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Pag.
I.
PRESENTACIN
II. OBJETIVOS
5
7
UNIDAD TEMTICA I
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
1. Antecedentes histricos
10
2. Psicologa Organizacional
20
23
UNIDAD TEMTICA II
PSICOLOGA DEL PERSONAL
4. Criterios: normas para la toma de decisiones
35
5. Seleccin de personal
35
6. Capacitacin y desarrollo
45
48
8. Motivacin en el trabajo
51
9. Satisfaccin laboral
69
77
83
12. Liderazgo
94
UNIDAD TEMTICA IV
PSICOLOGA PARA LAS ORGANIZACIONES
13. Gestin de Recursos Humanos
107
112
114
123
Referencia Bibliogrfica
Glosario
137
139
En
complejos
procesos
psicolgicos
que
se
desencadenan
en
la
carrera
profesional
conocimientos
tericos,
de
Psicologa
sino
tambin
podrn
no
aplicaciones
slo
de
desarrollar
Psicologa
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
Organizacional,
as
como
la
diferenciacin
en
su
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS:
El estudiante al terminar el primer UNIDAD TEMTICA, podr CONOCER
la evolucin de la Psicologa Organizacional.
1. ANTECEDENTES HISTRICOS
La Psicologa Organizacional toma sus primeros inicios a partir del
movimiento de las relaciones humanas en el trabajo. A travs de la
historia, el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas, al principio
se desvalorizaba el trabajo manual en la antigua polis griega, pero ya en
edad Media se dio gran importancia al trabajo artesanal.
Ms
tarde,
laboral
para
alcanzar
tanto
una
mayor
la
economa
industrial,
el
trabajo
fue
subordinado
la
desarroll
una
ingeniosa
simulacin
de
emplear
psiclogos,
algunos
psiclogos
comenzaron
realizar
impuls
la
llegada
de
la
nueva
era
de
la
Psicologa
La
productividad
de
los
obreros
aumentaba
aunque
la
iluminacin
Segunda
empleados,
en
sus
habilidades
para
aprender
los
deberes
Posteriormente
los
investigadores
afectaban
la
conducta
organizaciones.
La
Psicologa
dentro
de
aplicada
las
a la
grupos
minoritarios.
no
Adems,
las
normas
gubernamentales
nuevas
se
un
alto
nivel
de
cambio
en
el
entorno
de
las
Las
empresas
modernizacin,
competitivas
aplanamiento
aplican
y
estrategias,
simplificacin
que
de
pasan
sus
por
la
estructuras,
escenario
laboral,
el
incremento
de
mejores
que
cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que
las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las
competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
En resumen, en la actualidad existe una revalorizacin del trabajo
humano, que se puede caracterizar en:
de
mecanismos
de
reconocimiento
valoracin
de
las
N1
Luego
de
conocer
los
antecedentes
histricos
de
la
Psicologa
2. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL.
La Psicologa se define como el estudio cientfico del pensamiento y la
conducta. Es una ciencia porque los psiclogos utilizan
los mismos
del
de
factores
que
influyen
sobre
la
conducta
en
las
organizaciones.
Calidad de la vida laboral: los psiclogos del trabajo que laboran en
este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza
laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en el
rediseo de puestos de trabajo para darles ms contenido y que sean
ms satisfactorios para las personas que los desempean. Una vida
laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la
organizacin y a la salud emocional del individuo.
Ergonoma: la ergonoma es un campo multidisciplinario que abarca a
los psiclogos del trabajo. Se dedica a disear herramientas, equipo y
mquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Los
psiclogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados de
la fisiologa, la medicina industrial y de la percepcin para disear
sistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los
seres humanos.
N2
Luego
de
conocer
los
campos
de
aplicacin
de
la
Psicologa
de
suma
importancia
para
su
aplicacin
obtencin
de
Primero
se
comienza
con
el
planteamiento
de
Cmo
diseas
un
estudio
para
responder
necesarios?
Cuarto
Cmo
aplicas
los
tales
los
procedimientos
estadsticos para analizar los datos? (En otras palabras, cmo extraes
un significado de toda la informacin recolectada) Finalmente Cmo
extraes conclusiones del anlisis de datos?
se
basan
del
conocimiento
existente,
en
la
algunos
problemas
de
investigacin
provienen
resulta ms
de
la
relevante
Anlisis estadstico
a. Estadstica descriptiva:
absolutas
(nmero
de
casos),
frecuencias
b. Transformacin de puntuaciones Z.
Las puntuaciones Z son transformaciones de los valores
obtenidos a unidades de desviacin estndar.
c. Razones y tasas
Una razn es la relacin entre dos categoras y una tasa es la
relacin entre el nmero de casos de una categora y el nmero
total de casos, multiplicada por un mltiplo de 10.
d. Clculos de estadstica inferencial.
La estadstica inferencial es para efectuar generalizaciones de la
muestra a la poblacin. Se utiliza para probar hiptesis y
estimar parmetros. Asimismo, se basa en el concepto de
distribucin muestral.
La curva o distribucin normal es un modelo terico sumamente
til, su media es 0 (cero) y su desviacin estndar es 1 (uno).
e. Pruebas paramtricas
El nivel de significancia y el intervalo de confianza son niveles
de probabilidad de cometer error o equivocarse en la prueba de
hiptesis o la estimacin de parmetros. Los niveles ms
comunes en ciencias sociales son los de .05 y .01
Prueba
Tipo de hiptesis
Correlacional
Coeficientes de correlacin de
Pearson
Regresin lineal
Correlacional / Causal
Prueba t
Diferencia de grupos
Contraste de la diferencia de
Diferencia de grupos
proporciones.
Anlisis de varianza (ANOVA): Diferencia
unidireccional
de
grupos
factorial. Causal
ms
variables
independientes.
Anlisis
de
covarianzas
Correlacional / Causal
(ANCOVA)
f. Pruebas no paramtricas.
Las
pruebas
estadsticas
no
paramtricas
se
utilizan
Prueba
Tipo de hiptesis
Ji cuadrada (X )
para
Pearson,
de
Cramer,
Spearman
Correlacin de Kendall
y Correlacional
con
g. Anlisis multivariados.
Prueba
Variables involucradas y
Tipo de hiptesis
niveles de medicin.
Regresin mltiple.
Una
dependiente
Correlacional/Causal
(intervalos o de razn) y
dos o ms independiente
(cualquier
nivel
de
medicin)
Anlisis lineal path.
nivel
de
medicin)
Anlisis
multivariado
de
varianza
(MANOVA)
dependientes
y (Intervalos o razn)
correlacin cannica.
Anlisis discriminante.
Varias
independientes Correlacional/Causal
(intervalos
una
razn)
dependiente
(nominal u ordinal)
ya
un
agrupamiento
de
los
mismos
en
unidades
N3
En grupo de a cuatro, entreviste a un psiclogo organizacional e indague
las investigaciones que suele realizar en la o las empresa(s) en la cual
trabaja identificando el procedimiento de investigacin correspondiente
para ello.
N1
a. Seleccin de personal
b. Evaluacin de desempeo
e. Desarrollo organizacional
c. Ergonoma
Anlisis de datos
Conclusiones
d. Anlisis en matrices.
Medicin de variables.
e. Trabajo de anlisis e
Diseo de investigacin.
interpretacin.
a. Seleccin de personal
b. Evaluacin del rendimiento
c. Ergonoma
d. Clima organizacional
e. Calidad de vida laboral
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIN N1
1. FVVVV
4. d, e, a, c y b
5. c
OBJETIVOS:
El estudiante
al finalizar el segundo
contratacin.
En
los
departamentos
de
personal
de
grandes
la
en
la
decisin
de
contratar, la conciencia de
lo
finalmente
contratados
el
nmero
total
de
solicitantes.
= Razn de la seleccin
enfoque
la relacin entre
informacin
conocimientos
que
posee
el
El Proceso de Entrevista
a. Preparacin
del
entrevistador:
El
entrevistador
debe
requiere
que
se
desarrollen
preguntas
debe
considerar
las
preguntas
que
de
aceptacin
recproca
corresponde
al
Es
importante
que
su
actitud
no
trasluzca
aprobacin o rechazo.
aconsejable
imaginativo
puede
aumentar
en
forma
considerable.
personas
muchos
los
profesionales
que
muestran
un
gran
busca
Quin
Qu
Para qu
Cundo
Capacitacin
Desarrollo
gerencial.
gerencial.
Operaciones tcnico-
Ideas terico-
mecnicos.
conceptuales.
Desempeo en el cargo
especfico.
Corto plazo
Conocimiento general.
Largo plazo
laborales,
deben
incluir
consejos
sobre
los
EMPRESARIO
DEL EMPLEADO
informacin
sobre
el
del
rendimiento
de
necesario
sino
tambin
una deseada.
empresa.
2. La
mejora
del
rendimiento
una
valoracin
dimensiones
valoracin
pueden
objetivos
estratgicos
estndares
ayudar
y
de y que stas
del
proceso
de
afecten a los
aplicar resultados.
clarificar
4. La
las
valoracin
reconocimiento
gestin
el
del
su rendimiento.
los
criterios
de
valoracin
8. MOTIVACIN EN EL TRABAJO
En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar
una accin especfica no se puede ver, slo se puede inferir. Por lo tanto,
cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede
afirmar de manera definitiva que el individuo est muy motivado por el
trabajo. Pudiera ser que la persona est retrasada en la preparacin de su
informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al da
siguiente.
En segundo
lugar, los
que
Las
necesidades
de
seguridad
incluyen
deseo
de
de
seguro
mdico,
programa
de
jubilacin,
necesario.
Estas
satisfacen
con
frecuencia
los
dems
reconocimiento
que
respalde
estos
empleados.
Todo
gerente
tiene
un
conjunto de
responsabilidades,
se
identifican
con
la
Lo
ms
importante,
sin
embargo
es
la
8.1.3. Teora
de
La
Motivacin-Higiene
(Frederick
Herzberg)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como
Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece
que
los
factores
que
generan
insatisfaccin
en
los
de
evitar
el
dolor
las
situaciones
56
Los
factores
condiciones
relaciones
higinicos
ambientales,
preventivos
mecanismos
interpersonales
de
(salario,
supervisin,
administracin
de
la
sentimiento
de
logro,
autonoma
factores,
el
individuo
se
encontrar
totalmente
insatisfecho.
Si
solamente
funcionan
los
factores
higinicos,
el
motivacionales
pero
no
los
higinicos,
de
motivacin
los
factores
cuando
motivacionales).
ambas
clase
de
el
los
Slo
habr
factores
estn
funcionando adecuadamente.
de
existencia
(E),
que
requieren
la
de estima de
las
necesidades
psicolgicas
de
la
autorrealizacin
en
el
esquema
materiales)
hasta
ERC.
Cuando
un
individuo
ve
frustrada
la
necesidad
de
esa
misma
categora. Finalmente,
cuando
un
individuo
satisface
una
necesidad
de
8.1.5. Teora
de
las
Necesidades
Secundarias
(David
Mcclelland)
Es
tambin
conocida
como
Teora
de
las
tres
estar
dominada
por
tres
tipos
de
necesidades:
mantener
relaciones
interpersonales
amistosas
Las
tres
motivaciones
necesidades
operan
(individuos
de
rendimiento
satisfactorio
de
riesgo
moderado,
donde
tengan
junto
con
la
motivacin
afectan
el
desempeo
una
vez
obtenido
el
resultado
se
alcance
la
de
la
probabilidad
instrumentalidad)
que
subjetiva
perciba
(expectativa
de
que
puede
entusiasmo...)
(R)
socioeconmicos,
percibe
(salario,
prestigio,
un
otros
estimacin,
conjunto
de
beneficios
afecto...).
Los
de
elevado
desempeo.
Si
(Rp/Ap)
<
(Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente subretribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su
motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo
general disminuyendo sus aportes o incrementando sus
resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr)
el
individuo
puede
desarrollar
cierto
(E. Deci, R.
Ryan. R. De Charm)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar
la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca.
Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad
impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa
(motivador
extrnseco)
esto
provoca
una
disminucin
de
seala
que
al
agregar
compensaciones
la
del
externas
desde
afuera,
por
otros
(los
otorgantes
de
la
ha
descubierto,
sin
embargo,
que
no
todas
las
por
ejemplo)
mientras
que
las
disminuyen
recompensas
la
motivacin
intangibles
intrnseca,
(un
elogio,
recompensas
As,
una
recompensa
tangible
esperada
afecta
Toda
recompensa
tiene
dos
efectos:
un
efecto
deben
6
5
generan
menos
entusiasmo
porque
los
resultados
no
8.1.10.
competencias
cuando
desafos
competencias
no
se
tareas
moderadamente
desafiantes
produce
tareas
escasamente
desafiantes
causa
8.1.11.
actuales no buscan
la "sumisin" del
autodireccin.
Esta
autodireccin
exige
ms
La
autodireccin,
en
consecuencia,
ofrece
la
9. SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral, podra definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes
son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas
del
empleado que afectan las percepciones del debera ser (lo que desea un
empleado de su puesto) son: Las necesidades, los valores y los rasgos
personales.
Los
tres
aspectos
de
la
situacin
de
empleado
que
afectan
las
percepciones del debera ser son: las comparaciones sociales con otros
empleados, las caractersticas de empleos anteriores y los grupos de
referencia.
especficos
de
su
trabajo:
reconocimiento,
beneficios,
a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad
entre personalidad y puesto de trabajo.
N4
N2
a.
b.
c.
La
(el)
est
ms
vinculada
ejecutado
por
el
individuo,
mientras
que
las
cargo
el
(la)
se
relaciona
mejor
con
las
a. Seleccin-capacitacin
d. Desarrollo-seleccin
b. Motivacin-capacitacin
e. Capacitacin-desarrollo
c. Desarrollo-motivacin
4. Relacione
las
teoras
de
la
motivacin
con
sus
respectivas
definiciones.
) T. X y Y
) T. Tres necesidades
) T. Flujo
) T. Motivacin intrnseca
buscan el compromiso e
iniciativa del personal.
b. El individuo realiza las tareas
por puro placer a pesar que
stas sean difcil.
c. El individuo trabaja de acuerdo
a sus necesidades de afiliacin,
necesidades de logro y
necesidades de poder.
d. Todo gerente tiene un conjunto
de suposiciones sobre el
hombre y su relacin con el
trabajo
a.
b.
c.
d.
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N2
1. FVVV
2. Puede ser:
7.e
8.d, c, b y a 5.
a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad entre
personalidad y puesto de trabajo.
OBJETIVOS:
10. FORMACIN
COORDINACIN
DE
GRUPOS
EQUIPOS
LABORABLES
Un grupo podra definirse como la unin de dos o ms personas que
interactan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos
los dems miembros y a su vez es influida por stos. A su vez, cada grupo
podra definirse desde una o varias de las siguientes caractersticas:
f.
10.1.TIPOS DE GRUPOS:
B. Informales:
aquellos
que
surgen
de
la
combinacin
Horizontales:
asociaciones
informales
de
sujetos
que
Verticales:
conformado
por
miembros
de
un
mismo
compuesto
por
miembros
ubicados
niveles
10.2.FUNCIONES
necesidades
especifica
C.Generar
D.
afiliacin
nuevas
ideas o soluciones
I.
Coordinacin
E. Resolucin
F. Implementacin de
decisiones
J.
Me
de
socializacin
entretenimiento
Medio
para
informales,
como
pueden
confirmar el sentido
de identidad y estima
de la organizacin y a
Sirven esencialmente
para
comprobar la realidad
social
psicolgicos,
establecer
inseguridad,
ansiedad
sensacin
clave
la
integracin
de
Medio
para
los problemas.
que
facilite
la
entre
los
fines de la organizacin
y
resolver
bien
la
impotencia
L.
organizacin
tanto
incrementar
de
desarrollar,
problemas
G.
dio
de
M. La mayora de los
las
personales
necesidades
de
sus
miembros.
10.3.EQUIPOS LABORALES:
En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia
a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas se redisean para
crear
todos
los
miembros
se
o Lder fuerte
o Liderazgo compartido
o Responsabilidad individual
o Responsabilidad individual y
solidaria
o Tienen un propsito especfico
o El producto del trabajo es
colectivo
o Se alienta la discusin abierta y
la resolucin de problemas
o Su efectividad se mide de
o Su efectividad se mide de
financieros
obtenidos
N5
Grupos de trabajo
Equipos de trabajo
esta
situacin
de
estrs
el
trabajadores
afecta
fsica
definindolo,
para
luego
identificarlo
(mediante
sus
11.1.
ESTRS
a. En la tarea misma:
Sobrecarga
de
trabajo:
mucho
que
hacer
bien
Contenido
complicado).
de
tarea
con
gran
dificultad
(Muy
Presin
de
responsabilidad
sin
lugar
para
decidir
(trabajar rpido).
Trabajo aislado.
laboral
no
ptimo:
cambios
permanentes
Otros
capacidad
relacionarse
superiores.
de:
comunicarse,
afectivamente
con
vincularse
compaeros
y
y
Se
ofende
con
facilidad,
se
afecta
de
lo
menor
(Hipersensibilidad).
Renuncia a delegar.
Otros
e. Condiciones
familiares,
sociales,
nacionales
internacionales
La globalizacin y los avances tecnolgicos.
Familia
numerosa:
domiciliarias.
inadecuadas
condiciones
Largas
distancias
transportes.
domiciliarias:
dificultades
en
Otros.
11.2.
11.2.1.
Nivel Institucional
organizacin
laboral.
Lo
que
implica
exige:
personal
ajenos
la
institucin,
pero
con
la
B. A
travs
de
organizacionales
la
programacin
especficas
sin
de
previo
actividades
estudio
de
de
la
tarea
de
la
al
grupo
planificacin,
el
cual,
es
organizacin
ejecucin y control.
Asignacin
de
tareas
para
una
determinada
Modificar
la
estructura
organizacional,
de:
tcnicas
de
negociacin
de
roles,
11.2.2.
Nivel individual
N6
Relate casos de estrs laboral el cual cumpla con lo anteriormente
estudiado.
1.
2.
3.
12. LIDERAZGO
El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las
actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en
situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el
liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia
y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles
complementarios de seguidores o miembros de grupo.
De acuerdo con esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o
dirigen a subordinados seran lderes al funcionar dentro de una
estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas
no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos
lderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal.
Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Autoritario: toma las decisiones y emite instrucciones sin consultar
con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a
los distintos miembros del grupo.
esfuerzo
posible
en
ambos
sentidos,
evita
las
c) Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su
tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia
sus
otorgarse
posicin
se
dificultar
mantener
el
mismo
grado
de
identificacin.
ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern
positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la
organizacin y no los personales.
12.1. AUTORIDAD
La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder,
es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un
determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. La
autoridad tiene las siguientes influencias:
-Impuesta por voluntad del superior - Se
- Los resultados no son tan buenos
influye
con
el
consejo,
la
persuasin y la sugerencia.
- Acta
su
capacidad
obedezca lo ordenado
crtica
fuera
dentro
de
la
organizacin
lo
que
hace
es
lgico
razonable
Transmitir directivas y
OK
Conductor
Dirigir,
indicar,
decisiones
tomadas
corregir, disciplinar. por la superioridad y
corregir
las
desviaciones
de
las
normas.
Imponer sus rdenes
no OK
Autoritario
sin
Obediencia,
rplica,
detentando el poder y
sumisin.
la responsabilidad en
su grupo de trabajo.
OK -
Protector
Apoyar,
estimular,
espaldar.
Impulsa
al
cumplimiento de las
metas
laborales,
apoyando
el
crecimiento
desarrollo
de
su
grupo de trabajo.
no OK
Salvador
Consciente: ahorra
molestias
responsabilidades
Inconsciente:
crea
dependencia y hace
las
tareas
otros
de
para
sentimientos
del
subordinado
seguidor.
los
ser
aceptado.
OK
Racional
Razonar
conjuntamente,
delegar,
recopilar datos.
Activar
pensamiento
del
seguidor
el
lgico
para
con
mismo.
no OK
Fro
Utiliza
el
poder
como medio
para
los
personales
cumplir
las
metas
laborales
propios
intereses.
Libre OK
Creativo
sin
contemplar
las
necesidades
del
Entusiasmar,
Emplear la intuicin y
compartir
expresar
emociones,
movilizar,
superar
las
emociones
resistencias.
para
Libre,
Indiferente
sumiso
producir
Consciente: delegar
Eludir
todo lo posible.
responsabilidad
la
su
ante
el incumplimiento del
Rebelde
no OK
Inconsciente: evitar
que moleste.
observables
en
cada
momento
permitiendo
un
SUBORDINADO
Padre crtico Padre Crtico
ESTILO DE LIDERAZGO
- Protector: para iniciar el contacto
- Racional: para confrontarlo
- Creativo: para sorprenderlo
100
101
Padre Nutritivo OK
Adulto
Nio Libre no OK
Nio Sumiso
Nio Rebelde
N7
- Establezca diferencias entre el liderazgo transaccional y
el liderazgo
transformacional.
Liderazgo Transaccional
10
2
Liderazgo Transformacional
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
N3
1. Identifique
la
verdad
(V)
falsedad
(F)
en
las
siguientes
El
a. Liderazgo transaccional
c. Autoridad
b. Liderazgo
d. Lder desarrollador
transformacional
4. Relacione
las
teoras
e. Jefe
de
la
motivacin
con
sus
definiciones.
) Club campestre
) Democrtico
) Autoritario
) Laissez faire
respectivas
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N3
1. FFVF
2. E
3. B
4. d, c, a y b
OBJETIVOS:
13.
B. Para
necesitamos
definir las
C.
D. Todo
administrativos,
logstica).
reglamentarios
instrumentales
(premisa
la
ejemplo
de
oposicin
frontal,
se
dar
generalmente
prioridad
la
N8
Entreviste a un Jefe o director de Recursos Humanos (Oficina de personal)
de la institucin en la que trabaja o estudia, e indague los criterios que
consideran para desarrollo del personal (aspectos estudiados en el 2do y
3er UNIDAD TEMTICA) y el tipo de gestin que tienden a ejecutar.
14.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta
por
un
grupo
de
personas
que
conforman
subgrupos
humano
complejo
que
acta
dentro
de
un
contexto
A.Interpersonal:
mecanismos
de
identificacin,
necesidades,
motivaciones, etc.
global.
15.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
Mara
Orqudea
Escobar
Torres,
Universidad
Javeriana
Bogot,
es
servir
de
puente
de
llmese
empresa,
publicista o
sobre
los
hbitos,
intereses,
perfil
de
personalidad,
veces
y
la
ser
particularmente
creativos
para
motivar
la
compra
en
El
psiclogo
asesor
en
investigacin
de
mercados
debe
15.4.TCNICAS
UTILIZADAS
EN
INVESTIGACIN
DE
MERCADOS
De acuerdo con la necesidad de informacin que posee el cliente, se
elige una tcnica cuantitativa o cualitativa. La primera es la recoleccin
sistemtica
de
informacin,
con
base
en
un
instrumento
pre-
se
realiza
entre
un
gran
nmero
de
sujetos
frenos
psicolgicos.
Esta
estructura
15.5.TIPOS
DE
ESTUDIOS
DE
MERCADO
DE
MAYOR
APLICACIN
Todo
producto
servicio,
con
sus
diversos
elementos
la
que
los
informacin
grupos
sobre
la
de
enfoque
manera
pueden
de pensar
proporcionar
de
los
clientes
de mercadotecnia
ms costosas.
C. Flexibilidad: Mientras que este enfoque permite variaciones,
reacciones
encuesta
sesiones
solamente
con
abordajes
inesperados,
da las respuestas
una
las preguntas
preseleccionadas.
D. Detalles y matices: "Un buen moderador puede explorar
exactamente lo que piensa el consumidor, obteniendo matices
valiosos", comenta Warren Goldman. Un comerciante, por
ejemplo, nota que cuando los miembros del grupo hablan sobre
velas, hablan ms tranquilos y la conversacin se vuelve ms
suave. O cuando aprecian un comercial emotivo, sus rostros
demuestran el impacto de la comunicacin. Esto proporciona
una indicacin importante
para disear
el tono de
la
publicidad.
E. Adaptabilidad: El grupo de enfoque puede dirigirse
hacia
sesiones
es particularmente
desagrado de
ndole,
con
la
respuesta
que
ofrece
la
entidad
los
desahogo
de
las
frustraciones
de
la
clientela
los
puede
verse
en
los
enfoque
para penetrar
comerciantes
de
productos
grupo
de
enfoque
es
una
ayuda
la
investigacin
cuantitativamente antes de
N9
Realice un breve estudio de mercado de una tienda o bodega que est
por su domicilio, considerando los aspectos estudiados para ello.
16.
una
digitales.
Cada
indicador
tiene
sus
ventajas
sus
Aunque los dos aspectos, el fsico y el psicolgico (ver Figura 1), no son
totalmente independientes, en Ergonoma Cognitiva nos interesa el
segundo y hacemos referencia al primero en la medida que tenga
consecuencias psicolgicas. Por ejemplo, si un controlador areo adopta
una determinada postura incmoda aumentar su fatiga y sta tendr
efectos psicolgicos como disminuir su nivel de vigilancia.
17.1.ERRORES HUMANOS
Un rea de aplicacin de la Ergonoma Cognitiva que tiene una larga
tradicin y que est acaparando una gran atencin actualmente es la
de la prediccin y evitacin de los llamados Errores o Fallos
Humanos . Muchas veces nos vemos sorprendidos por la noticia de un
trgico accidente como cuando un tren descarrila provocando la
muerte de un gran nmero de personas. Estos accidentes ocurren
cuando una mquina (e.g. un tren), que est siendo controlada por
una
persona
(e.g.
el
maquinista),
tiene
un
comportamiento
minucioso
de
la
mquina,
no
se
encuentra
ningn
de
drogas
cualquier
otra
sustancia
que
justifiquen
un
es
de
Por
ejemplo,
estamos
pasando
de
interactuar
con
ocurren
cadenas
de
procesos
que
tienen
que
ser
dentro
de
las
llamadas
salas
de
control
de
el
procesos
cognitivos
humanos
cuyo
correcto
(Vicente,
1999).
Lo mismo podramos
decir de la
con
los
artefactos
directamente.
Incluso,
en
cuando
funcionamiento
la
del
persona
sistema
confa
demasiado
automtico
deja
en
de
el
buen
supervisar
N10
Identifique aquellos aspectos ergonmicos que tienen a influir de manera
negativa en el desempeo de trabajo del personal administrativo de su
universidad.
Aspectos ergonmicos
Influencia negativa
N4
1. Identifique
la
verdad
(V)
falsedad
(F)
en
las
siguientes
El
asume
que
la
psicologa
a. Liderazgo transaccional
b. Ergonoma
c. Desarrollo organizacional
d. Lder desarrollador
e. Clima laboral
4. Identifique
el
concepto
que
hace
referencia
la
siguiente
conceptualizacin:
a. Liderazgo transaccional
b. Ergonoma
c. Desarrollo organizacional
d. Lder desarrollador
e. Clima laboral
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N4
1. FVFF
2. D
3. C
4. B
Extrado
el
15
de
julio
del
2008
en
lnea:
http://www.psicologiaonline.com/articulos/2004/ergonomia.shtml
4. Tyson,
Shaun
Comportamiento
Jackson,
Tony.
Organizacional
(1997)
Ed.
La
esencia
Prentice
del
may
6. Loudon
David
Della
Bitta.
(1995).
Comportamiento
del
8. Garca
Rada.
(1992)
El
comportamiento
humano
en
las
11. Fisher,
Laura
&
Navarro,
Alma
(1990).
Introduccin
la
12. Harris,
Edward
(1990).
Investigacin
de
mercados.
Bogot,
Colombia: McGraw-Hill.
GLOSARIO
2. Calidad
de
la
vida
laboral:
se
ocupan
de
factores
que
de
adquirir
distintos
valores
ser
asignado por
numerales.
10.
Planificacin
11.
12.
Psicologa
Organizacioanl:
Estudio
cientfico
del
13.
14.
Seleccin
colocacin.
Se
desarrollan
mtodos
de