Administracin del talento humano:

La administracin de las personas ha llevado a que

las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y
ha aportado el capital intelectual que representa,
ms que cualquier otra cosa.
La importancia del factor humano en plena era de la
informacin.
En la ltima dcada se ha transformado o se est
intentando transformar el concepto clsico de
Administracin
de
Personal
con
la
carga
administrativa y burocrtica que el concepto
implica, en algo moderno y eficaz que suele
denominarse Administracin o Gestin de Recursos
Humanos (Chiavenato, 2008; Cuesta, 1996).
Departamento de recursos humanos: Un departamento
de recursos humanos tiene como objetivo ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.
Al mismo tiempo enfrenta numerosos desafos, que se
derivan de las demandas y necesidades de los
empleados, de la organizacin y del contexto social.
Desafo de los gerentes de los recursos humanos: El
principal desafo de los administradores de recursos humanos
es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que
formamos parte hacindolas ms eficientes y eficaces.
MEJORES
ORGANIZACIONES
(Eficiencia
y
eficacia
Principal desafo): desafo de las organizaciones:
Cambios, Democrticos, Desempleo, Competitividad, Global,
Industrializacin, Responsabilidad, Social, Retos del futuro,
Contaminacin, Ambiental, Inflacin, Produccin, Agrcola,
Fuerza laboral, Educacin, Capacitacin
Cmo mejoran las organizaciones? Lo hacen mediante el
uso ms eficaz y eficiente de sus recursos. Un uso ms eficaz
significa lograr la produccin de los bienes o servicios
adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad.

 Un uso ms eficiente, implica que una organizacin debe

utilizar la cantidad mnima de recursos necesaria para la
produccin de sus bienes y servicios.
Estos dos factores conducirn a mejores niveles de
productividad.
La productividad es la relacin que existe entre los insumos
de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los
bienes que lleva al mercado.
Cul es el objetico de los recursos humanos?: El objetivo
de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento
del desempeo de las aportaciones del personal a la
organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable.
Cules son las competencias empresariales? Desde un
punto de vista empresarial:
VISIN: tiene que ver con las voluntades y los valores, (LO
QUE QUIERE SER)
RECURSOS: son los Activos tangibles e intangibles, (LO QUE
ES Y LO QUE HACE)
CAPACIDADES: son sus Cualidades, Habilidades y Destrezas
de cada empresa (LO QUE ES CAPAZ DE SER Y HACER)
Para lograr una VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE y
APRENDIZAJE de cada sujeto para lograr sus (Competencias
Dinmicas) se debe trabajar en:
Competencias personales: son los Comportamientos
observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta
Concepto: es el conjunto de capacidades de la persona,
conocidas o no y utilizadas o no.
Componentes: son sus:
Aptitudes o conocimientos lo que sabe hacer.
Oficio o habilidades: que puede hacer.
Actitudes o comportamientos: lo que quiere hacer.
Competencias personales:
Su visin: (lo que quiere ser) actitudes de las personas.
Recursos: (lo que es y hace) conocimientos de las personas.

Capacidades: (lo que es capaz de ser y hacer) habilidades,

destrezas y talento de las personas
Caracterstica subyacente en una persona, que est
causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un
Las Competencias Personales: tiene que ver con la
personalidad, actitudes y valores, conocimientos,
capacidades y motivos, Caracterstica subyacente en una
persona, que est causalmente relacionada con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo y en una organizacin
concreta (Boyatzis, 1982).
Cules son capacidades esenciales y nucleares?
Que su valor sea conveniente y percibido por los clientes.
Que permita a la empresa diferenciarse de sus
competidores.
Que sean extensibles y aplicables a varias mineas de
productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Comportamientos asociados:
Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.
Calcular rpidamente la relacin coste/beneficio.
Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer
las cosas.
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y
situaciones.

Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de

realizar una tarea.
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se
reduzcan los costes y/o se aumenten
los ingresos.
Planificar su tiempo de manera eficaz.
Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del
tiempo.
Enfoque de competencias:
Es la forma en que los profesionales de RR.HH. pueden
centrarse en el trabajo estratgico de la empresa y
concentrarse en aquellos programas de RR.HH. que
aporten valor a la organizacin.
Las competencias:

Se refieren a caractersticas personales

Se reflejan en comportamientos fcilmente identificables
Pueden ser medidas
Son, en su mayor parte adquiridas y, por tanto, pueden
desarrollarse.
Gestin de recursos humanos por competencias:
reclutamiento y seleccin en base a competencias
formacin y desarrollo en base a competencias
evaluacin del desempeo en base a competencias
remuneracin en base a competencias
1) Procesos de Reclutamiento y Seleccin:
Tradicional: Encontrar a la persona ms adecuada en base a
resultados pasados y coeficiente intelectual, valorando
principalmente aspectos tcnicos o profesionales.
Moderna: Bsqueda de personas con capacidad de aprender,
teniendo en cuenta experiencias vividas y coeficiente
emocional (valora facetas personales necesarias para hacer
bien el trabajo).
1.1
Procesos de Integracin
Direccin Tradicional: Alcanzar en el menor tiempo posible el
rendimiento mximo del recin incorporado mostrndole
herramientas, mtodos y compaeros de trabajo.
Direccin Moderna: Orientacin eficaz acerca de dnde
encontrar los conocimientos ya existentes en la organizacin,
cmo acceder y hacer uso del mismo fcil y rpidamente.
Formacin y desarrollo en base a competencias:
2) Procesos de Formacin
Direccin Tradicional: Programacin y aplicacin de cursos
de especializacin o reciclaje no siempre relacionados
directamente con las tareas desempeadas.
Direccin Moderna: Diseo de actividades formativas tiles e
interesantes para el individuo y su trabajo. Capacitacin para la
creatividad y la aportacin de ideas nuevas.
2.1 Procesos Planificacin y Gestin de Carreras

Tradicional: Definicin de trayectorias profesionales rgidas en

sentido vertical (promociones y sucesiones) que premian,
bsicamente, la antigedad en la empresa.
Moderna: Diseo de planes de carrera laterales u horizontales
flexibles que fomentan el crecimiento profesional y personal de
los individuos. La promocin se asocia a la capacidad de
aprendizaje del individuo.

3)
Evaluacin del desempeo en base a las
competencias:
3.1 Procesos de Evaluacin del desempeo
Direccin Tradicional: Medicin de los resultados del trabajo
sin tener en cuenta los aspectos que rodean la ejecucin del
mismo, ya sean ajenos o personales del evaluado. El trabajador
la concibe como un detector de culpables
Direccin Moderna: Identificacin de las reas en las que se
debe mejorar, as como de lo que se debe mantener e incluso
potenciar, porque se est haciendo bien. Es necesario tambin
el
establecimiento
de
un
adecuado
circuito
de
retroalimentacin que comunique a los interesados el resultado
de las evaluaciones y la posibilidad de discutir o aclarar algunos
aspectos con los evaluadores.
Dificultades del enfoque de competencias:
esfuerzo inicial importante: tanto en tiempo como en
recursos econmicos y materiales.
resistencia de los empleados al cambio
falta de compromiso y apoyo por parte de la direccin
negociaciones con sindicatos y representantes de los
trabajadores
deficiente comunicacin en sentido ascendente
Recomendaciones para el enfoque de competencias:
asegurar la conexin con la estrategia
comunicar a todos con claridad los objetivos perseguidos
involucrar a directivos y empleados: en el diseo,
implantacin y control.

 comenzar con acciones sencillas: asegurando un arranque

rpido y seguro.
favorecer cultura de aprendizaje y liderazgo participativo:
facilitando las actividades orientadas a la adquisicin y
desarrollo de competencias.
actualizar con frecuencia los perfiles profesionales teniendo
en cuenta los cambios dentro y fuera.
disear y aplicar de manera peridica indicadores que
permitan evaluar el impacto.
Normas bsicas para la gestin por competencias:
seleccionar las competencias adecuadas.
utilizar el tipo adecuado de competencias.
definir las competencias de cada puesto en funcin de los
objetivos o misin que debe cumplir.
emplear un nivel de descripcin adecuado.
Enfoque de sistemas
Cuando las actividades estn inter-relacionadas forman un
sistema.
Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que
interactan, por que poseen respectivamente lmites claros
y precisos.
Los desafos que enfrenta el departamento de personal
afectan la seleccin de empleados.
El subsistema de seleccin influye en los subsistemas de
desarrollo y evaluacin. Todo esto se ve influenciado
tambin por el entorno.
Cuando se considera la administracin de personal desde
el punto de vista de un sistema, las relaciones entre las
actividades de personal se identifican con gran precisin.
Los subsistemas de personal influyen recprocamente y es
preciso estar consciente de esta interdependencia.
La manera ms efectiva para identificar las complicaciones
que surjan es mediante el uso de los conceptos de
sistemas.
Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades
de la administracin de personal en trminos de una

transformacin: la recepcin de insumos y su cambio a

determinados productos.
Una vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los
resultados para cerciorarse de que sean correctos.
Planeacin del talento humano:
La planeacin del talento humano es una tcnica para
determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin.
La planificacin del talento humano consiste en recopilar y usar
informacin para apoyar las decisiones acerca de invertir
recursos en las actividades de recursos humanos.

Planeacin segn tipo de empresa:

Pequea empresa
Las necesidades de personal son establecidas por el dueo o
administrador, generalmente para el corto plazo.
Mediana y Grande empresa
Identificacin de necesidades a corto y largo plazo. Las
medianas y grandes empresas tienen la facilidad de utilizar la
computadora para estas labores. Hay conciencia de que la
planeacin en gran escala es costosa. De all la importancia de
incorporar a las organizaciones modernas, equipos de cmputo
ms eficientes y ms baratos.

Por qu los recursos humanos se consideran

estratgicos al inicio de este milenio?
Un nuevo enfoque se ha propuesto en los ltimos aos: los
recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios
de aqu al futuro.
Pasos mnimos a seguir:
1. Cul es el foco de mi negocio?
2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir
con los objetivos del negocio?
3. Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos
para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las
capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
a) Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee
diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc.
b)Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino
de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas
geogrficas (diferente mercado laboral).
Ventajas de la planeacin del talento humano:
a) Mejora la utilizacin de los recursos humanos.

b)Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de

personal con los objetivos globales de la organizacin.
c) La empresa economiza en las contrataciones.
d)Expande la base de datos de personal, para apoyar a otros
campos.
e) Coadyuva a la coordinacin de varios programas, como la
obtencin de mejores niveles de productividad mediante la
aportacin de personal ms capacitado.
Cundo planear?: Cada vez que la empresa realice su plan
anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos
humanos, y en los momentos especiales de la compaa que
pueden o no coincidir con el plan anual.
Puede ser:
Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio.
Como resultado de un anlisis estratgico del negocio.
Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir
una sucursal o fbrica,
Frente a una fusin o compra.
Ejemplo:
a) Reducir en un 5% el tamao de nuestra fuerza de trabajo
en un perodo de seis meses.
b)Llevar a cabo una reduccin de 5.000 empleados en los
puestos de trabajo y reasignar por lo menos a un total de
4.000 en puestos de ventas o comercializacin en un lapso
de dos aos.
c) Mantener en su nivel actual los costos laborales de este
ao, sin tener en cuenta si se modifica o no el nmero de
personas en la nmina.
d)El planeamiento de la nmina debe ser numrico y
cualitativo.
e) Numrico: dar altas y bajas en la nmina.
f) Cualitativo:
necesidades
de
entrenamiento
y
capacitacin.
Cmo medir al personal?
Para conocer la nmina se deben actualizar los datos
hard de una persona, es decir los datos formales que se
pueden relevar a travs de un formulario: edad, domicilio,
estudios formales, conocimientos especficos.

 Lo ms difcil de evaluar son las competencias o

capacidades soft, tales como el trabajo en equipo o la
capacidad de liderazgo.
Estos datos sobre una persona tienen que estar en relacin
con el perfil requerido para esa posicin.
Modelos de planificacin de recursos humanos:
La planificacin estratgica de recursos humanos ya no se
restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las
operaciones de la organizacin.
Debe considerar las competencias disponibles y con las
necesarias para el xito de la organizacin, los talentos, la
definicin de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la
creacin de un clima y una cultura corporativa favorable para
alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada,
el estilo de administracin, las recompensas y los incentivos
para alcanzar los objetivos.
Modelo operativo de planificacin de recursos humanos:
1. Modelo con base en la obtencin estimada del
producto o servicio.- Parte de que el personal necesario
es una variable que depende de la produccin estimada del
producto (si es una industria), o del servicio (si es una
organizacin no industrial).
La relacin entre las dos variables nmero de empleados y
produccin de producto/servicio depende de la influencia
de variaciones en la productividad, la tecnologa, la
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin.
Este modelo utiliza datos histricos en sus proyecciones.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos.Lo utilizan empresas de gran tamao, el modelo consiste:
a) Escoger un factor estratgico (como el nivel de ventas,
el volumen de produccin, el plan de expansin),
cuyas variaciones afectan proporcionalmente al
personal que se necesitar.
b)Establecer los niveles histricos (pasado) y futuro para
cada factor estratgico.

c) Determinar los niveles histricos de la fuerza de

trabajo para cada unidad.
d)Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo
para cada unidad, por medio de la correlacin con la
proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del
factor estratgico correspondiente.
3. Modelo de sustitucin de los puestos clave.- Se trata
de una representacin visual de quien sustituir a quien
ante la eventualidad.
Para montar el sistema se requiere de un organigrama con
informacin provista por el sistema de informacin
administrativa.
Rotacin del personal: Es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de
entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir.
Esto significa que siempre pierden energa y recursos y que se
deben alimentar de mas energa y recursos para garantizar su
equilibrio.
La rotacin es entrada y salida de personas a la organizacin.
Existen dos tipos de separacin:
La separacin por iniciativa del empleado (renuncia).
Separacin por iniciativa de la organizacin (despido).
Factores que intervienen en la planificacin de recursos
humanos:
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo registra variaciones con el transcurso del
tiempo.
Las organizaciones viven profundos procesos de cambios que
afectan a las personas que trabajan con ellas.
1. Entre los aspectos que se consideran de enorme
relevancia aparecen dos directrices:
a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio
de la empresa.
b) Administrar por competencias. Es otro esfuerzo para el cual
las organizaciones estn menos adaptadas, no obstante que se
considera de mediana complejidad.
2. Entre los aspectos ms importantes estn:

a) El compromiso de las personas con los objetivos de la

organizacin.
b)La administracin del conocimiento, poco aplicada y
considerada sumamente compleja. Pocos profesionales
saben exactamente cul es el papel de la ARH ante el
desafo de su implantacin.
c) La creatividad y la innovacin continas en el trabajo.
d)El modelo de administracin mltiple, que implica distintos
vnculos de trabajo (personal de base, personal temporal,
personal subcontratado).
e) El autodesarrollo de las personas.
Objetivos sociales:
La contribucin de la administracin de recursos humanos
a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente
responsables.
Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin con
la sociedad cuando permiten prcticas discriminatorias
basadas en sexo, religin, raza, etc. no slo faltan
gravemente a su compromiso tico, sino que generan
tambin tendencias que repercuten en su contra en forma
inevitable.
Objetivos corporativos:
El administrador de recursos humanos debe reconocer que
su actividad no es un fin en s mismo, es solamente un
instrumento para que la organizacin logre sus metas
fundamentales.
El departamento de recursos humanos existe para servir a
la organizacin.
Objetivos funcionales:
Mantener la contribucin de los recursos humanos en un
nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro
de los objetivos fundamentales de la administracin de
recursos humanos.
Cuando las necesidades de la organizacin se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en
los casos en que se contrata a un nmero excesivo de
personas), se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales:

 La administracin de recursos humanos es un poderoso

medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y
coincidan con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
motivar
es
necesario
satisfacer
las
necesidades
individuales de sus integrantes.
De otra manera es posible que la organizacin empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y
satisfaccin.
Actividades en recursos humanos:
Son las acciones que se emprenden para proporcionar y
mantener una fuerza laboral adecuada a la organizacin.
Cada departamento de personal lleva a cabo funciones
muy especficas, no forzosamente desempea todas las
tareas que se describen a continuacin.
Los departamentos pequeos generalmente no disponen
de un gran presupuesto, desempean funciones mnimas.
Por el contrario los departamentos de mayores
dimensiones abarcan toda la gama de la administracin de
recursos humanos.

Planeacin:

 Cuando la organizacin crece, es necesario poner en accin

una tcnica que permita prever las necesidades futuras de
personal. Esa accin se llama planeacin de recursos
humanos. Sabiendo las necesidades se hace el
reclutamiento. Del grupo de solicitantes se estudia para
proceder a la seleccin.
Desarrollo:
Ocurre que el nuevo empleado desconocer aspectos y
funciones bsicas del puesto y la organizacin, es por esto
que se requiere de la induccin y el adiestramiento al
puesto.
Tambin las necesidades de personal de la compaa
pueden satisfacerse desarrollando a los empleados
actuales. Mediante el desarrollo se ensean nuevas
actividades y conocimientos al personal.
Evaluacin:
Con el fin de conocer el desempeo de cada persona se
procede a su evaluacin. La evaluacin indica no
solamente la contribucin y confiabilidad de las actividades
de recursos humanos.
Probablemente un desempeo deficiente generalizado en
toda la organizacin indica que es necesario hacer cambios
en el departamento de personal
Compensaciones:
La aportacin que efectan los empleados produce una
compensacin.
Esta compensacin asume la forma de sueldos y salarios,
prestaciones legales (seguro social) y prestaciones extra
legales que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo,
un perodo de vacaciones mas largo que el dispuesto por
las leyes)
Control:
Aun en las situaciones en que las actividades de recursos
humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, el
departamento de personal aplica controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo

citar
el
control
presupuestal
como
un
mtodo
generalmente utilizado.
Otra forma de ejercer control podra ser, por ejemplo, llevar
a cabo una evaluacin del grado de eficacia que logra cada
actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Elementos de recursos humanos:
OBJETIVOS SOCIALES
1. Cumplimiento de las leyes
2. Servicios que presta la organizacin
3. Relaciones obrero-patronales.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
1. Planeacin de los recursos humanos
2. Relaciones industriales
3. Seleccin de personal
4. Capacitacin y desarrollo
5. Evaluacin
6. Ubicacin
7. Valuacin
OBJETIVOS FUNCIONALES
1. Valuacin inicial
2. Ubicacin
3. Evaluacin del desempeo
OBJETIVOS PERSONALES
1. Capacitacin y desarrollo
2. Evaluacin
3. Ubicacin
4. Compensacin
5. Valuacin
Enfoque de sistemas en la administracin de recursos
humanos:
La administracin de personal constituye un sistema de
muchas actividades interdependientes.
Prcticamente toda la actividad influye en otra u otras ms.

 Una decisin inadecuada puede conducir a problemas

mltiples en todo el mbito de la administracin de
personal y de la organizacin.
Qu practicas incluye la gestin de talento humano?
1. Anlisis de descripcin de cargos
2. Diseo de cargos
3. Reclutamiento y seleccin de personal
4. Contratacin de candidatos
5. Orientacin e integracin de nuevo personal
6. Evaluacin del desempeo
7. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
8. Comunicacin con los empleados
9. Relacin con los empleados y relacin con los sindicatos
10.
Capacitacin y desarrollo de personal
11.
Incentivos salariales y beneficios sociales
12.
Administracin de sueldos y salarios
Proceso de admisin:
Incorporar nuevas personas a la empresa.
Ubicar a la persona idnea para el puesto en el tiempo
Prescrito y a costo razonable.
Etapas:
Reclutamiento: atraer a la organizacin candidatos
potenciales que ms se aproximen a nuestras necesidades,
para la cobertura de puestos, Convocatoria.
Seleccin: identificar y elegir personas dentro de un grupo de
candidatos, que renen los perfiles esperados, mediante
tcnicas de seleccin que incrementen posibilidades de xito.
Induccin: integrar al nuevo empleado proporcionndole
informacin sobre polticas, organizacin, procesos y funciones,
mediante intranet, entrevistas y/o capacitacin.
Idneo, sobre califica, potencial:
Escoger al ms idneo significa seleccionar a aqul cuyo
perfil, mejor se ajusta a las exigencias del puesto, a las
caractersticas del grupo de trabajo y a la organizacin.
Sobre calificado supera ampliamente los requisitos
exigidos en el perfil. La empresa no puede cubrir sus
expectativas.

 Potencial tiene aptitudes para aprender, para introducir

mejoras o para asumir nuevas responsabilidades, es decir
la capacidad de mejorar en el tiempo.
Secuencia estndar en la incorporacin de personal
requisitos
reclutamiento
data biogrfica
entrevista. preliminar
evaluaciones (ps-m conocimientos)
antecedentes
entrevista final
decisin
contratacin
induccin
Conclusin: no existe una secuencia nica en el proceso de
seleccin y debe adaptarse dependiendo de diferentes factores.
Naturaleza e importancia
Cantidad de candidatos
Urgencia
Costos.
Errores comunes en el proceso de seleccin:
Muchas organizaciones juzgan slo por certificaciones y No
evalan competencias. Seleccionan slo en base a
cantidad
de
certificaciones, universidades
de
procedencia, nmero de ttulos y grados obtenidos, entre
otros, asumiendo que con ello, deben poseer las
competencias tcnicas y de gestin necesarias para
desarrollar una adecuada funcin.
Inadecuado Anlisis Perfil Puesto. Atribuimos cualquier
requisito sin el menor Anlisis de lo que requiere el
Puesto. Al no realizar una validacin del puesto, se
desconocen las funciones y las competencias que se
requieren para desempearse con xito.
Aplicacin de cualquier instrumento, y muchos de ellos
predecibles, sin discriminar que requiero evaluar y si el
instrumento seleccionado evaluar las competencias que

espero. Para todos los puestos aplicamos los mismos

instrumentos. No olvidemos que algunos Test psicolgicos
de alta confiabilidad en el rea clnica, tienden a ser
distorsionados por el postulante en el proceso de seleccin.
Realizar un inadecuado y ineficiente proceso de
seleccin de personal se expresara con:
Baja productividad.
Alta rotacin de personal.
Inversin en tiempo y dinero en su entrenamiento laboral o
en iniciar un nuevo proceso de seleccin, lo que generar
costos adicionales para la empresa.
Baja posibilidad de contar con el personal que puedan ser
promovidos dentro de la empresa.
Una psima imagen con el cliente externo.
Cuestiones previas
1. Por qu entrevistamos?
2. Qu habilidades ha de tener un entrevistador?
Por qu entrevistamos?
Para asignar correctamente
Entablar buenas relaciones
Evaluar habilidades
Mayores posibilidades de fidelizacin
Comprobar si el cv contiene falsedades
Genera confianza
Buen mtodo para dirigir
Abordar los medios
Confirmar habilidades y capacidades
Qu habilidades ha de tener un buen entrevistador?
Escuchar
Buena gestin del tiempo
Enfoque en los detalles
Claridad del lenguaje
Hacer preguntas abiertas
Buen lenguaje corporal y contacto ocular
Asegurar confidencialidad
Definicin de entrevista:

 Encuentro entre persona car a car, especialmente para

conversar de manera formal.
La conversacin/relacin interpersonal entre dos sujetos,
con unos objetivos determinados, en la que se solicite
ayuda y otro le ofrece, lo que configura una deferencia de
roles, estos roles marcan una relacin asimtrica, ya que
uno es experto y el otro necesita ayuda.
Finalidad de la entrevista:
Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante
Proporcionar al candidato a informacin a un puesto a
cubrir
Suscitar un sentimiento positivo en el candidato hacia su
posible futura empresa
Predecir el futuro xito del candidato en la empresa.
Actitudes del entrevistador:
Sociales: influir sobre los dems
Comunicativas: verbales y escritas
Anlisis o interpretativas: dar sentido a la informacin
Capacidad de toma de decisiones: evitar estereotipos,
negatividad, primeras impresiones, apariencia.
Ventajas de la seleccin por competencias:
Identifica quien se adapta mejor al puesto
Evita sesgos, ms objetivos.
Buena relacin coste/eficacia, ms xitos en la seleccin.
Orientada a comportamientos concretos.
Va ms all de los valores del candidato, ms espontaneo.
Clasificacin segn contenido:
Tcnicas duras:
Administracin
Contabilidad
Informtica
Marketing
Idiomas
Se adquieren
Estudios profesionales

 Experiencia laboral
especializaciones
Personales/blandas:
pro actividad.
orientacin al cliente.
habilidades de comunicacin.
y trabajo en equipo.
liderazgo.
Se adquiere en casa, es los primeros grupos
socializadores.
Estas habilidades humanas, facilitan el
desarrollo de las funciones y el logro de
metas.
Clasificacin (segn dominio humano)
o Competencias personales: capacidad de manejo a
nosotros mismos y asumir responsabilidad sobre nuestra
vida. Dominio de s mismo.
o Competencias
interpersonales:
capacidad
para
relacionarnos adecuadamente con los otros. Capacidad de
establecer relaciones sanas, cooperativas y productivas,
con los dems.
o Competencias directivas: capacidad para dirigir a otros
y lograr resultados organizacionales. Capacidad para
gestionar con xito acciones y recursos tanto tcnicos
como personales.
Clasificacin (segn lo requerido a nivel organizacional):
Genricas: cruzan a toda la organizacin. Son exigidos a todos
los trabajadores independientes del puesto y nivel que ocurre.
(tica todos)
Especficas: propias de un determinado puesto. (Persuasin
vendedores)
Relacin con las competencias: las reglas de trabajo estn
cambiando, ahora se nos gusga segn normas nuevas; ya no
importa solo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino
como nos manejamos nos nosotros mismos y con los dems.
Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser

contratado y quien no a quien se retiene y a quien se deja ir, a

quien se asciende y a quien pasa por alto.
Caractersticas de las Competencias:
o Observables a travs de una lista de comportamientos.
o Transferibles a las situaciones planteadas en la evaluacin.
o Efectivas, otorgan un resultado exitoso.
o Adquiridas o aprendidas.
Entrevista de incidentes crticos:
Es una estrategia de exploracin, y no una secuencia de
preguntas. Busca obtener las experiencias del entrevistado tal y
como l las ve, en acciones y pensamientos del pasado.
PASADO
Entrevista situacional hipottica:
Es una estrategia de exploracin, que plantea una situacin
hipottica para obtener posibles respuestas conductuales.
Tiende a ser criticada, porque influye mucho la imaginacin en
las respuestas. FUTURO
Errores que se
Producen en la Entrevista de
Seleccin
Efecto del Halo: una caracterstica positiva condiciona
nuestra evaluacin
Efecto generosidad: Tendencia a llevar la entrevista con
demasiada suavidad
Efecto de contraste: comparacin
con
can- didatos
anteriores
Concepto del puesto: El concepto de puesto resurge por la
divisin del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo
burocrtico.
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un
trabajo determinado. Cuando las personas ingresan a la
organizacin y a lo largo de su trayectoria profesional, siempre
ocuparn un puesto.
El puesto se compone de todas las actividades que desempea
una persona, que se engloban en un todo unificado y que
aparece en cierta posicin formal en el organigrama de la
compaa.

Identificacin del puesto: En la identificacin del puesto de

trabajo se procede a determinar los atributos del nuevo puesto
de trabajo, como pueden ser nombre del puesto diseado y/o
escrito, perfil del ocupante del puesto, de quien depende
jerrquicamente el nuevo puesto de trabajo y por ltimo fecha
de diseo y de descripcin.
Diseo de puesto: El diseo de puesto especifica el contenido
de cada posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones con
los dems.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para
que lo desempee bien.
Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel
jerrquico y el rea de actuacin.
Exige que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones
interpersonales, la informacin, los sistemas y la tecnologa con
diferentes grados de intensidad.
Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1)El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe
desempear.
2)La manera en que las tareas se deben desempear (cuales
son los mtodos y los proceso de trabajo).
3)Con quien se debe reportar el ocupante del puesto
(responsabilidad) es decir, quien es su superior inmediato.
4)A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto
(autoridad), es decir, quienes son sus subordinados o las
personas que dependen de l para trabajar.
Descripcin y anlisis de los puestos: Concepto de
descripcin de los puestos
o Describir un puesto significa relacionar lo que hace el
ocupante, como lo hace, en qu condiciones y por qu.
o Es un retrato simplificado del contenido y de las principales
responsabilidades del puesto.
o Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su
ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y
capacidades para que pueda desempear correctamente el
puesto.

o El anlisis se hace a partir de la descripcin del puesto.

Mtodos para reunir datos sobre los puestos:
Mtodo de entrevista
La entrevista es el mtodo ms utilizado para reunir datos de
los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades.
1. Usted que puesto tiene?
2. Qu hace en l?
3. Cundo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
4. Cmo lo hace? Qu mtodos y procesos emplea?
5. Por qu lo hace? Cules son los objetivos y los resultados
de su trabajo?
6. Cules
son
sus
principales
obligaciones
y
responsabilidades?
7. En qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las
exigencias de salud y de seguridad?
Mtodo del cuestionario
Se puede reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que
se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor.
En la prctica el cuestionario sigue la misma ruta que la
entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del
puesto, su supervisor o los dos en conjunto.
Se puede obtener rpidamente de un gran nmero de
trabajadores. Su costo es bajo.
Mtodo de observacin
La observacin directa lo que hace el ocupante del puesto es
otro mtodo para reunir informacin.
Este mtodo se aplica para trabajos simples, rutinarios y
repetitivos, como obreros, operarios de mquinas, oficinistas,
etc.
Es comn que se utilice un cuestionario que el observador
deber llenar para asegurar que cubre toda la informacin
necesaria.
Informes sucesivos

Cada ocupante de un puesto anotar diariamente todo lo que

hace, hasta que considere haber registrado la totalidad de
funciones. Demanda tiempo, compromiso, veracidad y nivel de
comprensin y redaccin de quien lo realiza.
Informacin bsica a recopilar:
1. informacin general del puesto. Nombre del puesto,
rea, cdigo, lnea de autoridad (a quien reporta), lnea de
coordinacin, lnea de mando (a quien supervisa).
2. misin del puesto. Para que existe el puesto.
Finalidad.
3. funciones principales. Actividades generales que
realiza para lograr la misin. Informar los resultados de los
diferentes periodos contables. Negociar con los bancos
tasas de inters, beneficios de los productos ofrecidos.
Cada funcin puede contener una, dos o ms actividades.
4. Indicadores de desempeo. Qu resultados se
deben lograr y como evaluarlos? Indicadores: Son nmeros,
porcentajes o razones que nos permitirn evaluar
resultados. Ejemplo: Nmero de ventas, frecuencia de
demostraciones, porcentaje de satisfaccin laboral.
Nmero de atenciones, operaciones. # De trabajadores con
alto desempeo/ total de trabajadores evaluados. Nivel de
satisfaccin de los participantes en la capacitacin.
5. competencias especficas al puesto. Tcnicas y de
gestin con indicacin del nivel esperado.
6. otros requisitos del perfil. Que no son competencias.
Edad, sexo, lugar de residencia, disponibilidad para viajar,
demanda de salud fsica especfica al puesto.
7. recursos a utilizar en el puesto. (Informacin,
equipos de oficina).
8. condiciones de trabajo. (Horario, sueldo, trabajo de
campo, oficina.
Admisin: convocaremos candidatos potenciales, y elegiremos
al que mejor se ajuste al perfil.

Desarrollo: disearemos los programas de cap. en base a la

evaluacin de brechas existentes entre lo que el puesto exige y
los niveles obtenidos por las personas.
Compensacin: me ayudar en la asignacin del rango
remunerativo
(segn
nivel
de
responsabilidad)
mantenimiento: con delimitacin clara de funciones,
contribuir a un favorable clima laboral, pues no existir
interferencia de funciones.
Evaluacin: nos facilitar la identificacin de indicadores de
desempeo sobresaliente o deficiente, y por ejemplo de
personal potencial, que puede ascender.
Qu implica desarrollar a personas? Es brindar a las
personas la formacin bsica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus
hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en
lo
que hacen. (Desarrollar
es enriquecer
a las
personas)
El aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado
por factores internos y externos. Segn Cole:
Internos: Su inteligencia, su temperamento, su salud y
experiencia personal.
Externos: Se relaciona con el medio donde se desarrolla la
actividad de aprendizaje: la habilidad de instructor, los mtodos
de enseanza, la ayuda recibida, el grado de dificultad
planteada, la comunicacin entre el instructor y el participante
sobre los resultados, y finalmente, el ambiente fsico,
comodidad, luz, ausencia de ruidos, etc.
Enfoque en la administracin del desarrollo:
Tradicional: Slo cuando surge problemas o necesidades,
Visin a corto
plazo, Se entrena
aleatoriamente, No se
consulta a las personas. Se impone
Moderno: Se entrena cmo parte de una cultura (planifica),
Visin a largo plazo, Se entrena a todos, Se consulta. Se
busca opinin. Consenso

1. razn estratgica: Si UD. no entrena y desarrolla a sus

trabajadores, su personal no ser competitivo, y tampoco
su empresa. (Razn estratgica)
2. razn tica: La empresa debe velar
tambin por el
desarrollo de sus trabajadores. (Razn tica).
3. razn costos: Personas que no estn satisfechas, pueden
emigrar
de su empresa con todo su
aprendizaje
organizacional. (Razn de costo)
4. razn de mantenimiento: Esto no contribuye a la
satisfaccin, identificacin, ni
lealtad del trabajador.
(Razn de mantenimiento)
Las cuatro clases de cambio
Transmisin de Informacin
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de Actitudes
Desarrollo de conceptos
Qu entendemos por entrenamiento? Entrenar a una
persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridas para el puesto, adaptndolo
a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento: Si
bien capacitacin y entrenamiento pueden ser utilizados como
sinnimos, no lo son.
Capacitacin: Se entiende por capacitacin al desarrollo de
actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un
curso, con fechas y horarios conocidos y objetivamente
predeterminados. Por tanto, debe ser una transmisin de
conocimientos y habilidades:
Organizada
Planificada
Evaluable.

Entrenamiento: Es un proceso de aprendizaje en el que se

adquieren habilidades y conocimientos necesarios para
alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con la visin y
la misin de la empresa, sus objetivos de negocios y los
requerimientos de la posicin que se desempea o a
desempear.
Implica:
Transmisin de informacin
Desarrollo de habilidades
Desarrollo o modificacin de actitudes
Desarrollo de conceptos.
Proceso de entrenamiento: Es un proceso cclico y continuo
compuesto de 4 etapas:
Diagnostico
Inventario de necesidades
Pasadas, Presentes, Futuras
Diseo
Elaboracin de Programas de entrenamiento.
Implementacin
Aplicacin y conduccin n del programa
Evaluacin
Verificacin delos resultados del entrenamiento
Diagnstico de necesidades: Es la etapa mediante la cual se
detectan desviaciones entre el debe ser o NIVEL ESPERADO
(situacin ideal), y el ser o NIVEL LOGRADO (situacin real)
del desempeo de los trabajadores.
Diseo de la capacitacin: En cada accin formativa se
deber incluir, siempre el objetivo y/o la competencia a lograr,
y la forma en que esto se lograr. Debe considerar lo siguiente:
Ttulo
Objetivo de la capacitacin
Contenido
Metodologa
a
emplear---estrategias
de
capacitacin
Caractersticas de los participantes
Facilitadores

 Datos del evento

Recursos materiales a utilizar.
Presupuesto.
Ejecucin:
Incluye el desarrollo de la accin formativa, la
misma que estar a cargo de especialistas en la
enseanza de adultos. RRHH
debe facilitar todos los recursos necesarios para el
desarrollo exitoso de la capacitacin.
Evaluacin: Es la actividad continua, integrada dentro del
proceso de capacitacin, que tiene por objeto proporcionar la
mxima INFORMACIN para MEJORAR ESTE PROCESO,
Reajustando objetivos, mtodos, tcnicas y recursos.
Se puede evaluar:
Reaccin (satisfaccin)
Aprendizaje.
Transferencia.
Objetivo:
Qu es lo que quiero lograr?
Para qu realizo esta actividad?
Debe estar claramente definido y precisar lo que
deseamos
conseguir en los participantes al finalizar el evento.
Es un propsito, un fin que deseamos conseguir
Contenido:
Qu informacin voy a considerar?
Previamente debe realizarse un minucioso anlisis
del
tema
principal.
Incluye
presentar
atractivamente la informacin
(DENOMINAR CON
CREATIVIDAD).
Listado seleccionado y ordenado de informacin
relevante a considerar.

Mtodo Tcnicas: El mtodo es el medio para llegar a una

meta, emplea tcnicas. Las tcnicas son estrategias,
instrumentos que nos ayudan a lograr el objetivo.
Cmo lograr el objetivo?
Qu debo realizar o emplear?
Entrenamiento en el puesto
Charla Taller
Curso virtual, presencial.
Conferencia
Coaching
Asesora profesional
Historia
Anlisis de pelculas
Estudio de casos
Ejemplos laborales.
Participantes
Quin es nuestro pblico objetivo?
Identificar las caractersticas del grupo objetivo: nmero de
participantes, rango de edad, grado de instruccin,
experiencia laboral, jefatural.
Buscar homogeneidad.
Facilitadores: Incluir un breve resumen de su formacin y
experiencia laboral.
Quines lograrn el objetivo?
Son las personas encargadas de facilitar el logro de
objetivos.
Pueden ser internos o externos.
Datos del evento: Debe tenerse en cuenta las caractersticas
del grupo objetivo.
Dnde, cundo, hora de realizacin?
Cuntas sesiones se requieren?
De cuntas hora cada sesin?
Planificar el lugar, da, hora, duracin y nmero de
sesiones, dependiendo el nmero y caractersticas
de participantes.