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1

Temas
O processo de Melhoria
As18 grandes Perdas
Histria do kaizen
Filosofia 5S
PDCA
Tipos de kaizen
Ferramentas do Kaizen
OEE

Porque Melhoria contnua ?


Melhoria Contnua numa empresa produz os
seguintes benefcios:

Melhor desempenho do negcio o que resulta


em lucros acrescidos
Aumento da satisfao dos clientes
Aumento da moral do pessoal
Maior satisfao no trabalho e melhoria nos
valores de recrutamento e reteno
Melhoria da comunicao inter-organizacional
Melhoria das relaes com os fornecedores

Porque Melhoria contnua ?


Maior rapidez na implementao de
novos produtos no mercado
Melhor utilizao dos recursos
Planejamento mais eficiente
Necessidade Imperativa: Tornar-se
mais Competitivo

TIPOS DE MELHORIA
RESTAURAO

SISTMICA

FOCADA

Restaurao de Padres

Melhoria Sistmica

Melhoria Focada

Orientado para soluo


de problemas devido
perda / deteriorao das
condies estabelecidas.

Orientado para soluo


de temas genricos e
no identificados
individualmente.

Orientado para soluo /


melhoria de temas
especficos e
identificados
individualmente

Eliminar os fenmenos
de perdas espordicas.

Independentemente de
perdas (espordicas ou
crnicas) fazer sempre a
Melhoria Contnua.

Eliminar os fenmenos
de perdas crnicas (s
vezes tambm
espordicas).

Kaizen : KAI : mudana ZEN: melhor


(mudana para melhor)

Filosofia ou prticas que incidem sobre a


melhoria contnua dos processos de
manufatura, engenharia, gesto de negcios
ou qualquer processo como na rea da sade,
governos, bancos e outras indstrias.

Kaizen - melhoram continuamente todas as


atividades e envolve todos os funcionrios
desde o CEO at os trabalhadores operaes.
Aplica tambm a processos, como compras e
logstica.
6

kaizen tem como objetivo eliminar ou reduzir


todos os tipos de perdas e desperdcio do
processo

O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios


socioculturais orientais e exige o comprometimento de
todos os indivduos da empresa

Consiste numa gesto orientada para a maximizar a


produtividade e a rentabilidade e que no implica
em significativo aumento de custos.
7

O professor japons Masaaki Imai


conhecido como o pai do Kaizen.
Nascido em Tquio, o professor se graduou em
relaes internacionais pela universidade da
capital japonesa.
Fundou a Cambridge Corp., em 1962, da qual foi
consultor. Em 1986, fundou o Kaizen Institute,
em Austin, (Texas, EUA), para ajudar a introduzir
os conceitos no ocidente. autor de nove livros
sobre o tema.

Kaizen muito mais do que um processo de


melhoria contnua, uma crena na qual a
criatividade das pessoas persegue as condies
ideais de um processo.

Temos 5 elementos fundamentais:


a) Trabalhar em equipe;
b) Disciplina pessoal;
c) Constantes sugestes de melhorias;
d) Eliminao ou reduo das perdas e
desperdcios;
e) Kaizen deve tornar o trabalho mais fcil
para as pessoas.
9

Dicas para desenvolver o Kaizen


1. Envolva

a liderana e faa com


que eles dem o exemplo:
As pessoas se espelham nos lderes.
Os lderes precisam participar, ensinar,
envolver
2. Crie uma cultura permanente
de no aceitao de erros:
Quem aceita erros como coisas
normais nada far para resolv-los.
As pessoas precisam ser convencidas
que problemas so oportunidades.
10

3- Crie condies para que os

problemas apaream e para que as


pessoas possam usar seu potencial:
Elimine os empecilhos que impedem as
pessoas de fazer melhor, desde atitudes
desmotivadoras falta de recursos e tempo

5- Crie grupos de melhoria focados


em resultados :
Pessoas com experincias e novatos.
11

4. Desafie sua equipe instituindo metas


SMART para serem atingidas:

Specific Especfica,
Mensurable Mensurvel,
Accessible Realizvel,
Realistic Realista
Timely - Tempo definido.

5- Crie grupos de melhoria focadas em


resultados :

Pessoas com experincias e novatos.

12

6. Treine, garanta o aprendizado e d

suporte tcnico e metodolgico nos


primeiros trabalhos:
Habilidades no caem do cu.
fator positivo de toda habilidade que ela
automatiza depois de certo tempo e as pessoas
usam sem perceber. A vira hbito!

7. Elabore um cronograma para o

desenvolvimento e trmino do trabalho:


As pessoas se motivam mais quando todos em
volta esto envolvidos nos mesmos propsitos.
13

8. Valorize o esforo e tambm os

resultados publicamente:
Qualquer assunto s relevante quando est na
pauta do dia a dia. Como j dizia Maslow, as
maiores motivaes do homem so a realizao
pessoal e a auto-estima.Todo bom resultado
precisa ser celebrados.
9. Inicie um novo ciclo de trabalho, antes
mesmo de concluir o anterior. Envolva
mais pessoas!
A cada ciclo, mais gente deve ser incorporada
at, quem sabe,TODOS estejam pensando em
alguma melhoria.

14

10. Evolua o grau de complexidade dos


problemas ou das ferramentas:

Mais mtodos e mais ferramentas avanadas


precisam ser introduzidas, no apenas para
enfrentar problemas mais complexos, mas
tambm para desafiar pessoas a superar seus
limites.

15

Melhoria Convencional x Melhoria Continua

16

Vantagem da Melhoria Continua

17

Reflexo :

O que so Perdas e
Desperdcios ?

18

Perda

No Valor
Agregado

Uso de qualquer recurso (homens, materiais, meios) ao qual


associado um custo, que no agrega valor...

3 de novembro de 2016

Atacveis

... piora o resultado


da organizao

No
atacveis

19

Exemplo

Um serralheiro precisa confeccionar uma caixa.


Para este projeto sero necessrios 2m de acrlico.
Considerando que o fornecedor s entrega chapas 25m.
Analise:
Comprou
Utilizou
Sobrou

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

2,5m
2m
0,5m

November 3, 2016

Lavras Plant Audit

20

Exemplo

Um serralheiro precisa confeccionar uma caixa.


Para este projeto sero necessrios 2m de acrlico.
Considerando que o fornecedor s entrega chapas de 2,5m.
Analise:
Comprou
Utilizou
Refugou
Sobrou

2,5m
2,3m
0,3m
0,2m

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

November 3, 2016

Lavras Plant Audit

21

Teoria
Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?
22

Exemplo

Um serralheiro precisa confeccionar uma caixa.


Para este projeto sero necessrios 2m de acrlico.
Considerando que o fornecedor s entrega chapas de 2,5m.
Analise:
Comprou
Utilizou
Refugou
Sobrou

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

2,5m
2,3m
0,3m
0,2m

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?
November 3, 2016

Lavras Plant Audit

23

Teoria

Isso uma
perda ou um
desperdcio
?

Isso uma
perda ou um
desperdcio ?

24

Teoria

Ineficincia = Desperdcio
Ineficcia = Perda

November 3, 2016

Lavras Plant Audit

25

As 18 Grandes Perdas
2 Grandes Perdas de Energia

Rejeio e
retrabalhos

3 de novembro de 2016

Alimentao de
equipamentos fora de uso

26

3 de novembro de 2016

26

As 18 Grandes Perdas
3 Grandes Perdas de Material

Rejeio e
retrabalhos

3 de novembro de 2016

Quedas nos
trabalhos

Material de no valor
agregado
(peso, quantidade,...)

27

As 18 Grandes Perdas
5 Grandes Perdas de Mo de Obra

Tempo de
trabalho efetivo
(organizao do
trabalho)

3 de novembro de 2016

Esperas

Defeitos de
qualidade

Atividades
sem valor
agregado

Rendimento
menor no
trabalho

28

As 18 Grandes Perdas
6 Grandes Perdas de Equipamento
Avarias

Reduo de
velocidade

3 de novembro de 2016

Ajuste e
regulagem

Defeitos de
qualidade

Micro paradas

Rendimento
menor no incio

29

Filosofia 5S

Lavras Plant Audit

30

5S - Objetivo
Um dos maiores problemas dos pases em
desenvolvimento o desperdcio. Mais por
inconscincia, incompetncia e ignorncia do que por
m f. O Mtodo 5S como mtodo educativo modifica
o comportamento das pessoas fazendo com que
tenham uma viso responsvel tanto do seu cotidiano
quanto do meio em que vivem. uma proposta que
visa reeducar as pessoas, recuperar valores, buscar a
melhoria no ambiente de trabalho, aumentar a
produtividade, no descuidar da sade e segurana,
modernizando as organizaes, e, buscando a
conscientizao das pessoas para prticas da cidadania.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3131

O qu significam os 5S?

1
Descarte

3
Limpeza

Seiso

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

Seiri

Organizao

4
Padronizao

Seiton

Seiketsu

5
Disciplina

Shitsuke

S
3232

Senso de Utilzao

Seiri
Descarte

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3333

1 S Descarte - Exerccio
69

11

61
62
43
44

14
45

86

68

73

35

56

21
76
37
46
78

60

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

15

42
33

83

99

9072
29

97

96

64

40
98

55 25

49

30
47

22
93

66
85

18

91

57

88 75
24 13

19

87

4 80
3434

1 S Descarte
Nessa fase deve-se identificar o que
necessrio para nosso local de trabalho. O
desnecessrio ser disponibilizado e ou
descartado.
Ser separado o til do intil, as
quantidades sero definidas e os objetos
classificados de acordo com a frequencia de uso.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3535

1 S Descarte
Objetivos:
Eliminar desperdcio de tempo e material.
Facilitar
a
necessrios.

identificao

dos

recursos

Reduzir a necessidade de espao fsico, de


estoque e de gasto com sistema de
armazenamento.
Facilitar o arranjo fsico e a execuo do
trabalho.
Reduzir custos e acidentes.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3636

1 S Descarte
Eliminar o desnecessrio, verificando:
Estantes e armrios.
Cantos de equipamentos.
Corredores, reas sob escadas.
Parte inferior equipamentos.
Estoques clandestinos e quantidade estocada.
Piso em geral e orifcios.
Quadros de aviso.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3737

1 S Descarte
Perguntas que auxiliam o trabalho nesta
etapa:
Existe algo desnecessrio obstruindo o seu local
de trabalho?
Existe algum objeto Abandonado?
Existe material ou ferramenta jogada no cho?
Os itens levantados foram avaliados e
classificados?
Foi dado destino correto aos itens classificados?
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3838

1 S Descarte

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

3939

1 S Descarte

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4040

1 S Descarte - Exerccio

16

50

18

Lavras,

33

49

13

27

WORLD CLASS MANUFACTURING

14

15

25

30

47

22

35
11

23

19
20

32

40
4141

1 S Descarte

CUIDADO!!!
Deve-se ficar atento para simplesmente no
transferir os objetos desnecessrios de local.
E tambm no descartar utenslios que venham
ser necessrios depois.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4242

1 S Descarte
Benefcios:
Liberao de espao fsico;
Reaproveitamento ou aproveitamento de
recursos j disponveis;
Reduo do risco de acidentes;
Enfatiza a higiene no local de trabalho;

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4343

1 S Descarte

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4444

Senso de Ordenao

Seiton
Organizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4545

2 S Organizao

Nessa fase preciso organizar o


necessrio, arrumando-o e agrupando-o de
acordo com a freqncia de uso. colocar cada
coisa no seu lugar.
UM LUGAR PARA CADA COISA,
E CADA COISA NO SEU LUGAR
DEVIDAMENTE IDENTIFICADO

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4646

2 S Organizao

Objetivo:
Obteno
de
uma
rea
organizada
minimizando o desperdcio de tempo devido
movimentao desnecessria.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4747

2 S Organizao

Regras Bsicas:
Definir um lugar para cada coisa.
Definir como guardar cada material.
Obedecer as regras.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4848

2 S Organizao
Dicas:
Ao definir o lugar das coisas, explicar para as
pessoas envolvidas.
Registrar o Antes e o Depois.
Usar ao mximo o controle visual.
Ser rgido quanto ao cumprimento das regras.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

4949

2 S Organizao
Frequncia de Uso:
Toda hora
Todo dia
Toda semana
Sem uso previsvel

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

Onde guardar:
No local de trabalho
Prximo ao local de trabalho
Almoxarifado
Colocar disposio

5050

2 S Organizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5151

2 S Organizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5252

2 S Organizao

19

35

11

14

49

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

16

18

27

30

25

32

13

23

50
5353

2 S Organizao

19

35

11

14

49

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

16

18

27

30

25

32

13

23

50
5454

2 S Organizao
Benefcios:
Proporcionar rapidez e facilidade na busca de
itens.
Evitar desperdcio de material e reduzir custos.
Contribuir para o aumento da motivao e da
produtividade das pessoas.
Propiciar maior racionalizao do trabalho.
Tornar o ambiente de trabalho funcional e
agradvel.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5555

2 S Organizao
1

9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5656

2 S Organizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5757

Senso de Limpeza

Seiso
Limpeza

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5858

3 S Limpeza
Melhor que limpar no sujar
Limpar o local de trabalho;
Investigar a causa raiz da sujeira no local de
trabalho:
Fontes de poeira;
Vazamentos de leo ou graxa;
Realizar a pintura dos equipamentos
restituindo a sua condio original de trabalho;
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

5959

3 S Limpeza

Objetivo:
Ambientes limpos e agradveis
Locais de trabalho saudvel para os prprios
usurios e visitantes
Atender aos requisitos de Sade e
Meio
Ambiente
Satisfao pessoal em saber que colaboramos
para o bem estar de todos.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6060

3 S Limpeza

Conceito Fundamental
Limpeza sinnimo de
INSPEO.
INSPEO

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6161

3 S Limpeza

3) MICRO

2) INDIVIDUAL

1) MACRO

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

Limpar peas, ferramentas


especficas , etc. Identificar
e corrigir as causas da
sujeira
Tratar de locais de trabalho
e equipamentos.

Limpeza da rea como um


todo, verificando as causas
da sujeira.

6262

3 S Limpeza
Benefcios:
Evitar perdas de material.
Evitar danos a equipamentos.
Melhorar a imagem interna e externa da
empresa.
Reduzir condies inseguras.
Trazer bem estar para as pessoas.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6363

3 S Limpeza
Antes

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

Depois

6464

Senso de Padronizao

Seiketsu
Padronizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6565

4 S Padronizao
padronizar hbitos, normas e procedimento de
utilizao, ordenao e limpeza.
conservar a higiene para que os estgios do
5S j atingidos sejam mantidos.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6666

4 S Padronizao

Objetivo:
Facilitar a deteco de falhas.
Simplificao das tarefas dirias.
Padronizao de execuo para tarefas
semelhantes.
Reduo do stress pessoal.
Ambientes limpos e organizados sempre.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6767

4 S Padronizao

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6868

4 S Padronizao
Padronizar a forma de agir, otimizando a
administrao dos itens necessrios
produo
Estabelecer Controles Visuais
padronizados para a empresa, fazendo com
que todos os funcionrios consigam discernir
entre as condies Normais e Anormais;

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

6969

4 S Padronizao
Faixa de trabalho

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

Nvel de leo

7070

4 S Padronizao
Controle de abertura de vlvulas

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

7171

Senso de Disciplina

Shitsuke
Disciplina

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

7272

5 S Disciplina
Autodisciplina o contnuo melhoramento,
aplicando sistematicamente os primeiros S
Aplicao sistemtica da metodologia,
melhorando o ambiente e as condies de
trabalho;
A realizao das atividades devem se tornar
espontneas;
Desenvolver planos de incentivo a manuteno
do programa;
Estabelecer auditorias mensais, bimestrais,
etc.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

7373

5 S Disciplina
Nvel
Baixo de
leo.

Plstico.

Papel.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

7474

5 S Disciplina
Objetivo:
Conscincia das nossas responsabilidades,
atitudes e hbitos.
Realizao natural dos sensos de utilizao,
ordenao e limpeza.
Prticas necessrias e desejveis para a
nossa vida em qualquer ambiente.
Trabalho em equipe.
Em fim no deixar que as coisas voltem a
ser o que eram.
WORLD CLASS MANUFACTURING

Lavras,

7575

PDCA
O mtodo de melhorias, hoje conhecido como PDCA, foi
criado na dcada de 30 por Walter A. Shewart. Foi
popularizado por William Edward Deming na dcada de 50, o
que o tornou mundialmente reconhecido por aplic-lo no
Japo.
PDCA um mtodo de abordagem de problema e a base de
todas as metodologias de problem solving (Soluo de
Problemas)

3 de novembro de 2016

76

PDCA
Rotina de combater incndios.
No se usa mtodos apropriados

Aes

No se consegue
estabilidade no
Processo.

Tempo
Os problemas so resolvidos com aes de conteno, porm como no se
utilizou um mtodo de anlise de problemas, as causas razes no so
atacadas e os problemas retornam.
3 de novembro de 2016

77

PDCA
Rotina de melhoramento continuo para novas
idias ou soluo de problemas.
Os padres so sucessivamente melhorados

Aes

Proporciona
estabilidade
e melhoria.

Tempo
So usadas ferramentas para soluo dos problemas, e a cada ciclo concludo,
iniciado um novo PDCA garantido a melhoria contnua.
3 de novembro de 2016

78

Etapas do CICLO PDCA

O ciclo tem incio com a definio de um plano,


baseado em diretrizes ou polticas da empresa. A
fase PLAN do ciclo PDCA subdividida em cinco
etapas, as quais so elencadas a seguir, segundo
Campos (2004):
1) Identificao do problema;
2) Estabelecer meta;
3) Anlise do fenmeno;
4) Anlise do processo (causas);
5) Plano de ao.

1) Identificao do Problema: realizado todas as


vezes que a empresa se deparar com um resultado
(efeito) indesejado, provindo de um processo
(conjunto de causas).
2) Estabelecer meta: o problema ser sempre a meta
no alcanada, sendo a diferena entre o resultado
atual e um valor desejado chamado META. Toda meta
a ser definida dever sempre ser constituda de trs
partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
3) Anlise do fenmeno: anlise detalhada do
problema detectado e suas caractersticas, por meio
de fatos e dados coletados.

4) Anlise de processo: buscar as causas mais


importantes que provocam o problema, atravs da
anlise das caractersticas importantes.
5) Plano de ao: o produto de todo processo
referente etapa PLAN em que esto contidas, em
detalhes, todas as aes que devero ser tomadas
para se atingir a meta proposta inicialmente.

DO
Execuo do plano,, a execuo propriamente dita e
a coleta de dados para posterior anlise.
Fases do Plano:
Descrio da ao
Prazo
Responsvel
Observaes

Durante a sua execuo, deve-se efetuar


verificaes peridicas no local em que as aes
esto sendo efetuadas, a fim de manter o controle,
realinhar aes e prazos de execuo.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem
ser registrados para alimentar a etapa seguinte do
ciclo PDCA, o Check.

CHECK
O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos
resultados alcanados e dados coletados.
Ela deve ocorrer concomitantemente com a execuo do
plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da
forma devida e os resultados obtidos esto alinhados, ou
aps a execuo quando so feitas anlises e verificao se
atingimos as Metas estabelecidas.
Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas .

ACT

ltimo mdulo do ciclo PDCA caracterizado


pela realizao das aes corretivas, ou seja, a
correo da falhas encontradas no passo anterior e
pelo processo de padronizao das aes
executadas, cuja eficcia foi verificada
anteriormente. nessa fase que se inicia
novamente o ciclo para um novo planejamento
caso no tenhamos atingido as Metas e tambm
visando elevar o nvel do processo de Melhoria
Contnua.

FERRAMENTA 5G

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

86

Identificar o fenmeno

Instrumentos

Observao
Uso

do fenmeno

dos sentidos

Estratificao

dos processos

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

87

Identificar o fenmeno

5G
O que
uma metodologia para a descrio e anlise de um fenmeno de
perda ( defeitos, avarias, anomalias de funcionamento, etc.)

Para que serve


- descrever uma situao de maneira detalhada e completa;
- manter uma relao entre a teoria e a prtica;
- seguir um fluxo lgico na abordagem do fenmeno.

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

88

Identificar o fenmeno

5G
GEMBA (fbrica)
GEMBUTSU (material)
GENJITSU(contexto)

v ao posto
Examine o fenmeno
verifique os fatos, e dados reais

GENRI (teoria)

siga a teoria

GENSOKU(regras e princpios)

3 de novembro de 2016

siga os padres
operativos

Engenharia de Produo - Unilavras

89

O Gemba o local onde os problemas


so visveis. neste local que as
melhores idias surgiro e onde os
engenheiros devero ir para entender o
impacto real do problema. O Gemba
est diretamente ligado com o Kaizen,
pois para resolver e superar dificuldades
necessrio analisar o problema no
ponto onde se originam as ocorrncias,
ou seja, no Gemba.

90

Identificar o fenmeno
GEMBUTSU: examine o objeto

Solda irregular

Solda ok
3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

91

Identificar o fenmeno
GENJITSU: verifique os fatos e represente-os
1 Corrente Alta:
Se a corrente empregada na solda tiver acima do
parmetro, o defeito aparece.
2 Tempo de Contato:
Se o tempo de contato entre a pea e o eletrodo for
maior do que o parmetro, tambm teremos o
aparecimento do defeito.
3 Presso do ar Comprimido:
4 Fora de contato:

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

92

Identificar o fenmeno
GENRI: faa referncia teoria
Inspeo
(MATERIAL)
Controle de
parmetros
(MQUINA)

Treinamento

Padres operativos
(METODO)

(MO DE OBRA)

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

93

Identificar o fenmeno
GENSOKU: siga a metodologia corretamente
PLANO DE AO

ESTRATIFICAO
DAS PERDAS

5 WHYS

PDCA

CAUSA-EFEITO

EROGAZIONE ADESIVO

3 de novembro de 2016

Engenharia de Produo - Unilavras

94

Anlise da Situao

Entender o
problema

5 W1H
Engenharia de Produo - Unilavras

95

5W1H Definio
So

6 (seis) perguntas em ingls, 5 (cinco) delas


iniciadas com W e 1 (uma) iniciada com H.
What
Who
When
Where
Which
How

- O que
- Quem
- Quando
- Onde
- Qual
- Como

No necessariamente
nesta ordem

Engenharia de Produo - Unilavras

96

5 W1H Finalidade e Aplicao


Descrever

de forma detalhada um

fenmeno.

Pode ser aplicado em qualquer


planejamento para execuo de uma
atividade, como por exemplo na fase P
do ciclo PDCA, ou nos micro planos de
cada etapa.
Engenharia de Produo - Unilavras

97

5W1H Descrio
WHAT (o qu)

Objeto do fenmeno.

WHEN (quando)

Data, horrio.

WHERE (onde)

Local, setor, rea.

WHO (quem)

Pessoas,
Pessoas equipamento,

WHICH (qual)

Atividade, processo.

HOW (como)

Como foi feito em relao a como era


para ser feito.
Engenharia de Produo - Unilavras

98

5W1H Onde e Quem


WHERE (onde)

WHO (quem)

Onde que se notou o problema?

O problema ligado a
capacidades especficas?
Em outros termos, qual
comportamento especfico pode
ter causado o problema?
S alguns operadores tem este
problema?
S em alguns turnos que se
verifica o problema?
Os tcnicos reconhecem o
problema, mas os operadores
no ou vice-versa?

(linha, mquina, robot)


Sobre que partes em particular que
se verificou o problema
Onde fisicamente se evidenciou o
problema?

Engenharia de Produo - Unilavras

99

5W1H Qual e Como


WHICH (qual)

HOW (como)

Quais caractersticas esto

Como mudou o estado do

ligadas ao problema?

equipamento em relao s

O problema acontece por acaso

suas condies operacionais

ou tem um direo especifica

otimizadas?

(trend) ou uma correlao com

Com que freqncia acontece

algo?

o problema? Cada hora, cada

O problema acontece em uma

turno, cada dia, cada ms...

direo particular?

Engenharia de Produo - Unilavras

100

5W1H Exemplo

Fenmeno = Lmpada de luz de projetor


queimada
Anlise:
1. O qu? Lmpada de projetor queimada
2. Quando? Ao acender
3. Onde? Filamento da lmpada
4. Quem? Independente da habilidade individual
5. Qual? De repente, repetidamente
6. Como /Quantas vezes? Ela queima 5 vezes a cada 6 meses.
As lmpadas duram uma mdia de 10 horas.

5W 1H

Engenharia de Produo - Unilavras

101

5W1H Exemplo

Fenmeno Inicial = Lmpada de luz do projetor


queimada

Fenmeno Revisado = Ao acender


o projetor, o filamento da lmpada
se rompe. Isto ocorre de repente e
com uma freqncia de 5 vezes a
cada 6 meses, sendo que uma
lmpada tem em mdia 10h de vida;
isto ocorre com vrias pessoas.

5W 1H

Entender
o
problema

Engenharia de Produo - Unilavras

102

5W1H

CARACTERIZE UM PROBLEMA
CRTICO ATRAVS DA
UTILIZAO DO
INSTRUMENTO 5W1H.

Engenharia de Produo - Unilavras

103

Diagnstico

Identificar
as
causas

4 Ms
3 de novembro de 2016

4 M Definio

um
Brainstorming
Organizado !!!

O mtodo de 4M uma tcnica de diagnstico de um problema que


permite PROCURAR as causas de um problema concentrando o
estudo sobre 4 elementos que podem influenciar o fenmeno:
Mquinas
Mo-de-obra
Materiais
MATERIAL
MTODO
Mtodo
EFEITO /
PROBLEMA

MQUINA

MO-DE-OBRA
3 de novembro de 2016

4 M Diagrama de Causa e Efeito

106

4 M Diagrama de Causa e Efeito

107

4 M Diagrama de Causa e Efeito

3 de novembro de 2016

4 M Exemplo
IDENTIFIQUE TODOS OS ELEMENTOS QUE
VOC PODE CLASSIFICAR DENTRO DE
CADA UM DOS 4Ms
Ms..
DOCUMENTE SUA ANLISE NO FORMATO
ESPINHA DE PEIXE.

3 de novembro de 2016

5 Porqus Definio
5 Porqus um mtodo de perguntas e respostas para
DEFINIR a causa raiz.Consiste em perguntar porque
pelo menos 5 vezes para encontrar a verdadeira causa.
-

Nunca parar na primeira causa encontrada!

Pesquisar a fundo as causas escondidas

- O defeito / problema um recurso precioso para


descobrir como fazer melhor.

Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?

3 de novembro de 2016

5 Porqus O mtodo
Aps selecionadas as causas mais importantes (4 M)
inicia-se perguntando Por que isso aconteceu?
Continuar com a mesma pergunta at encontrar a
Causa Raiz.
Cinco apenas um nmero de referncia de vezes
para perguntar, mas pode ser mais ou menos vezes.

3 de novembro de 2016

5 Porqus Exemplo 1

1porqu

Problema:

Sobrecarga

B reakdown!

A bnorm al
noise?

2porqu

3porqu

4porqu

Lubrificao
insuficiente

Bomba
No
OK

Eixo da
bomba
gasto

Falta
lubrificante

Mquina
parada
por queima
de
fusvel

Lubrificante
No OK

Carga
incompatvel

Pulo de
tenso
3 de novembro de 2016

5porqu
Infiltrao
que
contamina

5 Porqus Exemplo 1

Problema:

Em cada
possvel causa
da queima so
efetuadas
verificaes para
entender se
representam a
verdadeira causa
raiz do problema

Verificao

Resultado
verificao

Infiltrao que
contamina

Verificao
contaminao

Falta
lubrificao

Controle
nveis
lubrificante

OK

Lubrificante
No OK

Controle
conformidade
lubrificante

OK

Carga
incompatvel

Verificao
cargas
aplicadas

Pulo de
tenso

Verificao
tenses
aplicadas
3 de novembro de 2016

No OK

OK

OK

5 Porqus Exemplo 1

Em relao causa raiz que levou quebra do maquinrio so tomadas


oportunas contramedidas para evitar a repetio do problema
Causa raiz
Infiltrao que
contamina

Contramedida
Inserir um filtro
nas bombas

A soluo final consiste em inserir filtros nas bombas para prevenir as


infiltraes que contaminam.
Sem uma correta anlise dos 5 porqus para identificar as causas raiz, a
ao ficaria limitada substituio do fusvel mas no teria resolvido a
verdadeira causa do problema.
3 de novembro de 2016

Tipos de Kaizens
Quick Kaizen
Standard Kaizen
Major Kaizen
Advanced Kaizen

115

Quick Kazen

116

Quick Kazen

117

Reduo no gasto com fitas crepe e fitas demarcao do piso na ferragem estrutural
A783

WO

Sugestes
Exerccios:

Alto ndice perdas em uma Padaria (3%


da produo)

Alto

ndice de acidentes na rodovia


BR 265 (20 acidentes/ms)

Alto

consumo de energia eltrica em


uma residncia 60kwh/pessoa/ ms
119

Sugestes
Exerccios:
Alto ndice perdas em uma Padaria (3% da produo)

Alto ndice de perdas em um verduro


Alto ndice de perdas em uma Floricultura
Alto ndice de batidas de veculos nas ruas de Lavras
Alto ndice de atrasos dos alunos nas aulas da UNILAVRAS

Alto ndice de acidentes na rodovia BR 265 (20


acidentes/ms)

Alto consumo de gua em uma residncia

Alto consumo de energia eltrica em uma residncia


60kwh/pessoa/ ms

Grande desperdcio de alimentos em uma residncia Alto ndice de acidentes com pedestre em uma cidade

120

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