A avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2004), um

processo que busca proporcionar uma devolutiva ao funcionrio a respeito de

seu desempenho no trabalho possibilitando, assim, uma concordncia entre o
saber da organizao a respeito do desempenho dos funcionrio com a viso
futura das potencialidades de cada cargo.
Dessler (2003) elenca diversos tipos de avaliao de desempenho: (i) a
Autoavaliao, cujo indivduo responsvel pela monitorao de seu
desempenho, podendo ter auxlio de seu superior. (ii) Avaliao realizada pelo
gerente em que este, por estar em um cargo superior ao avaliado, poder dar
uma devolutiva a respeito do desempenho no cargo do avaliado alm de ser
co-responsvel pelo desempenho do mesmo. (iii) Avaliao realizada em
conjunto entre indivduo e gerente, em que o funcionrio avalia seu
desempenho pelas devolutivas com que o gerente poder contribuir. (iv)
Avaliao realizada pela equipe de trabalho, ou seja, cada membro de uma
equipe de trabalho avalia cada um de seus membros. (v) A Avaliao 360 que
consiste em retirar informaes de todos os membros que permeiam um
indivduo; seus superiores, funcionrios, colegas e clientes internos ou
externos. (vi) Avaliao realizada pelo rgo de RH que, nesta alternativa,
assume responsabilidade pela avaliao de todos os empregados da
organizao.
O modo como se proceder a avaliao de desempenho tambm se
divide em vrios mtodos. Segundo Chiavenato (2004), o mtodo mais
utilizado para a avaliao de desempenho o mtodo das escalas grficas que
contabiliza o desempenho dos empregados atravs de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados utilizando-se de um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do
desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao
daqueles fatores. Os fatores sero previamente selecionados e escolhidos de
acordo com as competncias que a empresa da preferncia.
Outro mtodo de avaliao de desempenho, para Dessler (2003), o
mtodo de classificao alternada que consiste na em classificar o aspecto
requerido pela empresa a fim de indicar o melhor funcionrio quanto ao
aspecto medido e tambm o pior funcionrio, alternando entre melhor e pior at
que todos os funcionrios estejam classificados nesta avaliao.

Existem certas limitaes, de acordo com Chiavenato (2004), nos

resultados das avaliaes de desempenho que se utilizam de mtodos
tradicionais. Esto surgindo novos mtodos de avaliao de desempenho que
se caracterizam por proporcionar auto avaliao e auto direo dos
funcionrios no que tange seu planejamento de desenvolvimento pessoal com
foco no futuro e na melhoria contnua de seu desempenho. Nesse sentido
Chiavenato (2004) elenca o mtodo de administrao por objetivos que, de
acordo com o autor, os objetivos so alvos que a organizao ou determinados
funcionrios almejam alcanar em determinado perodo. Tendo os objetivos
definidos a avaliao poder contribuir, mediante devolutiva coadunada com os
objetivos visados pela organizao e/ou determinados setores de empregados,
para o aumento da produtividade e qualidade dos servios e produtos da
empresa assim como a realizao dos empregados no trabalho, por exemplo.
Nesse sentido, para Dessler (2003), a administrao por objetivos composta
em seis etapas: 1) Estabelecer as metas da organizao; 2) Estabelecer as
metas departamentais; 3) Discutir as metas departamentais; 4) Definir
resultados esperados; 5) Conduzir revises de desempenho e medir os
resultados; 6) Dar feedback.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, G. Administrao de recursos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.