su relacin con los accionistas de la
empresa.

15

Para dirigir este imperio industrial de manera ms efectiva (saber qu

suceda en la empresa y tomar decisiones adecuadas en referencia al
futuro de la misma) GE lanz una serie de iniciativas junto con el Boston
Consulting Group, McKinsey, & Co, Arthur D. Little, y la Harward Business
School. El resultado fueron tres innovaciones que transformaran la
formulacin de la estrategia corporativa en compaas multi negocio:
Tcnicas de planificacin de cartera: matrices de dos dimensiones para
evaluar el rendimiento de cada unidad de negocio, formular estrategias en
las unidades de negocio, y calcular el balance general del portfolio
corporativo.
La unidad estratgica de negocio: McKinsey recomend a GE la
reorganizacin en UEN. Esta nueva estructura permita la formulacin de
estrategias y costos de manera independiente.
PIMS Database: (Profit Impact of Market Strategy): para valorar la relacin
entre las acciones llevadas a cabo en los negocios y los resultados
obtenidos.
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Elaboracin de la matriz. Factores.

Criterios de anlisis:
a) Anlisis externo: atractivo de la industria.
b) Anlisis interno: posicin competitiva de la empresa.

Los negocios, productos o grupos de productos.

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Informacin que proporciona la matriz

Posicin de la empresa con respecto a la competencia en los negocios que

desarrolla.

Grado de inters de los distintos negocios para la empresa y recursos que

la empresa debe destinar a cada negocio en funcin de ese inters. La
informacin obtenida en la matriz ms que utilizarse como uno factor
definitivo para la definicin de la estrategia empresarial, se debe utilizar
como orientacin para ayudar a la definicin de la estrategia, en
combinacin con otros factores de inters para la empresa.

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La idea base que subyace tras las tcnicas de planificacin de cartera es

representar mediante un sencillo esquema grfico los negocios de la
compaa diversificada y que permite llevar a cabo un anlisis estratgico
en 4 reas:

1.- Asignacin de recursos: Se examina la posicin de una unidad de negocio

con base a atractivo del sector y ventaja competitiva de la empresa:
indican el atractivo del negocio.
2.- Formulacin de la estrategia de la UEN: La posicin actual del negocio con
base a las anteriores variables (AS y VC) permite establecer un enfoque
estratgico con respecto a inversiones y oportunidades para variar la
posicin del negocio.

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3.- Anlisis del equilibrio de cartera: La representacin grfica de los

distintos negocios de la compaa permite buscar un equilibrio entre:

- Los flujos de caja: Si la empresa consigue un equilibrio entre los negocios

que generan fondos y los negocios que los absorben, puede
independizarse de fuentes externas de capital.
- El crecimiento: La empresa puede equilibrar un conjunto de negocios en
diferentes etapas del ciclo de vida, y en consecuencia estabilizar su tasa de
crecimiento .
4.- Establecimiento de objetivos de resultados: para negocios concretos.

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La recomendacin de McKinsey & Co consisti en agrupar todas las

actividades de la compaa en 35 UEN, cada una a cargo de un director de
unidad que reportara al director general de GE. La idea consista en que
estas unidades funcionaran como empresas autnomas, con sus propios
medios de investigacin, produccin, comercializacin, etc., siendo su
director totalmente responsable de los resultados.

Esta nueva organizacin estratgica tena como principales objetivos:

a )Analizar de manera independiente los negocios para ganar en
capacidad estratgica y competitiva.
b) Delimitar responsabilidades.
c) Decidir ms fcilmente en qu partes de la empresa (UEN)
se tena que invertir ms recursos y esfuerzos y en qu partes no
hacerlo.
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FORTALEZA DE LA UEN

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Invertir
agresivamente

Invertir
selectivamente

Mantener

Invertir
selectivamente

Mantener

Recolectar/
vender

Recolectar/
vender

Recolectar/
vender

Mantener

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Atractivo del mercado de la industria. Factores.

- Tamao del mercado

- Precios
- Crecimiento del mercado
- Diversidad del mercado
- Intensidad de la competencia
- Rentabilidad de la industria
- Nivel tecnolgico
- Entorno poltico, social, legislativo, econmico
- Etc.

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Posicin competitiva de la UEN. Factores.

- Participacin en el mercado
- Crecimiento de la participacin en el mercado
- Imagen de marca
- Capacidad productiva
- Costos unitarios
- Calidad del producto o servicio
- Etc.

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Tabla de valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado.

FACTORES
Tamao
Crecimiento
Rentabilidad

PESO
0,25
0,50
0,25
1,00

CALIFICACIN
4,00
5,00
3,00

VALOR
1,00
2,50
0,75
4,25

25

Tabla de valoracin de la posicin competitiva de la UEN.

FACTORES
Canales
Calidad
Imagen
Nivel tecnolgico

PESO
0,20
0,40
0,30
0,10
1,00

CALIFICACIN
4,00
3,00
3,00
4,00

VALOR
0,80
1,20
0,90
0,40
3,30

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Ubicacin de la UEN en la matriz

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSRIA

5,00

FORTALEZA DE LA UEN

4,17
3,34
2,50

1,67
1,08

1,00

1,08

1,67

2,50

3,34

4,17

5,00

1,00

27

28

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Limitaciones del modelo

La seleccin de los factores de cada dimensin, as como su peso y la

calificacin que se da a cada uno, estn basados en procesos de
negociacin entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales
de la empresa. El proceso es bastante subjetivo y la ubicacin de una
UEN/producto en la matriz pude estar basada en criterios o resultados
polticos.

La subjetividad puede enmascarar UEN con resultados mediocres.

En general los anlisis no muestran la sinergia que puede existir entre las
UENs por lo que la toma de decisiones con base a estas herramientas
debera ser prudente.

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5.3
Matriz Boston Consulting Group (BCG)

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Matriz Boston Consulting Group (BCG).

Boston Consulting Group es una consultora que en los aos 70 crea el

modelo de anlisis de la cartera de negocios que se conoce como Anlisis
del Portfolio o Matriz BCG o tambin Matriz de crecimiento-participacin.

Tambin utiliza el atractivo del sector y la posicin competitiva para llevar

a cabo comparaciones de las posiciones estratgicas de los diferentes
negocios de la organizacin.

La diferencia estriba en que esta matriz utiliza una nica variable en cada
eje: el atractivo del sector se mide por la tasa de crecimiento de mercado
y la competitividad por la cuota de mercado relativa (cuota de mercado de
la unidad de negocio en relacin con la del mayor competidor).

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Ciclo de vida del producto

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Fase de introduccin:

Se inicia con el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

A travs del rea de marketing, la empresa se ocupa de llevar a cabo
todas las actividades necesarias para asegurar un plan de cobertura y
penetracin en el mercado.

Fase de crecimiento:

Si el producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introduccin,

ingresara en esta segunda etapa del ciclo de vida del producto.
En esta etapa el producto completa su posicionamiento definitivo, las
ventas empiezan a aumentar y aumenta su posicin en el mercado.

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Fase de madurez

El producto ha alcanzado la mxima participacin posible y pronosticada

de su evolucin en el mercado.
El crecimiento de las ventas se reduce o se detiene.

Fase de declive:

Disminucin de la demanda.
Bajada de larga duracin en las ventas que puede llegar a ser definitiva.

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UEN/productos signo de interrogacin: Suele tratarse de UEN/productos

nuevos que requieren de una gran cantidad de recursos para mantener su
participacin y convertirse en estrellas. Dichos recursos deberan ser
generados por otras UEN/productos. Se utiliza como smbolo el signo de
interrogacin porque pueden alcanzar el xito o terminar en fracaso. Por
este motivo en algunos pases a este tipo de UEN/productos se les
denomina nios problema.
Caractersticas:
- Se trata de UEN/productos con una baja participacin en el mercado,
pero con tasas altas de crecimiento en el mercado.
- Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento.
- Cash flow: negativo.
- Estrategia: anlisis para determinar si el negocio puede convertirse en
estrella o degenerar en perro (esto sucedera si la tasa de crecimiento del
mercado disminuye). Si no llegan a convertirse en productos estrella es
mejor desinvertir u optar por la liquidacin definitiva.
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UEN/productos estrella: Son UEN/productos de gran crecimiento y con

una alta participacin s que proporciona ventajas competitivas.
Representan, por tanto, la esperanza de futuro para la empresa. Estas
UEN/productos requieren una gran atencin, ya que requieren de una
gran financiacin para mantener su alto grado de crecimiento y la
competitividad dentro del mercado/mercados en crecimiento. El cash flow
generado por estas unidades puede ser insuficiente, exigiendo un
transvase de fondos generados por otras unidades. Con el correr del
tiempo su crecimiento se reduce y se convierten en vacas generadoras de
mayores efectivos.
Caractersticas:
- Beneficios: altos y estables, en crecimiento.
- Cash flow: neutro.
- Estrategia: invertir para crecer.
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UEN/productos vaca lechera (cash-cows): Son UEN/productos con una

posicin privilegiada debido a su participacin (productos lderes) en un
mercado en bajo crecimiento o industrias maduras. Bajos costos en
marketing debido a la fidelidad en el tiempo de los clientes.
Estas UEN/productos generan ms efectivo del que pueden reinvertir de
manera rentable en sus propias operaciones, pudiendo servir de apoyo a
otras UEN/productos que requieran de ms recursos. Son pocos los
negocios o productos que llegan a esta posicin despus de superar la
competencia en el cuadrante estrella.
Caractersticas:
- Beneficios: altos y estables.
- Cash flow: alto y estable.
- Estrategia: ordear.

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UEN/productos perro: Son UEN/productos con baja participacin en el

mercado y que operan en industrias con bajas tasas de crecimiento.
Escasa rentabilidad y capacidad para genera fondos. No es conveniente
para una empresa invertir mucho en esta categora de unidades, dado que
no son muy rentables. Suelen eliminarse sacndolas del mercado.
Caractersticas:
- Beneficios: bajos, inestables.
- Cash flow: neutral o negativo.
- Estrategia: desinvertir.

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EMPRESAS
A
B
C
TOTAL

VENTAS
AO (I)
2012
5.500.000
4-000.000
2.500.000
12.000.000

VENTAS
AO(2)
PARTICIPACIN
2013
MERCADO LTIMO AO
6.000.000
46,87%
5.000.000
39,06%
1.800.000
14,06%
12.800.000
100%

41

Clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria):

Ventas ao 2 Ventas ao 1
TC =

* 100
Ventas ao 1

12.800.000 12.000.000
TC =

0.067 *100 = 6,7%

12.000.000

Las ventas para este mercado se habran incrementado un 6,7% para

el 2013.

42

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Clculo de la participacin relativa:

Ventas de la empres a y/o % de participacin en el mercado

CM =
Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor

6.000.000
CM(A) =

= 1,2
5.000.000

43

EMPRESAS
A
B
C
TOTAL

CUOTA DE MERCADO
46,87% / 39.06% = 1.2
39,06% / 46.87 % = 0,83
14,06% / 46.87% = 0.30
100%

Para los creadores de la matriz una participacin es alta cuando es

superior a 1 y baja cuando es inferior.

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46

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47

Estrategias por segmentos de la matriz BCG.

Estrategias del segmento Interrogante: En este segmento el criterio

importante es la participacin relativa del mercado y no tanto la tasa de
crecimiento del mercado. Se dispone de dos alternativas:
a) si no es posible obtener una buena participacin en el mercado, se
debe reducir la participacin o cancelarla, sacando el producto del
mercado o cambindolo por otro.

b) Si es posible ganar ms participacin la empresa ha de invertir mayores

recursos para conseguir una participacin relativa ms alta. La estrategia
sera mostrar una gran ventaja diferencial impactando al mercado y
obteniendo el apoyo de los clientes.

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Estrategias del segmento estrella: Se requiere mucho efectivo para

mantener la competitividad dentro de los mercados en crecimiento, por
tanto la estrategia de marketing a seguir es muy agresiva para mantener u
obtener mayor participacin: alta promocin, publicidad, para ofrecer un
valor aadido extra al producto o servicio.

Estrategias del segmento vaca: Intentar defender la participacin de

liderazgo en el mercado. Estrategias de marketing orientadas a reforzar la
lealtad de los clientes: regalos, descuentos, puntos, etc. Es necesario un
gasto de efectivo.

Estrategias del segmento perro: Maximizar las ganancias reduciendo al

mnimo los gastos y obteniendo una mayor participacin en el mercado al
promover una ventaja diferencial. Puede emplearse cualquier estrategia
de marketing o de produccin que se logre subir la participacin en el
mercado por encima de 0,5 y lo ms prximo a 1 o ms que 1 para ser
vaca.
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Matriz con tasa de crecimiento negativo de Gelb.

Estrella

Interrogante

Vacas

Perros

A
-%

B
Bucket

Under-dogs

50

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Esta matriz surge con el objeto de llevar a cabo un anlisis de UE que

operan en mercados con tasas de crecimiento negativo. Gelb aade dos
nuevas reas de posicionamiento estratgico a las cuatro planteadas por:
el BCG.

Las UE situadas en la zona A (Bucket) son lderes en mercados con tasas

de crecimiento negativas.
Estrategia:
- Si la situacin de mercado es coyuntural: mantener la posicin.
- Si la etapa de declive del mercado es definida: cosechar o retirarse.

Las UE situadas en la zona B son consideras como el resultado de una

mala gestin.
Estrategia: retirada.

51

***

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