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Estrategia corporativa: integracin horizontal, integracin vertical y

outsourcing estratgico
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios
en los que una empresa debe participar, las actividades de creacin de valor que debe realizar
en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o de hacer contratos en los diferentes
negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursin en nuevos negocios.
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una
industria en un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operacin a
gran escala y de gran alcance. La meta es reducir costos al lograr economas de escala y alcance,
as como aumentar su valor para los clientes agrupando diferentes servicios, los que le daran a
la empresa ms alternativas de precios. La meta final de esto es aumentar la rentabilidad
(retorno sobre capital invertido)
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones
o efectivo) para comprar a otra.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
El outsourcing estratgico implica separar algunas actividades de creacin de valor de una
empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear
una entidad independiente.
Para tener xito, las estrategias a nivel corporativo deben aumentar la rentabilidad, es decir,
una estrategia corporativa le debe permitir a una compaa, o a una o ms unidades de negocios,
desempear una o ms de las funciones de creacin de valor en forma tal que le permita
establecer una diferenciacin y le d a la empresa alternativas para la fijacin de precios.
Adems una estrategia a nivel corporativo aumentara la rentabilidad su le ayuda a la empresa a
manejar mejor la rivalidad de la industria al reducir la amenaza de una competencia daina en
precios.
INTEGRACION HORIZONTAL
El resultado neto de esta ola de fusiones y adquisiciones ha sido el aumento del nivel de
concentracin en una gran variedad de industrias. Oligopolios consolidados han sustituido a
estructuras industriales ms fragmentadas.
BENEFICIOS DE LA INTEGRACION HORIZONTAL
Intenta aumentar la rentabilidad de la empresa a travs de:
Reduccin de costos: derivan de las economas de escala. Este motivo puede ser muy importante
en las industrias que tienen una estructura de altos costos fijos. Es estas, un gran tamao les
permite distribuir sus costos fijos en un gran volumen, con lo que reducen el costo unitario
promedio.
Tambin se pueden lograr ahorros en costos al reducir la duplicacin entre las dos compaas,
por ejemplo, al eliminar los dos conjuntos de oficinas centrales corporativas, una fuerza de venta
duplicada, etc.
Aumento de valor: es posible incrementar el valor de la oferta de productos de una empresa si
la integracin horizontal le permite ofrecer una variedad ms amplia de productos que si estos

se agruparan. El agrupamiento de productos implica ofrecer un conjunto de ellos al cliente y


cobrarle un solo precio. Como solamente tienen que pagar una vez y tratar con una sola empresa
para un conjunto de productos que quiz necesiten, los clientes le asignan mayor valor a una
oferta de este tipo. El agrupamiento de productos es fuente de una ventaja diferencial.
EJ. Al ofrecer tres programas en un solo paquete, Microsoft le presento a los clientes una
propuesta de mayor valor, y este conjunto de productos rpidamente logro participacin de
mercado y finalmente represento ms de 90% de todas las ventas de procesadores de texto,
hojas de clculo y software para presentaciones.
Otra manera de aumentar el valor es con la venta cruzada, una empresa intenta apalancar su
relacin con los clientes a travs de la adquisicin de categoras adicionales de productos que
se les puede vender. Aqu la idea bsica ha sido la creencia de que los clientes prefieren comprar
todos sus productos de servicios financieros de un solo proveedor: sus cuentas de cheques, sus
prstamos hipotecarios, sus polticas de seguros y sus servicios de inversin, en una especie de
supermercado de servicio financiero.
Manejo de las rivalidades de la industria: la integracin horizontal le puede ayudar a una
empresa a manejar las rivalidades en una industria de dos maneras. Primero, quiz se necesite
adquirir un competidor o fusionarse con l, para poder eliminar la capacidad excesiva en una
industria. La necesidad de utilizar una capacidad excesiva a menudo desencadena guerras de
precios. Al sacar el exceso de capacidad de una industria, la integracin horizontal puede crear
un ambiente ms manejable en el que los precios se estabilicen o incluso aumenten.
Adems, al reducir el nmero de jugadores en una industria, la integracin horizontal puede
facilitar la puesta en prctica de una coordinacin tacita de precios entre competidores
(coordinacin tacita se refiere a la coordinacin a la que se llega sin comunicacin, ya que la
comunicacin explicita para fijar precios es ilegal). Mientras ms jugadores haya e una industria,
ms difcil ser establecer convenciones de precios, como el liderazgo en precios por parte de la
empresa dominante, lo cual reduce las posibilidades de una guerra de precios. Al concentrar la
industria y crear un oligopolio, la integracin horizontal pude facilitar una coordinacin tacita
entre rivales.
Aumento del poder de negociacin: lograr poder de negociacin sobre sus proveedores o
compradores y con ello aumentar la rentabilidad de la empresa a costa suya. Al consolidar a la
industria a travs de la integracin horizontal, una empresa puede responder por ms negocios
de un proveedor y utilizar este hecho como apoyo para reducir el precio que les paga a los
proveedores por entradas de materiales, con lo que reducir costos para la empresa.
A travs de la consolidacin una empresa puede ganar un mayor porcentaje de la produccin
de una industria, con lo cual los compradores dependern ms de la compaa para obtener el
producto. Si todo lo dems permanece igual, la empresa obtiene el poder de elevar los precios
y de obtener ms utilidades, sobre todo porque los clientes tienen menos alternativas.
Se conoce como poder de mercado o poder monoplico a la capacidad de elevar los precios a
los consumidores o de negociar el precio que se paga por los insumos.
DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACION HORIZONTAL
La mayora de las fusiones y adquisiciones no crean valor y, de hecho, pueden destruirlo. Esto
se puede deber a problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas, alta
rotacin en la administracin de la empresa adquirida cuando la adquisicin fue hostil, una

tendencia por parte de los gerentes a dar poca importancia a los gastos que se derivan de
racionalizar las operaciones para eliminar activos duplicados y lograr economas de escala, as
como la tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de
una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobre pagar los activos de la
empresa adquirida.
Otra limitacin de una estrategia horizontal es que puede hacer que la empresa entre en
conflicto con la agencia gubernamental responsable de la ley antimonopolios. A las autoridades
antimonopolio les preocupa el potencial de abuso del poder del mercado. Consideran que ms
competencia es mejor para los competidores que menos competencia. Se preocupan porque las
grandes empresas que domina su industria estn en posicin de utilizar su poder de mercado
para elevar los precios para los consumidores potenciales para, por ejemplo, utilizar sus recursos
financieros para reducir precios selectivamente siempre que nuevos competidores entren a un
mercado o a un segmento de mercado, con lo que los forzara a salir del negocio y luego volver
a elevar precios una vez que la amenaza se ha eliminado. Debido a estas preocupaciones,
cualquier fusin o adquisicin que las autoridades antimonoplicas consideren como
originadora de demasiada consolidacin y el potencial para el abuso futuro del poder del
mercado puede ser bloqueada.
INTEGRACION VERTICAL
En la integracin vertical cada etapa aade valor. Es posible distinguir entre una integracin total
y una integracin parcial. Una empresa logra integracin total cuando produce todos los
insumos particulares que necesita para sus procesos o dispone de toda su produccin a travs
de sus propias operaciones. La integracin parcial se da cuando una empresa le compra a
proveedores independientes adems de los que posee la empresa, o bien, dispone de su
produccin a travs de tiendas independientes adicionales a las tiendas de venta al menudeo
propiedad de la empresa.
AUMENTO DE LA RENTABILIDAD A TRAVES DE LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa que sigue una integracin vertical en general tiene como motivacin su deseo de
fortalecer la posicin competitiva de su negocio original central. Existen 4 argumentos
principales para seguir una estrategia de integracin vertical.
Construccin de barreras para la entrada: al integrarse verticalmente hacia atrs para lograr el
control de la fuente de los insumos crticos, o hacia adelante para hacer lo propio con los canales
de distribucin, una compaa puede construir barreras para los nuevos entrantes. Si bien esta
estrategia puede ser eficaz, limita la competencia en la industria y con ello le permite a la
empresa cobrar un precio superior y lograr utilidades mayores que si lo hiciera de otra manera.
Simplificacin de inversiones en activos especializados: un activo especializado es el que se
disea para desempear una tarea especfica y cuyo valor se reduce de manera importante en
su siguiente mejor uso. Puede tratarse de una pieza de equipo que tiene usos especializados,
del conocimiento o de las habilidades que un individuo o una empresa han adquirido a travs
de la capacitacin y la experiencia. Las empresas invierten en activos especializados porque
estos les permiten reducir costos en la creacin de valor o diferenciar mejor su oferta de
productos de la de sus competidores, con lo cual facilitan la fijacin de precios ms altos. Incluso,
una empresa puede invertir en equipo especializado porque esto le permite reducir sus costos
de manufactura, o puede invertir en el desarrollo de conocimientos tcnicos sumamente
especializados porque al hacerlo puede desarrollar productos de mejor calidad que sus

competidores. As, la especializacin puede ser el fundamento para lograr una ventaja
competitiva a nivel de negocio.
Aqu se ver por qu una empresa puede encontrar muy difcil convencer a otras en etapas
adyacentes en la cadena de produccin materia prima-consumidor para emprender inversiones
en activos especializados. Para obtener las ganancias econmicas que se derivan de tales
inversiones, la empresa quiz tenga que integrarse verticalmente en tales etapas adyacentes y
hacer las inversiones ella misma.
Proteccin de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto, la integracin vertical
le permite a la empresa convertirse en un jugador diferencia en sus negocios centrales lo que le
da ms alternativas a la empresa para la fijacin de precios y cobrar un precio ms alto por su
producto.
Mejoras en la programacin: a veces se alega que se dan ventajas estratgicas cuando se facilita
la planeacin, coordinacin y programacin de los procesos adyacentes, lo cual es posible en las
organizaciones con integracin vertical. El mejoramiento en la programacin que permite la
integracin vertical tambin puede permitirle a una empresa responder mejor a los cambios
repentinos en las condiciones de la demanda, o llevar su producto al mercado ms rpido.
ARGUMENTOS EN CONTRA DE LA INTEGRACION VERTICAL
Desventajas en costos: si bien con frecuencia se emprende una integracin vertical para obtener
ventajas de costos en la produccin, puede elevar estos si la empresa se compromete a comprar
insumos de los proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes externas de bajo
costo. De esta manera, la integracin vertical puede ser una desventaja cuando las fuentes
propias de oferta de una empresa tienen costos de operacin ms altos que los de los
proveedores independientes.
Los proveedores propiedad de la empresa pueden tener costos elevados de operacin en
comparacin con los proveedores independientes porque tales proveedores saben que siempre
pueden vender su produccin en otras partes de la compaa. Al no tener que competir por
pedidos se reduce el incentivo de minimizar los costos de operacin. En verdad, los gerentes de
la operacin de oferta pueden estar tentados a transferirle cualquier aumento en los costos a
otras partes de la empresa en forma de mayor precio de transferencia en lugar de buscar
maneras de minimizar dichos costos. As, la falta de incentivos para reducir costos puede elevar
los costos de operacin y reducir la rentabilidad. El problema puede ser menos grave cuando la
empresa busca una integracin parcial y no total, porque la necesidad de competir con
proveedores independientes puede producir una presin hacia abajo en la estructura de costos
de los proveedores propiedad de la compaa.
Cambio tecnolgico: cuando la tecnologa cambia rpidamente, la integracin vertical presenta
el riesgo de enlazar una empresa con una tecnologa obsoleta. As, la integracin vertical puede
inhibir la capacidad de una empresa para cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribucin
para equiparar los requerimientos de una tecnologa cambiante.
Imposibilidad de predecir la demanda: la integracin vertical tambin puede ser arriesgada
cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles. Cuando la demanda es
estable, es posible manejar mayores grados de integracin vertical con relativa facilidad. La
demanda estable permite la mejor programacin y coordinacin de los flujos de produccin
entre diferentes actividades. Cuando las condiciones de la demanda son inestables o

impredecibles, lograr una coordinacin estrecha entre las actividades integradas verticalmente
puede ser muy difcil.
COSTOS BUROCRATICOS Y LMITES DE LA INTEGRACION VERTICAL
Aunque hay muchas formas en la integracin vertical puede fortalecerse el modelo de negocio
de una empresa, puede debilitarlo cuando, los costos burocrticos aumentan debido a que los
proveedores propiedad de la empresa carecen de incentivos para reducir los costos operativos
y la tecnologa cambiante o la incertidumbre en la demanda reduce la capacidad de una empresa
para cambiar su modelo de negocio para proteger su ventaja competitiva.
ALTERNATIVAS A LA INTEGRACION VERTICAL: RELACIONES DE COOPERACION
Bajo determinadas circunstancias, las empresas pueden lograr las ganancias que se derivan de
la integracin vertical sin tener que soportar los costos burocrticos si entran a relaciones
cooperativas de largo plazo con sus socios comerciales. En general, tales relaciones de largo
plazo se conocen como alianzas estratgicas. Sin embargo, en general, las empresas no podrn
obtener los beneficios que se derivan de la integracin vertical si firman contratos a corto plazo
con sus socios comerciales.
CONTRATOS DE CORTO PLAZO Y APUESTAS COMPETITIVAS
Muchas empresas utilizan contratos a corto plazo, que duran un ao o menos, para estructurar
la compra de sus insumos o la venta de su produccin. Un ejemplo clsico es la empresa
automotriz que utiliza una estrategia competitiva de precios para negociar el precio de una parte
especfica que producen los proveedores de componentes. En otras palabras, la estrategia de
presentar propuestas competitivas y de firmar contratos a corto plazo como indica una falta de
compromiso a largo plazo con sus proveedores por parte de una empresa, le dificultaran mucho
a esta lograr los beneficios que se derivan de la integracin vertical. Esto no es problema cuando
existe una necesidad mnima de cooperacin estrecha entre la empresa y sus proveedores para
facilitar inversiones en activos especializados, para mejorar la programacin, o la calidad del
producto. En tales casos, las propuestas competitivas pueden ser lo ptimo. Sin embargo,
cuando esta necesidad es importante, surgen consideraciones. Una estrategia as puede
constituir una desventaja importante.
ALIENZAS ESTRATEGICAS Y CONTRATOS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperacin a largo plazo entre dos
empresas, a las que a menudo se denomina alianzas estratgicas en la prensa popular. Por lo
comn, una empresa est de acuerdo con ser proveedora de otra, y esta acuerda seguir
comprndole a aquella; ambas hacen el compromiso de buscar conjuntamente maneras de
reducir costos o de elevar la calidad de los insumos en el proceso de creacin de valor de la
empresa hacia abajo. Una relacin estable a largo plazo le permite a las empresas participantes
compartir el valor que puede crearse con una integracin vertical mientras que evita muchos de
los costos burocrticos relaciones con la propiedad de una etapa adyacente en la cadena de
produccin materia prima-consumidor. De esta forma, los contratos a largo plazo pueden
sustituir a la integracin vertical.
CONSTRUCCION DE RELACIONES DE COOPERACION A LARGO PLAZO
La interesante pregunta que se desprende de la seccin anterior es como puede una empresa
lograr una alianza estratgica estable a largo plazo con otra, dada la falta de confianza y el miedo

de un atraco que surge cuando una compaa tiene que invertir en activos especializados para
poder comercia con la otra.
Las empresas pueden tomar varias medidas especficas para asegurar que una relacin
cooperativa pueda funcionar y para reducir las posibilidades de que un socio no cumpla un
acuerdo. Una de ellas es que la compaa que invierte en activos especializados exija un rehn
de socio. Otra es establecer un compromiso creble en ambos lados para construir una relacin
de confianza a largo plazo.
Toma de rehenes: La toma de rehn significa garantizar que un socio cumplir su compromiso
en la negociacin
Compromisos crebles: un compromiso creble es un compromiso en el que se puede confiar
para apoyar el desarrollo de una relacin de largo plazo entre compaas.
Conservacin de una disciplina de mercado: Tal como una empresa que adopta una integracin
vertical enfrenta el problema de que los proveedores de su propiedad puedan volverse
ineficientes, tambin una empresa que forma una alianza estratgica con un proveedor
independiente de componentes corre el riesgo de que su socio pueda volverse ineficiente en el
tiempo, lo cual genera mayores costos en los componentes o una menor calidad.
OUTSOURCING ESTRATEGICO
La contratacin estratgica de proveedores externos implica separar algunas actividades de
creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo un
especialista en esa actividad. El outsourcing estratgico se preocupa ms de reducir los lmites
de la compaa y de centrarse en menos funciones de creacin de valor. La actividad que se va
a contratar por fuera puede comprender a toda una funcin, como manufactura, o a una
actividad dentro de ella.
BENEFICIOS DE LOS PROVEEDORES EXTERNOS
La tendencia hacia el outsourcing estratgico tiene como aliciente la posibilidad de reducir la
estructura de costos de una empresa y de ayudarla a diferenciar mejor su oferta de productos
en el mercado, con lo cual refuerza su modelo de negocios e impulsa su rentabilidad. Adems,
el outsourcing estratgico para la realizacin de actividades no centrales le ayuda a la empresa
a centrar la atencin de la administracin en las actividades ms importantes para su posicin
competitiva a largo plazo: sus capacidades distintivas.
Reduccin de costos a travs del outsourcing estratgico: actividad que reducir costos cuando
el precio que se deba pagar a una empresa especialista en el desempea de esa actividad sea
menor a lo que le costara a una compaa desempear esa actividad internamente. Los
especialistas pueden ser capaces de desempear una actividad a menor costo porque pueden
lograr economas de escalas y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Adems de
las ganancias que derivan de las economas de escala, la mayor aceleracin en el volumen
acumulativo que manejan los especialistas significa que son capaces de obtener los ahorros de
costos que se relacionan con los efectos del aprendizaje con mucha mayor rapidez que la
empresa que realiza una actividad solamente para ella misma.
Es posible que el especialista tambin pueda desempear dicha actividad a un costo menor que
la empresa porque se encuentra en una ubicacin donde los costos son bajos. Se obtienen costos

menores como la oportunidad de cambiar a otra ubicacin ms favorable si cambiara la ecuacin


de costos.
Diferenciacin a travs del outsourcing: una empresa tambin puede diferenciar su oferta de
productos finales si contrata proveedores externos especialistas para determinadas actividades
no centrales. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempean los especialistas
debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. En la dimensin de
confiabilidad de la calidad, por ejemplo, un especialista debe poder lograr una menor tasa de
errores en el desempeo de una actividad, precisamente porque se centra en ella y porque ha
acumulado capacidades acumuladas en la administracin de la calidad total de dicha actividad.
Enfoque a travs del outsourcing: una ventaja final es que elimina las distracciones y le permite
a la administracin de la empresa centrar su atencin y recursos de la empresa en el desempeo
de las actividades que son ms importantes para la creacin de valor y para la obtencin de una
ventaja competitiva. Si todo lo dems permanece igual, este enfoque le permite a las empresas
mejorar sus capacidades en reas escogidas.
IDENTIFICACION Y MANEJO DE LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING
Si bien pueden obtenerse beneficios considerables de la contratacin de proveedores externos
que se encarguen de las actividades no centrales, tambin existen importantes riesgos en ello:
los que se derivan del atraco, de la prdida del control directo sobre la programacin de
actividades, y de la perdida de informacin importante cuando se contrata una actividad por
fuera, todos los cuales deben valorarse frente a los beneficios antes de decidir seguir esta
estrategia. Estos riesgos se pueden reducir si se toman medidas pertinentes.
Atraco: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor
de una actividad que se contrat externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para
elevar precios por encima de una de una tasa previamente acordada. Ya se ha analizado este
problema cando se analiz la integracin vertical. Como en el caso de las alternativas en la
integracin vertical, el riesgo de atraco puede reducirse si se contratan por fuera varios
proveedores y se sigue una poltica de fuentes paralelas. Adems cuando diversos rivales
compiten unos con otros para proporcionar na actividad por fuera y esta la pueden realizar bien
cualquiera de esas empresas, la amenaza de que un contrato no se renovar en el futuro
normalmente basta para impedirle al proveedor seleccionado que ejerza su poder de
negociacin y que mantenga presa a la compaa.
Programacin de actividades: la esencia del problema es que si la compaa no tiene cuidado,
las seales que se envan por una cadena de suministro pueden distorsionarse con prcticas
tales como duplicacin en el apartado cuando existe una oferta limitada de suministros. Este
constituye un problema potencial para todas las empresas que tengan que manejar la demanda
y una larga cadena de suministro y se acenta cuando las actividades que alguna vez se
consideraron centrales, como la manufactura, se contratan por fuera con diversos especialistas
competidores. En pocas de una fuerte demanda, los especialistas pueden intentar capturar una
mayor cantidad de pedidos de la empresa al asegurarse el acceso a los componentes crticos
que se necesitan en la manufactura de producto, por lo que reservan ms componentes que los
que necesitan. Esto origina un problema cuando los proveedores de componentes ara los
especialistas no pueden ver cul es la verdadera demanda de la empresa que se localiza en la
parte superior de la cadena de suministro y pueden producir un exceso de inventario.

Perdida de informacin: una empresa que no tenga cuidado puede perder importante
informacin competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, la funcin de
apoyo tcnico al cliente. Si bien esto tiene sentido desde una perspectiva de costos y
diferenciacin, tambin puede significar que se ha perdido un punto crtico de contacto con el
cliente, y una fuente de importante retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden ser una
pieza til de informacin y un insumo valioso en el diseo de un producto futuro, pero si los
especialistas encargados de la actividad de soporte tcnico, no comunican con claridad tales
quejas a la empresa, esta puede perder esa informacin. Esto no es un argumento en contra
del outsourcing. En vez de eso, busca asegurar que exista un buen flujo de comunicacin entre
el especialista externo y la compaa.