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Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
FACULTAD DE INGENIERA
VOCAL I
VOCAL II
VOCAL III
VOCAL IV
VOCAL V
SECRETARIA
EXAMINADOR
EXAMINADOR
EXAMINADOR
SECRETARIO
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de
Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin titulado
tema que me fuera asignado por la direccin de la Escuela de Mecnica Industrial con fecha
11 de Abril de 2005.
AGRADECIMIENTO
y direccin
A toda mi familia
de Guatemala
A la Facultad de Ingeniera
A mis amigos
A mis padres
A mis hermanos
A mis Abuelitas
Alberto,
Joaqun,
Gladys,
Byron,
Carmen,
NDICE GENERAL
1.1.2
1.1.3
1.2
Eficiencia................................................................................................ 7
1.2.2
Productividad.......................................................................................... 7
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.6.2
Factor costo........................................................................... 12
1.2.6.3
Factor humano....................................................................... 12
I
1.3
1.4
1.3.1
1.3.2
Diagramas............................................................................................. 14
1.3.2.1
Flujogramas ........................................................................... 15
1.3.2.2
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
Plizas de importacin/exportacin....................................... 25
2.2
2.1.2
2.1.3
2.2.2
2.2.1.2
Importaciones......................................................................... 33
2.2.2.1.1 Requisitos de la superintendencia de administracin
tributaria para el manejo de importaciones............ 34
2.2.2.1.2 Tipos de importaciones......................................... 35
2.2.2.1.2.1 Martimas.......................................... 35
2.2.2.1.2.2 Areas............................................... 36
2.2.2.1.2.3
II
Terrestres.......................................... 37
Ingreso a almacn................................................. 38
Multilocaciones..................................................... 44
Exportaciones........................................................................ 46
2.2.2.3.1
Manejo de la exportacin..................................... 47
2.2.2.3.1.1
2.2.2.3.2
Importaciones ........................................................................................ 51
2.3.2
2.3.3
Exportaciones......................................................................................... 52
3.2
3.2.1
Importaciones ....................................................................................... 55
3.2.1.1
3.2.1.2
3.2.1.3
3.2.2
3.2.3
3.2.1.4
3.2.1.5
3.2.2.2
Criterios de almacenaje........................................................... 61
3.2.2.3
Multilocaciones...................................................................... 61
3.2.2.4
Exportaciones........................................................................................ 62
3.2.3.1
3.2.3.2
3.2.3.3
3.3
4
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
Resistencia al cambio............................................................................. 71
4.1.6
4.1.7
4.2
Importaciones ....................................................................................... 74
4.2.2
4.2.3
5
4.2.2.1
4.2.2.2
Criterios de almacenaje........................................................... 77
4.2.2.3
Multilocaciones...................................................................... 77
4.2.2.4
Exportaciones........................................................................................ 79
5.1.2
5.2
5.3
Importaciones ....................................................................................... 86
5.3.2
5.3.3
Exportaciones........................................................................................ 88
CONCLUSIONES .........................................................................................................91
RECOMENDACIONES.............................................................................................. 93
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 95
ANEXOS ...................................................................................................................... 97
APNDICES ................................................................................................................103
VI
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1.
2.
11
3.
Partes de un proceso
13
4.
19
5.
22
6.
23
7.
43
8.
55
9.
79
TABLAS
I.
30
II.
33
III.
33
IV.
36
V.
37
VI.
37
VII.
40
VIII.
40
IX.
43
X.
45
XI.
48
XII.
49
VII
XIII.
51
XIV.
51
XV.
53
XVI.
XVII.
54
57
XVIII.
59
XIV.
60
XX.
62
XXI.
64
XXII.
65
XXIII.
66
XXIV.
71
XXV.
75
XXVI.
76
XXVII.
78
XXVIII.
79
XXIX.
82
XXX.
83
XXXI.
84
XXXII.
86
XXXIII.
87
XXXIV.
88
VIII
LISTA DE SMBOLOS
IX
GLOSARIO
Alcabala
Alianzas
Arancel
Barrera
Arancelaria
Barrera no
arancelaria
Capacidad del
proceso
Carta de porte
XI
Comercio
exterior
Comercio
internacional
Contrato
caractersticas de un servicio.
Estructura
Se denomina, as, a la forma como esta distribuida la jerarqua de los
organizacional
empleados en una determinada unidad de trabajo.
FODA/C
Grfico de
control
ndices
Modem
Nivel de
servicio
XII
Packing list
Pallet id
Proceso
critico
Rack
almacenamiento.
Sistema de
informacin
Tratado
Comercial
Vista de
aduna
XIII
XIV
RESUMEN
XV
XVI
OBJETIVOS
General
Mejorar los procesos de gestin de almacenes de una empresa de logstica en zona franca.
Especficos
1) Conocer las actividades de una empresa de logstica, a travs del uso de herramientas
ingenieriles utilizadas para el diagnostico de operaciones
2) Mostrar los conceptos aduanales necesarios para el funcionamiento de una empresa en
zona franca.
3) Hacer uso de diversas tcnicas para la recoleccin de informacin de campo, para la
documentacin, descripcin y anlisis de los procesos actuales.
4) Evaluar diferentes tipos de diagramas, que sern utilizados en el modelado de los
procedimientos de la empresa.
5) Utilizar herramientas ingenieriles para mejorar los procedimientos actuales,
optimizndolos y evaluando su desempeo contra los actuales.
6) Proponer una metodologa para la implementacin de los procesos rediseados sin
afectar de sobremanera la operacin de la empresa.
7) Establecer controles que sirvan para la evaluacin posterior de los procesos
implementados, estos controles servirn para verificar el mantenimiento de los procesos
dentro de los lineamientos de la empresa.
XVII
XVIII
INTRODUCCIN
Dentro de las actividades propias de las empresas existe la logstica, esta consiste,
generalmente, en el desarrollo de actividades de transporte, almacenaje, manejo del soporte
documental y los trmites ante las autoridades respectivas. La empresa seleccionada brinda
a sus clientes todos los beneficios mencionados, anteriormente.
En el presente trabajo de graduacin, se analiza el funcionamiento y distribucin de
trabajo actual de los procesos relacionados en la gestin de almacenes, los departamentos
seleccionados fueron los de importaciones y exportaciones, debido a que son los que estn,
directamente, relacionados con el ingreso y salida de la mercadera de los diferentes clientes,
sea mediante la generacin de prealertas, o complementando la informacin documental
necesaria para el movimiento de las mercaderas desde o hacia la zona franca.
Para comprender de una mejor forma el funcionamiento de la empresa en este mbito
se requiere de la descripcin de conceptos de gestin aduanal, comercio exterior y de cmo
esta conformado el sistema de la Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT).
Para el anlisis de los procesos se utilizan herramientas de modelado de procesos
como lo es la metodologa IDEF0 /lenguaje integrado para definicin de funciones/ con
ella, se logra visualizar de mejor manera todos los procesos que intervienen y su
interrelacin entre departamentos.
El anlisis y comparacin de las operaciones se realiza mediante la utilizacin de
herramientas de ingeniera de mtodos, como lo es el estudio de tiempos enfocado para el
rea gestin de procesos administrativos, con esto, se obtienen los datos necesarios para
generar el anlisis comparativo de los nuevos procedimientos contra los antiguos.
XIX
XX
1. ANTECEDENTES GENERALES
En los ltimos aos las empresas relacionadas con logstica han tomado cierto auge,
el comercio internacional ha contribuido a este crecimiento al verse en la necesidad de
agilizar los procesos que faciliten la adquisicin de bienes a los menores precios
internacionales para su transformacin y posteriormente venta en otros pases a obligado a
muchas empresas a depender de la logstica como herramienta indispensable en el
desarrollo de sus operaciones.
1.1
1.1.1
Transportes: Martimos, areos, terrestres para llevar los insumos desde su origen
hasta nuestras instalaciones, as mismo transportan nuestros productos hacia los
clientes.
Los Clientes: Quienes dan la razn de ser de la empresa, al tener necesidades que
satisfacer.
Como se ha podido observar el principal beneficio para las empresas de realizar sus
actividades en una zona franca, lo constituyen la disminucin de costos ocasionados por
importacin de materias primas, este solo es uno de los beneficios relacionados con el
establecimiento de empresas en zonas francas. Cabe recalcar que para el ente administrador
de la zona franca se tienen beneficios como exoneracin total de impuestos los impuestos
de importacin de maquinarias, equipo, herramientas y materiales para el desarrollo de la
zona franca, Impuesto sobre la Renta, IUSI, del impuesto sobre Venta y Permuta, papel
sellado y timbres, e importacin de combustibles.
Los beneficios para los usuarios se ven en funcin del tipo de usuario que haga uso de
la zona franca de acuerdo a la actividad que realizan:
La figura 1 nos da una idea general del proceso aduanero nacional y de la ubicacin de
las zonas francas en este.
Figura 1. Ubicacin de las Zonas Francas en el Comercio Local.
1.2
1.2.1
Eficiencia
estrictamente los lineamiento de la planificacin, pero se sabe que la planificacin debe ser
flexible.
En trminos cuantitativos la eficiencia es dada por la razn entre la produccin real
obtenida y la produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la
tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
1.2.2
Productividad
resultado que se logra al combinar varios factores; entre otros se puede mencionar, la
disponibilidad de materiales, la capacidad instalada, el nivel de la mano de obra, la
motivacin, as como la eficiencia de los administradores.
diseo
del
trabajo,
supervisin,
estructura
organizacional,
La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.
1.2.4
Eficiencia en la empresa
Productividad en la empresa.
10
Factor Tiempo
Factor Costo
Factor Humano
11
1.2.6.1
Factor tiempo
Factor costo
Factor humano
12
Entrad a
s
Requi si cin
Rec u rs os
Pers on al de Ve ntas , Almac n y
Finanz as , c os tos , es pac io, etc .
Ter mina
con
13
Client e rec ib e
ord en
+
Pago r ec ib ido
Diagramas
Para poder describir los procesos es necesario registrarlos, de tal forma que no se
cometan omisiones o errores, y adems que la presentacin pueda ser entendida por todos
los participantes en la ejecucin del mismo.
Siempre que se pueda la observacin debe ser directa, y para registrarla, es necesario
hacer uso de smbolos convencionales. Al observar un proceso o una operacin con el
objetivo de registrarlos, o al tratar de describir un proceso con base en la informacin
verbal, se debe considerar en que plano de la jerarqua de procesos se encuentra, esto con la
finalidad de establecer el nivel de detalle al que estar sujeto el proceso.
14
1.3.2.1
Flujogramas
fundamentales del proceso, indicando los materiales que se van incorporando, y los
resultados de cada operacin.
El diagrama de flujo flujograma, consiste en expresar grficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el
mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un
procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su
nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas
como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que
permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del
trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas
mientras otros trabajan con mucha holgura.
As mismo, el diagrama de flujo ayuda a comprender el sistema de informacin de
acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, esto ayudar a analizar esas
etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de
informacin para la administracin.
15
Diagramas de Recorrido (DRP): Es utilizado para analizar el flujo del proceso in situ
es decir se elabora en base al de flujo y con una vista de planta del lugar donde se
desarrollar la actividad, su utilizacin principal radica en el mejoramiento de la
distribucin en planta.
Existen variedad de smbolos para la elaboracin de diagramas, entre los ms
16
1.3.2.2
17
nmero correlativo.
La figura 4 pgina 19, muestra un bosquejo de cmo el lenguaje IDEF0 busca
modelar un sistema, inicialmente se realiza un mapa de procesos general del rea de la
empresa a analizar para luego, cada bloque de este diagrama puede estar constituido por
uno o varios procesos relacionados y as hasta llegar al anlisis propio de las actividades.
18
19
1.4
20
1.4.1
es la base
tecnolgica sobre la que se apoyan todos los sectores involucrados en el comercio exterior
de Guatemala, proveyendo rapidez en los distintos procesos as como la disminucin de
evasiones fiscales al minimizar la participacin humana.
1.4.1.1
21
EDIFICIO DE LA SAT
VALIDADOR CENTRALIZADO
Agentes Aduanales
WAN
TRANSITOS
MODEM
SERVIDOR
LOCAL
Almacenadoras
WAN
WAN
EQUIPO
DE
COMUNICACIN SAT
MODEM
CONFIRMACION
SELECTIVO
Y
ALEATORIO
ROUTER
DICTAMENES
CAPTURA
MODEM
ADUANA 2
LAN
Zonas Francas
WAN
TRANSITOS
MODEM
CONFIRMACION
RED
INTERBANCARIA
Gremial de Exportadores
WAN
SERVIDOR
LOCAL
SELECTIVO
Y
ALEATORIO
ROUTER
SWITCH
DICTAMENES
MODEM
MODEM
RED INTERNA
DE CADA BANCO
BANCO 1
BANCO 2
BANCO N
Adaptado de Sistema Global de Interconectividad para las zonas francas bajo el nuevo proceso
aduanero, Superintendencia de Administracin Tributaria.
Como parte del anlisis de este trabajo se pretende conocer el proceso que se lleva a
cabo dentro de las zonas francas, con la finalidad de armonizarlos con los procedimientos
propios de la empresa a fin de hacerlos ms eficientes en funcin del tiempo.
En la figura 6 se muestra de forma general el proceso aduanal de ingreso y salida de
una zona franca, las entradas son generadas por los agente aduanales quienes tienen la
funcin de verificar que toda la papelera necesaria para el ingreso o salida de mercaderas
de las zonas francas sea la necesaria, con ella se genera la pliza de importacin o
exportacin respectiva.
22
ADUANA
Selectivo y
Aleatorio
EQUIPO DE
COMPUTO Y DE
COMUNICACIONES
DE LA ZONA
FRANCA
SERVIDOR CENTRAL
SAT Aduanas
(Base de Datos)
Revisin
Confirmacin
AGENTES
EQUIPO DE
COMUNICACIONES
SAT
DE ADUANAS
Adaptado de sistema global de interconectividad para las zonas francas bajo el nuevo proceso
aduanero, superintendencia de administracin tributaria.
1.4.1.2
Partidas Arancelarias
Lenguaje comn
23
con su uso ser la base de los aranceles de aduanas, herramienta para la elaboracin de
estadsticas y monitoreo estadstico del comercio.
Sintaxis
<00>.<00>.<0000>
<Descripcin>
Texto de la Partida
Numero de Subpartida.
Corresponde al ubicacin dentro del capitulo (Partida).
Corresponde al Capitulo
entre los
utilizados para el manejo de mercaderas en zonas francas los ms importantes son el costo
de transporte del vendedor, conocido como FOB (Free on Board) y el costo de seguros y
manejo, mejor conocido como CIF, (Cost of Insurance and Freigth).
El FOB hace referencia a la obligacin del vendedor o fabricante de un producto de
la entrega de los mismos a la naviera o empresa que realizara el transporte por cualquier va.
24
Plizas de importacin/exportacin
25
26
2.1
En el competente mbito comercial todas las empresas se ven afectadas por una
amplia gama de factores que de una u otra forma hacen variar el funcionamiento interno de
la empresa. Para la proliferante rama de empresas de servicios logsticos los principales
factores estarn dados en funcin del mbito en el cual se desarrollan las actividades.
Una empresa de este ramo que desarrolla sus actividades en un mbito nacional estar
sujeta a las normativas, reglamentos y leyes que impongan las distintas autoridades, la
competencia estar a la orden del da nicamente la especializacin y la excelencia harn la
diferencia.
Para empresas ms grandes que operan en Guatemala, pero bajo el auspicio de
grandes conglomerados internacionales en el mbito de la logstica, como DHL, UPS,
FedEx, Crowley, entre otras, se deben considerar adems de todas las normativas nacionales
leyes y reglamentos que tienen validez en el mbito internacional para el manejo de carga y
toda la documentacin relacionada, si bien es cierto que el anlisis de esta temtica
corresponde al comercio exterior e internacional el conocimiento de algunos temas dar la
idea sobre como estos factores pueden influir en el funcionamiento de este tipo de
empresas.
2.1.1
Zona de libre comercio: En una zona de libre comercio los pases firmantes del
tratado se comprometen a eliminar entre s los aranceles en frontera, es decir, entre
los pases firmantes del tratado los precios de todos los productos comerciados
entre ellos sern los mismos para todos los integrantes de la zona, de forma que un
pas no puede aumentar (mediante aranceles a la importacin) el precio de los
bienes producidos en otro pas que forma parte de la zona de libre comercio. como
ejemplo de este tipo de acuerdos comerciales internacionales pueden citarse la
asociacin europea de libre comercio (EFTA) y el tratado de libre comercio
norteamericano (TLC).
28
Centroamrica y la integracin del bloque al TLC del triangulo norte, as como la creacin
del sistema aduanero centroamericano afecta de forma significativa la agilizacin de los
tramites aduaneros que conlleva el movimiento de carga en la regin, esto ayuda a
minimizar costos de operacin y tiempos de transito de las mercancas, obligando a disear
los procesos de tal forma que se adapten a todos estos factores.
2.1.2
Alianzas estratgicas
29
2.1.3
Una de las mayores tendencias que se han dado, esta en funcin de ofrecer paquetes
completos,
Ventajas
Desventajas
Existe la posibilidad de que el proveedor de un servicio
obtenga demasiados conocimientos y los utilice para
empezar una industria propia y se convierta en
competidor.
30
2.2
funcin del tiempo, y es a travs de este factor que se medir y evaluar la eficiencia de los
mismos.
2.2.1
Por el tipo de servicios que presta la empresa las mediciones principales se harn en
funcin de cuantificar los tiempos requeridos para la ejecucin de un proceso especfico, es
decir nuestra base para el mejoramiento se realizar en funcin de reducir los tiempos de
ejecucin de las actividades, buscando la mejor manera, con la finalidad de minimizar costos
haciendo ms productivo el da laboral.
2.2.1.1
Experiencia del personal: Para el estudio se considera personal que ya tiene una
experiencia aceptable en el puesto, el requisito es que el personal haya pasado los 3
meses de prueba reglamentados por el cdigo de trabajo.
El cronometraje se realiza a travs del mtodo continuo, observando cada actividad
31
2.2.1.2
algunas
herramientas utilizadas en las operaciones se repiten, tal es el caso del BPCS (Business
Planning and Control System), en el cual se lleva a cabo el manejo del inventario de
plizas electrnicas, esto debido a que la aduana maneja el concepto de Banco,
para la aduana cada pliza es una cuenta bancaria, que hay que ir liquidando, por lo
que se hace necesario llevar el control de que ingreso y en que cantidades por pliza.
El uso de dos sistemas informticos distintos para el manejo de inventarios, como se
demostrar es uno de los principales factores en la prdida de tiempo y recursos, se
plantear la integracin de estos sistemas para lograr hacer ms eficientes las operaciones,
minimizando el uso de tiempo en actualizar los inventarios, as como el prescindir de uno
de los puestos de digitacin.
32
2.2.2.1
Importaciones
Principales Actividades
Verificacin de Prepliza,
Transmisin de Pliza para firma
Comunicacin directa con los Clientes
Control de Prealertas
Creacin de Preplizas,
Creacin de Preplizas para Rectificaciones
Ingreso de Datos al Inventario de Plizas (BPCS)
Gestiones ante la Aduana
Encargado de Cuenta
importaciones.
Tipo de Importacin
Tiempo (horas)
Area
3.75
Terrestre
4.70
Martima
4.75
Observaciones
33
Los requisitos estn dados en funcin del tipo de empresa que realiza las
importaciones, dentro de las zonas francas existen dos tipos de usuarios: los usuarios
comerciales que tienen autorizacin para importar materias primas y transformarlas dentro
de las zonas francas, y los usuarios de servicios que importan, almacenan y distribuyen sin
realizar modificacin alguna, este es el caso de la empresa que se analiza,
importa
Factura Comercial
34
pas.
2.2.2.1.2
Tipos de importaciones
Martimas
Tiempo (hrs)
0.5
1
0.5
1.25
1.5
4.75
Areas
Tiempo (hrs)
2.2.2.1.2.3
0.25
0.5
0.5
1.
1.5
3.75
Terrestres
Tiempo (hrs)
0.5
1
0.45
1.25
1.5
4.7
documento, uno a uno hasta que este completa la informacin necesaria por completo.
37
Los campos a completar son los que pueden apreciarse en los anexos A1, A2 y A3
estos muestran los campos requeridos por el programa, que luego de elaborada la pliza o
documento nico aduanero, da la opcin a imprimir borradores, conocidos como
preplizas, as como a transmisin de la misma a travs de un modem al sistema de la SAT
para la obtencin de la correspondiente firma.
2.2.2.1.4
Ingreso a almacn
Es parte del trabajo del departamento de importaciones, velar porque la carga sea
entregada en la puerta de la bodega. Del adecuado desarrollo de los procedimientos de
dicho departamento depende el arribo de la mercadera a los almacenes, del correcto
desarrollo delas actividades en el rea de importaciones, almacenes obtiene la informacin
adecuada para coordinar el ingreso a almacenes.
38
Tiempo (hrs)
0.1
0.4
0.1
0.6
Tiempo (hrs)
0.5
6
2
0.5
4
3
3
1
20
Como puede apreciarse en la tabla anterior las actividades crticas son la de revisin
fsica, la de clasificacin de mercaderas y rotulacin de cajas sin dejar de mencionar el
ingreso al sistema de racks, actividad que dependiendo del tipo y rotacin del mismo
absorber ms tiempo del personal, adems que debe tomarse en cuenta que se almacena
segn fecha de caducidad del producto, y por ultimo el ingreso de datos a los diferentes
sistemas de computo.
40
Prioridad de la carga
Disponibilidad de personal
2.2.2.2
Como requisito indispensable para la SAT los usuarios de zona franca deben
mantener sus inventarios al da de forma diaria, esto debido a que se podrn realizar
verificaciones de los mismos cuando la autoridad aduanal lo considere necesario.
Debido a los productos que son comercializados, flujo de productos esta dado bajo la
poltica FIFO (First In First Out), que quiere decir que los primeros lotes en ingresar son
los que se despachan a la brevedad, bajo esta metodologa se logra que los productos que
ingresan en primera instancia sean despachados antes que los ltimos en ingresar, con esto
los productos que tienen fecha de caducidad ms cercana sern enviados a los
consumidores con la suficiente antelacin que no generarn prdidas.
41
Identificacin de Ubicaciones
2.2.2.2.2
Criterios de almacenaje
computo, cualquier tipo de discrepancia corre por cuenta de la compaa. Por lo que
determinar los mecanismos necesarios para hacer el manejo del inventario lo ms eficiente
posible es de vital importancia.
42
Para nuestro caso de estudio el ms utilizado es el FIFO que resulta ser el ideal por
tener los productos fechas de vencimiento por lote y fecha de fabricacin.
En esta rea cabe mencionar los trabajos especiales, que no son mas que requisiciones
de los clientes para armar paquetes de productos, compuestos por diferentes productos
previamente ingresados,
Tiempo (hrs)
0.5
0.15
0.15
0.15
0.5
0.25
1
2.7
Multilocaciones
' LYLVLyQSRUQLYHO
' LYLVLRQSRU
UDFN
' LYLVLRQSRU
XELFDFLyQ
44
Recepcin.
Almacena miento
Preparacin de pedidos.-
Tiempo (hrs)
45
0.5
2
1
0.15
0.25
0.25
0.15
4.3
Existen criterios nicos para el manejo de los productos, estos se ven en funcin del cliente
que es quien puede o no determinar el proceder que un producto especfico.
Existen 2 variantes de productos con desperfectos:
Producto daado: Aquel producto que presenta dao el empaque primario y que
por lo tanto no es posible venderlo al precio normal.
empresa deber absorber los costos por dao del producto. En el caso que el producto se
dae o destruya en transito esto deber ser reportado para fines de ajustes de inventario,
mostrando fehacientemente la existencia de dicho producto en almacenes, el cual deber ser
contabilizado y almacenado en un rea especial.
2.2.2.3
Exportaciones
46
Una empresa que desea exportar deber cumplir todos los requisitos establecidos por
el ministerio de economa, estos fueron presentados en el capitulo I, adems de contar con
el aval de un agente aduanero, quien es el encargado de dar fe de que los documentos
presentados son autnticos.
2.2.2.3.1
Manejo de la exportacin
Documentacin Necesaria
2.2.2.3.2
2.2.2.3.2.1
Para el caso de la exportacin fuera del pas, es necesario gestionar bajo los regimenes
aduaneros ZE, ZR, ZC, ZP, etc., estos regimenes se deben adecuar a las necesidades de los
clientes, y son ellos quienes determinan el rgimen a utilizar, la tabla XI, muestra los
regimenes aduaneros utilizados en zonas francas, tanto para exportaciones, importaciones y
transferencias.
Tabla XI. Regmenes aduaneros ms utilizados en zonas francas.
Rgimen
ZR
Descripcin
Envo de mercancas o componentes destinados a los usuarios de Zonas
Francas, para su transformacin o comercializacin.
Ingreso (Envo) de Maquinaria, Equipo y Accesorios destinados a Zonas
Francas o usuarios de los mismos.
Retorno (Reexportacin) al Extranjero de Insumos Elaborados,
Transformados o Reparados en Zonas Francas.
Retorno al Extranjero de productos comercializados en zonas francas.
ZT
ZC
ZN
ZZ
ZI
ZX
ZE
ZP
Tiempo (hrs)
Confirmacin de almacenes
Obtencin de datos de DUA de importacin
Emisin de factura comercial por parte del cliente
Elaboracin de prepliza
Obtencin de firma (sin errores)
Entrega a transportista
Inspeccin de aduanas
Total
2
1
3
1.25
0.15
0.5
3
10.9
Nacionalizaciones
Al contrario que las exportaciones fuera del pas, la nacionalizacin conlleva el pago
de los respectivos impuestos de importacin, a travs de los aranceles. Se trabaja bajo el
rgimen aduanero ZC (ver tabla XI en pgina 48), y una vez ingresados los productos al
pas su retorno a la zona franca no es posible sin el pago de los correspondientes impuestos
de exportacin.
49
2.2.2.3.3
2.3
Luego del diagnstico general de todas las operaciones que afectan la gestin de
almacenes, se determina que el factor tiempo es el mas apropiado para realizar los distintos
anlisis, comparaciones y en funcin de minimizar este factor sern propuestas las mejoras.
2.3.1
Importaciones
4.75 horas.
Areas
3.75 horas.
Terrestres
4.70 horas.
50
Personal Actual
Cantidad de
Importaciones
por da
Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral
Observaciones
2
2
2
8
4
6
123%
53.33%
110%
Martima
Area
Terrestre
Como lo muestra la tabla anterior, para las importaciones martimas como terrestres
el personal resulta insuficiente dado que se tiene un mayor numero de importaciones, en el
capitulo III se evaluara el rediseo de la estructura organizacional del departamento de
importaciones con la finalidad de equilibrar la carga de trabajo entre los empleados del
mismo.
2.3.2
El anlisis de los procesos internos de los almacenes constituye la parte medular del
anlisis, la observacin y cronometracion de los datos actuales mostrada en la seccin
2.2.2.2 nos ha dado el marco de referencia para elaborar estimaciones tomando como base
el desarrollo actual de las actividades.
Tabla XIV. Anlisis de tiempos actuales departamento de almacenes.
Actividad
Personal Actual
Digitacin
Carga
Descarga
Trabajos
especiales
Mantenimiento
Multilocaciones
Inventario
Preparacin de
pedidos
Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral
2
3
3
145%
35%
30%
10%
30%
80%
135%
En funcin de la campaa
51
Observaciones
2.3.3
Exportaciones
Personal
Actual
Cantidad de
exportaciones
por da
Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral
Observaciones
La mayor cantidad de
trabajo de exportacin
viene a esta rea
Nacionalizaciones
80%
Exportaciones
fuera del pas
75%
52
3.
franca
El anlisis de factores externos conlleva la utilizacin de una herramienta para
diagnstico. La herramienta elegida es el FODA, este anlisis se presenta en la siguiente
tabla:
Tabla XV, Matriz FODA para una empresa de Logstica en Zona Franca.
Fortalezas
Amenazas
Promover la infraestructura
especializada y el renombre
internacional ante la entrada en
vigencia del TLC.
Debilidades
Oportunidades
53
De la tabla XV en pgina 53, que prioriza los aspectos crticos y como se relacionan
para evaluar cuales son los que se debern tratar de forma inmediata, puede considerarse
que el aumento de la satisfaccin del cliente debe enfocarse hacia la agilizacin de los
procesos, brindando una respuesta mucho ms rpida a sus requerimientos. Esto se toma
como punto de partida para el rediseo de los diferentes procesos, se deber buscar reducir
los tiempos asociados a cada actividad con la finalidad aumentar la eficiencia.
3.2
Caracterstica Evaluada
S.A.P
Bueno
Bueno
Facilidad de Uso
Excelente
Fcil
Excelente
Fcil acceso
Adaptable al
gusto del cliente
Versatilidad de Reportes
54
BPCS
Bueno, permite
interconectividad con
otros sistemas
Requiere programacin
adicional
Requiere capacitacin
adicional especializada
Requiere programacin
adicional
Debe esperar
actualizaciones
Se debe programar la
interfase
Requiere programacin
adicional
Importaciones
55
3.2.1.1
El flujograma del apndice A18, muestra los tiempos estimados para la integracin
de las actividades de importacin propuesta.
Tabla XVII. Tiempos estimados de actividades para la nueva organizacin en importaciones
Actividad
Tiempo (hrs)
2
1.5
0.66
0.5
0.25
3
1
8.91
Los tiempos mostrados en la tabla anterior, para la nueva organizacin son los
promedios esperados independientemente del tipo de importacin, la mejora significativa
radica en que el sistema pasa a ser de un servidor por rea a uno de tres servidores,
minimizando de esta forma el tiempo de atencin para cada importacin.
3.2.1.2
Un proceso de este tipo, al acercarse la fecha de arribo accionar otro proceso como
lo es el de programacin de actividades para descarga de contenedores de forma inmediata,
sin tener que depender de un empleado que este verificando dichas fechas de forma manual,
el sistema accionar los procedimientos necesarios dependiendo de las fechas ingresadas y
en funcin de los parmetros programados en el mismo.
3.2.1.3
3.2.1.5
Al realizar cambios que reduzcan los tiempos en las importaciones, se afectarn los
procedimientos de almacenes, ahora debern responder a la velocidad que lo hacen los
procesos de importacin, los factores detonantes de los procedimientos de almacn siguen
siendo los mismos, un prealerta de importacin (que ahora deber ser generado por el
sistema al momento de ingresar datos en el departamento de importaciones) el cual ser
enviado por el sistema con la mayor cantidad de tiempo de anticipacin, dependiendo del
tipo de importacin.
Entre los principales cambios que se proponen para el rea de bodega se encuentra
manejar con el mnimo de personal, bajo la metodologa de pallet id este sistema garantiza
una mayor eficiencia en el manejo de los inventarios ya que reduce al mnimo la
participacin humana en el desarrollo de los procesos, el apndice A19, muestra el proceso
propuesto de ingreso de mercaderas al almacn.
59
Tiempo (hrs)
0.25
4
1
0.75
1.5
0.75
0.25
8.5
Tiempo (hrs)
0.25
3
0.5
1.5
0.5
1
0.30
7.05
Criterios de almacenaje
Multilocaciones
Exportaciones
La preparacin de pedidos, inicia con el evento de solicitud que llevan a cabo los
clientes, todo el trasfondo de procedimientos internos de la empresa debe ser transparente
para los clientes, a ellos solo les interesa a que hora llegar a su destino la mercadera
solicitada.
3.2.3.1
62
Tiempo (hrs)
0.25
2
1
0.15
0.5
1.25
5.15
63
Para mejora esta parte se deber aplicar el mismo principio que se recomienda en
importaciones, contar con la informacin con la mayor anticipacin, puede ser que la
mercadera aun este en proceso de preparacin fsica, el departamento de exportaciones
nicamente requiere de la confirmacin de bodegas para proceder.
Todo esto sugiere iniciar el proceso con la confirmacin del departamento de bodegas
agilizar la salida de la mercadera en forma significativa, todo esto con la finalidad que
cuando llegue el transporte respectivo la papelera se encuentre disponible antes de empezar
a cargar y de igual forma que importaciones se presentar a la delegacin de aduanas antes
de su presencia fsica para revisin.
3.3
64
Antigua estructura
organizacional (hrs)
Nueva estructura
organizacional (hrs)
Porcentaje de mejora
Area
3.75
3.00
20.00%
Martima
4.75
3.50
26.32%
Terrestre
4.10
3.25
20.73%
La tabla XXI muestra una mejora significativa, se obtiene una mejora de 20%,
21.05% y 14.63% para cada uno de los diferentes tipos de importaciones, cabe recalcar que
estos tiempos variarn en funcin del tipo de importacin y tamao del embarque, en
general estos son tiempos promedio.
La mejora general del departamento de importaciones es de un 23%, aunado a este
porcentaje debe considerar la disminucin de personal, al prescindir de un asistente de
importaciones, todo esto deber tener un impacto en los costos. Paralelo
esto
se
obtienen beneficios que no pueden ser cuantificados de forma directa, como el aumento en
la satisfaccin de clientes y la disminucin de errores en el manejo de informacin en todos
los procesos siguientes.
Como parte de la estandarizacin de operaciones todos los encargados de cuenta de
importaciones conocern los respectivos procesos del departamento, es decir el manejo de
una importacin area, martima o terrestre deber ser indiferente, de esta forma se
garantiza que al momento de faltar uno de los encargados, las actividades puedan proseguir
en dicho departamento sin afectar a los clientes.
En lo que respecta al rea de almacenes, la mejora ms significativa consiste en el
eliminacin de la doble digitacin en diferentes sistemas de computo, esto nos hace
prescindir de un digitador experto en el sistema BPCS, para canalizar todas las operaciones
al SAP.
65
Ingreso a Almacn
Antiguos mtodos
(hrs)
16
Nuevos mtodos de
operacin (hrs)
8.5
Porcentaje de
mejora
57.5%
Clasificacin y almacenaje
1.5
62.5%
Control de Inventarios
10
7.05
29.5%
Preparacin de Pedidos
1.5
50.00%
Actividad de almacenes
Como puede apreciarse la tabla XXII, al implementar los cambios y una vez
estabilizado el sistema, se espera un mejor desempeo de los procesos de almacenes, una
mejora significativa la tiene el control de inventarios, con la implementacin del pallet id, se
minimiza la participacin humana y por ende los errores.
El departamento de exportaciones, al igual que importaciones se debern establecer
los lineamientos para que el personal no sea del tipo especializado, y si multidisciplinario
esto con la finalidad de garantizar la atencin al cliente en caso de que uno de los
encargados de cuenta no se encuentre presente.
El cambio por ende, consiste en la unificacin de los procesos de exportaciones fuera
del pas y nacionalizaciones, obtenindose un nico procedimiento de exportacin. La tabla
XXIII muestra un anlisis de implementarse dicho cambio.
66
Nacionalizacin
Antiguos mtodos
(hrs).
11
Nuevos mtodos de
operacin (hrs)
8
Porcentaje de
mejora
27.5%
09
7.5
16.66%
Tipo de exportacin
67
68
4.
4.1
Como se ha podido observar, los factores que originan cambios son los que
provienen del medio ambiente externo de la empresa. Los cambios en la legislacin, la
demanda del mercado como consecuencia de competencia una competencia cada vez mas
globalizada, la disponibilidad de recursos, el desarrollo de la nueva tecnologa y las
prioridades sociales, son con frecuencia los que exigen que los empresarios rediseen las
estructura y procesos empresariales, redefinan sus prioridades y efecten un nuevo
despliegue de su los recursos.
La propuesta de cambio debe ser gradual y planificada para obtener los resultados
deseados. Y esta la metodologa que se pretende utilizar, planificar e implementar de formar
firme las mejoras.
69
4.1.1
Como se ha observado del anlisis de los captulos previos, los dos departamentos
que influyen directamente en el rea operativa de almacenes estn constituidos por el
departamento de importaciones y exportaciones, de esta cuenta que se propone establecer
los cambios necesarios dentro de cada rea en forma de cascada, es decir iniciar por el
departamento de importaciones, proseguir con almacenes y finalizar con el departamento de
exportaciones para abarcar la cadena de procesos con el enfoque de minimizar los tiempos
de las diferentes actividades.
4.1.3
4.1.4
Anlisis FODA
Planeacin estratgica
Reestructuracin organizacional
Reingeniera de al empresa
4.1.5
Resistencia al Cambio
71
Incertidumbre excesiva
Factores sorpresa
Efectos colaterales
Para vencer estos factores, como se discuti en la seccin 4.1.2, se debern generar
acciones que desde el principio ayuden a promover el cambio.
En la medida de lo posible se deber permitir que el personal participe en la
planificacin del cambio. Si el personal siente que en el desarrollo del nuevo proceso sus
herramientas, ideas y sugerencias han sido tomadas en cuenta, apoyar su implementacin.
La incertidumbre, los factores sorpresa, y los sentimientos de que todo esta mal,
deben vencerse con informacin, si el personal ha trabajado en conjunto y conocen a
cabalidad el porque de los cambios y como les afectan los cambios, se veran
considerablemente minimizados los incisos que hacen referencia a esto.
En caso de que la empresa desease mantener al empleado, se le debern dar las
facilidades requeridas para que obtenga los ttulos u diplomas que le sean requeridos para
llenar a cabalidad el perfil del puesto que ocupa.
72
Ofreciendo una clara imagen del cambio, una visin que describa detalladamente el
estado futuro esperado.
Minimizando las sorpresas, esto implica alertar al personal respecto de los nuevos
requerimientos.
4.1.6
Objetivos
Encargados de Cuenta/rea
Nivel operativo
4.2
Estrategia
Sostener reuniones peridicas
con los empleados, estas
debern ser tipo mesa
redonda en la cual todos
puedan participar.
Detectar necesidades de
capacitacin para la
implementacin de los nuevos
mtodos.
Cada jefe de departamento deber ser encargado de difundir los nuevos mtodos y
actividades dentro del personal a su cargo. Es decir, sern los encargados de rea quienes
ejecutaran las diferentes estrategias para el cambio.
Algo que debe considerarse una prioridad es el establecimiento de fechas para lmite
para la implementacin de los diferentes cambios en los procesos, as como los mecanismos
para verificar el cumplimiento de los mismos.
4.2.1
Importaciones
Como se detalla en la seccin 4.1 y 4.2, la implementacin del cambio deber ser
responsabilidad del jefe de departamento, cada jefe deber establecer los mecanismos
necesarios para lograr sus objetivos en el menor tiempo, velando por la implementacin y
mantenimiento de los nuevos procedimientos, que nicamente conllevan el desarrollo de las
distintas actividades.
La implementacin del cambio en el departamento de importaciones requiere de una
metodologa radical, es decir que el cambio deber establecerse de forma rpida debido a
que presenta cambios en la estructura organizacional.
74
Aunado a este cambio organizacional, se debern llevar a cabo los cambios a nivel de
sistemas informticos, para ello se propone la implementacin del cambio por etapas, es
decir primeramente se deber ajustar el nuevo sistema de computo para el cumplimiento de
los nuevos procedimientos, posterior a esta implementacin se llevar a cabo el cambio
organizacional propuesto y como ultimo paso se integrarn los diferentes tipos de
importaciones analizados,
continuacin.
Tabla XXV. Secuencia de actividades implantacin del cambio importaciones.
No.
1
Actividad
Parametrizacin de
SAP
Realizacin del
cambio en la
estructura
organizacional
Integracin de
procedimientos de
importacin
Descripcin
Tiempo
estimado
2 semanas
Implementacin de la nueva
estructura organizacional.
1 semana
1 semana
1, 2
Predecesor
4.2.2
Los procesos relacionados con el manejo del almacn son sobre los cuales se centra el
presente trabajo, el tiempo en el que se implementen los diferentes cambios estar dado en
funcin de la rotacin del inventario y la rapidez con que se capacite y adiestre al personal
de los mismos.
75
Los almacenes cuentan con ms procesos crticos que la mayora de los otros
departamentos ya que es el ente medular de la empresa y proporcionan el quehacer de la
misma.
Al igual que en el departamento de importaciones pueden identificarse las actividades
criticas, estas se muestran en la siguiente tabla.
Tabla XXVI. Actividades previas implementacin de mejoras almacenes.
No.
Actividad
Parametrizacin del
sistema SAP
Capacitacin en el uso
de SAP
Traslado de
informacin del BPCS
a SAP
Verificacin de la
informacin
trasladada
Descripcin
Programacin de los nuevos
mdulos de administracin de
bodegas y sistema multilocaciones
Desarrollo de talleres de
capacitacin sobre el uso de los
nuevos mdulos de manejo de
almacenes.
Importacin de la informacin
almacenada en BPCS a SAP
mediante digitacin
Realizacin de anlisis aleatorio para
comprobar la unicidad de la
informacin generada en el nuevo
sistema
Tiempo
Estimado
Predecesor
4 semanas
1 semana
1 semana
3 das
4.2.2.1
76
Bajo la metodologa del ERI el sistema SAP deber imprimir de forma automtica las
fichas de control de una serie de productos que debern ser inventariados en el transcurso
de 24 horas, con una inspeccin al 100%, al finalizar el periodo legal para la realizacin de
inventarios y dependiendo del porcentaje promedio obtenido por la empresa, se podr
decidir si realizar un inventario fsico de todos los bienes de los clientes o si nicamente se
realizar en productos que hayan tenido notas considerablemente bajas en el manejo bajo
ERI
4.2.2.2
Criterios de almacenaje
Multilocaciones
Actividad
Mapeo de la bodega
Capacitacin en el uso
del pallet id
3
4
Etiquetado de
inventario actual y
paso del mismo al
sistema
Verificacin aleatoria
de los pallets
Descripcin
Etiquetado y elaboracin de mapa
para ubicaciones para la bodega.
Elaboracin de talleres sobre el
manejo de la carga en el nuevo
sistema de ubicaciones
Tiempo
Estimado
Predecesor
1 semana
3 das
2 semanas
1 da
2,3
Las actividades que muestran mayor atencin son las relacionadas con el mapeo del
almacn, as como la obtencin de la informacin necesaria sobre el inventario actual,
puede decirse que la obtencin de esta informacin implica la realizacin de un inventario
fsico completo, dicha actividad ser realizada una vez por cuanto su desarrollo es
justificable.
4.2.2.4
401
Almacen
801
9999
Estatus
Disponible
Producto para
Destruccin
Producto
empaque
daado
ERI
Libre Utilizacin
Control de Calidad
Reserva orden liberada
Total por subalmacen
Total
Inventario
por
Estatus
Codigo Producto
22-10535
Total Inventario
Exportaciones
Actividad
Capacitacin cruzada
encargados de cuenta
Capacitacin en el uso
del SAP
Establecimiento de
directrices de trabajo
Descripcin
Capacitacin del personal de
exportaciones a nacionalizaciones y
viceversa
Talleres sobre uso de la herramienta
informtica aplicada al rea de
exportaciones.
Implementacin del cambio a travs
de la divulgacin del nuevo mtodo
y estndar de trabajo.
Tiempo
estimado
Predecesor
1 semana
3 das
3 das
Dada la cantidad de personal y que las actividades que se realizan son comunes la
implementacin de los cambios en exportaciones no debiera tomar ms de dos semanas.
79
80
5.
implementamos mejoras con metas especficas en mente, tales como hacer ms fcil una
tarea, mejorar la eficiencia y productividad o reducir los costos. Es importante verificar si el
plan de mejoramiento esta alcanzando los objetivos deseados, puesto que es posible que un
plan tenga efectos perjudiciales.
Si los resultados no fueran los deseados, podra ser necesario volver al inicio y
comenzar nuevamente el proceso.
Cabe recalcar que un proceso de mejora no esta completo hasta que todos los pasos
se implementen, incluyendo el seguimiento. Algunos de los pasos descritos anteriormente
podran ser superfluos cuando se implementan mejoras simples, sin embargo, en este caso,
se debe seguir los pasos de una manera ms tcnica.
Adems, la labor de seguimiento sirve para determinar posibles oportunidades de
mejoramiento, las posteriores secciones resumen el seguimiento que se considera ms
apropiado para los procesos que afectan la gestin de los almacenes.
5.1
Los estndares de trabajo sern definidos como las actividades que cada trabajador ha
de desarrollar en su rea. Para la propuesta de cambios en la estructura organizacional,
mostrados en la figura 8, del capitulo III pgina 55, y el resto de la empresa, se deber
establecer los estndares segn se muestra en la siguiente tabla.
Tabla XXIX. Principales atribuciones y nuevos estndares de actividades.
Puesto
Jefe de
departamento
Encargado de
Importaciones
Encargado de
Exportaciones
Jefe de Almacenes
Encargado de rea
almacn
Asistentes
comercio exterior
Digitador de
transacciones
Ayudante de
almacn
Principales atribuciones
Estndar
50% Planificacin,
25% Anlisis,
25% Supervisin
82
75% Ejecucin
25% supervisin
75% Ejecucin
25% Supervisin
50% Planificacin,
25% Anlisis,
25% Supervisin
Ejecucin 80%
Planificacin 20%
Ejecucin 100%
Ejecucin 100%
Ejecucin 100%
Como es de esperarse en una organizacin tipo vertical los puestos inferiores van
perdiendo las atribuciones de planificacin, anlisis para convertirse en puestos ms de
carcter ejecutor de las actividades.
5.1.1
Frecuencia de las
pruebas anual
Objetivo de la evaluacin
Jefes de
departamento
Gerente de
operaciones
Encargado de
cuenta y reas
Jefes de
Departamento
Asistentes
comercio exterior
Encargados de
Cuenta
Puesto
Digitador de
transacciones
Jefes de
Departamento
Ayudantes de
almacn
1
1
El levar a cabo este tipo de pruebas garantizara que se estn tomando las acciones
necesarias para cumplir con los objetivos de cada departamento y por ende de la
organizacin, la frecuencia mayor en la realizacin de las pruebas para el rea directiva es
necesaria para cumplir este propsito.
83
5.1.2
Tiempo estndar
(horas)
4.125
Martima
4.75
5.22
Terrestre
4.10
4.51
Ingreso a almacn
8.5
1.275
Control de Inventario
7.05
7.755
Preparacin de pedidos
1.5
1.725
Clasificacin y almacenaje
1.5
1.725
0.8
7.5
8.25
Departamento
Actividad
Area
Importaciones
Almacenes
Exportaciones
Nacionalizaciones
Al extranjero
84
5.2
85
Para nuestro caso se deber asignar la generacin de la informacin del sistema para la
evaluacin de indicadores a los encargados de rea y a los encargados de cuenta tanto de
importaciones como exportaciones, los jefes de departamento debern evaluar esta
informacin y determinar las medidas necesarias para mantener los indicadores, en el caso
de estar dentro de los lmites, y tomar acciones correctivas en el caso de estar fuera de los
mismos.
5.3.1
Importaciones
Indicador
Porcentaje de
importaciones areas
por semana.
Porcentaje de
importaciones terrestres
por semana
Porcentaje de
importaciones
martimas por semana
Porcentaje de errores
en documentacin de
importaciones
Tiempo de conclusin
importacin
Cantidad de
importaciones
realizadas por
encargado.
Encargado
Medicin de
forma semanal.
Jefe de
importaciones
# imp.aereas
* 100
# totaldeimportaciones
PIAS =
PITS =
Frecuencia
# imp.terrestres
*100
# totaldeimportaciones
PIMS =
# imp.martimas
*100
# totaldeimportaciones
PEI =
# imp.conerrores
*100
# Totimp
PIPC=
# imp.encargado
* 100
# Totalim p
86
Indicador
Porcentaje de exactitud
en pedidos
Tiempo de preparacin
pedido
Frecuencia
Entregado
*100
Solicitado
PEP =
Encargado
Semanal
Diario
Totaldefichas
PERI =
ficha
Porcentaje
1
Totalficha
s
*100
Diario
Diario
# solicitudesentregadas
* 100
Totalsolicitudesdiarias
Diario
PPE =
Jefe de
Almacenes
aproximadamente) nos darn las pautas para establecer adecuadamente los limites de
control y establecer la capacidad del proceso en funcin de las variaciones de cada uno de
los ndices presentados.
87
5.3.3
Exportaciones
Indicador
Porcentaje de
nacionalizaciones
Porcentaje de
exportaciones fuera del
pas
Porcentaje de errores
en papelera
exportacin
Tiempo de entrega
PN =
Semanal
# exp ortacionesconproblemas
*100
Total exp ortaciones
Diario
88
Encargado
Semanal
# Exportacionesfuerapais
*100
Total exp ortaciones
PEFP =
PEPE =
# nacionaliz aciones
*100
Total exp ortaciones
Frecuencia
Semanal
Jefe de
exportaciones
89
90
CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.
91
5.
Para implementar cambios, se deben considerar las secuencias en que los diferentes
procesos interactan,
6.
92
RECOMENDACIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
93
94
BIBLIOGRAFA
1.
2.
3.
4.
Curran, Thomas. SAP R/3 para negocios. Mxico: Editorial Pearson, 2001.
5.
6.
7.
8.
9.
95
96
ANEXOS
97
98
99
INTENDENCIA DE ADUANAS
DECLARACION ADUANERA DE IMPORTACION
1. No. Declaracin
105-9000267
2. Clave de Aduana PQ
3. Clave de Rgimen ID
4. Pas de Origen VP
5. Fecha de Presentacin 29-06-1999
6. Pas Vendedor EC
7. Medio de Transporte M
8. Tipo de cambio 7.4520
9. Consignatario IMPORTACIONES EL MILAGRO S.A.
10. Direccin 30 AVENIDA 15-76 Z.N. 16
AZ123456910
10,500 Kg
1,250
20. Flete
21. Seguro
30,092.59
origen
y Medida
1,000
31. Valor
Arancelario
CIF
224,250
32.Tasa
33. DAI
Quetzales
CL
22.04.10.00
25,311.87
20
5,062.20
EC
1,500 LTS
22.02.10.00
2,372.87
17
403.39
EC
800 LTS
LICOR DE FRUTAS
22.08.70.00
8,436.96
20
1,687.39
EC
2,000 PAR
64.04.11.00 168,740.13
29
48,934.64
EC
3,000 KGS
02.02.30.00
XBZ5YA2U7
34. Observaciones
31,638.68
Clave del
Tributo
DAI
DAI
17
5,378.58
38. Liquidacin
F.P.
Sub-Totales
0
1
35,966
25,500
BAI
BGI
0
0
9,112
24
IVA
23,650
TOTAL A LIQUIDAR
OTROS
25,500
TOTAL GENERAL
94,252
68,752
100
101
102
APNDICES
Apndice A6. Mapa actual de procesos
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119