3 Congresso Internacional de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao

3rd

International Conference on Information Systems and Technology Management

3 Congresso Internacional de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao
11th World Continuous Auditing Conference
De 31 de Maio a 02 de Junho de 2006 So Paulo/SP Brasil

GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL X GERENCIAMENTO DE

PROJETOS GIL: UMA ANLISE COMPARATIVA.
Andr Luiz Dias Ribeiro
(POLI-Universidade de So Paulo, So Paulo, Brasil) andre.ribeiro2@poli.usp.br
Reginaldo Arakaki
(POLI-Universidade de So Paulo, So Paulo, Brasil) reginaldo.arakaki@poli.usp.br

ABSTRACT
The software development environment is changing. The projects are getting more complex, with constants
changes and reduced time-to-market.
In this scene, the traditional and agile project management has been critically analyzed to search for an effective
software development management.
This paper presents the main concepts about this methods and a comparative analysis between them that help
choosing the best method for managing the project in hand.
Keywords: Management Project, Agile Methods, XPM, PMBOK and Software Engineering.

RESUMO
O ambiente de desenvolvimento de software passa por um processo de mudanas. Os projetos de software
tornam-se cada vez mais complexos, sujeitos a constantes alteraes e com prazos cada vez mais restritos para
atender as demandas de mercado.
Neste cenrio, os mtodos de gerenciamento de projetos tradicional e de gerenciamento gil so analisados
criticamente numa busca do que mais eficaz na gesto de desenvolvimento de software.
O objetivo deste artigo apresentar os conceitos principais de cada mtodo e realizar uma anlise comparativa
entre eles, gerando subsdios que permitam a anlise de qual mtodo mais apropriado de acordo com as
caractersticas de cada projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Mtodos geis, XPM, PMBOK e Engenharia de Software.

TECSI - Laboratrio de Tecnologia e Sistemas de Informao FEA USP - www.tecsi.fea.usp.br

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1. INTRODUO
O ambiente de desenvolvimento de software passa por um processo de mudanas. Os projetos
de software tornam-se cada vez mais complexos, sujeitos a constantes alteraes e com prazos
cada vez mais restritos para atender a demanda do mercado.
O gerenciamento de projetos acompanha esta transformao do ambiente. Se de um lado o
mtodo tradicional centrado em um processo seqencial e dirigido a qualidade dos artefatos,
do outro, o mtodo gil foca a rapidez de adequao s mudanas e conta com elementos
como: cliente integrado equipe e ciclos curtos de desenvolvimento (Boehm, 2002). Estes e
outros aspectos trazem muitas discusses e controvrsias entre os especialistas em gesto.
O mtodo de gerenciamento de projetos tradicional criticado pela sua falta de flexibilidade
em se adaptar a esta nova realidade, enquanto o gerenciamento gil vem ganhando
popularidade, justamente por sua capacidade de adequao as situaes volteis do ambiente.
Porm, tambm recebe crticas pelo grau de informalidade implcita em seu processo.
Ambas as correntes acreditam estarem corretas em seus conceitos e na aplicao de seus
mtodos, apresentando benefcios e restries para justificarem sua utilizao.
O objetivo deste artigo apresentar os conceitos principais de cada mtodo e descrever uma
anlise comparativa entre eles, gerando subsdios que permitam a anlise de qual mtodo
mais apropriado de acordo com as caractersticas de cada projeto.

2. METODOLOGIA
Para a elaborao deste trabalho foi adotada a metodologia de apresentar os conceitos do
gerenciamento de projetos tradicional e do gerenciamento de projetos gil, descrevendo as
caractersticas principais de cada mtodo e assim, elaborar um quadro comparativo entre os
dois mtodos a partir das reas de processo descritas pelo PMBOK (PMI, 2004).
Ao final deste artigo, so apresentadas as concluses e consideraes sobre a utilizao de
ambos os mtodos no cenrio atual de desenvolvimento de projetos de software.

3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL

O gerenciamento de projetos tradicional , atualmente, o mtodo mais utilizado no
desenvolvimento de software. Baseia-se em processos bem definidos e documentados que
passam por melhorias contnuas nas diversas organizaes (Boehm, 2002). O planejamento
detalhado e o processo disciplinado que orientam o gerenciamento de projetos tradicional na
Engenharia de Software permitem a medio e o controle de todas as etapas do
desenvolvimento de software e da equipe do projeto, onde cada membro tem o seu papel
claramente definido e os artefatos gerados, em cada fase, so os registros da evoluo do
projeto.
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos tradicional definido pelos processos de
iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento, onde o gerente do projeto o
responsvel pela realizao dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004). Estes processos
especificam as atividades ou tarefas que sero executadas, as pessoas que iro realiz-las e os
principais produtos a serem entregues ao cliente durante o desenvolvimento do projeto. A
metodologia de desenvolvimento aplicada nesta modalidade de desenvolvimento de software
so os modelos em cascata ou espiral, embora seja perceptvel o crescimento da utilizao do
modelo iterativo e incremental.
Os processos citados acima foram mapeados pelo PMBOK de acordo com o ciclo Plan-DoCheck-Act modificado por Deming em 1999 (PMBOK, 2004), onde o planejamento
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corresponde ao Plan, a Execuo ao Do e o Controle ao Check e Act. Os processos de

iniciao e fechamento correspondem ao incio e trmino do ciclo, respectivamente. A Figura
1 ilustra o processo do PDCA e a Figura 2 demonstra este mapeamento entre o PDCA e os
processos de gerenciamento de projetos.

Controle

Planejamento

Iniciao

Fechamento

Execuo

Figura 1 Processo PDCA de Deming

(PMBOK, 2004).

Figura 2 Mapeamento dos processos de

Gerenciamento de projetos com o PDCA.

No gerenciamento tradicional o foco est no processo, portanto o suporte gerencial, a

comunicao e a infra-estrutura organizacional so requisitos chaves para o sucesso do
empreendimento. (Boehm, 2002).
3.1 Conceitos Importantes
Segundo Boehm (2002), a fora do mtodo tradicional est na repetio e comparao com a
as informaes histricas proporcionadas pela padronizao estabelecida pelo processo e, de
acordo com Nerur et al. (2005), guiado pela crena de que as fontes das variaes do
ambiente so identificveis e podem ser eliminadas pelas medies e refinamentos contnuos
do processo.
Portanto, os conceitos mais importantes do gerenciamento tradicional esto relacionados a
utilizao e aplicao do processo estabelecido e escolhido pela organizao. Abaixo uma
breve descrio de alguns destes conceitos.
Capacidade do processo: Define o quo efetiva a contribuio do processo definido para a
obteno dos resultados esperados no desenvolvimento de um projeto.
Maturidade da organizao: O processo deve ser uma preocupao da empresa como um
todo e esta deve zelar pela aplicao do mesmo. O modelo CMMI (Capability Maturity
Model Integration) proposto pela SEI-CMU (Software Engineering Institute Carnegie
Mellow Universirty) o mais utilizado para medir esta maturidade.
Melhoria do processo: O processo deve ser monitorado e as melhorias identificadas
incorporadas para mant-lo atualizado com as caractersticas do ambiente onde os projetos
so realizados.

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3.2 Caractersticas do Gerenciamento Tradicional

O objetivo principal do gerenciamento tradicional est relacionado ao processo que suporte o
desenvolvimento de software e permita o controle dos problemas durante o ciclo de vida do
projeto (Nerur et al., 2005). A partir das informaes histricas e da repetio obtm-se a
melhoria da capacidade do processo atravs da padronizao, medio e controle do projeto
(Boehm, 2002).
O mtodo tradicional aplicado em qualquer ambiente de projeto, mas nas situaes crticas
envolvendo prazos restritos e com volatilidade de requisitos apresenta dificuldades em
responder com rapidez s mudanas impostas pelos clientes causando, s vezes, conflitos no
relacionamento e comprometimento do prazo.
O gerente do projeto tem atuao forte e centralizadora nas decises, sendo o responsvel pelo
sucesso do projeto. A equipe participa de vrias atividades, mas existe uma definio clara de
papis, onde cada membro tem suas tarefas definidas, o que limita a influncia e uma maior
colaborao durante a execuo do projeto.
O cliente tem participao muito importante nas fases iniciais e no levantamento de
requisitos, mas a medida que o projeto evolui, sua participao diminui, restringindo-se a
validaes de artefatos e dos produtos gerados pelo projeto.
O mtodo tradicional permite a utilizao dos diversos ciclos de desenvolvimento como
cascata, espiral ou iterativo e a arquitetura definida com foco na reutilizao com o objetivo
de reduzir o retrabalho e aumentar a produtividade.
O planejamento extenso e detalhado buscando a criao de um cronograma de atividades,
pontos de controle e procedimentos que direcionam a gerao dos produtos previstos e a
coordenao do processo. Este plano ser utilizado como referncia para medir o progresso
durante a fase execuo do projeto e pode sofrer alteraes constantes de acordo com a
evoluo do trabalho.
A comunicao dentro da equipe do projeto baseia-se na documentao gerada nas diversas
etapas do processo de produo do software como a especificao de requisitos, prottipos,
especificao de projeto e outras, sendo uma referncia para a construo dos produtos
previstos.
A Tabela 1 apresenta um sumrio das principais caractersticas do gerenciamento tradicional.

Tpico
Objetivo principal
Tipo de Projeto
Tamanho

Caractersticas
Orientado por atividade e centrado em processo
Estveis e com baixo nvel de mudanas.
Aplicvel em projetos de todos os tamanhos. Mais efetivo em
projetos de maior durao.
Gerente de Projeto Controle total do projeto
Equipe do Projeto Atuao com papis claros e bem definidos.
Participa das fases iniciais de requisitos e das validaes dos
Cliente
produtos.
Detalhado e os envolvidos tm o papel de validao, no
Planejamento
participam da elaborao do planejamento.
Definida com foco em todo o projeto e na reusabilidade.
Arquitetura
Cascata, espiral e iterativo
Modelo de
Desenvolvimento
Formal
Comunicao
Processo formal de identificao e aprovao entre os envolvidos.
Controle de
Incorporao de novos requisitos pode ser lento e caro.
Mudanas
Tabela 1 Sumrio das caractersticas do gerenciamento tradicional adaptado de Nerur et al. (2005).

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4. GERENCIAMENTO GIL
O gerenciamento gil surgiu a partir dos conceitos de desenvolvimento rpido como uma
alternativa para tratar com o ambiente competitivo do mercado atual que exige resultados
imediatos, sob condies de altas incertezas e constantes mudanas.
Segundo Nerur et al. (2005), o mtodo gil caracterizado por iteraes curtas e dirigidas a
produtos, com decises colaborativas, contnua integrao das novas funcionalidades e rpida
incorporao de alteraes.
Para Abrahamsson et al. (2003) os seguintes atributos so relevantes: incremental,
cooperativo, contnuo e adaptativo. Incremental refere-se a entregas pequenas e em ciclos de
vida curtos. Cooperativo pelo desenvolvimento interativo e participao permanente do
cliente. Contnuo refere-se facilidade de aprendizado e modificao. Adaptativo pela
facilidade de reagir s alteraes.
Boehm (2002) apresenta os mtodos geis como uma evoluo do desenvolvimento rpido de
aplicaes (RAD) e coloca como atributos essenciais de agilidade o modelo iterativo e
incremental, a auto-organizao da equipe e o senso de emergncia do processo.
O gerenciamento gil, como o Extreme Project Management (XPM), fundamenta-se pelo
planejamento rpido, com reunies intensivas e com a participao de todos os envolvidos
com o objetivo de obter o plano do projeto aprovado e pela participao efetiva do cliente em
todas as fases do projeto atuando na definio, validao e aprovao do trabalho a ser
realizado em conjunto com a equipe do projeto, pelo ambiente de colaborao entre os
membros da equipe e pela rpida incorporao de alteraes durante o ciclo de vida do
projeto.

Verso
Requisitos
Planejamento

Refatorao

Nova Verso

Construo
Entrega

Figura 3 Processo de desenvolvimento gil evolutivo.

A Figura 3 representa o ciclo de vida evolutivo de um mtodo gil, onde o processo direciona
a construo de uma verso que executa todas as fases do ciclo de desenvolvimento para cada
produto e, aps a entrega, passa por um processo de refatorao buscando a simplificao do
produto, sem alterao do comportamento. O ciclo se repete para cada produto at a obteno
da verso final do software.
4.1 Conceitos Importantes
A adoo de mtodos geis requer uma alterao cultural por partes das organizaes em
funo do alto grau de informalidade, habilidade dos membros da equipe em reter o
conhecimento dado o baixo nvel de documentao produzido e um estreitamento da relao
com o cliente, que tem forte atuao em todo o projeto.
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Dentro desta abordagem, surgem alguns conceitos que merecem destaque pela sua
importncia dentro do mtodo (Boehm, 2002).
Entregas freqentes: O desenvolvimento em espaos curtos de tempo favorece a
implementao de funcionalidades que tenham maior prioridade para o cliente.
Aceitar as alteraes: As alteraes sempre iro ocorrer. A diferena est em como trat-las
dentro de cada iterao.
Design simples: Se necessrio, a cada iterao a arquitetura avaliada e ajustada. A
arquitetura evolui junto com o projeto.
Refatorao: O objetivo da refatorao simplificar, remover duplicidades, melhorar a
comunicao e adicionar flexibilidade sem alterar o comportamento a aplicao.
Programao em pares: um estilo de programao na qual dois programadores trabalham
em conjunto no mesmo computador e na mesma atividade.
4.2 Caractersticas do Gerenciamento gil
A base do gerenciamento gil est em responder rapidamente as alteraes, na confiana nos
membros da equipe e na realizao de entregas freqentes ao cliente permitindo estabelecer
um ambiente colaborativo e integrado para a realizao do projeto.
A flexibilidade do mtodo sugere sua aplicao em ambientes de projetos que tenham
restrio de prazo, onde exista um nvel elevado de incertezas e com alteraes constantes.
Alm disso, considera-se recomendvel sua utilizao em projetos que tenham entre 5 a 10
pessoas devido ao nvel mnimo de documentao que produzido.
O planejamento deve ser realizado de forma rpida com a participao de todos os
envolvidos. O gerente do projeto conduz as reunies com todas as pessoas envolvidas no
projeto de forma a obter o consenso em relao ao plano do projeto e o comprometimento de
todos. Da mesma forma que no gerenciamento tradicional, alteraes substanciais no projeto
podem gerar novas reunies de planejamento.
A equipe trabalha em grupos pequenos junto com o cliente. Os requisitos a serem
implementados em cada ciclo so avaliados em conjunto e as decises tomadas de forma
colaborativa entre todos os envolvidos. O gerente de projetos exerce o papel de facilitador ou
coordenador (Nerur et al., 2005).
O cliente deve ser membro efetivo da equipe com conhecimento e domnio do processo de
negcio que est sendo construdo e com poder de deciso sobre as questes e alteraes que
surgirem durante a fase de construo.
A comunicao interpessoal e informal e o conhecimento implcito, ou seja, est com cada
membro da equipe. Para minimizar este impacto no projeto recomendvel a troca dos grupos
de desenvolvimento nas iteraes que ocorrem durante o projeto.

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A Tabela 2 apresenta um sumrio das caractersticas do gerenciamento gil.

Tpico
Objetivo principal
Tipo de Projeto

Caractersticas
Orientado por produto e centrado em pessoas
Projetos com mudanas constantes e que necessitam de
respostas rpidas
Mais efetivo em projetos pequenos (5-10 pessoas).
Tamanho
Gerente de Projeto Papel de facilitador ou coordenador
Equipe do Projeto Atuao colaborativa em todas as atividades do projeto
Essencial. Deve ser parte integrante da equipe do projeto.
Cliente
Curto e com a participao de todos os envolvidos na elaborao
Planejamento
do planejamento.
Aplicao de design simples. Evolui junto com o projeto e baseiaArquitetura
se na refatorao.
Iterativo e incremental
Modelo de
Desenvolvimento
Informal
Comunicao
Dinmico e com rapidez de incorporao nas iteraes.
Controle de
Mudanas
Tabela 2 Sumrio das caractersticas do gerenciamento gil adaptado de Nerur et al (2005)

5. ANLISE COMPARATIVA ENTRE O GERENCIAMENTO TRADICIONAL E O

GERENCIAMENTO GIL
5.1 Quadro Comparativo
O PMBOK (PMI, 2004) um guia de melhores prticas de gerenciamento de projetos que
aplicados adequadamente permitem a realizao de um projeto com sucesso. Os processos de
gerenciamento de projetos so divididos em nove reas de conhecimento que organizam a
aplicao das tcnicas e ferramentas necessrias a realizao de um projeto. Estas reas so:
escopo, prazo custo, qualidade, riscos, comunicao, recursos humanos, aquisio e
integrao.
Os mtodos de gerenciamento tradicional e o gerenciamento gil de projetos, independente de
suas caractersticas especficas, podem ser suportados pelos conceitos apresentados no
PMBOK (PMI, 2004) e suas principais caractersticas em relao a cada rea do
conhecimento so apresentadas na Tabela 3.

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rea do
processo

Gerenciamento Tradicional

Gerenciamento gil

Escopo definido em alto nvel e os

requisitos so priorizados e definido
de forma iterativa. Necessita de
maior controle de gold plating.
Cronograma orientado a produto
com entregas incrementais de 2-4
Tempo
semanas.
Monitorao das alteraes para Necessita de maior controle em
que no afete o custo planejado. funo da rapidez na incorporao
Custo
de alteraes.
Processos de Verificao e
Programao em pares, testes
Validao e plano de testes.
incrementais e refatorao.
Qualidade
Anlise de riscos durante todo o Aplica-se o mesmo conceito do
Riscos
ciclo de vida do projeto.
gerenciamento tradicional.
Implcita, interpessoal e colaborativa.
Comunicao Documentado e formal.
Escopo

Recursos
Humanos
Aquisio

Integrao

Bem definido nas fases iniciais

do projeto e formalizado atravs
da WBS (Work Breakdown
Structure).
Cronograma detalhado para a
realizao de todo o projeto.

Papis claros e bem definidos.

Confiana nos membros da equipe e

ambiente colaborativo.
Controle por contrato e escopo
Presena do cliente, volatilidade de
bem definido e documentado.
requisitos e pouca documentao
tornam o processo um desafio.
Plano do projeto detalhado e Plano do projeto evolutivo. Gerente
controle total do projeto pelo do projeto atua como facilitador.
gerente.

Tabela 3 Quadro comparativo entre o mtodo Tradicional e o mtodo gil

5.2 Diferenas e Similaridades dos Mtodos

Nesta seo, so discutidas as diferenas e semelhanas entre as abordagens do gerenciamento
tradicional e do gerenciamento gil dentro de cada rea do conhecimento do PMBOK
apresentada na Tabela 3.
Escopo
No gerenciamento tradicional existe uma preocupao em definir o escopo detalhado no
incio do projeto, formalizando-o com a WBS (Work Breakdown Structure) atravs da qual
so definidos os produtos a serem entregues ao cliente. Toda a informao levantada
documentada na especificao de requisitos que servir de base para a gesto de mudanas
durante o andamento do projeto.
No gerenciamento gil a preocupao est em definir o escopo em um alto nvel para permitir
o entendimento do trabalho. Aps a definio do escopo, os requisitos so priorizados e
definidos com a participao de toda a equipe do projeto, inclusive o cliente, que discute e
define as funcionalidades durante cada iterao do ciclo de desenvolvimento.
A possibilidade de existir gold plating aumenta em funo da documentao mnima que
elaborada e, principalmente, pela interao prxima entre o cliente e a equipe. Para reduzir
este impacto deve-se aumentar a monitorao sobre os novos requisitos para permitir o
controle efetivo do escopo, sem afetar a flexibilidade de incorporao de alteraes,
caracterstica dos mtodos geis.

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Tempo
Os processos de definio e estimativa de esforo e durao das atividades so comuns aos
dois mtodos, que iro diferir na forma de elaborao do cronograma.
A elaborao de um cronograma detalhado de todas as atividades para a execuo do projeto
uma caracterstica do mtodo tradicional. Porm, em funo do tempo disponvel ou das
incertezas que envolvem o projeto torna-se uma projeo, sujeito a constantes alteraes que
podem levar a perda do controle do prazo ou insegurana por parte dos envolvidos.
No mtodo gil, o cronograma orientado ao produto que ser construdo em cada iterao,
que planejada de acordo com a prioridade funcional definida pelo cliente. Estas iteraes
devem ter durao de duas e quatro semanas para atender rapidamente s necessidades do
cliente. Nesta situao o prazo final no est claramente definido. No entanto, como o cliente
recebe produtos constantes de acordo com sua prpria orientao, h uma reduo dos
conflitos pela cumplicidade no processo.
Custo
Para o gerenciamento tradicional as alteraes so crticas e afetam todo o projeto. Por isso,
existe uma nfase em controlar, monitorar e documentar estas mudanas de forma a obter as
aprovaes formais do cliente antes de serem incorporadas ao projeto. O foco est em
controlar os custos contra o planejamento inicial.
Para o gerenciamento gil as alteraes so parte do projeto e so incorporadas dentro da
iterao mais apropriada e de comum acordo com o cliente. Este modelo favorece a
flexibilidade em atender ao cliente, porm o custo final pode sofrer grandes variaes se estas
mudanas no forem documentadas e devidamente repassadas ao patrocinador do projeto para
recomposio do custo inicial planejado.
Qualidade
Para ambos os mtodos a qualidade essencial e os padres a serem seguidos devem ser
estabelecidos no incio do projeto. A diferena entre eles est na forma de garantir e controlar
a qualidade.
O mtodo tradicional foca na elaborao de planos de testes a partir das especificaes de
requisitos e nos processos de validao e verificao.
O mtodo gil concentra-se na programao em pares, nos teste incrementais elaborados antes
e durante a codificao e na refatorao do cdigo.
Riscos
A identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto so comuns as duas formas de
gerenciamento de projetos.
Os riscos e as incertezas esto presentes em todo tipo de projeto e devem ser gerenciados para
evitar que afetem o resultado final do projeto. A monitorao e o controle dos riscos devem
ocorrer durante todo o processo de desenvolvimento do software verificando sua
probabilidade e seus impactos sobre o projeto (Pressman, 2002).
Comunicao
A comunicao no gerenciamento tradicional formal e documentada, com fluxos bem
definidos de aprovao, acompanhamento e divulgao dos resultados do trabalho. O objetivo
documentar todos os fatos para evitar conflitos entre os envolvidos do projeto.
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O mtodo gil traz uma significante melhoria nas comunicaes e na interao entre todos os
envolvidos, promovendo feedback constante e transparncia durante o desenvolvimento do
software (Maurer, 2005). A comunicao colaborativa e direta entre todos os membros da
equipe, proporcionada pela proximidade entre todos os envolvidos do projeto. Este processo
informal exige um certo grau de maturidade por parte da organizao, do cliente e da equipe,
pois podem ser fontes de conflitos entre as partes.
Independente do mtodo aplicado, as decises e assuntos crticos que ocorrem durante um
projeto devem ser documentados e publicados a todos os envolvidos.
Recursos Humanos
No gerenciamento tradicional a definio clara de papis e responsabilidade dos membros da
equipe uma premissa para a conduo adequada do projeto, pois cada pessoa treinada e
guiada pelo processo na execuo de suas tarefas.
A confiana e a colaborao na equipe so os atributos do gerenciamento gil. Todos os
participantes do projeto executam sua tarefas, planejam e tomam decises em conjunto,
compartilhando suas experincias. Esta atuao diferenciada exige a participao de
profissionais mais experientes e qualificados, embora no necessite que toda a equipe tenha o
mesmo nvel de conhecimento e experincia.
As premiaes e as comemoraes pela realizao de um projeto so fatores motivacionais
comuns aos mtodos tradicional e gil.
Aquisio
Para a execuo de um processo de aquisio de software necessrio que a descrio do
produto a ser adquirido seja detalhada e permita aos fornecedores avaliarem adequadamente o
prazo e o esforo para a realizao do trabalho.
No gerenciamento tradicional, o processo de aquisio ocorre a partir do escopo bem definido
e da documentao detalhada produzida, permitindo o controle e acompanhamento das
atividades e do fornecedor durante a construo do software.
Embora existam outras formas de contrato, a contratao por preo fixo a mais comum.
Neste caso, quando utilizado o gerenciamento gil, o processo de aquisio deve ser evitado
em funo da volatilidade dos requisitos, a documentao mnima que produzida e da
presena do cliente como membro da equipe.
Integrao
O Plano do projeto formal e detalhado no incio do projeto para o gerenciamento
tradicional, enquanto para o gerenciamento gil deve ser menos detalhado e sofre mais
alteraes durante a execuo do projeto.
O controle no gerenciamento tradicional tem alto grau de formalizao e todas as ocorrncias
so documentadas como informaes histricas. Para o mtodo gil, a atuao colaborativa da
equipe com o cliente favorece um maior grau de informalidade e o conhecimento implcito
privilegiado.
Outra diferena entre os mtodos na integrao o papel do gerente de projetos que no
mtodo tradicional tem o controle total do projeto, enquanto no mtodo gil sua atuao
voltada para o papel de facilitador ou coordenador das atividades.

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6. CONCLUSO
Neste artigo foi apresentada uma anlise comparativa dos mtodos de gerenciamento de
projetos tradicional e gil, a partir das nove reas de conhecimento do PMBOK (PMI,
2004). Para cada rea de conhecimento foi descrito o modo como estas so tratadas nos dois
mtodos de gerenciamento.
O mtodo tradicional est consolidado no mercado e os resultados de sua aplicao so
evidentes nos diversos ambientes de projeto. O mtodo gil apresenta-se como uma opo s
organizaes que buscam alternativas de melhoria em seu processo de desenvolvimento,
embora a literatura e as evidncias empricas dos seus resultados sejam reduzidas se
comparadas ao mtodo tradicional (Nerur et al., 2005). Para as organizaes conservadoras,
existe ainda a possibilidade de mesclar as caractersticas de ambos os mtodos permitindo
uma avaliao gradativa dos pontos fortes e das principais restries das duas abordagens.
Os atributos comparativos apresentados neste artigo, associados a anlise do ambiente do
projeto, visam estabelecer parmetros que auxiliem na definio de qual a melhor estratgia a
ser aplicada no gerenciamento de projeto de software e permita s organizaes atender as
necessidades e expectativas do cliente.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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IEEE 0-7695-1877-x/03, 2003
BOEHM, B. W; TURNER R. Balancing Agility and Discipline. Boston; Addison Wesley,
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