ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO

DIEGO ALEJANDRO MARIN JIMENEZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

MEJORAR EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE LA MATERIA PRIMA

EN ACINOX S.A

DIEGO ALEJANDRO MARIN JIMENEZ

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de tecnologa prodicin

industrial

Asesor
BANESSA OSORIO CASTAO
Economista especialista en gerencia financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

AGRADECIMIENTOS
El autor expresa un gran agradecimiento a:
Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.

CONTENIDO
Pg.

INTRODUCCIN
1
Problema
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA
2
objetivos
2.1
objetivo general
2.2
objetivos especificos
3
justificacion
4
marco de referencia
4.1
marco contextual
4.2
MARCO TORICO
4.2.1.
Corte Lser.

12
13
13
14
15
15
15
16
17
17
19
19

4.2.1.1.

Definicin.

19

4.2.1.2.

Funcionamiento.

20

4.2.1.3.

Tecnologas de corte Lser

22

4.2.1.4.

Procedimiento de corte lser

23

4.2.2.

Productividad.

24

4.2.2.1.

Mtodos y equipo para mejora de la productividad.

25

4.2.2.2.

Utilizacin de la capacidad de los recursos

25

4.2.2.3.

Niveles de desempeo y productividad:

25

4.2.2.4.

Factores que restringen el incremento de la productividad:

26

4.2.3.

Estudio de mtodos

26

4.2.3.1.

Procedimiento del estudio de mtodos

26

4.2.3.1.1.

Seleccin de la tarea

27

4.2.3.1.2.

Toma de datos y desglose de la tarea en operaciones

28

4.2.3.1.3.

Clasificacin de las operaciones

29

4.2.3.1.4.

Registro de mtodos

29

4.2.4.

Rentabilidad

30

4.2.4.1.

Enfoque estratgico

30

4.2.4.2.

Objetivos de la rentabilidad y la generacin de beneficios

32

4.2.4.3.

Planificacin financiera

33

5
diseo metodolgico
5.1
tipo de investigacin y enfoque metodolgico
5.2
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
5.3
tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin
5.3.1
Fuentes de informacin.

34
34
34
35
35

5.3.2

Tcnicas para recoleccin de informacin.

35

5.3.3

Instrumentos para registro de informacin.

36

6
7
8
9

recursos del proyecto

cronograma de actividades
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

37
38
39
40

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19
Tabla 2. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19

LISTA DE ILUSTRACIONES
Pg.

Ilustracin 1. Diagrama general de procesos. Anexo 1...........................................18

Ilustracin 2 Procedimiento del estudio de mtodos...............................................27
Ilustracin 3 Cronograma de actividades. Autora propia.......................................22

LISTA DE ANEXOS
Pg.

Anexo 1 Diagrama general de procesos ACINOX. S.A.

40

GLOSARIO

LASER: Es un rayo de luz generado y enfocado de tal manera que vaporiza el

material cuando se enfoca en reas pequeas. El efecto es parecido a usar una
lupa en el sol para hacer fuego. (Que es el rayo lser?, s.f.)
MEJORAMIENTO: Cambio o progreso de una cosa que est en condicin precaria
hacia un estado mejor. (Espaol, s.f.)
MTODO: Es la manera de realizar algo de forma sistemtica

y organizada.

(Significados, s.f.)
PRODUCCIN: Cualquier tipo de actividad dedicada la fabricacin, elaboracin u
obtencin de bienes y servicios. (Definicin, s.f.)
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre la cantidad de productos que se obtiene de
una cadena productiva y los recursos utilizados para fabricar dicha produccin.
(Wikipedia, s.f.)
HAZ: Es el conjunto de partculas o rayos luminosos de un mismo origen, que se
propagan sin dispersin. (Wikipedia, s.f.)
DEFLECTAR: Del trmino Deflexin que trata de la deformacin que sufre un
elemento por el efecto de las flexiones internas. (Deflexin, s.f.)

INTRODUCCIN

Lo que refiere a tecnologas involucra todas y cada una de las cosas que existen
en la actualidad, desde los implementos de cocina, vestuario y pasando por
electrodomsticos, vehculos hasta llegar a maquinaria. Dicha maquinaria utilizada
para producir esos bienes que se indican al comienzo de ste prrafo y que hacen
que la calidad de vida de las personas hoy da sea mejor que en aos e incluso
siglos atrs y que da a da avanzan para seguir generando ese bienestar que
tanto anhela cada persona que habita este planeta.
Pero ese bienestar que se menciona, no necesariamente se centra en la persona
como tal, tambin aplica a poblaciones, comunidades, grupos de personas.
Grupos empresariales por ejemplo, y aplicado al caso particular objeto de este
proyecto. Siendo ACINOX S.A. una empresa que busca el bienestar a travs de la
mejora continua en sus procesos y para ello, se pretende a travs de este trabajo
entregar una investigacin para la mejora en el proceso de corte lser, en pro de
mejorar su productividad y rentabilidad como aporte al crecimiento empresarial de
esta compaa.

1.1

PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A travs de los aos, los avances tecnolgicos han permitido a la industria mejorar
y optimizar los procesos productivos en general. Para este trabajo de investigacin
se har foco especfico en la industria metalmecnica (especializada en
fabricacin y transformacin de metales), dentro de esta industria existen diversos
procesos, uno de los ms representativos para los usuarios finales, es el corte de
piezas metlicas con dimensiones y formas especficas para cada trabajo. El corte
de dichas piezas metlicas se puede realizar a travs de diferentes procesos, los
cuales dependen de la necesidad especfica y el presupuesto. Algunos de los
procesos de corte existentes actualmente son: corte cizalla, corte plasma, corte
con agua, corte laser, entre otros. El enfoque especifico de este proyecto ser el
cote laser.
La investigacin se desarrollar en ACINOX S.A, empresa importadora de acero
inoxidable, ubicada en el suroccidente de la ciudad de Medelln con 20 aos de
experiencia en el sector. Cuenta adems con un centro de servicios especializado
en la transformacin de su materia prima principal: el acero inoxidable, cuenta con
proceso de corte con cizalla, corte con lser, doblez y rolado de lmina.
Para la realizacin del corte con lser, se debe seguir un procedimiento
establecido en ACINOX S.A, y que vara segn la organizacin de cada empresa;
el procedimiento inicia cuando el comprador realiza el requerimiento del servicio al
vendedor, este realiza una orden de produccin (OP) que es enviada por medio
electrnico al coordinador de produccin del centro de servicios, quien realiza una
primera revisin; la OP es dirigida al departamento de dibujo donde se depura
toda la informacin y se ordena para entregarla a programacin, all se hace un
anidamiento digital de las piezas requeridas en el formato de la lmina, con esa
informacin se llena el formato de solicitud del material y se entrega a la bodega,
tambin se enva en forma digital el archivo de corte al centro de mando de la
mquina; el operario de la mquina lser de referencia TRULASER 3030 L49
FIBER recibe la OP con la informacin necesaria para el corte, tambin recibe el
material solicitado a la bodega, lo revisa, lo dispone en la mquina y ejecuta el
corte. Las piezas cortadas se retiran de la mquina, se les hace una inspeccin
visual de calidad, se empacan y finalmente se entrega la OP terminada a ventas
para ser facturada y despachada.

Se evidencian irregularidades a nivel global en la ejecucin del procedimiento

descrito, iniciando en la elaboracin de la orden de servicio: en general no se llena
correctamente todo el formato, hay falta de informacin que sera la primer retraso
en la produccin de la OP, por esa causa el departamento de dibujo tarda ms en
ordenar los planos para programar y cortar. El segundo retraso es generado por la
demora en la entrega de la materia prima por parte de la bodega, pues muchas
veces el operario no la recibe justo a tiempo. Como tercer retraso, se encuentra el
cambio de herramientas, que consiste en remplazar el cabezal de corte, la tobera
y poner la maquina en punto (tambin llamado centrado del rayo), y se realiza de
forma manual.
Despus de realizar identificar las falencias que afectan directamente el proceso,
se debe entonces implementar un plan de mejora en el proceso de corte lser, que
lleve a incrementar la productividad, y la rentabilidad. La intervencin se har en
todas las reas involucradas en el proceso y est proyectado para ejecutarse en
un tiempo de 3 meses.

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible mejorar el proceso de transformacin de la materia prima en ACINOX

S.A., incrementando la productividad y la rentabilidad?

2
2.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Mejorar el proceso de corte laser en ACINOX S.A, para incrementar la

productividad y la rentabilidad.

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS
-

Observar y documentar al detalle, el proceso actual de corte lser, para

determinar los puntos crticos del proceso.
Estudiar detenidamente las fallas encontradas en el proceso e intervenirlas
para mejorarlas y/o eliminarlas.
Disear un plan de mejora para el proceso de corte lser, que aumente la
productividad y la rentabilidad.

JUSTIFICACION

ACINOX S.A, tiene ya establecidos los procedimientos internos para la

comercializacin y transformacin del acero inoxidable. Dichos procedimientos
han sido modificados a travs de los aos, para ajustase a las necesidades de
cada etapa de la empresa, siempre con el fin de aumentar la rentabilidad,
aprovechando al mximo los recursos humanos y fsicos que tiene. Sin embargo, y
a pesar de haber hecho algunas mejoras, an no se llega a una meta que optimice
el aprovechamiento de toda la capacidad instalada de la empresa.
Con el presente trabajo de investigacin se aspira mejorar de manera eficaz la
productividad en el proceso de corte laser realizado en ACINOX S.A, con el fin de
ampliar la capacidad en la prestacin del servicio e incrementar la rentabilidad del
centro de servicios, y puntualmente del proceso de corte lser.
El deseo de incrementar la productividad, no es nicamente con el fin de generar
ms ingresos a la empresa, que es lo que le interesa a la gerencia principalmente,
tambin es con el fin de poder dar mejor tiempo de respuesta a los clientes en la
prestacin del servicio, pues el rea comercial se queja continuamente por clientes
insatisfechos o por prdida de negocios debido a las fechas de entrega. A esto se
le adiciona la ambicin por buscar el crecimiento del centro de servicios, sus
instalaciones y su personal, adems del inters de la evolucin a nivel profesional
de la persona que realiza el presente proyecto.
La mejora en el proceso de corte lser se har a travs del diseo de un plan de
mejora, con el fin de que sea aplicado a todas las reas y personas involucradas
en el proceso como tal.

4
4.1

MARCO DE REFERENCIA

MARCO CONTEXTUAL

ACINOX S.A. es una empresa importadora de aceros inoxidables, creada en

Medelln el 22 de agosto de 1994, con NIT. 800.240.061-1. Su sede principal
ubicada al suroccidente y otra sede en el centro de la ciudad de Medelln. Adems
cuenta con sede y centro de servicios en la ciudad de Bogot y sede tambin en
Pereira. La locacin elegida para la investigacin, es la sede del barrio Guayabal
al suroccidente de Medelln, donde se encuentra ubicado el centro de servicios,
que es, finalmente, el principal foco de estudio.
Misin: Ser una compaa especializada en proveer a los clientes y distribuidores
de materias primas, productos en aceros inoxidable, complementado con los
diversos servicios ofrecidos por nuestro centro de servicios, entre ellos el corte con
lser.
Asegurando un excelente servicio a nuestros clientes, una rentabilidad
satisfactoria para los socios o accionistas, la permanencia de la firma en el
mercado y su supervivencia a travs del tiempo.
Visin: Lograr que los clientes, los accionistas, las personas vinculadas a la
empresa propicien la permanencia en el mercado nacional, basados en nuestras
bases fundamentales y en que representamos para ellos su mejor opcin.
Valores corporativos: Las bases fundamentales de la empresa son: Tradicin,
calidad, servicio y conocimiento del mercado.
Productos o servicios: ACINOX S.A. es una empresa cuya actividad principal es
la importacin de aceros inoxidables de alta calidad, conformado en lminas,
tubera, barras, tela mesh, entre otros. Cuenta adems con un centro de servicios
especializado que se encarga, como su nombre lo indica, de vender servicios de
transformacin de dicho material, tomando esto como valor agregado y
diferenciador, se prestan servicios de sierra, corte lser (siendo este el servicio
ms novedoso), corte cizalla, plegado, satinado y plastificado. ACINOX S.A.
nicamente llega hasta la transformacin del material, no realiza ensambles o
montajes de ningn tipo.
Estructura financiera: Est basada en capital de trabajo, y en casos especiales,
financiacin.

Clientes Externos: En general el mercado objetivo de ACINOX S.A. son

empresas industriales, de cerrajera, montajes, fabricacin de maquinaria, lujos de
vehculos, de publicidad, hospitalaria, construccin, etc.
Clientes Internos: Existen reas que entre si son clientes unas de otras. Las
reas principales o procesos principales que conforman la empresa son:
Comercial, compras, Produccin y logstica. Adems existen unas reas de apoyo
como lo son: Gerencia General, Recursos Humanos, Cartera, tesorera, Gerencia
Administrativa y Financiera. Para efectos de la presente investigacin estarn
incluidas las reas de comercial, produccin y logstica.
Mercadeo: En el rea de mercadeo se encuentran como estrategias principales,
los asesores externos, quienes se encargan de las visitas y la consecucin de
clientes nuevos, los asesores de mostrador, se encargan de dar asesoras y recibir
pedidos directos en las instalaciones de la empresa. Tambin cuenta con
herramientas como Internet, volantes, brochure y publicidad en directorios
telefnicos.
Procesos productivos: Los procesos productivos de ACINOX S.A. se presentan
a continuacin en un diagrama de flujo sencillo:
Ilustracin 1. Diagrama general de procesos. Anexo 1.

Fuente: Autora propia.

Especficamente se trabajar en el proceso desde el rea comercial, el proceso de
corte lser y el rea de logstica.
Proveedores: En su gran mayora del Exterior, entre los cuales tenemos de
importancia los siguientes: Yc Inox (Taiwn), Yue Seng (China), Columbus (Brasil),
Bhansali (India), Viraj (India)
La competencia: ACINOX S.A. tiene como competencia principal directa la
empresa CORTEACEROS, quienes cuentan con venta de material y un centro de
servicios especializado, cuya "ventaja" es que tienen mayor nmero de mquinas.
Otras de las competencias son WESCO e IMPORINOX.
Proyectos a corto plazo: Se estn generando estrategias que ayuden a captar
nuevos mercados a travs de la consecucin de maquinaria y personal nuevo.

4.2

MARCO TORICO

4.2.1. Corte Lser.

El lser puede ser una precisa herramienta de corte. Los lseres de alta potencia
se utilizan para cortar acero, mientras que otros lseres se usan para cortar tela,
caucho, plstico, o algn otro material.
4.2.1.1.

Definicin.

La palabra lser est formada por las iniciales en ingls de un fenmeno fsico, la
amplificacin de luz por emisin estimulada de radiacin (light amplification by
stimulated emission of radiation). Un lser es, ante todo, una fuente de luz. Sin
embargo, la luz generada por un lser posee unas propiedades que la distinguen
de la luz obtenida por las fuentes convencionales y la hacen mucho ms til y
manejable. El grado de coherencia temporal y espacial, a potencias muy elevadas,
es de muchos rdenes de magnitud superior a la de cualquier otra fuente de luz
conocida.

La coherencia implica monocromaticidad, estabilidad en frecuencia, directividad y

la posibilidad de focalizar un haz en reas muy pequeas. Estas caractersticas,
unidas a la posibilidad de altas irradiaciones de luz, hacen del lser un instrumento
til en muchas reas: comunicaciones, metrologa, reprografa, deteccin remota,
procesos industriales, ciruga, etc.
Segn (Domnguez, Gutirrez, & Martn, 2010) el corte laser es un proceso
inducido trmicamente, en el cual la energa de un haz de luz focalizado es
absorbida por el material, que se vaporiza formando as el corte.
Los factores que determinan la posible aplicacin del lser en el corte de
materiales son, en su mayora, propiedades pticas, trmicas, elctricas y
mecnicas del propio material.
4.2.1.2.

Funcionamiento.

Los lseres obligan a los tomos a almacenar luz y emitirla en forma coherente.
Primero, los electrones de los tomos del lser son bombeados hasta un estado
excitado por una fuente de energa. Despus, se los estimula mediante fotones
externos para que emitan la energa almacenada en forma de fotones, mediante
un proceso conocido como emisin estimulada. Los fotones emitidos tienen una
frecuencia que depende de los tomos en cuestin y se desplazan en fase con los
fotones que los estimulan. Los fotones emitidos chocan a su vez con otros tomos
excitados y liberan nuevos fotones. La luz se amplifica a medida que los fotones
se desplazan hacia atrs y hacia adelante entre dos espejos paralelos
desencadenando nuevas emisiones estimuladas. Al mismo tiempo, la luz lser,
intensa, direccional y monocromtica, se filtra por uno de los espejos, que es slo
parcialmente reflectante.
En la mayor parte de los procesos con lser se utilizan gases de aporte. Un flujo
de uno o varios gases se proyecta sobre la zona a tratar, utilizando para ello
dispositivos que permiten adems el enfoque del haz mediante un sistema ptico
colocado en su interior. Estos dispositivos reciben el nombre de boquillas.
(Domnguez, Gutirrez, & Martn, 2010)
Las razones para la utilizacin de gas de aporte son bsicamente las siguientes:
- Proteger la ptica de focalizacin
- Reducir el efecto de absorcin de energa incidente por parte del gas
expulsado en la vaporizacin del material en tratamiento.
- Producir o evitar reacciones qumicas
- Eliminacin de material fundido
Para aprovechar a fondo las posibilidades que ofrece un haz lser, su dirigibilidad
y enfoque, se utilizan diversos componentes pticos. Entre los ms utilizados

encontramos lentes, espejos y lminas semitransparentes, se describen a

continuacin:
Lentes y sistemas de lentes: Las lentes son elementos capaces de concentrar o
dispersar un haz aprovechando la refraccin que sufre la luz al pasar de un medio
a otro con distinto ndice de refraccin. Segn su comportamiento las lentes se
clasifican en convergentes o divergentes. En la figura 49 se presenta un ejemplo
de cada tipo. En la primera un haz que llega paralelo a la lente es focalizado al
otro lado de la misma, la distancia comprendida entre la lente y el punto donde se
cruzan posteriormente se denomina distancia focal de la lente. En el segundo caso
se trata de una lente divergente. La distancia focal es la distancia comprendida
entre la lente y las prolongaciones de los rayos que emergen de la misma. Este
parmetro define el comportamiento de la lente y tradicionalmente se expresa en
pulgadas. Para las lentes convergentes la focal tiene signo positivo y para las
divergentes el signo es negativo
Espejos: Los dos tipos de espejos ms utilizados son los planos y los
convergentes o cncavos.
Los espejos planos se utilizan para deflectar el haz y llevarlo hasta la lente de
focalizacin.
Los espejos convergentes sirven a la vez para deflectar y focalizar. En la eleccin
de los espejos, al igual que en las lentes, hay que tener en cuenta el tipo de lser
utilizado, puesto que tanto el sustrato utilizado como el tratamiento superficial de
multicapas estn diseados para una estrecha banda de longitudes de onda.
Partidor de haz, o beamsplitter Este dispositivo consiste en una lmina diseada
para reflejar un determinado porcentaje del haz y transmitir el resto. El porcentaje
reflejado depende del recubrimiento utilizado en una de las caras de la lmina. La
utilizacin de estos dispositivos permite la obtencin de diversas zonas de trabajo
a partir de una nica fuente lser, como puede verse en la figura 55. En ella
mediante la utilizacin de dos beamsplitters y un espejo se obtienen tres zonas de
trabajo.
Los diferentes sistemas incorporan una fuente de haz lser y una mesa de
coordenadas gobernadas por control numrico o bien por un robot, para conseguir
el movimiento relativo entre la pieza y el haz. Esto puede conseguirse de dos
formas:
- Moviendo la pieza manteniendo el haz quieto.
- Moviendo el haz manteniendo quieta la pieza.
Esta ltima opcin presenta a su vez dos posibilidades. La primera consiste en
mover todo el cabezal del lser por encima de la superficie a procesar. La segunda

opcin consiste en mover un sistema ptico de entrega de haz hasta el punto de

mecanizacin.
4.2.1.3.

Tecnologas de corte Lser

Segn (Bachs, Cuesta, & Carles, 1988) los lseres se clasifican de la siguiente
forma:
-

LSERES DE CO 2:
En la actualidad los lseres de CO 2 pueden considerarse dentro de los dos
o tres grupos de lseres con mayor nmero de aplicaciones y con ms
incidencia y ventas del mercado. Las razones de esta evolucin tan
positiva son, por un lado su alto rendimiento energtico, que en muchas
ocasiones supera el 20% de la energa bombeo; y por otro lado su
caracterstica longitud de onda de emisin, es decir, en el infrarrojo medio
donde gran cantidad de materiales absorben fuertemente la radiacin.
Adems se da el caso de que la atmsfera se comporta de forma
transparente y apenas debilita la radiacin. El lser de CO 2 es sin ninguna
duda el lser ms utilizado en procesos industriales, as como en otras
aplicaciones: ciruga, comunicaciones (en- laces entre satlites), deteccin
remota, crecimiento de cristales, etc. La gama de lseres de CO 2
comercializados en la actualidad es enormemente amplia, y abarca un gran
abanico de potencias desde unos pocos watios hasta la decena de
kilowatios en salida continua de potencia, y del orden del terawatio para los
pulsados.
El bombeo energtico se efecta en todos los casos, en lseres
industriales, mediante una descarga el ctrica sobre una mezcla gaseosa
compuesta principalmente por CO2, He y N2.

LSERES DE Nd3+ (Neodimio):

Este tipo de lser es el ms utilizado de forma industrial dentro del grupo de
lseres de estado slido. La longitud de onda en que emite este lser es
generalmente 1,06 pm y se encuentra en el infrarrojo cercano. Existen
dispositivos formados por materiales pticamente no lineales que tienen la
capacidad de emitir los distintos armnicos de orden superior cuando son
atravesados por una onda luminosa.
La utilizacin de estos dispositivos permite la obtencin de lseres de
neodimio a frecuencia doblada, triplicada o cuadruplicada. Resulta
interesante la obtencin de la frecuencia doblada, que corresponde a la
mitad de la longitud de onda, 532 nm, porque permite la obtencin de un

lser de neodimio en la zona visible de color verde. El orden de potencias

de este tipo de lseres va desde menos de 1 watio hasta unos 150 watios
en modo continuo. Alcanza varios cientos de kilowatios de potencia de pico
en modo pulsado, y puede llegar a pulsos del orden de 50 MW operando en
Q-switch. En este tipo de lseres el medio activado est constituido por
cristales o vidrios que se han dopado con impurezas de iones de neodimio,
responsables de la accin lser del material. Es de vital importancia para
este tipo de lseres la eleccin del sustrato en el que se inserta el neodimio.
Este debe ser buen conductor del calor, para disipar rpidamente el calor
que se genera durante el bombeo y evitar que pueda fracturarse por
tensiones debidas a la dilatacin trmica. Adems el cristal o vidrio debe de
ser de fcil fabricacin a tamaos relativa- mente grandes, sin prdidas de
las propiedades pticas que posea.
-

LSER DE RUB
El lser de Cr3+, comnmente conocido como lser de rub, fue el primer
lser construido por el hombre. Fue Theodore H. Maiman quien, en 1960,
construy con xito es te primer generador lser. El lser de rub emite en
una longitud de onda de 694 nm, es decir, en la zona visible del espectro
correspondiente al rojo. Se trata de un lser de estado slido, al igual que
el lser de Nd3+, y al igual que ste, el aporte de energa al medio se
realiza por medio de un bombeo ptico. Los centros activos emisores de la
luz propiamente dichos, son los iones Cr3+ que se hallan insertados dentro
de la estructura cristalina del xido de aluminio, AI 2 O3, al haber sustituido a
algunos iones de AI J+ en dicha estructura.
El rub est tallado en forma de barrita cilndrica. Gracias a su resistencia
mecnica y a su elevada conductividad trmica, as como a la posibilidad
de crecer cristales de gran calidad ptica, este lser ha sido y es ampliamente utilizado hasta nuestros das.
La configuracin ms usual para llevar a cabo el bombeo ptico es
esencialmente la misma a la apuntada para el lser de Nd 3+, con la cavidad
de seccin elptica en cuyos focos se coloca la barrita de rub y una
lmpara de xenn de presin media (0,7 atmsferas) o una lmpara de
mercurio. El espectro de emisin de una lmpara de mercurio coincide de
forma aproximada con el de absorcin del cristal de rub, lo cual permite
una buena seleccin del bombeo, de cara a un mayor rendimiento. Con
esta lmpara se puede conseguir un rgimen de trabajo en modo continuo

4.2.1.4.

Procedimiento de corte lser

En la tcnica de corte mediante lser la extraccin del material se realiza por

evaporacin del mismo a lo largo de toda la zona de corte. El calor necesario para
conseguir esta evaporacin viene proporcionado por un sistema constituido por la
fuente del haz lser y la boquilla, que incorpora la ptica de focalizacin y permite
que el flujo del gas de aporte, acoplado todo ello a un conjunto mecnico que
permita el movimiento relativo entre el haz y la pieza a cortar.
La transmisin de calor al material se realiza mediante la focalizacin del haz
sobre la superficie, elevando su temperatura hasta el punto de ebullicin y con la
consiguiente evaporacin. La temperatura de la zona adyacente es algo inferior
con lo que solo se produce la fusin del material.
La densidad de energa en la zona de corte ha de ser del orden de 10 8 W/cm2
La longitud focal de la lente a utilizar depende del espesor del material. Para
lanchas gruesas es necesaria una mayor profundidad de campo, lo que se
consigue con lentes de focal larga.
Adems del haz incidente se utiliza un flujo coaxial de gas de aporte el cual realiza
varias funciones: contribuye a la expulsin del material al incidir sobre la superficie
de corte presin, potencia el corte por oxidacin en los metales o evita la
combustin al crear una atmsfera inerte en el caso de los no metales, y protege
la ptica de la incidencia de partculas procedentes de la zona de corte.
El haz focalizado y la corriente de gas de aporte inciden sobre la cara superior de
la superficie a cortar. Parte del haz es reflejado y parte es absorbido. Esta fraccin
de energa absorbida provoca un aumento de la temperatura, evaporando una
zona del material e iniciando as el corte. A partir de este momento, el calor se
propaga preferiblemente en profundidad hasta atravesar la totalidad del material.
El cilindro de material evaporado constituye el llamado frente de erosin.
Concntricamente e este frente se forma una fina capa de material fundido
separando la zona de corte del bloque slido.
En el proceso de corte de materiales que incorporan hierro en su composicin, se
utiliza oxgeno como gas de aporte. La zona de corte es calentada por el haz
hasta temperaturas en las cuales se combina con el oxgeno. Se produce
entonces una reaccin de oxidacin exotrmica, liberando gran cantidad de
energa. Est energa se propaga radialmente a una velocidad superior de la de
corte. El frente de oxidacin avanza hasta ser alcanzado de nuevo por el haz. Este
proceso se repite a lo largo de todo el corte, pudiendo ser el responsable de este
estriado.
4.2.2. Productividad.

Productividad segn (Jimnez & Castro, 2009) puede definirse como la relacin
entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad
en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos)
en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La
productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.
La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos
para cumplir con los resultados especficos deseables.
4.2.2.1.

Mtodos y equipo para mejora de la productividad.

Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo

en los mtodos, los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo
los resultados: Por ejemplo:
-

La automatizacin de los procesos manuales.

La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el funcionamiento de
los medios de transporte.
La disminucin del manejo del producto.
La eliminacin del tiempo de espera.

4.2.2.2.

Utilizacin de la capacidad de los recursos en pro de la

productividad.

La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se
equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda
oportunidad importante para mejorar la productividad. Por ejemplo:
-

Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada

ms con uno solo.
Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para
cumplir con el objetivo de nivel del servicio a los cliente
Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias
primas de los proveedores en vez de que regresen vacos despus de
haber realizado sus entregas.

Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo

provecho del espacio entre el piso y el techo.

4.2.2.3.

Niveles de desempeo y productividad:

La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los
empleados proporciona la tercera gran oportunidad. Se pueden mencionar los
siguientes aspectos:
-

Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de la experiencia

adquiridos por los empleados de mayor antigedad.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre todos los
empleados.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre todos los
empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la
organizacin.
Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los
empleados.

4.2.2.4.
-

Factores que restringen el incremento de la productividad:

Incapacidad de los dirigentes para fiar el tono crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad
Problema con los reglamentos gubernamentales.
Tamao y madurez de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el
aumento de la productividad.
Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.
Los recursos fsicos, los mtodos mediante los cuales se presenta y se
lleva a cabo el trabajo, as como los factores tecnolgicos actan en forma
individual y combinada para restringir la productividad.

4.2.3. Estudio de mtodos

El estudio de mtodos es la investigacin sistemtica de las operaciones que la
componen, su tipologa, materiales y herramientas utilizadas.
El estudio de mtodos divide y desglosa la tarea en una parte razonable de
operaciones. De esta manera se entiende mejor como se ejecuta la tarea y de
este modo sirve para unificar un mtodo operatorio para todos los implicados en
su ejecucin. Adems es el punto de partida para su mejora. Si bien se hace notar
que el hecho de describir un mtodo operatorio ya es en s una mejora,
probablemente la ms importante.

4.2.3.1.

Procedimiento del estudio de mtodos

El siguiente esquema muestra el modo de proceder a la hora de realizar un

estudio de mtodos de una tarea dada.
Ilustracin 2 Procedimiento del estudio de mtodos.

Fuente: (Cruelles, 2013)

Dicho procedimiento se describe a continuacin:
4.2.3.1.1. Seleccin de la tarea
Toda tarea realizada en un entorno de trabajo puede ser objeto de estudio con el
fin de mejorar la manera en que esta es realizada, es decir, estudiar su mtodo de
trabajo para ser ms eficiente. Son varios los factores que se deben tener en
cuenta a la hora de elegir una tarea para ser estudiada:
-

La ergonoma: unas buenas condiciones de trabajo afectan positivamente al

rendimiento profesional y disminuyen el absentismo laboral de forma
notable evitando as riesgos de enfermedades y accidentes laborales.
El CdM (coeficiente de despilfarro por mtodo), es decir, el potencial de
mejora: cuantifica la cantidad de despilfarro con respecto al mejor tiempo
estndar. El CdM debe tender a 1, es decir, que todo lo que est por encima
de la unidad manifiesta la cantidad de despilfarro actual por mtodo y, por lo
tanto, la mejora potencial. Cuanto mayor sea el CdM de una tarea, ms fcil
ser mejorarla.

Y el peso de la tarea en el proceso productivo: constituye una prdida de

tiempo comenzar o proseguir una larga investigacin si la importancia
econmica de la tarea es mnima, o si no se espera que dure mucho
tiempo. Es preciso realizarse preguntas tales como:
o Compensar empezar un estudio de mtodos para esta tarea?
o Compensar continuar con este estudio?

4.2.3.1.2. Toma de datos y desglose de la tarea en operaciones

Una vez que se ha seleccionado la tarea a estudiar en funcin de los tres factores
descritos en el punto anterior, se fijarn los lmites del estudio y se sealar que
abarcar exactamente, formulando preguntas del tipo:
-

Se requiere examinar toda la secuencia de la tarea o solo una parte de

ella?
Qu parte de la tarea?
Sern objeto de estudio los movimientos de los materiales o los de las
personas?

Todas estas cuestiones inciden en un mayor conocimiento de la situacin y

originan, como consecuencia, una mayor especificacin del campo objeto de
estudio. A continuacin, se describirn una serie de pautas para tener en cuenta a
la hora de desglosar una tarea en varias operaciones:
-

Antes de proceder a la divisin de una tarea en pequeas operaciones, se

debe observar el operario durante varios ciclos de trabajo. De ser posible,
es mejor que determine las operaciones de las que est compuesta la tarea
antes de iniciar el estudio.
Las operaciones manuales deben ser diferenciadas de las que se realizan
con una mquina. En las actividades manuales es el operario el que puede
reducir el tiempo de ejecucin segn su inters, habilidad o destreza. Sin
embargo, los tiempos de mquinas pueden ser ajenos al operario, puesto
que dependen de las caractersticas tcnicas de la mquina y, por lo tanto,
el operario no puede ejercer ninguna influencia sobre ellos, aunque esto es
matizable ya que la atencin sobre la mquina hace que esta funcione
mejor.
Las operaciones manuales de mquina parada y los de mquina en marcha
deben ser diferentes entre s. Las operaciones manuales realizadas
mientras la mquina est en espera pueden afectar a la duracin del ciclo
de trabajo debido a la actividad desplegada por el operario. Las
operaciones manuales ejecutadas mientras la mquina est en
funcionamiento no modifican la duracin del ciclo, pero influyen en la
saturacin del operario.

Las operaciones que tengan distinto esfuerzo se separaran unas de otras,

con el fin de facilitar la labor de la realizacin del futuro estudio de tiempos,
que determinar el tiempo estndar de ejecucin de la tarea y se les
aplicar distintos coeficientes por fatiga.
Las operaciones que componen un proceso de trabajo deben ser fcilmente
identificables, gracias a la acotacin de las operaciones mediante el hito de
inicio y final.
Las operaciones deben estar comprendidas en un intervalo de duracin
entre 8 y 100 segundos. Esto se debe a que tomas de tiempos inferiores a
8 segundos son difciles de medir, y en las operaciones cuyo tiempo de
ejecucin sea mayor de 100 segundos, el desempeo del operario puede
variar durante ese intervalo de tiempo.

4.2.3.1.3. Clasificacin de las operaciones

Las operaciones de trabajo se pueden clasificar en base a los siguientes criterios
principales:
-

En relacin al ciclo de trabajo:

o Regulares
o Irregulares
o De frecuencias
o Extraos

En relacin al ejecutante:
o Los elementos manuales se realizan con la intervencin del operario
o Los elementos de mquina son elementos de trabajo realizado
propiamente por la mquina

En relacin a la tipologa de la operacin que realiza el operario:

o Operaciones de valor aadido: smbolo
o Desplazamiento del operario: smbolo
o Almacenamiento de un objeto: smbolo
o Demora o espera: smbolo
o Inspeccin: smbolo
o Inspeccin-operacin: smbolo

o Bsquedas: smbolo
o Operaciones eliminables: smbolo
o Comunicacin
4.2.3.1.4. Registro de mtodos
Una vez que se ha realizado la toma de datos procede registrar los mtodos de
trabajo.
Al plasmar dicho mtodo sobre un papel e identificar cada operacin con su
smbolo correspondiente, se podr ver de un simple vistazo cules son las tareas
sobre las que deber incidir de cara a una futura mejora del mtodo: todas
aquellas operaciones cuyo smbolo no sea un crculo de operacin de valor
aadido.
Un estudio de mtodos completo tendr los siguientes apartados:
-

Documento 1: Datos de la tarea y resumen del estudio de mtodos.

Documento 2: Estudio de mtodos de la tarea.
Documento 3: Croquis de la pieza y croquis del puesto de trabajo.
Documento 4: Otros datos de las operaciones.
Documento 5: Consideraciones ergonmicas de la tarea.
Documento 6: Casustica de la tarea.
Documento 7: Propuestas de mejora generales.

Con la cumplimentacin de todos estos apartados se considera que el estudio de

mtodos quedar completo.
4.2.4. Rentabilidad
La rentabilidad es la meta final en la mejora en la productividad, es el fin para el
cual se produce un bien un servicio. Para llegar a obtener una excelente
rentabilidad se deben tener en cuenta ciertos conceptos y pasos que se tratarn
en este punto. (Marketing, P., 2007)
4.2.4.1.

Enfoque estratgico

La adopcin de un enfoque estratgico es absolutamente necesario para que la

gestin de la empresa se realice siguiendo las normas que deben definir y
condicionar el proceso lgico de direccin de una empresa.
Este proceso se divide, fundamentalmente, en cinco grandes fases o etapas:
1. OBJETIVOS: qu deseamos alcanzar? Qu nos proponemos lograr?
2. ESTRATEGIAS: cmo lo vamos a lograr? Qu pasos debemos dar y
qu acciones debemos ejecutar para alcanzar el objetivo? Cul debe
ser la secuencia de esos pasos y acciones?
3. IMPLANTACIN: qu acciones especficas debemos ejecutar para
lograr que la estrategia se convierta en una realidad? Qu planes de
trabajo debemos poner en prctica?
4. CONTROL: qu est sucediendo con la implantacin de las
estrategias? Nos estamos acercando o nos estamos desviando del
cumplimiento del objetivo?
5. MEDIDAS CORRECTORAS: qu debemos corregir o modificar para
mantener el rumbo de nuestras acciones encaminado hacia el logro del
objetivo?
Ventajas que aporta a la empresa el desarrollo de un marco estratgico global:
-

Produce una ms slida coordinacin entre todas las reas de la empresa,

ya que todas disponen de un marco nico que define las grandes
directrices estratgicas de la organizacin.
Permite concentrar los esfuerzos de todas las reas de la empresa hacia el
logro de objetivos especficos (en especial, los de beneficios), con lo que se
elevan las posibilidades de alcanzarlos, y se evita el desperdicio que
producen los esfuerzos divergentes.
Todas las personas que trabajan en la empresa (y, en especial, en las reas
ajenas a las reas financieras y contables) desarrollan una visin ms clara
y precisa de cules son los verdaderos objetivos y estrategias que deben
seguir.
Facilita el desarrollo de estrategias sectoriales, ya que stas se elaboran
dentro del marco estratgico global definido con anterioridad, evitndose
as el peligro de tener que improvisar estrategias y planes de accin sobre
la marcha o a partir de conocimientos parciales de la empresa.
Induce a todo el personal de la empresa a pensar siempre en trminos de la
rentabilidad de la empresa.
En resumen, la existencia de un marco estratgico global en la empresa
permite desarrollar una gestin ms coherente, ms organizada, mejor
dirigida, ms eficaz y ms orientada a la rentabilidad.

Las tres reas clave del enfoque estratgico:

EXPLOTACIN. La empresa se fija, como objetivo prioritario, alcanzar los

ms altos niveles de beneficios en el plazo ms breve.
ESTABILIDAD. La empresa se propone lograr una generacin estable de
beneficios durante un largo perodo de tiempo
INVERSIN. La empresa opta por invertir el mximo posible en su propio
desarrollo o en el de todos o algunos de los productos o servicios que
comercializa.

4.2.4.2.
-

Objetivos de la rentabilidad y la generacin de beneficios

Explotacin: beneficios a muy corto plazo, de inmediato.

Estabilidad: beneficios durante un largo perodo de tiempo, posiblemente
aos, aunque se mantengan en niveles moderados
Inversin: beneficios muy bajos o inexistentes en el corto plazo (la empresa
sacrifica su rentabilidad actual).

Objetivo de la explotacin:
Cuando se sigue un objetivo de explotacin la empresa se fija, como objetivo
prioritario, alcanzar los ms altos niveles de beneficios posibles en el ms breve
plazo. En esencia, una empresa puede lograr esa alta generacin de beneficios a
corto plazo de dos formas:
- Incrementando sus precios al tiempo que mantiene los mismos niveles de
costes y gastos.
- Manteniendo los precios y reduciendo los niveles de costes y gastos.
Objetivo de estabilidad:
Por el contrario, cuando la empresa opta por el objetivo de estabilidad se propone
lograr una generacin estable de beneficios durante un largo perodo de tiempo.
Esta es la estrategia que, de forma consciente o no, siguen la mayora de las
empresas que llevan varios aos operando en el mercado, a sabiendas de que
deben sacrificar parte de sus beneficios actuales con el fin de seguir vendiendo,
generando beneficios, en el futuro.
El propsito final de este enfoque de gestin es mantener un equilibrio tal entre
ingresos, gatos y beneficios que permita, al mismo tiempo que generar una
rentabilidad aceptable, invertir las sumas que requiere su consolidacin con miras
al futuro.
Objetivo de inversin:

Cuando una organizacin opta por el objetivo de inversin, destina el mximo

posible de recursos a su desarrollo global como empresa o al de todos o algunos
de los productos o servicios que comercializa.
Fundamentalmente, este enfoque concretiza, en la prctica, en una disminucin
de los precios y/o en un aumento de los costes y gastos.
El propsito final de esta opcin es el de: comprar participacin en el mercado a
la espera de alcanzar en el futuro altos niveles de beneficios.
4.2.4.3.

Planificacin financiera

Segn (Marketing, P., 2007)La planificacin financiera consiste en la previsin,

programacin y control de las salidas e ingresos de fondos que se producirn, en
el futuro, en una empresa.
Es un plan de trabajo que abarca todos los aspectos financieros de la
organizacin. La planificacin financiera integral de una pequea empresa incluye
una serie de planes sectoriales, debidamente coordinados e interrelacionados
entre s, que permiten, al unirlos, disponer de una visin global de todas las reas
y aspectos de la empresa. Usualmente, esos planes sectoriales se refieren a:
-

Plan de ventas (por productos o servicios)

Plan de produccin (por productos o servicios)
Plan de compras (por materiales o insumos)
Plan de los activos fijos o inmovilizados
Plan del activo circulante (cash-flow)
Previsiones del resultado de la explotacin (ganancias y prdidas por
departamentos, productos, servicios, dependencias)
Previsiones del balance de situacin
Estado del origen y aplicacin de fondos

Adems, desde la ptica del empresario o directivo, es importante que, se preste

atencin especial a once reas clave de la planificacin financiera, con el fin de
cerciorarse y asegurarse de la correccin y eficacia de esta planificacin
financiera. Esas once reas, con sus correspondientes preguntas clave, son las
siguientes:
-

Las fortalezas y debilidades: la planificacin prevista, se prev la adecuada

explotacin de los puntos fuertes de la empresa y se toma en consideracin
sus puntos dbiles?
El entorno: Se han tomado en consideracin, de forma correcta, todos los
aspectos del entorno que podran incidir en la empresa? se han
identificado todas las tendencias que podran afectar a los ingresos, los
gastos y los costes de la empresa?

Las premisas: las premisas en las que se ha basado la planificacin, son

razonables o son demasiado optimistas?
Los objetivos: se han establecido con claridad en trminos financieros?
son suficientemente explcitos?
Las alternativas: se han evaluado suficientes alternativas o slo se tom
en consideracin la primera en la que se pens? se eligieron las mejores
desde el punto de vista de la relacin costes-resultados?
Los criterios: se utilizan criterios claros y objetivos para hacer las
previsiones y la programacin de los ingresos, gastos y costes?
La coherencia: la planificacin financiera, es coherente con los objetivos y
valores globales de la empresa, en especial con el objetivo de rentabilidad
(explotacin, estabilidad, inversin)
El realismo: los costes y beneficios previstos y programados, se apega a
la realidad, actual y futura, de la empresa y de su entorno?
Los recursos: dispone la empresa de la capacidad financiera y de los
recursos fsicos y humanos necesarios para implantar con xito la
planificacin?
Los riesgos: se han pensado en todos los riesgos posibles que podra
llevar consigo la implantacin de la planificacin.
Los problemas: se han identificado todos los posibles problemas que
podra implicar la implantacin de la panificacin (cuellos de botella
operativos, falta de formacin del personal, etctera)? se han previsto
cmo afrontarlos eficazmente?
5

5.1

5.2

DISEO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

El tipo de investigacin segn el alcance es descriptiva pues se pretende

definir las variables de la poca productividad, y plantear un plan de mejora
para este.

El tipo de investigacin segn el enfoque metodolgico es cuantitativa, pues

no se puede probar una hiptesis y adems solo se har descripcin
detallada de la situacin y a partir de ah se har el plan de mejora.

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

ETAPA 1: Observar y documentar detalladamente cada uno de los procedimientos

realizados por las reas directamente involucradas. Se pretende hacer una

trazabilidad en cada procedimiento para detectar la raz de cada uno de los

problemas encontrados en el proceso de corte lser.
Actividad: Jornadas de observacin, entrevistas y acompaamiento en algunos
puestos por rea, en donde se tomen datos especficos de tiempos, problemas,
procedimientos, formularios, y dems. Esto se llevara a una tabla para generar un
diagrama del proceso.
ETAPA 2: Estudiar detenidamente las fallas encontradas en el proceso analizarlas
a profundidad en busca de una solucin integral.
Actividad: Planeacin de comit con los lderes de cada rea para mostrarles el
diagrama de proceso de cada puesto y debatir las posibles causas y soluciones
factibles segn las capacidades de cada una de estas reas.
ETAPA 3: Elaborar un plan de accin piloto para la implementacin del plan de
mejora.
Actividad: Crear un plan piloto de mejora en donde se estipulen tiempos de
ejecucin y resultados esperados basados en los datos obtenidos de la
observacin y el comit.
ETAPA 4: Ejecutar plan piloto elaborado, por medio de pruebas de ensayo y error
para determinar los puntos a mejorar.
Actividad: Hacer efectivo el plan piloto planteado basado en un cronograma de
ejecucin por reas, realizando control y observacin constante para analizar los
resultados y probar la efectividad de cada una de las propuestas.
ETAPA 5: Redaccin y organizacin del plan de mejora para entrega a la direccin
de La empresa.
Actividad: Elaborar un documento escrito con el plan de mejora explicado y listo
para ser entregado a la empresa y que est pueda ejecutarlo.

5.3

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

5.3.1 Fuentes de informacin.

Primarias: Entrevistas, Observacin

5.3.2 Tcnicas para recoleccin de informacin.

Para obtener el procedimiento de cada rea se har a travs de entrevistas al
personal involucrado, adems de realizar observacin y acompaamiento en
algunos puestos de trabajo por cada rea.
Al ejecutar el plan piloto se requiere estudiar los resultados, estos sern obtenidos
con el mismo mtodo anterior

5.3.3 Instrumentos para registro de informacin.

Se utilizar para la entrevista un cuestionario semiestructurado de preguntas
abiertas.
Para la entrevista se registrar a travs de un diagrama de procesos.

RECURSOS DEL PROYECTO

Para el desarrollo del proyecto se requieren los siguientes recursos:

-

Recurso humano: El sujeto principal es el investigador que es quin

desarrolla el presente proyecto. Adems se requiere de la colaboracin de
los lderes y subalternos de cada rea involucrada en el proceso de corte
lser en la empresa ACINOX S.A. sede guayabal.
Recursos tcnicos: Se utiliza para el desarrollo de este proyecto un
computador con software office.

Estos recursos no generan ningn costo, pues el investigador labora en la

empresa ACINOX S.A. por lo que no habran costos de desplazamiento, la
colaboracin de los empleados corre por cuenta de la empresa que es la principal
beneficiada, el computador se ha de utilizar el computador personal o se puede
disponer del existente en la empresa.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

A continuacin se presenta el cronograma de actividades propuesto para el desarrollo del proyecto.

Ilustracin 3 Cronograma de actividades. Autora propia.

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9
Anexo 1 Diagrama general de procesos ACINOX. S.A.

Fuente: Autora propia.

ANEXOS