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OmarAktouf

La Administracin:
entre Tradicin
y Renovacin

Traduccin del francs al castellano:


Oara Mara Cavagnaro, Esan, Lima-Per, para la primera edicin en francs
Isabel Cristina Tenorio, Univalle, Cali-Colombia, para la tercera edicin
en francs ampliada.

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TABLA DE CONTENIDO

La Administr-,ciru
entre Tradicin y Renovacin

Agradecimientos
,.................................... xvii
Prlogo a la edicin anterior
xix
Introduccin general....................................................................................... 1
Bblograa de la introduccin general .. ,................................................ 13

Montreal, Gatan Morin :f:diteur


171, boul. de Mortagne, Boucherville (Qubec), Canad, J4B 6G4, Tel.: (514) 4492369
Pars, Gaetan Morin diteur, Europe
20, rue des Grands Augustins, 75006 Pars, France, Tel.: 33 (1) 53.73.72.78
Casablanca, Gatan Morin diteur - Maghreb S.A.
Rond-Point des sports, angle rue Point du jour, Racine, 20 000 Casablanca, Marce,
Tel.: 212 (2) 49.02.17
Cali, Artes Grficas del Valle Ltda. - Editor
Calle 14 N 50-96, Telfono 3332976 - Cali, Colombia

PRIMERA PARTE
La administracin tradicional:
Desde las teoras clsicas a los cuestionamientos rituales.

Revisin y discusin
Introduccin: La nocin clsica de la administracin tradicional ..... 17
Definiciones y generalidades....................................................................... 17
Resumen histrico de la nocin y funcin del administrador
19

ISBN: 2-89105-323-0
gatan morin diteur lte, 1998
Artes Grficas Unvalle, 1998
Artes Grficas del Valle, Editores - Impresores Ltda,

Modelos subyacentes de la administracin tradicional.......................... 22


Las concepciones de las relaciones de trabajo en la administracin
tradicional . .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. ... ... .. .. .. .. .. .. .. .... ... .. .. .. ..... .. ... .. .. .. .. .. 24
.. .. .. .. .. .. actual de las tendencias tradicionales
Supervivencia
27

Exclusividad
en los derechos
de ocomercializacin
enlapases
de habladeHispana
Es ilegal la reproduccin
parcial
total del libro sin
autorizacin
los editores.
Toda reproduccin de esta publicacin ser considerada como una violacin a los
derechos de autor

Bibliografa de la introduccin.. .-.. ,............................................................ 31

Impreso en Colombia en los talleres de Artes Grficas del Valle


Editores - Impresores Ltda. 2001
Telfono 3332976 Cali, Valle, Colombia.

SECCIONI
Teoras clsicas de la administracin.
Orgenes, fundamentos, interpretaciones y abusos

CAPTUL01:
DE LA.MANO INVISIBLE A LA ORGANIZACIN
RACIONAL DE TRABAJO
Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor
Adam Smith, Frederick Taylory, adicionalmente, Charles Babbage,
son tres de los grandes pilares, hasta la actualidad inamovibles, del
conjunto del pensamiento administrativo predominante en el occidente
industrializado. Uno de los principios ms evidentes y fundamentales de
este pensamiento, de los ms determinantes y ms persistentes, desde
Smith, es la divisin y la especializacin del trabajo; principio que
progresivamente ha llegado hasta la elaboracin de las actuales
concepciones que presiden la direccin del trabajo y la reparticin de
roles dentro de la empresa. .
Fue Charles Babbage quien proporcion -entre Smith y Taylor- un
complemento de virtud econmica a la divisin del trabajo, el que
permitira justificar y volver an ms atractiva la "necesidad" de subdividir y especializar las tareas en mayor profundidad. Veremos no slo
los aportes precisos de cada uno de estos tres clsicos, sino tambin cmo
han sido aprovechados sus respectivos pensamientos, cmo se les ha
interpretado o malinterpretado y cmo han sido adaptados. En resumen, haremos una seleccin sistemtica entre los aportes originales de
los autores y su transposicin al contexto del cur,po conceptual de la
administracin tradiconal..

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes


de la divisin del trabajo
La. frula que quizs mejor califia el aporte de Adam Smith al
pensamiento admnstratvoo, ms bien, lo que ste ha conservado e
integrado de aqul, es sealado por el ttulo del primer captulo de una
35

Primera parte:

La administracin tradicional...

muy conocida obra de divulgacin de ciencias econmicas (Heilbroner,


1971 ): "El mundo maravilloso de Adam Smi th". En efecto, de todo lo
que contiene este imponente enfoque moral, social, filosfico y
econmico que es la investigacin sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones, apenas se ha conservado y propagado la visin
de un universo econmico maravillosamente regulado por s mismo
gracias a la meticu- losa intervencin de la mano invisble y al
equilibrio cuasiautomtico surgido de la confrontacin de los
egosmos individuales, milagrosa- mente propicios al inters general.
Impregnado el todo en un "mercado", cuyos elementos se dosifican por s slos, estimulndose o contrarindose entre s sobre la base de una competencia libre y absoluta;
trtese ya sea de cantidades, precios, salarios, ganancias, o incluso, de la
oferta y la demanda de trabajo.

Puede decirse que Adam Smith literalmente invent la ciencia econmica aunque retome a pensadores contemporneos suyos, ms o menos
economistas como Quesnay. Para su poca, fue ms un filsofo 'o
"filsofo social" que un economista en el sentido pleno del trmino.
Dictaba cursos de moral en la Universidad de Glasgow pero, dada la
amplia concepcin que haba de esta materia, ella inclua elementos de
economa poltica y filosofa social. El profesor Smith era conocido y
respetado incluso fuera de Gran Bretaa.
Lo menos que puede decirse es que, desde su nacimiento en 1723
hasta su muerte en 1790, Smith .atraves una poca de profundas
transformaciones, conocida como Revolucin Industrial. En efecto, ante
todo debi vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la consolidacin
de aqulla suele situarse hacia fines del siglo XVIIP. Mas, ello no
impedira a este perspicaz observador hacer una observacin extremadamente penetrante y rica en hiptesis audaces, sobre todo, lo que
ocurra en torno suyo y trazar el rumbo de la industrializacin de
Occidente. Sus ojos captaron las seales de los cambios ms significativos, y su cerebro comprendi, como lo dijo Helbroner, que la sociedad
empezaba a parecer guiada, regulada y manejada en su orden por algo
distinto de la tradicin o la autoridad central (ambas batidasen retirada
por la decadencia del feudalismo, el incremento de la demografa
urbana y la creciente influencia del racionalismo, iniciada
particularmente por los trabajos de Descartes).

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional d.e trabajo

Para resumir, digamos que Smith imagin la nocin de mano


invisible, metfora que se aplica al funcionamiento de una entidad
considerada autnoma y autodeterminada: el mercado. Esta mano,

escondida tras
ind.ad de intercambios y transacciones, regula de manera implacable
e mms_ib/e, aunque parezca lgicamente muy previsible, todo aquello
que constituye la trama del funcionamiento y la evolucin de la
sociedad especialmente en materia econmica. Si bien el libro de
Adam Smith
un trabajo de gran erudicin y difcil lectura, es relativamente. fcil
extraer y ompender sus principios de base3 Sus palabras claves son
competencia y libre mercado: la dinmica de la satisfaccin del inters
P.ersonal hace entrar a todos en competencia. Y cada quien, buscando
siempre aumentar sus propias ganancias, contribuye a. jnantener la
competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la sociedad
que, en ltima instancia, deviene as en la beneficiaria de esta confrontacin de egosmos individuales.
Smith explica que, tan pronto como un producto o un servicio es
lucrativ?, atrae nevos productores que, automticamente, empujarn
los precios a la baja, para atraer y mantener nuevos clientes para s. Ello
hara que, a igual calidad, ningn precio pueda mantenerse indebidamente elevado, salvo en caso de deliberada coalicin de los proveedores

o,de un m_onopolio. s7g Smith, de existir esta coalicin o monopolio,


solo podnan ser transitorios,
hasta que un nuevo operador, no miembro
de la coalicin, empezara a producir la misma mercanca y a venderla a
menor precio. As, la competencia, engendrada por la lucha entre los
hombres (entre otros motivos, por la guerra de los precios), con el objeto
de obtener una ganancia personal (egosta) de las ocasiones que se
presentan, es el mecanismo maravilloso e inevitable que, tarde o
tempra- no, restablecer el justo equilibrio de las cosas.
..
_
Lo ue es vlio para el precio de las mercancas lo es tambin para
el precio del trabajo, para el salario y para el ingreso del empresario. En
efect, la constante presin de la competencia sobre los precios los
mantiene muy cerca de los costos reales de fabricacin, impidiendo toda
ganancia excesiva y nivelando los excedentes.
. . ._ .
. . ..
. , Por otro lado, en lo concerniente a los salarios, todo sector en expansion atrae mano de obra por el alza de remuneraciones debida a la
momentnea escasez de empleados especializados en el sector en cuestin. As, ste se saturar rpidamente y los salarios volvern a bajar en

Publicada por Adam Smith por primera vez en 1776.


En la ltima parte veremos detalladamente lo que fue la Revolucin Industrial
y sus aportes. Un autor respetado en la materia, J.P. Rioux (1971), fa sita ti pnitr
del zltmo lerdo del siglo XVlll

En el marco del presente trabajo, los conceptos de fondo y las sutilezas propias
de un debate entre economistas permanecern en el nivel del sentido comn
deliberadamente al margen de nuestra discusin.


'

36

37

...-

Primera parte:

La administracin tradicional...

forma proporcional al incremento de la oferta de la fuerza de trabajo


calificada. El equilibrio tambin se logra gracias a la competencia entre
los trabajadores que, segn la coyuntura, convergen en las industrias
ascendentes o abandonan las que declinan, hasta llegar a una adecuacin con la demanda. Se trata de un juego generalizado de vasos
comunicantes.
Las leyes que regulan precios y salarios se aplican igualmente a la
demografa: en este caso, la obrera. De acuerdo con Smith, si el alza de
los salarios estimula la natalidad -al menos, si favorece la posibilidad de
criar ms nios por ms tiempo-, tambin hace aumentar el nmero de
quienes demandan empleo. Mas, inexorablemente, la ley del juego de la
oferta y la demanda se impone y, bajando los salarios, disminuye la
capacidad de alimentar a tantos nios. A continuacin, ocurre una
disminucin de la cantera de la poblacin obrera hasta un nuevo repunte
de la oferta de empleo, y as sucesivamente.
Esto es lo que suele llamarse "la utopa de la competencia libre y
perfecta". Sin embargo, en tiempos de Adam Smith, como tambin lo
subraya Heilbroner, todo ello distaba de ser lo ingenuo que parece,
considerando que la mortalidad infantil en el mundo obrero y campesino era sumamente elevada y sensible a la mnima mejora en el nivel de
vida. Esto es lo que, para gran satisfaccin de las clases ricas, a travs de
la pluma de Smith, Malthus y Ricardo (los padres del pensamiento
econmico), legitima el hecho de no intentar mejorar de otra manera la
suerte de las clases pobres, ya que stas tendran un instinto vicioso y
desenfrenado deprocreacin. Ms bien, por el contrario, convendra limitar
la caridad y los salarios, pues stos les haran un malfavor. Incluso hoy
en da se recurre a este gnero de argumentos (Galbraith 1989).
No obstante, nuestro actual inters no es tanto conocer al detalle los
mecanismos de la regulacin econmica sealados por Smith, sino
detenernos en sus consecuencias en el mundo comercial y de los empresarios de la poca, entonces en apogeo. Es ah que la expresin "mundo
maravilloso" adquiere todo su sentido: el mercado, autorregulador, y la
mano invisible, implacable componedora de entuertos, por su naturaleza
de apoyo al "laisser-faire" y de legitimacin de la satisfaccin de los
egosmos individualistas, eran una coartada extraordinaria, un parabrisas milagroso y una permanente absolucin atoda prctica ms o menos
tortuosa a la que fuera posible recurrir con el fin de enriquecerse4 Tan

4 Podemos ver numerosos ejemplos de retorcidas prcticas de enriquecimiento


entre los hombres de negocios -ncluso los ms opulentos- de fines del siglo XIX y
principios del XX, en Galbraith (1961), Heilbroner (1971). Algunos eran
provocadores

38

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

slo la mano invisible sera responsable de que unos se hagan de


fortunas colosales, mientras que otros se arruinen o se hundan an
ms en la miseria",
Es fcil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial
compuesta P?r los capitanes de la industria, obtendra de semejante
afirmacin, y como muchos de sus miembros, con algunas
excepciones6, daran libre curso a una bsqueda frentica de
ganancias rpidas por cualquier medio (Mantoux 1959; Neuville
1976 y 1980, Braudel 1980 y 1985,
Galbraith 1961). Por vas numerosas e indirectas, ste fue uno de los
prferos cimientos de la edificacin de lafuturamentalidad gerencial
clsica: que cada cual viva en fa medida de su energa y a todo lo que
sta
d, a criterio de su egosmo individual; el "mercado" equilibrar el todo.
Se trata tambin de un fortalecimiento -si no de un fundamento- de la
concepcin de una "naturaleza humana" vida de ganancias, de poderes y de potencia, explcita o implcitamente presente en muchos libros
_de d1:1inistrcin7, y que Tylor ayudara a postular-seguramente, pese
a si rrusmo- sin reparos, mas de un siglo despus.
_Pro, existe otra repercusin de los trabajos de Smith, quizs incluso
ms importante: la alabanza de las virtudes de la divisin del trabajo. y
opmo que es una "repercusin" pues, en realidad, Adam Smith no hizo
sino alabarlas, Ioin s'enfaut/aunque nofuese necesario'. Sin embargo, no
es menos cierto que las obras sobre administracin -y no conozco
excepcio- nes- presentan la divisin del trabajo como un progreso
decisivo, sin fallas ni caras ocultas. Se la considera como una
necesidad beneficiosa

de naufragios o se dedicaron al pillaje de restos de naufragios; otros, como


Rockefeller, vndeo:es de millones de acciones falsas, otros practicaban incluso
el rapto, el dnamita]e o la venta de playas en Florida (que no eran sino pantanos);
otros se hicieron de enormes fortunas mediante el trfico de alcohol durante la
Prohibicin.
5
En la ltima parte veremos, con ayuda de ejemplos concretos, cmo era posible
entregarse a prcticas inmorales y reprobables, particularmente en relacin con los
valores cristianos y quedar con la conciencia limpia, hallando justificacin en los
efectos de la llamada "mano invisible",
..
6
Como el clebre caso de R. Owen (Heilbroner 1971,. p. 102-105).
7
Como Koontz y O'Donnell (1980), reeditado ocho veces desde inicios de los
aos cincuenta, cuyo captulo sobre liderazgo se basa en dicha concepcin de la
naturaleza humana (enunciada ms explcitamente P: 432 y 433),

8
Si bien el principio de la divisin del trabajo suele tomarse espontneamente
como un factor de progreso "natural", deseable e indiscutible, en realidad es uno de
y'
los
nudos
del tan
"malestar"
trabajo
-de lo que se de participacin
alienacin-:
sobre
to'generativos
del problema
actual deenlaelfalta
de compromiso,
y
productividad de la mano de obra industrial, particularmente bajo el rgimen que
hemos llamado "administracin tradicional".
.

llama

39

Primera parte:

La administracin tradicional.,

Captulo 1

para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtudes que Smith vea
en el hecho de subdividir una tarea u oficio en otras tareas -lo ms
elementales posible- para las que se debiera especializar a los empleados
(como en la famosa manufactura de alfileres por l descrita, en la que el
trabajo de fabricacin de un alfiler se subdivide en dieciocho operaciones diferentes). Segn Smith, estas virtudes son, esencial y
abreviadamente, las siguientes:

nal p_uede ser selectiva y proclive a conservar y difundir slo lo que ms


covtene; co}'.11:11turalmente, segn los principales intereses por los que se
onenta: los dirigentes. Aqu, sin contemplar las consecuencias, conserva
esencialmente que la divisin del trabajo permite producir siempre ms.
Antes dabordar al segundo gran precursor de la mentalidad
gerencial contemporanea, F. Tylor, existe un"intermediario"
llamado Babbage, que no podemos silenciar, en tanto constituye un
verdadero "eslabn" entre la divisin smithiana del trabajo y la
bsqueda sistemtica del rendimiento taylorista.

- La aceleracin de la produccin y la ganancia de tiempo,


- El incremento de habilidades,
- El mejoramiento de la capacidad de innovar9
Dada la estricta especializacin, el carcter limitado y repetitivo de
una tarea elemental, [el trabajador] no slo debera ser sumamente
rpido (puesto que gana tiempo al no cambiar de tarea, de herramientas,
ni de ritmo) sino, adems, llegar a ser muy hbil e, incluso, inventar
maneras de trabajar que logren que todo vaya ms rpido, hacindolo
siempre mejor. Esto es exacto en tanto no se considere las consecuencias
ms globales de semejante visin de las cosas.
Con Taylor y, sobre todo, con sus continuadores, esta divisin del
trabajo sera llevada a extremos por los que en la actualidad la industria
occidental tradicional paga un precio, enfrentada a maneras de organzar el trabajo menos diferenciadoras y me:1os atomizadas. Pero, la
administracin clsica hara de ste uno de los pilares bsicos de sus
doctrinas y prcticas.
Conviene, sin embargo, sealar cuidadosamente que el mismo
Adam
Smith manifestaba serias reservas en cuanto a los beneficios de la
divisin del trabajo. Dedica todo un pasaje a este problema, evocando
el hecho de que las masas aplicadas en la ejecucin de trabajos cada vez
ms subdivididos pueden ser ganadas por la necedad; mientras que,
por el contrario, las sociedades brbaras (an no industrializadas)
contribuyen
-por la w,riedad de requerimientos que un trabajo no parcelado implicaa

mantenery despertar la t'.-ttteligencia10

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo


subdividido
.
Incluso en trminos cronolgicos, podra decirse que Babbage es un
neo entre Smi y Taylor: nad dos aos despus de la muerte del
primero y falleci cuando Taylor tena quince aos.
Profesor de matemticas, tuvo tambin su poca de economista. Se
interes en lo que deban hacer las personas que desearan llegar a ser
"maestros manufactureros" y poder vender rentablemente su mercadera, gracias a un costo de produccin tan bajo como fuera posible". A
?1'andes rasgos, Babba?e sigue siendo absolutamente smthano, pues
mtnta hallar los md10s e bajar los estos; recordemos que, segn
Smth, la competencia presiona los precios a la baja, llegndose nicamnte a yroducir: a rne;10 costo, si se quiere vender menos caro y al
rmsm? tiempo evitar perdidas. En un libro titulado On the Economy

of

Machrnery andManufactures, aparentemente publicado por primera

vez en 1832, Babbage expuso su razonamiento".


. En principo hast donde mi conocimiento alcanza -y lo que ningn
libro e administracin mencona-, Babbage reconoce explcitamente
pnmer formu!acin de "su" principio por un italiano, un tal
Gioja, quien habra publicado en Miln en 1815 una obra titulada
Nuoua prospetto del/e scienze economiche13 .A continuacin, por
contraste, 0 a

Si hubisemos integrado a nuestros principios y teoras esta advertencia


de Smth, con seguridad habramos evitado los malos momentos de la
actualidad. Mas, ello ilustra claramente que la doctrina gerencial tradcio-

II

Se hallar un anlisis detallado de las diferentes facetas d.e fos aportes de


Babbge en Braerman 76), en cuyo anlisis nos inspiramos aqu en gran medida.
Tambin es1 posible remitirse a la obra misma de Babbage (1963).

12

Razoamientoque la literatura administrativa (por ejemplo, Bergeron 1983, o


incluso Bosvert 1980) recuerda, explcita o implcitamente, como un "hito" de la

9 Al

desarrollar el tema de la alienacin, en la ltima parte, discutiremos estas


"virtudes", una por una.
.
.
1osmith (1976) p. 235 y siguientes. Se puede. encontrar este pasaje ntegramente
citado en Marglin (1973) p. 50 y 51. Otros autores retoman y discuten esta crtica
smithiana de la divisin del trabajo: Rosenberg (1965), West (1975).

40

organizacin del trabajo antes de la gran penetracin de "la ciencia" con Taylor O
Gilbreth (1953).
..

13
Extraigo esta precisin de Braverman (1976). Se ver su inters ms adelante
cuand studie1!1os las razones por las que dicho prncpo,: as como 10s de
1; contabilidad moderna que ayudaron inmensamente al auge de la era
industrial,

41

: -.

Primera parte:

La administracin tradicional...

diferencia de lo que generalmente se sobreentiende, este principio parta de


la clara preocupacin por saber cmo podra un fabricante abaratar sus
costos mediante el decremento de los salarios pagados. Fue slo indirectamente que ello se evidenci como un principio de productividad a travs
de la divisin del trabajo. Este matiz es importante pues, aun si Babbage
efectivamente habla de la organizacin global del conjunto del sistema de
la manufactura, su argumento enfoca principalmente la necesidad de
comprar la exacta cantidad y calidad del trabajo necesario para cada
tarea precisa que permita una mayor subdivisin del trabajo: fuerza
fsica para la primera, destreza para la segunda, habilidad y precisin
para la tercera.
Ya no se trata de las ventajas que vea Smith -ganancia de tiempo,
habilidades incrementadas o innovacin-, sino, simple y llanamente, del
precio que se debe pagar por ademanes y capacidades limitadas y
especficas. Mientras ms simples se vuelvan estos ademanes y capacidades, a la medida de cualquiera que tenga un mnimo de predisposiciones (por ejemplo, fsicas, si la tarea necesita fuerza), menos caro se
pagar el trabajo. He aqu cmo lo expresa Babbage:
"El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que ste
sea ejecutado en diferentes operaciones que exigen diferentes
grados de concentracin o de fuerza, puede comprar exactamente
la cantidad precisa de cada una de estas cualidades que se necesite
para cada operacin; mientras que, si todo el trabajo es ejecutado
por un solo obrero, esta persona deber poseer tanta destreza para
la operacin ms difcil corno fuerza para las operaciones que
conforman el conjunto del trabajo as dividido"!'.
Todo ello porque, como insiste Babbage, el precio de compra de varias
de estas cualidades reunidas en un solo hombre (que, como el artesano
realiza un oficio completo) sera demasiado caro, en comparacin con la
5
1
compra de una" cualidad" al mismo tiempo limitada y comn
Es
claro que aqu se trata, sobre todo, de reducir el valor econmico del
trabajo, antes que de hacerlo ms productivo, en el sentido pleno del
trmino16

vieron la luz en Europa del sur pero llegaron a su culminacin solamente en Europa
del norte.
14
Citado por Braverman (1976), p. 72. . .
..
.
.
< .. . .
.
15 Para mayor precisin y una ilustracin numrica de este principio y sus
fundamentos, puede consultarse a Braverman (1976), en particular p. 73. . . . ',
16 Lo que sera una preocupacin por la relacin medios/resultados/calidad en
la forma de realizar un trabajo dado, y no una inquietud por la desvalorizacin
monetaria de la "mercanca" trabajo.
42

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Por otra parte, se puede hallar de manera espectacular una elocuente


ilustracin a la vez que un refinamiento de este principio de
disminucin del valor del trabajo en la pluma de Henry Ford (1927),
donde, respecto a las 7.882 operaciones que necesitaba la construccin
de un automvil modelo T, se precisa que:
"9.49 exigen hombres vigorosos, robustos y prcticamente perfectos desde el punto de vista fsico 3.338, hombres de una fuerza
fsica simplemente 'comn' casi todo el resto puede ser confiado
a 'mujeres o nios grandes' 670 operaciones pueden ser realizadas por lisiados; 2.637 por cojos; 2 por hombres amputados de
ambos brazos; 715 por mancos, y 10 por ciegos"17
Alvin Toffler (1980), comenta, adems: Dicho de otro modo, el trabajo
especializado no exige un hombre entero: basta unfragmento de hombre!

No es sta acaso, en 1927, una edificante extensin del principio de


Babbage? Principio que la administracin tradicional siempre asoci a
la "escuela cientfica de la administracin".
Opino que es tiempo de admitir, por fin, que "pagar menos caro el
trabajo" jams ser sinnimo de "hacer al trabajo ms productivo".
Lamentablemente "Y ya veremos por qu-, se produce antes bien lo
contrario.

Frederick W. Taylor (1856-1915): La organizacin rentable"


del trabajo y del taller
En el curso del presente trabajo lo explicar en detalle, mas, debo
primeramente aclarar un malentendido que viene prolongndose desde
principios de siglo: la denominacin "organizacin cientfica del trabajo" corrientemente utilizada para designar el sistema descrito por
Taylor, es un abuso del idioma. Puesla ciencia jams tuvo por
preocupacin el rentabilizar nada, sino el comprender los fenmenos
estudiados; es errado, entonces, atribuir un carcter cientfico a algo queno es sino una nueva forma de subdivisin, reparticin y control del
trabajo. Todo ello no puede acceder a la categora ni a la naturaleza
de"cientfico"; aunque muy

17

Citado por A Toffler {1980), p. 71. .


.
.
..
Empleo el trmino "rentable" para llamar la atencin sobre la necesdad de
delimitar, respecto al uso habitual -en lo que atae a Taylor-, del adjetivo "centco"; adjetivo que, como se ver, provoca cuestionamientos y acarrea graves consecuencias para lo que constituye la administracin tradicional.
18

43

Primera parte:

La administracin tradicional ...

legtimamente utilice tcnicas y medios racionales, sistemticos y calculados, dependientes de mtodos o enfoques propios de la ciencia.
El sistema de produccin establecido por Taylor tampoco responda
a los requisitos de "la ciencia", sino a las exigencias de incrementar la
produccin en los talleres de las fbricas industriale.. No hay raz
pra confundir ciencia y deseo de una mayor rentabilidad en la
fabrica. Adems, el abuso del idioma se vuelve an ms flagrante cuando
vemos que no se ha dudado de hablar de ciencia de la colocncin de
ladrillos o de
ciencia delIampeo". No obstante, tampoco es cuestin de negar que Taylor
recurri a un mtodo cientfico. El utiliz todos los elementos de la
ciencia positivista: observacin sistemtica, registro, clasificacin, medicin, clculo, etc.
Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a mtodos
prestados del quehacer cientfico para lograr un objetivo dado, y
atribuir a este mismo objetivo una categora cientfica. Es como si,
guardando las
proporciones, se adjudicara un carcter cientfico al hecho de tase
durante las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias
y a mtodos prestados de ellas para fabricar las armas o estudiar los
movimientos de las tropas. Matarse unos a otros, del mismo modo que
obtener un mayor rendimiento en el taller, nunca ha sido ni podr
ser -desde ningn punto de vista- un objetivo ni un acto cientfico. Es
incorrecto permitir que se crea que uno u otro pudieran ser algo conforme a la ciencia o pretendido por ella.
Sin embargo, hay efectivamente un aspecto cientfico en el trabajo de
Taylor: sus notables trabajos sobre la adecuacin entre las herramientas
y los materiales tratados, sobre el corte de metales (ms de 25 aos de
investigacin) o, incluso, sobre la fatiga del obrero". Pero, como l
mismo lo expresara en 1912, debemos destacar que sus descubrimientos
y sus propsitos fueron a menudo malentendidos, malinterpretados y
distorsionados, para el mayor beneficio de industriales y compaas; y
en detrimento, lamentablemente, del clima social y la cooperacin entre
dirigentes y dirigidos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuy en
mucho a la gran amargura que caracteriz buena parte de la vida de

19 El mismo Taylor emplea estos trminos en su testimonio ante la Comisin


Parlamentaria norteamericana, cuando habla de sdence ofshoveling y de science o/
bric!daying (en "Testimony before ... ", Sienhjic Management, 1947, p. 50 y 68.
20 Por ejemplo, Louis Dany Lafrance, uno de los ms fervientes admiradores
militantes del taylorsmo en Francia, despus de Henry Le Chtelier; habla de su
admirado asombro en la Exposicin de 1900, ante uno de los hallazgos tcnicos de
Taylor: el corte rpido del acero (prefacio a la edicin Dunod 1957).

44

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Taylor. Pues (sin duda nunca se insistir demasiado en ello), Taylor


repeta sin cesar que l deseaba intensa y sinceramente -sin duda de
bue:1a fe- la paz y armona entre trabajadores y patrones y la
prosperidad conjunta. Ello nos conduce a hablar del hombre en
primera instancia.

Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la quinta generacin de su familia
coo nativa de los Estados Unidos, proveniente de origen ingls y
cuaquero21 Su abuelo, Anthony, amas una gran fortuna mediante el
comercio con los indios ysu padre, Franklin, fue abogado
enPhiladelphia.
Aunque ste ejerci poco su profesin, la familia destin naturalmente
al joven Frederick al oficio de hombre de leyes. Todo pareca ir bien
hasta el da en que en el umbral de su ingreso a Harvard, donde
haba aprobado honrosamente los exmenes de admisin, el joven
interrum- pi bruscamente sus estudios aduciendo graves problemas
de visin. Regres donde sus padres y luego, por razones poco
claras, se le encontrara en 1874, a la edad de dieciocho aos, en una
fbrica pertene- ciente a amigos de la familia. All permanecera cuatro
aos y aprendera los oficios de modelista y mecnico, a pesar, se deca
en torno suyo, de su.fuerte disgusto por el trabajo manuai".
Ms atrado por la mecnica, Taylor entr en una empresa donde
otros amigos de la familia figuraban entre los propietarios: Mid vale
Steel Co. All aprendi profundamente el trabajo de mecnico y
ascendi
.hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad de veintiocho aos,
tras
haer pr?seguido_crsos espordicamen!e y haber obtenido un diploma
de mgeruero mecamco en el Stevens Institute. Tras abandonar Midvale
(en 1890), fue el primero en ejercer el nuevo oficio de ingeniero-asesor
en orgazacin coo p:ofesin independiente. Fue en esta condicin
que trabaj para la mas celebre compaa de sus escritos, la Bethlehem
Steel.
Influenciados quizs por su bigrafo oficial, Copley (1923), quien sin
duda quera dejar una imagen de hombre sano y respetable, casi todos
os qu escribieron sobre Tayfor, incluidos algunos de sus amigos de la
infancia como Brige Harrison23, coinciden en que se trataba de un
personaje muy curioso, paradjico, ambiguo, puntilloso y calculador

21

No deja de sersignficatvo recordar la pertenencia a esta secta protestante,


yo nombre significa "trmulo" y que,, por extensin, designa a aqullos que
tiemblan ante la palabra de Dios"; la personalidad puntillosa, meticulosa y-como
se ver- ambigua y neurtica de Taylor, ciertamente le debe algo.
22
Kakar (1970), p. 11.
23
Citado por Kakar (1970), p. 18.

45

Primera parte:

La administracin tradicional...

hasta ser obsesivo en sus comportamientos24

Captulo 1

Segn Harrison, siendo

an un joven, pretenda obligar a sus compaeros de juego a definir


reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada a
pulgada el rectngulo que serva de terreno a sujuego de rounders (especie
de bisbol), lo que incomodaba a sus jvenes amigos y lo haca bizarro
y excntrico a los ojos de ellos",
Ms adelante, su comportamiento adulto, particularmente en la fbrica, continuara siempre motivando sonrisas a costa suya. Todo lo contaba
y meda, siempre quera hacer todo ms eficaz: contaba sus pasos, meda
la longitud del paso que necesitaba la mnima energa para cubrir la
mxima distancia en un paseo campestre; anotaba cuidadosamente, antes
de cada baile, la lista de las jvenes atractivas y no atractivas, con el objeto
ele repartir de manera estrictamente proporcional su tiempo entre todas
ellas, etc. Tena tambin buen nmero de manas como el dormir sentado,
apoyado sobre un adecuado montn de almohadas, con el objeto de evitar
las frecuentes pesadillas que l atribua al hecho de dormir recostado
sobre la espalda, todo lo cual daba origen a escenas y discusiones ms
bien burlescas cuando deba dormir en un hotel",
A estas alturas, debe de estar claro que Frederick Taylor distaba de ser
un hombre libre de conflictos personales. El meticuloso trabajo psicohistrico de Kakar nos muestra a un neurtico obsesivo e, incluso,
espordicamente, a un melnclico profundo y un frustrado. Es evidente
que todo ello tendra gran peso ensu obra, la cual marc de forma muy
penetrante a casi toda la humanidad del siglo XX y, muy particularmente,
de modo consciente o no, al universo de la empresa y la administracin.
Pero Taylor fue tambin un hombre paradjico, lo cual sin duda
explicar muchas de las contradicciones y dificultades halladas en su
obra y su aplicacin. As, no es posible sino quedar perplejo ante su
feroz honestidad y, como dice Kakar, ante su rectitudenfermiza
( atribuible a sus hbitos cuqueros y traducida en su extrema
meticulosidad y sus manas); y, por otra parte, ante las numerosas
acusaciones de trampa y falsificacin contra l levantadas. Para mejor
adaptar sus "observacio- nes" a sus conclusiones llegara a exagerar los
experimentos de mante- nimiento en la Bethlehem Steel, a modificar
escritos o conferencias segn el auditorio y las clrcunstancas, y parte
importante de su Scientific

Para el lector interesado en comprender mejor lo que aqu se dce.Ia fuente


ms profunda y ms recurrida sobre la personalidad de Taylor sigue. siendo
Kakar (1970).
. 24

25

Kakar (1970), p. 18.

Kakar (1970), p. 18 y 19.

26

De la mano invisible a la orgarzacin racional de trabajo

Management habra sido escrita por un cierto Morris L. Cooke27 Mas,


retornemos a la obra.

La obra de Taylor
Leyendo a Taylor, se hace casi evidente que l conoca los trabajos de
Smith y de Babbage, aunque nunca hiciera mencin de ellos. Por otra parte,
en esa poca se practicaba casi en todo lugar la divisin de las tareas y del
trabajo. Una cierta "racionalizacin emprica" del proceso de produccin
estaba ampliamente difundida. Es lo que precisan Urwick y Brech (1945):
"Taylor no invent nada que fuese totalmente nuevo, pero efectu
la sntesis de las ideas que germinaran y seran reforzadas en Gran
Bretaa y los Estados Unidos durante el siglo XIX, y las present
en un todo coherente y razonado. A una serie de iniciativas y
experimentos disparatados les dio una filosofa y un ttulo28"
El ttulo, bien se sabe, es el de Scientiftc Management (el trmino
"management" debe entenderse en su sentido estadounidense, al menos
de aquella poca, que era ms bien organizacin y direccin de talleres
antes que administracidn global de la empresa o trabajo de altos directivos,
como se le concibe hoy en da)29 Pero, qu hay en l de "filosofa"? Ya
lo hemos dicho, en sus grandes vertientes, es una combinacin de
Smith y de Babbage, en cuanto Taylor aport, como veremos, una
contribucin decisiva a los principios de decisin tcnica del trabajo y de
rentabilizacin y del mnimo ademn del obrero. A travs de esto que
llam
Scientific Management, comnmente designado corno
"oganizacin cientfica del trabajo" u "OCT", aport los mtodos y
medios de transferir a la direccin la definicin detallada del
trabajode cada obrero.
Cmo lleg Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a travs
de sus convicciones, vinculadas a lo compartido por los miembros de su
clase de origen desde los siglos XVIlI y XIX30, donde el obrero represen-

Vase Bosvert (1985 p. 43), quien informa que ciertos investigadores habran

27

comprobado estas cosas. Vase tambin Lee (1980), p. 29 y siguientes, donde el autor
no duda en hablar dejicci6n y de observadonesfabricadas sobre Taylor. Vase tambin
Wrege y Perroni (1974), o, incluso, Bravertnan (1976), Morgan (1986).
28
Citado por Braverman (1976), p. 80.
29
Montmollin aporta esta precisin en nota al pie de pgina (1984, p: 14), pero
opino que la distincin que hace entre el sentido anglosajn y el sentido francs
vale tambin para el vocablo estadounidense en su propia evolucin.
30
Vase, entre otras, la obra del historiador Neuville (1976) y particularmente el
captulo titulado "Le mpris de l'ouvrer", volumen 1.
47

Primera parte:

La administracin tradicional...

taba a un ser portador de estigmas de su mbito de nacimiento: trapacera, vicio, pobreza como tara gentica, falta de inteligencia, ignorancia,
pereza, etc. Sin embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o
de
tomarlos por imbctles31 Y, a continuacin, lleg a ello por su propia
experiencia de obrero, que dur ms de diez aos y abarc todos los
peldaos -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe de la oficina
de mtodos. Si bien su formacin y sus conocimientos de ingeniera eran ',
ms bien medianos -si no medocres-, su conocimiento de lo que ocurra
en el nivel del taller de prod uccin era ciertamente sin par.
Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en
1903, Taylor acomete por el elemento que retomara sucesivamente en
ulteriores escritos32, es decir, lo que l considera como causa de prdida
de la eficacia, de no rentabilidad y corno impedimento al crecimiento a
la productividad: la flojera de los trabajadores. Taylor precisa que sta
es de dos clases: en primer lugar, laflojera natural, resultante de lo que l
expresamente denomina el instinto natural y la tendencia de todos los
hombres a la pereza, a pasarla suavemente y, en segundo lugar la flojera
sistemtica, derivada del estudio que los obreros hacen de la forma
de defender sus intereses (es decir, producir menos por el mismo salario
y alinearse con quienes hacen lo mnimo)".
ste sera, corno lo declara Taylor.. unestado de guerra permanente
entre patrones y obreros, y lo que l deseaba era restablecer la paz,

aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta de un conocimiento.


objetivo, cientffico, tanto por parte del empleador como del emple_?' de
lo que es una lealjornada de trabajo. Es decir, la jornada que el dirigente
realmente tiene derecho de exigir y que el trabajador tiene la obligacin
de brindar por el salario que recibe.
Es ah donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia
entre los obreros. Apenas nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemtica entre sus excompaeros de
trabajo. Quera obtener de ellos una leal jornada de trabajo, sabiendo,
por haber sido uno de ellos, cmo se las ingeniaban para hacer mucho
menos de lo que realmente habran podido hacer. Se ponan de
acuerdo corno
31 Vase

Taylor (1957) p. 29 y 30, donde se dedica un largo acapte a cienundai:a


las personas que piensan que los obreros son vidos!! egostas, etc. Sin embargo, l
se dedicara encarnizadamente al estricto control de todo lo que hiciesen; no sera
sta la nica contradiccin de Taylor.
. . .. .
.. .
. ..
32 Principies of Scientific Management (1911) y Hearings Befare Special Committee of'.
the House of.Representatioe... (1912). La edicin de Harper and Brothers (1947)
rene
los tres textos. Los pasajes y nociones sealados se hallan particularmente desde la
pgina 30.

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

grupo para efectuar solamente cuotas de trabajo muy inferiores a aquello


de lo que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor vea
el temor al desempleo (al trabajar ms intensamente, se arriesgaban a
disminuir la reserva de trabajo disponible) y el temor de ver su remuneracin real bajar constantemente, ya que -en el sistema de pago por
horas
o de pago por pieza- trabajar siempre ms rpido y hacer ms significa
bajar constantemente el precio recibido por unidad producida y, por
ende, el precio de su trabajo. El mismo Taylor habla de la natural
desconfianza que los obreros desarrollan ante quienes establecen marcas
queimplicanin un aumento temporal del salario, pero que obligarn a todos
los que vienen luego a trabajar ms activamente por el mismo salario
antiguo",
Dicho de otro modo, los obreros recelan porque, por la gracia de los
patrones, tan vidos y egostas como sus empleados", cada nueva marca
no tarda en convertirse en parte de la tarea de una jornada normal
obliga- toria. Este es el estado de guerra sostenido sin pausa por lo que
Taylor llama la lucha por el oaior agregado, lucha encarnizada e
inevitable entre empleadores y empleados, donde unos quieren
transformar los exce- dentes en mxima ganancia, y los otros, en
incremento o no reduccin del salario",
Taylor considera lgico, normal y previsible que los obreros pretendan
d:fede as sus legtimos intereses al ver, dice, que el salario por piezas
ha dtsmmuido dos o tres veces por haber trabajado enrgicamente,
aumentando su
producciti37 Sin embargo, los acusa tambin del deliberado intento deengaar
4
8

:: :-.

a su patrn, intento, para l, absolutamente deshonesto e inadmisible.


Pero, ms grave an, agrega., es que ello arruina el clima de confianza
mutua que deba reinar entre patrones y obreros, y lleva a una situacin en
la que todo sentimiento de trabajar por el mismo objetivo deja de existir y, al
mismo tiempo, se desvanecen los beneficios reciprocos". Por lo dems,
Taylor slo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a
todos, insuflndoles un nuevo espritu y obligndolos, basado en la ciencia
y la razn, a trabajar codo a codo, respetando cada cual los intereses del
otro, de modo que, razonablemente, lleguen a una conver- gencia.

33

Edicin de Dunod (1957), pginas 9-13, as como 29 y 30.


Taylor (1957), p. 15.
35
El mismo Taylor lo dice, aunque indirectamente, p. 29 y 30.
36
Taylor (1957) discute esta guerra del valor agregado, p. 54 y siguientes.
37
Ibdem, p. J6;
34

38

ldem.

49

Primera parte:

La administracin tradicional...

De acuerdo con su bigrafo, y segn Sudhir Kakar, quien lo describe


como un hombre dolido por la incomprensin y la oposicin obrera,
sindical y tambin patronal" existente en su sistema (y que incluso lo
obligara a "tener que explicarse" ante una comisin de la Cmara de
Representantes en 1912), es muy plausible que Taylor fuera sincero y
obrara de buena fe. Pero, opino que, para comprenderlo mejor, se
necesita contemplar por entero su personalidad, la que le impeda
asumir en justa medida ciertas contradicciones -incluidas las suyas
propias- y, luego, lo que se transparenta de sus reiterados propsitos y
abandonos. l alimentaba una suerte de fe incondicional en un triunfo
inevitable de la ciencia y la razn, las que, por su simple lgica y fuerza
persuasiva, deberan convencer a empleadores y empleados de transformar radicalmente su mentalidad y empezar a trabajar conjuntamente en
modo fraterno.
Observamos que en la poca de Taylor bastaba con mirar en derredor
para percibir la gran brecha que separaba a estos dos mundos, que, desde
la Revolucin Industrial, se alejaban cada vez ms uno del otro: el
mundo de los patrones y dirigentes, por un lado, y el de los empleados
y obreros, por otro". Segn Neuville (1976 y 1980), por ejemplo, una idea
dominante en el mbito de los industriales e, incluso, de los intelectuales
de fines del siglo XIX, consista en que el obrero no sera ms que una
especie de mquina peculiar de la cual habra que extraer el mmo
rendimiento posible, evitando en cualquier forma ser condescendientes
con excesos de salario que lo volveran excntrico, caprichoso e indisciplinado".
39Sudhir Kakar da todos los detalles (captulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias
de la carrera de Taylor, quien va de una decepcin en otra e incluso de depresin en
depresin desde su salida de Midvale en 1890, hasta su "destitucin" de la
Bethlehem Steel en mayo de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sobre las
razones de la sistemtica incomprensin de los administradores, que lo condujo a
sucesivos fracasos, en la Manufacturing lnvestment (1890-1893), en la Simonds
Rolling (1893-1898) o en la Bethlehem Steel (1898-1901 ): la oposicin de aquellos que
l llamaba los financistas, que no apreciaban sus maneras de exigir que se mejorara
el equipo de herramientas, que se pagara ms, etc .
.\O Una breve mirada a la condicin obrera y las condiciones de trabajo de todo
el siglo XIX demuestra rpidamente cun grandes eran los obstculos que aguardaban a Taylor y cun ingenuas podan resultar su visin y su ambicin (Neuville,
1976 y 1980, Tocqueville, 1961, Braverman, 1976).
. .
. .
41 Vase, por ejemplo, el texto extrado del "Curso de Economa Poltica" de M.G.
de Molinari (Bruselas, 1863, citado por Neuville [1976] 4a pgina). Otro. texto
precisaba que estas clases viciosas slo podran gastar cualq_uer extra de dinero. en
bebida u otras depravaciones, al contrario de las clasessupenores [... J. Texto recogido

50

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Cmo poda entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que
soaba, esta confianza mutua y esta generosidad recproca?
Volveremos a ello, pero sealemos desde ya algo muy importante: en
realidad, Taylor no sistematiz ni articul su pensamiento,
particularmente en lo relativo a este problema central de la cooperacin
y comprensin entre obreros y patrones, sino recin tras aos de
prctica que le significaron, sobre todo, decepciones y depresiones.
Todo esto lo escribi de 1903 a 1912,
durante el perodo que Kakar llama
su perodo de prefetn.

.:

Tras sus fracasos con los industriales y los golpes que sufri, Taylor
conocera xitos, aunque especialmente con academias y asociaciones de
ingenieros. Conducira entonces una verdadera cruzada para justificar sus
creencias, sus visiones y sus esperanzas. Y es as que podemos ver en sus
producciones intelectuales ms un esfuerzo de defensa -incluso utpicade sus trabajos y de racionalizacin de sus fracasos, que una reflexin
racional sobre hechos y realidades. Esto explicara y dara credibilidad a la
idea de que en numerosas ocasiones habra "tergiversado+sus informes y
descripciones, como lo reportan los investigadores anteriormente citados,

m sistema y los

principios de Taylor
No obstante, quizs un poco tarde, Taylor nos explica cmo ingenirselas para cambiar las mentalidades. El punto de partida,
recordmoslo,
es su constatacin del famoso "malentendido" sobre las cuotas de
produccin. Malentendido que implica un crculo vicioso, alimentado
por el hecho de que el patrn y el obrero, cada cual asu manera, estn
convencidos de que la otra parte no aporta sino una nfima porcin de lo
que podra y debera hacer, en produccin y en salario, respectivamente.
Taylor pretende solucionar a cualquier costo este lamentable malentendido, encontrando el medio de. persuadir a unos y otros de que su
respectivo verdadero inters es colaborar y entenderse sin equvocos y
objetivamente respecto a lo que se puede y se debe producir, y lo que se
puede y se debe pagar. Este medio reside en los principios de direccin
dentficn: si In ciencia es la que indica cmo proceder y ello adems se
aviene al sentido comn y a una. actitud razonable y honesta, opina
Taylor, todos deberan someterse a ella diligentemente42

Taylor propone cuatro principios de direccin dentfict/i3:

por el Institut de France (ciencias morales y polticas), Bruselas, 1840, citado por
Neuville (1980) 4a. pgina.
42
La leal jornada de trabajo puede ser dentfftcameme definda y se convierte
as tambin en la jornada razonable que. el patrn puede exigir.
43
Estos principios se encuentran enunciados entre IaS pginas 68 y s' de la
edicin Dunod, 1957. Para una crtica y una discusin detallada de estos principios,
'vase Braverman (1976), p. 77107.

51

Primera parte:

La administracin tradicional...

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Primerprincipio:
"Los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin
de
cada elemento del trabajo que reemplaza a los antiguos mtodos
empricos" (p. 68).

cmo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse, cundo detenerse,


cundo retornar, todo era definido y dictado por Taylor. Segn l, as
debera ser para todos los trabajos y oficios de la fbrica: que la direccin
los estudie, los defina y determine en qu consiste una verdadera y leal
jornada de trabajo, para luego imponerla corno norma.

Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiacin


real del trabajo por parte de los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice
muy claramente- mediante ste se pretende, ni ms ni menos, que
transferir todas las tcnicas de trabajo, la tecnologa y los trucos
manuales desarro- llados por los obreros en la realizacin de sus tareas,
hacia los miembros de la direccin, que, por lo dems, tienen:

Segundoprincipio:
Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera cientfica, los
capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno
desarrollo, mientras que, en el pasado, cada brero escoga un
trabajo y se capacitaba a s mismo lo mejor qe poda" (p. 69).

"la obligacin de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales, registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por ltimo a leyes y reglas expresadas incluso en frmulas
matemticas, voluntariamente asumidas por los directores cientficos" (p. 68).
Taylor se explica ampliamente respecto a por qu es inadmisible que
la direccin contine ignorando lo que realmente hacen los empleados
en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se indigna de que ignore
totalmente cmo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio cientfico
del mnimo gesto realizado por el obrero, en su mnima tarea. Esto es lo
que l hara en la Bethlehern Steel, donde escrutara al mnimo detalle el
trabajo ms simple de mantenmiento de los lingotes de hierro". As,
llegar a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presentado como un ser bastante limitado y tonto45, haga un trabajo de mantenimiento: 48 toneladas en vez de 12 toneladas por da46! Cada gesto,

Recuerdo que "lingote de fundicin" significa "lingote de 41 kg. de.peso".


Bravennan (1976, p. 94) relata cmo un tal Daniel Bell, al tratar del taylorismo en
una
obra editada en 1960, pretende que Taylor habra enseado a un hola!ids llamado
Schmtdf cmo lampear 48 toneladas de lingotesal dta en vez de 12 toneladas>.. Este
mismo
profesor Bell llega a precisar incluso el arco realzrJdo por el movimiento de la lampa,
el ngulo de penetracidn en la pila de lingotes, elpeso de la lampada, etc. Braverman
destaca
que ste es un muy buen ejemplo de que muchos tericos creen poder hablar del
trabajo sin el minimo conocimiento del tema que tratan. . . . ..
. . . ..
4SEn la edicin Dunod de 1957 se encontrar, en las pginas 88-90, el informe de
Taylor sobre las discusiones que tuvo con este obrero (llamado Dupont en esta
edicin francesa]: da la impresin de un dilogo con una persona bastante dbil.
46 Adems, se habra establecido que, fisiolgicamente y a semejanza del obrero
Schrnidt, casi ningn obrero normal habra podido manipular sin agotamiento 48
toneladas de lingotes de hierro al da en vez de las habituales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).
44

52

Se trata del principio de seleccin cientfica de los empleados, el


slido y famoso "el hombre correcto en el lugar correcto". Tras haber
determinado y definido lo que hay que hacer y cmo hacerlo, gesto por
gesto, la direccin tiene an que escoger qu tipo de trabajo confiar a qu
tipo de empleado, estudiando sistemticamente el carcter, la
personalidad y la actividad de cada obrero.
Tercerprincipio:
Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el
objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a
los principios de la ciencia que ha sido creada" (p. 69).

Aqu Taylor habla de hacer conocer a los obreros cientficamente


escogidos yformqdos, la ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta
por los dirigentes. Este principio conduce tambin a que la direccnse
asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el trabajo
cientfico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, serd intil
si alguno de ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda
alguna, la combinacin de ste con el ltimo principio implic la
ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre quienes
tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio
ejecutar lo que aquellos han decretado y decidido.
Ctlllrto m'ncipio:
. ..
. .
"El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera
casi igual entre los miembros de la direccin y los obreros. Los
miembros de la direccin se hacen cargo de todo trabajo para el
que estn mejor calificados que los obreros, mientras que, en el
pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad
que l implicaba eran de incumbencia de los obreros" (p. 76).

53

.=- .

Primera parte:

La administracin tradicional...

Este ltimo principio de Taylor es ciertamente el ms ambiguo. El


mismo reconoce que quizs es el ms dffctl de comprender. Pero sus
explicaciones slo aumentan la confusin, pues l habla de divisin casi
igual del trabao entre el obrero y la direccin, de trabajo que antes era
realizado casi exclusivamente por el obrero y que, adems, debe dividirse
en dos partes, de donde se desprende que todo acto del obrero debe ser
precedido y seguido por otro acto realizado por algn miembro de la
direccin. Y agrega que esto es cooperacin ntima, personal entre las dos
partes y armona erigida como regla general en vez de la discardia",
Particularmente, en su exposicin ante la Cmara de Representantes,
repeta sin cesar que su sistema obligaba tanto a la direccin como al
obrero a hacer cada cual su parte de trabajo. Incluso se vanagloria de
obligar a los dirigentes a colaborar en forma real con sus empleados y,
por ende, a ver su tarea aumentada en modo considerable.
Adicionalmente, Taylor insiste formal y regularmente en la necesidad de compartir la ganancia suplementaria lograda gradas a su sistema; pues, para l, con esta condicin patrones y obreros conocern
juntos la prosperidad: si los obreros producen ms, la empresa gana
ms; al ganar ms, la empresa puede pagar mejores salarios. A todo lo
largo de sus textos48, intenta demostrar que es necesario aumentar sin
dudas la remuneracin y las posibilidades de promocin de todos los
obreros que aceptan trabajar de acuerdo con el mtodo cient(fico. ste
sera un quinto principio que es posible encontrar en la pluma de
Taylor, enunciado de la siguiente manera:
"[ ... ] en el sistema de direccin cientfica, se ensea a los obreros
la forma de ejecutar un trabajo mejor y de un nivel ms elevado
que el que antes hacan; as, se les asigna un trabajo de ms alto
nivel, con el correspondiente mayor salario" {p. 233).
En todo caso, aunque esta cuestin del salario no se presenta explcitamente como uno de los pilares del Sdentific Management junto a los
cuatro principios anteriores, es posible constatar la importancia central
que Taylor le otorga, en tanto insiste en l en numerosas ocasiones. Por
otra parte, en los manuales de administracin se presenta al taylorismo
casi sistemticamente como la aplicacin de cinco prncpos":

los miembros de las frases citadas se hallan en las pginas 76 y 77.


ejemplo, pginas 228-243.
.
49 Por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76 y 77.

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Descomposicin de las tareas en elementos constitutivos


- Anlisis de estos elementos para elaborar el mejor mtodo
Establecimiento de normas de produccin
- Seleccin cientfica de obreros
- Remuneracin en funcin del rendimiento.
Como Taylor no dejaba de repetirlo en su exposicin, dichos principios -tan buenos, razonables y cientficos corno pudiesen ser- no le
acarrearon sino decepciones, amargura y conflictos tanto con obreros
como con gerentes; tan grande fue la incomprensin, sobre todo, de
parte de los dirigentes, que obstinadamente se negaron a aplicar este
sistema con todas las consecuencias lgicas que implicaba. Esto nos
lleva a hablar de los resultados logrados por Taylor y del modo en que
han sido usados por las direcciones.
Taylor ante los gerentes de su poca
Fuese en Midvale, o en Bethlehem Steel, donde condujera sus experimentos ms clebres, Taylor siempre logr aumentar la produccin de
. manera espectacular, obteniendo sustanciales aumentos salariales para
los obreros. As, en los talleres de Midvale, redujo el nmero de empleados para el trabajo de inspeccin de 120 a 35; aument la taza de
precisin en 60%; y los salarios, en 80%. En Bethlehem Steel, la
experiencia ms ampliamente conocida y citada, redujo los efectivos de
mantenimiento de alrededor de 600 empleados a 150 aument el
rendimiento por obrero de acuerdo con una relacin promedio de 10 a
59; redujo el costo medio de mantenimiento de $0,072 a $0,033; e hizo
aumentar los salarios de los empleados de $1, 15 a $1,88 al da. En efecto,
como lo demuestran Marglin (1973), o Braverman ;(1976), se observa
aqu que toda la cuestin de "eficacia" de la fbrica industrial
jams fue otra cosa que obtener siempre ms del factor trabajo (lo
que el mismo Taylor llama valor agregado).
La administracin cientfica permiti, as, analizar en detalle el
traba- jo de produccin y llegar a la mxima produccin posible,
denominada "jornada Ieal'?", a travsde una combinacin dada de
tres elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo
(siendo determinan- tes los dos primeros, pues es necesario JI
seleccionar" cuidadosamente el

47Todos
48 Por

54

so Podemos aqu mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experiment


di':'ersas formas y tamaos de lampas, terminando por obligar a los obreros a que
dejaran de escoger y poseer cada uno su lampa y, ms bien, usaran la que
les
asignaba de acuerdo con el trabajo por hacer.
.

se

55

Primera parte:

La administracin tradicional...

tercero)51 Haya sido principalmente a pesar suyo o al contrario, Taylor


dio a los dirigentes los medios -hasta entonces insospechados- de hacer
que el obrero o el empleado comn hiciese infinitamente ms trabajo
productivo, eliminando a buen nmero de ellos por el mismo motivo.
Tambin hall, como Braverman lo estudia y precisa en detalle, el
medio de despojar al trabajador de las pocas pequeas cosas eh las que
todava era-ms o menos el jefe: la organizacin por equipos, el control
del proceso de detalle del trabajo y, a veces, del ritmo o la eleccin de la
herramienta. Este despojo se hizo directamente en beneficio de las
direcciones, que, teniendo adems la obligacin de conocer y estudiar
minuciosamente el desarrollo del trabajo de cada quien, con gran lujo de
precisin le impondran subtareas, gestos, tiempos, herramientas, etc. En
pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la
direccin, que se lo devuelve bajo la forma de rdenes de trabajo y fichas
de puesto que determinaran cada operacin hasta el mnimo detalle.
Las consecuencias de todo ello seran profundas, numerosas y de
largo plazo. La primera consecuencia, que Taylor no dejara de
comentar y denunciar vigorosamente, es que los dirigentes aprovechan
su sistema para obtener el mximo posible de los obreros, sin por ello
mejorar su suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera
capacitarlos o pro- moverlos. Si creemos en sus escritos, esto es lo que
Taylor habra querido: aprovechar el estudio cientfico del trabajo para
fatigar menos al obrero (por ejemplo, eliminando el excesivo cansancio
de los bceps causado por una inadecuada manipulacin de los
lingotes), hacerle cumplir una lealy razonable jornada de trabajo, pero
tambin, tras haberlo selecciona- do y capacitado, pagarle ms y darle
oportunidades
cuasi
permanentes
de
promocin52
,

En el mbito administrativo, ni prcticos ni tericos hacen jams incidencia en esta clase de demandas de Taylor. Tampoco mencionan que
l preconizaba la colaboracin estrecha y amigable entre los obreros,
ya que estaba convencido que stos poseen el mejor conocimiento sobre
la manera
de ingenirselas para
trabajar mejor; que esta
colaboracin debera ser permanente y general, con constantes
esfuerzos de reciclaje

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

y de investigacin para la actualizacin del ms alto potencial de cada


emplead053.
As, tradicionalmente slo se han destacado los resultados "milagrosos" logrados en Bethlehem Steel54 -o, con menos frecuencia, en Midvaley han sido casi sistemticamente silenciadas las largas y penosas luchas
que Taylor debi emprender contra obreros y administradores, sus
dolorosas desilusiones tras cada experiencia y el hecho de que despidi
entre 400 y .450 de los 600 obreros que trabajaban en mantenimiento en
Bethlehem Steel.. Tampoco se comenta que, con gran tristeza, regularmente denunciaba el egosmo de los patrones que se negaban a pagar a
los obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que, sin considerar
las economas realizadas apartir de los salarios de los obreros despedidos, la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en ganancias de produccin
otorgando slo un 60% de aumento salarial".
Incluso podramos decir que la administracin tradicional ha conservado y reactualizado dl taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor no dej de denunciar vigorosamente: la
divisin de los trabajadores segn el criterio del individualismo y las
marcas personales, y la divisin entre diseadores (ejecutivos) y
ejecutores (obreros). En esta poca Taylor recuerda con insistencia la
necesidad de no estropear el espritu de equipo (entre obreros y
tambin entre ejecu- tivos y empleados), de construir un,a colaboracin
sincero y amigable, de consultar sistemticamente y escuchar al obrero, de
darle el derecho y la oportunidad de expresarse, de permitirle -segn el
estudio de la norma cientfica- la eleccin de los herramientas
y procedimientos (pues l es quien sabe qu hacer), de compartir-una vez
cubiertos los gastos- el excedente con los empleados, y de renunciar
alpoderegosta, arbitrario y dictatorial56.
Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a
los administradores un nuevo y temible mtodo de control sobre el
obrero: individualizar, separar, desagregar, cronometrar y, por ltimo,
imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino una

53

Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237.


Vase, por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76, 77, as como casi cualquier obra
didctica sobre administracin.
ss S. Kakar (1970) registra (p. 49) una carta de Taylor al presidente de la
Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899;, en la que le reprocha
trminos muy
directos su negativa a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan marchar
al comps de la organizacin cientfica. En ella, Taylor declara su consiguiente
pesimismo en cuanto al xito de los trabajos y se preocupa de observar la ruina de
su propio prestigio.
56
Se hallarn pasajes referidos a cada uno de estos elementos en Taylor (1957)
pp. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94, 126, 135, 230 y 306.

en

Taylor (1957, p. 115 y 116) precisa que es necesario probar ocho maniobras
antes de conservar una sola para el transporte de lingotes! Ya hemos vsto que un
fisilogo alemn citado por Braverman haba determinado que manipular 48
toneladas-de lingotes al da era agotador para un individuo promedio.
52Taylor (1957) llegara a sugerir la idea de que los patrones verdaderamente
buenos, incluso, deban buscar en compaas diferentes de la propia, oportunidades
de ascenso para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de habilidad y
calificacin mediante la organizacin cientfica del trabajo. (p. 237).

51

56

57

Primera parte:

La administracin tradicional ...

reserva de energa intercambiable a voluntad". Ahora bien, los objetivos


enunciados por Taylor consistan en transformar a los trabajadores en
obreros deprimera categora, ayudarlos a ganar un mejor salario. encontrarIn clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un clima de
confianza recproca donde elobrero deje de considerar a sus patrones como
enemigos, etc. M.O. Montmollin (1984) expresa claramente lo que los
dirigentes han hecho y siguen haciendo con los trabajos de Taylor:
"La divisin del trabajo entre quienes saben y quienes saben
menos, produce y justifica una jerarqua tcnica, donde el saber
se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el poder
de control, tambin. ste es el ms elemental esquema de
principios del taylorisrno, an hoy vigente." (p. 19).
Sin embargo, conviene distinguir cuidadosamente entre taylorismo,
trabajo en cadena, fordisrno, mtodo de tiempos y movimientos, jornal
por pieza, cosas que muy a menudo se confunden, incluso en los libros58
El trabajo en cadena nunca fue-ni de cerca, ni de lejos- elobjeto de
Taylor. Ciertamente, el estudio de los gestos y el cronometraje fueron
elementos que lo ayudaron, mas, fue Henry Ford quien, a travs de la
mecanizacin y la estandarizacin de partes, logr la primera cadena de
montaje (para el Ford modelo T), imponiendo un elemento totalmente
nuevo para Taylor: el ritmo sostenido y la regulacin del trabajo y de
su intensidad mediante la tecnologa. Entre 1908, ao del lanzamiento
del modelo T, y 1913, el trabajo de los obreros en
Pord era una tarea
de mecnicos mviles que rotaban por grupos alrededor de cada
automvil por ensamblar. Mas, en enero de 1914, se inaugurara la
cadena ininterrum- pida en la que los obreros, adems, estaban
inmviles en puestos fijos, realizando tareas
simples y elementales59

En cuanto al mtodo de tiempos y movimientos que pretende controlar al mnimo detalle cada gesto del obrero -cmo colocar, levantar,
coger, mirar-, ste sera particularmente obra de la pareja Gilbreth: l,
especialista fabricante de ladrillos y discpulo de Taylor; y ella, primera

la

57Lo cual se cumplir especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena;


ss Bergeron (1983), por ejemplo, habla (p. 76) de Taylor como quien desarroll el
sistema dejornalporpieza, de lo cual el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre
otras).
'
ss Cf. Braverman (1976) p. 124 y siguientes. Y recordemos las "porciones de
hombre" que Ford y sus ingenieros dfnieron para puestos hipersimplificados y
estandarizados.

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

mujer en obtener un doctorado en psicologa en los Estados Unidos;


ambos completaron y afinaron el estudio del tiempo en Taylor, agregndole el de los movimientos.
En fin, el jornal por pieza, as como el sistema "iniciativa-incitacin"
(dejar al obrero tomar la iniciativa de producir ms y/o motivarlo, recompensndolo) eran formas de remuneracin que Taylor denunci
enrgicamente como inadaptadas, injustas e ineficaces. Lo que l
preconizaba, una vez ms, para que reinaran la honestidad y la confianza, era definir conjuntamente y en colaboracin con el buen obrero lo
que cientfficamente sera una !ea/jornada de trabajo, establecerlo como
norma y aumentar los salarios proporcionalmente con los rendimientos
obteni- dos a partir de esta norma. Pues, para l, as como hay un
malentendido sobre lo que cientficamente es una jornada razonable
exigible por parte de los patrones y una jornada leal realizable por
parte de los obreros, siempre habr entre stos unaflojera sistemtico y
una trampa en aqullos, en la transformacin regular de los rditos por
pieza, destinada a anular cualquier ganancia de los empleados que se
logre como resultado de una aceleracin de la produccin. En efecto,
Taylor se lamentaba de que el mismo fenmeno era mantenido por los
dirigentes en su propio sistema: pretender la nueva marca antes que el
grado ptimo, haciendo luego de esta marca la norma mnima exigible,
y pagando a los nuevos el salario vigente antes de la marca en cuestin,
y as sucesivamente= .. _
A lo largo del texto de su exposicin ante la Cmara de Representantes, Taylor no dejara de denunciar este estado de cosas yde repetir que l
comprenda a los obreros y a los sindicatos que defendan sus legtimos
intereses frente a los patrones que no haban cumplido los compromisos
que la organizacin cientfica del trabajo implica. Se le percibe dolido y
muy agraviado, en tanto ni empleados ni dirigentes le eran favorables.
En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba
sus enemigos .financieros) he aqu un testimonio del propio Taylor:
durante una conversacin, reseada por su bigrafo Copley61, l se
quejara de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem se
haban opuesto vigorosamente a .l, reprochndole -a causa de los
despidos que provoc- de vaciar a Bethlehem Sud de sus habitantes.
Esto no les convena, precisa Taylor, porque ellos mismos eran
dueos de todas las casas y tiendas de Bethlehem Sud l

60

Particularmente en su exposicin ante la Cmara de Representantes (cf. Taylor

[1957], pp. 15, 28, 29, 53-56). -.


.

61

Citado por Kakar {1970), p. 148.

58

59

Primera parte:

La administracin tradicional...

Por donde pasara, Taylor se quejara de la sistemtica hostilidad de


los dirigentes, siempre preocupados por las ganancias financieras mximas y los salarios mnimos, y contra quienes deba luchar tanto como
contra los obreros. En cuanto a estos ltimos, basta con leer el informe
de su trabajo en la Midvale62 para calibrar la dimensin de la oposicin
e incluso el odio que prevaleca entre obreros y dirigentes, relacin cuyo
precio l pag muy penosamente=. Mas, sin duda, lo que ms lo golpe
de parte de los trabajadores, fue la campaa de oposicin a su sistema,
la cual desemboc en 1911 en una resolucin del Consejo Ejecutivo de la
AFL (Federacin Norteamericana del Trabajo) que denunciaba la transformacin del obrero en mquina de aceleracin de la produccin. El
cabildeo de los sindicatos logr obtener del Congreso la prohibicin de
los mtodos de la organizacin cientfica en las instituciones y organizaciones pblicas e, incluso, desde 1911, la instauracin del clebre comit
especial, que tena la misin de estudiar el"sistema Taylor" y de elaborar
recomendaciones al respecto.
,
Qu es lo que presencia Taylor tras tantos aos de esfuerzo y
entusiasmo por el estudio cientfico del trabajo? Un espectculo extremadamente desolador: el egosmo de los dirigentes y patrones, practicado
ms que nunca ... en nombre de su 'sistema (lo llamaban, seala l, elque
hace
volare/dineropor las ventnnas)fA, y la desaprobacin y hostilidad
organizadas
y crecientes del entorno trabajador. No sorprende, pues, como lo dice
Kakar, que desde 1901, l dedicara lo esencial de sus esfuerzos a ser
elprefeta y defensor de su sistema de racionalizacin del trabajo. As,
hemos visto a un Taylor desilusionado y a menudo depresivo a lo largo de
toda su vida, excepto por unos cuantos aos agradables, entre 1903 y
1910, es decir, cuando se lanza de lleno a su rol de profeta.
Taylor, caballero defensor de su sistema
Todo ello, quizs, llevara a Taylor a pretender justificar, cuando no a
embellecer y glorificar, su sistema. Lo cual implic, como hemos visto,
graves presunciones de trampa en sus informes de trabajo y, lo que no es
menos serio, numerosas ambigedades y contradicciones en sus posiciones, ideas, afirmaciones. A continuacin, destacamos las que pueden haber

acarreado mayores consecuencias, incluso hasta la ctualidad:

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

- Taylor habla en muchas oportunidades de colaboracin sincera, bsqueda de participacin y aporte de los obreros, de necesidad de pedir
su opinin, de confiar en sus sugerencias", Por el contrario, a juzgar
por los propios informes de sus experiencias con los empleados de
Midvale o Bethlehem Steel, por ejemplo, se trataba ms bien de
dictmenes, reglas impuestas y conflictos -como l mismo lo dijo- que de
franca cooperacin. En varias ocasiones, sobre todo en su exposicin
ante la Cmara de Representantes, habla de sus amigos obreros, sus
buenos amigos mecnicos o torneros de la Midvale; mientras que el relato que hace de su
relacin con ellos desde su nombramiento como jefe de equipo
denota hostilidad, distancia e, incluso, odio.
- Fustiga a los empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente
a sus buenos obreros, mas l mismo preconiza no otorgar un aumento
superior a 60%, pues -dice- muchos obreros empezaran a trabajar en
forma irregular y tenderan a volverse extravagantes y disipados":
Insiste mucho en la necesidad de pagar en funcin de lo producido y,
como hemos visto, preconiza el dividir entre el personal y la empresa
el beneficio restante, una vez pagados todos los gnsto1'7 Sin embargo,
ello no le impide permanecer en silencio cuando, en la Bethlehem,
los obreros de mantenimiento no obtienen ninguna participacin
al lograr la compaa casi 800% de ganancias (rendimiento, baja
de costos). A un miembro de la Comisin de la Cmara que le
pregunt por este principio de direccin en las empresas donde
l haba brindado sus servicios, le respondera sencillamente
que, en su conocimiento, ningn obrero haba cuestionado jams la
naturaleza justa y equitativa del aumento de 30% otorgado como
remuneracin satis.faetona por su trabafd".
- Recordemos que, en la misma Bethlehem Steel, Taylor caus el
despido de aproximadamente 450 obreros de un total de 600, en vista
de sus trabajos en racionalizacin del mantenimiento; afirmaba que
su preocupacin era el bienestar del trabajador y que,
contrariamente a lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no
deba contribuir en modo alguno a disminuir la cantera disponible
de trabajadores, ni a aumentar el desempleo. Eludi una pregunta
directa de la Comisin sobre el tema, respondiendo que ms
adecuado sera indagar sobre el bienestar, la promocin y el
aumento de la calificacin de los 150

Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72.


Taylor (1957), p. 133.
67
Ibdem, p. 230.
681/Jfdem, p. 231.
65

Taylor (1957), p. 92-105.


63 Taylor confiesa que se le aconsej cambiar de itinerario al retomar a casa, si
quera evitar ser agredido; cuenta que, al ser nombrado jefe de equip, los obreros
le preguntaron si l llegara a convertirse en uno de esos puercos de la direccin...
64 Kakar (1970), p. 126.
62

60

66

61

Primera parte:

La administracin tradconal.;

empleados restantes, y no sobre las supuestas desdichas de los 450


despedidos69
En varias pginas de sus libros y de su exposicin, Taylor insiste en
las virtudes del equipo de trabajo, en la necesidad de promover el
espritu de equipo y la colaboracin; mientras que la esencia de su
obra (sus informes sobre Midvale o Bethlehem Steel lo demuestran
claramente) fue quebrar la formacin tradicional de los obreros en
grupos y dividir tanto el trabajo corno las relaciones, orientando toda
la atencin hacia el individuo aislado".
- Otro leitmotiv de Taylor fue la bsqueda del ptimo, de la realizacin
sin fatiga ni sobrecarga de la capacidad potencial, razonable y leal
de
cada obrero, mientras que su sistema de transporte de lingotes, por
ejemplo, llevaba al individuo "normal" al agotamiento.
- Pese a mltiples exhortaciones a permitir que el obrero escoja, sugiera,

su opinin, impone normas y herramientas definidas por la direccin.


l mismo le dice textualmente a Schmidt que el obrero apreciado es el
que

hace exactamente fo que se le pide, desde In maana hasta fa


noche".

En el mismo sentido, habla de seleccin de los mejores, de los ms


aptos a estar siempre calificados, aunque no duda en comparar a su
obrero Schmidt (seleccionado de entre los 75 obreros de mantenimiento) con un buey, por poco inteligente y flemtico". Adems,
resea73 detalladamente el dilogo sostenido con el mismo Schmidt,
a quien muestra, en las preguntas y respuestas, como un hombre
particularmente tonto; aunque, lneas antes, nos lo presentaba como
un obrero que haba comprado un terreno y l mismo construido su
propia casa74

De esta manera podramos multiplicar las contradicciones acumuladas por Taylor. Las aqu revisadas podrn informar al lector sobre la
dificultad que implica el tornar al pie de la letra o simplificar demasiado
los aportes de un personaje tan ambiguo como este gran pilar de la
organizacin industrial y el pensamiento empresarial.
.

p. 138 y 139.
.
.
.. . ..
alaba el equipo, el espritu colectivo, la democracia en la fbrica, pp. 247,

69 fbfdem,

105e

251,
260, 306; y se recusa la divisin, la individualizacin, la superioridad del trabajo
individual, p. 92, 124, 128, 129, 131-133.
71 Ibdem, p. 89.
72 lbfdem,

p. 114.

73 lbfdem,

p. 88-90.

14

!bfdem, p. 87 y 88.

62

Captulo 1
De la mano invisible a la organizacin
racional de trabajo

Podemos decir que sus principios han influenciado


profundamente al mundo entero, /incluida la URSSJ, en
materia de racionalizacin y rentabilizacin del trabajo.
Fue el fundador de lo que se ha llamado la One best way(la
mejor manera de hacerlo) definida" cientfcamente" por
estudios racionales y sistemticos de par-te de la direccin.
Fue tambin el padre de la llamada concepcin del homo
economicus, concepcin c?nsistente en plantear como
hiptesis sobre la naturaleza humana, la simple creencia de
que el ser humano slo est motivado e interesado por el
deseo de maximizar racionalmente sus ganancias materiales.
Es lo que se transparentaba fuertemente en cada lnea del
dilogo Taylor-Schmidt.
La gran crisis de 1929 conmocionara las bases de esta
racionalidad absoluta, donde todo era un supuesto
previsible, controlable y
planificable, segn una sola va, racional y cientficamente
determinada. Mediante este esfuerzo por determinar la
mejor manera de hacer, Taylor transfiri a la direccin la
mnima parcela de autonoma y saber-hacer que hacan
del trabajo obrero algo ms o menos personal. Puso a
disposicin de los dirigentes un poder de control y
dominacin an no igalados. De ah en adelante, el
obrero slo sera un conjunto de musculas dotado de un

cerebro reducido al estado de sistema de regulacin motriz que le


permita ejecutar las secuencias degestos que
se le indicaban. Adems, en un experimento de racionalizacin del .
control de canicas de acero, Taylor declar sin ambages que, el rendimiento y la calidad dependan de la rapidez de los reflejos condicionados
de los ernpleados75
Aqu reside indudablemente la explicacin de los abusos y excesos
prov:nientes del taylorismo: transformar, en cuanto se pueda, cualquier
trabajo de obreros o empleados, en un conjunto de reflejos condicionados". Es la ltima expresin de la divisin tcnica del trabajo y del
embrutecimiento del trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al
decir de Braverman, antiguo obrero l mismo, se trat del estudio del

trubajo por y para quienes fo dirigen antes rue por y para quienes lo
ejecutan", Hasta principios del siglo XX, los dirigentes se
conformaban con imponer una disciplina general y fijar cuotas de
produccin de acuerdo

75

lbfdem, p. 159-161.

76

En el mtodo de tiempos y movimientos, la unidad temporal usada es el TMU

(Tune and Motion Unit) que equivale a 0.3696 segundo. Como Terkel lo seala
(1976), sigue habiendo numerosos puestos' de trabajocuyo COnjUI\tO de secuencias
o supera de tres a cinco TMU. Yo mismo lo he visto y practicado varios aos en la
industria cervecera, donde deba volver a hacer los mismos ademanes (a veces slo
uno!) aproximadamente cada segundo o segundo y medio! Vase Aktouf (1986a).
71
Braverman (1976), p. 79.

63

Primera parte:

La administracin tradicional...

Captulo 1

con el rendimiento logrado por los obreros activos; el proceso de trabajo .


y la manera de hacerlo escapaban a ellos completamnte. A esto es a!
que, en efecto, se dedic Taylor y no al est1 de un trbaJo
pretendidamente "cientfico"; no se tra.ta del anah1s del trabajo .en
general y. en s mismo, sino del estu? del trabajo n tanto mejor
instrumento posible en manos de los dirigentes, con el fin de volvr su
funcin econmica siempre ms rentable. Es lo que el pensamiento
administrativo conservar (y perfeccionar, como con el fordismo),
derivando' en una filosofa organizacional reducida a la bsqueda de todos
los medios de hacer productivo a un obrero alienado ms cue nunai",
.
Con S. Kakar (1970) y G. Morgan (1986), podemos sostener razonablemente-que, pese a sus protestas y sus enunciados filosficos de aliento
filantrpico, Taylor slo fue un "profeta" y apl.ogista de un sstema que .
en la prctica. no le acarre sino fracasos, hostilidad y adversidad. Para
Morgan, as como para Braverman, no hay duda de que es un caso de
analidad obsesiva y comportamiento neurtico, enel queTaylorprocede
a una especie de extensin de la necesidad compulsiva (surgid_a de su
infancia en una familia de cuqueros puritanos y coercitivos) de controlar su propio cuerpo a travs del control de la organizacin y del trabajo79
Si a esto agregamos el hecho establecido de que pesan sobre l serias
cientificidad ydeaplicabilidad
de necesar!o
sus pnnc1p10s
presunciones
fraude, se hace
t.oar organzacionales'",
con sma prudenciaSin
duda, lo que a l ms le import desde inicios de la dcada d 7 1890, e
rehabilitar su sistema de administracin cientfica a cualquier precio.
Ello puede justificar cierta sospecha en cuanto a la veracidad ?e sus
explicaciones y la sinceridad de sus llamados a la cooperacin, al
intercambio cordial o a la bsqueda del bienestar del empleado. No es
menos destacable observar a qu punto los medios empresariales y el
mbito de las teoras administrativas ignoraran todo este aspecto "humanista" de Taylor. Por lo general, las explicaciones sobre Taylor en los
manuales de administracin no pasan de ser caricaturas estrechamente
rentabilistas.
Sin embargo, Taylor apelaba a una transformacin radical de los.
espritus y las mentalidades. He aqu lo que dice81 respecto a lo que
realmente es su sistema:

78

Bravennan (1976). Veremos luego lo que esta importante nocin de alienacin


significa y cules son sus consecuencias. Pero podemos decir. que es una nocin
compleja, que remite a un largo proceso de degradacin del ser humano, ado un
trabajo cada vez ms bestializante y desprovisto de sentido (Arvon 1960, Predman
1946 1950 y 1964, Calvez 1978).
.
.
. . . ..
79Vase la explicacin argumentada en Morgan (1986), p. 204 y sguentes..
so vase Lee (1980), Wrege y Perroni (1974);
s1 Taylor (1957), p. 53 y 54.

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

"No se trata del pago por pieza, del pago de bonificaciones, del
pago de sobresueldos; no es un modo de usar un cronmetro y
sealar lo que hace el obrero; no es el estudio de los tiempos ni de
los movimientos; tampoco se trata de imprimir un grueso libro de
reglas y drselo a los hombres, dicindoles: "ste es el sistema,
utilcenlo" [ ... ]. Ninguno de estos medios constituye la direccin
cientfica[ ... ]. Creo en estos medios, pero quiero insistir en que
ni tomados. en bloque ni por separado constituyen la
direccin
cientfica".
Es til recordar que todo esto que Taylor dijo no es el taylorismo, es
tambin casi exactamente aquello que siempre se ha presentado corno
tal.
Un poco despus, precisa82 su "filosofa".
"En su esencia, el sistema de direccin cient[lica implica una total
revolucin del espritu de los obreros, una revolucin completa en
relacin a la manera en que ellos contemplan sus deberes frente a
su trabajo, frente a sus empleadores. El sistema implica tambin
una revolucin completa del estado de nimo de quienes estn en
la direccin I. . .] Y, si esta evolucin del espritu no es completo por
ambas partes, entonces el sistema de direccin cient(fka no existe".
Viendo sus sucesivas experiencias y decepciones, es posible comprender que Taylor constate la no-revolucin de los estados anmicos. O,
como lo dira l mismo, la direccin siempre fuemuy reticente a
seguirlo en sus propuestas de cambios para los roles dirigenciales (a
volverse verdaderos colaboradores del obrero) o, incluso, a tratar
mejor a los obreros de primera categora. Es fcil que el fracaso se
propague, ya que, quienes tienen los medios y el poder de realizar,
los cambios -los dirigentes- no operan ninguna reoolucin en su estado
mental

En conclusin: Taylor transfigurado


Quirase o no, fuese sincero o no, neurtico o no, Taylor no dej de
aportar medios efectivos de hacer el trabajo menos penoso y ms
rentable al mismo tiempo. Sobre todo, apel a los cambios y a la
implementacin de prcticas administrativas y relaciones entre
dirigentes. y dirigidos que, de haber sido seguidas, comprendidas y
enseadas, quizs habra

64
82

Ibdem, p. 54. Los subrayados son del autor.


65

Primera parte:

La administracin tradicional ...

Captulo 1

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

evitado muchas decepciones de la actual industria occidental. Es posible


ver en los escritos de Taylor varios de los actuales "descubrimientos"
presentados por las llamadas corrientes de "la nueva administracin" o
de la "cultura organizacional":

tir85, [mentras que Taylor tuvo el mrito de proclamar su importancia y


reclamar su aplicacin hace casi un siglo! No hemos terminado de
pagar el precio de haberlo ignorado y hemos acumulado disfunciones
que hoy en da representan pesados lastres:

Sus advertencias contra la bsqueda de cantidad en detrimento de la


calidad (por ejemplo, Taylor 1957, pp. 160, 161);
Sus exhortaciones a la rectitud y la honestidad para con los empleados;
Sus llamados a la colaboracin cordial a trabajar en equipos, dirigentes y dirigidos;
.
Su permanente insistencia en buscar sinceramente el bienestar del
obrero;
Sus llamados al respeto y a la consideracin para con los empleados;
Su recomendacin de compartir los beneficios, una vez pagados
todos los gastos de la empresa.

- La interpretacin literal de la frmula el hombre que conviene en el


lugar que conviene y la consecuente especializacin-seleccin
compulsiva, promovieron la conservacin de una cantera de mano
de obra de la que no se solicita sino la ms reducida de las
contribuciones: ejecutar sin pensar.
- La necesidad de poder y de control de los dirigentes ha aumentado la
atmsfera de desconfianza y la multiplicacin de funciones y puestos
de supervisin e inspeccin (que implican un alza de los costos
administrativos y, por ende, una baja de la productividad).
- La dicotoma concepcin/ejecucin engendr una situacin de socios que slo se hablan en la confrontacin o en la penosa negociacin
peridica de los convenios colectivos. Los sindicatos adoptaron una
posicin defensiva antagonista que slo podra ser reforzada por las
direcciones, retomando los trminos del mismo Taylor, siempre ms
egostas, adjudicndose ms que la parte del len en el valor agregado;
ms injustas, ms celosas de sus presas cobradas como la informacin,
la orientacin estratgica, el uso de los excedentes, etc.
- Estas mismas dicotomas y necesidades de control motivaron configuraciones organizacionales que no terminan en niveles jerrquicos
y tabiques entre categoras. Mientras ms elevada es la necesidad de
control y mantenimiento de estricta obediencia, ms importante ser
el grado de encajonamiento.
- La concepcin de un empleado u obrero necesaria y11nafuralmente"
tonto, a imagen de Schmidt, aliment mucho un-comportamiento
infantilizador, si no degradante, de parte de los dirigentes", as como
el "mito" central de los gerentes: la creencia de que los trabajadores
no pueden ni saben administrar y que slo ellos mismos lo saben y
pueden hacerlo'".

Todo ello puede resumirse en este pasaje de su exposicin ante la


Cmara de Representantes:
"Si quieren que su negocio resulte beneficiado, no pueden tratar
a unos o a otros injustamente o de manera egosta. Deben
83
ustedes suprimir los objetivos egostas y los actos injustos"

Cmo se ha podido continuar por tantos aos practicando un


sistema administrativo tan alejado del espritu que pretenda darle su
iniciador? Inicialmente, la respuesta radica en que el sistema de Taylor
fue concebido, formulado y generalizado en un perodo que quizs no
fuese el ms favorable de los tiempos modernos para el crecimiento
industrial. Los imperios coloniales y las dos grandes guerras implicaron
el desarrollo de las industrias occidentales y la ampliacin de los
mercados. Fue entonces posible, hacia mediados de los aos 70, producir y lograr ganancias pese a un derroche desenfrenado, del potencial
humano, particularmente. .
. ..
En la actualidad redescubrimos por reaccin las virtudes de la
confianza, la intimidad, la honestidad en las organzaciones", as como
las de la colaboracin, el respeto a la dignidad del empleado; el compar-

Estos son Tos !eitmotvs de best-sellers corno Leprix de texcettence, La passion


de l'excel!ence {Peters y Waterman, 1983; Peters y Austin, 1985).
86
Todo el captulo 13 de "Le prix de I'excellence" (Peters y Austin, 1985) est
85

Ibdem, p. 230.
.
.
84 Estos son los conceptos iniciales del sistema Z de W.G. Ouch (1981);
83

dedicado a estos temas y en varias oportunidades trata particularmente el problema


de las reglas de trabajo humillantes y atentatorias contra la dignidad de los
empleados.
87
Vase Sievers (1986b) para el desarrollo detallado de este terna.

66
67

.':::,,

Primera parte:

Captulo l

La administracin tradicional...

Por ltimo, de manera un poco simplista, podemos resumir que los


mbitos administrativos (prcticos y tericos) slo han conservado de
Ta ylor lo que ayudaba a incrementar su porcin? la torta, pero asi
nada que hubiera permitido poner lmite a los perimcos o compartir la
tort ms equitativamente, de lo que, como hemos visto, Taylor se
percato
perfectamente en vida.

. tiE:AsMciitAN'Tis . . .. .

. i:tj:c:t:::Lfi):JJ:(lis"i70i.'Jlflr
reguladotdlos intercambiss erttre.losindi?idus; I\Jo estregulad
. por nirtgunaintervencinpor part de.una. alltor1d ce.ntral,pff9, 1 .
por llria mano invisible" que surge delnfrentam1ent() entreego1s- .
mos personales. Esta bsqueda de beneficios personales repercute
en proveco delinter iseefal
>
. i. .. ..... "... ..'... . >< .

II

1.r;;;:;;f1tii:!;1fJlilltttiJrr)tlt

'

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

Charles Babbage (1792 -1871) pudo ver en la divisin del trabajo


un medio de disminuir los costos de produccin al comprar la
cantidad exacta de trabajo necesario para cada tarea. La ventaja es el
menor costo que se paga por cada tarea sencilla que requiere unas
aptitudes reducidas. El inters se centra en la reduccin del Valor
econmico de la mercanca que es eltrabajo.
.
x

Preguntas

l. 'Cules son las principales reservas presntadas porAdagtSrnth


sobre el tema de la divisin d las tareas? -:
> < >
2. Cules son, actualmente, las consecuencias sobre la mano de obra
que genera la divisin dl traba.jo?

3. Las ideas elaboradas por Charles Babbagcontribuyen a enriquecer la reflexin sobre la productividad? iDe qu maneraz"

La organizacin cientfica del trabajo en la empresa


Frederick. W. Taylr(1856.-191s) elabor los rntodosy.Iosmedios.
para una. 'racionalizacin; una" organizacin dentfka/1 detfrabaj6
(OCT), la one
way que permiteelaumento6ptiino dela prodctividad y de la rentabilidad para l empresa: Con Taylor, le
correSf()n-dea la direccin de la empresa descomponer detertnfar los
mnimos procedimientos del trabajo paracada tarea yestableceas

=.

fos

. 2. Enqu poca aci este autor?Exportga.bryemente el cqritexq


h

is t r ic o . ..
C 1 1 l e s e r
i.ici.n ..c. e p to . d
pnsaajiento? <

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n a tu r a l e z a .. hu a j a t a . .s
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. , . . .. s . ! . . . . . . . .

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. . . . s6ri1tL];ft()I)<:c:r6i .\. .. .

fas hormas derendimiento y poder entonces, seleccionar


empleado que conyierte para' cada tarea.

ellipo de

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. .
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e1tJ:;r:11fi;i6c.;rt(ilf);;;;lt

tadivisi:dellra1'aj1 Y4eias titeas {

1!iti!ll[flilil1\ltilifl!l

. . prodticcin,la . anancideJieinp():y'eLauI!lent9.de .
las.l}aq1hq?;i 8

I;CTC

6
8

Primera parte:

x Preguntas .

Captulo l

La administracin tradicional...

De la mano invisible a la organizacin racional de trabajo

4. Cules constataciones condujeron Frederick.W. Taylor a elab6


. rar estos principios de la organizcin cierttfica. del trabajo? i . ' . ..

l. Culesde los principios elaborados por Frderick w. Taylbr Caeil generalmente


enelolvido.cuandonoserefiere.a suobra? .i >
2. Cul es la divisin fundamental. querecesita unaadrniI1istraci11 -.
< i.
>
cientfica? -. . .. ., .. . . .. .. .. ... .. .. . i
3. Cul es dtcincepto de trabajador (y de serhurnano) que subyace

i -.

i .: . . . ..

a. la..orga11izacin.. cientfca.del-: trabajo?><. . i. ... ii. i ..ii.

i ( .. \

69

..

CAPTUL02:
DE LA ADMINISTRACIN GENERAL A LA
ORGANIZACIN BUROCRTICA IDEAL:
UNA ADMINISTRACIN NORMATIVA?
Henri Fayol y Max Weber
Henri Fayol, ingeniero y gran empresario, fue el pilar del
pensamien- to administrativo moderno basado en la sistematizacin del
trabajo del dirigente, desde la previsin hasta el control, pasando por
la decisin. Hasta la actualidad, la administracin le debe casi todo lo
que constituye su contenido prctico y tambin casi todo lo que es su
materia de enseanza.
Max Weber, socilogo y filsofo alemn, dio a la administracin,
aunque muy indirectamente, un profundo complemento de bases racio-,
nales, que aqulla necesitaba para fundamentar sus pretensiones de
basarse en teoras cientficas. Quiz mal comprendido, pero incuestionablernente utilizado hasta la exageracin, Max Weber es, por cierto, el
ejemplo tpico del terico "importado" sin discernimientos por el pensamiento administrativo.
Tal como hemos hecho con los clsicos precedentes, revisaremos la
obra, el aporte y la interpretacin que la administracin ha conservado
de cada uno de estos dos tericos. Su pensamiento es tan clsico como el
ele los precedentes y toca un' terreno quiz ms importante an: el
contenido del trabajo dirigencial y la concepcin de la organizacin y de
lo que en ella ocurre. .

Henri Fayol (1841-1925): La organizacin administrativa y


la sistematizacin del trabajo dirigencial
Junto a Frederick Taylor, tenemos en Henri Fayol al segundo pilar
fundamental del pensamiento administrativo tradicional. Estos dos
personajes conforman el tndem bsico de todo manual de administra-

Primera parte:

La administracin tradicional...

7
2

cin. Tanto uno como otro han suscitado numerosos escritos, comentarios, controversias y tambin, lamentablemente, muchos abusos de
interpretacin y simplificaciones.
Henri Fayol es conocido, sobre todo, por su obra, la primera que trat
sobre la administracin global de la empresa y de las tareas
dirigenciales, titulada Administration industrie/le etgnrnle. Publicada
por primera vez en 1916, cuando Fayol tena ya 75 aos, es un libro de
no ms de 150 pginas, poco denso, escrito en lenguaje simple y
directo. En l, Fayol
apela esencialmente, mediante la lgica del sentido comn, a la adhesin
a cierto nmero de principios frecuentemente basados en verdades
iniciales consideradas indiscutibles, y adornadas por enseanzas extradas de su' propia vasta experiencia como ingeniero y director general
de una importante empresa francesa. Como Taylor, l sera continuador
de un pensamiento y ciertas formas de ser ya prevalecientes en toda
Europa y Francia, pero tendra, adems, el innegable ingenio de
sistematizar en ideas claras, simples e integradas lo que muchos, sin
duda, practicaban en modo aislado y emprico.
Su libro tiene un carcter nico en dos aspectos: fue la primera
emisin de un pensamiento globalizador del acto administrativo como
un proceso al mismo tiempo variado e integrado, y fue tambin la
primera vez que un alto dirigente de su calibre se tomaba el tiempo de
reflexionar sobre su actuar y hacia una presentacin articulada.
La Primera Guerra Mundial retard al menos en dos aos la publicacin
de la obra de Fayol. Durante este tiempo, el taylorsmo penetraba ya en
Francia desde principios de la dcada de 1910, e, incluso, redobl su
popularidad durante la guerra, dada la fascinacin ante la eficacia y
rapidez del cuerpo de ingenieros militares estadounidense: Eficacia y
rapidez atribuidas sin discernimiento al "sistema de Taylorv.alpunto que
Georges Clemenceau, entonces ministro de guerra, orden que en las
fbricas de su jurisdiccin se estudiara y aplicara la organizacin cientfica
del trabajo al modo de Taylor1
Todo esto implic un cierto
impedimento para la:
aparicin y propagacin del fayolsmo. Administnztion industrie/lee!

gnrnle

se

public

inicialmente

Bulletinde Insocietde!'industn'eminernl

en

1916

enel

y lleg a la forma de libro recin en 1925 gracias a los hermanos Dunod;.


aunque la demanda fue inmediata y muy fuerte, llegando a un total de
quince mil los ejemplares reimpresos.
..
El fayolismo tampoco tendra un xito tan firme nrpdo: habiendo
en el mundo anglosajn ya en 1929 una traduccin inglesa2, fue recin
en

1
2

George Jr. (1968) p. 107.


. .
. .
.
. .
. . .
Traduccin de J. A. Coubrough de la compaa Xylonite, al decir de lrwirt Gray

(1984), p, 100.

Captulo 2

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal ...

1944, con Lyndall Urwick, un coronel ingls diplomado en historia en Oxford, qu Fayol hara su
':'rdadera entrada en el mbito anglfono', Sin embargo, ninguna traduccin completa del libro de
Payo! entr en los Estd.os Unidos antes de 1949, mas, al hacerlo, fue un xito casi inmediato
f rap1dente se convirti en clsico4 He aqu, resumidas y a modo de
troduccrn, las gr?es ertientes de desarrollo de la segunda ms
unportte obra admnstratva de todos los tiempos. Queda por ver, cmo fue realizada. Empecemos
estudiando a Fayol, el hombre, y su carrera.

Fayol, el hombre y el ingeniero


.
.
De todas sus biografas, a menudo cortas y rpidas, contrariamente a las e hallamos de Taylor,
se desprende que Henri Fayol naci en una familia de la pequea burguesa, realiz sus estudios
sin tropiezos prmero. en el Liceo en Lyon, luego en la Escuela Nacional de Minas de Samt-Etienne,
donde e;1tr a la edad de 17 aos, siendo el ms joven de s clase. Egres de all en 1861 a los 19
aos, como ingeniero de minas, s1do contratado inmediatamente por la firma Boigues,
Rambourg et C1.e. (tras 1874, Commentry-Fourchambault o Commanbault) para las
mmas de Commentry.
.
. , A.menudo se ha dicho-e incluso se ha escrito- que Fayol era oficial del ejrcito francs. Ahora
bien, aunque en su libro l anunci una prxima cuarta parte bajo el ttulo "Lecciones de la Guerra"
(la cual deba figurar en un segundo volumen que, aparentemente, nunca vio la luz) nunca form

parte d ningcuerpo armado. Mas, es un hecho que las irandes


escuelas del tipo que el frecuent ciertamente formaban administradores m para el ejrcito que para la funcin pblica o empresarial. Esta
formacin estaba ampliamente calcada del modelo de la burocracia
e:at, cercana, en ms de un aspecto, al modelo organizativo dl
ejrcito.

Fayol hara una larga y muy fructfera


carrera en la Commanbault.
Tras ses ao com ingeniero minero y despus de notables xitos
combatiendo incendios subterrneos, fue nombrado director de minas
ci Commentry. En 1872, se le confi tambin la direccin de otras dos
nunas: 1 de carb?1:1 en Montvick y la de hierro en Berry. En 1888, tras
catro. os de dificultades financieras de la Commanbault, lleg a la
direccin general de la empresa, como encargado de realizar el
demantelamiento de sus actividades. La empresa estaba prxima a la
quiebra, pero Fayol logr xito en un reflotamiento asombroso del que

3
4

Bajo el ttulo The Elements ofAdministmtion (Urwick 1944).

Gray (1984), p. 100.

73

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradcional.;

resultara una prspera empresa y, tambin, un vasto complejo metalrgico que brindara orgullosos servicios durante la guerra de 1914 a 1918.
A su retiro en 1918, a la edad de 77 aos, dej una Commanbault en
excelente salud financiera. El atribuy esta hazaa a su manera de
administrar.
Habindose retirado cincuenta y sis aos despus de su ingreso
como ingeniero de minas principiante, y siendo un asiduo5 registrador
de apuntes, no debe sorprender que nos haya dejado una reflexin y

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

El pensamiento y las ideas de Fayol


La premisa inicial de Fayol, establecida desde las primeras pginas
de su libro, es que, hasta entonces, se le otorgaba demasiada
importancia a cinco de las operaciones realizadas en el marco de
cualquier empresa, frente a una sexta funcin que era seriamente
descuidada, que no era otra que la funcin administrativa. Toda
organizacin dice, debe cumplir seis grupos de operaciones, a saber:
. . .
. .

unos principios extremadamente sistemticos y articulados.


l. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin);
La personalidad de Henri Fayol, contrariamente a la de Taylor, no
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, transacciones);
presenta ningn relieve particular, salvo el de su inteligencia, lucidez y
3. Operaciones financieras (gestin y gerencia de capitales);
sagacidad. Una descripcin de su carcter a edad ms bien avanzada lo
4. Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y personas);
presenta como muyjoven de espritu, simptico, una persona atractiva, buena
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de retorno,
y
estadstica);
risuea".
6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y
Sin embargo, al igual que Taylor, Fayol fue, sobre todo, un hombre de
control).
tcnica, un ingeniero. Llev a cabo trabajos muy reconocidos en
cuestin de incendios subterrneos, de combustin espontnea de
Segn Fayol, si bien las cinco primeras operaciones son conocidas e,
la hulla, movimientos de terrenos, estudios geolgicos de los lechos de
incluso, algunas de ellas articuladas, estudiadas y enseadas, la sexta lo
carbn, etc., antes de ser tambin reconocido a partir de 1916 como
es muy poco y no entra en el marco de ninguna de las anteriores, pues las
"filsofo de la administracin" lo cual le traera la verdadera fama.
engloba e involucra a todas juntas. sta ocupa el lugar ms importante
En el aspecto de las ideas y creencias, es continuador de una
en el rol de unjefeempresaria/y as amerita ser elaborada, detallada, mejor
tradicin europea y francesa ya asentada en materia de conduccin

comercial y
empresarial. Esta tradicin, caracterizada por cierta dosis de paternalismo y autoritarismo, aparece ya formada en los trabajos de Frderic Le
Play hacia mediados del siglo XIX. Tambin ingeniero de minas (y ms
tarde senador), ste sostiene que la conduccin de las relaciones entre los
hombres debe hacerse sobre la base de una autoridad temperada por el
amor. En Administra/ion industrie/le et gnrale, encontramos numerosos
pasajes en los que Fayol habla de equidad, bondad, corazn, justicia,
etc.,
al lado de afirmaciones de necesaria firmeza, disciplina, obediencia,
orden, deber. Fiel a la tradicin elitista y jerarquizante de la antigua
Europa aristocrtica, Fayol concilia de modo absolutamente natural el
autoritarismo y el sentimentalismo patemalista; lo que no dejar de
implicar ciertas contradicciones y afirmaciones al menos discutibles,,
Veamos brevemente lo que constituy su sistema de administracin
general y sus principios administrativos, as como las motivaciones y
comportamientos que lo condujeron a ellos durante su carrera en la
Commanbault.

conocida y enseada7 Para l, esta funcin administrativa tiene la


misin de desarrollar elprograma general de accin de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar esfuerzos, armonizar los actos'.
Fayol precisa que, administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar. Esta es una pequea frase que marcar a la administracin
con un sello indeleble hasta la actualidad; todos los libros y
manuales administrativos siguen tratando de ello, particularmente
gracias a Urwick (1944 y 1956) y a Koontz y O'Donnell (1955), a quienes
Boisvert presenta como discpulos de Fayol que han configurado casi
definitivamente el terna gerencial para el mundo entero",
La
administracin, en tanto disciplina y en tanto campo de conocimiento,
est siempre en todas partes: Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar.
Es decir, el ineludible
PODC, estructura obligada de cualquier curso administrativo
cualquier parte del mundo. Pero, veamos lo que Fayol considera.

en

..... \

'

Fayol dedica uno de los tres captulos de la primera parte a la necesidad y

Payo! (1970), p; 4 y 5.
9
Boisvert (1980), p. 14 y (1985), p. 27 y 29.

posibilidad de una enseanza administrativa.

set. Reid (1986).


6Gray

(1984), p. 101.

74

75

-.'": !-

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradicional ...

- Por prever, entiende escrutar elfuturo y desarrollarelprograma de accin.


- Por organizar, entiende constituir el doble organismo, material!!social, de
la empresa.
- Por mandar, entiende hacerfuncionar alpersonal
- Por coordinar, entiende vincular, unir, armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos.
- Por controlar, por ltimo, entiende vigilarque todo ocurra conformea las
reglas establecidas y a las rdenes dadas.
Para completar el contenido de la funcin administrativa, Fayol
describe en un captulo entero catorce principios que se deben respetar
cuando se hace labor de administrador:

1. Principio de 111 divisin del "tr11b11jo


La divisin del trabajo, segn Fayol, es de orden natural, y mientras
mds perfecto es un ser, est ms dotado de rganos encargados de d;Jerentes
funciones. La divisin del trabajo tiene por objetivo llegar a producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo.
2. Princt'pio de autorid11d-respons11hilidad
Fayol subraya que laautoridadeselderecho demandaryelpoderde hacerse
obedecer. Este derecho y este poder, sin embargo, deben acompaarse de
una necesaria responsabilidad, es decir, de una sancin que recompense
o castigue el ejercicio del poder.
3. Principio de disciplina
Por disciplina, l entiende obediencia, asiduidad, actividad!! modales, los
signos exteriores de respeto realizados conforme las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes.
4. Princt'pio de 111tidad de mando
Aqu Fayol habla de la regla consistente en que para una accin
cualquiera un agente debe recibir rdenes de un solo jefe. Si esta regla es
violada, advierte, se atenta contra la autoridad, se compromete la disciplina,
se conjlicta el orden, se amenaza la estabilidad, etc.
5. Principio .de tmlad tle direccicht
Este prindpio, precisa el autor, se expresa en un solo;'ejey un soloprograma
para un. conjuntp de operaciones orientadas al mismo objetiw. No debe
confun- dirse con el principio de unidad de mando, mas no debe existir
sin l.
6. Princt'pio de subordinact'n del intersparliCfllar algeneral
Debe entenderse por este principio la necesidad de que; en una em76

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

presa, el inters de un agente o un grupo de agentes no presione y en


ningn caso prevalezca contra el inters de la empresa.
7. Principio de /11 remuneracin delpersonal
Este principio consiste en dar al personal el precio del servicio
brindado. La remuneracin debe ser equitativa y satisfactoria en lo posible
tanto para el personal como para la empresa.
Fayol se extiende ampliamente sobre este principio, haciendo una
revisin sobre los diferentes modos de pago que conoce: porjornada, por
tarea, por pieza, con primas e, incluso, con participacin en los
beneficios o subsidios en especies y satisfacciones honorficas. En cada
uno de ellos encuentra ventajas e inconvenientes, y concluye que son
indistintos, siempre que el agente est satisfechrA
8. Princt'pio de cen"tralizact'n

Tal como la divisin del trabajo, ste es para Fayol un hecho de orden
natura/pues, a decir de l, en todo organismo -anima! o social-, las
sensaciones convergen hacia el cerebro o hada la direccin, y del cerebro o
de la direccin parten las rdenes que ponen en marcha todas las partes del
organismo".

9. Prlnct'pio dejerartua
Se refiere a la sene de jefes que va desde la autoridad superior hasta
los agentes inferiores. Es la va por la que deben pasar, peldao a
peldao, las comunicaciones provenientes de -o dirigidas a- la
autoridad superior. Para Fayol, la jerarqua se impone por la necesidad
de contar con una transmisin asegurada y por el principio de la unidad
de mando.

10. Principi'o de orden


Aqu Fayol hace un paralelo entre dos tipos de orden, segn l tan
necesarios uno como el otro: un lugar pan: cada cosay cada cosa en su
lugar; y un lugarpara cadapersonay cadapersona en su lugar. Llama a esto
el orden material, por un lado, y el orden social, por el otro. Este orden
presenta dos facetas, que tendran por virtud principal evitar las prdidas
de materiales y
prdidasde hempoyharan que cada agenteesten elsitio que se le ha
asignado.

11.Principio de Clfl/dad
Fayol explica que se debe distinguir la equidad de la justicia, que no
es sino la realizacin de. las conoenaones establecidas; en tanto que
la

Fayol (1970), p. 35.

11

Ibdem, p. 36.

7'1

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradicional...

e uidad permite ir ms all de la letra del texto y poder inerprear.. E.n


d1firtiva, para l, la equidad es la combinacin de benevolencia
con justiaa.

12.Principio de estabilidad delpersonal


.
.
Partiendo de la constatacin de que se requiere tiempo para que un
te se inicie en una tarea y sea capaz de cumplirla adecuadamente,
;;Fayol, toda inestabilidad del pero1:al es siempre efasta y costosa.
En la medida de lo posible, deberan limitarse los cambios de personal a
lo requerido por edad. enjennedacl retiros/ muerte.

13. Pnitcipio de iniciatir,a

.. .

. .. . .

.
Es. la posibilidad de concebir y ejecutar. Et: la iniciativ Fayol
enfatiza
tambin la libertaddeproponery fa libertadde eecutar. Cons1der q e
una un fuerza de la empresa el que hayan situacione en que la

tniatroa de

f;dos se aada a la de los jefes y, en caso necesario, pueda suplirla.


14. Prindpio de 1IIItt delpersona/_,
,
,
AquFayol apela al proverbio la umor lajuerzn.. Sena la rmon,atre
los
agentes de la empresa la que logre esta uruon. Tres medi?5
pernutnrealizarta
armona: respetar el principio de unidad de mand, tar la
terpretaa6n de la divisa del lema divide y reinards (conviene dtial
enemigo pero no a las propias tropas) y evitar el abuso de las
comurucaciones es.cntas.
Profundizremos algo ms en algunos de ests. prin:ipios yen: la
manera en que hasta ahora los ha aplicado la admuustracrn. Tambin
volveremos, despus de un estudio ms detallad? del
lo
que
Fayol dice de cada uno d los elem:ntos de lafuncin admimstratzva/ a
los
que dedica casi dos tercios de su libro.
.
Por el momento, como lo hicimos con Taylor, vemos lo ocurno
durante la carrera de Fayol, que podra relativizar, explicar o aclarar
mas
sus aportes al pensamiento administrativo.

P?,

Carrera e itinerario de Fayol

. . .

De la administracin general a la organiiacin burocrtica ideal...

A continuacin, recordemos que Fayol es ingeniero. Tanto como


admira la eficacia militar e industrial alemana -eficacia que atribuye al
poder de su administracin pblica 13-, igualmente, por los comentarios
que salpica en su libro, parece poco orgulloso del aparato estatal francs.
El comn denominador de sus reproches es la sistemtica violacin por
la admirstracin estatal de numerosos principios y recomendaciones
que l formula: competencia de los jefes, equidad, el agente
conveniente en el lugar conveniente, nombramientos por mrito, etc.14
Esto demuestra que Fayol adhera a una suerte de racionalidad
absoluta y a una lgica de . funcionamiento que deban ser
universales e implacables en sus resultados. Tal como en los
engranajes mecnicos, bastara con tener adecuadas cadenas de causaefecto para lograr los resultados deseados. Aunque, por otra parte,
Fayol suele invocar la variedad de situaciones,
el 'discernimiento y la moderacin, contina a la bsqueda de la adecuada cadena de causas-efectos, es decir, de la realizacin de condiciones
que aseguren el respeto -de acuerdo con la situacin- de los principios y
normas que l enuncia.
En la poca en que emprende su carrera, el rol de los ingenieros est
confinado a la produccin y a la conduccin tcrca de las fbricas; casi
no tienen ningn derecho a opinar en lo tocante a la administracin.
Quienes tienen"derecho de gerencia" son los propietarios y los administradores (hombres de leyes, financstas, miembros del directorio). Adems, al ser nombrado director general, Fayol recibe de su directorio una
orden estricta y estrecha: liquidar la empresa rpida y pulcramente.
Desde entonces, su carrera se convertir en un combate minucioso,
pulgada a pulgada, para arrebatar poderes a los administradores.
Cuando entr en funciones, el directorio acababa de reafirmar su propio
embargo sobre el poder ejecutivo, que slo se ejercera por de!egadn de
aqul. A Fayol se le trat entonces como un tcnico que no deba ocuparse

de la conduccin general interna ni de las orientaciones.


de la
empresa15 Mas, l no lo entenda as y se aboc a la tarea de distinguir
su funcin, de otorgarle una personalidad y una autoridad propias.
Comenz por hacerlo fsicamente, ocupando desde 1891 una oficina
aparte para l y sus colaboradores.

. . ...

er lugar en el nivel de las ideas y las convcciones, no olvidmos

Enpnm
1

tcnica es
'
ue Fayol es 'ti
producto de una poca en qe . ci enc
i a pos1 a Y e .
rotagrca, y en que la mquina, la mecaruca, el frrocar:U, etc., tienden
a convertirse en modelos de orgarzacin y de funaonamiento, conforme
12

a los cuales, incluso el cuerpo social, podra y debera alinearse

'. .: .

-, .

13

Reid (1986).
Lo que ha hecho escribir a algunos autores, como Reid, que Fayol favoreca una
administracin estatal segn el modo administrativo de la empresa privada. Evidentemente, ello no es tan simple si se leen las diferentes publicaciones de Fayol:
Antes bien, incluso, parecera querer trasladar a la empresa el modelo :estatal
14

-':..

12

El pasaje de un texto de un economista de fines del siglo XIX tado por

Neuville
(1976), justifica al hombre como mquina compleja cuyos engranaes
78

=:

15

conocer.

Reid (1986), p. 84 y siguientes.


79

Primera parte:

La administracin tradicional...

Ca tulo2

Pero, unos aos ms tarde, el espectacular reflotamiento empresarial


que logr le dara la envergadura suficiente para confrontar directamente al consejo administrativo. Lo hizo y, curiosamente -como en el caso
de Taylor-, lo que desde un principio ms debi combatir fueron
los aspectos financieros, a los financistas y su conservadurismo, en
particu- lar respecto a los proyectos que l presentaba y las
inversiones que solicitaba16 As, emprendi virtualmente una lucha
para hacer admitir el principio de aprobacin cuasi-automtica por
parte del directorio de todo proyecto que el director general apoyara
sin reserva. Tambin luch por limitar la injerencia del directorio en
los asuntos cotidianos de la empresa pues, para l, una persona no era
necesariamente competente slo por ser elegida o por ser el propietario.
Se las ingeni para promover la idea de que el xito de una empresa
estaba, ante todo, en funcin de
su capacidad de procurarse un adecuado Jefe mximo.
Fayol parece haber tenido xito en elevar y valorizar considerablemente el rol y la categora de director general. Pues, recordmoslo, hasta
entonces la direccin de las empresas era asunto de dos grupos de
personas: los ingenieros para la funcin tcnica, por un lado, y el consejo
administrativo para la funcin financiera, por el otro. Es mrito de Fayol
haber sacado a la funcin administrativa de la concepcin tradicional, que
la consideraba como "naturalmente dada", y haber logrado un conjunto

Sus esfuerzos por afirmar su rol ante el consejo administrativo o,


como dira Red, para amansarlo, deben haber contribuido en mucho a su
determinacin de formular "una doctrina dedicada" al oficio de administrador. Aun, se ha llegado a sostener que ste debe considerarse un

elemento decisivo en su elaborncin de una teora de la administracin de


negocios, y que no sorprende que el director general se haya conuertido en
el epicentro de la doctrinafayo!ista, la queproporciona argumentos
yfustiftcaco- nes para el.triunfa de este rol18

paternalista ms tpica, la que poda llegar a pretender que la em resa


asere todo lo concerniente -y necesario- a la vida de los obreros p
amibas: l qe se llamaba el pueblo-fbrica, donde las tiendas vii:
as, esc_ue as ormaban parte de lo que la compaa rocuraba Pero
lo
ms interesante, es que Mony estaba animado
d p espmtu
, . y una'
vol unt ad d e cercanta
con,los obreros que a menudoelounllevaba
a conversar ulai ellos y a darles ordenes directamente, llegando as a ser. muy
popu ar entre ellos.
.
. . . .
.
. 1
de rdew ver en est.o uno de los orgenes, si no la explcacon de bae
d dnd rgica uru
y a "eces
feroz defensa
Fayol
de los
principfosde'
a.
era:qlm.,
mando
y de
ie de parte
, pes.
.
que
l slo den
or otra
teresante sealar
d
un? a vio acin de estos prmcipios en el sentido
er:ndente, es. eci.r, desde el jefe hacia el subordinado. Sorprenden las
pa a ras que uti!12a para calificar dichos comportamientos: rutina enfi

-
';dad,::,eadencta,, estag_os, temible mal, odio, fuente eterna de conflicto;

em , este sera practicamente el nico punto de tr .


.
considera lo separa irreconciliablemente de Taylor a i;efe F;yoI
cometer la hereja de admitir que se viole la unidad d
d roe a e
Todo ello da
e man o.
tiz

cion
un ?1 particular Y personal a las reflexiones y teorizaes de Fayol, y limita el universalismo que se le suele adudicar Sir
in
embargo, ya sea explcita o implcitamente la adminiistraci ! n,
en ge
ral

, 1:1. ac s o reactual zar el conjunto e elementos

10

ne-

la fun

in
i
d
de
.,.
adstrativa y ciertos principios elaborados por Fayol considernc:i:
los versales
y neutros.de Por
.
ensenado,
acompaado
lo doquier
. . . est el inevitable
. PODC , siempre
na, divisin del trabajo y ord:I2fe
Jerarqhua, diciplims contero
,
,, .
,. ,
e ecrucas Y errarmenras
tr d .
l P.aneas, - s cientficas , que pueden ayudar al adminisa por ,P acar, decdr y organizar mejor.
. odna ser igualmente interesante ver lo que la administracin h
conservado o no de Fayol.

:d:

m .uso hecho del pensamiento

Por otra parte, Fayol tuvo como predecesor, jefe y tambin como
mentor a Stphane Mony, que estaba influenciado por Le Play y era

fayoliano
.
.
tr Pneramnte, los principios que hemos revisado a menudo han sido

adepto del sansimonismo19 Era, pues, continuador de la tradicin

_unca os o simplemente enumerados de memoria. En efecto en los


manuales o programas de administracin, al estudiarse a Fayol es muy
raro que ocurra una profundizacin en principios como la iniciativa la
. .

Reid (1986) p. 86.


Reid (1986) p. 85-87.
18
!btfem, p. 87.
19
Sansimonismo, de Claude Henr de Saint-Simon, filsofo y economista francs .
del fines del XVIII y principios del XIX, quien generara una doctrina que proclamaba el colectivismo, criticando la propiedad privada y denunciando la explotacin,
en aras de una especie de planificacin socializante teida de caridad cristiana..

16
17

80

r:!: :1!
20Es fcil

entrever los abusos a que ello poda dar lugar: cotrolar la vida socia

1:np:; l citerio de la iglesia del lugar


25 2
sa. anos con este endeudamiento.
y 6... ,
, pp.
22 Ms adelante veremos por qu estos principios y no los otros.
21

Payo! (1970)

:f:;j:::::r

81

-..".: :'

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradicional...

equidad o el inters general por sobre el particular.. Sn. embargo, n


ningn lugar Fayol indica que algunos de sus pnncipios sea mas
prescindibles que otros. No parece excesivo isistir en stas noc1nes,
pues ellas no concurren ictamnte a Jopar "" mantruno al
1;;1smo tiempo el trabajo en pos1C1on de subordinacin y
en:ilecim1e1:to .
La concepcin del obrero limitado y tonto dl tlo chmidt no se
adapta al principio de iniciativa que, en los prp1os temmos de Fayol,
supone al. mismo tiempo la capacdad de concebir_y de ejecutar...
Reco_rde- mos tambin que, con justa razn, Fayol consideraba esta
cap,ac1dad como el ms fuerte de los factores de satisfaccin y
motivacin .. Las nicas nociones administrativas que podran dar
cabida a esta clase de principio son las de la participacin y el
enriquecimieto de las tareas, pero es sabido cun poco extendidas
estn en las prctias, maualesy
enseanzas; y cmo se dan tardamente, somedas los imperativos del
alza de la productividad a corto plazo; y como_ incluso a veces son
oficialmente desacreditadas24 Sin embargo, Fayol dice texruam:ente ue
el jefe debe saber hacer algunos sacrifiios de amoP:!'t para dar
sattsfacctones a sus subordinados a travs de la libertad de iniciativa (p.
44) ..
En cuanto a los principios de equidad y subordinacin del inters
particular al general, han sdo siplemente btidos en retirada por la
tica concreta de la admirustrac10n, que consiste en buscar todos los
medios que permitan pagar al trabajador lo menos posible, satisfaciendo
casi exclusivamente el inters dirigencial en el corto plazo".
.
Por otra parte, en concordancia con sus explicaciones y comentarios
sobre sus principios, Fayol menciona como muy importantes, mu?s
consejos y recomendaciones que, segn mi saber y entender, la admnistracin casi no ha aprovechado.
.
.
- La funcin administrativa no es patrimonio slo de sus administradores jefes o dirigentes 26 Fayol dice expresamente que est repartida
en el conjunto del personal, pero que aumenta en el nivel jerrquico.
As, estima en 5% la porcin de funcin administrativa en el obrero,
23 Envilecimiento en el sentido de "volver vil", es decir, de menos valor. Para ms
detalles sobre este tema de envilecimiento del trabajo a travs de la ideologa
administrativa, vase Mantoux (1959), Friedmann (1964, Terkel (1976), Braverman
(1976), Aktouf (1985) y (1986c).
.
24Vae, por ejemplo, Laurin (1973).
. .
. .
.
2S Por ejemplo, vase Galbraith (1968) para un anlisis respecto a que, luso los
propietarios-accionistas, son expoliados en provecho de tecncratas y 1:1genes.
26 Contrariamente a lo enunciado en numerosos manuales admnstratvos
como, por ejemplo, en Bosvert (1980) p. 12.

82

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

para aumentarla gradualmente hasta 50% en el caso de director


general (el 50% restante se repartira entre las funciones tcnicas, etc.,
a razn de 10% por cada una).
El peso principal del buen o mal funcionamiento de una empresa
recae sobre todo en los jefes. Fayol insiste en que es en stos y no en
los empleados, en quienes recae en principio la responsabilidad de la
mala moral, la mala productividad, la mala calidad ... ellos son el
ejemplo y deben tener una conducta irreprochable y de muy elevadas
calidades morales.
-5 bien la divisin del trabajo y la especializacin son deseables,
tambin deben ser consideradas en sus aspectos negativos: ellas
tienen lmites que el espritu de moderacin debera aprender a no
transgredir (p. 21).
Los empleados y obreros deben gozar de una dosis no ignorada de
autonoma. As, Reid27 recuerda que Fayol revirti la tendencia a la
divisin del trabajo desde que asumi la direccin de Commentry y
restituy al equipo de obreros responsabilidades que les haban sido
retiradas; que l favoreca su organizacin en brigadas libres, etc.
Payol llama rgimen detestable, a la modalidad de funcionamiento
estrictamente formal-escrito de la empresa, y preconiza la prohibici6n
de todas Iascomunicaciones escritas que puedan ser reemplazadas por
comunicaciones verbales (p. 46).
.
Habla abundantemente (en casi cinco pginas) de compartir los
beneficios,induyendo a empleados y obreros. Aunque finalmente
no lo preconiza, tampoco lo rechaza; mientras que los manuales de
administracin, en su aplastante mayora, no hablan de elfo jams.
En la pgina 31, Fayol incluso dice que ello se hara en forma
de reparticiones anuales entre los obreros de a!gut1t1s grandes empresas.
Fayol tambin alude, a raz del tema de reparticin de beneficios, que
de ste. surgira el acuerdo entre capital y trabajo (p. 32). Es decir,
l tambin reconoca un antagonismo fundamental entre
trabajadores 'y empleadores.
En varios pasajes, insiste en la dimensin afectiva que forzosamente
reviste el trabajo drigencial. l pensaba que dando un toque sentmental y emocional a la administracin -en la tradicin patemalista
y sansimonista- podran atemperarse los potenciales efectos
atomizadores de la divisi6n del trabnjd8.

27

Reid (1986), p. 79 y siguientes.


Reid (1986), p. 89 ..

28

83

Primera parte:

La administracin tradicional...

Ca tulo 2

Al hablar de disciplina, Fayol insiste: es, en principio, aquello que los


jefes hacen (p. 23). A travs de esto quera decir -y lo precis- que es
intil esperar de los empleados lo que uno mismo no hace con rigor
y constancia.
. .
- Por doquiera que utiliza un calificativo que designa el acto administrativo, habla de doctrina y no de ciencia. Y repite en inuchas
ocasiones,
prcticamente en cada discusin de sus principios, que todo .lo que
manifiesta debe ser relativizado, no tomado como verdad uruversal
O cientfica, sino adaptado a las circunstancias, situaciones, pocas,
etc., que son variables y cambiantes (pp. 19 y 23, entre otras). En
numerosas oportunidades afirma que el arte principal, si no el nico
que se aplica en la administracin, es el de obrar en tomo a los
hombres (pgina 19). Ahora bien, es lamentable que los programas
modernos de administracin contemplen tan poco espacio para este
aspecto".
- Esta preocupacin por el ser humano retorna con vigor en la parte
dedicada a las compensaciones y especies, a las recompensas y obras
de bien. AhFayol habla de ocuparse de los empleados no slo dentro,
sino fuera de la fbrica: vivienda, alimentacin, instruccin, educacin,
adems de todos los aspectos de higiene y comodidad.
Por ltimo, y sin que esta mirada panormica sea exhaustiva, sealemos que Fayol habla de la. cultura general como una cualidad
cardinal del administrador y el dirigente, y en varias ocasiones
insiste en ello_: pp. 90, 94, 100, 102. Mientras que,paralelamente,

deplora la matemati-

zadon y el exceso de clculo en la formacin de quienes llegan a ser

dirigentes (pp. 101, 102, 104).


He aqu en Fayol ms de una docena de puntos importantes que la
administracin casi no ha considerado -si es que, simple y llanamente,
no los ha gnorado-: mientras que, en la actualidad, varios autores
pretenden "descubrir" estas cosas, como si no se las hubiera ocultado
deliberadamente, en aras de rpidas ganancias de corto plazo.. .
Antes de pasar a un intento de sntesis-conclusin d lo que es el
fayolismo, veamos lo que ste comparte con el taylorismo y lo que
rechaza de l.

. . : . ; ..... .. : ...
-

Fayol frente a Taylor

. ..

.. . -.

Fayol dedica varias pginas (80 a 86) a discutir el s1t,ea de Tlor,


al cual ataca vivamente y al que considera una negacin inadmisible,

De la administracin eneral a la or anizacin burocrtica ideal...

un v:olacinflagrante del principo de unidad de mando. Ya hemos


visto
uan importante era eso para l. ara Fayol, Taylor comete un pecado
1mperdonbleal aconsejar la autoridad de varios expertos por encima del
obreo, a1 como .el abandono del antiguo mtodo, consistente siempre

en
acudn:pnmer / Jef:.de equipd3., De paso, Fayol tambin le reprocha
el etizar un injustificable desden hacia el modo administrativo de

tipo militar.
ay oos pun:os de acuerdo y de divergencia que Fayol no seala en
su 1scus1n del s1stea de Taylor. Es Red quien nos ayuda a recaptularlos, partiendo de diversas fuentes y diferentes documentos histricos.
En. c_anto a las divergencias, recordemos que Fayol no comparta la
opiruon e Taylor respecto a la necesidad del estricto control del trabajo
Y el trbaJ? Por el contrario, estimaba que nada vala tanto como la
orgaruaoon lre, acorde con eldeseo de los equipos de obreros, a
quienes
e deba permitir escoger su mtodo y herramientas. En todo ello vea
incluso una saludable autoselecdn de los obreros y una fuente
adicional
de acuerdo y emulacin31 La historia le dio la razn. Debemos tambin
recorar que l slo vea virtudes en la divisin y especializacin del
trabajo, bases centrales, ponderadas y alabadas, del Sdentific Mnnagement de Taylor.
..
En cuanto al resto, ciertame_nte se puede afirmar que Taylor y Fayol
se coi:npiementan en gran medida; el uno, estudiando y organizando el
trabaJo desde el puesto de obrero u operario hasta el de director del
taller; y, el otro,. haciendo lo mismo desde el puesto de director general
hasta el taller. S:11 embargo, cabe sealar que Fayol compensaba la
relativa autnom1a qu otorgaba a la base mediante la previsin: la
planificacin
estricta, general, autoritaria y controlada.
. ..
Esta complementariedad Taylor-Fayol se aprecia tambin en varios
aspectos: comparten, como hemos visto, el sentimiento-do un estado de
guerra entre empleados y empleadores, la nocin del hombre correcto;;,
2
ellugar correc:d3 , la_nec.esidad de cuidar sinceramente de los empleados,
e no ser egosta (termmos que ambos utilizan), la intencin de compartir los ruto de la empresa con ellos, siendo generoso, pensando ante
todo en el inters general, etc. Comparten, por ltimo, la misma
clase de
combate: ingenieros-organizadores contra administradores-financistas
etos ltimos son presentados casi siempre como contradictorios reac
cionanos, conservadores, desconfiados, poco inclinados. a aceptar el

29 En la parte dedicada a la administracin como materia de ensefiartza, veremos


cmo, por el contrario, los programas se han tecnificado ofensivamente.
30

Taylor (1913), p. 64.

84

31
32

, .

. -.

Reid (1986), p. 79 y siguientes.


.
_ . .
Fayol incluso retoma la frmula en idioma ingls, p.

.
. '.

4L .:

Primera parte:

La administracin tradicional...

Ca tulo 2

De la administracin eneral a la or anizacin burocrtica ideal...

... ..

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradicional...

mejoramiento de las condiciones de los empleados y preocupados, ante


todo, por las ganancias en el corto plazo.
. .
.
Fayol tambin comparte con Taylor alguas contrad1c10nes e m
coherencias en las propuestas y posiciones. Citemos las mas flagrantes.
_ Paralelamente a la iniciativa, llamada por l la mayorfuente de
satisfa- cin, Fayol no duda en preconizar la planificacin y el
control mas
centralizados.
.
.
.
., .
_ A la vez que otorga a los empleados la Hbertad de orgamzare sgn
su
deseo, preconiza la estrechez y la intransigencia en el prmc1p10 de

_
_

disciplina y obediencia.
.
.
. .
. , .
Animado por una tradicin paternalsta sansimonista (quizs no
admitida), propugna administrar con corazn y bondad, Il;s no duda
en recomendar desembarazarse sistemticamente de los incapaces, en
nombre del deber.
.
.
..
Proclama las virtudes de la comunicacin directa, verbal, s1;11 formalismos,
perodefiendevigorosamente los principios deJerru.:wa ydad_de
mdo.
Preconiza la equidad, la unin, la su'?ordmac1?n del inters part.1cular al inters general... y, al mismo tiempo, afirma que no conviene
pagar a los empleados en exces o sobrepasndo el lmite de lo
razo_nble
Habla de compartir las ganancias, pero afirma -de manera tan lnJUS
tificada como perentoria- que la parte del obrero slo pue ser
infinitesimal ya que, segn dice, su contribucin a los beneficios de
la empresa es casi nula.
.
.

Al tratar el tema del reparto de utilidades, se preocupa p_or restabec;r


la armona entre trabajoy capitalpero, a lo largo de todo su libro,
cor:1ttnua
considerando a la empresa corno un mbito de consenso generalizdo.
Alaba los considerables beneficios de la capacidad de concebir Y
ejecutar un trabajo al mismo tiempo, pero _se_afer_a ferozmente a l?s_
principios de divisin del trabajo, de especializacin y de orden soctl
un lugar para cada agente y cada agent en su lt:gar (cuesta trabajo
imaginar cules seran el lugar y la funcin de quienes deben pensar
y concebir sin incomodar al "orden").
.' - .

Adicionalmente, hay varias serias reservas que pueden fo3:11:ularse


en cuanto a los fundamentos y cimientos tericos de las proposiciones Y
conclusiones fayolistas.

Alas debilidades teri

..

Desde un principio hemos visto que en vanas oportunidades Fol


apela a la calidad "natural': de uno u otro elemento de su exposc1on
divisin del trabajo, jerarqua, orden. Para basar sus argumentos, inclu
86

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

so, habla de rganos, cerebro, organismo y de su "funcionamiento". ste


es uno de los grandes puntos discutibles de todo el edificio fayolista: est
muy marcado del biologismo, el biologismo de su poca, sobre todo",
Para la biologa actual, sera absolutamente incongruente afirmar que "el
cerebro manda" a los "rganos que obedecen". La referencia "natural"
a la que se asa Fayol para apoyar su visin fue totalmente superada
hace mucho tiempo".

Adems del bologsmo, Fayol se basaba voluntariamente en el


modelo de ejrcito. Baste leer la manera en que le reprocha a Taylor
promover el desdn hacia el tipo militar de organizacin, para
comprender que, aunque no lo diga explcitamente, sta es para l
una referencia importante y un ejemplo-por el orden, la disciplina, el
respeto estricto de la jerarqua, la unidad de mando, los signos
exteriores de respeto/ etc.
Sin embargo, la obra de Fayol daba pie a una abusiva interpretacin
y utilizacin, y ste es quizs su ms grave defecto. Se presentaba como
una teora universalista y de carcter cientfico casi indiscutible
mientras que, en verdad, no era ms que un caso, bastante particular, de
una poca muy precisa.
La Commanbault fue, en efecto, una empresa de un sector (minas y
fundiciones) entonces en plena expansin, particularmente en: el contexto de la guerra y el crecimiento de los ferrocarriles y la metalurgiasiderurgia en general. Como lo recuerda: Red, en dicho sector era
aconsejable, cmodo e indispensable tener acceso a una planificacin
detallada, cientfica y rigurosa. A partir de la industria del carbn,
Fayol
desarroll el conjunto de su visin planificadora, armazn central de
toda su doctrina administrativa.
Ahora bien, esta industria se caracterizaba, al decir de Reid, por una
produccin continua y relativamente constante, ypor In necesidadde
amortizar importantes inversiones de capital en el tiempo. La experiencia
de Fayol se refera a una actividad. cuya planificacin estaba
relativamente poco influenciada por el mercado y cuyo elemento clilve era/
consecuentemente/ la producc6n35.
Cmo puede, entonces, un nico caso, en un sector tan especfico,
durante un tiempo casi indefinido, de manera explcita o no, ser tomado

33

En la que, por ejemplo; dominaba una figura como Gustav'e Le Bon, cuyos
trabajos y teoras (entre otros, la famosa La psychologie tfesjoules) eran de
connotacin elitista, mecanicista e, incluso, racista.
34
He aqu la propia formulacin de Fayol: la centralizndn es un hecho de orden
natural /. ..] las eensedone convergen haCtl el cerebro {...] y del cerebro {. . .] parten
las rdenes que ponen en mow'miento a todas las partes del organismo (p. 36).

35

Reid, op. dt., p. 80 y 81.

87

Primera parte:

La administracin tradicional...

como base de una elaboracin de teora y principios pretendidamente


unversalest"

En conclusin
No es posible, sin embargo, negar la gran deuda que la admistra
cin (comprendida la actual) tiene con Fayol. Incluso se ruede decir que.
en numerosas ocasiones demuestra una notable modernidad -como, por
ejemplo, en sus advertencias contra el exceso de _la especializacin y la
organizacin del trabajo al detalle, sus advertencias respecto al carter
variado y cambiante de las situaciones, sus exhortaciones a motivar
mediante la iniciativa, a comunicar de manera directa, etc. Mas, corno
ello se dej atrs con Taylor, los prcticos y los tericos de la administracin slo conservaron aquello que cuadraba con su ideologa de rentabilismo unilateral.
.
Fayol sigue estando pleno de enseanzas, tal vez porque hoy en da
II
se aprecia cun justo fue en su defensa de una gran cultura general"
del administrador y por una menor "matematizacin" en la
formcin de
quienes l consideraba administradores37 Y ello, aque Red tena
absoluta razn al escribir que, en cualquier caso, el conjunto del trabajo
.
de Fayol fue solamente una expresin, una representacin de la
ideologa. autooalorizadora deldirector, as como la obra de Taylor fue la
defensa y la apologa del rol del ingeniero". Ni uno ni otro quedaro a
salvo -como sus ideas- de los intereses de la clase y el cuerpo
profesional de donde provenan, y a los que defendan
encarnizadarnente39 Cmo sopendemos hoy en da de la brecha que separa el compromiso,. l?s. objetivos
y las "mentalidades" de los dirigentes, de aquellos de los dirigidos, en
la
mayora
de
empresas
industriales
de
Occidente?
.

36 Habra que esperar a Mintzberg y el impacto de la adsacin japonea


de mediados de los aos 70 para empezar a ver algunas relativizacones del
omrupre- sente modelo fayolista.
.
. .
. .
. .
37Esto es lo esencial del alegato de un artculo basado en una amplia
Investigacin
de dos universidades (canadiense y norteamericana): "Ne iirez pas sur les MBA':

Mintzberg: Formons des managers, non des MBA, Haroard-L 'Expansion, 1989 e Inside
our Str11nge World of Organizations, 1989.
. . . ..
. .
:..
.
38
Reid, op. cit. p. 92.,
.....
-. .. <: .
-. ,.:< . . -. '..

39 Recordemos que en su testimonio ante la Cmara, Taylor precisa que los

Ca tulo 2

De la administracin eneral a la or anaacin burocrtica ideal...

Max Weber (1865 - 1920): el llamado a las virtudes del


modelo racional de dominacin y de burocracia
Max Weber, socilogo y filsofo alemn, es uno de los autores ms
profundos de principios de siglo y de quien siempre me ha llamado la
atencin su manera de integrarse al pensamiento administrativo llamado clsico.
. .
Cabe ealar q o se trata de hacer una presentacin completa, y
menos au1:, .un anlisis de la obra o del pensamiento de Weber, pero s
como lo hcmos con los autores estudiados hasta ahora, de ver cules
son ls. razoes y las circunstancias de su asociacin con el pensamiento
adminstratvo, sus aportes originales y las interpretaciones y usos que
se le han dado en la administracin. No obstante, ser un trabajo ms
ardu? :mesto que el pensamiento weberiano es una pensamiento enciloped1co y, por ende, un pensamiento c:ue se dedica a una gran tarea,
inconclusa y en gran parte en forma de fragmentos que fueron reunidos
desus. e su 1:1uerte. Es una obra que apuntaba nada menos que a una
explicacin universal del recorrido y de los mecanismos de funcionadirigentes de Mdvale le dieron carta blanca slo porqu:
saban que l no ra un . obrero como los dems, sino que
provena de la burguesa, tal como ellos nusmos.

8
8

m
i

ento y de evolucin de las sociedades humanas.


Es uno de los pensamientos ms fecundos y de mayor fuerza, tanto
n materia de sociologa, de economa, como de filosofa. Hay materia magotable para
estudios, coloquios y comentarios sobre la obra de Weber4. Los especialistas de las
diferentes ciencias sociales se rompen la ca?eza tratando de comprender, esclarecer y
utilizar los conceptos y
el metodo que les fue legado por Weber; la armona y la concordancia no han sido la
regla entre los intelectuales que han tratado y tratan de penetrar el universo
weberiano41 Pero al igual que con los otros autores, la literatura administrativa no parece
tener ningn escrpulo ni mayor reparo en utilizar su pensamiento, hasta el punto de
simplificarlo excesivamente y "limar las asperezas".
. ..

An!es de entrar anaizar los grandes lineamientos del aporte


wbenano a pensamiento intelectual del siglo XX, demos primero una
mirada a cuando y cmo la teora administrativa comenz a valerse de
ellos, para poder as ubicar mejor la manera cmo se han usado en la
administracin. Pero es necesario prevenir al lector de que; teniendo en
40 ........ :

' '

.::.

'

'' ,

'

'

'

'

','

.. '

Por ejemplo, y solamente para los ms clebres: Parsons (1951 y 1955),'

Poppoer
(1956), Sartre (1960), Bendix {1962), Aron (1967), Merleau-Ponty (1955), Freund
41

Consultar, rifre otros, Hrschhorn (1988) y Runaud (1987);.

89

'

....

..

Primera parte:

Captulo 2

La administracin tradicional...

weberiano, no ser posible abordarlo en trminos sencillos. Aunq':-e .la


lectura sea ardua, considerando la importancia del lugar que la.adirustracin tradicional pretende acordarle en su seno a Weber, es.md1spensable conocer y comprender un mnimo. Por lo tanto, he ecogio hablar
de Weber en trminos que sean, en la medida de lo posible, fieles a la
naturaleza de su obra.

Weber y su introduccin a la administracin


.
Es conveniente saber que los trabajos de Weber llegaron dei:nasiado .
tarde a los Estados Unidos y a Francia. El primer texto suyo pubhca en
Norteamrica fue la traduccin hecha por T. Parsons. en 1930, de L
ehqe protestante et I'esprit du capitalisme, luego fue From M. Weber:
Essays tn Sociology en 1946, y Economa!! sociedad, en tres tomos, entre
1;47 Y 19?2. En cuanto a Francia, el primer trabajo de Weber que
all se puede encontrar es Le saoant et lepolitique, traducido por J.
Frerm.? en 1959 Y fue necesario esperar hasta 1971 para encontrar una
verston francesa de Economa JI sociedad, de la que todava se espera el
seguno tomo. Desde
entonces se han traducido muchos otros textos webenanos, tanto en .
ingls como en francs pr? los menc_ionados anteriorD;ente represe1:t
la parte de su obra ms utilizada, o mas enfocada por la literatura adminis

trativa.
. .,
Con relacin a Taylor, Fayol y Babbage, Weber hace:' aanc10n
relativamente tarda en la administracin. De hecho, la oc10log1a d las
organizaciones es la que ms hace alusin al pe1:5armento w:benano
(Parsons 1951 y 1955, Simon y March 1958, Bendix 1962, Cr?zer 19.3,
Chanlat y Sguin
1983 y 1987). Per mucos manuales de
admirustrac10n
lo clasifican entre los cuatro o cmco pilares de los fundamentos del
pensamiento administrativo moderno, en compa de Fayol, algas
veces de Taylor, o de los dos. No obstante, es pertinente clU1r aqt;i_ la
explicacin de que las obras La tica protestan_te . El erudt:O JI el
politico,
interesan ms a muchos socilogos de orgaruzaciones. 1entras que la
obra Economa JI sociedad, e, incluso, una parte my p_equ_ena de ella, es

que se utiliza en admiriistracin. Una de las ndcadones, fuera e


contenido en s, es que George, en 'The history ofMa_nagemt Thought,
solo .
plantea el aporte de Weber a partir de 1947, ano precisamente de la
traduccin y de la publicacin del primer tomo de este texto. Pero f.oa
pasemos a analizar los principales planteamientos de la obra
webenana.

La obra de Weber y el abismo con relacin a la astracin

Ante todo, cabe precisar que Max Weber no deJ?, ablando.con

De la administracin general a la organizacin burocrtica deal.;

discusiones y controversias. Adems, hay que reconocer, de comn


acuerdo con todos los que han abordado la obra.que para los principian. tes es un p1:5amiento casi hermtico y sumamente difcil de leer, ya sea
el texto original o la traduccin. Es necesario poseer de antemano una
bena cultura filosfica, histrica y sociolgica para intentar abordar
dicha lectura, la cual, repetimos, por el carcter fragmentario y
resumido
d la obra se hace ms ardua". Entre los especialistas contemporneos,
Hirschhom (1988) habla de" ejercicio difcil incluso para los
germanistas", Raynaud (1987) habla de una "sociologa heredera de
grandes filosofas de la Historia del siglo XIX.", y Freund, uno de los
weberianos ms reconoc!dos, de"erudicin enciclopdica". Esto quiere
decir, adems de la necesidad de abordar seriamente los temas que
trata Weber, que para trtar de.extraer y de usar alguna parte se
requiere una gran prudencia e interminables precauciones tericas.

. Boisvert (1980), uno de los autores en materia de administracin que


cita a Weber como referente del perodo clsico, precisa que "hay que
tener en cuenta la complejidad y la sofisticacin" de sus trabajos, lo cual,
agrega, complica de manera especial" su interpretacin y su utilizacin.
11

propiedad, discpulos, ni escuela lo cual hace que el


adjetivo webnano .
sea vago y discutible. Weber dej material para
profundas reflexiones,
9
0

Es
to
es,
a
mi
pa
rec
er,
lo
me
no
s
qu
e
se
pu
ed
e
de
cir
;

F
reu
nd
(19
85)
'no
s

presenta a Max Weber como un sabio del que no hace1:1os ms que descubrir sus
potencialidades y quien ha ejercido una gran influencia sobre la II evolucin de la
sociologa en todos los pases". Web es para l no slo uno de los ms importantes
socilogos, sino tambin un excelente jurista, un economista brillante, un historiador
talentoo, un filsofo profundo, un fino terico de la poltica, un delicado metodologo, un
eminente epistemlogo, etc.
Qu se puede decir sobre la obra de Weber? Dndonos una cierta libertad, pero sin
traicionar lo esencial, se puede decir que se articula alrededor de tres grandes ejes43 El
primero es filosfico y se preocupa por lo que Freund llama IIel infortunio espiritual al
que est destinado desde ahora l hombre' tras la d:cadencia e la fuerza de la tica
cristiana que por mas de un millar de anos ha servido de orden y de gua a Occidente.
Weber se
cuestiona
sobre el
futuro de
esta sociedad
vctima
del

resquebrajamiento de las ideologas y el surgimiento del individualismo


Y'e la racnal!dad. Men.tras que ara l, el progreso, la creatividad y
la mnovacion solo son posibles mediante actos desviados e irracionales,
lo cual marca los lmites y los peligros de la creciente racionalidad
debida a la capacidad de clculo y al cientificismo de nuestro siglo.
42
43

Sobre todo, en lo relacionado con la obra Ecoiiomay sociedad


Freund (1985).

91

]!'-

Primera parte:

La administracin tradicional...

El segundo eje est relacionado c?n una teora las cincis. humanas, ms precisamente con un estudio de las cond1c1ones c1entf1as del
conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber nmguna
ciencia est exenta de presuposiciones, de ideas preconcebidas, de
teoras preestablecidas o de valores; ninguna, y, sobre todo, en el campo
del ser humano, corresponde a un conocimiento que agote, por s misma,
lo real en su totalidad. Es a partir de esto que Weber propone el recurso
a los famosos "tipos ideales" (que definiremos ms adelante), que puede
resolver la dificultad particular que tienen las ciencias humanas para dar
cuenta, al mismo tiempo, de los fenmenos generales y generalizables y
de las particularidades espaciales o temporales.
Estos tipos ideales son conceptos elaborados de manera abstracta que
ordenan en un cuadro homogneo las caractersticas esenciales de un
fenmeno", que puede ser, por ejemplo, "la bocracia_" o "l ristocraca", y que, comparado con un sistema burocratio o ans!ocrattc? de un
lugar determinado en una poca dada, revela cual es la _smgulandad de
dicho sistema con relacin a otras pocas o a lugares diferentes. Weber
propone de esta manera salidas para enfrentar las grandes dificultades
relacionadas con las mltiples causas del carcter de los fenmenos
humanos y sociales, y para reducir el peso de la intervenci de los
valores del investigador en la II discriminacin entre lo esencial y lo
accesorio".
Por ltimo, el tercer eje, y sin duda el ms importante de Weber, es el
sociolgico. Como lo dijo Freund, Max Weber es "el maestro de la
sociologa comprensiva", una sociologa quebusca comprender la_realidad social y no slo darle una explicacin caus, olvidando, d.e cierta
forma, a los que viven la realidad social en cuestin. Es necesan? para
Weber, completar la explicacin causal mediante la comprension, es
decir, el acceso a las razones y los motivos que hacen actuar a las
personas y la interpretacin, la penetracin de los significados que estas
personas dan a sus actos. "No es necesario ser Csar para comprender a
Csar", escribi en Economa y sociedad.
II

Los principales conceptos de Weber


. ,
Segn Freund, a partir de este mtodo, Weber elaboras celebre
estudio sobre las relaciones entre la tica protestante (en particular, el
puritanismo poscalvinista y su .fr:1'acn de ue .e xito tnat:r.ial
individual es un signo de predestinacin y de gracia divina) y el espritu,
del capitalismo que se desarroll y expandi desde Europa del norte,
entre los siglos XVTI y XIX.
Para completar su cuadro sobre las categoras que determinn y
explican los fenmenos sociales, Weber elabora, en paralelo a los tipos .

Captulo 2

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

ideales de organizacin, unos modelos conceptuales de las "actividades


sociales", de las "ticas!fy de la "dominacin". As, segn Weber, existen:
l. Cuatro tipos diferentes de actividades sociales:

- Racional en cuanto a la finalidad: actividad que tiende a basarse en


una comprensin adecuada de los medios-fines-consecuencias.
- Racional en cuanto al valor: actividad basada en una creencia personal profunda, sin tener en consideracin las oportunidades de xito
ni las consecuencias (de tipo "noble causa").
- Afectiva: actividad basada en un impulso emocional o pasionaL
- Tradicional: actividad basada sobre la costumbre, sobre "lo que se
hace", sobre la simple obediencia a la costumbre.
2. Dos tipos de ticas:
- La tica de conviccin: la accin est motivada y guiada por una
conviccin o una idea por encima de todo, como la revolucin, el
honor, la fe, "el bien".
- La tica de responsabilidad: la accin, por el contrario, est
motivada y guiada por una escogencia racional y atinada, un
discernimiento entre lo que es realista o no, de conformidad o no
con los medios accesibles y que conlleva a unas consecuencias que
se pueden o no asumir ...
3. Tres tipos, por ltimo, de dominacin:
- Tradicional: el poder est ligitimado por el hecho de que son las
costumbres establecidas y aceptadas, la tradicin, las que designan a
las personas en posicin dominante.
- Legal: el poder instaurado es legtmo por la fuerza que le infiere la
ley, la reglamentacin racionalmente establecida.
- Carismtica: el poder funda su legitimidad en la proyeccin que
emana de la persona misma, de la fidelidad y de la dedicacin que ella
suscita por su valor, sus dones, sus cualidades ... excepcionales.
No se puede concluir este pequeo examen general de la obra de
Weber sin hablar de sus amplios y magistrales trabajos sobre las religiones (el budismo, el hinduismo, el judasmo, el cristianismo, los cuales
debera haber completado con el Islam, pero no tuvo tiempo para
hacerlo), sobre el derecho y sobre el arte.
Este corto panorama ofrece, no obstante, una idea de la profundidad,
de la diversidad y de la complejidad del pensamiento de Max Weber.
De qu manera el pragmatismo y el utilitarismo de la
administracin tradicional, preocupados, ante todo, por formas de
mejorar el control cotidiano y la rentabilidad a corto plazo, pueden
ver en un personaje como Weber un interlocutor conveniente?
Veamos, para dar una res-

92
93

:-!-' ,

Captulo 2
Primera parte:

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

La administracin tradicional...

puesta a esta pregunta, lo que exponen algunos manuales recientes de


administracin.44

De qu manera Weber ha sido tratado por la administracl6n


.
Es necesario sealar que George (1968) ubica curiosam:nte a eber
en compaa de Likert y de Argyris, y aparentemente al m1so ruvel, Y,
le consagra cuatro lneas, exactamente, agregano _que:. 1 igual u .
Likert y Argyris, Weber ha realzado los
aspectos ps:cologicos Y ps10
II
sociolgicos" en sus investigaciones sobre las relac1?nes umanas Y .
las teoras de las organizaciones, incorporando, al mismo tiempo, una .
visin de "sstema abierto" (p. XVII);
.
.,
';
.
Boisvert, quien efecta una especie de reca1tulac1on dl so . e
la administracin, reconoce la complejidad y la s
Web er en
. d.
ofis t icac1o n del pensamiento weberiano, aunque le atribuye una m
.,
.
icacion, que para l es clara y unvoca, a la pregunta ''cmo
organizr?" a a que
Fayol no ha dado respuesta. Weber le responde, nos dice 01svert,
mediante su formulacin de las caractersticas de la burocracia Y me- .
<liante la "descripcin" del modelo de dominacin leal al q':1e corrspon- .
de esta burocraciav. El mismo autor, en una obra postermr (Boisvert,
1985), hace casi el mismo anlisis y presentacin de Webr;

Otros dos manuales recientes (Bergeron 1983 y 1986) stan a Weber


dentro de la escuela clsica, en compaa de Babbage, Taylor, Gantt,
Gilbreth y Fayol. En stos, se le presenta como un "so:i?go_alernn"
que propuso el concepto base de la II estructura b;?crtica , al 1ul
que el de la organizacin contemplada dede un angl?
descnp1vo Y . c1 entfico" . Luego, sin ms precisiones, dicha
46
presentaciobn va se,gu. id,,a de
la enumeracin de las "caractersticas de la estructura urocrtica .
En' todos los manuales de administracin que se consultaron (una
decena, esquema.
indistintamente
en francs
ingls), aparece
ms como.
o menos
el .
mismo
Es decir,
una presentacin
de W:ber
ate
integrante de la escuela clsica-o cientfica- d las teoras de la.adm1rus-
tracin O de la organizacin y una enumeracin, total o parcial, de los
componentes de sus tipos ideales de dominacin leal Y de_
burocrtica.- As:

-Wren (1979) consagra varios pasajes de su obra La tica protestante


y el espritu del capitalismo, preguntndose si es el protestantismo el

que ha inducido el capitalismo o a la inversa ... y encuentra


finalmente, en la famosa "necesidad de realizacin" de McClelland
(1961), una confirma- cin de Weber ya que los protestantes "producen"
hijos, pues tienen una necesidad de realizacin ms alta que los
catlicos (p. 31). Tambin afirma que "el concepto weberiano de un
mejor sistema administrativo es muy semejante al de Taylor" (!) y
agrega que Weber habra elaborado y aportado a la administracin
"los elementos de la burocracia -ideal" (p.251).
- Henri Mintzberg (1979) cita a Weber en varios captulos pero para lo
esencial; lo asocia a Taylor (p.10) para la descripcin formal y
"cientfica" de la organizacin y la reparticin del trabajo, las reglas y
la formacin especializada. Ms adelante (p. 85), se pregunta si el
ideal de Weber existe verdaderamente o si se trata ms bien de varios
tipos particula- res. Ms adelante, todava, (p.315) asocia la descripcin
weberiana de la burocracia con su propio modelo de la "burocracia
mecanista". Por ltimo (p.361 ), se apoya en el principio weberiano de
"jerarqua profesio- nal" para sentar mejor su propia descripcin de las
"burocracias profe- sionales".
- Koontz, O'Donnell y Weihrich (1984), cuyos principios y teoras en
materia de administracin dominan el escenario desde sus famosos
Principios de administracin, obra reeditada ocho veces y traducida a 16
idiomas, hablan de Weber en media pgina de casi 700, y lo presentan
como uno de los padres, junto con Emile Durkheim y Pareto, de la teora
de la organizacin y del "enfoque de sistemas" en administracin. A
Weber se lereconoce la paternidad de "anlisis empricos del clero, del
gobierno, de la organizacin militar, y ... de los negocios (!) que condujeron a la conviccin de que la jerarqua, la autoridad y la burocracia
(incluyendo las reglas claras, la definicin de las tareas y la disciplina)
constituyen los fundamentos de toda organizacin social"47 (p.39).
- Miller (obra colectiva, 1985) presenta "el modelo burocrtico" de
Weber corno fruto de sus anlisis socio-histricos. Llega, entre otras, a
la conclusin de que, "el orden ya no se apoya sobre la tradicin o los
dones carismticos", sino que seran "las convenciones formales y la
organizacin burocrtica del trabajo" las que lo garantizan ... Weber
habra "deducido" con base en "la observacin histrica de los fenrne-

. " cuado i:iabio de administrcin y de is. manuales de . . . .


xcluyo; evidentemente, las_ reas _las. obras que abarcan la. sociologa de

en las que, normalmente, s cn ms detalle


. .
. . . .. . . . .
.. 46 Bergon (1983), p.78 y 79, y (1986), p. 158 y 159.

organizaciones
.'. . 4S

Boisvert (1980), p. 45-48,

de Mx Weber'. -. .".

, .. ,

47

Traduccin libre.

95

Primera parte:

La administracin tradicional...

nos sociales" las II caractersticas tpicas de la forma de organizacin


ms eficaz" (p. 353). Sin embargo, Miller es el nico, entre todos los
autores pasados en revista, que seala (p-353) "el rendimiento" de estas
organi- zaciones como algo que se "obtiene en detrimento de la
satisfaccin de los miembros", y que Weber "no se preocupaba
directamente por la administracin de las empresas" (p.252).
A juzgar por estos anlisis de la literatura administrativa, lo que
predomina visiblemente es el eclecticismo y la hipersimplificacin, A mi
modo de ver, creo que no se sabe en dnde ubicar a Weber y cmo utilizar
sus trabajos. En ltimas, parece ser una coartada o una garanta con sabor
intelectual y cientfico.
.
Pero, en general, si se considera el alcance de los trabajos de Weber;
lo que se retoma con ms frecuencia de su obra son ocho pginas (223 a
231) que conforman el subcaptulo "La dominacin legal con una
direccin administrativa burocrtica", de las 650 pginas que comprende el primer tomo de Economa y sociedad. Es cierto, sin embargo, que
algunas veces, se agregan ciertas consideraciones relacionadas con La
tica protestante y el espritu de capitalismo (Boisvert 1985) o sobre los tres
tipos de dominacin legtima48
.
Veamos lo esencial de estas ilustres ocho pginas, de las cuales la
administracin pretende hacer un uso muy interesante. Primero que
todo, Weber presenta un cuadro del. tipo de dominacin legal "puro" :
l. Basado sobre el derecho, racionalmente establecido y evocador de la.

razn, la ley, las reglas promulgadas y consideradas como lgicas.


2. Este derecho es normalmente "un cosmos de reglas abstractas'":
reglas ,,decididas intencionalmente".
.
3. El que detiene el poder, cuando lo ejerce, obedece a un IIorden ..
impersonal mediante el cual orienta sus disposiciones".
4. El que obedece, obedece como miembro del grupo que ha formulado
este derecho y estas reglas, y obedece al derecho.
.
S. Los miembros del grupo no obedecen a la persona que .detiene el .
poder, sino a "reglamentos impersonales". No se ven obligados a la.
obediencia sino dentro de los lmites racionalmente definidos por..
dichas reglas.

Ca tulo 2

Luego pasa a presentar las "categoras fundamentales":


l. Competencia basada en un campo de atribuciones y de deberes

?jetivaente limitado, sobre poderes de mando y sobre una limitac101: pc1sa de "los medios de coercin y de las hiptesis de su
aplicacon",
2. Pi':1.cipi? de "jerarqua administrativa", es decir, de control y de
v1lnc por parte de la autoridad constituida, y de derecho de
sohc1tac10n y de demanda de los subalternos.
3. Principi,o d.e formacin profesional para la aplcacon de estas reglas,
reglas tcnicas y normas.
4. Prinil:'io d "separacin total" entre la direccin y "los medios
administrativos y de adquisicin".
5. Ausencia de apropiacin del puesto por parte del titular del mismo.

Por timo, Weber describe el tipo ideal de direccin administrativa


burocratica, que presenta como el "tipo ms puro" de dominacin legal
compuesto de "funcionarios individuales" que:
'
l. No obedecen a los deberes colectivos de su funcin2. S?ri integrados en una jerarqua firmemente estableida;
3. Tienen competencias slidamente establecidas
4. Son empleados en virtud de un contrato y, por ende sobre la base de
una "seleccin abierta";
'
5. Son nombra.dos sobre la base de sus calificacio_nes reconocidas por
un examen o diploma;
6. Son pagados con base en una remuneracin fija en especies, y
clasificados segn el rango;
7. Tra!an su funcin como nica o, en todo caso, como principal;

8. Estan !!amados a seguir una carrera, segn la antigedad O las


pestac10nes, sobre la base del juicio de los superiores
9 EJecen sus !ttncions "totalmente separadas" de los medos
adminis- trativos y sin apropiacin;
10.Se encuentran sometidos a una disciplina "estricta y homognea" y
a un control.
Fuera de una d:scripcin _ocasional de otros dos tipos de dominacin

y, alguns veces, ciertas alusiones a La tica protestante, para presentar

48 Pero esto nunca se extiende ms de unas pocas lneas y est reservado en


general a los tratados sobre el liderazgo o el espritu de empresario.

96

la frn_1a_como Weber tiene.en cuenta los aspectos psicolgicos y


pscosoc10log1cos que entran en Juego en las organizaciones, esto es, a grandes
rasgos,
de su
obra. todo el uso que
se hace en la administracin delcbnJt.mfo
.

97

\'::

Primera parte:

La administracin tradicional...

Captulo 2

Adems, muy pocos comentarios o matices acompaan por 1?


gneral los extractos de la obra de Weber, como si ellos ?star por si
mismos y se aplicaran directamente al pensamiento administrativo- En
reumen, se acta como si se tratara de la.respuesta ya lista al problema
,deJado en suspenso por Taylor y Eayol. Es decir, el prblema de saber
om?, hacer para construir una organizacin y, por aaddura, una
rganac1on que responda de manera casi perfecta al imperativo de la
rac1onahdad de que tanto se vanagloria la" escuela clsica". Nos damos
cuen!a de que se hace poca justicia con la obra de Max Weber, y, P.r,el
contrario,. se. la deforma y hasta desnaturaliza, por exceso de reduccin
y de _parciahdad:
.,
Basta con leer detenidamente los elementos del tipo de domma1on
legal y de administracin burocrtica para darse cuenta que l
rgaza- cin industrial moderna, a la que se refiere la literatura
administrativa. est lejos de satisfacer los criterios que Webe
considera fundamentales. Mencionemos, sobre todo, la competencia de los dirigentes reconocida bajo la forma de "seleccin abierta", mediante :-11: exaen o un
diploma; la separacin "total" de los medios adm1rustrat1vos o de
el control del
adqui i io, : . el "derecho" de apelacin de los empleados;
,
" 1 bl
s c n
poder personal mediante las reglas; la disiplina "homognea ap tea e
a todos la carrera a la antigedad o al mrito; las reglas basadas sobre
un derecho racional que refleja la intencionalidad de todos.
, .
Max Weber dir l mismo que los jefes de las empresas, en el reg1men
occidental de la propiedad privada y de asociacin del poder a la
ropiedad, se arrogan el "derecho de fijar" unilateralmente.el modo de
r,utilzacinde los medios de produccin", y, por lo tanto, de imponer
las
normas y las reglas que tienen muy poco que ver con el derecho o la
racionalidad impersonal.

La dimensin crtica de Weber


.
Weber aporta varias crticas a la dominacin legal y a la b;1-:crac1a.
En primer lugar, y de manera indirecta, se puede ver esta crt1_c en. u
anlisis de la racionalidad y del auge del racionalismo er: la c1vil1zac10n
occidental. El paso del Estado comunitario al Estado social, aunque sea
un "progreso" inevitable, no ocurre en Occidente sin que s presentn
ciertos imprevistos causados por ciertas limitaciones de la misma rac10:
nalidad. como lo comenta extensamente Weber. Es una crtica, que,enm;
concepto, la administracin no tiene en cuenta, aunue ella trate a la
racionalidad del modelo weberiano como una fuente importante de Sll
propia pretensin hacia lo "racional" y a lo "cientfico". .
. . . .
De esta forma, Hirschhorn recuerda que la razon y la rac1n;;dad de
que habla Max Weber "se expresan en el dominio tcmco , en el
desarrollo sin medida del principio de eficiencia" e, inevitablemente,
II

98

De la administracin general a la organizacin burocrtica deal.,

desembocan sobre el "reino del poder", sobre "el avasallamiento del


hombre ante organizaciones annimas". Queda entonces "el nico
amparo contra la irracionalidad del proceso de racionalizacin" que
consiste en "una seleccin tica, existencial, que no puede pretender
encontrar otras justificaciones ms que en s misma" ",
En efecto, ste es, tal vez, el epicentro de la crtica weberiana de la
racionalidad y de la dominacin legal y burocrtica. Por sus mismos
excesos, esta evolucin de las sociedades occidentales hacia una racionalidad cada vez ms grande termina por llegar a la irracionalidad
expresada por el anonimato, el desconocimiento de los sistemas, la
prdida de s mismo en un universo masificado, etc. Citemos a Max
Weber'" a este propsito:
La intelectualizacin y la racionalizacin crecientes no significan
que haya un conocimiento general creciente de las condiciones en
las que vivimos. Significan, ms bien, que nosotros [ ... ] creemos [ ...
] que podernos controlar todas las cosas mediante la previsin.

Por su parte Freund51 agrega:


La racionalizacin y la intelectualizacin crecientes tienen al menos una consecuencia decisiva, sobre la que Weber hace mucho
nfasis: han desencantado al mundo. Con los progresos de la
ciencia y de la tcnica, el hombre deja de creer en los poderes
mgicos, en los espritus y en los demonios, pierde el sentido
proftico y, sobre todo, el de lo sagrado. Lo real se convierte en
algo lgubre, soso y utilitario.
Para salir de este estancamiento o de esta "miseria espiritual" a la
que ha conducido la llegada de la racionalidad, el hombre se refugia en
una "intensificacin de lo irracional", que se manifiesta con toda una
canti- dad de nuevos misticismos, sectas, nuevas comunidades
(hippies, etc.). En varios pasajes de Economa y sociedad (sobre todo en
los captulos o partes dedicadas a las categoras de la economa
capitalista, el dinero, el capital y la comunidad domstica), Weber
presenta la aceleracin de la racionalizacin y de la "calculabilidad"
como una serie de rupturas en la familia, en la sociedad tradicional
y en la identidad, como una exacerbacin de las luchas por el
poder, como una seleccin de las
49
50
51

Hirschhorn (1988), p. 20.


Weber (959), p.78.
Freund (1966), p.21.

99

Primera parte:

Ca tulo2

La administracin tradicional...

posibilidades y de las potencialidades mediante el dinero52 Lo que


constituye crticas en tomo al sistema capitalista, como lo anotan, entre
otros, Morgan (1986) y Capra (1983).
Para l, por ms que la sociedad occidental incremente la racionalidad, deber, al igual que la sociedad tradicional, tener en cuenta (y por
ende, tolerar, motivar, suscitar) la desviacin irracional (intuicin, revolucin, no conformismo, etc.) para sobrevivir, innovar y adaptarse. Para
contrarrestar el exceso de rigidez, de parlisis ocasionada por las reglas,
por las tcnicas, por los procedimientos, por la rutina, tambin deber
apelar a dirigentes que no sean de tipo legal sino, ms bien, de tipo
carismtico, lo cual es tambin una forma de intensificar lo irracional".
Sin embargo, estas cosas han sido ignoradas con frecuencia por la
administracin tradicional, que busca, tanto en la prctica como en las
universidades, ser cada vez ms racional e instrumental.
En todo caso, como lo recuerda Freund, "Weber nunca ha pensado
hacer que la racionalizacin occidental sea la base de una concepcin del
mundo". Slo ha constatado el incremento de esta racionalidad, pero de
ningn modo lo ha valorado, ni considerado corno un progreso o un
mejoramiento o como un estado ms deseado que otro. Nunca lo ha
glorificado, ni recomendado, ni preconizado como modelo de
sobrevivencia para organizar lo que sea. Por el contrario, lo ha visto
como un factor de "desencantamiento", de retroceso del encanto y de la
poesa, un proceso hacia un mundo que se convierte en la obra
artificial del hombre, un mundo que se gobierna" de la misma forma
como se controla una mquina" .54 Comparto con Morgan (1986), la idea
de que el adjetivo "ideal" acuado a la palabra "tipo" sera lo que ha
inducido, por s slo. este uso inconsiderado de Weber por parte de la
administracin.
Esta es la suerte que el mismo Weber reserva a la racionalidad, a la
dominacin legal, a la empresa.occidental y a la administracin
burocr- tica, a la que reprocha, adems de hacer ejercer el trabajo "sin
pasin ni
entusiasmo", el no poder existir sin la condicin de realizar una "expro- .
piacin total de los trabajadores" como "medios de administracin y de
aprovisionamiento", mientras que la apropiacin de estos ltimos es
indispensable para "el afn por el trabajo" y el-inters por desvivirse por.
la empresa55
Weber (1971), p.70-90i 107-109, 133,161, 379, 399, 406 y 407.
53 Freund '(1985), Weber (1959). La sorprendente actualidad de estas "preciencias"
de Weber se ve ms que confirmada por los anlisis contemporneos como el de
Bloom (1987), Finkelkraut (1991), Morin (1993) ...
54
Freund (1991), p. 125-127.
.
55 Weber (1971), p.134, 140, 156 y 157, Raynaud (1987), p.136, 153-156. 52

100

De la administrac;in eneral a la or anizacin burocrtica ideal ...

d Pro lo dijimos ante, aquello de lo que Weber habla en materia de


. om1,ac1on, de brocracia, de organizacin, no es ms ue el "ti o

cules sn
las relaconss con la ciencia, puesto que los textos sobre administracin
preent el}porte de .webe como una contribucin a la
escuela y c1entifta : _Y, al mismo tiempo, una casi
prescripcin o al
menos, una descripcin de la forma racional de organizarse.
,

r:i:

Los tipos ideales y sus consecuencias


Un tipo ideal: co1:10 lo ha concebido Max Weber, es, ante todo sobre
dot ua c?n:1buc1n a la epistemologa de las ciencias sociaes mein e e meto o de comparacin-comprensin que ste permite. Ademas, no es otra cosa que una "construccin intelectual" una "ut , 1 ,,
quera,
se el:bora
mediante
pensamiento"
daos y hech:
e
lo
,tero "acentuando
de los que nunca
se elencuentra
un equivalente
en lo
empmco. . Paa eber, los tipos ideales (la dominacin le al
la
burocracia son tipos ideales) sirven para "formar conceptos singla!es"
cyo papel y us? cor:esponden a los de conllevar, mediante la com
ara
cion (entr_e el tipo ideal y la realidad particular) al estudio pa 1
corn1:rensxn .e la.s ?ituaciones Y de los gneros hi;tricamente fudivi
dualzados e md1v1dualizables"57.
Es dfcil ver de. qu. manera Max Weber se pueda inte rar a la
pree1da escuela c1enfica y al pensamiento determinista,
funonalista posi.vista que caractnza lo esencial de la visin
dominante en adminis- tra c n. P or el contrario, por su concepcin
, , W
b
de la "s 1 ,
v ,
e :: se acerca 1:1u.cho ms a
oci o ogi a comprensj .
las teoras de introspeccin, de
emte?1'ac1?n de lo subJehvo y del sujeto portador de finalidad y de
mtenc1onahdad que de las que promocionan una "ciencia" objetiva y
exera a su objeto de estudio. Para l, el acceso a una ciencia social
tiv: ps(rl por la necesidad de "exorcizar la ilusin de una ciencia
,, . uc. va
en? lo rel al concepto terico) que se convierte en
una c1en.cia dogmtica mediante la "reelaboracin de sus prop
trucc1ones"S8
, web er no ve ninguna
.
cons.
. . .Ad emas,
ciencia social ras
(incluso
runguna c1enc1_a capaz de prevenirse contra la incursin de los valores
Y las presupos1c1ones que sugieren los investigadoress9 .

; Raynaud (1987), p. 49-51 y Weber (1965), p.190 y 191.


aynaud (1987), p.50 y Weber (1965), p. 191.
.
58
. aynaud (1987), p.49. Esto es lo que Weber reprocha esencalm
:t:bmo, Vero es errado pensar que slo el mtodo marxista cae bajo esta
_ r. o veremos a tratar este tema.
59

Freund (1985), p. 172.


101

:ic

... ..

Captulo 2
Primera parte:

Es conveniente entonces preguntarse, cmo la literatura administrativa puede esperar hacer de estos tipos ideales, modelos, o descripciones,
o prescripciones de organizacin, o incluso, un soporte para sus pretensiones
cientficas.
Antes
de pasar a elaborar una conclusin sobre este vnculo equivocado entre la administracin y Weber, veamos un ltimo aspecto importante sobre la afirmacin sistemtica de la oposicin de este ltimo a Karl
60
Marx y a los pensamientos socialistas
Weber, Marx y la crtica del capitalismo industrial

En realidad, Weber fue uno de los que contribuy activamente a la


entrada de la enseanza de Karl Marx en la universidad, y su actitud ante
l era "al mismo tiempo benvola y crtica"61 Incluso l mismo ponder el
mrito de "la potencia heurstica" de los conceptos elaborados por Marx".
El tema con el que Weber reprochaba a Marx se relacionaba con la
primaca acordada al determinismo econmico. Y, al igual que lo haca
para el conjunto de las "ciencias sociales", reprochaba a los marxistas el
hecho de confundir un tipo ideal conceptual construido (como el concepto de modo de produccin), y una "fuerza actuante detrs de los
fenmenos reales" o una "tendencia" concreta que se atribua a la

realidad63
Por otro lado, es conveniente 'recordar que su patriotismo alemn se
vio golpeado de frente por los ataques marxistas contra el rgimen
poltico y social de Alemania. En cuanto a las ideas socialistas, Weber
declar l mismo que "slo el dimetro de un cabello" lo separaba de los
promotores de este gnero de ideas'" .
..
De todas formas, puede ser muy arriesgado pretender ver a Weoer
como un adepto, un defensor o un apologista del sistema [ndtistrial y
capitalista. Como lo precisa Freund, no hace ms que levantar una
constatacin, "sin que haya lugar a pronunciarse sobre los mritos
respectivos" de uno u otro sstema". Incluso, en los mismos textos de
Max Weber se puedenver unas posturas que estn lejos de ser
apologticas
Kelly (1974), p.67 y Boiosvert (1985) llegan a escribir que Weber se "opona
fuertemente a Marx" (p.42).
.
61 Hirschhom (1988), p.10. Se puede decir tambin que Weber adoptaba la misma
actitud ante las teoras y las ciencias no marxistas.
.
..
62 En una frase clebre y citada con mucha frecuencia por los comentaristas y
especialistas de Max eber (Weber 1965, p.200).
.
.. .
.
. '.
60

6-1

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

La administracin tradicional...

Consultar tambin Raynaud (1987), p. 26, 27-29, 32, 52 y 53 y Freund (1966), .

p.133-138;
64 Hirschhom (1988), p. 11.
65 Freund (1966), p.136-138 en particular.
102.

y que. se agregan a la crtica del aumento de la racionalidad, como se vio


anteriormente (los pasajes y los trminos entre comillas son de Weber):
- La formacn de los precios."cifrados en dinero" no es el resultado de
la."an_o 1_nvisible" i de "un mercado" neutro en el que se confrontan objetivamente la oferta y la demanda ... Es el "resultado de
luchas .Y coproisos", que "surgen del poder respectivo d las
partes implicadas . stos son mecanismos "marcados por la lucha
del ombre contra el hombre" y "el dinero es, en primer lugar, un
med10_d combate", etc. (Weber 1971, p.107).
- La . actividad de las mpresas conmicas no tiene como objetivo
satisfacer los deseos rulas necesidades sociales ... sino solamente "los
deseos olvente" (Weber 1971, p. 107).
- a Ppieda privada, "la apropiacin por un propietario", no puede
s1gru_ficar mas que la "expropiacin de los trabajadores de todos los
medos de aprovisionamento.f no slo como individuos sino en su
totalidad (Weber 1971, p.134).
- El surgimiento del siste:1;a ,e empresas industriales privadas se hizo
con. base en la expans1on de una direccin individual orientada
hcia los mrcados y que reuna en sus manos todos los poderes; se
v? favorecida por el juego de las fuerzas.presentes". Es una situac10n,arcada.por."la prferencia dada a una gestin especulativa"
que
se
onabe sin consideracin por el grado de racionalidad
tcnica del negocio" (Weber 1971, p.14).
- "_La especiaizacin tcnia y el predominio de las actividades repetidas Y monotonas (taylonsmo) no dejan espacio para otros estmulos
m qe para el atractivo de la ganancia [ ... ] En resumen, en'el
sistema capithsta, los dos principales recursos para crear un
inters por el
traba! son las oportunidades para un aumento en el rgimen de
abaJo de la tarea por hae y el tm<:r al despido" (Weber 1971, p.
56). [. .] estas fas de actividad econornica como fundamentos de
una
ep:esa ap1tahsta destruyen delmanera ms radical la identidad
que exista ongmalmentecon la comurudad domstica" (Weber 1971,
p.406).
1

Slo cn_ ver aln? extractos sueltos se perfila que toda inferencia
de prscribir o _de Justificar la forma de evolucin o de organizacin de
la sociedad occidental, industrial, racional y de "mecado libre" adelantada por Max Weber, no puede ser otra cosa que una idea preconcebida
con poco fundamento.

.
Webe ?efine "medios de provisionaminto" mdiane//producdn y transporte de uhhddes cuyos medios de adquisicin se encuentran a disposicin del
agente econmico" {1971, p.76).
.

103

.":::-

Primera parte:

La administracin tradicional...

Conclusin: Weber extremadamente troncado


Qu se puede decir entonces, a manera de conclusin, despus de
este pequeo recorrido por el inmenso jardn weberiano? En primer
lugar, evidentemente, que su integracin a la escuela "clsica cientfica"
de la administracin, o a cualquier otra escuela de administracin, no es
ms que una fantasa prcticamente.
En realidad, no se ve a la luz de su obra ninguna agua que un Max
Weber hubiera podido aportar al molino de la bsqueda del rentabilismo
y de las utilidades. Ni lo que l puede dar a este universo de certezas y
de racionalidad tcnico-econmica como es el mundo de la administracin. Cmo podra este mundo conformarse con las enormes precauciones epistemolgicas, las dudas, los matices y las crticas severas
lanzadas con respecto a las ciencias sociales, la racionalidad y la
sociedad indus- trial, incluso -y sobre todo- la capitalista, por Weber?
Ignorndolas simplemente?
La obra de este gran pensador es una obra fundamental, filosfica,
sumamente compleja y profunda. Ningn concepto weberiano puede
ser tratado a la ligera, tomado a un slo nivel o en primer grado, y
mucho menos considerado como portador de un sentido universal y
unvoco.
Weber, hombre de una erudicin fenomenal, no pretenda nada menos
que cuestionar y comprender las grandes contradicciones que marcan
el futuro de la humanidad entera: el conflicto entre la racionalidad y
la
irracionalidad, que chocan de frente y continuamente se remiten una a

otra; el conflicto, en el paso de la comunidad a la sociedad (mediante el


surgimiento de la racionalidad, precisamente), entre la prdida de
identidad y las formas esparcidas y totalmente irracionales para la
'reconstitucin de esta identidad (sectas, hippies, comunidades de drogadictos, fanatismos); el conflicto, en el fenmeno religioso, entre la
afirmacin del principio de perfeccin y la necesidad de explicar la
presencia del mal; el conflicto entre la evolucin irremediable hacia la
racionalidad planificadora de la burocracia y el.inevitable recurso a la
contingencia, a la desviacin y al carisma para evolucionar y salir de la
trampa de la esclerosis o de la tirana de los aparatos, etc.
Su interrogacin es, adems, universal, planetaria, alcanza a todas.las
formas de actividad humana. El sistema de Max Wber tiende a ser, al
tiempo, un cuestionamiento y un complemento de Kant (la reconciliacin idealista del concepto y del hecho experimental, del racionalismo y
del empirismo, pero en una perspectiva "comprensiva"), de Hegel ("la
encarnacin de Le Razn Historica y su arraigamiento en el significado
de los actos humanos"), de Marx (adaptar la calidad heurstica de

Captulo 2

De la administracin general a la organizacin burocrtica ideal...

II el Karl Marx de la burguesa". Cmo es posible usar a un autor de


esta talla y de _un pensamiento administrativo como el que propone,
sin falsear peligrosamente y simplificar ultrajosamente, o, aun,
desnatura- lizar, sus conceptos y su enfoque?
Es un auto: que no debera figurar, a causa del espritu con el cual se
hace referencia, y por la buena regla intelectual, en la panoplia de los
constru_ctores del pensamiento administrativo tradicional. Pero ya que,
contrnamente a la buena lgica, s figura, nos vemos obligados a
estudiarlo y a comprenderlo aunque sea un poco. Al hacerlo, estaremos
en la obligacin de_ corender mejor los abusos a los que se ha llegado
y ver que su contribucin sea en verdad grande, a la doctrina adminisativa, pero ms bien, como una fuente de prudencia, de crtica, de
interrogantes de fondo, que como una apologa de confirmacin de la
administracin tradicional.
:-<-...-_ . .- . .-_

:,.:-:.:::.. :

..

IDEAS IMI'RTANTES

. . .;gl3JE LA. iok1I,stJA.e16J

ii!11if:J-#111f

i.

!il!
iiil'tt/i
1

.--.-.._-_- ::

.'!:.."-

sus categoras socio-histricas a las exigencias epistemolgicas de los tipos ideales),


etc. Incluso, con frecuencia, se ha escrito que Weber quera ser
104

. .. cion f ?11.el puesto. clelol>rero,. tl1lpirthie;111lizd


.desd.el puesto. .
. >de dil'ect9r.p()rJ-Ie11ry . f ayol(184t-l925J.iC:on.este
a.utorla.furlcirti
i1ll1l1tr.atiya ?e.cortcib C()mb .
U.rtcQnjuntide:actividadeS)HUe s.. .
.iipeclensiste111atizar.e.iiltegrar.de11tr?de
. unprocOadministrativ.o/
.. El papeldeljefo.de la ernprs ps a ser detenfuante
dsde.es.ta.
per:,ectiv puesto que es l quien debe planificar,
orgnizar,drigir ycontrolar de acuerdo conunos
principios precisos quesonproduc-'
. tolenbt1enparte, de la reflexin sobre las actividades de
sus pa.reS

y predecesores.< .. .... .. .: ..

. . . . \ . . x

< .

Pre1tas. .. .

105

<

<

Primera parte:

La administracin tradconal..

SOBRE LA EMPRESA

BIBLIOGRAFA DE LA SECCIN I

La burocracia.
La. p;incipal.. caractersticI/.de.. . la.. etXlpr.;,cgt1Je1Jiaci!ll(itlili<.
burocracia
esla de
unaqtte
es.tella
ructur<i?
ptQdllff1?ff:.tyabaJ()
nistrativo
eficaz,
dado
es. rac1onl
'f. ?tf cl1v1<i1da
5Pf1al13a.
, . d. . en funcin de la estructura Y de Jerarqy.,a,
ypyg':j\/

la

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ac1rrn2r.

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l . . rac1on salarial
<. .. . . . .. . .. . . . . . -: darernu1;e
..
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cin, de reglas y procedmnentos, . ?..
> . < -: . . . ' .. ./
sentido de lal/carrera" y de la ausenl deprop1eddBe:SQilal<ifl?c<
medios de produccin. Un marco terico e los pr1?c1p1os ad1mn15 .

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