dossi

A melhor
soluo
Quando corretamente identificado e quantificado
em qualquer de suas categorias, o risco pode ser
evitado ou minimizado, como escreve um dos maiores
especialistas em estratgia da atualidade, Adrian
Slywotzky, autor de Estratgia Focada no Lucro.
Ele ensina que, com uma gesto adequada, um risco
pode virar oportunidade

o mundo complexo e mutante em que vivemos, riscos potencialmente devastadores para os negcios esto se tornando mais freqentes e bvios. Empresas
que antes dominavam nichos estratgicos aparentemente invulnerveis tm
cambaleado sob ataques de exrcitos nunca previstos. Voc pode vislumbrar
que sua empresa enfrentar um perodo de risco, em algum momento.
por isso que um nmero crescente de lderes empresariais est identificando a gesto
estratgica do risco como a disciplina crucial da primeira dcada do sculo 21 aquela
que os gestores de todos os nveis da organizao, do cho de fbrica, passando pelos
escritrios setoriais, at o escritrio executivo, precisam dominar e aplicar diariamente.
Um gerente que conhecemos foi alm e disse, simplesmente: Estratgia gesto de
risco.
Infelizmente, as maneiras comuns de pensar sobre gesto de risco no so muito teis.
A gesto de risco tradicional foca trs categorias muito amplas: riscos imprevisveis (fogo,
inundao, terremoto), riscos financeiros (maus emprstimos, reviravoltas cambiais e de
taxas de juro) e riscos operacionais (queda no sistema de informtica, interrupo na
cadeia de fornecimento, roubo por parte de um funcionrio).
Esses tipos de riscos so extremamente importantes, mas ainda mais perigosos so os
riscos estratgicos que os negcios enfrentam. O risco estratgico mira um ou mais elementos cruciais no desenho de seu modelo de negcio. Em alguns casos, rompe o lao
entre voc e seus consumidores. Em outros, mina a nica proposio de valor que a
base de seu fluxo de receita. Em outros ainda, drena os lucros dos quais voc depende.
E, s vezes, destri o controle estratgico que ajuda sua empresa a se defender da concorrncia. Na pior das situaes, um risco estratgico grave pode ameaar todos esses pilares
de seu negcio.
Como voc pode se preparar para riscos desse tipo? No h aplice de seguro capaz de
minimiz-los, pelo menos no que se conhea. Ao contrrio, uma nova forma de pensar
sobre risco exigida, com outra gama de ferramentas estratgicas.
Para comear, identificamos sete tipos de risco estratgico que a maioria das empresas
pode enfrentar. Cada um existe em um espectro, do mais ao menos extremo. Voc pode
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Reflita sobre
cada uma das
sete principais
categorias de
risco estratgico
e liste os riscos
especficos que
sua empresa
pode vir a
enfrentar

pensar sobre os riscos que enfrenta ao longo de todo o espectro, com sua severidade
exigindo diferentes nveis de resposta e preparao. Criamos um quadro til (veja quadro
abaixo) que mostra os perigos de maneira simples. Nosso quadro apenas uma ferramenta
para estimular o pensamento sobre sua prpria situao. Cada negcio pode enfrentar
categorias adicionais que no foram abordadas aqui; acrescente seus riscos especficos
ao quadro. Por exemplo, empresas enfrentaram riscos regulatrios ou geogrficos com
potencial para destruir seus negcios, como na batalha recentemente perdida pela Microsoft diante das autoridades antitruste da Unio Europia. A Arla Foods uma companhia
escandinava cujos US$ 480 milhes de valor de vendas no Oriente Mdio entraram em
colapso devido a sua associao com a Dinamarca, onde um jornal publicou quadrinhos
controversos sobre o profeta Maom.

PROVA DE GOLPES

Para comear a escrever a histria dos riscos de seu negcio, identifique os maiores
riscos j enfrentados apenas aqueles que consegue lembrar nos dois primeiros minutos.
Talvez voc chegue a uma lista de dez ou mais. Voc pode relutar em fazer esse exerccio,
porque ele parece mostrar apenas o lado negativo um processo deprimente que pode
lev-lo a se sentir ansioso e impotente. Mas, na verdade, o resultado real pode ser exatamente o oposto.
No final dos anos 90, Rudolph Giuliani, prefeito de Nova York, organizou e liderou
uma srie de exerccios de antecipao bastante desagradveis, criados para identificar
os piores desastres que a cidade poderia vir a enfrentar e planejar as aes adequadas.
assim que Giuliani explica essa abordagem
em sua biografia, Leadership:
Ao longo de todo
Mais extremo
Menos extremo
o meu mandato como
prefeito, conduzimos
Projetos de
Fuso
Projeto
Projetos de
P&D que podem
ou aquisio
de TI ou outro
desenvolvimento
simulaes criadas
ameaar o futuro
fracassada
fracassado
de novos negcios
para treinar nossa resda empresa
fracassados
posta a ampla variedade de contingncias.
Mudana de prioExcesso
Aumento
ridade
de confiana
do poder do
Planejamos o que cada
em poucos
cliente
pessoa em cada rgo
clientes
da prefeitura faria se
a cidade enfrentasse,
Mudana
Mudana
Vencimento
Obsolescncia
digamos, um ataque
no desenho do
de tecnologia
de patente
de processo
negcio
qumico ou biolgico.
Pensamos em como
agiramos no caso da
Competidor
Globalizao
Comoditizao
Presso
Rival que
queda de um avio ou
dominante
de novos
ganha participao
concorrentes
gradualmente
ataque terrorista em
encontros polticos.
Ns no ensaiamos
Colapso da
Eroso da
Valor de marca
Perda gradual
nossa resposta no pamarca
marca
negativo
de relevncia
pel apenas; ns a simulamos nas ruas, para
testar quanto tempo
Zona sem
Reduo
Aumento de cus- Maior poder do
Volatilidade
os planos levariam na
lucro
das margens
tos de P&D
fornecedor
extrema do ciclo
setoriais
ou dos gastos
de negcios
prtica. Ns at simude capital
lamos a queda de um
avio no Queens e um
Volume estvel
Volume em alta,
Escoamento
Recesso
ataque de gs sarin a
ou em declnio
preo em baixa
fraco
Manhattan.

O universo dos riscos estratgicos

Risco do projeto

Risco do cliente

Risco da transio

Risco da
concorrncia

Risco da marca

Risco do setor

Risco de
estagnao

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Esse tipo de antecipao foi fundamental para preparar Giuliani e o governo da cidade para agir diante do pesadelo real que foi 11 de setembro de 2001. Cruel e sombrio?
Talvez. Mas salvou vidas.
Identificar os maiores riscos enfrentados apenas o primeiro passo para criar um
programa estratgico de gesto de risco para sua empresa, diviso ou departamento. O
processo segue cinco passos principais:
1. Identifique e avalie seus riscos. Reflita sobre cada uma das sete principais categorias
de risco estratgico e liste os riscos especficos que sua empresa pode vir a enfrentar. Naturalmente, eles vo variar dos que parecem extremamente provveis queles que soam
at absurdos. Um exemplo dos primeiros um risco que foi amplamente previsto e pode,
na verdade, j estar acontecendo por exemplo, uma mudana de clientela que comeou
afetando jovens usurios de seus produtos, fazendo com que a idade mdia de sua base
de clientes aumente perceptivelmente e ameace a sobrevivncia de sua marca no longo
prazo. Um exemplo dos segundos o risco que j ocorreu em outros setores, mas do qual
no h uma verdadeira nuvem no horizonte ainda e que, mesmo assim, parece apenas
teoricamente possvel.
2. Quantifique seus riscos. Este passo se processa em duas partes. Primeiro, para cada
risco de sua lista, estime o custo potencial para sua companhia se ele vier a abater-se com
fora total. Chegue a um montante em valor monetrio, calculado grosso modo com base
nas receitas e lucros anuais de sua empresa e na porcentagem dessas receitas e lucros que
podem ser perdidos caso o risco se confirme.
Por exemplo, suponha que voc esteja trabalhando em um plano de gesto de risco
para uma diviso de uma companhia com vendas anuais de US$ 800 milhes. No ano
seguinte, voc planeja lanar um novo produto (agora em fase final de testes) que deve
responder por 10% das receitas daquela diviso no primeiro ano. Assim, o custo potencial
do risco de falha do novo produto nesse caso (se o mercado rejeitar completamente o
novo produto, por exemplo, ou se alguma agncia governamental intervier para proibir
sua venda por motivos de sade ou segurana) seria de US$ 80 milhes.
Em seguida, calcule a probabilidade de o risco acontecer. Isso enganador, pois a
tendncia subestimar essa possibilidade. Se voc sentir subjetivamente que determinado risco tem 20% de chance de acontecer, defina como 30% provavelmente mais
preciso.

Uma lio do arquiteto Frank Lloyd Wright

Em 1916, depois de vrios anos de
lobby, o arquiteto norte-americano Frank
Lloyd Wright venceu a licitao para projetar o Hotel Imperial em Tquio. Wright
adorou a vitria sua carreira estivera em
declnio por muitos anos e ele precisava do
trabalho, mas estava ciente dos desafios
que enfrentaria.
O menor desafio entre os maiores para
o projeto era a freqncia dos terremotos
no Japo e os incndios que estes provocavam. Wright criou um desenho nico
para o prdio. Para garantir a resilincia,
usou placas de cantilver de concreto
reforado que emergiam de uma fundao
especialmente projetada, flutuante e flexvel.
Para tornar a estrutura prova de fogo,
Wright usou apenas material de construo,

concreto reforado e tijolos. Para deixar o

prdio mais leve e mais baixo em seu centro
de gravidade, os tijolos da parte mais baixa
da estrutura foram preenchidos com varas
reforadas, enquanto os tijolos da parte de
cima eram vazados. Para reduzir ainda mais
o peso geral, o telhado foi feito de cobre em
vez das pesadas telhas tradicionais.
A inaugurao do Imperial estava
marcada para 1 de setembro de 1923.
Naquele dia, Tquio viveu o pior terremoto
de sua histria. Em toda a volta do Hotel
Imperial, os prdios caram. A regio inteira
foi reduzida a escombros. Diz a lenda que
um reprter norte-americano telefonou para
Wright para dizer: H rumores de que seu
hotel foi completamente destrudo. O que
o sr. tem a dizer?. Wright respondeu: V

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em frente e imprima os rumores se quiser.

Voc ter de imprimir uma retratao
amanh.
Como previsto, quando a poeira baixou,
o nico prdio que se manteve em p,
virtualmente intacto, era o Hotel Imperial.
Ele virou refgio para cidados de Tquio
que perderam a casa no desastre e para
turistas e o lugar do hotel na histria de
sabedoria e de arquitetura do Japo estava
garantido.
Como o Hotel Imperial, seu negcio
enfrenta o risco de uma calamidade difcil
de prever, mas inevitvel terremotos que
recriam a paisagem, destruindo empresas e
at setores inteiros. O perigo conhecido
como risco estratgico, e o mais poderoso assassino de empresas conhecido.


Uma unidade
de US$ 800
milhes lana
um produto que
deve responder
por 10% das
vendas; o custo
do risco de falha
do produto novo
ser de US$ 80
milhes

3. Desenvolva planos de ao para mitigar os riscos. Este o passo mais complexo e

valioso. Voc e sua equipe examinaro cada risco identificado e criaro um movimento
estratgico, ou plano de ao, ou sistema de gerenciamento, para eliminar ou pelo
menos reduzir o dano potencial de cada um. No sabe por onde comear? Em nosso
livro The Upside, descrevemos contra-ataques para cada um dos sete tipos de risco que
podem ser o ponto de partida para o desenvolvimento desses planos. Entretanto,
necessrio um bom tempo de pesquisa, anlise e discusso para transformar essas
idias em programas concretos de ao. Esse processo provavelmente envolver equipes multifuncionais com conhecimento das reas de negcio afetadas e a habilidade
de conectar-se com outros que podem fornecer informaes detalhadas para avaliar e
reforar os planos propostos.
4. Identifique o lado positivo potencial. aqui que o pensamento criativo pode
desempenhar papel principal. Para cada risco, pergunte-se: como essa fora negativa
potencial pode ser convertida em positiva? Se sua companhia corre o risco de perder
toda ou parte de sua base de clientes, h uma maneira de reestruturar seu desenvolvimento de produtos, marketing e promoo, ou programas de gerenciamento das
informaes sobre os consumidores a fim de no s mant-los, mas tambm aumentar
as compras deles e direcionar novos consumidores da mesma forma? Se sua empresa
enfrenta riscos significativos de fracasso de novo produto, h um modo de encaminhar
sua rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D), testes, marketing e esforos de desenho
de negcio no s para reduzir esses riscos, mas para aumentar o potencial de vendas
de seu novo produto?
5. Ajuste suas decises de capital. O ltimo passo na formulao de seu plano de
gesto de risco envolve reestruturar suas decises de investimento atuais. Decises de
investimento so ferramentas fundamentais para administrar os grandes riscos que sua
empresa enfrenta. Voc no estar levando a srio a gesto estratgica do risco se sua
avaliao dos riscos no afetar suas principais alocaes financeiras. E, claro, as decises
que voc toma devem ser formatadas a partir das informaes que reuniu, incluindo o
tamanho e a probabilidade do risco especfico, o custo estimado para a companhia que
ele representa, o valor de qualquer lado positivo potencial e a natureza dos planos de
contra-ataque propostos.
Muitas das empresas mais inteligentes da atualidade j esto adotando a nova forma
de pensar sobre risco estratgico. So elas que mais provavelmente sobrevivero s catstrofes no se acontecerem, mas quando. O dia de comear a colocar sua empresa nesse
caminho hoje.

Ford x Toyota: riscos e desempenho

Ford

Toyota

Custos fixos

Altos

Baixos

Risco de estoque

Alto

Baixo

Concentrao do portflio

Alta

Baixa

Tempo estabelecido/tempo de ciclo

Alto

Baixo

Flexibilidade da plataforma

Baixa

Alta

Abordagem de elevao das probabilidades

para o desenvolvimento de novos carros

Fraca

Forte

Preparao para enfrentar o risco de

transio do setor

5 anos
atrs

5 anos
frente

Momento da marca

Espiral
descendente

Espiral
ascendente

Retorno sobre o investimento (2005)

0,8%

4,8%

Taxa de crescimento anual composta

sobre a receita de cinco anos (2000-2005)

0,8%

11,1%

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MODELO DE EXCELNCIA
A expanso recente do risco estratgico levou
a um nmero crescente de colapsos de valor de
mercado. De 1993 a 1998, 10% das mil maiores
empresas da Fortune perderam um quarto de
seu valor de mercado ou mais em um ms. De
1998 a 2003, 10% perderam 55% em um ms. E,
durante os ltimos 12 anos, 170 das 500 da Fortune perderam metade de seu valor, ou mais, em
um perodo de apenas 12 meses. O resultado: a
maioria das empresas est fazendo de tudo para
recuperar o valor econmico perdido com riscos
para os quais no estava preparada.
Felizmente, h tcnicas comprovadas para
reduzir a vulnerabilidade de seu negcio a riscos
estratgicos e minimizar as flutuaes de volume
e preo que eles criam.
Veja a Toyota, hoje a montadora automobilstica mais bem administrada do mundo. Seu enorme


sucesso financeiro e comercial e sua capacidade de ser bem-sucedida, mesmo quando o

setor e a economia mundial atravessam repetidas reviravoltas e choques, derivam no
somente de sua merecida reputao de produzir bons veculos, como tambm so fruto
de decises inteligentes do desenho do negcio que, combinadas, tm deixado a empresa
mais durvel, flexvel e prova de riscos.
A Toyota fez vrias escolhas difceis para minimizar riscos:
Tomou medidas para diminuir drasticamente os custos fixos, alm de baixar o risco
financeiro resultante de uma recesso ou reduo nas vendas.
Reduziu o tempo de ciclo nos processos de produo e desenvolvimento de novos produtos, o que lhe possibilita responder mais rapidamente mudana.
Desenvolveu um sistema de produo flexvel que permite a produo de vrios modelos
de veculo em uma nica linha de montagem.
Criou amplo portflio de veculos, reduzindo o risco de perdas com o declnio da popularidade de qualquer modelo.
Tomou as aes necessrias para melhorar e fortalecer a marca Toyota, incluindo o
desenvolvimento e a manuteno dos padres mais altos de servio e qualidade dos produtos no setor.
Seria isso apenas praticar administrao nos velhos moldes? De modo algum. Escolhas
conscientes muito diversas foram tomadas por diferentes concorrentes. As montadoras
de Detroit, por exemplo, concordaram em ter altos custos fixos e poucos custos variveis.
Foi uma aposta em aumentar os volumes de forma sustentvel e a aposta se comprovou
errada. Dada a natureza essencial do setor, era uma posio de muito maior risco.
Como resultado de suas escolhas, o desenho de negcio da Toyota slido do ponto
de vista de sua arquitetura. Quando o comparamos, ponto por ponto, com o de sua maior
concorrente nos Estados Unidos, a Ford, vemos por que a Toyota est preparada para
sobreviver aos choques estratgicos e s reviravoltas que acontecem constantemente na
indstria automobilstica e isso tambm afeta as caractersticas financeiras do negcio
(veja quadro na pgina anterior).
Gestores que querem reduzir os riscos podem aprender com empresas como a Toyota
e algumas de outros setores, como Samsung, Target, Procter & Gamble, entre outras. Os
mtodos de minimizao de riscos desenvolvidos por essas companhias podem ajudlos a desenhar um negcio mais flexvel e resiliente e a estar mais bem preparados para
transformar grandes riscos em enormes oportunidades.
Adrian Slywotzky
Adrian Slywotzky, agora diretor da firma de consultoria Oliver Wyman, autor de A Arte do Lucro, A Estratgia
Focada no Lucro e Como Crescer em Mercados Estagnados (todos, ed. Campus/Elsevier). Seu ltimo livro The Upside
Do Risco Oportunidade: As 7 Estratgias para Transformar Ameaas em Fatores de Crescimento (ed. Campus/Elsevier),
com co-autoria de Karl Weber, que tambm colaborou neste artigo. Estar no Frum de Lucratividade da HSM,
em So Paulo, em maro de 2008.

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