Mapa Conceptual del Control de Calidad

Gestin de

Planificacin
y Diseo

Concepto y evolucin
de la calidad

la calidad

Gestin de la
Calidad Total

Fundamentos

Aspectos
bsicos

Medida de la calidad

Just in Time y Tcnicas de Taguchi

Mejora Continua
Implicacin del Personal
Benchmarking
Herramientas

Hojas de control
Diagramas de Dispersin

Control Estadstico de Procesos

Diagramas causa-efecto
Diagramas de Pareto
Estratificacin

Conceptos previos

Histogramas

Grficos de control por variables

Grficos de control

Grficos de control por atributos

Interpretacin de los grficos de control

1.

Introduccin
A comienzos del siglo XXI las empresas estn desarrollando sus actividades en un entorno

cada vez ms competitivo y cambiante. En esta situacin, la supervivencia de las organizaciones no

slo depende del mantenimiento de un espritu competitivo para permanecer en el mercado sino,
adems, de la utilizacin de las tcnicas y medidas necesarias para mantener esa competitividad a
lo largo del tiempo (Escanciano , Fernndez y Vzquez, 2002). En nuestros das, no resulta
aventurado afirmar que una parte relevante en la consecucin de la supervivencia organizativa y del
xito econmico y financiero recae en la aplicacin de los principios, tcnicas y mtodos derivados
de la gestin de la calidad (Banker, Khosla y Sinah, 1998). En este sentido, la obtencin de
productos y servicios de calidad no es el resultado de un golpe de fortuna o del azar sino de la
aplicacin de programas de calidad rigurosamente planteados, implantados y controlados.
2.

La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI

2.1. El concepto de calidad
Existen grandes problemas para establecer un concepto de calidad que sea til en todas

las situaciones y bajo todos los entornos. Los autores ms importantes que han desarrollado
trabajos en la temtica de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como
adecuacin al uso y ausencia de defectos (J. M. Juran), cumplimiento de las especificaciones,
(P. B. Crosby), o algunos tan originales como la denominada funcin de prdida de Genichi
Taguchi expresada como la mnima prdida financiera que se le transfiere a la sociedad por el
uso de un producto
Hay que descartar aspectos errneos que an hoy, a comienzos del siglo XXI, se consideran
acerca de la calidad; as un producto de calidad no tiene por qu representar un producto y/o
servicio de prestaciones elevadas; tampoco la calidad debe identificarse como algo intangible y,
mucho menos, como una caracterstica difcilmente medible.
Cuatrecasas (2000, p. 519) propone como concepto de calidad el conjunto de
caractersticas que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, as como la
capacidad de satisfaccin de los requerimientos del usuario. La calidad supone el cumplimiento por
parte del producto de las especificaciones para las que ha sido diseado y que se ajustarn a las
expresadas por el cliente. La competitividad, a su vez, exigir que todo ello se logre con rapidez y
al mnimo coste. En esta lnea, una de las definiciones ms aceptadas de calidad se corresponde
con la que ha adoptado la Sociedad Americana para la Calidad: Prestaciones y caractersticas de
un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades

manifiestas o implcitas
Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer
sus necesidades y est relacionada con las diferentes caractersticas que aportan calidad al
producto.
Calidad de diseo o programada: Es la calidad que la empresa disea, planifica y quiere
llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prev que quiere
satisfacer. Es la calidad prevista.
Calidad realizada o de fabricacin: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las
caractersticas de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseo. Es la
calidad resultante del proceso de produccin.
La gestin de la calidad tiene como objetivo bsico conseguir plenamente la calidad
necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos crculos que dependen
de la empresa y que representan la calidad de produccin y la calidad de diseo, coincidan al
mximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los
tres crculos lleguen a ser concntricos.
Figura 1. Distintos conceptos de calidad

Calidad necesaria

Calidad de
diseo

Calidad de
produccin

Los tres crculos concntricos a los que hemos hecho referencia representando los
diferentes enfoques de calidad han sido consecuencia de un proceso de evolucin histrica. As,
dependiendo del momento histrico, el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptndose a
la realidad econmica y organizativa. A esta evolucin dedicamos el siguiente apartado.
2.2. Evolucin del concepto de calidad
Antes del siglo XX pueden encontrarse algunos apuntes histricos que, en ocasiones, se
han considerado como prehistoria de la calidad y de su gestin. As, por ejemplo, durante la
Revolucin francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la
estandarizacin de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles, donde ya se
aplicaron conceptos de inspeccin y control de fabricacin. No obstante, se puede establecer el
inicio del concepto moderno de la calidad en torno a los aos 20 del siglo pasado, en Estados
Unidos, de mano de compaas como Ford Motor Company o la American Telephone and
Telegraph. En esta etapa (1920), Ronald Fisher comienza a aplicar el diseo estadstico de
experimentos, aplicado a la mejora de productividad de algunos cultivos. Tambin se desarrolla en
estos momentos el Control Estadstico de la Calidad, de manos del considerado padre de la
calidad, Walter Shewart. Esta preocupacin por el control estadstico de los procesos se
increment an ms en la etapa de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Durante esta poca,
importantes maestros de la calidad, como Edward Deming o Joseph Juran desarrollan el programa
de gestin de la calidad. Tambin en esta poca, Armand Feigembaum comienza a desarrollar un
concepto nuevo: el control de la calidad total. En l se incluye una gestin de la calidad ms
extensa que abarca todas las reas de la empresa y que persigue la satisfaccin plena de los
clientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina gestin de la calidad total
(Cuatrecasas, 2001, pp. 24-25).
En el perodo de postguerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japn.
Los japoneses aprenden las tcnicas de control estadstico del proceso adoptndolas de forma
rpida, en principio como mera inspeccin, estableciendo tolerancias de calidad en los productos
para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos en el producto
final. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japn, la industria americana sufre un
estancamiento en su evolucin. No se incentivaba la aplicacin de las tcnicas de calidad debido a
la falta de competidores cualificados y slo se puso inters en producir y vender bienes para
abastecer al mercado mundial. Este fenmeno coincide con un aumento paulatino de las
prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses. Con este panorama, Japn
aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista.

En la dcada de los ochenta del siglo XX la calidad experimenta una evolucin en la

industria norteamericana, pasando a considerarse como un elemento estratgico fundamental. Philip
Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran
sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran parte de
las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir, a la primera.
El concepto de calidad total evoluciona hacia la Gestin de la Calidad Total como nueva
filosofa. La calidad se considera como algo global, presente en todos los departamentos de la
empresa, liderada por la alta direccin y con la participacin e implicacin de todos los recursos
humanos. Esta nueva filosofa engloba e integra tcnicas que se venan practicando, como el
Control Estadstico de Procesos, con otras herramientas de ms reciente incorporacin como el
anlisis Modal de Fallos y sus Efectos, o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad. stas y
otras tcnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificacin, optimizacin y
control de la calidad de productos y servicios.
Aunque tiene su origen en la dcada de los sesenta del siglo XX, durante la dcada de los
noventa se produjo un auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad como una parte del
sistema de Gestin de la Calidad Total. El aseguramiento de la calidad est formado por las
acciones planificadas y sistematizadas necesarias para ofrecer la adecuada confianza de que el
producto o servicio satisfar los requisitos de calidad. Los sistemas de aseguramiento de la calidad
han evolucionado desde las normativas ISO 9000 iniciales hacia las ISO 9000:2000. No obstante,
hoy da existe una gran preocupacin en conocer las frmulas que conectan la aplicacin de los
mtodos de aseguramiento de la calidad con el resto de elementos que componen la Gestin de la
Calidad Total as como con los resultados empresariales.
A comienzos del siglo XXI la gestin de la calidad est sufriendo un proceso de integracin
con otras tcnicas de gestin, gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologas y en sistemas
integrados de informacin como los sistemas E.R.P. (Fok, Fok y Hartman, 2001; Quality, 2003;)

2.3. Medida de la calidad

Hasta fechas relativamente recientes, la calidad no ha sido asumida por la direccin de las
empresas como uno de los objetivos primordiales. Una de las razones que explican esta
circunstancia es la falta de unidad de medida de tipo econmico para conceptos tcnicos tales
como defectos, tasa de fallos, rendimientos, etc. Segn Crosby (1987) la calidad no cuesta (es

gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algn tipo de medicin.

Dentro de los costes totales de calidad se puede diferenciar entre dos tipos de costes:
los costes de calidad y los costes de no calidad. En primer lugar, podra definirse el coste total
de calidad como el que no se hubiera obtenido si la calidad fuera perfecta. Dicho en otras palabras,
es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces ms el coste
de determinar si el producto es aceptable ms cualquier otro coste en que incurre la empresa y el
cliente porque el producto no rena las caractersticas y/o expectativas del cliente.
Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grupos:
1. Costes evitables o costes de no calidad. Son los costes en los que incurre una
empresa como consecuencia de sus propios errores o, dicho de otra manera, todo el
dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Los
costes de no - calidad son los costes derivados de la falta o ausencia de calidad, de la
no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente,
de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Basndose en la clasificacin de
Juran, los costes de no calidad se dividen en costes por fallos internos y en costes por
fallos externos.
2. Costes inevitables o costes de calidad. Para evitar incurrir en costes de no calidad, los
directivos de las empresas toman medidas, como estudiar a priori los procesos
administrativos y de fabricacin y establecer controles o verificaciones para detectar los
puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas medidas tambin
suponen unos costes adicionales para las empresas.
Describimos a continuacin cada uno de los subgrupos en los que pueden dividirse los
costes de calidad y de no calidad.

Costes de calidad (inevitables). Como hemos visto, son costes para lograr calidad y pueden
ser de dos tipos:
a)

Costes de prevencin. Costes soportados para evitar que se cometan errores. Por
ejemplo, son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las
veces. Desde el punto de vista financiero no son costes, sino una inversin para
eliminarlos. Estos costes estn relacionados con los costes de planificacin,
adiestramiento y formacin del personal, revisin de las especificaciones, control de
herramientas y mantenimiento preventivo. Estas actividades aumentan la calidad

disminuyendo los fallos.

b) Costes de evaluacin. Son los costes derivados de la inspeccin del producto
acabado y de la auditora del proceso para comprobar si se han seguido los
procedimientos y criterios establecidos. Estos costes estn relacionados con las
actividades de inspeccin en recepcin y en origen del material adquirido, auditoria del
proceso, calibracin del equipo de medida y ensayo, etc. Estas actividades slo
detectan un porcentaje de fallos en la produccin antes de enviarla al cliente.

Costes de no calidad (evitables). Son costes derivados de los errores cometidos. Deberan
llamarse prdidas en lugar de costes, ya que en realidad son prdidas directas para la empresa.
En algunos casos pueden llegar a suponer hasta el 50 por 100 del valor de la produccin.
Pueden ser dos tipos:
a)

Costes por fallos internos. Proceden de los errores detectados antes de que el
producto sea entregado al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos,
reprocesos, tiempo ocioso, etc.

b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple
con los requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su
entrega. Incluyen los costes de investigacin y atencin de reclamaciones,
indemnizaciones por garanta, retirada del producto y devoluciones del cliente.
Una vez estudiados los componentes de los diferentes costes de calidad resulta
conveniente analizar cmo se comportan los costes de calidad y de no calidad a lo largo del
tiempo. Esto nos dar una base para planificar las frmulas para mejorar la calidad de los
productos y servicios en el futuro. En relacin con esta evolucin temporal, existen dos visione s
acerca de los costes totales de calidad que pueden desembocar en dos estrategias de actuacin
diferentes.
La estrategia ms conveniente podra ser la que se denomina de prevencin de la calidad,
cuyos costes (Figura 3) representan una parte muy pequea del porcentaje de costes totales de
calidad. De esta forma, y como consecuencia, se reducirn los costes de no calidad. El incremento
de la calidad derivada de la inversin en prevencin tambin reducir los costes de calidad
provocados por la evaluacin o inspeccin, ya que se reduce el nmero de controles5. Los
costes debidos a la no calidad y a la evaluacin suelen representar el mayor porcentaje sobre los
costes totales. Como se aprecia en la Figura 3, el esfuerzo o inversin para prevenir la calidad
provoca un aumento de los costes de calidad en el corto plazo que se corresponde con la

disminucin paulatina en los costes de no calidad. A largo plazo, sin embargo, la reduccin de
ambos tipos de coste es evidente. De otro lado, la relacin entre calidad y costes por fallos es
muy fuerte, pues los errores son ms costosos de corregir cuanto ms tarde sean detectados.
La estrategia alternativa es la que se conoce como visin tradicional (Figura 2). Segn este
enfoque se considera que los costes de no calidad disminuyen a medida que las calidades de
diseo y de fabricacin se aproximan. Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan en sentido
inverso. La suma de las curvas de ambos costes (Figura 2) da lugar a la curva de costes totales de
calidad que tiene la forma de una parbola con un mnimo. Este mnimo representa el nivel de la
calidad econmicamente ptimo que debe alcanzar una empresa. Estar a la izquierda del mnimo
significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un
nmero excesivo de fallos en la produccin. Y estar a la derecha del mismo significa tener unos
costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un
perfeccionamiento excesivo. En consecuencia, una gestin eficiente de la calidad consistira en
lograr un coste mnimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad.

Figura 2. Costes de calidad. Visin tradicional

COSTE
POR
UNIDAD
CORRECTA
DE
PRODUCTO
O SERVICIO

COSTES TOTALES DE CALIDAD

COSTES DE EVALUACIN Y PREVENCIN

COSTES DE FALLOS

% PRODUCTOS CORRECTOS

-Figura 3. Costes de calidad. Visin actual

COSTE
POR
UNIDAD
CORRECT
A DE
PRODUCTO
O
SERVICIO

COSTES TOTALES DE CALIDAD

COSTES DE EVALUACIN Y PREVENCIN

COSTES DE
FALLOS

TIEMPO

No cabe duda de que la filosofa ms apropiada est en consonancia con el modelo actual de
gestin de la calidad. En el caso de la visin actual, el coste total se hace mnimo cuando se gasta

ms en prevencin que en evaluacin. De esta forma se conseguir que los costes de evaluacin
disminuyan al aumentar los costes de prevencin.
3.
3.1

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS Y TRMINOS EN CALIDAD TOTAL

En la gestin de la calidad hay un grupo de conceptos que es necesario definir para despejar caminos:
3.1.1. Calidad total
La calidad total:
1) es una filosofa de gestin que abarca a toda la organizacin y
2) pretende la mejora continua con el
3) objetivo de satisfacer al cliente, considerando cliente tanto a los externos como a los internos.
4) Juran define la calidad de un producto como su adecuacin al uso previsto.
Y no es posible definirla sin tener en cuenta las necesidades y expectativas de clientes y usuarios, por
lo que la calidad es un concepto cambiante, igual que los deseos.

3.1.2

Gestionar la calidad total

Gestionar la calidad se refiere a la bsqueda de la perfeccin en los procesos, productos y servicios

resultantes. Implica identificar y satisfacer las necesidades del cliente, lo que en un servicio como las
unidades de informacin es ms difcil, pues los servicios tienen ms especificaciones que los
productos, y como dice Horovitz, el usuario se fija siempre en el elemento menos satisfactorio del
servicio.
Tenemos la necesidad de pensar en todos los detalles que envuelven el servicio (conducta del personal,
rapidez, etc.)
3.1.3

Sistema de calidad total

10

El sistema de calidad total es el mtodo de trabajo para conseguir la calidad: procedimientos, procesos
y recursos establecidos para gestionar la calidad.
3.1.4

FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR CON XITO SISTEMAS DE CALIDAD

Los factores clave para implantar con xito un sistema de calidad son:
1) Liderazgo de la direccin. La direccin debe tener el compromiso de realizarlo y mantenerlo;
2) Conocer las necesidades y expectativas de los clientes, lo que implica un perfil de usuarios y su
segmentacin, determinando qu necesita cada grupo y cules son sus elementos evaluadores
para juzgar los servicios que ofrecemos;
3) Implicar a todos los RH y Plan de formacin sobre la calidad, su valor y sus objetivos, para que
lo incorporen a su cultura;
4) Planificar a largo plazo, pues la calidad necesita de una PE previa;
5) Anlisis de los procesos de trabajo para lograr la satisfaccin. Incluye el anlisis de los
procesos de obtencin de productos o servicios, de los recursos a emplear y de los elementos de
control. y
6) Seguimiento y evaluacin continuos, para conocer nuestros resultados y realizar correcciones, y
si queremos conseguir un certificado de calidad, para ver si nuestros resultados satisfacen las
disposiciones establecidas. Se realiza mediante una auditora de calidad que evala los
procedimientos, los requisitos definidos y la satisfaccin del cliente. Si no necesitamos un
certificado, la evaluacin permite reducir los puntos dbiles rpidamente, y adoptar una actitud
activa ante cualquier disfuncin

3.1.5. CMO GESTIONAR EL CAMBIO

Para gestionar el cambio hacia la calidad hemos de empezar:
1) Definiendo los objetivos operativos para cualquier rea de la unidad, pero en trminos de output
medibles (ej., reducir en un 20% el tiempo de demora para realizar una bsqueda); luego, habra
que
2) Definir su grado de consecucin en la evaluacin y utilizar los resultados para corregir y
perfeccionar el proceso; y
11

3) Implantar el mtodo de calidad cadena proveedor/usuarios internos: La idea de este mtodo

es constituir con todas las unidades de la organizacin una cadena en la que cada cual (dpto,
seccin) ofrece unos servicios internos a las unidades que siguen en la cadena de produccin del
servicio y recibe de otros, que actan como proveedores, los servicios necesarios para ejecutar su
tarea. En resumen, cada unidad se responsabiliza de sus inputs (solicitando el servicio que
necesita) y de sus outputs (ofreciendo el servicio que le demandan).

3.1.6

VENTAJAS DE APLICAR SISTEMAS DE CALIDAD

Se consigue calidad en todas las reas de aplicacin:

1) Se mejoran los servicios, pues se identifican las expectativas de los clientes y se transforman en
exigencias, con lo que
2) Tambin mejora la satisfaccin del cliente y evitamos la prdida de credibilidad y el
arrinconamiento de servicios por falta de uso;
3) Calidad de recursos humanos, pues mejora el clima y la satisfaccin laboral al comprenderse la
utilidad de las funciones desarrolladas.; y
4) Aumentos de productividad, eficacia y reduccin de costos, pues el sistema dice lo que se
espera de cada puesto y los empleados ahorran tiempos de aprendizaje.

3.1.7

TCNICAS DE SEGUIMIENTO DE RESULTADOS EN CALIDAD

Por ltimo, mencionaremos las tcnicas de seguimientos de resultados en calidad. Las principales
tcnicas son:
1) El establecimiento de indicadores para recopilar medidas de procesos, de productos y de
resultados;
2) El uso de procesos de control estadstico, anlisis y grficos de control para concentrar los
esfuerzos en la identificacin de problemas de calidad;
3) Las tcnicas de resolucin de problemas y las medidas de satisfaccin del cliente (quejas y
sugerencias, informacin sobre rutinas e investigacin proactiva va encuestas, etc.; y
4) La bsqueda de los mejores procesos a travs del benchmarking
12

3.2

MEJORA CONTINUA
Un sistema de gestin de la calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora

que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La mejora continua

procede del trmino Japons Kaizen (que significa hacer las pequeas cosas mejor) y se dio a
conocer con la publicacin del libro The Key to Japans competitive success de Masaka
Imai.
En trminos generales, la mejora puede representar un avance brusco o un avance
continuo tal y como se representa en la Figura 4. El primero se produce a consecuencia de la
innovacin tecnolgica, de las inversiones en I+D, etc. y supone un avance importante en un corto
espacio de tiempo. El avance por mejora continua constituye una mejora lenta pero constante, del
entorno que nos rodea, del puesto de trabajo, pequeas mejoras en procesos o departamentos,
etc. Es una evolucin que no aporta grandes cambios pero que resuelve permanentemente
pequeos problemas, marcando y consiguiendo hitos cada vez ms altos.
Figura 4. Mejora Continua versus Cambio Brusco

Avance brusco: Innovacin

+
Mejora continua

Avance brusco: Innovacin

Tiempo

Walter Shewart ide un modelo circular conocido como PDCA (siglas en ingls de
Planificar, Realizar, Comprobar y Actuar) como su versin personal de una mejora continua. Este
13

ciclo (llamado tambin ciclo de Shewhart) viene representado por un circulo que subraya la
naturaleza constante del proceso de mejora para lograr de una forma sistemtica y estructurada la
resolucin de problemas. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas que
veremos en la pregunta siguiente y que se utilizan para la identificacin y resolucin de problemas,
as como el anlisis de las causas y la aportacin de soluciones para lograr la mejora continua. El
ciclo se compone de 4 fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades:
1. Planificar. En esta primera fase cabe preguntarse cules son los objetivos que se quieren
alcanzar y la eleccin de los mtodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la
situacin de la empresa mediante la recopilacin de los datos y de la informacin necesaria para
establecer los objetivos. La planificacin debe incluir el estudio de causas y l os
correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situacin
sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.
2. Realizar. A esta etapa le corresponde:

La formacin y educacin de las personas y empleados para que adquieran un

adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo.

Poner en prctica el trabajo y las acciones correctivas identificadas en la fase anterior. Es

importante comenzar el trabajo de una forma experimental, para que una vez que se haya
comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la accin de mejora en la ltima etapa.

3. Comprobar. En este momento se verifican los efectos y resultados que surjan de aplicar las
mejoras planificadas. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos y, si no es as,
planificar de nuevo para tratar de superarlos.
4. Actuar. Una vez comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es
preciso realizar su normalizacin mediante una documentacin adecuada, describiendo lo
aprendido, cmo se ha llevado a cabo, etc. En definitiva, se trata de formalizar el cambio o
accin de mejora de forma generalizada, introducindolo en los procesos o actividades.
Este proceso se repite una vez que termina, volviendo a comenzar el c iclo y formando una
espiral: la mejora continua. Esto es, una vez confirmado y normalizada la accin de mejora se
debera intentar emprender una nueva mejora (si no fuese posible, abandonar).
14

3.2.1

FACTORES QUE INTERVIENE EN LA MEJORA CONTINUA

Hay factores que impiden, dificultan la implementacin de los Sistemas de Mejora Continua, o bien
reducen el impacto que la puesta en marcha de stos deberan tener en la evolucin, rentabilidad y
competitividad de las empresas.
Se considera que los factores a los cuales se hace referencia son vlidos para la implementacin de
cualquier otro sistema, sea de Calidad Total, de Productividad, o de Satisfaccin al Cliente, debiendo
hacer notar que stos sistemas son necesarios a los efectos de hacer factible la Mejora Continua.
3.2.1.1 Factores Externos e Internos
Antes de enumerar los diversos factores hay que distinguir claramente entre factores externos e
internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la institucin y sobre los cuales sta no
tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son aquellos sobre los cuales los directivos
y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una poltica concreta.
Factores Internos
Entre los factores internos que impiden ya sea la implantacin o el logro de los resultados buscados por
medio de la Mejora Continua tenemos:
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
Falta de decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.
Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
15

 Ausencia o deficiencia en los Planes de implementacin y puesta en marcha.

Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
Falta de una Auditora Cultural y de Diagnstico de la Situacin.
Falta de adaptacin de los sistemas y mtodos a las caractersticas del entorno y de la empresa.
Falta de aplicacin de Desarrollo Organizacional.
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos.
Desconocimientos tcnicos, o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
Factores Externos
De los factores externos ms importantes pueden mencionarse estos:

Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.

Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte
de la poblacin. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos.
Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial
los de propiedad intelectual.
Falta de fomento a la Investigacin y Desarrollo por parte del Estado.
Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimientos tcnico,
cientficos y disciplina de trabajo.
Alta participacin del Estado en la economa.
Elevados niveles de proteccionismo externo.
Altos grados de regulacin o reglamentacin de las actividades.
Sistema con fuerte presin sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada.
16

 Falta de buenos sistemas de seguridad

Sobre estos factores externos si bien una institucin puede no tener capacidad de modificacin, si
puede tenerla los grupos empresarios a travs de asociaciones y fundaciones destinadas a la difusin
de ideas, grupos de presin y las acciones de difusin. A continuacin describimos los mas importantes
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos
Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados
globalizados implica la necesidad de mejorar da a da sus performance en materia de calidad, costos,
plazos de entrega, servicios al cliente y satisfaccin al consumidor. De lo contrario no slo perder sus
posibilidades de exportacin, sino incluso ir perdiendo su cuota de mercado domstico. Ello es algo por
lo cual han atravesado los mismsimos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el
avance de las industrias niponas. Crean que ofreciendo sus superautos tal como lo venan haciendo
desde haca varias dcadas ninguna otra empresa podra hacerles sombra en su propio territorio.
Crean conocer a la perfeccin los gustos y necesidades del pblico americano. Pero esas creencias
quedaron totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de
un pas asitico tenan mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo.
La forma de superar este problema de concientizacin es aprendiendo a gestionar el cambio en una
poca en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informtica y las
comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una poca en la cual la falta de
conocimiento ser letal para las organizaciones que no tomen debida conciencia de los cambios y de la
necesidad por tal razn de mejorar incesantemente da tras da.
Falta de decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad s o s de apostar por la calidad y
satisfaccin de los usuarios no lo es todo. Es necesario adems adoptar una decisin firme, y prestar un
apoyo sin restricciones a la implementacin y consecucin de la Mejora Continua. Las palabras deben ir
acompaada de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal debe ver
claramente que no se trata de simples invenciones, sino de que hay un decisin firme de instaurar un
sistema que permita disminuir da a da los fallos, los costos, los plazos, y aumenten el valor agregado
para el cliente.

17

Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones, que todos los temas giren en
torno a l, y adems debe existir una comunicacin que permita mantener al tanto a todo el personal
acerca de las decisiones y acciones emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el
ejemplo, y para ello ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de
derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la organizacin.
Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media
La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. En
tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse
en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es fundamental
en primer lugar una buena comunicacin y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de
conducta que debern asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura
organizacional, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener
debidamente en cuenta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso
del nuevo sistema, algo muy comn sobre todo en las organizaciones estatales.
Falta de conciencia y apoyo del resto del personal
No hay compromiso sin participacin, y para lograr esa participacin por parte del personal es necesario
mantener una comunicacin fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los
premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacerlos participe como mnimo a nivel operativo, y
en la medida de lo posible en lo tctico de las decisiones fundamentales. Ello generar ciertas demoras,
pero facilitar una puesta en prctica ms rpida y efectiva.
Ausencia o deficiencia en los Planes de implementacin y puesta en marcha
Quien no planifica, planifica para el desastre, sta frase lo dice todo, y ms an cuando se trata de
implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan estratgico que defina los valores,
la misin, la visin y estrategias fundamentales. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para
su implementacin debern evitar contraponerse a los valores y misiones de la organizacin, y debern
cuadrar dentro del marco estratgico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirn definir
metas a mas corto alcance, dentro de los cuales debern definirse claramente las metas en nmeros y
plazos a lograr tanto en cuanto a la implementacin del plan, como al logro de sus objetivos.

18

Planificar implica determinar donde se est en este momento, donde se quiere llegar, que hacer para
llegar desde la situacin actual a la deseada y que recursos se requerirn para ello. Adems se debern
fijar alternativas de accin para el caso de producirse desvos o situaciones especiales (planes
alternativos).
Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organizacin en las tcnicas tanto de gestin,
como de medicin, control, resolucin de problemas y toma de decisiones, impedir lograr la
implementacin del Sistema de Mejora Continua. Adems para que ste produzca de manera regular y
sistemtica resultados positivos es necesario un plan de capacitacin continua, lo cual debe estar
contemplado dentro de una metodologa de Organizacin de Rpido Aprendizaje. No slo es necesario
capacitar, sino que adems debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos
administrativos, informticos, tecnolgicos o de mtodos. Querer poner en funcionamiento algo que no
es bien comprendido, o mal entendido no dar resultados positivos para la institucin.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin
Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mnimos en materia de capacitacin, entrenamiento,
software y consultora. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una
manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no debern ser consideradas bajo ningn
punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la
corporacin.
Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en prctica implicar no
slo no poder concretarla, sino que adems dar un psimo mensaje al resto de la organizacin en
cuanto a las reales intenciones por parte de los directivos.
Falta de una Auditora Cultural y de Diagnstico de la Situacin
Previa a cualquier decisin en materia de sistema a implantar deber auditarse la cultura de la
organizacin para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y mtodos a
implementar no entren en contradiccin. Tambin debe reconocerse los cambios que debern
efectuarse en la cultura de sta para hacer posible la puesta en prctica de nuevos instrumentos y
mtodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los
cambios necesarios en la cultura. En principio es ms fcil adaptar las herramientas pues la cultura
19

requiere de ms tiempo, pero ella tambin debe ser modificada s o s para hacerla compatible con las
nuevas realidades del mercado, de lo contrario la organizacin corre el riesgo de desaparecer como los
dinosaurios.
El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnstico profundo que permita saber a
ciencia cierta donde se est y que indicadores deben ser mejorados, y de qu forma.
Se debe saber dnde se encuentran las principales falencias operativas, en que actividades y procesos
se registran los mayores obstculos, y de tal forma poder planificar con precisin qu cambios realizar y
de qu forma.
Falta de adaptacin de los sistemas y mtodos a las caractersticas del entorno y de la
institucin. Falta de aplicacin de Desarrollo Organizacional.
Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y mtodos tanto
a las caractersticas del entorno de la institucin, como de la institucin misma.
Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la
misma a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la
conducta en varios niveles para la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son una
mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los
conocimientos de conductas para la modificacin de opiniones, actitudes, valores, estrategias,
estructuras y prcticas a fin de que la organizacin pueda adaptarse mejor a acciones competitivas,
adelantos tecnolgicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados
Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de
determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de informacin que en tiempo,
con precisin y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos:
Los resultados de la implementacin y sus desvos
Los resultados del funcionamiento del sistema en s.

20

El sistema deber ser como un radar que no slo alerten de los desvos internos, sino adems de los
cambios externos, se trate stos de una amenaza u oportunidad para la organizacin.
Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos
Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboracin y asesoramiento de consultores externos. Las
capacidades de investigacin que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos tcnicos
cientficos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la seleccin de aquellas
personas que asesorarn a la compaa en la implementacin y puesta en prctica de nuevas
herramientas, instrumentos, mtodos, procesos y sistemas.
Desconocimientos tcnicos, o conocimientos parcializados
Vinculado a la capacitacin y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la
necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las tcnicas, herramientas y mtodos
a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dar lugar a perdidas de tiempo, desperdicios
de recursos, malos entendidos y falta de resultados.
Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin
En la nueva forma de gestionar las instituciones el trabajo en equipo es fundamental, al igual que la
poltica de participacin por la cual es personal ya no slo pone a disposicin de la organizacin sus
manos, sino tambin su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participacin y el trabajo
en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opcin sino una obligacin por parte del
personal. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de
tareas, como al trabajo de la organizacin en su conjunto.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no
pongan lo mejor de s en cada momento no recibirn los mismos premios que aquellos que ponen todo
para que la organizacin sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que acta
positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la institucin.
A la hora de motivar es fundamental hacer partcipe al personal de los logros econmicos obtenidos en
el proceso de mejora. Si sta genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles
de productividad y el personal que contribuy a ello no es partcipe de tales beneficios en su debida
proporcin tarde o temprano dejarn de apoyar los planes y acciones de mejora.
21

Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificacin, por otro lado el poder medir los resultados, y por ltimo es
fundamental para motivar a los Directivos y tambin al personal. Una poltica econmica errtica, donde
no se sabe que podr acontecer maana o dentro de un ao, no fomentar ni la inversin, ni la puesta
en prctica de acciones tendientes a mejorar los ndices de manera sistemtica como la actual
economa mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el
nivel de competitividad de cada pas, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del
exterior.
Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la
poblacin. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
El querer dar lo mejor de s para mejorar uno y la organizacin para la cual se trabaja. El querer dar lo
mejor de s para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en todo lugar a
los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continan creciendo, progresando y siendo
competitivas, de aquellas que slo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En
el mundo entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor valor
agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden estn y estarn en graves problemas. El
Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como en Japn se hace con los Premios
Deming, debe fomentarse a travs de la educacin pblica, y por muestras claras de inters en proteger
a los consumidores.
Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en
especial los de propiedad intelectual.
Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la accin de la justicia. Un Estado
inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos de los ciudadanos, las de
proteccin entre otras, dar va libre para que en lugar de preocuparse por generar beneficios por
medio de la mejora continua, se persiga la mejora de la rentabilidad , no respetando los derechos del
pueblo, ni los de los usuarios o clientes entre otros.
Falta de fomento a la Investigacin y Desarrollo por parte del Estado
22

Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos, por lo cual el
Estado debe participar en ello tanto fomentndolo a travs de las universidades, centros de
investigacin, fundaciones, etc.
Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimientos tcnico,
cientficos y disciplina de trabajo.
S el Estado no invierte en educacin, son las instituciones las que debern hacer frente a tal inversin,
y si ello resulta demasiado costoso buscarn mejores lugares donde realizar sus emprendimientos.
Pero no slo cuenta los conocimientos tcnicos en s, sino que el Estado a travs de la educacin
fomente el amor al estudio, al progreso, al ciudadano, a la calidad, al respeto de la propiedad, a tener
disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el mbito laboral. Una persona sin disciplina no
puede formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y mquinas de
altsimo valor.
Muchos son los deberes que deben realizar los directivos de las organizaciones para que los planes de
mejora continua lleguen a buen puerto, pero tambin mucho es lo que el Estado debe hacer para
fomentar la mejora continua a los efectos de incrementar los servicios de todas los sectores.
Si no hay un cambio de conducta las unidades de informacin de Latinoamrica continuarn alejndose
de las dems de otros continentes.
3.2.3

EJEMPLO DE MEJORA CONTINUA

La empresa IMR Global es una compaa de soluciones de tecnologas de la informacin y de la

comunicacin con clientes en todo el mundo. En los ltimos tres aos la empresa se encontr
con unos resultados no alentadores, coincidentes con una moral baja, unas ventas en retroceso
y un clima general de pesimismo acerca de la continuidad de los trabajadores en sus puestos de
trabajo. Ante esta situacin los directivos se plantearon llevar a cabo una experiencia de Kaizen
o de mejora continua con base en la utilizacin de equipos de trabajo interdepartamentales con la
intencin de identificar las reas de mejora continua y de involucrar al personal en esta nueva
tarea. Los directivos comunicaron al personal su intencin de llevar a cabo este tipo de
proceso y se formaron un total de 12 grupos de trabajo dedicados cada uno a reas
23

especficas de mejora. Recogemos a continuacin el cometido y los resultados de los

principales grupos de mejora continua que se crearon.
1) El grupo 1 eligi analizar los procesos de negocio de la empresa con el objetivo de
identificar puntos de mejora as como las responsabilidades correspondientes. El resultado
principal fue la obtencin de un enorme diagrama de flujo que recoga todas las actividades de
la organizacin as como los subprocesos y las dependencias entre ellos. Uno de los resultados
ms valiosos era que existan en la empresa diversos puntos de desacuerdo y de confusin
acerca de quin se supona que tena que realizar cada proceso, cuando y cmo. Slo con
plasmar el flujo de procesos de forma grfica (y asegurarse de que todo el mundo aceptaba el
diagrama) se empezaron a solucionar un buen nmero de molestos malentendidos que eran
fuente continua de descontento y de bajo rendimiento. En particular, los grupos intentaron
eliminar las duplicaciones de esfuerzos en el sistema.
2) El grupo 2 se centr en la mejora de los procesos de pago a proveedores. En un caso
especfico, el proceso financiero global se redujo de 32 a 3 pasos con la consiguiente reduccin de
esfuerzo, de energa y de tiempo.
3) El grupo 3, formado principalmente por miembros del staff tcnico y de los recursos
humanos, se encarg de redisear las escalas de valoracin de incentivos de la plantilla. Este
equipo explor distintas frmulas de diseo de la carrera profesional para el staff tcnico y
obtuvo algunas recomendaciones exitosas introduciendo nuevas frmulas de recompensar a los
trabajadores con mayor rendimiento.
4) El grupo 4 se encarg de crear criterios de acuerdo con diversos proveedores y
clientes clave acerca de las condiciones de servicio. De esta forma se consigui mejorar los
niveles de satisfaccin del cliente y establecer relaciones con bases ms slidas ya que los
proveedores estaban seguros de lo que se esperaba de ellos.
5) El grupo 5 se encarg de disear una nueva Intranet con la intencin de incrementar la
velocidad del flujo de informacin entre los diversos equipos de trabajo, aspecto especialmente
importante en las situaciones en las que los equipos se encontraban geogrficamente dispersos
24

(trabajando en las respectivas localizaciones de los clientes).

6) El grupo 6 se propuso como objetivo mejorar las habilidades y los conocimientos del personal.
Este grupo se encarg de disear una matriz de habilidades interfuncional diseada para
facilitar el mejor uso de los recursos humanos en consonancia con las necesidades de los
respectivos proyectos. Adems, se encargaron de generar un plan de intercambio de
habilidades entre los grupos mediante un portal web de gestin del conocimiento.
7) Uno de los problemas a los que se enfrentaba la empresa tena que ver con el reclutamiento y
seleccin de recursos humanos. En los aos 2000 y 2001 (perodo en el que se inici el plan
de mejora continua) la mayor parte de los trabajadores especializados en tecnologas de la
informacin estaban muy solicitados por empresas rivales y saltaban fcilmente de empresa a
empresa. En este entorno muchas de las empresas del sector se limitaban a contratar al primer
especialista disponible incluso aunque no fuera adecuado para el puesto. Este grupo se
encarg de establecer criterios de descripcin y de especificacin de puestos as como guas
de entrevistas para la seleccin de personal con la intencin de reducir los ratios de rotacin de
personal.
8) El grupo 8 se autodenomin Proyecto confianza y se marc como principal objetivo elevar
los niveles de confianza en la organizacin. Este grupo se encarg de hablar con empleados y
directivos y desactivar cualquier comportamiento que poda aumentar la desconfianza o dar
lugar a comportamientos oportunistas descubiertos durante el proceso de sondeo anterior. Se
identificaron diversos precedentes negativos como el del consejero al que no se le permita abrir
su propio despacho as como el del ejecutivo que era seguido de forma secreta por su jefe para
asegurarse de que acuda de forma puntual a las citas con el cliente. Hay que decir que dos o
tres personas dejaron la empresa como resultado de las actividades de este grupo de mejora
continua pero el beneficio super con creces estos problemas.
9) El grupo 9 se encarg de establecer procedimientos de aumento de la moral en la
organizacin. Se encargaron de analizar los resultados del sondeo que el grupo 8 realiz
entre los miembros de la compaa. El grupo 9 propuso 6 iniciativas tendentes a mejorar la
25

moral, el espritu de equipo y el ambiente de trabajo. Entre otras iniciativas, se encargaron

de organizar eventos sociales, mejoraron la decoracin y la disposicin de los elementos en
el bar de la empresa y pusieron a disposicin de los empleados diversos mtodos para
eliminar tensiones y mejorar la moral. Este grupo propuso adems llevar a cabo una auditora de
la moral organizativa cada tres meses con la intencin de controlar la evolucin en el tiempo de
esta variable.
10) Este grupo se encarg de mejorar el proceso de ventas. En primer lugar, realizaron una
investigacin entre clientes satisfechos e insatisfechos adems de con clientes potenciales
que haban escogido otro proveedor. Una de las conclusiones de este grupo fue que una de
las barreras principales a la captacin y retencin de clientes se corresponda con la falta de
conocimiento acerca de las prcticas de los sectores a los que pertenece cada cliente. Para
tratar de resolver este problema se crearon tres grupos de ventas centrados en los tres
sectores objetivos: automvil, distribucin y financiero. Adems, organizaron diversos cursos y
actividades de formacin para el personal de ventas relacionadas con los principales procesos
de negocio y caractersticas de los sectores de sus clientes.
11) El grupo 11 se encarg de sondear los sistemas de planificacin estratgica puestos en
marcha por las mejores empresas en este y en otros sectores cuya experiencia puede ser
significativa. El resultado consisti en establecer un sistema de planificacin para IMR que contara
con las mejores prcticas identificadas en las organizaciones lderes.
12) Despus de una ronda de consultas, el grupo 12 se encarg de poner en marcha un nuevo
sistema de informacin integrado en el que tuvieran cabida las principales reas funcionales y
procesos de negocio. Este grupo se encargara de disear las principales utilidades del sistema as
como de controlar su evolucin.
Los directivos de IMR Global entendan que los grupos creados no podan limitarse a unos
objetivos limitados en el tiempo. Por este motivo, todos los grupos fueron motivados para
continuar la labor de mejora en las distintas reas de manera continuada. El perodo inicial de
vigencia del programa se extendi durante dos aos. Al final de este perodo la direccin de la
empresa propuso revisar y actualizar los planes de mejora (con la implicacin de los respectivos
26

grupos). Fuente: KAIZEN-TRAINING (2003).

3.3. IMPLICACIN DEL PERSONAL

Uno de los elementos fundamentales de la Gestin de la Calidad Total es la implicacin del
personal. Son varios los aspectos relacionados con la implicacin del personal en los programas
de GCT:
a) Cambio cultural. Con la gestin de la calidad total se espera que todos contribuyan en la
mejora de la calidad: desde el directivo que encuentra medidas para ahorrar costes, el ingeniero
que disea un producto con menos partes, el vendedor que descubre una nueva necesidad del
cliente, etc. Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura para la gestin de la calidad
total consiste en definir al cliente de cada empleado.
En general, los clientes son internos o externos. Los externos son las empresas o personas
que compran el producto o servicio. En este caso, la empresa es una sola unidad que debe
esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Ahora bien, es difcil comunicar los
intereses de estos clientes a todos los miembros de la empresa, por lo que les puede resultar
difcil comprender de qu forma contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada cliente
tambin posee uno o varios clientes internos, es decir, los empleados que dependen del trabajo
de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y
luego lo pasa a un soldador, tiene a dicho soldador como cliente. Todos los empleados deben
hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los externos queden
satisfechos. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige slo actividades
de valor agregado a sus proveedores internos: esto es, actividades que el cliente externo puede
reconocer y por las cuales paga.
En la Gestin de la Calidad Total, todos los miembros deben compartir la opinin de que el
control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores sean detectados y corregidos
en la fuente y que no sean transmitidos a un cliente interno. Puesto que el 85 por 100 de los
problemas de calidad estn relacionad os con los materiales y los procesos (no con las acciones del
personal) el objetivo es disear equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se
27

consigue mucho mejor con una profunda implicacin de los que conocen los puntos dbiles del
sistema y quin mejor que los que trabajan diariamente con ellos.
b) Desarrollo individual. Los programas de formacin durante el trabajo ayudan a mejorar la
calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la formacin
de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el
nmero de productos defectuosos. Algunas empresas forman a los trabajadores para que
desempeen otros trabajos vinculados a los que realizan para que comprendan como las
deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores.
Sirva como ejemplo lo que indica el director de recursos humanos de una empresa nrdica de
telecomunicacin: Un trabajador que entra con 20 aos puede llegar a donde quiera, todo
depende del inters que demuestre, de su nivel de rendimiento y aprendizaje y de su participacin
en los grupos de mejora y continua sealando desde el primer da que entra en la empresa, un
monitor forma y evala al candidato para que pueda rotar de funcin en poco tiempo y descubrir el
rea que ms le interesa.
c)

Incentivos. A veces, las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las

mejoras de la calidad. Por ejemplo, Honda otorga recompensas econmicas a los trabajadores
cuyas sugerencias sobre mejoras de los equipos o procedimientos generan resultados mejores en
la empresa. Existen tambin recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento
frente a los compaeros y que permite influir en la motivacin con el objetivo de mejorar la calidad.
En palabras de un consultor Cuando Implantamos el TPM (Mantenimiento Productivo Total 9)
recomiendo en los talleres que se tomen fotografas del grupo que participa, para despus
publicarlas en todos los tablones de anuncios de la empresa. Esto tiene un doble efecto:
reconocimiento y compromiso de participacin. En algunas empresas hemos hecho algunos
distintivos que se pegan en el caso del trabajador que dice soy parte de la iniciativa TPM, y ste
se siente muy orgulloso. Esto demuestra que los incentivos no necesariamente deben ser
cuantiosos, en ocasiones basta demostrar a los empleados que su inteligencia es valorada y
apreciada.

28

4.

HERRAMIENTAS PARA ELEVAR LA CALIDAD

4.1

El Benchmarking
Otro concepto relacionado con la CGT es el benchmarking que pretende que la empresa

alcance la mayor ventaja competitiva posible. Este concepto procede del trmino ingls benchmark
que se puede definir como punto utilizado como referencia. Se trata de definir un objetivo al que
dirigirse y, despus, establecer un estndar sobre el que realizar la comparacin. De este modo, el
benchmarking constituye la comparacin y aprendizaje respecto a las empresas lderes del sector y
que se considerarn como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.
La filosofa en la que se basa esta tcnica se remonta al 500 a.C con la publicacin del libro de
Sunt Tzu El arte de la guerra donde se deca si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo,
no debe preocuparte el resultado de cien batallas. En el mbito empresarial, la primera compaa
en utilizar est tcnica fue Xerox Corporation en 1974. Para su Director General, el benchmarking
es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas entre los competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria.
Los directivos que vayan a utilizar el benchmarking deberan formularse las siguientes
preguntas: quin y qu comparar, cmo recoger los datos y cmo aplicar lo aprendido con la
iniciativa del benchmarking (James, 1997, p. 83). Las respuestas a estas preguntas ofrecen una
base slida para evaluar si la actividad del benchmarking es interesante y tiene posibilidades de
alcanzar los resultados previstos. En efecto, el benchmarking, no es un simple ejercicio de
nmeros o indicadores 11 sino que va mucho ms all al tratar de comprender los procesos
operativos y directivos que permiten a las organizaciones lideres alcanzar sus resultados.
El proceso de benchmarking se desarrolla a travs de las siguientes etapas:
a) Planificacin. Identificar el proceso, producto, servicio, funcin, prctica, etc. que se desea
comparar; seleccionar la(s) empresa(s) que se utilizarn como modelo en la comparacin;
determinar las mediciones de resultados para el anlisis y, por ltimo, recabar los datos.
29

b) Anlisis. Determinar la desviacin entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s)

empresa(s) elegida(s) como referencia para la comparacin e identificar las causas de las
discrepancias significativas observadas.
c)

Integracin. Establecer metas y obtener el apoyo de los directivos que debern

proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

d) Accin. Crear equipos interdisciplinares con las personas ms afectadas por los cambios;
desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implantar los planes supervisando la
evolucin de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para
controlar y asegurar su adecuada implantacin. Por ltimo, debe actualizarse el elemento
de comparacin sobre el cual se realiza el estudio.
Existen distintos tipos de benchmarking en funcin del objetivo perseguido. No obstante,
existe complementariedad entre los mismos ya que su aplicacin conjunta facilitar la consecucin
de los objetivos del proceso de benchmarking. Dichos tipos son:
1. Benchmarking interno. Su objetivo es determinar los puntos fuertes en los que la empresa
destaca y que tratar de extender, en la medida de lo posible, al resto de la organizacin y,
por otra parte, los puntos dbiles que la empresa tratar de fortalecer o mejorar. Presenta la
ventaja de que los datos, proporcionados por la propia empresa, estn disponibles en todo
momento y no hay problemas de falta de fiabilidad.
2. Benchmarking competitivo. Su objetivo es el de conocer a la competencia, a la que se
analiza y compara con nuestra empresa tratando de eliminar los puntos dbiles tal y como
lo hacen los lderes del mercado. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la
informacin sobre como la competencia realiza sus procesos, mtodos que emplean, etc.
Un ejemplo de Bechnmarking competitivo tal y como lo practic Xerox lo recogemos en la
Tabla

30

Tabla
Aplicacin de Benchmarking Competitivo en Xerox
Su propia empresa
Sus competidores
-

Lo que est usted haciendo.

Lo que ellos estn haciendo.

Como lo est haciendo

Como lo estn haciendo.

Resultado: Aumento
conocimiento sobre

del
Resultado: Aumento
del
la empresa
conocimiento de los
competidores

3. Benchmarking funcional. Su objetivo es comparar funciones en lugar de empresas,

buscando los lderes en una funcin especfica. La empresa tratar de analizar y solucionar
las deficiencias de dicha funcin basndose en aquellas compaas que destaquen en ese
aspecto particular. En este caso, la obtencin de la informacin suele ser ms fcil ya que
los lderes funcionales no suelen ser competencia directa de la empresa.
4. Benchmarking genrico. Su objetivo es comparar los procesos de manera global, tratando
de investigar todo tipo de prcticas incluso aquellas no utilizadas por la empresa pero que
podran ser interesantes incorporar. Suele acometerse de forma conjunta con el
benchmarking funcional.
4.2

Buenas prcticas de manufactura: El eslabn inicial en la cadena de la calidad

Una empresa que aspire a competir en los mercados de hoy, deber tener como objetivo
primordial la bsqueda y aplicacin de un sistema de aseguramiento de la calidad de sus
productos.
Contar con ese sistema, no implica nicamente la obtencin de un certificado de registro de
calidad, sino que a su vez, forma parte de una filosofa de trabajo que aspire a que la calidad
sea un elemento presente en todas sus actividades, en todos sus mbitos y sea un modo de
trabajo y una herramienta indispensable para mantenerse competitiva.
En otras palabras, la bsqueda de la calidad, implica aspirar a una excelencia empresarial.

31

La gestin de calidad de una empresa est basada en primer lugar, en las Buenas Prcticas de
Manufactura (BPM), que asimismo son el punto de partida para la implementacin de otros
sistemas de aseguramiento de calidad, como el sistema de Anlisis de Riesgos y Control de
Puntos Crticos (ARCPC HACCP) y las Normas de la Serie ISO 9000, como modelos para el
aseguramiento de la calidad.
Estos procesos, interrelacionados entre si, son los que aseguran tener bajo control la totalidad
del proceso productivo: ingreso de las materias primas, documentacin, proceso de elaboracin,
almacenamiento, transporte y distribucin.
El Sistema ARCPC est basado en el anlisis de los riesgos potenciales de la cadena de un
proceso industrial, localizarlos en el espacio y en el tiempo a lo largo de este proceso,
determinar los puntos de mayor riesgo o "puntos crticos" como decisivos para garantizar la
seguridad del producto y la aplicacin de procedimientos eficaces de control y seguimiento de
los mismos. En cuanto a los alimentos, constituye un control eficaz sobre su produccin,
elaboracin, fraccionamiento y distribucin, as como una seguridad sobre su calidad higinicosanitaria y su salubridad.
En cuanto a las Normas ISO, constituyen modelos para el aseguramiento y gestin de la
calidad, que incluyen los requisitos contenidos en la serie ISO 9000/1/2/3/4. Son normas que
incluyen una serie de requisitos para implementar un Sistema de Calidad, no aplicables a un
producto especfico sino a todo tipo de empresa, en la que cada una tendr que ver cual de
ellas se ajusta a sus necesidades y cuales sern las adaptaciones que, en su caso, deban
efectuarse.
4.2.1

Qu son las BPM?

Son procedimientos de higiene y manipulacin, que constituyen los requisitos bsicos e
indispensables para participar en el mercado.

4.2.2. Normativa Mercosur

La legislacin vigente define a las BPM como los procedimientos necesarios para lograr
alimentos inocuos, saludables y sanos.
32

Esta normativa es de aplicacin en todos los establecimientos elaboradores de alimentos que

comercialicen sus productos en el mbito del Mercado Comn del Sur, y constituyen los
procesos exigidos en lo que se refiere a:
4.2.2.1 Establecimientos:

Instalaciones - Diseo - Construccin

Zonas de manipulacin de alimentos

Vestuarios

Abastecimiento de agua

Iluminacin - Ventilacin

Equipos

4.2.2.2 Limpieza y Desinfeccin:

Productos

Precauciones

Aseo del personal

Higiene durante la elaboracin:

Requisitos de la materia prima

Prevencin de contaminacin

Empleo del agua

Operaciones de elaborado y envasado

4.2.2.3 Direccin y Supervisin:

Juzgar los posibles riesgos

Vigilancia y supervisin eficaz

Documentacin:

Requisitos de elaboracin, produccin y distribucin

4.2.2.4 Almacenamiento y Transporte:

Impedir contaminacin y proliferacin de microorganismos

33

Vehculos autorizados con temperatura adecuada

4.2.2.5 Controles de Laboratorio:

1.

Mtodos analticos reconocidos

4.2.2.6 Otras Normativas

SENASA:
Para todos los establecimientos donde se faenen animales, o se elaboren, fraccionen o depositen
alimentos, el SENASA define y aplica las BPM as como tambin los Procedimientos Operativos
Estandarizados (POES), que describen los mtodos de saneamiento diario que deben ser cumplidos por
los establecimientos, antes (saneamiento preoperacional) y durante (saneamiento operacional), que
impidan la contaminacin o alteracin de los productos.
Estos Procedimientos Operativos deben estar firmados por un responsable, y ser presentados ante el
SENASA.
SAGPA
Aplica la Gua de Buenas Prcticas de Higiene y Agrcolas para la Produccin de Hortalizas Frescas,
que contiene los principios esenciales de higiene para productos hortcolas frescos (cultivo - cosecha),
as como su empaque, almacenamiento y transporte.
DIRECTIVA 93/43/CEE:
Sobre las normas generales de higiene de productos alimenticios y las modalidades para la verificacin
de la observancia de dichas normas.
Define la higiene de los productos alimenticios como las medidas necesarias para garantizar la
seguridad y salubridad de los productos alimenticios.
Estas medidas cubren la produccin primaria, preparacin, transformacin, fabricacin, envasado,
almacenamiento, transporte, distribucin, manipulacin y venta o suministro al consumidor.
34

Establece asimismo, que las empresas del sector alimenticio deben indicar cualquier fase de su
actividad que sea determinante para garantizar la seguridad de los alimentos y velar porque se definan,
se pongan en prctica, se cumplan y se actualicen procedimientos de seguridad adecuados, de acuerdo
a los principios en que se basa el sistema HACCP (Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control).
En base a esta Directiva, los Estados Miembros deben fomentar la elaboracin de guas de prcticas
correctas de higiene, sobre las cuales se basan los controles realizados por las autoridades
competentes. Estos controles incluyen una evaluacin general de los riesgos que potencialmente
presentan las actividades de la empresa para la seguridad alimentaria.
CODEX ALIMENTARIUS:
Cdigo Internacional recomendado de prcticas - Principios generales de higiene de los alimentos.
4.3

LA METODOLOGA DEL QFD

El QFD (Quality Function Deployment) que es una herramienta tradicional y bsica dentro de
esta metodologa de Seis Sigma, se presenta un poco de su historia, su desarrollo y estructura.

4.3.1

Introduccin al Mtodo de Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)

El Mtodo de Despliegue de la Funcin de Calidad (llamado QFD por sus siglas en ingles
Quality Function Deployment) surge en 1966 con la revolucin de una mejora que se da en
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Fue desarrollado por Yoji asao y Shigeru Mizuno
con el fin de crear una metodologa que nos permitiera ser capaces de entender las
necesidades del cliente, sus requerimientos, lo que quiere, es decir, que furamos capaces de
escuchar la voz del cliente.
Segn Yoji Akao, profesor de Management Engineering en la Universidad de Tamagawa de
Japn, el QFD es un mtodo que convierte las exigencias del cliente a caractersticas de
calidad (medibles), y que ayuda a desarrollar un diseo de calidad del producto final
desarrollando de forma sistemtica (en la matriz de la casa de calidad) las relaciones entre las
exigencias o caractersticas primarias de calidad y las caractersticas secundarias (o tcnicas)
de calidad reportes, etc. Otras herramientas tpicas que se incluyen dentro del QFD y se vern
ms adelante en este captulo.
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En la metodologa del QFD lo primero que se hace es considerar qu exigencias tcnicas (y

en qu niveles, cuantificados con unidades de medida claramente especificadas) se derivan de
tales funciones para el usuario o de las funciones tcnicas del producto que tambin se han
debido inferir a partir de las orientadas directamente al usuario.
4.3.2

La Voz del Cliente

En los procesos de servicios la satisfaccin del cliente se obtiene al cumplir con sus
requerimientos al momento que se le brinda el servicio por lo que se debe realizar la
investigacin de sus necesidades en el momento que interacta con ellos, para que as no se
pierda informacin cualitativa y seamos capaces de encontrar las variables de decisin
correctas.
Noriaki Kano crea un modelo de la satisfaccin del cliente como una tcnica de la gestin y de
la comercializacin de la calidad que se puede estudiar para medir la calidad percibida por el
cliente. Segn este modelo existen seis categoras de las cualidades de la calidad Se debe
tomar en cuenta que La constante presin del mercado incrementar las expectativas y lo que
hoy es una calidad excitante, maana ser calidad bsica.
Consecuentemente, las firmas que buscan ofrecer mejores estndares de calidad, deben
constantemente investigar las expectativas de los clientes para determinar lo que sera
actualmente aceptado por el mercado.

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Figura 3.1 Modelo de Kano Representando la Satisfaccin del Cliente

Fuente: Adaptacin del Modelo de Kano, 1984
4.5.

FMEA

4.5.1. Introduccin
Tradicionalmente, en los procesos de comercializacin de bienes y servicios, y con el objetivo
de satisfacer al cliente, las empresas se han visto en la obligacin de ofrecer garantas, es decir,
de comprometerse con el cliente por un perodo determinado a reparar o sustituir de manera
total o parcial los productos que presenten defectos operacionales o de construccin.
Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor, el hecho de no poder
disponer del producto durante un perodo de reparacin o sustitucin, o que ste se avere con
mucha frecuencia; representa un motivo de insatisfaccin, el cual se traduce como una prdida
de prestigio para el proveedor.

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De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es utilizado en lugares

remotos o en condiciones muy crticas, la garanta pasa a un segundo plano y el inters
principal del cliente recae en que el producto no falle.
Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o servicio que no presente
defectos, y para tal fin en el presente trabajo se expone el Anlisis de modos y efectos de fallas
potenciales (AMEF) como un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y
buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que
estos ocurran.
4.5.2. Resea Histrica
La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los ingenieros de
la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento
militar MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y
Anlisis de criticabilidad" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una
tcnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y
sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del personal o de los equipos.
En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), public la serie de normas
ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta serie
llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados hacia
las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgi en el rea
automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor
Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de
calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual
necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un plan de
control.
Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la
Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su
implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico de la
Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.

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Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler,
la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la
preparacin y ejecucin del AMEF.
Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y ha
empezado a ser utilizado en diversas reas de una gran variedad de empresas a nivel mundial.
4.5.3. Requerimientos del AMEF
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:

Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo para satisfacer

las necesidades del cliente.

Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el

sistema completo.
Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo.
Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.
Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones especiales que se
apliquen al producto.

4.5.4. Beneficios del AMEF

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo
plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y
el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho mas difcil medir puesto que se relaciona
con la satisfaccin del cliente con el producto y con sus percepcin de la calidad; esta
percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena
imagen de los mismos.

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