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CUALES SON LAS METODOLOGAS PARA LA GESTIN

DE PROYECTOS

POR: JORGE YEROVI


SEMESTRE: QUINTO 2
DOCENTE: Ing. Carmita
Andrade

ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

Introduccin
Gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la
motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o
varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseado a
producir un nico producto, servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que
es emprendido para alcanzar objetivos nicos y que dar lugar a un cambio
positivo o agregar valor.
A continuacin hablaremos de los mtodos de mejor aplicacin para realizar
un proyecto cada uno de los mtodos que aplicaremos con los diferentes
recursos que tengamos planificando y organizando de la mejor manera
algunos de los mtodos que mejor aplican las diferentes empresas y las
personas son Diagrama de Gantt, Pert/CPM y el Mtodo de la Cadena Crtica,
Tcnica de valor ganado, Scrum ya que ellos son los que le ayudan hacer
sus procesos de la mejor manera y con eficacia llegando a tener xito en su
objetivo.

OBJETIVOS
Objetivo general

Analizar los
proyectos.

diferentes

mtodos

para

la administracin

de

Objetivo especifico

Conocer los beneficios de cada uno de los mtodos para la


administracin de proyectos.
Verificar el mejor mtodo adecuado para la administracin de
proyectos.

DESARROLLO
MTODOS PARA GESTIN DE PROYECTOS
Definicin de administracin de proyectos Segn el PMI (por sus siglas en
ingls: Instituto de Administracin de Proyectos), la Administracin de
Proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y
tcnicas, para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad
organizacional, as como agrega valor mediante el incremento de las
probabilidades de proyectos consistentemente exitosos. As mismo, el
presente tiene el objetivo de servir al lector como artculo de consulta dando
una sencilla explicacin acerca de la importancia de una buena
administracin de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos
bsicos para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara.
DEFINICIN DE PROYECTO
Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un
producto o servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la
particularidad de ser nico y por ello, es fundamental la rigurosidad de una
metodologa o disciplina que nos auxilie a abordar algo que lo estamos
haciendo por primera y nica vez. Byars Lloyd (1989).
PARA QUE SIRVEN LOS PROYECTOS
Hablando estrictamente en cuestin de empresa, los proyectos son
principalmente movimientos estratgicos de las empresas para alcanzar un
objetivo extraordinario. Esto quiere decir que se salta un poco las
actividades rutinarias para poder alcanzar un objetivo o requisito.
Los proyectos normalmente corren por un tiempo determinado y recursos
son limitados. El proyecto tiene una misin concreta y responde a un
objetivo que puede ser medido y concreto. Finalmente la definicin de un
proyecto es una serie de actividades diseadas para alcanzar un objetivo.
POR QU UNA METODOLOGA PARA ADMINISTRAR UN PROYECTO?
Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos ha dado forma a
la estructura, la administracin y el desempeo de los negocios durante los
siglos XIX y XX lleg la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos
principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se
retiren de los negocios. La eleccin es as de sencilla y dura Hammer &
Champy (1994).
Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organizacin tradicional
tiene las siguientes caractersticas:
Gerencia. La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la
prospectiva, la estructura y la cultura de la organizacin. A travs de estos
tres conceptos es posible vislumbrar cmo est preparada una institucin
para enfrentar el futuro, cmo son las relaciones de poder y de autoridad
entre sus diferentes estamentos y cmo se comportan los empleados y qu

los lleva a comportarse as. La implementacin de una metodologa para la


administracin de proyectos es una propuesta difcil, compleja y confusa
para organizaciones o compaas que desean institucionalizar sus prcticas.
As es un reto implementar la administracin de proyectos de una manera
que asegure que las prcticas sean ampliamente aceptadas y
sistemticamente seguidas.

DIAGRAMA DE GANTT
Origen del diagrama de Gantt Los cronogramas de barras o grficos de
Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry Gantt, uno
de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor.
Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es
decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de
iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecucin de un trabajo.
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario
modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un
proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos
los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las
diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple
hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms
conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de
software que son gratis.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: As actividades que constituyen el trabajo a
ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con
relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya

Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los
bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
Ventajas de los diagramas de Gantt
Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es
decir que, de forma muy visual, se nos pone delante una grfica que refleja
la organizacin de las fases de un proyecto. Aqu la frase una imagen vale
ms que mil palabras es del todo aplicable, ya que la visualizacin del
diagrama de Gantt facilita enormemente la comprensin de todo el proceso.
Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen
en segmentos ms pequeos resultan ms accesibles, ms fciles de
alcanzar. A la vez, se ve ms clara su posible complejidad. La construccin
de un diagrama de Ganttobliga a seccionar el todo en diferentes partes y
crea un cuadro con todas sus piezas.
Demuestra el conocimiento, el savoir faire de quien lo crea. Cuando se
disea un diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente
organizadas y adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca
de la profesionalidad del director del proyecto. Se percibe enseguida si ste

conoce a fondo las necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor


acerca de sus posibilidades de xito.
Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del grfico indican en
qu perodo se completar una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar
una perspectiva temporal adecuada y es til para la consecucin a tiempo
de los objetivos fijados. Importante es tambin tener en cuenta otros
eventos de la compaa ajenos al proyecto, que podran consumir tambin
recursos y tiempo.
Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el
proyecto. Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy grfica,
cualquier persona puede comprender fcilmente cules son las etapas del
proceso. Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el
mundo pueda verlo, ayudar a que se recuerden los objetivos y se conozca
cundo van a tener lugar las acciones planificadas.
Desventajas de los diagramas de Gantt.
Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepcin de los
proyectos ms sencillos, en general puede que confluyan un gran nmero
de tareas a realizar y mltiples recursos a considerar para poder
desarrollarlos de forma eficiente. Existen excelentes aplicaciones de
software que facilitan la gestin de las acciones planificadas. Aun as,
cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que sean varias
personas las que se encarguen de administrarlo. Las grandes empresas lo
tienen ms fcil, ya que poseen ms y mejores medios para poner al cargo
a varios directores de proyecto expertos.
La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino slo la
temporalizacin. Las barras del diagrama de Gantt muestran el perodo de
tiempo durante el cual se completar un conjunto particular de tareas, pero
sin informar acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por
ejemplo, una barra corta puede representar ms horas de trabajo, es decir,
ms recursos, que una barra ms larga: puede ocurrir que una tarea deba
completarse en menos das, pero que requiera ms carga de trabajo por da.
Se precisa una actualizacin constante. Durante el desarrollo de un
proyecto, las condiciones y situaciones van variando en relacin a la
previsin inicial. Si se emplea undiagrama de Gantt, es necesario poder
modificarlo fcilmente y con frecuencia. Si no se hace as, no resultar til.
En este punto, las herramientas de software son de gran ayuda, sobre todo
para directores de proyecto con menos experiencia.
Difcil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas
realizados por ordenador estn diseados para ser visualizados en pantalla,
divididos en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Para
imprimir el grfico en papel, se deber hacer por partes para, despus,
unirlas entre s. Si se quiere exponer el diagrama en un lugar visible a todos
y mantenerlo actualizado, este hecho puede ser un autntico inconveniente
por la carga de trabajo que conlleva.
EJEMPLO DE DIAGRAMAS DE GANTT

En el siguiente diagrama de Gantt vemos:


1. Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual de
Procedimientos para empresas, los trabajos a ser realizados en forma
ordenada.
2. Las barras horizontales indican el tiempo de ejecucin de cada fase o
proceso.
3. La Primera columna indica la actividad a desarrollar
4. Las lneas de color azul nos indican la duracin: desde qu fecha hasta
qu fecha se desarrolla una actividad.
5. Podemos observar de manera rpida las actividades a ser realizadas en
forma paralela.
6. Por ltimo nos permite ver de manera rpida los domingos y feriados (en
color gris).

MTODO PERT/CPM
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su
proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red
de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la
coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir
misiles con cabezas nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de


asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de
ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.
Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes
elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una
flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la
tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y
finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las
etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero
en algunos otros casos pueden estar representados por otras formas
(cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Se utiliza ms comnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
especficas.
Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de
asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de
ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.
VENTAJAS PERT y CPM
Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones


alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento
de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
DESVENTAJAS PERT y CPM
Asume que todas las actividades estn claramente definidas, son
independiente y estable.
Se requiere establecer la relacin de precedencia entre actividades.
Subjetividad en los estimados de tiempo.
El nfasis excesivo a las actividades de la ruta crtica puede producir
que no se atienda otras actividades igualmente importantes.

En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una


actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima
al
tiempo
estimado
probable
en
PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de
recursos.
Caractersticas del mtodo PERT/ CPM
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribucin temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar
hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que
parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.

Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las


siguientes reglas
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el
inicio mnimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final
mximo (FM) de las tareas que llegan al mismo.

Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un
nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un
nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el nmero
menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el
nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las
relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs
del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las
flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las
distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.

No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha.

Se pueden introducir tareas ficticias con duracin 0, que acostumbran a


notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias
entre
tareas,
como
en
los
ejemplos
siguientes.
Ejemplo

1: Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende,


a su vez, de I y J; la representacin ms inmediata sera la mostrada en el
grfico anterior, que no est permitida, siendo la correcta:

EJEMPLO DEL MTODO PERT/CPM

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente


forma:
Debajo de cada
correspondiente.

flecha,

colocamos

la

duracin

de

la

actividad

Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un


tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser
igual al tiempo early del nudo anterior + la duracin de la actividad
precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores,
se toma el mximo de los candidatos.
Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo
last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada
nudo ser igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la

actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente


posteriores, se toma el valor mnimo entre los candidatos.
Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior
al tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un
retraso sin que la duracin total del proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El
CAMINO CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura.
Este camino es importante porque nos indica todas las actividades para las
cuales es importante que no haya ningn retraso.
En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2 actividades:
B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)
D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
A continuacin mostramos el grafo PERT completo:

MTODO DE CADENA CRTICA

Qu es la cadena crtica?
La cadena crtica es una metodologa desarrollada en la dcada de los 90
focalizada en la mejora de la gestin (administracin y programacin) de
proyectos. El uso de la cadena crtica ha permitido reducir los tiempos de
ejecucin global de proyectos as como el coste del mismo.
La cadena crtica tambin es conocida como CCPM de las siglas en ingls
Critical Chain Project Management (Gestin de proyectos mediante cadena
crtica), dicha metodologa fue presentada en el ao 1997 por Eliyahu M.
Goldratt en su libro "Cadena crtica" el cual alcanzo un xito en ventas y
creando un mercado de consultora e implantacin de dicha metodologa en
diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo.
A diferencia de otras tcnicas de administracin y programacin de
proyectos como GANTT, PERT, CPM, la gestin de proyectos mediante
cadena crtica se basa en la gestin de buffers o amortiguadores los
cuales son generados por la eliminacin de las tolerancias y tiempos de
proteccin que otorgamos a una tarea, por otro lado la cadena crtica

aborda la problemtica de la limitacin de recursos compartidos en


multiproyectos.
El mtodo de la cadena crtica identifica una serie de tiempos de proteccin
y/o tolerancias que asignamos a una tarea los cuales son inducidos por el
comportamiento humano, dichos tiempos se basan en 2 teoras:
Sndrome del estudiante: Toda tarea se realiza siempre en el ltimo
momento.
Ley de Parkinson: Toda tarea se dilata a lo largo del tiempo hasta ocupar
la totalidad del tiempo disponible.
A continuacin se definen los pasos a seguir para la implementacin de la
metodologa del camino crtico:
Generacin del flujo del proyecto, identificando las tareas as como
sus relaciones y recursos necesarios.
Identificacin de la cadena crtica
Identificacin y eliminacin de las tolerancias de las tareas que
pertenecen a la cadena crtica.
Clculo e identificacin de los amortiguadores o Buffers en funcin de
las tolerancias identificadas anteriormente
Ubicacin de los amortiguadores dentro de la cadena crtica
Gestin de los amortiguadores o buffers

VENTAJAS MTODO DE CADENA CRTICA


Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en
aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestin.
Facilita el clculo de mrgenes durante la fase de planificacin y permite
situarlos de forma eficaz.
Facilita la definicin de planes de contingencia para mantener el proyecto
dentro de los objetivos de plazo (tanto en la fase de planificacin como de
seguimiento), al identificar aquellas tareas con efecto sobre el resultado
final.
En el caso de conflictos relativos al cronograma, facilita la toma de
decisiones.
En organizaciones que trabajen con mltiples proyectos simultneamente,
este mtodo permite optimizar el resultado de la organizacin, no
nicamente el de los proyectos de forma individual.
DESVENTAJAS MTODO DE CADENA CRTICA
Requiere una gestin del cronograma ms sofisticada, lo que solicita
mayores conocimientos por parte del director y el equipo del proyecto.

En entornos multiproyectos, todos los proyectos que compartan recursos


deben usar este mtodo, lo que implica que la organizacin en su conjunto
tenga una cultura de proyectos ms sofisticada.
Aunque no se desprende de lo explicado en este artculo, es un mtodo que
requiere de software especfico para su aplicacin, ms all del programa
para hacer el cronograma.
Las principales variables a controlar en un proyecto quedan cubiertas por el
mtodo de la cadena crtica.
Alcance: implica el control de cada actividad considerada crtica.
Trabajo: se resume en el anlisis del tiempo necesario para garantizar la
ejecucin de cada actividad.
Costes: haciendo especial hincapi en la acumulacin de gasto.
Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier
desviacin.
Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicacin de esta
metodologa proporciona.
Calendario de eventos: monitorizar su materializacin de acuerdo al
planning aportar indicios sobre el ajuste temporal del total del proyecto.
EJEMPLO MTODO DE CADENA CRTICA
En el cronograma siguiente todos entendemos que la duracin del proyecto
viene determinada por la duracin del grupo (Tarea 1 + Tarea 2 + Tarea 4), y
que por tanto el camino crtico del proyecto sera el formado por las tareas
en rojo.

Pero que ocurrira si la tarea 2 y la tarea 3 las debe hacer un mismo recurso
con dedicacin al 100%? Pues claramente este cronograma no es factible, y
por tanto incorrecto. En este caso el cronograma del proyecto sera el
siguiente, y la cadena crtica seria la formada por las tareas en rojo.

Al introducir la variable de los recursos la cosa se complica, pero el concepto


y los principios siguen siendo exactamente los mismos.
Y que ocurrira si Juan, Mara, y Pedro tambin participasen en otros
proyectos? Pues que en este caso hablaramos de cadena crtica en
entornos de multiproyectos, y la cosa an se complica ms. A parte en este
caso hay una segunda variable a optimizar, la productividad de la
organizacin (cantidad de proyectos generados por unidad de tiempo).
MTODO DE VALOR GANADO
Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, permite comparar
la cantidad de trabajo planificado con la cantidad de trabajo real que se ha
realizado. As se puede determinar si el trabajo va segn lo previsto y dentro
del presupuesto del proyecto.
EVM cubre las tres lneas base de la Gestin de Proyectos: Alcance, Costo y
Tiempo. Unificndolo en un marco comn que permite representar
matemticamente las relaciones entre ellas.
Empecemos con los 4 variables principales del EVM con lo que se realizan
todos los clculos
BAC

Presupuesto a la conclusin (Budget At Completion).


La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el
trabajo que se realizar en un proyecto.
El valor planificado total para el proyecto. Tambin conocido como:
Presupuesto a a Terminacin; Presupuesto Final; o Presupuesto
hasta la Terminacin.

PV

Valor planeado (Planned Value).


Indica el valor de tiempo que tenamos planificado en un momento
dado del proyecto

EV

Valor Ganado ( Earned Value)


Representa el trabajo
Representado en tiempo.

AC

realizado

en

un

momento

dado.

Coste real (Actual Cost)


Indica el coste que llevamos a un momento dado para realizar el

trabajo que llevamos realizado.

CALCULANDO EL VALOR GANADO


Como paso previo el jefe de proyecto debe conocer o haber elaborado lo
siguiente:
La estructura de tareas (WBS): una lista de todas las tareas y paquetes de
trabajo del proyecto estructurado de forma jerrquica, incluyendo una serie
de reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea.
El calendario de ejecucin (PMS): un Diagrama de Gantt con el orden en el
que se desarrollarn las tareas.
Costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS) o valor planificado (PV):
el costo presupuestado de las tareas que se haba planificado terminar en
esa unidad de tiempo. 'Cunto trabajo debera estar terminado?'.
Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) o valor ganado (EV): el
costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o
terminado para cada periodo. 'Cunto trabajo est realmente terminado?'.
Ejemplo de Aplicacin
A continuacin analizaremos un ejemplo prctico de un proyecto que consta
de 4 tareas. El presupuesto aprobado para iniciar el proyecto es el que se
muestra a continuacin:
Presupuesto
Sem 0

Sem 1

Tarea 0

100

Tarea 1

500

Tarea 2

Sem 2

500

Tarea 3
600

Sem 4

Total
100

1000

Proyect
0
o

Sem 3

1500

1000
1500

2500

1500

900

2400

3000

900

6000

Adems el equipo de direccin del proyecto determina un control de avance,


que a la tercera semana de iniciado el proyecto se tiene los siguientes
resultados:
Control de Avance
Sem 0

Sem 1

Tarea 0 20%

80%

Tarea 1

40%

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Total
100%

40%

20%

100%

Tarea 2

40%

Tarea 3

50%

90%

50%

50%

Con estos datos de entrada podemos calcular el valor ganado como el


producto del porcentaje de avance y el costo presupuestado, recordar que el
concepto de valor ganado es "el costo presupuestado del trabajo realmente
ejecutado". No se necesita para este calculo conocer el Costo Real.
Valor Ganado

Grfico de ejemplo de aplicacin del Valor Ganado


Sem 0

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Total

Tarea 0 20

80

100

Tarea 1 0

400

400

200

1000

Tarea 2 0

1000

1250

2250

Tarea 3 0

1200

1200

Proyec
20
to

480

1400

2650

4550

El control de los costos reales incurridos en el proyecto determina el


siguiente cuadro:
Costo Real
Sem 0

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Total

Tarea 0 20

80

100

Tarea 1 0

350

400

150

900

Tarea 2 0

950

1000

1950

Tarea 3 0

1300

1300

Proyec
20
to

430

1350

2450

4250

Sem 0

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

600

2100

5100

6000

Valor Ganado 20

500

1900

4550

Costo Real

450

1800

4250

En resumen tenemos:

Presupuesto

20

Con esta tabla podemos determinar ndices muy tiles para determinar el
grado en que nuestro proyecto est retrasado o fuera de presupuesto.
MTODO DE SCRUM
Scrum es un proceso en el que se aplican de
manera
regular un
conjunto
de buenas
prcticas para trabajar colaborativamente, en
equipo, y obtener el mejor resultado posible de un
proyecto. Estas prcticas se apoyan unas a otras y
su seleccin tiene origen en un estudio de la
manera de trabajar de equipos altamente
productivos.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final,
priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello,
Scrum est especialmente indicado para proyectos en entornos complejos,
donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son
cambiantes o poco definidos, donde la innovacin, la competitividad,
la flexibilidad y la productividad son fundamentales.
Scrum tambin se utiliza para resolver situaciones en que no se est
entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan
demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se
necesita capacidad de reaccin ante la competencia, cuando la moral de los
equipos es baja y la rotacin alta, cuando es necesario identificar y
solucionar ineficiencias sistemticamente o cuando se quiere trabajar
utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto.
Las actividades que se llevan a cabo en Scrum son las siguientes:
Planificacin de la iteracin
El primer da de la iteracin se realiza la reunin de planificacin de la
iteracin. Tiene dos partes:
Seleccin de requisitos (4 horas mximo). El cliente presenta al equipo la
lista de requisitos priorizada del producto o proyecto. El equipo pregunta al
cliente las dudas que surgen y selecciona los requisitos ms prioritarios que

se compromete a completar en la iteracin, de manera que puedan ser


entregados si el cliente lo solicita.
Planificacin de la iteracin (4 horas mximo). El equipo elabora la lista de
tareas de la iteracin necesarias para desarrollar los requisitos a que se ha
comprometido. La estimacin de esfuerzo se hace de manera conjunta y los
miembros del equipo se auto asignan las tareas.
VENTAJAS MTODO DE SCRUM
Es fcil de aprender.
Requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.
Permite que abarcar proyectos donde los requisitos de negocio estn
incompletos
Permite el desarrollo, testeo y correcciones rpido
Mediante las reuniones diarias se ven claramente los avances y
problemas
Como toda metodologa gil, obtiene mucho feedback del cliente.
Facilita la entrega de productos de calidad a tiempo
DESVENTAJAS MTODO DE SCRUM
Si no se define una fecha de fin, los stakeholders siempre pedirn
nuevas funcionalidades.
Si una tarea no est bien definida puede incrementar costes y
tiempos.
Si el equipo no se compromete hay mucha probabilidad de fracasar.
Solo funciona bien en equipos pequeos y giles.
Se requieren miembros del equipo experimentados.
Solo funciona cuando el Scrum Manager confa en su equipo.
Que un miembro abandone el equipo durante el desarrollo puede
conllevar grandes problemas.
Caractersticas de Scrum
Scrum es un modelo de referencia que define un conjunto de prcticas y
roles, y que puede tomarse como punto de partida para definir el proceso
de desarrollo que se ejecutar durante un proyecto. Los roles principales en
Scrum son el ScrumMaster, que mantiene los procesos y trabaja de forma
similar al director de proyecto, el ProductOwner, que representa a los
stakeholders (clientes externos o internos), y el Teamque incluye a los
desarrolladores.
Durante cada sprint, un periodo entre 15 y 30 das (la magnitud es definida
por el equipo), el equipo crea un incremento de software potencialmente

entregable (utilizable). El conjunto de caractersticas que forma parte de


cada sprint viene del Product Backlog, que es un conjunto de requisitos de
alto nivel priorizados que definen el trabajo a realizar. Los elementos del
Product Backlog que forman parte del sprint se determinan durante la
reunin de Sprint Planning.
Durante esta reunin, el Product Owner identifica los elementos del Product
Backlog que quiere ver completados y los hace del conocimiento del equipo.
Entonces, el equipo determina la cantidad de ese trabajo que puede
comprometerse a completar durante el siguiente sprint.
Durante el sprint, nadie puede cambiar el Sprint Backlog, lo que significa
que los requisitos estn congelados durante el sprint.
Scrum permite la creacin de equipos auto organizados impulsando la colocalizacin de todos los miembros del equipo, y la comunicacin verbal
entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.
Existen varias implementaciones de sistemas para gestionar el proceso de
Scrum, que van desde notas amarillas "post-it" y pizarras hasta paquetes de
software. Una de las mayores ventajas de Scrum es que es muy fcil de
aprender, y requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.
CLASIFICACION DE ROLES
1.- Roles "Cerdo": Los Cerdos son los que estn comprometidos con el
proyecto y el proceso Scrum; ellos son los que "ponen el jamn en el plato".
Product Owner: El Product Owner representa la voz del cliente. Se asegura
de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la perspectiva del
negocio. El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las
coloca en el Product Backlog.
ScrumMaster (o Facilitador): El Scrum es facilitado por un ScrumMaster,
cuyo trabajo primario es eliminar los obstculos que impiden que el equipo
alcance el objetivo del sprint. El ScrumMaster no es el lder del equipo
(porque ellos se auto-organizan), sino que acta como una proteccin entre
el equipo y cualquier influencia que le distraiga. El ScrumMaster se asegura
de que el proceso Scrum se utiliza como es debido. El ScrumMaster es el
que hace que las reglas se cumplan.
Equipo: El equipo tiene la responsabilidad de entregar el producto. Un
pequeo equipo de 5 a 9 personas con las habilidades transversales
necesarias para realizar el trabajo (diseador, desarrollador, etc.).
2.- Roles "Gallina" Los roles gallina en realidad no son parte del proceso
Scrum, pero deben tenerse en cuenta. Un aspecto importante de una
aproximacin gil es la prctica de involucrar en el proceso a los usuarios,
expertos del negocio y otros interesados (stakeholders). Es importante que
esa gente participe y entregue retroalimentacin con respecto a la salida del
proceso a fin de revisar y planear cada sprint.
Anlisis de la frase "Rol gallina": La gallina alimenta al proyecto
"poniendo huevos", no se ve comprometida como el cerdo que va al
matadero.

Usuarios: Es el destinatario final del producto. Como bien lo dice la


paradoja, El rbol cae en el bosque cuando no hay nadie Hace ruido? Aqu
la definicin sera Si el software no es usado fue alguna vez escrito?
Stakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores): Se refiere a la gente
que hace posible el proyecto y para quienes el proyecto producir el
beneficio acordado que lo justifica. Slo participan directamente durante las
revisiones del sprint.
Managers: Es la gente que establece el ambiente para el desarrollo del
producto.
BUEN EJEMPLO DE SCRUM: SPOTIFY
No obstante, existen muchsimas compaas que desarrollan software de
una forma gil y exitosa. Google, por ejemplo, cuenta con 15.000
desarrolladores trabajando en una rama del cdigo. Lanzan cambios varias
veces al da y realizan 75 millones de tests automticos diariamente.
Una empresa que ha sabido adaptarse perfectamente a las metodologas
giles es Spotify, haciendo especial hincapi en la figura del Scrum Master.
Muchas veces contratan un Agile Coach externo con una gran experiencia
en el campo para liderar los proyectos. Vemos aqu la importancia de contar
con roles especializados que conozcan las metodologas giles para llevar
un proyecto de este tipo al xito. Ya no solo el Scrum Master, sino tambin
otros roles como el Product Owner, responsable de entender al cliente y al
usuario para saber trasladar en tiempo y forma la informacin adecuada al
equipo de desarrollo.
Spotify es consciente de la metodologa de trabajo de su competencia
(Google o Apple por ejemplo), por lo que decidieron acercarse al Scrum de
forma muy sistemtica. Compitiendo contra semejantes corporaciones,
saban que en cualquier momento podran ser derrotados a menos que
fuesen ms rpidos, ms baratos y mejores

CONCLUSIONES

METODO GANTT: Que es un mtodo grafico que se le utiliza por medio de


lneas con valores esto siendo vertical y horizontal de manera que se pueda
visualizar lo aplicado en los proyectos, la mejor comprensin es uno de los
temas ms importantes para aplicar este mtodo que se plantea para
aplicacin de varias actividades que se realice al mismo tiempo.
MTODO PERT/CPM: Que es un mtodo que se aplica a corto plazo para la
visualizacin del tiempo, por lo que se necesita resultados al instante con
una eficiencia, dando esto como cadenas de seguimientos que sea por
medio de procesos.
MTODO DE CADENA CRTICA: Este mtodo se emplea mediante los
diferentes recursos que tenemos, dando una creacin y organizacin en los

grupos trabajando en equipo, de manera organizada al momento de realizar


los proyectos para que tenga resultados positivos.
MTODO DE VALOR GANADO: EL mtodo se profundiza en los costos que
tendr al realizar el proyecto, en el que se debe dar resultados
comprobados con los tiempos y los recursos que se cuente, realizando las
tareas de manera conjunta y rpida.
MTODO DE SCRUM: EL mtodo trabaja en conjunto de manera que
puedan resolver el proyecto de la mejor manera rpida con una efectividad,
dando aprtese cauno de los procesos en donde que interviene todo el
grupo que lo est conformando.
Podemos decir que todos los mtodos son importantes para realizar un
proyecto, por lo que aportan con un granito de arena para realizar su
actividad dando resultados ptimos y satisfactorios, uno del mtodo en la
que ms se resalta es el mtodo SCRUM ya que ayuda a realizar el proyecto
de manera conjunta con los recursos necesarios, y de esa manera dando su
aporte a cada uno los procesos que se cuenta, en el que se da beneficios
para llegar a obtener todos los objetivos y las metas que se tiene para el
proyecto a realizar.

RECOMENDACIONES
Para una adecuada gestin de un proyecto lo primero que debemos hacer
es elegir el mtodo que mejor se adapte a diversos factores tales como:
nuestro tipo de proyecto, nuestros componentes, presupuesto, etc.
Por consiguiente con la ayuda de alguno de estos mtodos poder tener los
tiempos adecuados para cumplir un proyecto, tal como se lo planifico al
inicio.

BIBLIOGRAFA
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