Captulo 1 > La naturaleza de la administracin

estratgica.
Definicin de administracin estratgica
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organizacin lograr sus objetivos. La administracin
estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, las
actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas
computarizados de informacin, para lograr el xito de la
organizacin. Algunas veces el trmino administracin estratgica se
utiliza para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de
la estrategia, mientras que planeacin estratgica se refiere slo a la
formulacin de la estrategia. La finalidad de la administracin
estratgica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras
nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeacin a largo
plazo busca optimizar para el maana las tendencias de hoy. El
trmino administracin estratgica se utiliza en muchas
universidades como subttulo para el ltimo curso de administracin
de empresas (poltica empresarial), que integra material de todos los
cursos empresariales.

Etapas de la administracin estratgica

El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:
formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia.
-Formulacin de la estrategia: Incluye desarrollar la visin y la misin,
identificar las oportunidades y amenazas externas para la
organizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias particulares que se habrn de seguir. Las
decisiones relacionadas con la formulacin de la estrategia vinculan a
una organizacin con productos, mercados, recursos y tecnologas
especficos durante un amplio periodo. Las estrategias determinan las
ventajas competitivas a largo plazo y, para bien o para mal, las
decisiones estratgicas tienen importantes consecuencias
multifuncionales y efectos duraderos en una organizacin.
-La implementacin de la estrategia: Requiere que la empresa
establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los
empleados y destine recursos para llevar a la prctica las estrategias.

La implementacin de la estrategia implica desarrollar una cultura

que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una
nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos,
desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la
remuneracin del empleado con el desempeo de la organizacin.
Una implementacin exitosa depende de la capacidad de los gerentes
para motivar a los empleados, lo cual constituye ms un arte que una
ciencia. Las estrategias formuladas pero que jams se ponen en
prctica no cumplen con ningn propsito til.
-Evaluacin de la estrategia: Los gerentes necesitan saber de
inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la
evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta
informacin. Todas las estrategias son susceptibles a futuras
modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos
cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la
evaluacin de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales.
2. Medir el desempeo.
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque el xito de
hoy no garantiza el xito de maana, el xito siempre genera
problemas nuevos y diferentes, las organizaciones que se muestran
indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
En las grandes organizaciones las actividades de formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres niveles
jerrquicos: corporativo, divisional y funcional. La mayora de las
pequeas empresas, e incluso algunas de las grandes, no cuentan
con divisiones o unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con
los niveles corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y
empleados de estos dos niveles deben participar activamente en las
actividades de administracin estratgica.

Integrar la intuicin y el anlisis.

El proceso de la administracin estratgica puede describirse como
un enfoque objetivo, lgico y sistemtico para tomar decisiones
importantes en una organizacin. Tiene como fin organizar
informacin cualitativa y cuantitativa de forma tal que permita tomar
decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. Pese a lo
anterior, la administracin estratgica no es una ciencia pura que
reduzca los problemas a una simple ecuacin de A +B =C.

La intuicin es particularmente til para tomar decisiones en

situaciones de gran incertidumbre o que no tienen precedente.
Tambin es til cuando existen variables altamente interrelacionadas
o cuando es necesario elegir entre varias alternativas factibles.
Algunos gerentes y dueos de negocios se dicen poseedores de una
extraordinaria capacidad de elaborar brillantes estrategias con el slo
uso de la intuicin.
Aunque algunas organizaciones de la actualidad logran sobrevivir y
prosperar gracias a que sus administradores son verdaderos genios
intuitivos, muchas otras no tienen esa fortuna.

Adaptarse al cambio
Para sobrevivir, todas las organizaciones deben tener la sagacidad
para identificar los cambios y adaptarse a ellos. El proceso de la
administracin estratgica tiene como objetivo permitir que las
organizaciones se adapten eficazmente al cambio en el largo plazo.
La necesidad de adaptarse a los cambios hace que las organizaciones
se planteen preguntas clave de la administracin estratgica como
stas: en qu tipo de empresa nos debemos convertir?, nos
encontramos en el (los) campo(s) correcto(s)?, debemos redisear
nuestra empresa?, qu nuevos competidores estn entrando en
nuestra industria?, qu estrategias debemos seguir?, cmo
estn cambiando nuestros clientes?, se estn desarrollando
nuevas tecnologas que puedan dejarnos fuera del negocio?.

Trminos clave de la administracin estratgica

-Ventaja competitiva: El objetivo principal de la administracin
estratgica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este
trmino se define como todo lo que una empresa hace
especialmente bien en comparacin con empresas rivales. Cuando
una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tiene
algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja. La bsqueda
de la ventaja competitiva conduce a una organizacin al xito o al
fracaso. Los investigadores y profesionales de la administracin
estratgica desean comprender mejor la naturaleza y el papel que
tiene la ventaja competitiva en diversas industrias. Por lo general, una
empresa slo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto
tiempo porque las empresas rivales imitan y socavan esa misma
ventaja. As que limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo
ms adecuado.
-Estrategas: Los estrategas son las personas en las que recae la
mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin. Los

puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como

director general, presidente, dueo, presidente de la junta directiva,
director ejecutivo, canciller, decano o empresario. Los estrategas
ayudan a la organizacin a reunir, analizar y organizar la informacin.
Siguen las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan
modelos de pronstico y anlisis de escenarios, evalan el
desempeo corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en
mercados emergentes, identifican amenazas a su negocio y
desarrollan planes de accin creativos.

-Declaracin de la visin y la misin: Elaborar la declaracin de la

visin a menudo se considera como el primer paso en la planeacin
estratgica, que precede incluso al desarrollo de una declaracin de
la misin. Muchas declaraciones de la visin constan de un solo
enunciado. Las declaraciones de la misin son declaraciones
perdurables del propsito que distingue a una compaa de otras
similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance que
tienen las operaciones de una empresa en trminos del producto y
del mercado. Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos
los estrategas: cul es nuestro negocio? Una declaracin clara de
la misin describe los valores y las prioridades de la organizacin.

-Oportunidades y amenazas externas: Se refieren a las tendencias y

acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a
una organizacin en el futuro. Las oportunidades y amenazas se
encuentran ms all del control de una sola organizacin, de ah el
calificativo de externas. Un principio bsico de la administracin
estratgica es que las empresas necesitan formular estrategias para
sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas. Por esta razn, identificar, examinar
y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el
xito. Este proceso de realizar investigaciones y de reunir y asimilar
informacin externa en ocasiones se conoce como examen del
entorno o anlisis de la industria.
-Fortalezas y debilidades internas: Las fortalezas y debilidades
internas son las actividades que una organizacin s puede controlar y
que desempea especialmente bien o con deficiencias,
respectivamente. Surgen a partir de otras actividades empresariales,

como la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas de informacin gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas
y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de una
empresa es una actividad esencial de la administracin estratgica.
Los factores internos se determinan de varias maneras, por ejemplo,
mediante el clculo de proporciones, la medicin del desempeo y la
comparacin con periodos anteriores y con los promedios de la
industria. Tambin es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de
encuestas para examinar factores internos como la moral de los
empleados, la eficiencia de la produccin, la efectividad de la
publicidad y la lealtad de los clientes.
-Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como los resultados
especficos que una organizacin busca alcanzar al perseguir su
misin bsica. A largo plazo implica un periodo de ms de un ao. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque
sealan la direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan
las prioridades, se centran en la coordinacin y constituyen la base
para que las actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa
multidimensional, los objetivos deben determinarse para la
organizacin en general y para cada divisin.

-Estrategias: Las estrategias son los medios por los cuales se logran
los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la
expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo
de productos, la penetracin de mercado, la reduccin de gastos, el
retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas. Las
estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por
parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de
la empresa. Adems, las estrategias afectan la prosperidad a largo
plazo de la organizacin, por lo general, durante un mnimo de cinco
aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales y requieren que la empresa considere
los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta.
-Objetivos

anuales: Los objetivos anuales son logros a corto plazo que

las organizaciones deben alcanzar para poder cumplir con sus
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes,
realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un orden de
prioridades, as como establecerse al nivel corporativo, divisional y

funcional en una gran organizacin. Para cada objetivo a largo plazo

es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son
especialmente importantes en la implementacin de la estrategia,
mientras que los objetivos a largo plazo adquieren importancia
particular en la formulacin de la estrategia.
-Polticas: Las polticas son los medios que permiten alcanzar los
objetivos anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al
logro de los objetivos enunciados. Las polticas son guas para la toma
de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes.
Por lo general, las polticas se establecen en trminos de actividades
de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo, as como de los sistemas
computarizados de informacin. Las polticas pueden establecerse a
nivel corporativo para aplicarse en toda la organizacin a nivel
divisional y destinarse a una sola divisin, o bien, a nivel funcional y
aplicarse a actividades operativas o de departamentos en particular.

El modelo de la administracin estratgica

El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo.
Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo
hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. Por
ejemplo, un cambio en la economa podra representar una gran
oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a
largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podra
requerir de un cambio en la poltica; un cambio importante en la
estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la
misin de la empresa. Por estas razones, las actividades de
formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia deben
llevarse a cabo de manera continua, no slo a finales del ao o cada
seis meses.
En realidad, el proceso de la administracin estratgica nunca
termina. El proceso de aplicacin de la administracin estratgica es
generalmente ms formal en organizaciones ms grandes y bien
establecidas. Por formalidad se entiende el grado en que se especifica
quines sern los participantes y cules sern las responsabilidades,
la autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequeas empresas
tienden a ser menos formales. Las compaas que compiten en
ambientes complejos y en rpido cambio, como ocurre con las de
tecnologa, tienden a ser ms formales en la planeacin estratgica.
Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos,
mercados y tecnologas tambin tienden a ser ms formales en la
aplicacin de los conceptos de la administracin estratgica.

Beneficios de la administracin estratgica

-La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms
productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a
responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio
destino. Los dueos de pequeas empresas, directores generales,
presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de
lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la
administracin estratgica.
-El principal beneficio de la administracin estratgica ha sido ayudar
a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional de la eleccin estratgica.
sta sigue siendo una de las mayores ventajas de la administracin
estratgica, pero los estudios ms recientes indican que su
contribucin ms importante es el proceso en s, ms que las
decisiones o los documentos.
Beneficios financieros
Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejora
significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en
comparacin con las empresas que no llevan a cabo actividades de
planeacin sistemtica. Las compaas de alto desempeo tienden a
realizar la planeacin sistemtica para prepararse frente a futuros
cambios en sus ambientes, tanto en el externo como en el interno.
Las empresas cuyos sistemas de planeacin se asemejan ms a la
teora de la administracin estratgica, por lo general, registran un
rendimiento financiero superior a largo plazo en relacin con los
promedios de su industria.
Beneficios no financieros
La administracin estratgica mejora las capacidades de prevencin
de problemas de una organizacin porque fomenta la interaccin
entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales.

Las empresas que cuidan y educan a sus gerentes y empleados, que

comparten con ellos los objetivos de la organizacin, que les otorgan
facultades de decisin para ayudar a mejorar los productos o servicios
y que reconocen sus contribuciones seguramente podrn contar con
ellos, gracias a esta interaccin, cuando necesiten su ayuda.

Por qu algunas empresas no realizan una planeacin

estratgica?

Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacin estratgica, en

tanto que algunas que s la realizan no reciben el apoyo de los gerentes y
empleados. A continuacin, mostramos algunas de las razones por las que
la planeacin estratgica es deficiente o no existe:
-Las estructuras de recompensas son deficientes.
-Soluciones de emergencia.
-Es una prdida de tiempo.
-Es muy cara.
-Holgazanera.
-Satisfaccin con el xito.
-Miedo al fracaso.
-Exceso de confianza.
-Malas experiencias anteriores.
-Inters personal.
-Miedo a lo desconocido.
-Un sincero conflicto de opiniones.
-Desconfianza.

Obstculos en la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es un proceso intrincado y complejo que lleva a
cualquier organizacin a terrenos desconocidos. No da una receta para el
xito lista para usarse; ms bien, constituye un recorrido para la
organizacin y le ofrece un marco para tratar de responder preguntas y
resolver problemas. Un elemento fundamental para el xito consiste en
estar conscientes de los posibles obstculos y estar preparados para
sortearlos. Algunos escollos que deben considerarse y evitar en la
planeacin estratgica son los siguientes:
Utilizar la planeacin estratgica para tener el control de las decisiones y
los recursos.
Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer una acreditacin o
cumplir con requisitos de la regulacin.
Pasar con demasiada rapidez de la definicin de la misin a la formulacin
de la estrategia.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin
saber nada.
Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que entren
en conflicto con el plan formal.
Que la administracin no apoye activamente el proceso de la planeacin
estratgica.

 No utilizar planes como una pauta para medir el desempeo.

Delegar la planeacin en una sola persona en vez de comprometer a todos
los gerentes.

Directrices para una administracin estratgica eficaz

La administracin estratgica no debe convertirse en un mecanismo
burocrtico que se perpete a s mismo. Por el contrario, debe ser un
proceso de aprendizaje reflexivo que familiarice a los gerentes y empleados
de la organizacin con los problemas estratgicos clave y las alternativas
factibles para resolverlos. La administracin estratgica no deber volverse
ritualista, forzada, dirigida o muy formal, predecible y rgida. El medio para
explicar los asuntos estratgicos y la respuesta que les da la organizacin
deben ser las palabras sustentadas en los nmeros, y no los nmeros
sustentados en las palabras. Mantenga el proceso de administracin
estratgica tan simple y poco rutinario como sea posible. Elimine toda jerga
y lenguaje arcaico sobre la planeacin. Recuerde: la administracin
estratgica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la accin, no un
simple sistema formal de control. Para evitar que el comportamiento se
vuelva rutinario, diversifique las tareas, los miembros del equipo, los
formatos de las juntas y el calendario de planeacin. El proceso no debe ser
totalmente predecible; se deben cambiar los ambientes para estimular la
creatividad. Un lineamiento importante para una administracin estratgica
eficaz es tener una mentalidad abierta. La buena disposicin y el
entusiasmo para considerar toda nueva informacin, nuevos puntos de
vista, ideas novedosas y nuevas posibilidades son fundamentales; todos los
miembros de la organizacin deben compartir este espritu inquisitivo y de
disposicin para el aprendizaje.

tica empresarial y administracin estratgica

La tica empresarial se define como el conjunto de principios de conducta
dentro de una organizacin que guan la toma de decisiones y el
comportamiento. La tica empresarial es un requisito indispensable para la
buena administracin estratgica. Los estrategas son los principales
responsables de asegurar que las organizaciones defiendan y practiquen los
principios ticos ms elevados. Todas las decisiones relacionadas con la
formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia tienen
implicaciones ticas.
Los gerentes y empleados de las compaas deben tener cuidado de no
volverse chivos expiatorios de stas al ser sealados como los culpables de
los errores ambientales. Daar el ambiente natural es una accin ilegal,
costosa y poco tica. La necesidad de que los estrategas desarrollen un
claro cdigo de tica empresarial se ha visto acentuada por toda una nueva
ola de cuestiones ticas relacionadas con la seguridad de los productos, el
estado de salud de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en el lugar de
trabajo, el tabaquismo, la lluvia cida, las acciones afirmativas, la
eliminacin de residuos, las prcticas comerciales en el extranjero, los
encubrimientos, las tcticas de toma del poder, los conflictos de inters, la

vida privada de los empleados, los regalos inapropiados, la seguridad de los

registros de la empresa y los despidos.

Una razn por la que los salarios de los estrategas son ms altos en
comparacin con los del resto de los integrantes de una organizacin es que
son ellos quienes deben asumir los riesgos morales de la empresa. Los
estrategas son responsables de desarrollar, comunicar y aplicar el cdigo de
tica empresarial en sus organizaciones.
Los programas de capacitacin en tica deben incluir mensajes del director
general que hagan hincapi en las prcticas ticas en el negocio, el
desarrollo y anlisis de cdigos de tica y los procedimientos para analizar y
reportar el comportamiento falto de tica. Las empresas pueden vincular la
toma de decisiones ticas y estratgicas mediante la incorporacin de
consideraciones ticas en la planeacin a largo plazo, la integracin de la
toma de decisiones ticas en el proceso de la evaluacin del desempeo, el
fomento de las denuncias internas o el reporte de prcticas faltas de tica y
la vigilancia del desempeo departamental y corporativo respecto de temas
de esta ndole.

Comparacin entre la estrategia militar y la empresarial

La historia de la planeacin estratgica comenz en el ejrcito. Un objetivo
clave de la estrategia tanto militar como empresarial es ganar una ventaja
competitiva. En muchos aspectos, la estrategia empresarial es parecida a
la militar y, en el transcurso de los siglos, los estrategas militares han
aprendido muchas cosas que pueden beneficiar a los estrategas de
negocios en la actualidad. Las organizaciones militares y empresariales
intentan usar sus propias fortalezas para explotar las debilidades de los
competidores.
Por supuesto, una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de
negocios es que esta ltima se formula, implementa y evala con un criterio
de competencia, mientras que la militar se basa en un criterio de conflicto.
No obstante, el conflicto militar y la competencia empresarial tienen tanto
en comn que muchas tcnicas de administracin estratgica se aplican de
igual manera para ambos. Los estrategas empresariales tienen acceso a
conocimientos valiosos que los estrategas militares han mejorado con el
tiempo. Una formulacin e implementacin militar de excelencia ayudar a
vencer a un adversario que sea superior en nmero y recursos.

La naturaleza de la competencia global

Las organizaciones que realizan operaciones comerciales fuera de sus
fronteras nacionales se llaman empresas internacionales o corporaciones
multinacionales. El trmino compaa matriz se refiere a aquellas empresas
que invierten en operaciones internacionales, y su pas anfitrin es aquel
donde se llevan a cabo esos negocios. El proceso de la administracin
estratgica es conceptualmente el mismo tanto para las empresas
multinacionales como para las empresas nacionales. Sin embargo, ese

proceso se vuelve ms complejo para las empresas internacionales, puesto

que enfrentan ms variables y entablan ms relaciones.
Las corporaciones multinacionales requieren de ms tiempo y esfuerzo para
identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos externos que las
corporaciones nacionales. La ubicacin geogrfica, las diferencias entre las
culturas de los diferentes pueblos y las variaciones en las prcticas
comerciales en ocasiones hacen difcil la comunicacin entre las oficinas
centrales nacionales y sus sucursales el extranjero. En estas circunstancias,
implementar la estrategia resulta ms difcil porque cada cultura posee
normas, valores y ticas de trabajo particulares.
Las operaciones internacionales en ocasiones son tan simples como
exportar un producto individual a un solo pas, o tan complejas como operar
instalaciones de manufactura, distribucin y marketing en muchos pases
distintos. Las compaas estadounidenses estn adquiriendo empresas
extranjeras y empiezan a formar negocios conjuntos con firmas de otros
pases, pero esto tambin ocurre en sentido contrario: hay empresas
extranjeras que compran compaas estadounidenses o que inician
empresas conjuntas con firmas de ese pas. Y la tendencia se acelera de
manera vertiginosa. Sin embargo, la expansin internacional no es una
garanta de xito.

Ventajas y desventajas de las operaciones internacionales

Adems de buscar el crecimiento, las empresas tienen las siguientes
razones potencialmente ventajosas para iniciar, continuar o aumentar sus
operaciones internacionales:
1. Las operaciones en el extranjero pueden absorber el exceso de
capacidad, reducir los costos por unidad y dividir el riesgo econmico entre
un nmero ms amplio de mercados.
2. Las operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer
instalaciones de produccin de bajo costo en localidades cercanas a las
materias primas o a una mano de obra barata.
3. Es posible que no exista la competencia en los mercados extranjeros, o
quiz sea menos intensa que en los mercados nacionales.
4. Las operaciones en el extranjero pueden dar como resultado una
reduccin en los aranceles, una disminucin en los impuestos y un trato
poltico ms favorable en otros pases.
5. Las empresas conjuntas permiten a las organizaciones aprender la
tecnologa, culturas y prcticas comerciales de otros pueblos y establecer
contacto con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores en
pases extranjeros.
6. Muchos gobiernos y pases ofrecen diversos incentivos para fomentar la
inversin extranjera en ubicaciones especficas.
7. Las economas de escala pueden obtener mucho de las operaciones en
mercados globales antes que de las que se circunscriben a mercados

nacionales. Una produccin a mayor escala y un mayor rendimiento

permiten volmenes de venta ms altos y la oferta de precios ms bajos.
Tambin existen varias posibles desventajas de iniciar, continuar o ampliar
las prcticas comerciales ms all las fronteras nacionales. Un riesgo es que
las operaciones en el extranjero pueden ser presa de facciones
nacionalistas. Otras desventajas incluyen las siguientes:
1. Las empresas se enfrentan con fuerzas sociales, culturales, demogrficas,
ambientales, polticas, gubernamentales, legales, tecnolgicas, econmicas
y competitivas diferentes y poco comprendidas cuando realizan operaciones
comerciales internacionalmente. Estas fuerzas podran dificultar la
comunicacin entre la empresa matriz y las filiales.
2. Las debilidades de los competidores en tierras extranjeras a menudo se
sobrestiman, y las fortalezas a menudo se subestiman. Mantenerse
informado acerca del nmero y la naturaleza de los competidores es ms
difcil cuando se realizan operaciones comerciales internacionalmente.
3. El idioma, la cultura y los sistemas de valores difieren entre los pases, y
esto en ocasiones genera barreras para la comunicacin y problemas en las
relaciones con las personas.
4. Obtener la comprensin de las organizaciones regionales como la
Comunidad Econmica Europea, la Zona de Libre Comercio en Amrica
Latina, el Banco Internacional para la Recuperacin y el Desarrollo y la
Corporacin Financiera Internacional es difcil, pero a menudo es necesario
para realizar operaciones comerciales en el extranjero.
5. Tratar con uno o ms sistemas monetarios complica las operaciones
comerciales internacionales.
6. La disponibilidad, profundidad y confiabilidad de la informacin
econmica y de marketing varan de un pas a otro, al igual que las
estructuras industriales, prcticas comerciales y el nmero y la naturaleza
de las organizaciones regionales..