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precisa
del
propsito
durante
un
perodo
determinado.
Fig.1
Hay al menos tres razones por las organizaciones deben y a menudo, medir
su rendimiento:
1. Para alinear la misin, estrategia, valores y comportamiento
2. Para mejorar las cosas
3. Definir numricamente el significado del xito
4 PRINCIPALES PERSPECTIVAS DE UN BSC.
El Balanced Scorecard pretende dirigir, controlar y cambiar la estrategia a
largo plazo para gestionar el rendimiento. El cuadro de mando integral refleja
lo que la empresa y las estrategias son todos sobre. Acta como un
catalizador para traer en el elemento de 'cambio' dentro de la organizacin.
Esta herramienta es un marco integral que considera las siguientes
perspectivas y trata de obtener respuestas a las siguientes preguntas:
1. financiera perspectiva - cmo miramos accionistas?
2. el cliente perspectiva - cmo deberamos aparecer a nuestros clientes?
en
un
modo
de
aprendizaje
continuo.
Agencias
La perspectiva financiera.
Kaplan y Norton no hacer caso omiso la necesidad tradicional de datos
financieros. Informacin precisa y oportuna financiacin siempre ser una
prioridad, y gerentes harn lo que sea necesario darle. De hecho, a menudo
es ms que suficiente manejo y procesamiento de datos financieros. Con la
implementacin de una base de datos corporativa, se espera que ms del
tratamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el
nfasis actual en los Estados financieros conduce a la situacin
"desequilibrada" con respecto a otras perspectivas.
Tal vez hay una necesidad de incluir datos adicionales relacionados con la
financiera, como riesgo evaluacin y costo-beneficio, en esta categora.
Cuatro perspectivas: Causa y relacin del efecto
Las cuatro perspectivas como se mencion anteriormente estn altamente
interrelacionadas. Hay una conexin lgica entre ellos. La explicacin es la
siguiente: Si una organizacin se centra en el aprendizaje y el aspecto de
crecimiento, sin duda va a llevar a mejores procesos de negocio. Esto a su
vez seguiran por valor para el cliente mayor por producir mejores productos
que finalmente da lugar a mejores resultados financieros.
MAPA ESTRATGICO
Figura 2
Controladores de rendimiento.
Una buena tarjeta de puntuacin equilibrada debe tener una mezcla de
medidas de resultado (indicadores del revestimiento) y conductores de
desempeo (indicadores principales). Las medidas de resultado sin
impulsores de rendimiento no se comunican cmo los resultados deben
lograrse o dar una indicacin temprana acerca de si la estrategia se est
implementando con xito. Por el contrario impulsores de rendimiento sin las
medidas de resultado (pueden alcanzar mejoras operativas a corto plazo) no
revelan si mejoras operativas han traducido en negocios ampliada con
mayor rendimiento financiero. Ejemplo (Figura 3)
Figura 3
A completado la organizacin puntuacin tarjeta debe tener los siguientes
componentes:
identificar
la
clave
mensajes,
medios
de
comunicacin,
la
sincronizacin y mensajeros.
En el Paso dos, elementos de la estrategia de la organizacin, incluyendo
resultados
estratgicos,
temas
estratgicos
perspectivas,
son
CASO APLICADO
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA, BALANCED
SCORECARD, EN MINERA EL TESORO.
METODOLOGA UTILIZADA.
Misin MET
Visin MET
Objetivos Estratgicos MET
Para Minera El Tesoro, los desafos que impone AMSA para los prximos
aos se enumeran a continuacin:
Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso
Base.
Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto
Carbonato.
Hacer rentables el proyecto de los xidos de Sierra Gorda y acelerar
su puesta en marcha.
Determinar a la brevedad la densidad real del mineral.
Asegurar una gestin de costos efectivos.
Estudiar y aprovechar sinergias con MIC.
Operacionalizar la Poltica de Sustentabilidad del grupo minero.
Los desafos que establece AMSA son el punto de partida del desarrollo del
Plan Estratgico para los prximos aos. El Gerente General transmite al
equipo ejecutivo esta informacin y se revisa la Misin y Visin de la
compaa, modificndolas cuando es necesario. En esta instancia adems,
comienzan a definirse los objetivos estratgicos de la compaa.
Posteriormente, se lleva a cabo un taller de planificacin estratgica
participativo. A l asisten tanto supervisores como operadores, procurando
representar en este grupo a la totalidad de las reas de la compaa. En un
proceso liderado por el Gerente General y la Gerencia de Gestin
Estratgica, se revisan una vez ms los lineamientos estratgicos de Minera
El Tesoro.
Este proceso se repite para cada una de las reas de operacin. Como
resultado se obtienen los tableros de control que se presentan a
continuacin.
PERSPECTIVA
MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA
ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS
PROCESOS
INTERNOS
ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS
Objetivo Estratgico
MET 2006
Indicador
I.1
ROCE
I.2
CRECIMIENTO &
DESARROLLO
45,1%
MUS$
0%
Cumplir programa
100
TM
91.618
I.5
ndice de Frecuencia
Total
N accidentes
(CTP+STP)/1
MMHRS (propias y
colaboradores)
15,4
Resultado Plan de
Auditora Laboral
100
% Cumplimiento
100
Cumplir Programa
100
Cumplir Programa
100
Gestin Laboral
Empresas
Colaboradoras
Reforzamiento Clima
I.7
Organizacional y
desarrollo de personas
I.8
Plan de Rentabilizacin
I.9
Plan de Aseguramiento
Produccin de Cobre
Fino
Plan de responsabilidad
META
I.4
I.6
POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS
Mtrica de Control
Objetivo
Objetivo Estratgico
Indicador
Estratgico
Corporativo
FINANCIERA
MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA
ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS
I.1
CRECIMIENTO &
DESARROLLO
POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS
RENTABILIZAR LOS
PROYECTOS
META
0%
Nota
Cumplimiento de la
I.2
I.3
Movimiento Mina
KTMS
69.950
I.4
Abastecimiento a Planta
KTMS
10.481
I.5
Rendimiento Flota
Transporte Combinada
TMS / h
600
I.6
IFT
N accidentes
(STP+CTP)/1 MMHRS
10,7%
% Cumplimiento
100
PROCESOS
INTERNOS
ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS
Mtrica de Control
I.7
Programa SSO, SI y de
Medio Ambiente
I.8
Plan Desarrollo
personal MET
Generar un proyecto de
75.000 ton anuales.
I.9
Plan de Rentabilizacin
Cumplimiento de CDN
Supervisores, Plan de
Desarrollo EE
90
% Cumplimiento
100
Objetivo
Estratgico
Corporativo
PERSPECTIVA
FINANCIERA
MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA
ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS
Objetivo Estratgico
MET 2006
CRECIMIENTO &
DESARROLLO
POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS
RENTABILIZAR LOS
PROYECTOS
META
I.1
0%
I.2
91,3
TMS
10.481
% Diferencia de la curva
terica
100
N accidentes
(STP+CTP)/1 MMHRS
20,9
% Cumplimiento
100
I.3
Mineral Apilado
I.4
Recuperacin
I.5
IFT
Cumplimiento
I.6
Programa SSO, SI y de
Medio Ambiente
I.7
Plan Desarrollo
personal MET
Generar un proyecto de
75.000 ton anuales.
I.8
Gestin de Inversiones
Mtrica de Control
PROCESOS
INTERNOS
ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS
Indicador
Cumplimiento de CDN
Supervisores, Plan de
Desarrollo EE
% Avance Financiero y
Fsico de Proyectos
90
100
CONCLUSIN
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin estratgica muy
importante que ayuda a una organizacin no slo medir el rendimiento, sino
tambin decidir las estrategias que se necesitan para ser adoptado por lo
que se logran los objetivos a largo plazo. As, en otras palabras, la aplicacin
de esta herramienta asegura la consistencia de la visin y accin, que es el
primer paso hacia el desarrollo de una organizacin exitosa. Adems, su
correcta aplicacin puede garantizar el desarrollo de competencias dentro de
una organizacin que ayudar a desarrollar una ventaja competitiva sin la
cual no puede esperar superar a sus rivales.
REFERENCIAS
Valparaso,
Universidad
Tcnica
Federico
Santa
Mara,