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Escola das Relaes Humanas

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans
nfase: pessoas
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia
imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de
oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
4- 5As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenao de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos
para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com
o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente
sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma
greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.

No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da

Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica

contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de
trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da
empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica
de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a
intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores,
medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a
existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de
produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por
variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico,
ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932,
quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
Sala de Provas de Montagem de Rels
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua

finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por
mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de
trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de
telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes
nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas,
armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro
parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era
realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo,
controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura,
umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,
eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s
seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.
Perodo

Durao
Semanas

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Condies experimentais
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu
local original de servio, sem que soubessem e estabelecida
a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por
semana
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o
grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo
as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a
produo
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual
as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve
um aumento de produo.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho.
Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no
meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve
aumento da produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros
trs tarde. A produo no aumentou, e as moas
reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um
pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em
um deles. Aumento de produo.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo
experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas.
Houve um acentuado aumento de produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu
estacionria.
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou
bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado
livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou

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a subir.
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se
todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se
que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais
alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.
Concluses

As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e

superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a
Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os
primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da
organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios
foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso
dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel
pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os
seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas

angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos
minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados
grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo
seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de
uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e
a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel
descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a
Quarta fase da experincia.
Sala de Observaes de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram
a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal
dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo
total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que
os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um
dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase
permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a
organizao formal da fbrica
Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir
as principais concluses.
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de
produzir.

2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os

trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai
das normas grupais.
3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser
visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores
sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organizao informal.
4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas
so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a
compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a
maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela
Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi
observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo,
mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes
Humanas.

Teoria Clssica
Trata a organizao como uma Mquina
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Teoria da Relaes
Trata a organizao como um grupo de
pessoas
Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade Centralizada

Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado

Especializao e competncia Tcnica

Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho

Confiana nas regras e nos regulamentos

nfase nas relaes humanas entre as

pessoas
Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff

Dinmica grupal e interpessoal