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3. podem-se delimitar um conjunto de eixos suscetíveis de integrarem uma estratégia de reforço da produtividade no canal HORECA. as quais devem ser entendidas como um primeiro esforço de sistematização em torno de ações consideradas pertinentes face às caraterísticas do deficit de produtividade observado nos últimos anos.Minimização dos constrangimentos decorrentes das caraterísticas da malha empresarial D . A .Reforço do posicionamento competitivo das empresas C .A gestão sistémica da produtividade B .Uma visão integrada e sistémica Conclusões e Recomendações para o Reforço da Produtividade das Empresas do Canal HORECA em Portugal Com base no enquadramento facultado pelo presente estudo.A aposta nos recursos humanos . O esquema seguinte inclui o elenco das áreas-chave de intervenção.

capaz de promover uma evolução tecnológica •Diversificação da oferta de bens e serviços •Melhoria do desempenho dos recursos humanos •Criação de dinâmicas de aperfeiçoamento contínuo e de aceleração do processo de modernização e de crescimento económico •Papel do setor público ao nível da envolvente é crucial. No futuro. importa atuar em planos distintos de intervenção. por um lado. qualificação e diferenciação •Criação de redes de organizações •Processos de integração vertical e horizontal •Dependência do processo de renovação das pessoas e das empresas •Setor empresarial concorrencialmente equilibrado. há que assegurar um posicionamento competitivo mais forte.Reforço do posicionamento competitivo das empresas Durante os anos de 2008 a 2013. considerando-se. os fatores extrínsecos às empresas. as empresas do alojamento turístico e da restauração tiveram que contornar os desafios que decorreram da envolvente económica e da própria especificidade do seu tecido empresarial. 4. muitas delas de âmbito familiar. e onde sobressaem os aspetos ligados à conjuntura económica depressiva e às políticas públicas. face à malha empresarial do setor composta significativamente por micro e pequenas empresas. ligados à envolvente. Face a estes pressupostos. onde a produtividade será um elemento determinante. Desafios que decorrem da envolvente económica e da própria especificidade do tecido empresarial •Concorrência acrescida •Progresso das tecnologias •Redução do ciclo de vida dos produtos •Especialização em cadeias de valor •Estagnação da economia portuguesa •Carga fiscal excessiva •Diminuição do poder de compra dos portugueses •Aumento do custo das matérias-primas Posicionamento competitivo das empresas do canal HORECA: constrangimentos a suplantar •Inovação. .A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL A .

e basearem-se nos requisitos da denominada gestão por objetivos. a tecnologia. Melhoria da produtividade das empresas . assentes numa gestão eminentemente empírica e baseada na experiência dos gestores. a organização do trabalho e a competitividade. da consideração das respetivas contribuições e do sistemático acompanhamento do desempenho. através de uma abordagem integrada a todos os fatores correlacionados com a produtividade.Uma visão integrada e sistémica A este ambiente exógeno. nomeadamente a rentabilidade. as que se prendem com a operacionalização do marketing holístico (informação. •Uma nova visão de gestão estratégica. fortemente centralizada e rígida nos métodos de trabalho. •Valorização de outras exigências nos modelos e processos de negócios. o aprofundamento dos conhecimentos do mercado e da procura. os recursos humanos.Requisitos fundamentais 5. consequentemente. . os quais podem assumir um papel determinante na criação das desejadas condições para o reforço da produtividade e. os quais decorrem da eleição de áreas prioritárias. a eventual concretização das alianças e parcerias estratégicas adequadas. a implementação de mecanismos de gestão do relacionamento com o cliente e o fortalecimento da capacidade de pensamento estratégico. Devem igualmente evoluir em relação aos processos mais recentes de gestão racional. nomeadamente. da competitividade empresarial. devem-se associar os elementos decorrentes da vida interna das empresas. comercialização e promoção). da fixação de resultados a serem alcançados pela organização. •Os gestores das empresas turísticas devem romper com os modelos do passado. apoiados nos princípios do marketing.

dentro de um quadro de regras claras de concorrência. mas igualmente as dificuldades e riscos (difícil acesso ao crédito. A par das condições da envolvente. Neste domínio. Valorização dos recursos humanos Alívio da carga fiscal Modernização dos processos de produção Criação de sistemas financeiros adequados Reforço do papel das novas tecnologias e da exigência de qualidade 6. Esta particularidade obriga a ponderar as suas vantagens (dinamismo.Minimização dos constrangimentos decorrentes das caraterísticas da malha empresarial Como já se evidenciou. flexibilidade. O esquema seguinte reproduz a síntese dos fatores exógenos e endógenos cuja consideração é indispensável na vida das empresas nos dias de hoje: Fatores exógenos Fatores endógenos O Estado deve criar condições de incentivo à modernização empresarial Necessidade de uma maior profissionalização do setor A importância do estímulo à investigação em parceria com os centros de saber Reforço da capacidade de gestão estratégica Incentivos nos domínios da educação e formação. fornecedores e concorrentes). . descapitalização financeira. revela-se fundamental a existência de um sector público que articule adequadamente as políticas sectoriais e intersectoriais e que saiba fixar a sua ação predominante na esfera da regulação e na definição das condições que facilitem a atividade empresarial e as grandes parcerias estratégicas. produtividade e aderência à inovação). e o apoio à gestão. Neste contexto é fundamental garantir um ambiente exógeno às empresas que facilite a sua atuação. capacidade de gestão limitada e dependência face a clientes. a componente interna às próprias empresas ganha um relevo muito especial.A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL B . a facilitação institucional e administrativa. reconhecendo-se que o fator prioritário na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. a esmagadora maioria das empresas do canal HORECA têm uma dimensão reduzida (micro e pequenas empresas) e uma estrutura interna com debilidades.

Criação de fatores de diferenciação em relação à concorrência. do crescimento. tal como a inovação. Utilização crescente das novas tecnologias . Adaptação aos novos hábitos de consumo e a novos conceitos dietéticos . das dificuldades de acesso ao crédito. verificandose também a penetração crescente de capital estrangeiro ao nível de cadeiras hoteleiras em regime de aquisição. a diferenciação. contratos de gestão. deve juntar-se um conjunto de preocupações que permita uma reflexão em torno da valorização dos seguintes parâmetros: . Desenvolvimento de oportunidades. fornecedores e concorrentes . Reforço e adequação da formação profissional Hotelaria . as PME devem interiorizar que à componente operacional que decorre das suas atividades diárias. no caso concreto da restauração. do excesso de oferta em algumas zonas. constituem áreas onde o setor público tem necessariamente que rever a sua intervenção. com vista à fidelização das clientelas e à satisfação das suas expectativas. a competitividade. Introdução de sistemas de qualidade e de segurança alimentar . do posicionamento. no que respeita principalmente a três tipos de estabelecimentos: a hotelaria dedicada ao turismo de negócios. a hotelaria de 7. a utilização das tecnologias de informação e de comunicação e a internacionalização . Neste sentido. que a concorrência desleal que decorre da informalidade da economia no setor. do exagero dos custos de contexto que as empresas têm que suportar. . Aumento da massa crítica.. Pesquisa de oportunidades de diversificação de produtos . da produção e dos recursos financeiros . A inovação nos processos e nos produtos tem um efeito positivo na competitividade das empresas . No caso da hotelaria. Menor dependência face aos clientes. identificando os fatores críticos de sucesso ao nível dos recursos humanos. franchising. do marketing. Ajustamento tecnológico ao nível do processo produtivo . . Melhoria da qualidade. diminuição da visão familiar do negócio e abandono da busca apenas da autossuficiência para a resolução dos problemas correntes . a produtividade. etc. apesar das suas especificidades e dimensão. A massa crítica empresarial da hotelaria revela uma capacidade diferente de desempenho e de resistência a conjunturas difíceis Possibilidade de transição mais rápida para os novos paradigmas. da insuficiência da resposta das autarquias ao nível dos procedimentos administrativos. Reforço da capacidade de gestão . o que obriga à segmentação da procura e à especialização em conformidade Volta-se a frisar. Saneamento financeiro Restaurantes Canal HORECA A devida ponderação destes vetores permitirá certamente potenciar uma forte concertação de ações configuradas com a flexibilidade suficiente para lidar com uma matriz de especificidades muito próprias como é o caso das PME. e embora a base empresarial continue a assentar nas PME. Avaliação adequada das oportunidades de negócios . a qualidade. com interiorização de questõeschave. tem vindo a assistir-se nos últimos anos à formação e ao crescimento de grupos empresariais. do peso da carga fiscal e da ausência de incentivos adequados ao investimento (modernização e renovação dos estabelecimentos).Uma visão integrada e sistémica .

Disponibilização de uma linha de capitalização específica.A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL cidade (short breaks) e o investimento em resorts de luxo (requalificação do sol/praia. os quais ultrapassam largamente a esfera dos impostos diretos e indiretos que são legalmente devidos ou os custos com as matérias vendidas e consumidas e os fornecimentos e serviços externos . conservação de esgotos. Consignação da dedutibilidade da totalidade do valor do IVA em despesas de alojamento. na perspetiva destes agentes económicos.. Saúde no trabalho. Sociedade Portuguesa de Autores (Direitos de Autor). como também combaterá a economia paralela e a evasão fiscal. revela uma capacidade diferente de desempenho e de resistência a conjunturas difíceis. Licenças de utilização. golfe. ou à criação de novos projrtos que tragam um valor acrescentado neste setor. A limitação da incidência das taxas municipais nos totais das faturas será uma medida com efeito direto no valor acrescentado bruto das empresas do setor. substituindo-se o rendimento apurado atualmente pela contabilidade por índices técnicos setoriais definidos com base em parâmetros objetivos relacionados com a tipologia das atividades e com a dimensão dos estabelecimentos. Revisão dos critérios de definição do montante da matéria coletável em termos do IRC. face à realidade nacional. Esta medida reforçará não só a competitividade internacional das empresas nacionais. alimentação e bebidas. o qual. . favorecerá a competitividade do setor e terá reflexos na produtividade por via do aumento das vendas. Taxas sobre o uso de meios de pagamento eletrónico (cartões de débito e crédito). relembrem-se os recentes aumentos gravosos na taxas de saneamento. a qual viria a compensar a dificuldade de mobilização de capitais próprios para investimentos cruciais Diminuição dos custos de funcionamento. Outra matéria que também consta das preocupações empresariais prende-se com a denominada rigidez do enquadramento legal existente no domínio laboral. Serviço de Bombeiros). Publicidade. A simplificação de algumas obrigações e a sua estabilização. podem contribuir para potenciar a sua atuação. condiciona o investimento. resume esta situação. Custos de assessoria ao nível da higiene e segurança no trabalho. A massa crítica empresarial da hotelaria. permitirá uma gestão mais equilibrada e a rentabilização de recursos. imobiliária). a sustentabilidade. resíduos urbanos e recursos hídricos. Mobiliário e Equipamento Urbano. Ambiente e Espaços Verdes. Custos com a formação profissional decorrentes do Código do Trabalho.Taxas camarárias (Execução de obras. Taxas com incidência sobre o consumo de gás. Higiene e Saúde Pública. A Reposição da taxa do IVA nos Serviços de Alimentação e Bebidas. evitando alterações muito frequentes na legislação. Direitos Conexos aos Direitos de Autor. importa identificar alguns pontos concretos que. a 8. O esquema inserto seguidamente. por força da integração das particularidades anteriormente referidas. Criação de sistemas eficazes de apoio financeiro e que recaem sobretudo em investimentos destinados à modernização e requalificação. Voltando às PME da hotelaria e da restauração. Taxas com incidência sobre o consumo de eletricidade. Canal HORECA A produtividade das empresas não beneficia com a burocracia fiscal atualmente existente e com o elevado número de obrigações e de reporte informativo que causam constrangimento no cumprimento e no tempo que se despende.

a melhoria do conhecimento e a disseminação da tecnologia. a burocracia. . 9. O foco nas mudanças necessárias para melhorar a produtividade deve centrar-se no produto que é oferecido. Tenha-se sempre presente que os custos do trabalho em Portugal já são inferiores aos médios da União Europeia e esse facto nunca resolveu o problema da baixa competitividade das empresas portuguesas. a organização do trabalho. e como decorre das teorias existentes e dos dados apresentados sobre Portugal. o que implica um olhar atento sobre vertentes como o nível do investimento. Sobre esta matéria. a qualificação profissional.Uma visão integrada e sistémica produtividade e a rentabilidade das empresas. a equipa técnica responsável pelo presente estudo não considera este elemento como determinante para se melhorar a produtividade.

pelo que não faz qualquer sentido restringir a noção de produtividade apenas à componente do trabalho humana. etc. os quais obedecem à seguinte sequência: medição da produtividade. Por outro lado. identificação e a análise dos fatores determinantes dos constrangimentos de produtividade. englobando sempre a consideração de fatores como os fatores produtivos. pode ser mesmo uma via possível para aumentar a produtividade global.A Gestão Sistémica da Produtividade Como já se sublinhou por diversas ocasiões. e. Identificação dos produtos ou artigos cuja produtividade é tão reduzida que pode aconselhar a sua eliminação. Otimização da produção. A produtividade parcial centrada apenas no trabalho pode fornecer boas indicações nalguns casos.A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL C . o que até pode implicar o aumento dos custos. — de forma a definir a combinação ideal de todos eles. atendendo a que a partir do seu conhecimento. pode-se concluir que a gestão da produtividade materializa três procedimentos indispensáveis. Determinação da capacidade possível da produção sem recorrer a novos investimentos. tais como: Ações conducentes ao aumento da produtividade Cenarização adequada de melhoria no plano quantitativo e qualitativo. O que interessa no fundo é gerar valor acrescentado. o capital humano e o progresso técnico resultante das invenções. 10. a gestão sistémica da produtividade conduz a empresa para a perspetiva dos ganhos. . Obtenção de dados reais e objetivos sobre os vários fatores que concorrem para uma determinada produção — matérias-primas. mas não deve ser confundida com esta. Neste sentido. a gestão integrada da produtividade não abdica de uma leitura multidisciplinar das suas componentes. a produtividade global pressupõe a consideração de todos os fatores de produção. inovações e transferência de tecnologia. equipamento. abandonando a lógica estritamente baseada nos custos. A medida da produtividade deve ser um elemento importante ao nível da gestão de uma empresa. Assim. podem-se desencadear várias ações de incremento da atividade produtiva. mão-de-obra. o capital físico. graças a uma organização mais adequada dos métodos de trabalho e dos circuitos de produção. a aplicação de propostas de superação desses constrangimentos. Com base nesta visão integrada da produtividade. passando a sua eficiência a ser avaliada em função dos seus aspetos operacionais. os fatores mais relevantes para o desempenho empresarial ficam centrados no processo de produção.

. padrão tecnológico. como também os fatores que relacionam a empresa com o seu ambiente externo. as remunerações pagas aos trabalhadores constituem uma parcela do valor acrescentado gerado pelo processo produtivo. Nesta perspetiva. a determinação dessa parcela está relacionada com os aspetos relativos à distribuição funcional desse valor entre lucros. aferição do desempenho através da monitorização do valor acrescentado reflete não só a incidência de fatores internos à empresa (gestão.Uma visão integrada e sistémica Na ótica da gestão integrada da produtividade. Com efeito. salários. juros e impostos. …). Desta forma. O quadro analítico que decorre da gestão integrada da produtividade. 11. da análise dos seus fatores determinantes e das suas relações com a remuneração do capital. torna-se viável romper com a aparente dicotomia entre as variações da taxa de lucro e da massa salarial. pode avocar-se como uma peça fundamental no referencial de planeamento estratégico da empresa.

vários estudos efetuados no domínio da formação no turismo têm apontado para a necessidade de concentrar esforços na melhoria das qualificações e da qualidade de emprego dos trabalhadores. Contudo. pela aposta em profissionais com formação técnica especializada e na reciclagem/formação contínua dos profissionais que já se encontram a operar no setor. onde se podem perspetivar desde já a ponderação dos fatores que integram o esquema seguinte. na modernização da organização do trabalho e no reforço da competitividade das empresas. Os diagnósticos existentes destacam igualmente as possíveis vantagens decorrentes de uma eventual mudança no sistema educativo/formativo. apostando na valorização das carreiras dos profissionais. Os diagnósticos já efetuados sobre os recursos humanos no setor evidenciam algumas deficiências estruturais. tecnológicas e socioculturais que caracterizam as sociedades contemporâneas e o fenómeno do turismo em particular. 12. Neste contexto. visíveis no forte recurso a mão-de-obra pouco qualificada. A revisão e correção das debilidades atuais passa também pela alteração da atitude dos empresários turísticos. . face à mão-de-obra que empregam. com baixos níveis de escolaridade e com elevada rotatividade.A Aposta nos Recursos Humanos O turismo tem características para se assumir como um elemento importante no processo de transformação da economia portuguesa no sentido de um novo modelo de desenvolvimento e de adaptação aos novos padrões competitivos globais. O setor necessita de um modelo renovado de formação. o que torna os empregos no turismo menos atrativos para os jovens. passando-se a enfatizar mais a aprendizagem e formação ao longo da vida e as condições de adaptação dos recursos humanos às profundas alterações económicas.A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL D . as condições competitivas da economia global exigem elevados níveis de eficiência e eficácia que obrigam à existência de formação qualificada que possa servir as diversas funções necessárias à prestação de um serviço turístico de qualidade.

. das licenciaturas e dos cursos de pós-graduação •Necessidade de equacionar as necessidades emergentes que apontam para novas funções e que têm que ser convenientemente enquadradas. Deve-se ter presente que os ganhos de competitividade exigem a evolução das qualificações dos trabalhadores e o seu reconhecimento. •Flexibilizar as modalidades e ofertas formativas •Tendência para o aumento da oferta de cursos. A ideia de que se “aprende com a prática e a experiência” está ultrapassada. Assim. incentivando-se igualmente a prestação de serviços à comunidade. no caso das empresas hoteleiras e de restauração é fundamental garantir 13. •A formação avançada para empresários deve ser outra área a expandir. também. •Vantagens competitivas decorrentes da qualificação de profissionais em segmentos muito particulares. nomeadamente no que respeita ao desenvolvimento de competências de visão estratégica. tendo em vista a aquisição de competências – chave em domínios estratégicos. se possível. incentivando igualmente a prestação de serviços à comunidade. Torna-se evidente que o setor HORECA necessita de pessoal qualificado e especializado. as Escolas Superiores de Turismo enfrentam o desafio de adequar as suas ofertas aos novos paradigmas existentes. Deste modo. as empresas não ignoram que detêm responsabilidades na formação dos seus trabalhadores. o fomento do empreendedorismo e o desenvolvimento e a gestão de projetos e negócios de aplicação. através da respetiva certificação profissional. Por outro lado. •Assegurar uma cobertura equilibrada da formação. os quadros públicos com responsabilidades neste setor. o planeamento. Neste sentido. abrangendo todo o leque de necessidades no plano das competências. e como resposta às novas exigências nos modelos e processos de negócios. perspetivam-se necessidades claras de formação em áreas tais como a capacidade de gestão. a qualidade e a inovação. já que será também por esta via que poderão melhorar a sua posição competitiva.Uma visão integrada e sistémica Formação não superior Formação superior •Estreitar as parcerias entre as tutelas do turismo. •Adequação das ofertas aos novos paradigmas existentes. •O esforço de formação deverá contemplar. de gestão e de controlo. o fomento do empreendedorismo e o desenvolvimento e a gestão de projetos e negócios de aplicação. do trabalho e da educação/formação. sobretudo ao nível dos técnico-profissionais.

pelo que o reforço dos investimentos neste domínio se afigura essencial para se obter um maior retorno do capital e um aumento da produtividade do mesmo. Sendo assim. cada pessoa só conhece a sua parte do trabalho. Nas organizações empresariais com dimensão. Para tal. bem como para o crescimento do emprego a longo prazo. considera-se necessário fomentar uma cultura de aproveitamento do progresso tecnológico. Na esteira de estudos similares realizados em Espanha. Está estudado e comprovado que os grandes aumentos de produtividade podem derivar da eliminação de tarefas que não são necessárias. o que implica para o gestor a responsabilidade de criação de mecanismos de enriquecimento do trabalho. a presente pesquisa aponta claramente a capacidade de inovação das empresas como um dos fatores que mais pode contribuir para o reforço da competitividade e da produtividade. de autonomia e de responsabilização das equipas. Por vezes. de quem o recebe e a quem o passa e não faz ideia dos passos que são feitos por outras pessoas no processo. o estudo e a melhoria dos processos de trabalho é determinante para se obterem ganhos de produtividade.A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS DO CANAL HORECA EM PORTUGAL a inovação das estratégias ao nível dos recursos humanos. fevereiro de 2016 14. o trabalho e as tarefas devem estar organizadas em processos. . Uma visão integral de todo o processo pode identificar passos dispensáveis ou que podem ser executados noutra fase do processo. Reconhece-se igualmente que um dos obstáculos mais fortes no caminho da inovação assenta na existência de limitações ao seu financiamento.

. utilize o QR Code apresentado. 15.Uma visão integrada e sistémica O presente documento constitui uma síntese do estudo efetuado pela ESHTE/CESTUR para a AHRESP e o Turismo de Portugal. IP) Para download deste documento e do Estudo da Produtividade na sua versão integral.