Cmo se volvi plana la Tierra

Aplanador 7
CADENAD E SUMINISTROS (SUPPLYCH- AJNING)
Sushi en Arkansas
Nunca haba visto una cadena de suministros en accin, hasta que visit la sede
central de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Mis anfitriones me llevaron a ver el
centro de distribucin, que ocupa ms de 100.000 m2 , y all, subidos a una
pasarela, contemplamos el espectculo. En un costado del edificio, cientos de
trilers blancos de Wal-Mart descargaban cajasde mercanca enviadas por miles
de proveedores diferentes. En cada muelle de carga iban depositndose las cajas,
de todos los tamaos y pesos, en cintas transportadoras. stas, pequeas,
confluan en una cinta transportadora ms grande; eran como afluentes que
alimentasen el caudal de un poderoso ro. Veinticuatro horas al da, siete das a la
semana, los camiones de los proveedores alimentan los casi veinte kilmetros de
lenguas transportadoras, y estos arroyos alimentan un gigantesco ro Wal- Mart de
productos empaquetados. Pero eso no es ms que la mitad del espectculo. En su
avance hacia la otra punta del edificio, cada una de las cajas que forman el caudal
de este ro Wal-Mart pasa por delante de un detector elctrico que lee sus cdigos
de barras. Al llegar al otro extremo, el ro se bifurca de nuevo, formando cientos de
arroyos. Cada uno dispone de unos brazos elctricos que se alargan para coger y
guiar las cajas (que son los pedidos de cada tienda concreta de la cadena WalMart) desde el ro principal hacia su arroyo correspondiente, es decir, a otra cinta
transportadora que los dirige a las camionetas Wal-Mart que las estn esperando
y que transportarn rpidamente estos artculos concretos a las estanteras de una
tienda concreta de la cadena Wal-Mart en algn rincn del pas. Una vez all, un
cliente coger del estante uno de estos artculos y el cajero lo pasar por el lector
electrnico. En ese preciso instante se generar una seal, que recorrer la red
Wal-Mart hasta llegar al proveedor de ese artculo. Ya puede estar su fbrica en la
costa de China o en la costa de Maine, que la seal parpadear en la pantalla del
ordenador del suministrador, avisndole de que tiene que fabricar otro artculo
como se y enviarlo a Wal-Mart por su cadena de suministros.

Y el ciclo volver a empezar. Cuando tu brazo se estira para coger un artculo del
estante de tu tienda Wal-Mart ms prxima y despus lo pasa por caja, otro brazo
-mecnico=- se pone a fabricar otro artculo igual en alguna parte del planeta.
Llmalo ((la Sinfona Wal-Mart. en mltiples movimientos ... pero sin movimiento
final: la meloda suena y suena todas las horas de todos los das de todas las
semanas del ao, con su sucesin de entrega, clasificacin, carga, distribucin,
compra, manufacturacin, pedido, entrega, clasificacin, carga ... Durante las
fiestas navideias una sola empresa, Hewlett-Packard, vende en un solo da
400.000 ordenadores en el total de 4.000 puntos de venta Wal-Mart del mundo.
Esto obliga a HP a tener perfectamente coordinadas y comunicadas con Wal-Mart
todas las fases de su cadena de suministros para cerciorarse de que esos
ordenadores fluirn suavemente hacia el ro Wal-Mart, y de l a los arroyos WalMart, y de stos a las tiendas Wal-,Mart.
La capacidad de Wal-Mart para interpretar esta sinfona a escala global (esto es,
para orquestar la circulacin de 2.300 millones de cajas de mercancas a lo largo
de toda su cadena de suministros hasta acabar en sus tiendas) la ha convertido en
el ejemplo ms relevante del siguiente aplanador que quisiera tratar aqu, que
denomino ~supply-chainingy~ que en el fondo es un mtodo de colaboracin
horizontal (proveedoresminoristas- clientes) para crear valor. Esta conexin entre
los sistemas de planificacin de la empresa y sus proveedores se ve facilitado por
el

aplanamiento

del

mundo,

pero

mismo

es

su

vez

un

aplanadorimportantsimo, dado que cuanto ms crecen y proliferan las cadenas de

suministros, ms se ven obligadas las empresas a adoptar mecanismos tipificados
y compartidos por todas (de manera que cada eslabn de cada cadena de
suministros pueda estar en contacto con el siguiente), ms tienden a eliminar
puntos de friccin en las demarcaciones, ms adoptan unas y otras las
herramientas eficaces de las dems, y ms alientan la colaboracin a escala
planetaria.
Como consumidores, nos chiflan las cadenas de suministros, porque gracias a
ellas llegan a nuestras manos toda clase de productos, desde zapatillas de
deporte hasta ordenadores porttiles, a precios cada vez ms bajos.

As fue como Wal-Mart se convirti en el minorista ms grande del mundo. Pero

como trabajadores, a veces experimentamos sentimientos ambivalentes u hostiles
en relacin con estas cadenas de suministros, porque nos exponen a una presin
cada vez ms elevada por competir, por recortar gastos e incluso, en ocasiones,
salarios y beneficios. As fue como Wal- Mart se convirti en una de las empresas
ms polmicas del mundo. Ninguna ha sido tan eficaz como Wal-Mart a la hora de
mejorar su cadena de suministros (y, por tanto, de aplanar el mundo), y ninguna
empresa es mejor ejemplo que ella de la contradiccin que nos provocan las
cadenas de suministros en nuestra dicotoma consumidor/trabajador. Un artculo
del 30 de septiembre de 2002 publicado en Computerworld resuma as el papel
fundamental que representa Wal-Mart: <<Serp roveedor de Wal-Mart es un arma
de doble filo., declara Joseph R. Eckroth hijo, presidente de Mattel Inc. ((Son un
cauce fabuloso, pero a la vez un cliente dursimo. Exigen la excelencia.>>E s una
leccin que aprendieron este fabricante de juguetes de El Segundo, California, y
miles de proveedores ms cuando el minorista ms grande del mundo, Wal-Mart
Stores I~c., cre un sistema especifico para la gestin del inventario y de la
cadena de suministro que transform el negocio por completo. En efecto, al invertir
desde muy pronto y en gran cantidad en tecnologa punta pensada para encontrar
e identificar operaciones de venta de cada artculo, el gigante minorista de
Bentonville, Arkansas, convirti su infraestructura de tecnologas de la informacin
en una ventaja competitiva crucial que ha sido objeto de estudio y de plagio en
miles de empresas del mundo. ((Para nosotros, Wal-Mart tiene el mejor sistema de
suministro de todos los tiempos., dice Pete Abell, director de investigaciones sobre
comercio minorista de la consultora de alta tecnologa AMR Research Inc.
de Boston. Mientras se las ingeniaba para dotarse de la mejor cadena de
suministros del mundo, a lo largo de los aos Wal-Mart ha acumulado una lista de
conflictos empresariales que le ha procurado un montn de puetazos y que
ahora, tras cierto retraso, empieza a afrontar de una manera sensata. Pero su
funcin como una de las diez fuerzas que han aplanado el mundo es innegable, y
fue precisamente para captar mejor todo esto por lo que decid hacer mi propia
peregrinacin a Bentonville.

No s por qu, pero en el vuelo desde La Guardia me entr antojo de cenar sushi.
Pero dnde iba a encontrar un sitio que sirviese sushi en el noroeste de
Arkansas? Adems, aunque lo encontrase, realmente querra cenarlo? Se
poda confiar en la calidad de la anguila de Arkansas?
Cuando llegu al Hilton que queda cerca del cuartel general de Wal- Mart, me
qued atnito al ver justo al lado, cual espejismo, un restaurante japons enorme
de carnes y sushi. Coment al recepcionista que me atendi al llegar al hotel que
por nada del mundo hubiera imaginado que iba a poder cenar sushi en
Bentonville. Y l me dijo: ((Pues dentro de poco van a abrir aqu otros tres
japoneses ms. Una multitud de restaurantes japoneses en Bentonville?
La demanda de sushi en Arkansas no es casualidad. Tiene que ver con el hecho
de que alrededor de las oficinas de Wal-Mart se han establecido un montn de
vendedores para estar cerca de la nave nodriza. De hecho, la zona se conoce
ahora como ((Vendorville>)L. o asombroso de la sede central de Wal-Mart es que
sea tan ..., bueno, tan Wal-Mart.

Las oficinas de la empresa estn apelotonadas en una nave reconvertida.

Mientras pasbamos por delante de un enorme edificio de metal ondulado, supuse
que sera el equivalente a su caseta de mantenimiento. {(Mira, ah tenemos las
oficinas del departamento internacional)), me explic mi cicerone, William Wertz, el
portavoz de la empresa. Los mandos de la empresa ocupan unas instalaciones
que vendran a estar un nivel por debajo de los despachos del director, subdirector
y jefe de estudios del instituto pblico de enseanza media en el que estudia una
de mis hijas ...antes de sr* remodelacin. Y pasado el vestbulo, ves una infinidad
de pequeos cubculos en los que los proveedores potenciales se dedican a
describir las virtudes de sus productos a los compradores de Wal-Mart.

Uno tiene la mesa llena de mquinas de coser, otro, muecos, y el de ms all,

camisetas de mujer. Aquello parece una mezcla entre el Sam's Club:k y el bazar
techado de Damasco. Atencin, accionistas de Wal-Mart: definitivamente, la
empresa no malgasta el dinero de ustedes en ceremonias.

Pero jcmo es posible que de semejante pramo haya salido tanto proyecto
innovador (proyectos que, para colmo, han remodelado el paisaje empresarial del
mundo en muchos aspectos)? En realidad, se trata de un ejemplo clsico de un
fenmeno al que hago referencia a menudo a lo largo de este libro: el coeficiente
de aplanamiento. Cuantos menos recursos naturales tenga tu pas o tu empresa,
ms buscars dentro de ti para idear innovaciones que te permitan sobrevivir. WalMart ha llegado a ser el minorista ms grande del mundo gracias a que ha sido un
negociador magnfico con absolutamente todos los agentes con los que ha
entrado en contacto. Pero que nadie se confunda en un punto: Wal-Mart ha
llegado a lo ms alto debido, tambin, a que esta pequea empresa de un pueblo
del noroeste de Arkansas ha sido ms lista y ms rpida que cualquiera de sus
competidores a la hora de adoptar nuevas tecnologas. Y sigue sindolo. David
Glass, quien fuera presidente de la empresa entre 1988 y 2000, supervis muchas
de las innovaciones que convirtieron a Wal-Mart en el minorista ms grande y ms
fiable del planeta. En su da la revista For- '"Almacn para minoristas, de Wal-Mart
Stores, Inc. El nombre de estos establecimientos, en los que slo pueden comprar
los miembros del club y donde los artculos suelen estar sin desembalar ni
descargar de los pals, hace referencia al nombre del fundador de la cadena, Sam
Walton. (N. de la T.) tune lo describi como ((el presidente general peor
aprovechado de la historia., por su manera discreta y modesta de poner en
prctica las ideas del empresario Sam Walton. David Glass es a la conexin entre
el sistema de planificacin y los proveedores lo que Bill Gates a los procesadores
de textos. Glass me explic que Wal-Mart naci all por los aos 60 en este rincn
del norte de Arkansas como un economato. Pero en esa poca todos los baratillos
compraban sus artculos en los mismos mayoristas, por lo que no haba forma de
aventajar a la competencia. La nica solucin que vio Wal-Mart para distinguirse
fue, segn me dijo, comprar sus artculos en cantidades industriales directamente
de los fabricantes.
Pero como a stos no les resultaba eficiente repartir productos al ramillete de
tiendas Wal-Mart repartidas por todo el territorio, la empresa mont un centro de
distribucin al que todos los fabricantes pudiesen llevar sus mercancas, que

despus la propia Wal-Mart distribuira a sus tiendas a travs de su flota de

trilers. sta era la cuenta: mantener su propio centro de distribucin costaba a
Wal-Mart, de promedio, un 3 por ciento ms aproximadamente. Pero -me cont
Glass- como no compraba a los mayoristas sino directamente a los fabricantes, la
empresa se ahorraba un S por ciento de promedio, y esto le permiti reducir
costes en un 2 por ciento de promedio y comprar ms volumen de mercancas.

En cuanto estableci este mtodo bsico de compra directa a los fabricantes para
conseguir los mayores descuentos posibles, Wal-Mart pas a centrar toda su
atencin en tres aspectos. El primero fue lograr que los fabricantes consintiesen
en reducir sus costes al mximo. El segundo fue mejorar su cadena de
suministros, con origen en cada uno de dichos fabricantes (estuviesen donde
estuviesen) y destino en los centros de distribucin de Wal-Mart, con el objetivo de
hacerla lo ms econmica y fluida posible. El tercero fue mejorar constantemente
los sistemas de informacin de Wal-Mart, para saber con exactitud qu estaban
comprando sus clientes y poder as transmitir esta informacin a todos los
fabricantes, de tal modo que las estanteras de las tiendas estuviesen siempre
abastecidas de los productos adecuados en el momento adecuado. Wal-Mart se
percat enseguida de que si era capaz de ahorrar dinero al comprar directamente
de los fabricantes, al innovar en todo rnomento para reducir el coste de su cadena
de suministros y al mantener niveles mnimos de existencias gracias a un
seguimiento del comportamiento de la clientela, podra batir siempre a la
competencia en cuestin de precios.
Adems, por estar en Bentonville, Arkansas, no le quedaba otra. .Si nosotros
mismos creamos nuestra logstica y nuestros sistemas fue porque estamos en
mitad de la nada., me explic Jay Allen,

presidente primero de asuntos

empresariales de Wal-Mart. <<Era unapoblacin realmente pequea. Era

imposible encargar la logstica a un tercero. Se trat de pura supervivencia. Ahora,
con toda la atencin que se nos dedica, la gente da por hecho que nuestros
precios bajos se derivan de nuestro tamaiio o de que traemos artculos de China o
que estamos en situacin de imponernos a los proveedores. Pero la realidad es

que nuestros precios bajos se deben a las eficiencias en las que Wal-Mart ha
invertido ..., a nuestro sistema y a nuestra cultura empresarial. Es una cultura de
costes bajsimos. n A lo que Glass aadi: ((Me gustara poder decir que fuimos
brillantes y unos visionarios, [pero] todo surgi de la necesidad.

Conforme creca la cadena de suministros, Walton y Glass fueron dndose cuenta

de que la escala y la eficiencia eran los factores clave de todo su negocio. Por
decirlo llanamente: cuanto mayores se volvan la escala y el alcance de su cadena
de suministros, ms cosas pudieron vender ellos por menos dinero y a ms
clientes, ms capacidad persuasiva tenan con sus proveedores para conseguir
reducir los precios an ms, ms vendan a ms consumidores, ms escala y
alcance tena su cadena de suministradores, ms beneficios cosechaban para sus
accionistas ... Sam Walton fue el padre de esta cultura de empresa, pero la madre
fue la necesidad, y la criatura que naci se ha convertido en una mquina
excelente y precisa de abastecimiento. En 2004 Wal-Mart compr mercancas por
un valor aproximado de 260.000 millones de dlares y las distribuy por una
cadena de suministros compuesta por 108 centros de distribucin repartidos por
todo Estados Unidos, que dan servicio a las casi 3.000 tiendas Wal-Mart existentes
en el pas.

En los primeros aos ((ramos pequeos, equivalamos a un 4 o 5 por ciento de

Sears o Kmart>>m, e dijo Glass. (<Siendoa s de pequeo, eres vulnerable. Por
eso, lo que ms queramos, por encima de todo, era incrementar nuestra cuota de
mercado. Tenamos que vender ms que los dems. Y si poda rebajar del 3 al 2
por ciento el coste de mis centros de distribucin, podra bajar los precios de venta
al cliente y aumentar mi cuota de mercado, y no ser vulnerable frente a nadie. De
este modo,cualquier eficiencia que genersemos la trasladbamos al cliente.>>
Por ejemplo, una vez que los fabricantes dejaban sus artculos en el centro de
distribucin de Wal-Mart, la empresa tena que entregar dichos artculos, en
pequeos lotes, a cada una de sus tiendas. Eso quera decir que Wal-Mart tena
camiones circulando por todo Estados Unidos. A Walton se le ocurri que si

conectaba a los conductores de su flota mediante radio y satlite, despus de

dejar una carga en algn establecimiento Wal-Mart podan acercarse a recoger
artculos de un fabricante que quedase a unos kilmetros, para no volver con las
manos vacas y que Wal- Mart pudiese as ahorrarse los gastos de entrega de
dicho fabricante. Tacita a tacita ... Y el resultado era ms volumen, ms alcance y
ms dimensin.

En la mejora de su cadena de suministros, Wal-Mart no deja ningn cabo suelto.

Mientras visitaba el centro de distribucin Wal-~Vart de Bentonville, me fij en que
algunas cajas eran demasiado grandes para la cinta transportadora. Unos
empleados de Wal-Mart, con auriculares puestos, a los mandos de unas
camionetas especiales de minicarga las llevaban de un lado a otro apiladas en
pals. Un ordenador controla la cantidad de pals que recoge cada empleado a la
hora para ponerlos en los camiones que irn a los diferentes puntos de venta, y
una voz computerizada les va diciendo si van por detrs o por delante de la
cantidad que tienen asignada. ((T eliges si la voz computerizada que te habla es
de hombre o de mujer, y el idioma: ingls o espaol.), me explic Rollin Ford,
vicepresidente ejecutivo de Wal-Mart, que supervisa la cadena de suministros y
que fue quien me gui en la visita.
Hace unos aos estos conductores de los pals reciban indicaciones por escrito
sobre dnde recoger determinado pal y a qu camin deba llevarlo, pero WalMart descubri que si les daba unos auriculares en los que una suave voz
computerizada les iba dando las indicaciones, los conductores podan utilizar
ambas manos y no tener que llevar hojas de papel. Y como la voz les recuerda
constantemente si estn por delante o por detrs de lo que se espera de ellos,
(<obtuvimos un repunte en la productividad)), dijo Ford. Son las miradas de
pequeas innovaciones tcnicas como sta lo que diferencia la cadena de
suministros de Wal-Mart.

Pero el verdadero salto se produjo, tal como me explic Glass, cuando Wal-Mart
se dio cuenta de que, si bien tena que ser buen negociador con sus fabricantes

para conseguir buenos precios, a la vez ambas partes deban colaborar para crear
valor para cada uno horizontalmente si Wal- Mart pretenda seguir reduciendo
costes. Wal-Mart fue una de las primeras empresas en usar la informtica para
hacer un seguimiento de las ventas y de las existencias de cada establecimiento, y
fue la primera en desarrollar una red informatizada con el fin de compartir esta
informacin con los proveedores. La teora de Wal-Mart era: cuanta ms
informacin tengan todos sobre lo que los clientes cogen de las estanteras, ms
eficientes sern las compras de Wal-Mart y ms deprisa podrn adaptarse los
proveedores a la cambiante demanda del mercado.

En 1983 Wal-Mart invirti en terminales en caja, que iban pasando la compra del
cliente y, simultneamente, descontaban el artculo del inventario para acelerar
todo el proceso de reposicin. Cuatro aos despus, instal un sistema de satlite
de largo alcance que pona en comunicacin a todos los establecimientos con la
sede central de la empresa, para transmitir al sistema de la computadora central
de Wal-Mart, en tiempo real, los datos relativos a sus existencias. De este modo,
prepar el terreno para una cadena de suministros perfectamente engrasada
gracias al intercambio de informacin, que funcionaba con absoluta eficiencia. Hoy
un proveedor importante puede meterse en el sistema de extranet privada de WalMart (Retail Link) y ver exactamente qu tal se estn vendiendo sus productos y
cundo podra ser necesario incrementar su produccin. <<Daar cceso a los
proveedores a sus bases de datos sobre las ventas y las existencias es lo que
hizo de Wal-Mart la potente mquina que es hoy)), dice Rena Granofsky, socia de
J. C. Williams Group Ltd., una consultora de minoristas con sede en Toronto, en el
artculo de Computerworld dedicado a Wal-Mart en 2002. Mientras que la
competencia mantena la confidencialidad sobre los datos de ventas, Wal-Mart
trataba a sus proveedores como si fuesen socios en vez de adversarios)), dice
Granofsky.
Wal-Mart puso en funcionamiento un programa de colaboracin en la planificacin,
en las predicciones y en la reposicin (programa CPFR en sus siglas en ingls),
con lo que inici un programa de seguimiento puntual de las existencias que

redujo los gastos de transporte tanto del minorista como de sus proveedores. ((Por
eso en su cadena de suministros hay mucho menos exceso de existencias)), dice
Granofsky. Gracias a la eficiencia de su cadena de suministros solamente, se
calcula que el coste de los artculos de Wal-Mart es entre el 5 y el 10 por ciento
menos que el de la mayora de sus competidores.
Como ltima innovacin de su cadena de suministros, Wal-Mart ha introducido el
uso de RFID (microchips de identificacin por radiofrecuencia), que se pegan en
cada pal y caja de mercancas que llega a Wal- Mart. Estos microchips sustituyen
a los cdigos de barras, que deben escanearse uno por uno y se pueden araar o
manchar. En junio de 2003 Wal-Mart inform a sus cien proveedores ms
importantes de que el 1 de enero de 2005 todos los pals y cajas que enviasen a
los centros de distribucin Wal-Mart tenan que ir equipados con estas etiquetas
RFID. (Segn la publicacin RFID Journal, (<RFID es un trmino que se emplea
en general para designar tecnologas que usan ondas de radio para identificar
automticamente personas y objetos. Hay varios mtodos de identificacin, pero lo
ms corriente es almacenar un nmero de serie que identifica a la persona o al
objeto, y quiz tambin otras informaciones, Cmo se volvi plana la Tierra 14 7
en un microchip que se anexa a una antena. El chip y la antena juntos forman lo
que se denomina un transpondedor RFID o una etiqueta RFID.

La antena hace posible que el chip transmita a un lector la informacin de

identificacin. El lector convierte las ondas de radio emitidas por la etiqueta RFID
en informacin digital que a continuacin se puede trasladar al ordenador para que
la use)>.) Con estos RFID Wal-Mart podr seguir cada pal y cada caja en cada
fase de su cadena de suministros, y saber exactamente qu producto de qu
fabricante va dentro, y qu fecha de caducidad tiene. Si un producto lcteo debe
almacenarse a una temperatura concreta, la etiqueta RFID dir a Wal-Mart si la
temperatura es demasiado elevada o demasiado baja. Teniendo en cuenta que
cada una de estas etiquetas cuesta veinte centavos, Wal-Mart las usa de
momento slo con cajas y pals grandes, con los artculos sueltos. Pero,
evidentemente, sta es la onda del porvenir.

Cuando cuentas con RFID , me dijo Rollin Ford, vicepresidente de logstica de

Wal-Mart, <<puedess er ms.. Puedes saber an ms rpidamente qu
establecimientos vendern ms champs de un tipo determinado los viernes, y
cules los domingos, y si a los hispanos les gusta ms hacer la compra los
sbados por la tarde en lugar de los lunes en los establecimientos de su barrio.
Cuando toda esta informacin se incluye en nuestros patrones de demanda,
estamos en condiciones de ser ms eficientes a la hora de saber cundo
producimos [un artculo] y cundo lo enviamos. De este modo, los metemos en los
camiones, colocndolos en el sitio ms adecuado, para que todo fluya de la forma
ms eficaz>>, aadi Ford. <<Antetse namos que contar cada artculo, y
escanearlo en [el punto de destino] era un engorro. Ahora [con los RFID] slo
tenemos que escanear el pal entero sin quitarle el plstico protector, y el chip te
dice que tienes los treinta artculos que habas pedido y cada caja te dice: "Yo soy
tal cosa y me siento de tal manera, soy de tal color y estoy en perfecto estado". De
este modo la recepcin de los pedidos es infinitamente ms sencilla)). La portavoz
de Procter&Gamble, Jeannie Tharrington, habl con Salon.com (20 de septiembre
de 2004) sobre la adopcin de los RFID por Wal-Mart: (<En nuestra opinin, se
trata de un beneficio para toda la cadena de suministros. Ahora mismo nuestros
niveles de falta de existencias son ms elevados de lo que nos gustara y, sin
duda, ms elevados de lo que le gustara al consumidor, y pensamos que esta
tecnologa nos puede ayudar a mantener nuestros productos en las estanteras
con ms frecuencia. Adems, los RFID permitirn a la cadena de suministros
responder a los imprevistos con una adaptacin ms rpida.
Cuando hay huracanes -me dijeron los jefes de Wal-Mart-, la empresa sabe que la
gente come ms cosas como Pop-Tarts (es decir, productos no perecederos
fciles de almacenar) y que adems sus establecimientos venden un montn de
juegos infantiles que no requieren electricidad y que son buenos sustitutos de la
televisin. Tambin sabe que cuando se acerca un huracn, la gente tiende a
beber ms cerveza. As, en el instante en que los meteorlogos de Wal-Mart
comunican a la base central que se acerca un huracn a las costas de Florida,
automticamente su cadena de suministros de los establecimientos de dicho

Estado se ajusta al modo huracn, a saber: primero ms cerveza, despus ms

Pop-Tarts. Wal-Mart busca incesantemente nuevas maneras de colaborar con sus
clientes. ltimamente se ha metido en banca, pues vio que en determinadas
zonas que tienen mucha poblacin hispana, mucha gente no estaba afiliada a
ningn banco y que los estaban timando en el cobro de cheques. As pues, WalMart les ofreci cobro de cheques de nmina, giros, transferencias e incluso
servicios para pagar recibos concretos, como el de la luz, y todo ello con unas
tarifas muy econmicas. Wal-Mart contaba con un sistema as dentro de la
empresa, para sus empleados, y simplemente lo convirti en un negocio hacia
fuera.

ES BUENO, PERO ES DEMASIADO

Por desgracia para Wal-Mart, los mismos factores que generaron su instinto de
innovacin constante (su aislamiento del resto del mundo, su necesidad de buscar
dentro de s y su necesidad de poner en contacto con una cadena de suministro
global a localidades muy distantes) tambin la metieron en los. Es difcil exagerar
cuando se habla de lo aislada que est Bentonville, Arkansas, de las corrientes del
debate general sobre los derechos del trabajador y sobre los derechos humanos, y
resulta fcil ver cmo esta empresa aislada, obsesionada con bajar los precios,
podra haber sobrepasado los lmites en algunas de sus prcticas. Sam Walton no
slo engendr una especie de carrera inmisericorde en pos de la eficiencia al
mejorar la cadena de suministro de Wal-Mart, sino tambin cierta inrnisericordia.
Estoy hablando de todo un cmulo de cosas, desde las recientes revelaciones
sobre la costumbre de Wal- Mart de encerrar toda la noche a los empleados en
sus establecimientos, hasta permitir que los contratistas del mantenimiento de la
empresa usasen a inmigrantes ilegales como porteros, pasando por su papel
de acusado en el litigio ms multitudinario de la historia por una

demanda

colectiva de su violacin de derechos civiles, o su negativa a poner determinadas

revistas (como Playboy) en sus estanteras, incluso en ciudades pequeas que no
tienen otra gran superficie aparte de Wal-Mart.

Todo esto dejando al margen el hecho de que algunos de los principales

competidores de Wal-Mart se quejan de haberse visto obligados a reducir sus
prestaciones de cobertura mdica y a crear un nivel salarial ms bajo parar
competir con Wal-Mart, que paga menos y ofrece menos prestaciones que la
mayora de las grandes empresas. (Volver a este punto ms adelante.) Slo cabe
esperar que toda la mala prensa de que ha sido objeto Wal-Mart en los ltimos
aos la obligue a entender que existe una delgada lnea entre una cadena de
suministro global hipereficiente que ayuda a la gente a ahorrar dinero y a mejorar
su vida, y una que ha perseguido reducir gastos y conseguir ms mrgenes de
beneficio hasta el punto de que cualquier beneficio social que ofrece con una
mano, con la otra lo est quitando.
Wal-Mart es la China de las empresas. Tiene tanto peso que es capaz de sacarle
a cualquier proveedor hasta el ltimo medio penique de rebaja. Y no vacila a la
hora de usar su capacidad para que sus proveedores, tanto extranjeros como
nacionales, se dejen el pellejo luchando por desbancar al contrario.
Algunos proveedores han encontrado la manera de medrar a pesar de la presin,
y de mejorar su rendimiento. Si todos los proveedores de Wal-Mart quedasen
totalmente exprimidos por esta empresa, Wal-Mart se quedara sin proveedores.
Por tanto, es evidente que muchos estn sacando partido a su papel de socios de
Wal-Mart. Pero sin duda otros han traducido la presin incesante de Wal-Mart por
reventar precios en unos salarios ms bajos y menos beneficios para sus
empleados, o bien han visto cmo sus negocios se trasladaban a China, de donde
la cadena de suministros de Wal-Mart obtuvo artculos por valor de 18.000
millones de dlares en 2004, comprados a 5.000 proveedores chinos. <<SWi alMart fuese una economa nacional, ocupara el puesto nmero uno en la
clasificacin de los socios comerciales ms grandes de China, por delante de
Rusia, Australia y Canad)), declar Xu Jun, portavoz de Wal-iMart China, al
China Business Weekly (29 de noviembre de 2004). La generacin siguiente al
liderazgo de Sam Walton parece darse cuenta de que tienen una imagen y una
realidad que mejorar. Falta por ver hasta dnde llegarn los reajustes que haga
Wal-Mart. Pero cuando pregunt por estas cuestiones, sin andarme por las ramas,

al presidente de Wal-Mart, H. Lee Scott hijo, l no se escabull. De hecho, quera

hablarme de ello. <<Loq ue creo que tengo que hacer es institucionalizar este
sentido de deber para con la sociedad en la misma medida en que hemos
institucionalizado nuestro compromiso con el cliente., dijo Scott. ((El mundo ha
cambiado y nosotros nos lo hemos perdido. Creemos que las buenas intenciones,
los buenos establecimientos y los buenos precios harn que la gente perdone
nuestros fallos en otros aspectos, y sepa perdonar nuestro error. En
determinadas reas, aadi, no somos todo lo buenos que debiramos ser. Slo
tenemos que mejorar>>. Una tendencia de la que Wal-Mart afirma una y otra vez
no ser responsable es el traslado de fbricas a otros lugares. ((A nosotros nos
gusta mucho ms poder comprar mercancas fabricadas en Estados Unidos., me
dijo Glass. ((Yo me pas dos aos recorrindome el pas para intentar convencer
a la gente de que fabricase aqu. Nosotros pagaramos ms por comprarla porque
las instalaciones y las fbricas en esas ciudades [crearan puestos de trabajo para]
todas esas personas que compraban en nuestros establecimientos. Sanyo tena
aqu [en Arkansas] una fbrica que haca televisores para Sears, pero Sears dej
de comprarlas y ellos decidieron cerrar la fbrica y llevarse una parte a Mxico y
otra a Asia. Nuestro gobernador nos pregunt si podamos echar una mano. Y
decidimos comprar televisores de Sanyo [si no se llevaban la fbrica de Arkansas],
pero ellos no quisieron. Se haban empeado en llevrsela, y [el gobernador]
hasta habl con la familia [propietaria, de nacionalidad japonesa] para tratar de
disuadirlos. Entre sus esfuerzos y los nuestros, logramos convencerlos. Hoy son el
mayor fabricante de televisores del mundo. Acabamos de comprarles el pedido
nmero 50 millones. Pero en su mayor parte la gente de este pas se ha salido del
proceso de fabricacin. Dicen: "Si yo quiero venderte ... pero lo que no quiero es
responsabilizarme de las naves y de los empleados [y de la cobertura mdica]. Lo
que quiero es encontrar otras fuentes donde fabricar". Por eso, nos vimos
obligados a recurrir a otras fuentes de mercancas, en otros rincones del mundo,
Y Glass aadi: <(Una de mis preocupaciones es que, viendo cmo se estn
marchando las fbricas de este pas, un da nos vamos a ver todos vendindonos
hamburguesas los unos a los otros>>.

La mejor manera de hacerse una idea del podero de Wal-Mart como aplanador
global es visitar Japn.
El 8 de julio de 1853, cuando el comodoro Matthew Calbraith Perry lleg a la
Baha de Edo (Tokio) con cuatro grandes buques negros de vapor ornado de
caones, en realidad abri al mundo occidental a la sociedad japonesa, que haba
permanecido cerrada durante mucho tiempo a l. Segn el sitio web del Naval
Historical Center, los japoneses, que desconocan la existencia de buques de
vapor, se quedaron petrificados al divisarlos y creyeron que eran dragones
gigantes que escupan humo>>E. l comodoro Perry regres un ao despus y el
31 de marzo de 1854 firm el Tratado de Kanagawa con las autoridades
japonesas, por el que los navos estadounidenses ganaban acceso a los puertos
de Shimoda y Hakodate y se estableca un consulado de EE. UU. en el primero.
Este tratado propici una explosin comercial entre Japn y Estados Unidos,
contribuy a abrir a Japn al mundo occidental en general, y se le suele atribuir el
mrito de haber dado el pistoletazo de salida hacia la modernizacin del Estado
japons, al constatar sus sbditos cun atrasados se encontraban, por lo que se
apresuraron a recuperarse. Y se recuperaron. En muchos mbitos (desde la
industria del automvil hasta la electrnica personal o herramientas y maquinaria,
desde el Walkman de Sony hasta el Lexus) los japoneses aprendieron todas y
cada una de las lecciones que pudieron aprender de las naciones occidentales y
procedieron a derrotarnos en nuestro propio juego ... excepto en una cosa: en la
venta al por menor, especialmente en las ventas de baratillo. Ya poda Japn
fabricar esos Sonys como nadie, que cuando se trataba de venderlos en baratillo,
en fin, era otro cantar.
As pues, exactamente 150 aos despus de que el comodoro Perry firmase aquel
tratado, se firm otro no tan conocido, que de hecho era una asociacin mercantil.
Se podra bautizar como el Tratado Seiyu-Wal- Mart de 2003. A diferencia del
comodoro Perry, Wal-Mart no tuvo que abrirse camino hasta Japn a bordo de
unos buques de vapor. Su fama lo preceda, razn por la cual recibi una
invitacin de Seiyu, una esforzada cadena japonesa de tiendas minoristas
desesperada por adaptar la frmula Wal-Mart en Japn, un pas clebre por

resistirse a las tiendas baratas donde la gente puede comprar todo en tamao
familiar. En el tren bala de Tokio a Numazu, Japn, sede de la primera tienda
Seiyu que estaba aplicando los mtodos Wal-Mart, le, gracias al traductor del
New York Times, que esta tienda se hallaba a unos 160 kilmetros de Shimoda y
de aquel primer consulado de Estados Unidos. Probablemente al comodoro Perry
le hubiera chiflado comprar en la nueva tienda de Seiyu, donde toda la msica que
se escucha est formada por melodas occidentales escogidas para alentar a los
clientes a llenar sus carros hasta los topes, y en la que se puede comprar un traje
de hombre (hecho en China) por 65 dlares y una camisa blanca a juego por 5
dlares. Por eso en Wal-Mart la llaman la TDPB (Todos los Das Precios Bajos.)
y sa fue una de las primeras frases que los chicos de Wal-Mart aprendieron a
decir en japons.
Los efectos aplanadores de Wal-Mart pueden verse en toda su amplitud en la
tienda de Seiyu de Numazu. Y no slo por los precios bajos todos los das, sino
tambin por esos amplios pasillos, los grandes pals repletos de productos
domsticos, los cartelones que anuncian los precios ms bajos en cada seccin, y
el sistema informtico copiado de la cadena de suministros de Wal-Mart, de modo
que los gerentes de la tienda pueden reponer con precisin y celeridad las
existencias.
Pregunt al presidente de Seiyu, Masao Kiuchi, por qu haba recurrido a WalMart. .O hablar de Wal-Mart por primera vez hace unos quince aos)), me explic
Kiuchi. ((Fui a Dallas para ver las tiendas de Wal-Mart y me pareci que era un
mtodo muy racional. Tena dos cosas: por una parte, los carteles que mostraban
los precios, algo muy fcil de entender para nosotros.)) Y por otra, me dijo, los
japoneses crean que una tienda de productos a precios reventados significaba
que haba que vender producto malo a poco precio. Sin embargo, al comprar en
Wal- Mart (y encontrar all de todo, desde televisores de plasma hasta artculos de
primera calidad para mascotas) se dio cuenta de que Wal-Mart venda productos
de calidad a precios bajos. <<Hicefo tos en la tienda de Dallas, y luego se las
ense a mis compaeros de Seiyu. Les dije: "Od, tenemos que averiguar qu
est haciendo Wal-Mart al otro lado del globo". Pero no bast con ensearles las

fotos, porque jcmo se puede entender nada slo ensendolo en foto?>),

rememoraba Kiuchi. Al final, Kiuchi se puso en contacto con Wal-Mart y el 31 de
diciembre de 2003 firmaron u11 acuerdo comercial. Wal-Mart compraba una parte
de Seiyu y, a cambio, acceda a ensear a Seiyu su esti- 10 nico de
colaboracin: engranaje perfecto de la cadena global de suministros con el objeto
de llevar hasta los consumidores los mejores artculos a los precios ms bajos.

Pero Seiyu tambin tena algo importante que ensear a Wal-Mart, segn me
explic Kiuchi: cmo vender pescado crudo. En Japn los establecimientos de
precios bajos y las grandes superficies tienen, todas ellas, sus correspondientes
secciones de alimentacin, y todas ellas tienen pescado para consumidores
japoneses muy exigentes. Seiyu va rebajando los precios del pescado varias
veces al da, conforme el producto pierde frescura. (<Wal-Mart no sabe nada de
pescado crudo)>, me dijo Kiuchi. .Y nosotros esperamos de ellos su ayuda en lo
tocante a mercancas en general.)) Dale tiempo a Wal-Mart. Calculo que en un
futuro no muy lejanoveremos sushi Wal-Mart. Ms vale que alguien vaya avisando
a los atunes.