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EMPRESA BIMBO
Hiptesis
Las estrategias de desarrollo organizacional que la empresa Bimbo a
implementado, han impactado en el aumento de la productividad y
satisfaccin de los trabajadores operativos.(20/03/09)
Hiptesis trabajada en clase
Las estrategias motivacionales como el darle una valoracin al empleado,
realizar actividades recreativas, propiciar las relaciones informales y valorar las
creencias religiosas de los empleados, fomentan la satisfaccin en el trabajo
reflejado en el incremento de la productividad.(7/03/09) (Explicativa)
indice
Fuentes de investigacin
1) libros sobre desarrollo organizacional, motivacin organizacional,
satisfaccin, libros que contengan como medir la productividad
Tipo de estudio
nuestra investigacin ser de tipo: - descriptivo, ya que decribiremos y
analizaremos las estrategias motivacionales implementadas por Bimbo correlacin: ya que vamos a estudiar como influyen las estrategias
motivacionales en la productividad de los trabajadores
motivacin
La motivacin se refiere a convencer al trabajador para que realice la actividad
que darle confianza al trabajador y hacerle sentir que nos interesa resolver el
problema.
6. Fije una fecha de revisin: hay que fijar una fecha de una segunda platica
para darle un seguimiento a el problema y mostrarle una vez mas al individuo
que nos interesa la solucin del problema.
Hay que tomar en cuenta, como se haba mencionado antes que si el problema
es en relacin al trabajo se puede dar una solucin muchas veces que el propio
supervisor puede resolver. Pero en caso de que sea un problema personal, hay
que canalizar si tenemos los elementos necesarios para poder resolver el
problema o hay que mandarlo con un especialista como el gerente de recursos
humanos o un psiclogo de la empresa.
Solucin de conflictos entre empleados
Como personas que formamos grupos dentro de las empresas ya sean
formales e informales debemos de saber que no todas las personas piensan de
igual manera a la nuestra. Y que podemos tener discrepancias en cuanto a la
forma de pensar, creencias, valores etc. Y formas de trabajar, que pueden
causar problemas fuertes entre los empleados y que pueden y tienden a reducir
la productividad.
Segn Kuriloff para resolver esos conflictos se pueden seguir dos procesos:
1. Divergencia:
a) En privado, describa a las partes en conflicto lo que ha observado y por qu
le preocupa : debe de exponer los cambios que a observado, los problemas de
los cuales usted se ha percatado.
b) Pida a cada una de las partes que describa, sin interrupciones por parte del
otro, los puntos que causan friccin entre ellos : cada parte debe describir el
problema desde se punto de vista en un turno dado a cada uno, hay que
mantener el orden, no debe de haber una interrupcin de la otra parte. Y como
supervisor debe de estar escuchando activamente
c) escuche activamente lo que cada empleado diga del problema antes de
hacer una opinin o de tratar de resolver el problema, debe de escuchar con
mucha atencin la descripcin del problema de cada una de las partes
involucradas, y tratar de entender cada punto de vista, y captar la esencia del
problema.
d) Pida a cada empleado que repita el punto de vista del otro, y a ste que
reconozca la veracidad de la descripcin: aqu se tiene que lograr que cada
individuo entienda al otro, de manera que las partes puedan identificar si es un
mismo problema el que tienen o es diferente.
2. Convergencia
e) Puntualice las reas de similitud, como intereses y objetivos, y los puntos
en que depende un empleado del otro: hay que hacer notar que las dos
personas al estar en conflicto se estn perjudicando si es que tienen inters en
comn, si es as hacerles ver que lo mejor es que resuelvan el conflicto ya que
de esta manera poder seguir colaborando adecuadamente para lograr el fin en
comn.
f) Pida a cada empleado que haga sugerencias para resolver el problema": los
individuos en conflicto deben poner de su parte para la solucin del mismo, por
lo que proponer o dar ideas de solucin es una forma de iniciar el proceso.
g) Llegue a un acuerdo sobre los pasos que cada quien va a tomar, y fije una
fecha para la revisin: una vez expuestas las posibles soluciones, se debe de
elegir una, y realizar un plan de accin para cada individuo que deber de estar
comprometido en la aplicacin de dicho plan. Y as mismo fijar una fecha de
revisin de cmo ha ido progresando el plan de accin y verificar las mejores o
posibles daos que ha provocado este y poder optar por otra alternativa de
solucin.
Motivacin del empleado
La motivacin es un elemento individual interno que conduce a satisfacer
necesidades, pero mientras la motivacin de un individuo es interna (como ya
se mencion anteriormente), su fuerza y encauzamiento pueden influir en el
comportamiento del individuo haciendo que estos hagan un mejor trabajo y se
hagan ms productivos.
Para poder influir en la motivacin se tiene que conocer todo lo relativo a la
motivacin, se tiene que saber "cules" van a ser los incentivos y y su cuanta,
y no un "que" hay que darle al empleado para que quiera realizar el trabajo que
la organizacin le pide.
Existe un ciclo clsico de la motivacin el cul inicia con las necesidades no
satisfechas del empleado y termina despus de que el empleado evala las
consecuencias de haber intentado satisfacerlas o cuando dicho proceso es
interrumpido, este ciclo cuenta con seis etapas:
1.- Un empleado tiene una necesidad no satisfecha
2.- El empleado busca alternativas para satisfacer esa necesidad
3.- El empleado elige la mejor manera de satisfacer la necesidad
4.- El empleado es motivado a entrar en accin para poder obtener el
satisfactor que necesita.
5.- El empleado reexamina la situacin, observando qu han acontecido
6.-Dependiendo de los resultados de estos esfuerzos, el empleado puede o no
estar motivado otra vez por el mismo tipo de satisfactor que necesita.
Problemas en el desempeo
Algo muy importante que tiene que hacer el directivo, es saber influir en este
ciclo de motivacin y saber que acciones realizar en cada una de las etapas
para poder alcanzar los objetivos de la organizacin, pero hay que tener en
cuenta que no todos los empleados estn satisfechos o no les interesa el
trabajo, es por eso que el directivo tiene que intervenir en este ciclo para poder
mejorar la productividad del empleado, y as este se pueda motivar. Cuando el
directivo interviene en este ciclo, el ciclo se presenta ahora como el "ciclo de
motivacin/desempeo".
El saber como motivar al empleado y buscar sus necesidades para que haga
bien su trabajo, es solo el principio, pues hay que encontrar nuevas formas
para que el empleado constantemente se le vea haciendo un buen trabajo y
que se sienta a gusto en su rea laboral asi como cuando realiza su trabajo.
Una forma de mantener el desempeo es haciendo entrevistas a los
empleados, por lo menos una vez al ao, para discutir sobre la forma en que
marcha el trabajo, si le gusta o no, cules son sus oportunidades de progresar,
que insatisfacciones tiene y cules son sus ltimas metas. La continuidad de
este programa puede constituir una fuerza motivadora real lo cul har que el
empleado se sienta frecuentemente bien con su trabajo. Esta revisin no debe
de ser negativa en su enfoque general, si no un intento positivo de ayudar al
empleado a crecer y desarrollarse. El jefe debe de motivar al empleado para
que trate de mejorar.
Otros puntos que pueden ayudar a la conservacin del desempeo es hacerle
ver al empleado que es una pieza fundamental de la empresa, as como
reconocer cuando el empleado hace un buen trabajo y darle un reconocimiento
de su logro (incentivos, bonos, etc.)
Algo que es muy importante y que puede ayudar mucho en la conservacin del
desempeo, es hacer que el empleado se identifique con la empresa, sentirse
parte de ella har que el empleado intente hacer mejor su trabajo, y contagiar
su nimo y productividad a los dems empleados.
Finalmente podemos decir que lo fundamental con estas ideas es hacer que el
empleado se sienta importante dentro de la empresa y que puede contar con
ella para cualquier cosa, pero para lograr esto, los directivos, administradores y
jefes, deben de tener una muy buena actitud frente a sus subordinados, para
que estos puedan realizar bien su trabajo.
Incentivos econmicos
Alimentacin
Consultas mdicas
Bonificacin anual
Comedores
econmicos
Servicios obsttrica
Prstamos
Cooperativas de
consumo
Exmenes de laboratorio
clnico
Seguridad econmica
Condiciones de trabajo
Vivienda
Seguro de vida
Comedores
Crditos hipotecarios
Indemnizaciones por
accidentes de trabajo
Seguro social
Higiene sanitaria
Estmulos especiales
Premio por puntualidad
Reconocimiento por
eficiencia, lealtad
Vales de despensa
La implementacin de dichas prestaciones o incentivos (solo por mencionar
algunos) es una forma de incentivar a los trabajadores, produciendo en ellos
una sentimiento de satisfaccin que se ver reflejado en el incremento de la
productividad.
Ambiente
Es muy importante obtener el mejor desempeo de cada miembro de su
equipo. Los lderes ms efectivos saben que la mejor manera de lograr ese
objetivo es crear un ambiente que motive a las personas a dar lo mejor de s.
A continuacin se pueden ver unas prcticas testeadas que ayudan a crear un
clima que incentive a las personas a destacarse, trabajar en equipo y generar
incremento en la productividad.
1.-Hacer saber a los empleados que se interesa por ellos.
Conocer a cada miembro del equipo, sus metas y aspiraciones particulares.
Hablar con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones
que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms se conozca a
los empleados, ms fcil es identificar qu es lo que las motiva.
2.-Ayudar a las empleados a entender cmo su trabajo se relaciona con las
metas de la empresa.
Es normal que el empleado pueda querer contribuir y marcar una diferencia en
su empresa, por ello que es importante que los gerentes expliquen claramente
de qu forma cada persona del equipo agrega valor al panorama total. Esto
contribuye mucho a incrementar el compromiso y la confianza.
3.-Asegurar que el equipo fije metas realistas.
Las metas amplias inspiran a los empleados a destacarse. Pero hay una gran
diferencia entre metas amplias y objetivos visionarios, se deben fijar metas que
puedan ser alcanzadas.
4.-Indicar a los empleados de qu forma se benefician al tener un alto
performance.
Cada vez que se rinden buenos resultados para la empresa, el prestigio, tanto
2.
Definicin de xito: Nos interesa saber cuales son los resultados del
trabajo que distinguen entre un desempeo del trabajo con xito y otro sin l.
Los elementos identificados del concepto de xito en el trabajo deben
sopesarse segn su importancia para el xito total del trabajo. Es posible
sopesarlos en trminos de su contribucin a los costos o ganancias
organizacionales, donde los trabajos implican actividades repetitivas y
resultados cuantificables (Brogden y Taylor, 1950).
3.
Errores variables: Existen dos tipos, los que resultan de los desacuerdos
entre dos o ms evaluadores sobre algunos aspectos de la puntuacin de un
evaluado; y los que resultan de los desacuerdos al aplicar una evaluacin en
tiempos diferentes.
Bibliografas utilizadas
Entrevista
Qu tipo de investigaciones realizan?
Por qu realizan estas investigaciones?
Quines son los encargados de realizar estas investigaciones?
Cmo realizan las investigaciones?
Qu acciones realizan despues de haber hecho el anlisis de resultados?
Cada cuando aplican las encuestas?
Qu gastos les implica realizar la investigacin?
Qu respuesta han obtenido de parte de los trabajdores despus de haber
implementado un plan de accin?
Fuentes de informacin (revistas BIDI)
Capital humano ISSN Impreso: Administracin de instituciones, Recursos
1130-8117
humanos, Organizacin
ENE 2001- Vol. 140
Psicologa
industrial
Administracin y contadura,
Recursos humanos
Administracin, Organizacin,
Direccin
www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-269-1-desarrollo-organizacional
-que-significa.html
Ana cristina Mrin Fernndez/ Mra Isabel Velasco de Lloreda
Historias de aprendizaje: una herramienta para el desarrollo organizacional
revista el abc del desarrollo organizacional, octubre-diciembre, nmero 081,
pp.13-20
www.grupos.emagister.com/documento/revista_el_abc_del_desarrollo_
organizacional/1072//http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208101//
Aguilar G. Fragoso
Los planes de carrera dentro de las empresas tecnologicas de impulso al
desarrollo humano y a la
competitividad organizacional.
revista dle instituto mexicano de ingenieros qumicos, nov-dicermbre ao 2002,
nmero 11-12,
pp. 271-278
//http://oa-hermes.unam.mx//
(mayo 14, 2007), Incompetencia emocional tiene remedio?. Quantum,
Desarrollo organizacional. <http://www.quantumdesarrollo.com/Revista.htm>
Amrica Rojas, Gustavo Ojeda, Michael Surez y Hilmer Castillo (Universidad
Simn Bolvar), (1984), Gestin tecnolgica: Un Modelo de Desarrollo
Organizacional, Revista espacios, Vol. 4 (1) 1984,
<http://www.revistaespacios.com/a84v04n01/84040120.htm>
Vanessa Cartaya y Ernesto Medina (1991), Nuevas tcnicas organizacionales,
Vol. 12 (2) 1991, <http://www.revistaespacios.com/a91v12n02/91120210.html>
DESARROLLO ORGAIZACIONAL
El desarrollo organizacional implica el estudio de los procesos sociales que se dan
dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer optima
la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el
xito de los objetivos de la empresa. (GUZMN de la Garza Alejandro)
Dentro del desarrollo organizacional se pueden hablar de algunos trminos bsicos:
Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado, por ejemplo las reuniones de confrontacin, consultora de procesos,
administracin del estrs.
Consultor: responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de
DO. Este puede ser interno o externo a la organizacin.
Sistema: conjunto de elementos que se relacionan entre si y que tienen un fin comn.
Dentro de una organizacin cada rea funcional o departamento, e incluso cada
ocupante de un puesto, tiene una responsabilidad precisa para que se coordine la
empresa.
Los factores clave para iniciar con un cambio de actitud de actividades son los
siguientes:
Palabras corteses en lugar de speras rplicas
Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas
Entusiasmo en lugar de languidez
Reaccin en lugar de indiferencia
Comprensin en lugar de mentes cerradas
Afabilidad en lugar de frialdad
Atencin en lugar de dejar pasar
Paciencia en lugar de irritacin
Sinceridad, no simulacin
Consideracin en lugar de mortificacin
Recordar a las personas en lugar de olvidarlas
Teora del cambio planeado
Describe las fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones
y explica el proceso temporal de aplicacin de los mtodos de DO para ayudar a los
miembros de la organizacin a administrar el cambio. Las organizaciones pueden
emplear el cambio planeado por tres motivos:
Para resolver problemas actuales
Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
Para impulsar futuros cambios
Est compuesto por cuatro modelos csicos de cambio planeado:
a) El modelo del cambio de Kurt Lewin
b) El modela de planeacin
c) El modelo de investigacin-accin
d) El modelo de cambio planeado de Faria Mello
Modelo de cambio de Kurt Lewin
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es
producto de dos tipo de fuerzas: las que ayudan a que se efectu el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi estacionario.
Para modificar ese estado cuasi estacionario, se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o cambiar ambas tcnicas. Lewin
propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
Modelo de planeacin
El modelo de planeacin es un intento por definir las etapas de cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado. Los
dos principales conceptos de este modelo dicen que toda la informacin debe de ser
compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio, y que esta
informacin es til si y slo si puede ser convertida en planes de accin.
Este modelo propone siete pasos, aunque en la prctica es raro que una organizacin
los lleve a cabo en forma literal puesto que el modelo se adapta a las necesidades de
la organizacin. Los siete pasos son:
1. Exploracin: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.
2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
3. Diagnstico: identificacin de metas especficas de mejoramiento
4. Planeacin: identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.
5. Accin: implementacin de los pasos para la accin.
6. Estabilizacin y evaluacin: evaluacin para determinar el xito del cambio y la
necesidad de la accin posterior.
7. Terminacin: dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
Como se puede observar, este modelo pone especial nfasis en desarrollar una
meticulosa planeacin del proceso de cambio que permita asegurara el xito del
porgrama.
Modelo de investigacin-accin
Este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estima el cambio
planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos en Desarrollo organizacional.
Pone nfasis en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin,
planeacin e implantacin, as como en una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin, y ass sucesivamente. Este modelo propone las
siguientes fases:
1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave.
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial con el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnstico conjunto del o los problemas.
6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr
los objetivos) (aplicacin de intervenciones).
7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de la accin
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.
10. Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (los administradores) y el
consultor.
[[file:proceso de la APO.bmp]]
En este grafico podemos ver representado el proceso de la APO, el cual es un
ciclo, por lo tanto es continuo y que de acuerdo a los criterios de cada empresa
se va a renovar cada cierto tiempo.
Es esta administracin se habla de metas bien especificas, ya que si los
colaboradores conocen lo que tienen que alcanzar (las metas) estas
presentaran un nivel motivacional importante, y que van a representar para el
trabajador un mayor reto por alcanzarlos.
La implementacin de este tipo de administracin va a presentarse