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SUMRIO

1
1.1

INTRODUO.......................................................................................................3
CARACTERIZAO DA EMPRESA..................................................................5

2.

DESENVOLVIMENTO...........................................................................................8

3.

CONCLUSO......................................................................................................16

4.REFERNCIAS........................................................................................................17

1 INTRODUO
A Realizao de um diagnstico em uma empresa serve para obter
uma viso global da situao da empresa, detectando possveis problemas, falhas
ou ineficincia na gesto organizacional.
Uma empresa funciona como um sistema nico, onde os processos,
os departamentos e as pessoas devem estar trabalhando de forma integrada na
busca dos objetivos organizacionais. Qualquer falha nesse sistema prejudica a
eficincia e a eficcia da gesto empresarial.
Pequenas falhas geralmente no so percebveis no dia-a-dia das
organizaes. Porm, com o tempo, essas pequenas falhas se tornam um somatrio
de problemas que vem a prejudicar todo sistema produtivo da empresa.
O diagnstico serve para identificar o que tem que ser aplicado ou
melhorado na empresa. por meio de tcnicas e metodologias especficas que as
reais necessidades de mudana na empresa sero detectadas, com o propsito de
melhoria na eficincia do trabalho.
realizado por uma consultoria empresarial que realiza todo o
levantamento de como esto os processos de trabalho de cada uma das principais
reas da empresa (Administrativa, Financeira, Recursos Humanos, Comercial,
Compras, Estoque, Informtica, Produo e Custos) abordando todos os itens
relacionados de uma maneira sinttica, objetiva e principalmente estratgica.
O Diagnstico Empresarial desenvolvido atravs de Entrevistas,
Observaes

Visuais,

Levantamentos

Anlise

de

Dados,

verificando-se

informaes e controles, impressos e fluxos, para em conjunto com a diretoria da


empresa, chegar a concluses sobre as eventuais divergncias existentes nos
setores e servios analisados, suas causas e efeitos, alm de avaliar
financeiramente o custo destes problemas.
De posse destes levantamentos o empresrio ter a oportunidade de
definir as prioridades de correo e saber de algumas providncias que ele mesmo
poder tomar. A viso externa da consultoria empresarial, que no est envolvida,
somado a larga vivncia empresarial dos consultores empresariais, responsveis
pelo Diagnstico, ser fator de renovao para o empresrio que busca estar
sempre atualizado e competitivo.
No presente trabalho ser incialmente apresentado um pouco do

trabalho deixado pelo economista Michael Eugene Porter sobre Estratgia


competitiva. Sero explanadas as estratgias genricas, alm de suas foras.
Tambm ser discutido sobre o processo de tomada de decises e
sobre a evoluo do processo decisrio. Diante dessas necessidades para a tomada
de deciso, ser explicado como funciona a Matriz SWOT.
Com base em toda essa reviso terica, uma entrevista em campo
foi realizada e os resultados obtidos nela sero apresentados na segunda etapa
deste trabalho. Nela inicialmente ser apresentada a empresa, em termos de
registro, porte e ramo de trabalho. Na segunda sero expostos ferramentas de
diagnstico aplicadas para esta empresa, com o objetivo de enumerar pontos fortes
e fracos e oportunidades de melhoria.

1.1

CARACTERIZAO DA EMPRESA

A Kiinkas Restaurante e Pizzaria, registrada sob o CNPJ e


Inscrio Estadual 17052.544/0001-8 e 0020478860056, respectivamente, est
localizada no Municpio de Ribeiro das Neves.
Est no mercado a mais de 15 anos. No incio era um bar pequeno e
hoje um restaurante e pizzaria. Foi passada por seu pai ao atual dono que
transformou o pequeno bar: reformou a loja, ampliou, contratou mais funcionrios e
implantou sistema de controle de caixa, mesa e estoque.
Sua trajetria foi de muito trabalho e empenho nos ltimos anos,
sendo o ramo alimentcio muito disputado, a empresa teve momentos muito difceis,
mas com muita persistncia e investimento conquistou um bom lugar no mercado.
Seu faturamento anual foi informado ser de aproximadamente R$150.000,00.
Atua no ramo alimentcio, conta com 13 funcionrios, sendo dividida
em dois turnos de servio: no perodo da manh, a empresa funciona como
restaurante, serve e entrega almoo e marmita; conta com 6 funcionrios, sendo um
gerente, um garom, um cozinheiro, uma ajudante de cozinha e dois motoboys.
No perodo da noite (de 18hs as 00hs) a empresa funciona como bar
e pizzaria, oferecendo a seus clientes pizzas e pores entre outras opes de
comida e petiscos, e uma grande variedade de bebidas quentes, coquetis,
cervejas, sucos e refrigerante. Neste horrio a empresa conta com 7 funcionrios,
sendo uma cozinheira, um ajudante de cozinha, um pizzaiolo, dois garons, um
motoboy e um gerente.
Por estar a muito tempo no mercado a empresa tem tradio e
muito apreciada por clientes e fornecedores. Outro ponto forte que a empresa no
paga aluguel do imvel, que prprio, mantendo-a assim mais forte em meio
crise.
Algo que compromete a estabilidade financeira e pode ser visto
como ponto fraco seria a empresa ter muitos funcionrios contando com uma folha
salarial alta. Como ameaas temos a grande quantidade de concorrentes e, por se
tratar de uma empresa que funciona tambm a noite, a empresa enfrenta problemas
com a falta de segurana.
Como oportunidade poderia investir msica ao vivo e assim atrair
mais clientes e alcanar maior variedade de pblico. Acompanha resultados atravs
de planilhas onde constam todas as informaes necessrias como: venda, receita,

contas pagas e a pagar, folha salarial dos funcionrios, despesas, compras entre
outros.
Por ser uma empresa pequena, os funcionrios residem no mesmo
bairro e so admitidos por meio de indicao, no e exigindo experincia, sendo
todo o servio ensinado na prpria empresa.
Vem se projetando no mercado, procurando atraes que possam
atrair mais clientes com um bom atendimento e gastronomia diferenciada.
A mesma possui uma estrutura Organizacional, ideal que com o
empenho de seus colaboradores, atendem as necessidades de demanda sempre
procurando uma maior comodidade a seus clientes, sem apertar o planejamento
utilizado.
As informaes ficam centralizadas em maior parte nas mos do
proprietrio, para que seus gerentes possam focar em questes operacionais de alta
demanda.
Os gastos fixos e variveis so acompanhados atravs de planilhas,
que facilitam as previses mensais do restaurante. As metas so evidenciadas a
cada fechamento de ms atravs dos dados obtidos pela planilha de controle, e
quando no alcanados, procura-se entender o porqu de no atingimento da
mesma.
A empresa possui rpidas reunies com seus gerentes para
repassar algumas informaes que a caso sejam necessrias. Porm, as
informaes administrativas ficam filtradas pelo dono do estabelecimento.
A empresa tem uma relao tranquila com seu amplo leque de
fornecedores, onde os mesmos sempre tentam entender e ajudar a sanar as
dificuldades momentneas que possam ser passadas.
A empresa fica aberta a sugestes e a crticas de seus clientes
atravs de dilogo com seus colaboradores e a famosa Caixa de Sugestes afim
de aperfeioar seu atendimento e servio.
Como de se esperar, a empresa encontra problemas com a
concorrncia, uma vez que o ramo alimentcio muito abrangente em qualquer
localizao. Porm a mesma est atenta ao mercado, sempre tentando ficar a frente
de seus concorrentes nas inovaes de ideias e preos acessveis.
O processo de compra e venda se d atravs de pesquisa de
mercados e busca por promoes, sendo assim existe um leque bem abrangente de

fornecedores. Procura mo de obra primaria e que resida prximo a sua localizao,


em busca de diminuir custos com transporte de funcionrios. No possui
simuladores que possam auxiliar na tomada de decises, as mesmas so tomadas
por seu gestor.
Para apoiar as decises a empresa recorre ao recurso BSC
(Balance Scorecard), uma vez que as mesmas so tomadas atravs dos dados
fornecidos pela planilha de acompanhamento administrativo.

2.

DESENVOLVIMENTO
Estratgias de Porter:

Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) um professor


da Harvard Business School, com interesse nas reas de Administrao e
Economia. autor de diversos livros sobre estratgias de competitividade.
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em
Engenharia Mecnica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em
Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas
26 anos.
um dos maiores pensadores do mundo no mbito dos negcios
com sua mente brilhante se tornou autoridade quando o assunto estratgia
competitiva. Ele tem forte influncia no mundo dos negcios, sendo consultor de
empresas nacionais, internacionais e multinacionais, participa de forma ativa em
decises polticas e econmicas, visto que seu conhecimento estratgico muito
grande.
Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e
defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria,
aes que so uma resposta scinco foras competitivasque o autor indicou como
determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa.
Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas
separadamente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel em longo prazo.
A primeira a estratgia competitiva decusto, na qual a empresa
centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de
produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos
para o consumidor.
A opo pela estratgia competitiva dediferenciaofaz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado
e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratgia competitiva defocosignifica escolher um alvo restrito,
em que a firma atende necessidades especficas de um determinado grupo, dessa
forma, a empresa pode oferecer algo considerado nico pelos seus clientes.

Foras de Porter:
Em 1979 na Harvard Business Review foi publicado na forma do
artigo "As cinco foras competitivas que moldam a estratgia", e destina-se anlise
da competio entre empresas. Considera cinco fatores, as "foras" competitivas,
que

devem

ser

estratgiaempresarial

estudados
eficiente.

para

que

Porter

se

possa

refere-se

desenvolver

essas

foras

uma
como

microambiente, em contraste com o termo mais gera lmacroambiente.


As foras competitivas do modelo Porter so:

Rivalidade entre concorrentes -Esta fora considerada


como a mais significativa das cinco foras (Serra, Torres &
Torres, 2004). Nesta dimenso, deve-se considerar a
atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles
que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a
organizao

em

questo.

Barreiras entrada de concorrentes -Alm de ser


necessrio

observar

as

atividades

das

empresas

concorrentes, a ameaa da entrada de novos participantes


depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do
poder de reao das organizaes j constitudas.(Serra,
Torres & Torres, 2004). Estas barreiras so os fatores que
atrapalham o aparecimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Algumas das principais
barreiras so: Economia de Escala; Capital Necessrio;
Acesso

aos

canais

de

distribuio.

Poder de barganha dos compradores -Pode ser traduzido


como a capacidade de barganha dos clientes para com as
empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o
poder de deciso dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim, os
compradores tm poderes quando: As compras do setor so
de grande volume; Os produtos a serem comprados so

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padronizados, e sem grande diferenciao; As margens de


lucro do setor so estreitas; A opo de o prprio comprador
fabricar o produto financeiramente vivel. Estas so apenas
algumas caractersticas a serem observadas quando se
analisa esta fora.

Poder de barganha dos fornecedores -J os fornecedores


tm poder de barganha quando: O setor dominado por
poucas empresas fornecedoras; Os produtos so exclusivos,
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito
alto;

setor

de

negcios

em

questo

no

tem

representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste


caso cabe a organizao identificar a atual relao da
empresa

com

seus

principais

fornecedores.

Ameaa de Produtos ou bens substitutos -So aqueles


que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem
mesma necessidade. prudente avaliar este tipo de produto.
Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e
aps certo tempo este se estabiliza em toda a regio.

Lembrando que as estratgias valem para qualquer empresa


independente do tamanho ou segmento.
Segundo Rafaela Sales, o estudo do Processo Decisrio tem
evoludo desde os anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente
conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas tcnicas
administrativas e absoro de novos procedimentos quantitativos oriundos da
Matemtica e da PesquisaOperacional.A Teoria das Decises nasceu de Herbert
Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. O
autor, no seu livro O Comportamento Administrativo

(1970), diz que a

TeoriaComportamental concebe a organizao como um sistema de decises.


Neste sistema, cada pessoa participaracional e conscientemente, tomando decises
individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
Simon (1916-2001) estudou a administrao sob a perspectiva do
processo de tomar decises. De acordo com ele, administrar sinnimo de tomar

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decises, especialmente quando se tratava das aes gerenciais. Atravs desse


ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo de
estudo. Segundo o prprio autor, o processo de tomar decises possui trs fases no
total: prospeco (anlise de um problema ou situao que requer soluo),
concepo (criao de alternativas de soluo para o problema ou situao),
deciso (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas).
Principais tipos de deciso:
Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no
programadas. As decises programadas so caracterizadas por serem repetitivas,
rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente).
So as decises automatizadas, sequenciais que no necessitam da
interveno do decisor. Geralmente, so bastante previsveis e possveis de serem
incorporados em um sistema de informao. O habito, a rotina, os manuais de
instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas.
As

decises

no

programadas

no

dispem

de

solues

automticas, pois so desestruturadas. So as decises no automatizadas que


dependem da soluo do decisor. O lanamento de novos produtos, a reduo do
quadro de funcionrios e uma mudana na sede da empresa so exemplos de
decises no programadas. Para lidar com essas decises, o autor indica que os
gerentes devem ser capazes de desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio
e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades permitiria aos
gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decises.
Matriz SWOT:
AMatriz SWOTconsiste em uma anlise detalhada da situao do
negciono cenrio econmico, o que ajuda o empreendedor na tomada de
deciso.Seu principal objetivo dar um diagnstico estratgico que deve prever e
prevenir condies negativas, alm de firmar diretrizes que faam o empreendimento
se diferenciar, sendo base da gesto e do planejamento estratgico numa
empresa ou instituio. Graas sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer
tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma
multinacional. Este o exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou
verificar a posio estratgica da empresa/instituio no ambiente em questo.

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A tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano


Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford entre as dcadas de 1960 e 1970, usando dados da
Fortune 500, uma revista que compe um ranking das maiores empresas
americanas:

Strengths(foras) - vantagens internas da empresa em relao

s concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom servio prestado ao


cliente, solidez financeira, etc.

Weaknesses(fraquezas) - desvantagens internas da empresa

em relao s concorrentes. Ex.: altos custos de produo, m imagem, instalaes


desadequadas, marca fraca, etc.;

Opportunities(oportunidades) aspectos externos positivos

que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanas nos


gostos dos clientes, falncia de empresa concorrente, etc.;

Threats(ameaas) - aspectos externos negativos que podem

por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda


de trabalhadores fundamentais, etc.
Benefcios do Diagnstico Empresarial:
Segundo Paulo Massuno ( 2014, p. 01) a travs dessa poderosa
ferramenta, podemos analisar informaes do segmento em que a empresa est
inserida, a economia em geral, a concorrncia de mercado, e problemas de
adaptao s mudanas constantes, determinando como est a sade da
empresa.
Veja alguns passos importantes na estruturao das atividades do
diagnstico: identificao dos seus principais objetivos a realizar, realizar uma
anlise abrangente dos ambientes micro e macro, determinar os pontos fortes e os
pontos fracos, determinar as principais oportunidades e ameaas, desenvolver um
plano estratgico incluindo mtricas adequadas para que o sucesso seja medido,
implementao e monitoramento do plano de ao estratgico, a gesto da
mudana, melhoria de processos e sistemas, estratgias de maximizao do lucro,
fortalecer a cultura da empresa.
Ao realizar o diagnstico empresarial essencial entender o quanto
importante o crescimento para a sua empresa, focar no desenvolvimento de uma

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viso clara para o futuro, definindo um conjunto de metas, criando as estratgias


necessrias para alcanar essas metas e para gerar crescimento continuo em sua
empresa para nveis cada vez maiores de sucesso.
Segurana da Informao:
Para assegurar a integridade dos dados das organizaes,
necessrio estabelecer um plano de emergncia para garantir a continuidade das
operaes caso ocorram acidentes e incidentes que comprometam suas instalaes
fsicas. Tambm necessrio assegurar a disponibilidade dos sistemas; para isso,
deve-se contar com um sistema de backup eficiente, manter a documentao dos
sistemas atualizados, investir em treinamento etc. (NEXT GENERATION CENTER,
2009).
Atualmente, a informao digital um dos principais produtos de
nossa era e necessita ser convenientemente protegida. A segurana de
determinadas informaes podem ser afetadas por vrios fatores, como os
comportamentais e do usurio, pelo ambiente/infraestrutura em que ela se encontra
e por pessoas que tm o objetivo de roubar, destruir ou modificar essas informaes,
por isso de extrema importncia que a empresa qualifique pessoas de extrema
confiana para ter acesso segurana fsica e de softwares da empresa.
Informaes gerenciais:
Perini, Luis Cludio( 2009, p 29,30 ) Definimos sistemas de
informaes gerenciais como o estudo dos sistemas de informao nas empresas e
na administrao. O termo sistemas de informaes gerenciais (SIGs) tambm
designa uma categoria especfica de sistemas de informao que do suporte s
funes do nvel gerencial.
Os sistemas de informaes gerenciais (SIGs) atendem ao nvel
gerencial da organizao, munindo os gerentes de relatrios ou de acesso on-line
aos registros do desempenho corrente e histrico da organizao. Normalmente so
orientados quase que exclusivamente aos eventos internos, e no aos eventos
ambientais ou externos. Apoiam, primordialmente, as funes de planejamento,
controle e deciso no nvel gerencial. Geralmente dependem dos sistemas de
processamento de transaes subjacentes para a aquisio de dados. Os SIGs
resumem e relatam as operaes bsicas da empresa.

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Os dados bsicos de transaes obtidos dos SPTs so comprimidos


e comumente apresentados em longos relatrios produzidos segundo uma
programao peridica. Os SIGs usualmente atendem aos gerentes interessados
em resultados semanais, mensais e anuais e no em atividades dirias. Em geral
do respostas a perguntas rotineiras que foram especificadas anteriormente e cujo
procedimento de obteno de respostas predefinido. Esses sistemas geralmente
no so flexveis e sua capacidade analtica reduzida. A maior parte dos SIGs usa
rotinas simples, como resumos e comparaes, em vez de sofisticados modelos
matemticos ou tcnicas estatsticas.
Ferramentas de tomada de decises:
Herbert Simon em seu livro O Comportamento Administrativo,
enfatiza que, as organizaes so sistemas de decises e de acordo com a Teoria
Comportamental, cada funcionrio dentro de uma organizao participa da tomada
de decises individuais sobre determinado assunto na empresa, sempre
considerando os critrios racionais e buscando resultados futuros.
Existem tericos que se baseiam na tomada de deciso por vrias
perspectivas, mas conforme os estudos de diversos autores sobre o tema, as
organizaes seguem os seguintes passos:
1.

Expor o problema;

2.

Fazer um esqueleto do problema e relacionar suas partes, afim

de construir um modelo;
3.

Montar o problema de forma tcnica;

4.

Fazer uma simulao ou teste do modelo e as possveis

5.

Determinar e delimitar uma forma de controle sobre a situao;

6.

Colocar em prtica a melhor soluo dentro da organizao.

solues;

Os tericosKoontz e O`Donnell,entendem a tomada de decises


como parte do planejamento administrativo. J Chiavenato delimita e explica que o
processo decisrio deve ser o foco do administrador. A cada dia as teorias sobre o
processo decisrio evoluem e novas perspectivas surgem para descobrir o melhor
mtodo para a tomada de decises.
De acordo com o pai da tomada de decises, Simon define deciso
como um processo de anlise e escolha das alternativas que uma pessoa poder

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definir, sendo parte do processo administrativo a tomada de decises. Assim, nesse


processo existem os seguintes elementos:

Tomador de decises aquele que decide ou escolhe um

conjunto de alternativas para a ao.

Objetivos que o tomador de decises quer alcanar;

Preferncias critrios usados na hora da escolha;

Estratgia planos de ao utilizados para atingir determinados

objetivos, dependendo dos recursos que possui;

Situao compreenso do contexto e do ambiente que ir ser

atingido pela sua deciso;

de decises.

Resultado consequncia da estratgia utilizada pelo tomador

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3. CONCLUSO
Com base nos conhecimentos tericos pesquisados e adquiridos ao
longo da visita em campo, em qual foi realizado um diagnstico empresarial da
mesma, podemos concluir que os objetivos iniciais traados foram cumpridos.
Foram sugeridos os pontos de melhoria pertinentes ao atual
momento da empresa, tendo em vista que o processo sempre ter um tempo para
que seja equilibrado financeiramente, de forma a manter sua sade.
Para ampla expanso no mercado que se encontra to concorrido,
acreditamos que valeria a pena apostar em uma pesquisa de mercado em busca de
diferenciais que possam encher os olhos dos clientes tanto em variadas
gastronomias, mas tambm em preos acessveis e atraes contnuas a fim de
fixar uma maior abrangncia do local. Uma outra medida vlida seria a abrangncia
na divulgao, com a distribuio de Folders com as promoes semanais e
atraes a se apresentar no local. Tambm achamos que a implantao de um
sistema de dados poderia ajudar nas tomadas das decises, uma vez que
infelizmente as famosas Planilhas esto ficando escassas.
Podemos concluir tambm que o trabalho contribuiu em muito para
nosso processo de formao acadmica e profissional, uma vez que estar perto
diante dos problemas e tambm na busca por encontrar os pontos fortes e possveis
diferenciais de mercado positivo para o estudo da Administrao.

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4.REFERNCIAS

[1] PERINI, L. Administrao de sistemas de informao : administrao VII - So


Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010 .
[2] BAPTISTA, S.; BICHO, L.. Modelo de Porter e Anlise SWOT Estratgias de
Negcio.

Disponvel

em:

silva.pt/gestao_de_empreendimentos

http://prof.santana-e-

/trabalhos_alunos/word/Modelo%20de

%20Porter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf. Acesso em: 07.out.2016.


[3] ALDAY, Hernan E. Contreras. O planejamento estratgico dentro do conceito de
administrao. Revista FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16. maio/ago, 2000. Disponvel
em:

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento

_estrategio.pdf. Acesso em: 12.out.2010.


[4] GOLDSCHIMIDT, Andrea. Anlise SWOT na captao de recursos avaliao de
oportunidades,

ameaas,

pontos

fortes

pontos

fracos.

Disponvel

em

http://integracao.fgvsp.br/ano6/06/financiadores.htm. Acesso em 07.out.2016.


[5] PORTER, Michel E. A nova estratgia. In: JLIO, Carlos A.; SALIBI NETO, Jos.
(Orgs.). Estratgia e Planejamento. 1. ed. So Paulo: Publifolha, 2002.
[6]

http://segurancadainformacao.modulo.com.br/seguranca-da-informacao

http://www.espacoacademico.com.br/042/42amsf.htm Acesso em 15.out.2016


[7]

http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-

de-porter.html. Acesso em 15.out.2016


[8]

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/as-

cinco-forcas-de-porter/57341/. Acesso em 15.out.2016