Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA GESTIN DE

ALMACENES DE UNA EMPRESA DE LOGSTICA
EN ZONA FRANCA

OTTO ADOLFO CONTRERAS ALVAREZ

ASESORADO POR ING. JOS ROLANDO CHVEZ SALAZAR

GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2005

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA GESTIN DE ALMACENES

DE UNA EMPRESA DE LOGSTICA EN ZONA FRANCA
TRABAJO DE GRADUACIN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERA
POR
OTTO ADOLFO CONTRERAS ALVAREZ
ASESORADO POR ING. JOS ROLANDO CHVEZ SALAZAR
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2005.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I
VOCAL II

Lic. Amahn Snchez lvarez

VOCAL III

Ing. Julio David Galicia Celada

VOCAL IV

Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz

VOCAL V

Br. Elisa Yazminda Vides Leiva

SECRETARIA

Inga. Marcia Ivonne Vliz Vargas

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO

Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

EXAMINADOR

Ing. Carlos Humberto Prez Rodrguez

EXAMINADOR

Ing. Victor Hugo Garca Roque

EXAMINADOR

Ing. Edwin Antonio Echeverra Marroqun

SECRETARIO

Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de
Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin titulado

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA GESTIN DE

ALMACENES DE UNA EMPRESA DE LOGSTICA
EN ZONA FRANCA,

tema que me fuera asignado por la direccin de la Escuela de Mecnica Industrial con fecha
11 de Abril de 2005.

Otto Adolfo Contreras Alvarez

AGRADECIMIENTO

A Dios y la Virgen Mara

Por darme el entendimiento,

y direccin

para llegar a este momento.

A mis padres

Que gracias a todos sus esfuerzo he logrado

todo lo que soy hasta ahora.

A toda mi familia

Por ser la parte motivadora que ha

contribuido a que yo siga adelante.

A la Universidad de San Carlos

Casa de estudios donde obtuve los

de Guatemala

conocimientos acadmicos que definen mi

actuar profesional y que ha moldeado mi
percepcin de la sociedad.

A la Facultad de Ingeniera

Por todas las experiencias que he adquirido

durante este tiempo y que pondr en
prctica.

A Ing. Jos Rolando Chvez

Por dedicar parte de su tiempo para lograr

que este trabajo de graduacin se haya
culminado.

A mis amigos

Que contribuyeron de una u otra forma a

que este trabajo de graduacin pudiera
finalizarse.

ACTO QUE DEDICO

A Dios y la Virgen Mara

Por todas las bendiciones a mi familia.

A mis padres

Otto y Amanda, por su apoyo incondicional

durante todos los aos de estudio, que sus
esfuerzos y sacrificios se vean compensados en
parte el da de hoy es una de mis mayores
satisfacciones, este acto es de ustedes.

A mis hermanos

Roger, Allan y Jeyner por todo el apoyo y

solidaridad incondicional que siempre nos hemos
tenido.

A mis Abuelitas

Mam Blanca y Mam Juanita gracias por toda su

sabidura y consejos.

A una persona especial

Lucy, gracias por todo, eres muy importante en mi

vida.

A mis buenos amigos

Alberto,

Joaqun,

Gladys,

Byron,

Carmen,

Alexandra, Claudia, Lorena, Jose, Wilder, que Dios

los bendiga y los proteja,

adems, a todos mis

amigos con quienes compart tanto desde los

primeros aos de universidad, amigos a quienes
recurr en momentos difciles, a todos ustedes
infinitas gracias y estoy seguro que nuestra amistad
ser por siempre.

NDICE GENERAL

NDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................... VII

LISTA DE SMBOLOS ................................................................................................IX
GLOSARIO ....................................................................................................................XI
RESUMEN ...................................................................................................................XV
OBJETIVOS ..............................................................................................................XVII
INTRODUCCIN .................................................................................................... XIX
1 ANTECEDENTES GENERALES ...........................................................................1
1.1

Descripcin de las actividades de logstica y su manejo en zona franca................. 1

1.1.1

Importancia de la logstica en las empresas............................................. 3

1.1.2

Principales caractersticas del manejo de cadenas de abastecimiento........ 3

1.1.3

Beneficios del funcionamiento de las empresas de logstica en zonas

francas.................................................................................................... 4

1.2

Marco terico acerca de la eficiencia y productividad........................................... 6

1.2.1

Eficiencia................................................................................................ 7

1.2.2

Productividad.......................................................................................... 7

1.2.3

Factores que restringen el logro de la eficiencia y la productividad.......... 8

1.2.4

Eficiencia en la empresa .......................................................................... 9

1.2.5

Productividad en la empresa. ................................................................ 10

1.2.6

Factores a considerar para el mejoramiento de la eficiencia y la ................

productividad....................................................................................... 11
1.2.6.1

Factor tiempo ........................................................................ 12

1.2.6.2

Factor costo........................................................................... 12

1.2.6.3

Factor humano....................................................................... 12
I

1.3

Principales herramientas para el anlisis de procesos.......................................... 13

1.4

1.3.1

Definicin de procesos y su jerarqua .................................................... 13

1.3.2

Diagramas............................................................................................. 14
1.3.2.1

Flujogramas ........................................................................... 15

1.3.2.2

Lenguaje integrado para definicin de funciones (IDEF0).... 17

Algunos conceptos de gestin aduanal............................................................... 20

1.4.1

Sistema aduanero computarizado......................................................... 21

1.4.1.1

Definicin del sistema aduanero computarizado.................... 21

1.4.1.2

Partidas arancelarias ............................................................. 23

1.4.1.3

Costos de flete de origen/flete transporte (FOB/CIF)........... 24

1.4.1.4

Plizas de importacin/exportacin....................................... 25

2 DIAGNSTICO DE LAS OPERACIONES ACTUALES.................................... 27

2.1

2.2

Factores externos que afectan a las empresas de logstica............................... 27

2.1.1

Tratados comerciales internacionales..................................................... 27

2.1.2

Alianzas estratgicas .............................................................................. 29

2.1.3

Tercerizacin de servicios /outsourcing/............................................... 30

Herramientas para el diagnstico de procesos .................................................... 31

2.2.1

2.2.2

El tiempo como herramienta de medicin ............................................. 31

2.2.1.1

Observacin y cronometracin de los procesos actuales ........ 31

2.2.1.2

Diagramacin de los procesos actuales .................................. 32

Diagnstico de los procesos actuales ..................................................... 32

2.2.2.1

Importaciones......................................................................... 33
2.2.2.1.1 Requisitos de la superintendencia de administracin
tributaria para el manejo de importaciones............ 34
2.2.2.1.2 Tipos de importaciones......................................... 35
2.2.2.1.2.1 Martimas.......................................... 35
2.2.2.1.2.2 Areas............................................... 36
2.2.2.1.2.3
II

Terrestres.......................................... 37

2.2.2.1.3 Generacin de la pliza electrnica

de importacin...................................................... 37
2.2.2.1.4 Gestiones ante la superintendencia de administracin
tributaria para salida de puerto e ingreso a zona
franca. .................................................................. 38
2.2.2.1.5
2.2.2.2

Ingreso a almacn................................................. 38

Procesos internos del almacn................................................ 41

2.2.2.2.1

Control del inventario........................................... 41

2.2.2.2.2 Criterios de almacenaje......................................... 42

2.2.2.2.3

Multilocaciones..................................................... 44

2.2.2.2.4 Manejo de productos con desperfectos................. 46

2.2.2.3.

Exportaciones........................................................................ 46
2.2.2.3.1

Manejo de la exportacin..................................... 47
2.2.2.3.1.1

2.2.2.3.2

Documentacin necesaria ................ 47

Proceso para la elaboracin de la pliza de

exportacin .......................................................... 48
2.2.2.3.2.1 Exportacin fuera del pas................ 48
2.2.2.3.2.2 Nacionalizaciones............................. 49

2.2.2.3.3 Salida de la exportacin de zona franca................. 50

2.3 Anlisis de procesos actuales. .............................................................................. 50
2.3.1

Importaciones ........................................................................................ 51

2.3.2

Procesos internos del almacn................................................................ 52

2.3.3

Exportaciones......................................................................................... 52

3 MEJORAMIENTO DE OPERACIONES EN LA GESTIN DE

ALMACENES.... ................................................................................................ 53
3.1

Anlisis de los factores externos a la empresa en el rea de logstica y Zona

Franca...... .......................................................................................................... 53

3.2

Rediseo y diagramacin de los distintos procesos de la gestin de almacenes... 54

III

3.2.1

Importaciones ....................................................................................... 55
3.2.1.1

Integracin del proceso de importacin areo, martimo,

terrestre.................................................................................. 56

3.2.1.2

Establecimiento de sistema de prealertas para importaciones . 57

3.2.1.3

Disminucin de tiempos en la elaboracin de la pliza

electrnica.............................................................................. 58

3.2.2

3.2.3

3.2.1.4

Ingreso de mercaderas a zona franca ..................................... 58

3.2.1.5

Mejora en el proceso de ingreso a almacenes.......................... 59

Procesos internos del almacn............................................................... 59

3.2.2.1

Control del inventario............................................................ 60

3.2.2.2

Criterios de almacenaje........................................................... 61

3.2.2.3

Multilocaciones...................................................................... 61

3.2.2.4

Manejo de productos con desperfectos .................................. 61

Exportaciones........................................................................................ 62
3.2.3.1

Mejoras en la preparacin de la exportacin........................... 62

3.2.3.2

Integracin del proceso de generacin de plizas electrnicas

de nacionalizaciones y exportaciones...................................... 63

3.2.3.3
3.3
4

Salida de la exportacin de zona franca.................................. 64

Anlisis de impacto de las operaciones mejoradas .............................................. 64

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS MEJORAS............. 69

4.1

Implementacin del cambio............................................................................... 69

4.1.1

Administracin del cambio.................................................................... 70

4.1.2

Programa para el cambio planificado aplicado a las diferentes reas....... 70

4.1.3

Proceso genrico para implementar el cambio planificado..................... 70

4.1.4

Principales herramientas para la administracin del cambio ................... 71

4.1.5

Resistencia al cambio............................................................................. 71

4.1.6

Preparacin de la empresa para el cambio.............................................. 73

4.1.7

Estrategias del cambio ........................................................................... 73

IV

4.2

Elaboracin de un plan para lograr el cambio .................................................... 74

4.2.1

Importaciones ....................................................................................... 74

4.2.2

Procesos internos del almacn............................................................... 75

4.2.3
5

4.2.2.1

Control del inventario............................................................ 76

4.2.2.2

Criterios de almacenaje........................................................... 77

4.2.2.3

Multilocaciones...................................................................... 77

4.2.2.4

Manejo de productos con desperfectos .................................. 78

Exportaciones........................................................................................ 79

PROPUESTA DE SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS A

IMPLEMENTAR ...................................................................................................81
5.1

Establecimiento y cambios en los estndares de trabajo ..................................... 83

5.1.1

Evaluacin de desempeo de trabajadores............................................. 83

5.1.2

Establecimiento de tiempos para las operaciones................................... 84

5.2

Anlisis de carga de trabajo en empleados......................................................... 85

5.3

Anlisis final de los controles a utilizar............................................................... 85

5.3.1

Importaciones ....................................................................................... 86

5.3.2

Procesos internos de almacn................................................................ 87

5.3.3

Exportaciones........................................................................................ 88

CONCLUSIONES .........................................................................................................91
RECOMENDACIONES.............................................................................................. 93
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 95
ANEXOS ...................................................................................................................... 97
APNDICES ................................................................................................................103

VI

NDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS
1.

Ubicacin de las Zonas Francas en el Comercio Local

2.

Como se descompone el tiempo de produccin

11

3.

Partes de un proceso

13

4.

Mapeo de procesos a travs de IDEF0

19

5.

Sistema de interconexin aduanera

22

6.

Conectividad en zonas francas

23

7.

Bosquejo sistema multilocaciones

43

8.

Cambio propuesto en la estructura organizacional rea de importaciones

55

9.

Distribucin de los almacenes en SAP por producto

79

TABLAS
I.

Ventajas y desventajas del uso del outsourcing

30

II.

Puestos y actividades departamento de importaciones

33

III.

Tiempos preliminares para realizar los diferentes tipos de importaciones

33

IV.

Tiempos actividades criticas proceso de importacin martima

36

V.

Tiempos actividades criticas proceso de importacin area

37

VI.

Tiempos actividades crticas proceso importacin terrestre

37

VII.

Tiempos actuales coordinacin de recursos para descarga de mercadera

40

VIII.

Tiempos actuales ingreso de mercaderas al almacn

40

IX.

Tiempos actuales trabajo especial transformaciones

43

X.

Tiempos actuales mantenimiento sistema multilocaciones

45

XI.

Regmenes aduaneros ms utilizados en zonas francas

48

XII.

Tiempos actuales exportaciones fuera del pas

49

VII

XIII.

Anlisis de tiempos actuales departamento de importaciones

51

XIV.

Anlisis de tiempos actuales departamento de almacenes

51

XV.

Matriz FODA para una empresa de logstica en Zona Franca

53

XVI.

Principales caractersticas evaluadas para la seleccin del sistema

de informacin

XVII.

54

Tiempos estimados de actividades para la nueva organizacin en

importaciones.

57

XVIII.

Tiempos estimados ingreso de mercadera rediseado

59

XIV.

Tiempos estimados para el proceso de rediseo de control de inventarios

60

XX.

Tiempos estimados manejo de exportaciones rediseado

62

XXI.

Anlisis comparativo mtodos actuales y propuestos importaciones

64

XXII.

Anlisis comparativo rediseo de operaciones almacenes

65

XXIII.

Anlisis comparativo rediseo de operaciones exportaciones

66

XXIV.

Establecimiento de objetivos y estrategias para la mejora

71

XXV.

Secuencia de actividades implantacin del cambio en importaciones

75

XXVI.

Actividades previas implementacin de mejoras almacenes

76

XXVII.

Actividades para la implementacin del sistema multilocaciones

78

XXVIII.

Actividades propuestas para la mejora del departamento de exportaciones

79

XXIX.

Principales atribuciones y nuevos estndares de actividades

82

XXX.

Frecuencia en la realizacin de pruebas del desempeo

83

XXXI.

Establecimiento de tiempos estndar para el desarrollo de las actividades

84

XXXII.

ndices propuestos para seguimiento de operaciones en importaciones

86

XXXIII.

ndices propuestos para seguimiento de operaciones en almacenes

87

XXXIV.

ndices propuestos para seguimiento de operaciones explotaciones

88

VIII

LISTA DE SMBOLOS

IX

GLOSARIO

Alcabala

Impuesto cuyo echo generador es la venta y cambio de bienes e

inmuebles.

Alianzas

Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de

abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones
conjuntas y muchas otras formas de cooperacin, que tienen como
objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacin
entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes,
potenciales, productores de surtido...

Arancel

Los aranceles son el impuesto que paga un bien al internarse en el

mercado de un pas, definido como un porcentaje sobre el valor CIF
del mismo.

Barrera
Arancelaria

Son los impuestos a la importacin que se cobran por las mercancas

procedentes de otros pases que adems tambin son producidas en
el pas y que para proteger el capital nacional se establecen.

Barrera no
arancelaria
Capacidad del
proceso
Carta de porte

Aquellas normativas o leyes gubernamentales, regulaciones, polticas

o prcticas de un pas que restringen el acceso de productos
importados a su mercado.
Establecimiento de un ndice que nos indica si un proceso es o no lo
suficientemente capaz de cumplir con los requisitos establecidos
Es un titulo de crdito que el portador expide al transportista al
recibir la mercanca porteada, y que da derecho al tenedor legtimo a
recoger la mercanca porteada en el lugar de destino.

XI

Comercio
exterior

Conjunto de leyes y procedimientos que indican el cmo proceder

Comercio
internacional

Analiza desde un pas las leyes y procedimientos necesarios para el

Contrato

Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y

para exportar o importar hacia o desde un pas especifico.

comercio entre otros dos pases

caractersticas de un servicio.
Estructura
Se denomina, as, a la forma como esta distribuida la jerarqua de los
organizacional
empleados en una determinada unidad de trabajo.
FODA/C

Anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que

puede llegar a enfrentar una empresa en su mbito laboral.

Grfico de
control

Tipo especial de grfico bidimensional cuya finalidad es la de

controlar un proceso, en nuestro caso corresponden a planos en los
que pueden ser graficados los ndices para su evaluacin

ndices

Generalmente, una razn que permite evaluar el estado de alguna

actividad comparando con otros similares

Modem

Modulador/demoludador, dispositivo de hardware utilizado para

convertir seales digitales en anlogas y viceversa para que puedan
ser transmitidas por la red telefnica.

Nivel de
servicio

El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio,

operacin, mantenimiento, desarrollo, etc., para sistemas de
informacin concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo

XII

Packing list

Lista de empaque, describe los contenidos de equipos, cajas etc.,

como documento de manifiesto.

Pallet id

Metodologa de control de inventarios consistente en considerar una

tarima como una entidad que forma parte del inventario total de la
empresa.

Proceso
critico

Proceso que no puede ser eliminado de una secuencia ya que

Rack

Conjunto de vigas y prales que conforman una unidad de

mediante el se persigue algn objetivo

almacenamiento.
Sistema de
informacin

Software diseado para manejar grandes cantidades de datos en red,

permitiendo el uso de sus bases de datos por varios usuarios a la vez,
y que verifica las secuencias de operacin de los mismos.

Tratado
Comercial

Es un acuerdo entre distintos pases para concederse determinados

beneficios de forma mutua. Entre ellos se encuentran las zonas de
libre comercio, unin aduanera y unin econmica.

Vista de
aduna

Persona designada por la SAT que realiza revisiones fsicas y

documentales de mercaderas que transitan por las aduanas.

XIII

XIV

RESUMEN

El mejoramiento de los procesos de gestin de almacenes en una empresa de logstica

en zona franca, conlleva el anlisis, observacin, diagramacin y toma de tiempos de los
procesos actuales, aunado a esto se debe analizar la estructura organizacional de la empresa
para determinar si es la ptima. Existen muchos factores externos que afectan a la empresa
y el aumento en la eficiencia de las operaciones deber ser la meta estratgica de la empresa
para no perder competitividad.
Bajo este concepto, como primer paso, se analizan las operaciones actuales de los
departamentos que componen la cadena de operaciones principales para una empresa de
este tipo, seguidamente, se redisean las operaciones siguiendo los linimientos de la
empresa y buscando reducir los tiempos de cada actividad al mnimo, esto incluye la
evaluacin de los sistemas informticos actualmente utilizados, como lo son el sistema
avanzado de procesos (SAP) y el sistema de planeacion y control de negocios (BPCS) y
basados en esta informacin se elige uno de ellos.
Todo lo anterior, se realiza con la finalidad de mejorar las operaciones, eliminando
duplicidad y minimizando la participacin del personal en el manejo de informacin, esto
incluye la integracin de operaciones en diferentes departamentos, cambios en las
actividades operativas de almacenes, dando como resultado una propuesta de mejoramiento
que es viable y que de implementarse har que la empresa obtenga los resultados deseados.

XV

XVI

OBJETIVOS

General
Mejorar los procesos de gestin de almacenes de una empresa de logstica en zona franca.
Especficos
1) Conocer las actividades de una empresa de logstica, a travs del uso de herramientas
ingenieriles utilizadas para el diagnostico de operaciones
2) Mostrar los conceptos aduanales necesarios para el funcionamiento de una empresa en
zona franca.
3) Hacer uso de diversas tcnicas para la recoleccin de informacin de campo, para la
documentacin, descripcin y anlisis de los procesos actuales.
4) Evaluar diferentes tipos de diagramas, que sern utilizados en el modelado de los
procedimientos de la empresa.
5) Utilizar herramientas ingenieriles para mejorar los procedimientos actuales,
optimizndolos y evaluando su desempeo contra los actuales.
6) Proponer una metodologa para la implementacin de los procesos rediseados sin
afectar de sobremanera la operacin de la empresa.
7) Establecer controles que sirvan para la evaluacin posterior de los procesos
implementados, estos controles servirn para verificar el mantenimiento de los procesos
dentro de los lineamientos de la empresa.

XVII

XVIII

INTRODUCCIN

Dentro de las actividades propias de las empresas existe la logstica, esta consiste,
generalmente, en el desarrollo de actividades de transporte, almacenaje, manejo del soporte
documental y los trmites ante las autoridades respectivas. La empresa seleccionada brinda
a sus clientes todos los beneficios mencionados, anteriormente.
En el presente trabajo de graduacin, se analiza el funcionamiento y distribucin de
trabajo actual de los procesos relacionados en la gestin de almacenes, los departamentos
seleccionados fueron los de importaciones y exportaciones, debido a que son los que estn,
directamente, relacionados con el ingreso y salida de la mercadera de los diferentes clientes,
sea mediante la generacin de prealertas, o complementando la informacin documental
necesaria para el movimiento de las mercaderas desde o hacia la zona franca.
Para comprender de una mejor forma el funcionamiento de la empresa en este mbito
se requiere de la descripcin de conceptos de gestin aduanal, comercio exterior y de cmo
esta conformado el sistema de la Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT).
Para el anlisis de los procesos se utilizan herramientas de modelado de procesos
como lo es la metodologa IDEF0 /lenguaje integrado para definicin de funciones/ con
ella, se logra visualizar de mejor manera todos los procesos que intervienen y su
interrelacin entre departamentos.
El anlisis y comparacin de las operaciones se realiza mediante la utilizacin de
herramientas de ingeniera de mtodos, como lo es el estudio de tiempos enfocado para el
rea gestin de procesos administrativos, con esto, se obtienen los datos necesarios para
generar el anlisis comparativo de los nuevos procedimientos contra los antiguos.

XIX

Seguidamente, se analiza cada uno de los procesos considerado como critico en el

manejo de los almacenes, todo esto con el propsito de redisear los mtodos para mejorar
la eficiencia de los procesos a travs del reordenamiento de actividades, integracin de
actividades y eliminacin de trabajo innecesario. El factor principal para el mejoramiento
de las operaciones est enfocado a la minimizacin de tiempos de cada actividad y es en
funcin de ste que se disean las mejoras.
Como parte importante de la implementacin de las mejoras, se establecen los
mecanismos para implementar los cambios, a travs de la minimizacin del miedo al
cambio, proponiendo para ello campaas de divulgacin acorde al nivel jerrquico. Por
ltimo, se propone la utilizacin de ndices para evaluar el desempeo de los nuevos
procesos.
Al finalizar, se establecen los mecanismos necesarios para medir el desempeo de las
nuevas operaciones, mediante estas mediciones se pretende establecer cual es la eficiencia
real de cada proceso, esto se realiza mediante la implementacin de ndices para cada una de
dichas actividades.

XX

1. ANTECEDENTES GENERALES

En los ltimos aos las empresas relacionadas con logstica han tomado cierto auge,
el comercio internacional ha contribuido a este crecimiento al verse en la necesidad de
agilizar los procesos que faciliten la adquisicin de bienes a los menores precios
internacionales para su transformacin y posteriormente venta en otros pases a obligado a
muchas empresas a depender de la logstica como herramienta indispensable en el
desarrollo de sus operaciones.
1.1

Descripcin de las actividades de logstica y su manejo en zona franca

Como parte esencial del desarrollo del proyecto conviene definir inicialmente a que se

refiere el termino Logstica, la logstica es el proceso de planificar, llevar a la prctica y

controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y minimizando costos de
materias primas, productos en fabricacin y productos terminados y la informacin con
ellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar
conforme a las necesidades del cliente.
En los ltimos aos la Logstica ha tomado un mayor auge debido a que brinda el
soporte que la mayora de empresas requiere para efectuar sus operaciones, pero no quieren
hacerse cargo de estas actividades debido al desconocimiento de rutas, mercados, polticas
locales e internacionales etc., que pueden afectar el funcionamiento de la empresa a nivel
nacional o internacional.
En un principio la logstica aparece por su necesidad de aplicarse al ejrcito y fuerza
naval de los Estados Unidos, ms adelante incurre en el rea de ciencias de la salud, luego se
extendi en compaas de mensajera y envos, aerolneas, hasta que en los aos 80 se
vuelve parte fundamental de la compaa competitiva.

En otras palabras la logstica es una herramienta eficaz en varios aspectos, que

produce ventajas competitivas, tales como lograr una optimizacin en la produccin, en la
provisin de bienes y servicios para el funcionamiento. Y alcanzar la entera satisfaccin de
sus clientes.
Vista de esta forma la logstica tiene un carcter multifuncional: alcanzar el objetivo
final de la forma ms eficiente posible no depende slo de una funcin o responsabilidad de
la empresa, sino que es el resultado de unificar los esfuerzos de toda la organizacin.
Muchas empresas transnacionales o nacionales buscan los beneficios que puedan
ofrecer las zonas francas, tal es el caso de las empresas de logstica que analizan la opcin de
operar en una zona franca como medio para reducir costos, aprovechando los privilegios
que los tratados comerciales internacionales puedan brindar al funcionar en una zona
franca.
Segn la Ley de zonas francas (Decreto 65-89), una zona franca se define como:
zona franca, es el rgimen que permite ingresar a una parte delimitada del territorio de un
Estado signatario, mercancas que se consideran generalmente como si no estuviesen en el
territorio aduanero con respecto a los derechos e impuestos de importacin, para ser
destinadas segn su naturaleza, a las operaciones o procesos que establezca la legislacin
nacional.
Esta definicin nos brinda el marco de referencia sobre la preferencia comercial a las
zonas francas al ser considerado este fragmento del territorio nacional como independiente
para fines de los derechos e impuestos de importacin, esto de por si brinda la ventaja al no
tener que pagar los impuestos respectivos hasta que las materias primas hayan sido
transformadas en productos o se haya hecho algn tipo de transformacin, en cuyo caso se
realiza una importacin definitiva, o puede reexportarse fuera del pas sin pagar los
derechos hasta su ingreso definitivo al pas de destino o bien ser destinados hacia otra zona
franca.

1.1.1

Importancia de la logstica en las empresas

La importancia de la logstica radica en que es una herramienta imprescindible, que

impulsa al negocio a mantenerse en los estndares tanto de calidad como de precios, que
tiene que enfrentar continuamente tanto en plano local como global.
Dentro de este contexto, logstica tiene como objetivo impulsar a la organizacin a
ser ms competitiva en todos sus mbitos.
Existen empresas donde el departamento de logstica es simplemente el encargado de
embarques. En el otro extremo el departamento de logstica puede ser el responsable de
toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimacin de la demanda
hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de seleccin de proveedores,
cotizaciones, compras, transporte, recepcin, costos, almacenes, produccin, embarques,
calidad etc.
1.1.2

Principales caractersticas del manejo de cadenas de abastecimiento

La cadena de abastecimiento abarca la obtencin de materias primas o productos

terminados de diferentes proveedores, locales e internacionales para la produccin de un
bien o servicio determinado.
Ao con ao la administracin de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor
importancia en el mundo globalizado. Da a da la competencia se hace ms ardua y solo las
empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su
participacin en el mercado o simplemente a sobrevivir en l. La buena administracin de la
cadena de abastecimiento y el uso de tecnologa de informacin ayudan a lograr este
propsito.
De manera muy general la cadena de abastecimiento esta integrada por cinco
elementos:

Proveedores: Locales o Internacionales que tienen la funcin de proporcionarnos

los elementos necesarios para la produccin de bienes u servicios.

Transportes: Martimos, areos, terrestres para llevar los insumos desde su origen
hasta nuestras instalaciones, as mismo transportan nuestros productos hacia los
clientes.

La Empresa: Encargada de transformar las materias primas o insumos en

productos que satisfagan las expectativas del cliente.

Los Clientes: Quienes dan la razn de ser de la empresa, al tener necesidades que
satisfacer.

La comunicacin: Una adecuada comunicacin tendr, a todas las partes

interesadas, informadas sobre el avance de sus procesos.
La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja

competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

1.1.3

Beneficios del funcionamiento de las empresas de logstica en

zonas francas

Como se ha podido observar el principal beneficio para las empresas de realizar sus
actividades en una zona franca, lo constituyen la disminucin de costos ocasionados por
importacin de materias primas, este solo es uno de los beneficios relacionados con el
establecimiento de empresas en zonas francas. Cabe recalcar que para el ente administrador
de la zona franca se tienen beneficios como exoneracin total de impuestos los impuestos
de importacin de maquinarias, equipo, herramientas y materiales para el desarrollo de la
zona franca, Impuesto sobre la Renta, IUSI, del impuesto sobre Venta y Permuta, papel
sellado y timbres, e importacin de combustibles.
Los beneficios para los usuarios se ven en funcin del tipo de usuario que haga uso de
la zona franca de acuerdo a la actividad que realizan:

a) Industriales: Cuando se dediquen a la produccin o ensamble de bienes para la

exportacin fuera del territorio aduanero nacional, reexportacin, o a la
investigacin y desarrollo tecnolgico.
b) De servicios: Cuando se dediquen a la prestacin de servicios vinculados al
comercio internacional.
c) Comerciales: Cuando se dediquen a la actividad de comercializacin de mercancas
para ser destinadas a la exportacin fuera del territorio aduanero nacional, as como
a la reexportacin sin que realicen actividades que cambien las caractersticas del
producto o alteren el origen del mismo.
Entre los beneficios para las empresas industriales o de servicio se encuentra que no
estn afectas a impuestos de importacin de maquinarias y equipos, materias primas,
insumos, envases, empaques, productos semielaborados y en general mercancas que
utilicen en la fabricacin de sus bienes.
Tambin se tiene exoneracin total del impuesto sobre la renta por un lapso de 12
aos, exoneracin del Impuesto al Valor Agregado (IVA) por transferencia entre zonas
francas y con usuarios de la misma zona franca, exoneracin del impuesto de venta y
permuta de bienes (alcabala), y exoneracin de impuesto del papel sellado y timbres fiscales.
Para los usuarios comerciales los beneficios son exoneracin de impuestos de
importacin de mercaderas o componentes en general que se almacenen en zona franca
para su comercializacin, exoneracin del ISR por un periodo de 5 aos, exoneracin del
IVA y papel sellado y timbres fiscales para operaciones con otros usuarios ubicados dentro
de la zona franca.
Como puede apreciarse los beneficios en cuanto a exoneracin de impuestos es
bastante atractiva, aunado a esto la mayora de zonas francas estn ubicadas en parques
industriales, donde el beneficio es aun mayor debido a que pueden seguir minimizando
costos comprando energa al mercado mayorista, insumos o materiales a otros usuarios de
la zona franca, etc.
5

La figura 1 nos da una idea general del proceso aduanero nacional y de la ubicacin de
las zonas francas en este.
Figura 1. Ubicacin de las Zonas Francas en el Comercio Local.

Fuente: Otto Contreras

1.2

Marco terico sobre la eficiencia y productividad

El dinmico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a travs de una

elevada capacidad de respuesta; En el mbito administrativo y gerencial, los trminos

eficiencia, y productividad son utilizados frecuentemente. Sin embargo, la mayora de las
veces, su interpretacin no es la ms adecuada. El nico camino para que un negocio pueda
crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios, todo esto nos conduce a la necesidad
de aclarar estos trminos.

1.2.1

Eficiencia

Se ha denominado eficiencia, al resultado de utilizar los recursos empresariales al

mnimo costo en trmino de tiempo, energa o dinero. Por lo anterior se define que
eficiencia significa el anlisis de una situacin y la determinacin del uso correcto de los
recursos, para la realizacin de una tarea. En la administracin moderna, el resultado de
este anlisis permite obtener los objetivos deseados.
La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos
aplicables a los procesos logsticos o cualquier rea en general, pues en condiciones
ordinarias se pretende a la optimizacin; lo que implica eficiencia y en condiciones
extraordinarias se debe cumplir la misin,

una alta eficiencia depende de seguir

estrictamente los lineamiento de la planificacin, pero se sabe que la planificacin debe ser
flexible.
En trminos cuantitativos la eficiencia es dada por la razn entre la produccin real
obtenida y la produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la
tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

1.2.2

Productividad

Para definir este concepto es necesario decir que en el se incluye la interaccin de

distintos factores durante los procesos de trabajo.

Por ejemplo, la produccin es el

resultado que se logra al combinar varios factores; entre otros se puede mencionar, la
disponibilidad de materiales, la capacidad instalada, el nivel de la mano de obra, la
motivacin, as como la eficiencia de los administradores.

Productividad puede definirse entonces como la relacin entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como la calidad que es la
velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables..
1.2.3

Factores que restringen el logro de la eficiencia y la productividad

Para su anlisis los factores que afectan a la productividad se pueden dividir en

categoras principales:

Factores externos. Incluyen las regulaciones de gobierno, competencia y demanda,

es decir son factores que estn fuera del control de la empresa y que pueden afectar
tanto al volumen de salida como a la distribucin de las entradas.

De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,

usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas
tecnologas las cuales mejoraran la productividad.

Investigacin de desarrollo. Los gastos de investigacin ya que la inversin en

esta rea genera cambios importantes en la tecnologa que repercute directamente en
la productividad.

Proceso. Automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso; Si el tipo de

proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado,
pueden resultar deficiencias afectando as la productividad.

De capacidad de inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un

factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede
ajustarse a la demanda, pero, la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede
ser un impedimento o una ayuda para productividad de la empresa. Muy poco
inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor
productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura
repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante

de todos, esta asociado a un gran nmero de factores: seleccin y ubicacin,
capacitacin,

diseo

del

trabajo,

supervisin,

estructura

organizacional,

remuneraciones, objetivos y sindicatos.

La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.
1.2.4

Eficiencia en la empresa

En las empresas existe la necesidad de medir la eficiencia, por considerarse un

indicador del rendimiento empresarial con relacin a perodos anteriores. El ndice de
eficiencia no muestra las razones que causan los problemas, sin embargo, es muy til para
identificarlos si se compara adecuadamente con otras medidas. Si alguna empresa toma la
decisin de alcanzar un mejor rendimiento deber establecer una medicin significativa,
debiendo considerar los siguientes aspectos:

 Reflejar la situacin actual y poder compararse entre periodos

Tomar en consideracin todos los factores involucrados
Medicin oportuna para la toma de decisiones.
1.2.5

Productividad en la empresa.

El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es poder encontrar

las causas de una baja productividad, y conocindolas, establecer las bases para
incrementarla.
Para nuestro caso el objetivo es la generacin de servicios, buscando minimizar los
costos, es decir aumentar los ndices de productividad actual y en esa forma reducir los
costos de operacin.
Es necesario tener presente que la productividad no solo se refiere ala mano de obra.
Se debe considerar, por tanto, el aumento de la productividad como un problema
consistente en sacar el mximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo los
materiales y maquinarias y equipos en general.
El tiempo es uno de los factores ms importantes a analizar, para comprenderlo de
una mejor forma podemos evaluar el tiempo invertido en la realizacin de un proceso,
como se muestra en la figura 2, el tiempo total de la operacin esta compuesto por
diferentes factores, el contenido bsico del trabajo, que no es ms que el tiempo mnimo
que en teora seria necesario para realizar la operacin,
nicamente si el proceso fuese perfecto.

10

este tiempo sera alcanzable

Figura 2. Como se descompone el tiempo de produccin.

Adaptado de Estudio del trabajo, Ingeniera de Mtodos, Roberto Garca Criollo.

Hay elementos que se suman al contenido bsico del trabajo; tales elementos son los
contenidos suplementarios del trabajo A y B, y los tiempos improductivos C, D, lo anterior
segn la figura 2. A estos factores se debe la disminucin en la productividad o el
estancamiento de la misma, y es en estos factores donde debe trabajarse para elevar la
productividad.
1.2.6

Factores a considerar para el mejoramiento de la eficiencia y la

productividad

Todos los factores previamente vistos estn relacionados en el termino productividad,

sin embargo para fines del presente anlisis se sintetizan en los factores siguientes.

Factor Tiempo

Factor Costo

Factor Humano

11

1.2.6.1

Factor tiempo

Un aumento en la productividad implica obtener una considerable disminucin de los

tiempos productivos, de ciclo, tiempos estndar etc. Esto se logra principalmente con un
estudio de tiempos y movimientos que en el mejor de los casos ayudar a reducir el tiempo
en que se ejecutan muchos de los procesos.
1.2.6.2

Factor costo

El dividendo de la relacin bsica de la productividad se ve afectado en gran medida

por los costos de produccin y ocultos que estn implcitos en nuestros procesos. Del
control adecuado y disminucin de los mismos depender el aumento deseado en la
productividad. El anlisis interrelacionado entre tiempo y costo es difcilmente separable,
esto debido a que por ejemplo un proceso que se hace en menos tiempo puede resultar ms
costos que los actuales, disminuyendo la productividad en lugar de aumentarla.
1.2.6.3

Factor humano

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque

sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los traba jadores. El diseo de
estaciones de trabajo ergonmicamente adecuadas as como el velar por la seguridad e
higiene ocupacional y la adecuada renumeracin de los trabajadores influir grandemente en
el desempeo del factor humano y por ende aumentar la productividad.
1.3

Principales herramientas para el anlisis de procesos

12

La manera ms sencilla de describir un proceso es mediante flujogramas o grficas de

proceso. Consisten en grficas en las cuales se describen las operaciones o etapas
fundamentales del proceso, indicando los resultados de cada operacin, as como los
recursos que utiliza.
El anlisis grfico resulta especialmente til para el mejoramiento de operaciones, esto
debido a que se puede visualizar todo el proceso, realizar cambios a este nivel resulta
prctico, aunque la implementacin de estos cambios no resulta sencilla.
1.3.1

Definicin de procesos y su jerarqua

Un proceso viene definido como un conjunto de a ctividades relacionadas, que utilizan

los recursos de la empresa (clientes, bienes, productos, gente, equipo, dinero, etc.) para
generar un producto final, tienen principio, fin, entradas, transformacin y salidas bien
definidos. Para ilustrar mejor esta definicin se muestra el proceso de adquisicin de una
empresa, figura 3, en este pueden visualizarse todos los factores que afectan un proceso.
Figura 3, Partes de un proceso.
Comi enz a c on

Com pra s re cibe

Requi si cin
Salidas
Proce so de Adqui sicin

Entrad a

Ord en C ompl eta

s
Requi si cin
Rec u rs os
Pers on al de Ve ntas , Almac n y
Finanz as , c os tos , es pac io, etc .

Ter mina
con

Fuente: Otto Adolfo Contreras

13

Client e rec ib e
ord en
+
Pago r ec ib ido

Los procesos pueden clasificarse acorde al nivel de contexto en que se desarrollan:

Megaprocesos: El nivel ms alto de procesos identificado en una empresa.

Tpicamente entre 2 y 10 procesos,

generalmente estn comprendidos por

funciones para la administracin de la empresa, operaciones, etc.

Procesos principales: Proceso de alto nivel, segundo en descomposicin de

procesos.

Subprocesos: Subdivisin de los procesos principales que representan un conjunto

de actividades o subprocesos de menor nivel relacionados.

Actividades: Serie de acciones relacionadas, realizadas por un solo rol, con un

modo operacional, a un solo tiempo y en una sola localidad. Es una tarea de trabajo
realizable, de manera que sea significativo el monitorear el nmero de veces que lo
realiza una persona, en un periodo determinado.
1.3.2

Diagramas

Para poder describir los procesos es necesario registrarlos, de tal forma que no se
cometan omisiones o errores, y adems que la presentacin pueda ser entendida por todos
los participantes en la ejecucin del mismo.
Siempre que se pueda la observacin debe ser directa, y para registrarla, es necesario
hacer uso de smbolos convencionales. Al observar un proceso o una operacin con el
objetivo de registrarlos, o al tratar de describir un proceso con base en la informacin
verbal, se debe considerar en que plano de la jerarqua de procesos se encuentra, esto con la
finalidad de establecer el nivel de detalle al que estar sujeto el proceso.

14

1.3.2.1

Flujogramas

La manera ms sencilla de describir un proceso es mediante flujogramas o grficas de

proceso.

Consisten en grficas en las cuales se describen las operaciones o etapas

fundamentales del proceso, indicando los materiales que se van incorporando, y los
resultados de cada operacin.
El diagrama de flujo flujograma, consiste en expresar grficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el
mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un
procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su
nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas
como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que
permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del
trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas
mientras otros trabajan con mucha holgura.
As mismo, el diagrama de flujo ayuda a comprender el sistema de informacin de
acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, esto ayudar a analizar esas
etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de
informacin para la administracin.

15

Caractersticas que deben poseer los flujogramas:

Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar

resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos
dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.

Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en
su interpretacin.

De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten

observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas
extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que
contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos
rasgos o detalles principales.
Existen distintos tipos de diagramas, entre los ms usados se tienen:

Diagrama de Operaciones (DOP): Este describe de forma general la actividad,

generalmente se utilizan solo smbolos de inspeccin, proceso y lneas de flujo.

Diagrama de Flujo de Operaciones (DFP): Mucho ms detallado que el de DOP, en

el ya se incluyen muchas ms actividades como traslados, demoras, almacenamiento
etc.

Diagramas de Recorrido (DRP): Es utilizado para analizar el flujo del proceso in situ
es decir se elabora en base al de flujo y con una vista de planta del lugar donde se
desarrollar la actividad, su utilizacin principal radica en el mejoramiento de la
distribucin en planta.
Existen variedad de smbolos para la elaboracin de diagramas, entre los ms

utilizados se tienen los mostrados en la tabla de smbolos de la pgina X.

16

1.3.2.2

Lenguaje integrado para definicin de funciones (IDEF0)

El lenguaje integrado para definicin de funciones (IDEF0) es utilizado para modelar

los distintos procesos de una empresa desde el punto de vista de la representacin de los
mismos como parte de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por distintos
elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales,
documentacin, software, hardware, etc. Un modelo describe qu hace el sistema, cmo
funciona, cmo se controla, y qu produce. Los modelos se elaboran con objeto de
comprender, analizar, mejorar o sustituir un sistema.
Durante los aos 70, la USAF (Fuerza Area de los Estados Unidos) abord un
proyecto denominado ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la
productividad a travs de la aplicacin sistemtica de medios computarizados. Este
proyecto requiri el establecimiento de un modelo de lenguaje para el anlisis e intercambio
de informacin de los sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0 (Integration DEFinition
language 0).
El resultado de aplicar la metodologa IDEF0 a un sistema es un conjunto de
diagramas jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemtico
del mismo. Empezando con el proceso principal se subdividen los procesos en subprocesos
y stos en actividades hasta el grado de detalle necesario. Cada diagrama contiene cajas
enumeradas con texto y flechas que las relacionan. Los diagramas estn dibujados en hojas
estandarizadas. Las actividades complejas se pueden desglosar y describir en diagramas
hijo en sucesivas cascadas hasta el nivel de detalle deseado. Las flechas representan la
relacin entre las cajas. No dan informaciones del desarrollo temporal o secuencial, sino que
describen las entradas y las salidas de cada caja y las restricciones que rigen el
funcionamiento del sistema.

17

Cada caja en un diagrama es origen o salida de flechas que representan:

Datos de entrada: Datos que necesita la actividad y se transforman en datos de

salida.

Datos de salida: Datos o informaciones creados por la actividad.

Datos de control: Datos para controlar la actividad. No se transforman en datos de

salida.

Mecanismo: Recursos necesarios.

Cada caja se codifica con el cdigo del diagrama en el que figura seguido de un

nmero correlativo.
La figura 4 pgina 19, muestra un bosquejo de cmo el lenguaje IDEF0 busca
modelar un sistema, inicialmente se realiza un mapa de procesos general del rea de la
empresa a analizar para luego, cada bloque de este diagrama puede estar constituido por
uno o varios procesos relacionados y as hasta llegar al anlisis propio de las actividades.

18

Figura 4, Mapeo de procesos a travs de IDEF0, tomado de integrated manufacturing

AID.

Fuente: IDEF0, United states estandar institute, Pgina 23.

Ventajas IDEF0:

Es una herramienta muy sistemtica que obliga a mantener una jerarqua de

relaciones entre las actividades/funciones descritas.

19

Facilita un anlisis en profundidad de las entradas y salidas, as como los elementos

de control y recursos de cada actividad.

Es muy adecuado en el diseo de sistemas complejos y dinmicos.

Inconvenientes de la Metodologa IDEF0

El cumplimiento riguroso de las reglas de modelado IDEF0 conlleva en ocasiones

una excesiva jerarquizacin y complejidad en la representacin de los procesos.

Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestin

No permite distinguir ni hacer referencia a los documentos del sistema (planes de

control, formatos de registro, especificaciones tcnicas, instrucciones, documentos
externos, etc.)

Requiere una amplia formacin experiencia, tanto de la persona que lo elabora

como del que lo interpreta

Difcil de seguir, no recomendable para documentar un sistema de gestin.

Limitado en la simbologa: el nico smbolo utilizado es una caja rectangular que

representa una actividad o funcin.

1.4

Algunos conceptos de gestin aduanal

La aduana central en nuestro pas es agregada al ministerio de economa y fiscalizada

en su parte operativa por la Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT), La

aduana es una institucin cuyo fin principal es el recabar recursos financieros para el estado
por concepto de las transacciones comerciales que se realizan desde y hacia otros pases.
En la actualidad Guatemala y Centroamrica ya han suscrito tratados que agilizan las
transacciones aduaneras en las fronteras, en un mundo globalizado se requiere que los
tiempos en las fronteras se acorten, Guatemala ha tenido avances significativos en esta
materia con la implementacin del Sistema de interconexin aduanera, mismo que es
utilizado por agentes de aduana para realizar sus transacciones de forma electrnica de
forma rpida y eficiente.

20

1.4.1

Sistema aduanero computarizado

Como parte de la integracin centroamericana se creo el Sistema Arancelario

Centroamericano (S.A.C.) y se establecieron los correspondientes Derechos Arancelarios de
Importacin (D.A.I), la unificacin aduanera a nivel centroamericano es uno de los grandes
avances en materia de integracin regional. La integracin comprende la estandarizacin de
los aranceles en la regin a manera de homogeneizar las transacciones comerciales.
El soporte principal para el desarrollo de la integracin de los sistemas aduaneros lo
comprende la plataforma tecnolgica que se ha venido desarrollando, anteriormente a su
implementacin los procesos aduaneros resultaban lentos, tediosos y sin procedimientos
estndar funcionales, de all la importancia que ha tenido la utilizacin de los sistemas
informticos que han agilizado y mejorado sustancialmente los procedimientos aduaneros.
El sistema aduanero computarizado, para el caso de Guatemala,

es la base

tecnolgica sobre la que se apoyan todos los sectores involucrados en el comercio exterior
de Guatemala, proveyendo rapidez en los distintos procesos as como la disminucin de
evasiones fiscales al minimizar la participacin humana.
1.4.1.1

Definicin del sistema aduanero computarizado

El sistema aduanero computarizado esta comprendido principalmente por el sistema

de interconexin aduanera, en este sistema la SAT es la encargada de validar toda la
informacin previa autorizacin de cualquier transaccin.
Como puede apreciarse en la figura 5, los grandes participantes estn comprendidos
por los agentes aduanales, las zonas francas, almacenadoras y la gremial de exportadores
(AGEXPRONT), as como los bancos del sistema en donde se llevan a cabo los pagos por
concepto de aranceles.

21

Figura 5. Sistema de Interconexin Aduanera.

DESDE LAS OFICINAS DE LOS

USUARIOS

EDIFICIO DE LA SAT

RED LOCAL EN CADA ADUANA

ADUANA 1
LAN

VALIDADOR CENTRALIZADO

Agentes Aduanales
WAN

TRANSITOS

MODEM
SERVIDOR
LOCAL

Almacenadoras
WAN

WAN
EQUIPO
DE
COMUNICACIN SAT

MODEM

CONFIRMACION

SELECTIVO
Y
ALEATORIO

ROUTER

DICTAMENES

CAPTURA

MODEM

ADUANA 2
LAN

Zonas Francas
WAN

TRANSITOS

MODEM

CONFIRMACION

RED
INTERBANCARIA

Gremial de Exportadores
WAN

SERVIDOR
LOCAL

SELECTIVO
Y
ALEATORIO

ROUTER

SWITCH

DICTAMENES

MODEM
MODEM

RED INTERNA
DE CADA BANCO

BANCO 1

BANCO 2

BANCO N

Adaptado de Sistema Global de Interconectividad para las zonas francas bajo el nuevo proceso
aduanero, Superintendencia de Administracin Tributaria.

Como parte del anlisis de este trabajo se pretende conocer el proceso que se lleva a
cabo dentro de las zonas francas, con la finalidad de armonizarlos con los procedimientos
propios de la empresa a fin de hacerlos ms eficientes en funcin del tiempo.
En la figura 6 se muestra de forma general el proceso aduanal de ingreso y salida de
una zona franca, las entradas son generadas por los agente aduanales quienes tienen la
funcin de verificar que toda la papelera necesaria para el ingreso o salida de mercaderas
de las zonas francas sea la necesaria, con ella se genera la pliza de importacin o
exportacin respectiva.

22

Figura 6. Conectividad en Zonas Francas.

ZONA FRANCA

ADUANA
Selectivo y
Aleatorio

ENTRADA DE LA ZONA FRANCA

EQUIPO DE
COMPUTO Y DE
COMUNICACIONES
DE LA ZONA
FRANCA

SERVIDOR CENTRAL
SAT Aduanas
(Base de Datos)

Revisin

Confirmacin

AGENTES

EQUIPO DE
COMUNICACIONES
SAT

DE ADUANAS

SALIDA DE LA ZONA FRANCA

SISTEMA
DE BANCOS

Adaptado de sistema global de interconectividad para las zonas francas bajo el nuevo proceso
aduanero, superintendencia de administracin tributaria.

1.4.1.2

Partidas Arancelarias

El sistema arancelario centroamericano para la clasificacin de las mercaderas

transportables, hace uso de la nomenclatura utilizada en el comercio internacional para la
identificacin de las mismas, el sistema informtico utiliza esta informacin para dar
tratamientos preferenciales negociados, exoneraciones etc. La adopcin de este tipo de
nomenclatura ofrece las siguientes ventajas:

Una clasificacin sistemtica

Clasificacin uniforme a nivel internacional

Lenguaje comn

Simplicidad y seguridad en la interpretacin

23

La nomenclatura se vuelve arancelaria, cuando a cada cdigo, y correspondiente

descripcin se halla asociado el gravamen o impuesto aduanero que debe tributar las
mercaderas comprendidas en dicho cdigo.
Actualmente se utiliza el Sistema Armonizado de Descripcin y Codificacin de
Mercancas, aprobado en 1983, y que entro en vigor en 1988, Se utiliza la nomenclatura de
ginebra.

Esta nomenclatura adoptada por la Unin de Cooperacin Aduanera, pretende

con su uso ser la base de los aranceles de aduanas, herramienta para la elaboracin de
estadsticas y monitoreo estadstico del comercio.
Sintaxis
<00>.<00>.<0000>

<Descripcin>
Texto de la Partida
Numero de Subpartida.
Corresponde al ubicacin dentro del capitulo (Partida).
Corresponde al Capitulo

De donde puede apreciarse que a medida que se desciende en la lista la descripcin de

la mercadera es mas especifica.
1.4.1.3

Costos de flete de origen/flete transporte (FOB/CIF)

Existen varios trminos comunes dentro del comercio internacional,

entre los

utilizados para el manejo de mercaderas en zonas francas los ms importantes son el costo
de transporte del vendedor, conocido como FOB (Free on Board) y el costo de seguros y
manejo, mejor conocido como CIF, (Cost of Insurance and Freigth).
El FOB hace referencia a la obligacin del vendedor o fabricante de un producto de
la entrega de los mismos a la naviera o empresa que realizara el transporte por cualquier va.

24

Los costos asociados hasta el momento de la carga de los productos en el medio de

transporte corren por cuenta del fabricante.
El CIF hace referencia a que el vendedor o fabricante debe hacer los arreglos
necesarios para el transporte de los bienes por mar hacia el puerto de destino, adems debe
proveer al comprador de la documentacin necesaria para obtener los bienes del
transportista en el pas de destino.
1.4.1.4

Plizas de importacin/exportacin

Para realizar las declaraciones de impuestos respectivas en las aduanas de cualquier

tipo, se han elaborado documentos estndar, estos pretenden obtener todos los datos
necesarios para dar el trmite respectivo sin intervencin humana ms que la verificacin in
situ que pueda realizarse en puertos, aduanas terrestres o areas, a travs de la plataforma
tecnolgica de la SAT.
Para el rea de Centroamrica se le denomina pliza o declaracin de importacin o
exportacin, la diferencia entre ambas radica nicamente en el requerimiento de algunos
datos o no, como por ejemplo la pliza de importacin requiere el valor CIF de la
mercadera en tanto que la de exportacin no.
Para la aprobacin de una pliza se requiere de llenar todos los incisos de la
declaracin, para ayudar en esta tarea existe un software elaborado por la SAT en el cual se
ingresa dato, por dato y el mismo programa a travs de un modem obtiene la firma
electrnica proporcionada por la SAT de ser aprobado, sino es aprobado es necesaria hacer
una revisin documental de la declaracin para verificar coherencia de los datos
presentados.

25

En las figuras A2 y A3 presentadas en los anexos, se presentan modelos de pliza de

importacin, exportacin, respectivamente. La presentacin y aprobacin electrnica de
estos documentos es un requisito indispensable en el comercio exterior de Guatemala, al
no presentar estos documentos se importa o exporta mercadera de contrabando al no
pagarse los derechos correspondientes ante la SAT.
Actualmente, se esta trabajando para unificar los documentos utilizados para
importaciones, exportaciones y transferencias, este nuevo documento es llamado
Declaracin nica Aduanera (DUA), se presenta un ejemplo en el anexo 4.
Estos documentos, junto con los requeridos para cada tipo de transaccin deben ser
presentados en las adunas para proceder con su trmite y revisin, las aduanas estn
distribuidas en toda la republica, el anexo 1 muestra la ubicacin de las aduanas en el pas.

26

2. DIAGNSTICO DE LAS OPERACIONES ACTUALES

2.1

Factores externos que afectan a las empresas de logstica

En el competente mbito comercial todas las empresas se ven afectadas por una
amplia gama de factores que de una u otra forma hacen variar el funcionamiento interno de
la empresa. Para la proliferante rama de empresas de servicios logsticos los principales
factores estarn dados en funcin del mbito en el cual se desarrollan las actividades.
Una empresa de este ramo que desarrolla sus actividades en un mbito nacional estar
sujeta a las normativas, reglamentos y leyes que impongan las distintas autoridades, la
competencia estar a la orden del da nicamente la especializacin y la excelencia harn la
diferencia.
Para empresas ms grandes que operan en Guatemala, pero bajo el auspicio de
grandes conglomerados internacionales en el mbito de la logstica, como DHL, UPS,
FedEx, Crowley, entre otras, se deben considerar adems de todas las normativas nacionales
leyes y reglamentos que tienen validez en el mbito internacional para el manejo de carga y
toda la documentacin relacionada, si bien es cierto que el anlisis de esta temtica
corresponde al comercio exterior e internacional el conocimiento de algunos temas dar la
idea sobre como estos factores pueden influir en el funcionamiento de este tipo de
empresas.
2.1.1

Tratados comerciales internacionales

Los tratados comerciales regulan cuestiones econmicas, como la reduccin de

aranceles para los productos importados que procedan de la otra parte del acuerdo. La
eliminacin de barreras fronterizas entre las partes firmantes no garantiza uniformidad en
las transacciones de cada pas, debido a que las empresas debern adaptarse a las normativas
legales propias de los pases en que operen.
27

Ms recientemente, estos tratados contienen la llamada clusula de nacin ms

favorecida, con lo que cada signatario deber dispensar al otro el mismo tratamiento que se
haya dado ya o se d en el futuro a una tercera nacin. El tratado multilateral ms
importante de este tipo es el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio), que
asegura igual tratamiento a los nacionales de cualquiera de los pases signatarios.
Entre los tipos de tratados comerciales ms grandes tenemos:

Zona de libre comercio: En una zona de libre comercio los pases firmantes del
tratado se comprometen a eliminar entre s los aranceles en frontera, es decir, entre
los pases firmantes del tratado los precios de todos los productos comerciados
entre ellos sern los mismos para todos los integrantes de la zona, de forma que un
pas no puede aumentar (mediante aranceles a la importacin) el precio de los
bienes producidos en otro pas que forma parte de la zona de libre comercio. como
ejemplo de este tipo de acuerdos comerciales internacionales pueden citarse la
asociacin europea de libre comercio (EFTA) y el tratado de libre comercio
norteamericano (TLC).

Unin aduanera: Es una ampliacin de los beneficios derivados de una zona de

libre comercio. En una unin aduanera, adems de eliminarse los aranceles internos
para los pases miembros de la unin, se crea un arancel externo comn (AEC) para
todos los pases, es decir, cualquier pas de la unin que importe bienes producidos
por otro pas no perteneciente a la unin aplicar a estos bienes el mismo arancel.
Las uniones aduaneras suelen tambin permitir la libre circulacin de personas y
capitales por todos los territorios de los pases miembros, lo que permite la libre
adquisicin de bienes de consumo y empresas de los ciudadanos de un pas en el
resto de los pases pertenecientes al acuerdo comercial. el ejemplo ms destacado de
unin aduanera fue la comunidad econmica europea, inicio de la unin europea
(UE).

28

Unin Econmica: Representa el grado sumo de integracin comercial entre

distintos pases. Adems de los beneficios derivados de la unin aduanera, se
produce una integracin econmica plena al eliminarse las distintas monedas de los
pases integrantes de la unin, crendose un nico banco central para todos ellos. La
UE constituye una unin econmica desde 1999, al finalizar el proceso de
convergencia entre los pases miembros y crearse una moneda nica, el euro.
Para el caso especifico de Guatemala, la creacin de libre comercio con

Centroamrica y la integracin del bloque al TLC del triangulo norte, as como la creacin
del sistema aduanero centroamericano afecta de forma significativa la agilizacin de los
tramites aduaneros que conlleva el movimiento de carga en la regin, esto ayuda a
minimizar costos de operacin y tiempos de transito de las mercancas, obligando a disear
los procesos de tal forma que se adapten a todos estos factores.
2.1.2

Alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas son asociaciones formales entre dos o ms organizaciones a

fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
En este tipo de alianzas las empresas no estn contratando los servicios de otras sino
colaborando mutuamente para el desarrollo de las actividades obteniendo iguales beneficios.
Para el caso de empresas de logstica, las alianzas generalmente se dan en funcin de
empresas afines que se coordinan para operar y hacer ms fciles las transacciones entre
pases. Para una cadena de abastecimiento que abarque variaos pases, una empresa hace
las de exportadora y por otro lado en el lugar de destino otra empresa ya ha sido informada
para dar el trmite correspondiente.

El costo del servicio se reparte de forma equitativa

entre ambas partes.

29

2.1.3

Tercerizacin de servicios (outsourcing)

Una de las mayores tendencias que se han dado, esta en funcin de ofrecer paquetes
completos,

en este mbito una empresa que no cuenta con la infraestructura,

conocimiento, experiencia para desarrollar una actividad especifica, subcontrata otra

empresa que se especializa en esta rea, para los clientes esto es transparente ya que ellos
nicamente realizan el contacto con una de las empresas la cual se encarga de hacer todas
las negociaciones necesarias para cumplir a cabalidad los requisitos del cliente.
La tabla presentada a continuacin, muestra las ventajas y desventajas de operar a
travs del outsourcing, para el caso especifico tratado en el presente trabajo se trabaja a travs
de outsourcing el transporte, el mantenimiento de maquinaria y equipo, as como lo
concerniente al calculo y pago al recurso humano.
Tabla I. Ventas y Desventajas del uso del outsourcing.

Ventajas

Desventajas
Existe la posibilidad de que el proveedor de un servicio
obtenga demasiados conocimientos y los utilice para
empezar una industria propia y se convierta en
competidor.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios

del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa
destinando el talento al crecimiento del rea fuerte de la
empresa.
Ayuda a construir un valor compartido as como a
redefinir la empresa.

Alto costo en el cambio de proveedores en caso de que

uno seleccionado no resulte satisfactorio.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida

mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la
organizacin

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas

que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de

tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la
calidad de la informacin para las decisiones crticas.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que

no sea el esperado.

Puede darse que el proveedor ya no innove y por ende

nuestra empresa tampoco.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a

implementar las actividades que vuelvan a representar una
ventaja competitiva para la empresa.

Permite disponer de servicios de informacin en forma

rpida considerando las presiones competitivas.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y
disminucin de sus costos fijos.

30

2.2

Herramientas para el diagnstico de procesos

Las principales herramientas para el diagnstico de procesos, analizan los mismos en

funcin del tiempo, y es a travs de este factor que se medir y evaluar la eficiencia de los
mismos.
2.2.1

El tiempo como herramienta de medicin

Por el tipo de servicios que presta la empresa las mediciones principales se harn en
funcin de cuantificar los tiempos requeridos para la ejecucin de un proceso especfico, es
decir nuestra base para el mejoramiento se realizar en funcin de reducir los tiempos de
ejecucin de las actividades, buscando la mejor manera, con la finalidad de minimizar costos
haciendo ms productivo el da laboral.

2.2.1.1

Observacin y cronometracin de los procesos actuales

Para la observacin y cronometraje de los procesos actuales, se consideran los

siguientes factores:

Periodicidad de la actividad: Frecuencia en la que se realiza la actividad.

Experiencia del personal: Para el estudio se considera personal que ya tiene una
experiencia aceptable en el puesto, el requisito es que el personal haya pasado los 3
meses de prueba reglamentados por el cdigo de trabajo.
El cronometraje se realiza a travs del mtodo continuo, observando cada actividad

directamente y enfocando la observacin directamente sobre la actividad analizada, es decir

no se consideran tiempos adicionales, muertos, etc. El tiempo que se obtiene como
resultado de la actividad es el promedio de la realizacin de 5 observaciones ms un 5% de
concesiones.

31

2.2.1.2

Diagramacin de los procesos actuales

La evaluacin de los mtodos de diagramacin descritos en el capitulo I. adems del

seguir la metodologa de la implementacin de sistemas de gestin de calidad como base
para una futura certificacin hace que se utilicen flujogramas de interrelacin para
proporcionar y recolectar la informacin necesaria para el anlisis de los procesos.
2.2.2

Diagnstico de los procesos actuales

E l diagnstico se realiza, como ya se hizo mencin, en funcin del tiempo que

conlleva realizar una actividad, operacin o proceso especifico, se parte de la generacin de
un mapa de procesos de las actividades en mencin, el mapa de procesos, presentado en el
apndice A6, muestra la interrelacin de los diferentes departamentos, que ingresa en el,
que herramientas son utilizadas, insumos as como la determinacin si el resultado de sus
actividades es hacia otro departamento o hacia clientes en el exterior de la empresa.
Como puede observarse en el mapa de procesos del apndice A6,

algunas

herramientas utilizadas en las operaciones se repiten, tal es el caso del BPCS (Business
Planning and Control System), en el cual se lleva a cabo el manejo del inventario de
plizas electrnicas, esto debido a que la aduana maneja el concepto de Banco,
para la aduana cada pliza es una cuenta bancaria, que hay que ir liquidando, por lo
que se hace necesario llevar el control de que ingreso y en que cantidades por pliza.
El uso de dos sistemas informticos distintos para el manejo de inventarios, como se
demostrar es uno de los principales factores en la prdida de tiempo y recursos, se
plantear la integracin de estos sistemas para lograr hacer ms eficientes las operaciones,
minimizando el uso de tiempo en actualizar los inventarios, as como el prescindir de uno
de los puestos de digitacin.

32

2.2.2.1

Importaciones

El proceso de importacin, como se muestra en el mapa de procesos, apndice A6, es

el inicio de las operaciones, recibe avisos de proveedores externos, solicitudes de clientes,
datos de los almacenes para mantener en orden los asuntos fiscales ante la SAT.
Actualmente se requiere el trabajo del personal mostrado en la siguiente tabla.
Tabla II. Puestos y actividades departamento de importaciones.
Puesto

Principales Actividades
Verificacin de Prepliza,
Transmisin de Pliza para firma
Comunicacin directa con los Clientes
Control de Prealertas
Creacin de Preplizas,
Creacin de Preplizas para Rectificaciones
Ingreso de Datos al Inventario de Plizas (BPCS)
Gestiones ante la Aduana

Encargado de Cuenta

Asistente Encargado de Cuenta

El proceso de importacin parte documental revel los siguientes tiempos.

Tabla III. Tiempos preliminares para realizar los diferentes tipos de

importaciones.
Tipo de Importacin

Tiempo (horas)

Area

3.75

Terrestre

4.70

Martima

4.75

Observaciones

Pocas, pequeas cantidades

de artculos
Cantidades medias
Grandes cantidades de
artculos.

Las variaciones en los diferentes tipos de importaciones obedecen mostrados en la

tabla III, obedecen principalmente al tamao de la importacin, las importaciones areas
debido a su costo elevado conllevan la importacin de pocos artculos, en orden de
magnitud la importacin terrestre solamente se compra a proveedores locales pequeas
cantidades de artculos, y por ltimo la importacin martima que conlleva la importacin
de grandes lotes, el principal cuello de botella surge al momento de digitar la prepliza e
ingreso los datos al BPCS.

33

Como se muestra en el mapa de procesos del apndice A6, se utilizan diferentes

sistemas informticos para las distintas actividades, el trabajar con estos tres sistemas de
forma simultnea conlleva realizar un doble, e incluso triple digitacin de los datos.
2.2.2.1.1

Requisitos de la superintendencia de administracin

tributaria para el manejo de importaciones

Los requisitos estn dados en funcin del tipo de empresa que realiza las
importaciones, dentro de las zonas francas existen dos tipos de usuarios: los usuarios
comerciales que tienen autorizacin para importar materias primas y transformarlas dentro
de las zonas francas, y los usuarios de servicios que importan, almacenan y distribuyen sin
realizar modificacin alguna, este es el caso de la empresa que se analiza,

importa

productos, gestiona el almacenaje, para su posterior distribucin.

Toda empresa que funciona en zona franca, sea comercial de servicios o industrial,
debe gestionar ante el Ministerio de Economa las respectivas partidas arancelarias a las que
pertenecern los productos que importarn, cualquier empresa que desee importar alguna
materia prima o producto que no figura en su listado de partidas arancelarias deber
gestionar la autorizacin de las mismas

ante el ministerio de economa previo a su

liberacin de un almacn fiscal, el no tener la partida arancelaria aprobada implicar que la

mercadera sea retenida por el fisco.
Como requisito para la importacin se tienen que presentar los siguientes
documentos:

Factura Comercial

Documentos de transporte, tales como: Conocimiento de embarque, carta de porte,

gua area u otro documento equivalente dependiendo del tipo de importacin.

Declaracin del valor en aduana de las mercancas, en su caso.

Certificado de origen de las mercancas, cuando proceda.

34

Licencias, permisos, certificados u otros documentos referidos al cumplimiento de

las restricciones y regulaciones no arancelarias a que estn sujetas las mercancas, y
dems autorizaciones o garantas exigibles en razn de su naturaleza y del rgimen
aduanero a que se destinen.
La carencia de uno de estos documentos implica el no ingreso de la mercadera al

pas.
2.2.2.1.2

Tipos de importaciones

Aunado a los requisitos de autorizacin de partidas arancelarias, la variante ms

significativa en importaciones se encuentra en la documentacin necesaria que debe
presentarse ante la SAT, las importaciones se realizan a travs de los medio martimo, areo
y terrestre, a continuacin se analiza cada uno de estos procesos por separado.
2.2.2.1.2.1

Martimas

Para el caso de las importaciones martimas, uno de los factores importantes a

considerar es que la factura que da fe de la compra legitima de los artculos, generalmente
viene en el barco que transporta la mercadera, uno de los avances significativos consiste en
que los proveedores enven copia de estos documentos al agente logstico para empezar la
gestin de los tramites respectivos. Este proceso se muestra en el diagrama del Apndice
A7.
La papelera necesaria consiste nicamente en la factura comercial y un packing list, la
carencia de estos documentos da por asegurada la no liberacin de la carga en puerto por
considerarse contrabando aduanero.
Dentro de los documentos ms importantes se encuentran:

B/L: Abreviatura de Bill of Landing, que certifica equipo y datos generales de la

carga.
35

Factura comercial: Dando el valor que la aduana considerar para el clculo de

aranceles.

Lista de Empaque: Listado general que muestra de forma detallada el contenido

de un contendor, muestra datos como medidas, peso, cantidad de bultos etc.
Como se muestra en el diagrama del apndice A7, el proceso de importacin, una vez

obtenidas todas las autorizaciones necesarias, se realiza de forma sencilla y mecnica.

De este procedimiento se obtienen los datos mostrados en siguiente tabla.
Tabla IV. Tiempos actividades criticas proceso de importacin martima
Actividad

Tiempo (hrs)

Ingreso de Datos a BPCs

Ingreso de Datos a SAP
Elaboracin de Prepoliza
Arribo en Aduana
Otros
Total
2.2.2.1.2.2

0.5
1
0.5
1.25
1.5
4.75

Areas

El ingreso de mercadera de forma area, es muy similar al martimo, la nica

diferencia es la aduna de ingreso, que en este caso por tratarse de Guatemala se trata del
Express Areo, ubicado en el aeropuerto internacional La Aurora, los requisitos de
documentacin varan nicamente en funcin que el B/L pasa a ser un AWL, acrnimo de
Air Way Landing, que al igual que el B/L tienen la informacin certificada de la mercadera
que arriba amparada en el documento, el anexo A5 muestra un modelo de este documento.
Para aclarar ms este tema conviene verificar el apndice A8, en el que se muestra el
proceso de importacin area,

los tiempos obtenidos ya muestran diferencias en

comparacin con el proceso de importacin martima, los datos mostrados en la tabla V en

la pgina 37, respalda esto.
36

Tabla V. Tiempos actividades criticas proceso de importacin area .

Actividad

Tiempo (hrs)

Ingreso de Datos a BPCs

Ingreso de Datos a SAP
Elaboracin de Prepoliza
Arribo en Aduana
Otros
Total

2.2.2.1.2.3

0.25
0.5
0.5
1.
1.5
3.75

Terrestres

Como ha podido observarse las variaciones de los tiempos corresponden a la cantidad

de mercadera que ha de ingresar en cada una de las variantes de tipo de importacin. Otro
tipo interesante corresponde a la importacin terrestre cuyos tiempos de actividades criticas
se presentan como sigue.
Tabla VI. Tiempos actividades criticas proceso de importacin terrestre .
Actividad

Tiempo (hrs)

Ingreso de Datos a BPCs

Ingreso de Datos a SAP
Elaboracin de Prepoliza
Arribo en Aduana
Otros
Total
2.2.2.1.3

0.5
1
0.45
1.25
1.5
4.7

Generacin de la pliza electrnica de importacin

Para la generacin de la pliza de importacin, actualmente (Declaracin nica

Aduanero), nicamente se requiere de la utilizacin del software que para el efecto la SAT a
diseado con este fin.

El programa requiere todos los incisos que comprenden el

documento, uno a uno hasta que este completa la informacin necesaria por completo.

37

Los campos a completar son los que pueden apreciarse en los anexos A1, A2 y A3
estos muestran los campos requeridos por el programa, que luego de elaborada la pliza o
documento nico aduanero, da la opcin a imprimir borradores, conocidos como
preplizas, as como a transmisin de la misma a travs de un modem al sistema de la SAT
para la obtencin de la correspondiente firma.

2.2.2.1.4

Gestiones ante la superintendencia de administracin

tributaria para salida de puerto e ingreso a zona franca.

La aduana en los diferentes puertos martimos no exige mayores requisitos, ms que

la correcta presentacin de la papelera de un contenedor especifico. Estos requisitos,
mencionados en la seccin 2.2.2.5, proveen al fisco de la certeza para liberar un contenedor
para circulacin a destino o para realizar algn tipo de inspeccin, en este contexto cabe
recalcar que el fisco no puede en ningn momento decidir que contendores sern revisados
o no, esta tarea le corresponde al mismo sistema informtico de la SAT que evala en
funcin de cliente, peso del contendor, anomalas en los papeles, etc., este proceso es
conocido como selectivo.
Una vez completado este paso, nicamente se debe tomar en cuenta la restriccin de
peso del camin, que para Guatemala es de 40,000 Kg., si el peso neto excede el limite de
peso para Guatemala, se correr el riesgo de retencin para revisin.
2.2.2.1.5

Ingreso a almacn

Es parte del trabajo del departamento de importaciones, velar porque la carga sea
entregada en la puerta de la bodega. Del adecuado desarrollo de los procedimientos de
dicho departamento depende el arribo de la mercadera a los almacenes, del correcto
desarrollo delas actividades en el rea de importaciones, almacenes obtiene la informacin
adecuada para coordinar el ingreso a almacenes.

38

El ingreso es el proceso de planificacin de las entradas de mercaderas, descarga y

verificacin tal y como fueron solicitados por los clientes, actualizando los registros de
inventario correspondientes. Este es uno de los procesos de mucha importancia dentro de
las actividades de almacenes, puesto que de ella depende en gran medida la exactitud en el
registro de los inventarios.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepcin de
mercaderas es la automatizacin tanto como sea posible para eliminar o minimizar
burocracia e intervenciones humanas que no aaden valor al producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no aaden valor, por lo que es un factor
clave una adecuada seleccin de proveedores para tender hacia una recepcin segura y
eliminar pasos de las inspecciones.
El registro y trazabilidad electrnicas de las existencias por ubicacin es otro factor
que favorece la efectividad y eficiencia de la gestin del almacn, y en concreto, del proceso
de recepcin y por ello, la empresa debe tomar las medidas oportunas para conseguirlo.
Tras la descarga e identificacin, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en
un rea especficamente habilitada para tal efecto, las mercancas deben pasar a
almacenamiento, bien temporal o a la espera de su ubicacin definitiva, bien fijo en su
ubicacin definitiva.
Como parte importante de la coordinacin de la descarga, se recibe un prealerta de
importacin,

con esta informacin el encargado de rea deber asignar los recursos

necesarios para estar preparados en el momento del arribo de la mercadera.

La adecuada coordinacin de los recursos garantiza que la mercadera sea descargada
a la brevedad y sin incurrir en costos, del flujograma del apndice A10 se obtienen los
datos mostrados en la tabla VII pgina 40.
39

Tabla VII. Tiempos actuales coordinacin de recursos para descarga de mercaderas.

Actividad

Tiempo (hrs)

Verificacin del Prealerta

Determinacin de Recursos
Ingreso en planificacin
Total

0.1
0.4
0.1
0.6

Independiente a esto el proceso de ingreso de mercaderas al almacn, cuyo

flujograma es mostrado en el apndice A11, es uno de los procesos a mejorar, inicia con el
prealerta de importacin y termina con la emisin de un reporte de importacin para el
cliente. Los tiempos obtenidos son los siguientes:
Tabla VIII. Tiempos actuales ingreso de mercaderas al almacn.
Actividad

Tiempo (hrs)

Revisin documental y preparacin de equipo

Verificacin fsica al 100%
Verificacin fsica Vs. Documental
Llenado de formato de ingreso de mercadera
Clasificacin de mercadera y rotulacin de cajas
Ubicacin en el sistema de racks
Ingreso de datos a Multilocaciones, BPCs y SAP
Emite confirmacin de ingreso de mercadera
Total

0.5
6
2
0.5
4
3
3
1
20

Como puede apreciarse en la tabla anterior las actividades crticas son la de revisin
fsica, la de clasificacin de mercaderas y rotulacin de cajas sin dejar de mencionar el
ingreso al sistema de racks, actividad que dependiendo del tipo y rotacin del mismo
absorber ms tiempo del personal, adems que debe tomarse en cuenta que se almacena
segn fecha de caducidad del producto, y por ultimo el ingreso de datos a los diferentes
sistemas de computo.

40

Independientemente los ingresos se ven afectados por los siguientes factores:

Prioridad de la carga

Disponibilidad de personal

Disponibilidad de espacio fsico

Tamao del embarque

2.2.2.2

Procesos internos del almacn

El inicio de actividades en almacenes depende de la comunicacin que se genera tanto

los departamentos de importaciones y exportaciones, as como de todos los requerimientos
de los clientes. Como muestra el mapa de procesos del apndice A6, las principales
actividades son ingresos, consultas de los clientes, las solicitudes de exportacin, trabajos
especiales y los prealertas de importacin.
2.2.2.2.1

Control del inventario

Como requisito indispensable para la SAT los usuarios de zona franca deben
mantener sus inventarios al da de forma diaria, esto debido a que se podrn realizar
verificaciones de los mismos cuando la autoridad aduanal lo considere necesario.
Debido a los productos que son comercializados, flujo de productos esta dado bajo la
poltica FIFO (First In First Out), que quiere decir que los primeros lotes en ingresar son
los que se despachan a la brevedad, bajo esta metodologa se logra que los productos que
ingresan en primera instancia sean despachados antes que los ltimos en ingresar, con esto
los productos que tienen fecha de caducidad ms cercana sern enviados a los
consumidores con la suficiente antelacin que no generarn prdidas.

41

Para mantener el registro de inventarios en un nivel ptimo se emplea un novedoso

sistema de registro de inventarios denominado ERI (Excelencia en Registro de Inventarios),
esto con la finalidad de mantener los inventarios con una exactitud mnima del 90%.
El ERI funciona a travs de un inventario cclico, que es tomado de forma diaria
tomando un porcentaje del total de productos en bodega e inventarindolos de forma diaria
para determinar diferencias con lo reflejado en el sistema.
Si bien la funcin principal de la gestin de almacenes es la eficiencia y efectividad en
el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin. Debe ser su
optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden de la gestin de almacenes.
Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos Planificacin y
organizacin, recepcin, almacn y movimiento y se desarrolla de manera paralela a ellos
por tres vas:

Informacin para gestin

Identificacin de Ubicaciones

Identificacin y trazabilidad de mercaderas.

2.2.2.2.2

Criterios de almacenaje

Uno de los puntos ms importantes en el manejo de bodegas se obtiene de almacenar

adecuadamente,

lo que se recibe es lo que debe existir fsicamente y en los sistemas de

computo, cualquier tipo de discrepancia corre por cuenta de la compaa. Por lo que
determinar los mecanismos necesarios para hacer el manejo del inventario lo ms eficiente
posible es de vital importancia.
42

El subproceso operativo convierte al almacenamiento y conservacin de los

productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y compaa y optimizando el
espacio fsico del almacn.
Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de entrada y
salida del almacn de las mercancas son variados, como ejemplo:

Last In Firsto Out (LIFO): La ltima mercadera que entra al almacn, es la

primera que sale. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos que
conllevan fechas de vencimiento.

First InFirst Out (FIFO): La primer mercanca que entra en almacn, es la

primer mercadera en salir. Mayormente utilizada para evitar la obsolescencias.

Para nuestro caso de estudio el ms utilizado es el FIFO que resulta ser el ideal por
tener los productos fechas de vencimiento por lote y fecha de fabricacin.
En esta rea cabe mencionar los trabajos especiales, que no son mas que requisiciones
de los clientes para armar paquetes de productos, compuestos por diferentes productos
previamente ingresados,

del flujograma del apndice A12 se obtienen los siguientes

tiempos para transformaciones.

Tabla IX. Tiempos actuales trabajo especial transformaciones.
Actividad

Tiempo (hrs)

Evaluacin del trabajo requerido

Asignacin de Materiales para la transformacin
Diseo estacin de trabajo
Abastecer la estacin de trabajo
Determinacin de tiempos estndar
Supervisin producto transformado
Ingreso de datos al BPCs y SAP
Total
43

0.5
0.15
0.15
0.15
0.5
0.25
1
2.7

Como puede apreciarse en la tabla IX pgina 43, el tiempo mayor coincide en el

ingreso de datos a los diferentes sistemas de computo.
2.2.2.2.3

Multilocaciones

El sistema multilocaciones permite rastrear cualquier mercadera dentro de la bodega

en el menor tiempo posible, este consiste en considerar la bodega como un arreglo matricial
tridimensional, bajo este concepto cada ubicacin formada dentro de la bodega recibe una
coordenada, cada vez que un producto ingresa a la bodega se debe ser anotada la ubicacin
en la que el producto queda almacenada. De igual forma cuando un producto es cambiado
de ubicacin, el mantenimiento diario de este sistema es responsabilidad del digitador de
transacciones, que diariamente debe recolectar la informacin de las hojas de cambio de
ubicacin y con ellas actualizar electrnicamente.
La figura 7 muestra como se integran las ubicaciones fsicas en racks con el sistema
multilocaciones. La sintaxis consiste en colocar el nmero de rack, seguida del nmero de
ubicacin dentro del mismo y por ultimo el nmero de nivel en el cual se encuentra ubicada
la mercadera.

' LYLVLyQSRUQLYHO

Figura 7. Bosquejo sistema multilocaciones.

' LYLVLRQSRU
UDFN

' LYLVLRQSRU
XELFDFLyQ

Fuente: Otto Adolfo Contreras

44

En la figura 7 pgina 44, puede apreciarse un ejemplo de este sistema, la casilla

resaltada es la 010405, que correspondientemente nos indica rack 1, posicin 4 y nivel 5.
La optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del desarrollo de las
actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta necesaria. El almacn puede
dividirse en las siguientes zonas o reas:

Recepcin.

Almacena miento

Preparacin de pedidos.-

Salida, verificacin o consolidacin

Estas reas deben idealmente estar integradas al sistema de multilocaciones para

permitir una mayor trazabilidad de las diferentes mercancas.
Del apndice A13, se obtienen los tiempos requeridos para el mantenimiento del
sistema de multilocaciones, estos tiempos se ven reflejados en la siguiente tabla.
Tabla X. Tiempos actuales mantenimiento sistema multilocaciones.
Actividad

Tiempo (hrs)

Evaluacin de la informacin del cliente

Movimiento fsico de la mercadera.
Llenado de Formatos (En funcin del producto)
Supervisin de la nueva ubicacin fsicamente
Actualizacin en SAP
Actualizacin en BPCS
Otros
Total

45

0.5
2
1
0.15
0.25
0.25
0.15
4.3

Los tiempos mostrados en la tabla X pgina 45, muestran nuevamente la existencia de

actividades repetitivas que no solo duplican el trabajo sino hacen a los procedimientos mas
propensos a errores.
2.2.2.2.4

Manejo de productos con desperfectos

Existen criterios nicos para el manejo de los productos, estos se ven en funcin del cliente
que es quien puede o no determinar el proceder que un producto especfico.
Existen 2 variantes de productos con desperfectos:

Producto daado: Aquel producto que presenta dao el empaque primario y que
por lo tanto no es posible venderlo al precio normal.

Producto para Destruccin: Producto cuya fecha de vencimiento es alcanzada, u

otros que resultan completamente destruidos durante la manipulacin de los
mismos tanto en transito desde origen, hasta manejo dentro del almacn.
El producto que resulta daado por nuestra manipulacin debe ser reportado y la

empresa deber absorber los costos por dao del producto. En el caso que el producto se
dae o destruya en transito esto deber ser reportado para fines de ajustes de inventario,
mostrando fehacientemente la existencia de dicho producto en almacenes, el cual deber ser
contabilizado y almacenado en un rea especial.

2.2.2.3

Exportaciones

Dentro de los procesos ms importantes se tienen el de exportacin, este

departamento con sus procesos, es el encargado de llenar todos los requisitos as como
gestionar ante la SAT la salida de la mercadera de la zona franca. El mapa de procesos del
apndice A6 muestra la posicin del departamento de exportaciones dentro de los procesos
de la empresa.

46

Una empresa que desea exportar deber cumplir todos los requisitos establecidos por
el ministerio de economa, estos fueron presentados en el capitulo I, adems de contar con
el aval de un agente aduanero, quien es el encargado de dar fe de que los documentos
presentados son autnticos.
2.2.2.3.1

Manejo de la exportacin

El proceso de exportacin da inicio con la recepcin de un prealerta de exportacin

por parte del departamento de bodegas, este prealerta a de contener toda la informacin
necesaria para manejar adecuadamente la exportacin, empezando por si ser exportado a
otro pas o si ser nacionalizada la documentacin adicional generalmente es proporcionada
por el cliente como propietario de la mercadera.
2.2.2.3.1.1

Documentacin Necesaria

La documentacin necesaria para llevar a cabo una exportacin y acorde al tipo de

producto es la siguiente:
-Tarjeta de cdigo de exportador
-Facturas legales
-Formulario textil
-Solicitud de exportacin
-Solicitud de certificado ministerio de salud pblica
-Solicitud certificados zoosanitario y fitosanitario.
-Certificado de origen
-Lista de empaque (packing list)
Cabe recalcar que la documentacin mencionada anteriormente corresponde
nicamente a los requisitos aduaneros, otros documentos como BLs, AWLs y cartas de
porte corresponden a la negociacin propia con los transportistas, esto quiere decir que el
transportista ser quien provea estos documentos.
47

2.2.2.3.2

Proceso para la elaboracin de la pliza de exportacin.

Como se muestra en el apndice A14, el proceso de elaboracin de la pliza de

exportacin, o DUA de exportacin es mecnico, y si el trabajo de importaciones se hizo de
forma correcta este no requerir de mayores ajustes, conlleva nicamente contar con la
informacin requerida por la SAT para realizar la descarga correspondiente de las plizas de
ingreso, el departamento de almacenes no requiere de esta informacin.

2.2.2.3.2.1

Exportacin fuera del pas

Para el caso de la exportacin fuera del pas, es necesario gestionar bajo los regimenes
aduaneros ZE, ZR, ZC, ZP, etc., estos regimenes se deben adecuar a las necesidades de los
clientes, y son ellos quienes determinan el rgimen a utilizar, la tabla XI, muestra los
regimenes aduaneros utilizados en zonas francas, tanto para exportaciones, importaciones y
transferencias.
Tabla XI. Regmenes aduaneros ms utilizados en zonas francas.
Rgimen

ZR

Descripcin
Envo de mercancas o componentes destinados a los usuarios de Zonas
Francas, para su transformacin o comercializacin.
Ingreso (Envo) de Maquinaria, Equipo y Accesorios destinados a Zonas
Francas o usuarios de los mismos.
Retorno (Reexportacin) al Extranjero de Insumos Elaborados,
Transformados o Reparados en Zonas Francas.
Retorno al Extranjero de productos comercializados en zonas francas.

ZT

Transferencia de mercancas entre Zonas francas.

ZC

Cambio de rgimen de Zona Franca a importacin definitiva.

ZN

Exportacin de mercancas nacionales a una Zona Franca.

ZZ

Retorno de mercancas exportadas a Zona Franca temporalmente.

Exportacin Temporal de mercancas de Zona Franca al pas para
perfeccionamiento activo (transformacin, elaboracin o reparacin)

ZI
ZX
ZE

ZP

Fuente: Cdigo aduanero uniforme centroamericano, SAT.

Los regmenes aduaneros son los mismos para el caso de Centroamrica dada la
integracin regional en materia de aduanas.
48

Como puede apreciarse en el flujograma del apndice A15, el proceso de

exportaciones fuera del pas inicia con la recepcin de un prealerta de exportacin emitido
por bodegas, este prealerta incluye nicamente packing list, con esta informacin se
desarrolla todo el proceso de exportacin. Del anlisis de este flujograma se obtienen los
siguientes tiempos de actividades crticas:
Tabla XII. Tiempos actuales exportaciones fuera del pas.
Actividad

Tiempo (hrs)

Confirmacin de almacenes
Obtencin de datos de DUA de importacin
Emisin de factura comercial por parte del cliente
Elaboracin de prepliza
Obtencin de firma (sin errores)
Entrega a transportista
Inspeccin de aduanas
Total

2
1
3
1.25
0.15
0.5
3
10.9

Este proceso no muestra mayores contratiempos, esto debido a que obtiene la

informacin que necesita de los otros departamentos, si un departamento se retrasa en el
ingreso de la informacin, puede atrasar todo el proceso completo.
La nica parte que puede llegar a presentar contratiempos es la revisin documental
que debe realizar la aduana, cuando la mercadera es para ser reexportada la aduana ejerce
mayores controles ya que esta mercadera sale del pas sin pagar impuestos.
2.2.2.3.2.2

Nacionalizaciones

Al contrario que las exportaciones fuera del pas, la nacionalizacin conlleva el pago
de los respectivos impuestos de importacin, a travs de los aranceles. Se trabaja bajo el
rgimen aduanero ZC (ver tabla XI en pgina 48), y una vez ingresados los productos al
pas su retorno a la zona franca no es posible sin el pago de los correspondientes impuestos
de exportacin.
49

2.2.2.3.3

Salida de la exportacin de zona franca

Como se ha podido apreciar, el manejo de exportaciones resulta mecnico y sencillo,

es decir que si la papelera es completada, la pliza y partidas arancelarias correspondientes
son cargadas y descargadas adecuadamente, el proceso no tiene porque tener problema
alguno.
Para que la mercadera salga de zona franca se hace necesario presentar la
documentacin correspondiente ante el gestor de aduana ubicado en la zona franca, este
realiza una verificacin documental y fsica, coloca el marchamo respectivo al equipo de
transporte, verifica la fianza de la mercadera as como el pago de los correspondientes
impuestos en caso de nacionalizaciones, y procede a dar extraccin a la pliza.

2.3

Anlisis de procesos actuales

Luego del diagnstico general de todas las operaciones que afectan la gestin de
almacenes, se determina que el factor tiempo es el mas apropiado para realizar los distintos
anlisis, comparaciones y en funcin de minimizar este factor sern propuestas las mejoras.
2.3.1

Importaciones

El anlisis de los procesos de importaciones que estn asociados a la gestin de

almacenes se inicia con la determinacin de la cantidad de importaciones que estamos en la
capacidad de realizar tomando como base los tiempos promedios de las actividades criticas
establecidos en la tabla IV.
Se cuenta con los siguientes tiempos totales para el manejo de las diferentes
importaciones:
Martimas

4.75 horas.

Areas

3.75 horas.

Terrestres

4.70 horas.
50

Tabla XIII. Anlisis de tiempos actuales departamento de importaciones.

Importacin

Personal Actual

Cantidad de
Importaciones
por da

Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral

Observaciones

2
2
2

8
4
6

123%
53.33%
110%

Utiliza tiempo extra

Existen tiempos de holgura
Utiliza tiempo extra

Martima
Area
Terrestre

Como lo muestra la tabla anterior, para las importaciones martimas como terrestres
el personal resulta insuficiente dado que se tiene un mayor numero de importaciones, en el
capitulo III se evaluara el rediseo de la estructura organizacional del departamento de
importaciones con la finalidad de equilibrar la carga de trabajo entre los empleados del
mismo.
2.3.2

Procesos internos del almacn

El anlisis de los procesos internos de los almacenes constituye la parte medular del
anlisis, la observacin y cronometracion de los datos actuales mostrada en la seccin
2.2.2.2 nos ha dado el marco de referencia para elaborar estimaciones tomando como base
el desarrollo actual de las actividades.
Tabla XIV. Anlisis de tiempos actuales departamento de almacenes.
Actividad

Personal Actual

Digitacin
Carga
Descarga
Trabajos
especiales
Mantenimiento
Multilocaciones
Inventario
Preparacin de
pedidos

Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral

2
3
3

145%
35%
30%

10%

30%

80%

Utilizan tiempo extra

Cuando han sido
programados, generalmente es
el mismo personal quienes las
realizan
Esta persona ayuda al rea de
digitacin
Para mantenimiento del ERI

135%

En funcin de la campaa

51

Observaciones

El anlisis mostrado en la tabla XIV, que se requiere de un urgente rediseo de la

actividad de digitacin, un 145% implica que el trabajo de 2 personas no es suficiente para
cumplir a cabalidad con los requerimientos diarios de los procesos, teniendo que hacer uso
de horas extra, este comportamiento se asocia a la doble digitacin existente, a los
diferentes sistemas y herramientas utilizadas que repercuten en la duplicacin dela
informacin y por tanto de la carga de trabajo as como en los costos asociados a los
mismos.

2.3.3

Exportaciones

Como se muestra en la tabla XIV, el rea los porcentajes de utilizaciones de la jornada

laboral se encuentran comprendidos dentro un margen aceptable, como ya se ha indicado
este comportamiento sin lugar a dudas se debe a que este departamento toma la
informacin ingresada y actualizada por los otros departamentos, el rea a la que se le
acredita la mayor cantidad de tiempo es la asociada al ingreso de datos, nuevamente debido
en gran medida a la duplicidad de los sistemas informticos utilizados.
Tabla XIV. Anlisis de tiempos actuales departamento de exportaciones.
Importacin

Personal
Actual

Cantidad de
exportaciones
por da

Porcentaje de
utilizacin de la
jornada laboral

Observaciones

La mayor cantidad de
trabajo de exportacin
viene a esta rea

Nacionalizaciones

80%

Exportaciones
fuera del pas

75%

52

3.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN

DE ALMACENES

Como ha podido apreciarse en el anlisis de los procedimientos en el capitulo 2, uno

de los factores que afecta de sobremanera el desarrollo de las operaciones es la doble
digitacin, misma que se da al tener que ingresar datos en diferentes sistemas de computo.
El mejoramiento implica la simplificacin de actividades, es decir ir hacia la
especializacin. La especializacin requiere el anlisis de la situacin actual y futura de la
empresa, esto con la finalidad de conocer en donde estamos y de que podemos prescindir, o
que se requiere implementar para seguir siendo competitivos.
3.1

Anlisis de los factores externos a la empresa en el rea de logstica y zona

franca
El anlisis de factores externos conlleva la utilizacin de una herramienta para
diagnstico. La herramienta elegida es el FODA, este anlisis se presenta en la siguiente
tabla:
Tabla XV, Matriz FODA para una empresa de Logstica en Zona Franca.

Fortalezas

Amenazas

Promover la infraestructura
especializada y el renombre
internacional ante la entrada en
vigencia del TLC.

Redisear las operaciones para competir

con nuevas empresas de logstica que
participaran el mercado debido a la
aprobacin del TLC

Debilidades

Oportunidades

Reestructuracin interna para acoplar

la empresa a las exigencias del
mercado.

Adaptar los procesos para hacerlos ms

eficientes con la finalidad de competir
estratgicamente con otras empresas
aumentando la satisfaccin del cliente.

53

De la tabla XV en pgina 53, que prioriza los aspectos crticos y como se relacionan
para evaluar cuales son los que se debern tratar de forma inmediata, puede considerarse
que el aumento de la satisfaccin del cliente debe enfocarse hacia la agilizacin de los
procesos, brindando una respuesta mucho ms rpida a sus requerimientos. Esto se toma
como punto de partida para el rediseo de los diferentes procesos, se deber buscar reducir
los tiempos asociados a cada actividad con la finalidad aumentar la eficiencia.
3.2

Rediseo y diagramacin de los distintos procesos de la gestin de

almacenes

Segn el anlisis de la seccin 3.1, la empresa requiere de ser ms gil en sus

procedimientos, la propuesta de mejora consiste en la unificacin de las operaciones que se
encontraban distribuidas en diferentes sistemas computacionales, hacia uno solo, el mapa
de procesos del apndice A17, muestra el mapa de procesos rediseado, el sistema de
computo elegido ha sido el Sistema Avanzado de Procesos (SAP), que como se muestra en
la tabla siguiente, tiene mucho mas caractersticas que ayudaran a mejorar los procesos:
Tabla XVI.

Principales caractersticas evaluadas para la eleccin del sistema de

informacin.

Caracterstica Evaluada

S.A.P

Manejo de Bases de Datos Relacinales

Bueno

Integracin con MS-Office

Bueno

Facilidad de Uso

Excelente

Flexibilidad para implementacin de mejoras

Fcil

Manejo de la informacin en tiempo real

Excelente

Accesibilidad de la informacin desde el Internet

Fcil acceso
Adaptable al
gusto del cliente

Versatilidad de Reportes

54

BPCS
Bueno, permite
interconectividad con
otros sistemas
Requiere programacin
adicional
Requiere capacitacin
adicional especializada
Requiere programacin
adicional
Debe esperar
actualizaciones
Se debe programar la
interfase
Requiere programacin
adicional

El anlisis de los factores anteriores, clasifican al SAP como la herramienta

informtica a utilizar, por lo que a nivel de los departamentos de la empresa que tienen total
relacin con clientes se establecer el uso del SAP, cabe mencionar que el SAP es una
herramienta desarrollada con la finalidad de hacer mas eficientes los procesos
administrativos para grandes empresas.
Al unificar las operaciones a un solo sistema el mapa de procesos de la empresa se
vera significativamente modificado, el nuevo mapa de procesos se muestra en el apndice
A17, como puede apreciarse por un lado las herramientas utilizadas disminuyen as como la
interrelacin entre los diferentes departamentos, estos con la correcta programacin del
sistema no requerirn de enviar resultados de forma directa al otro departamento, esta
informacin se generar y se mantendr en el sistema con un eficiente control de
documentos.
En el sistema SAP, un documento como orden de compra es llevado desde sus inicios
con niveles de acceso segn cada usuario, a travs de toda su vida til, es decir que el
documento pasa a travs de los diferentes usuarios que harn los cambios y
modificaciones necesarios acorde a sus atribuciones, esto garantiza que no habr duplicidad
en la informacin ni en la digitacin de la misma.
3.2.1

Importaciones

El departamento de importaciones juega un papel muy importante dentro de los

procesos que hacen posible el funcionamiento de la empresa, para este departamento en
aras de hacerlo ms eficiente se propone la realizacin de modificaciones a varios niveles,
estos cambios son descritos en la siguiente seccin.

55

3.2.1.1

Integracin del proceso de importacin areo, martimo, terrestre

Se pretende cambiar de un encargado por rea, martima, terrestre y area, al puesto

de encargado de cuenta, estos encargados de cuenta tomaran un prealerta de importacin
para trabajarlo conforme lleguen, es decir se pasa de un sistema con un servidor por rea, a
un sistema con mltiples servidores, la figura 8 muestra la estructura actual y la propuesta.
Figura 8. Cambio propuesto en la estructura organizacional rea de importaciones

El cambio estructural pretende mejorar los tiempos de utilizacin de la jornada

laboral, as como optimizar el personal en dicho departamento, al reducir las actividades
integrando las diferentes herramientas de informtica es posible prescindir de uno de los
asistentes de importaciones.
El proceso de importaciones rediseado, es un nico proceso que deber ser seguido
por los encargados de cuenta, independientemente si la importacin es area, martima o
terrestre, el flujograma del apndice A18 muestra el nuevo proceso de importaciones con
las actividades unificadas, esto garantiza que una nueva importacin sea atendida a la
brevedad, nicamente depender de la longitud del sistema.
56

El flujograma del apndice A18, muestra los tiempos estimados para la integracin
de las actividades de importacin propuesta.
Tabla XVII. Tiempos estimados de actividades para la nueva organizacin en importaciones
Actividad

Tiempo (hrs)

Endoso por parte de los clientes

Inicio trmite de importacin e ingreso a SAP
Elaboracin de prepliza
Cancelacin documentos transportista
Obtencin de firma electrnica (SAT)
Revisin documental y fsica (Vista de la SAT)
Arribo de mercadera luego de la revisin
Total

2
1.5
0.66
0.5
0.25
3
1
8.91

Los tiempos mostrados en la tabla anterior, para la nueva organizacin son los
promedios esperados independientemente del tipo de importacin, la mejora significativa
radica en que el sistema pasa a ser de un servidor por rea a uno de tres servidores,
minimizando de esta forma el tiempo de atencin para cada importacin.
3.2.1.2

Establecimiento de sistema de prealertas para importaciones

El correcto establecimiento de parmetros para el sistema SAP permite que sea el

sistema y no los empleados quienes den los prealertas correspondientes, en todo caso el
departamento de importaciones realizara su trabajo y el sistema se encargara de enviar los
correos correspondientes.
Al tener toda la informacin en lnea, se podr disponer de los prealertas desde que el
departamento de importaciones recibe la informacin, el flujograma del apndice A18,
muestra nicamente la actividad de actualizacin del sistema, el envi de los prealertas ser
uno de las actividades que se denomina proceso transparente
57

Un proceso de este tipo, al acercarse la fecha de arribo accionar otro proceso como
lo es el de programacin de actividades para descarga de contenedores de forma inmediata,
sin tener que depender de un empleado que este verificando dichas fechas de forma manual,
el sistema accionar los procedimientos necesarios dependiendo de las fechas ingresadas y
en funcin de los parmetros programados en el mismo.
3.2.1.3

Disminucin de tiempos en la elaboracin de la pliza electrnica

Para agilizar el proceso de generacin de pliza electrnica, nicamente se prev el

cambio del ordene en el que se desarrollan las actividades,

se deber negociar con

proveedores y clientes para que los prealertas de embarques de importacin contengan

copia electrnica de los diferentes documentos que son utilizados para la generacin de la
pliza, con toda esta informacin el departamento estar en la disponibilidad de crear una
prepliza que estar lista para ser enviada al sistema de la SAT cuando la mercadera arribe
por cualquiera de los medios de transporte sin tener que esperar a tener la documentacin
fsica que arriba con la mercadera.
La anticipacin en el envi de esta informacin permitir tambin que sean digitados
los packing list en el SAP previ a su arribo, disminuyendo de esta forma el tiempo de
digitacin en almacn, este ser ms una actividad de verificacin que de inspeccin.
3.2.1.4

Ingreso de mercaderas a zona franca

La agilizacin del proceso de ingreso de mercadera a zona franca consistir en el

envi de la documentacin correspondiente al vista de aduanas previo al arribo fsico de la
mercadera a zona franca, esto garantiza en cierta medida que la revisin documental ya
haya sido realizada al momento del ingreso fsico de la misma, la generacin de esto
conjuntamente con lo establecido en la seccin 3.2.1.3, garantiza una reduccin del tiempo
de revisiones aduanales hasta en un 40%.
58

3.2.1.5

Mejora en el proceso de ingreso a almacenes

El ingreso de la mercadera a almacenes esta estrechamente relacionado con lo

mencionado en los apartados 3.2.1.3 y 3.2.1.4 esto se refiere a la secuencia en la preparacin
de documentos y la presentacin de los mismos ante el vista de aduanas de la SAT, un
principio interesante en el mbito de la logstica consiste en tener toda la informacin antes,
esto permite planear de forma certera.
Este es el caso, si se cuenta con la informacin con suficiente anticipacin el
departamento de importaciones podr generar la prepliza y en consecuencia la pliza,
(DUA), antes del arribo de la mercadera a zona franca, esto permitir que la
documentacin para darle el ingreso a la zona franca pueda hacerse antes que la mercadera
llegue fsicamente, y por tanto pasar la revisin de forma ms fcil.
3.2.2

Procesos internos del almacn

Al realizar cambios que reduzcan los tiempos en las importaciones, se afectarn los
procedimientos de almacenes, ahora debern responder a la velocidad que lo hacen los
procesos de importacin, los factores detonantes de los procedimientos de almacn siguen
siendo los mismos, un prealerta de importacin (que ahora deber ser generado por el
sistema al momento de ingresar datos en el departamento de importaciones) el cual ser
enviado por el sistema con la mayor cantidad de tiempo de anticipacin, dependiendo del
tipo de importacin.
Entre los principales cambios que se proponen para el rea de bodega se encuentra
manejar con el mnimo de personal, bajo la metodologa de pallet id este sistema garantiza
una mayor eficiencia en el manejo de los inventarios ya que reduce al mnimo la
participacin humana en el desarrollo de los procesos, el apndice A19, muestra el proceso
propuesto de ingreso de mercaderas al almacn.
59

Tabla XVIII. Tiempos estimados ingreso de mercaderas rediseado.

Actividad

Tiempo (hrs)

Asignacin de personal para descarga y verificacin

Verificacin fsica de mercaderas
Elaboracin de reporte de diferencias
Ingreso de reporte a SAP
Clasificacin y rotulacin de la mercadera
Ubicacin de la mercadera
Verificacin por parte del encargado de rea
Total

0.25
4
1
0.75
1.5
0.75
0.25
8.5

El nuevo proceso garantiza el mnimo de intervencin humana, garantizando de esta

forma una mayor exactitud en el manejo de los inventarios, Esto puede apreciarse en las
actividades considerablemente reducidas para el manejo de las mercaderas. La tabla XVIII
nos da una idea de la reduccin de actividades as como del tiempo en desarrollarlas.
3.2.2.1

Control del inventario

El control de inventarios se presenta bajo el sistema de excelencia en el registro de

inventarios (ERI), el control de inventarios en este sistema debe ser un proceso que
funcione diariamente; un porcentaje de exactitud diario en los inventarios arriba del 90%,
garantiza un excelente manejo de los mismos, proporcionando la certeza a los clientes del
trato de su mercadera.
El sistema ERI consistir en la emisin diaria de n fichas como productos hayan para
completar N productos por da, los productos que se emitan debern ser inventariados al
100%, el promedio de este n nmero de fichas ser el promedio del da, de haber
diferencias con algn producto el encargado de rea en la bodega deber conciliar dichas
diferencias, de no poder conciliar el cliente estar en todo el derecho de enviar una nota de
cobro por la mercadera perdida en el almacn, el desarrollo de este proceso se muestra en
el apndice A20.
60

Tabla XIV. Tiempos estimados para el proceso rediseado de control de inventarios.

Actividad

Tiempo (hrs)

Emisin de fichas ERI

Inspeccin de las mercaderas al 100%
Evaluacin de las diferencias
Segunda revisin (de ser necesaria)
Ingreso de datos al ERI al SAP
Ajuste de inventarios en el SAP
Otros
Total

0.25
3
0.5
1.5
0.5
1
0.30
7.05

La reduccin considerable del tiempo, mostrada en la tabla anterior, se asocia a que

se elimina la doble digitacin, esto garantiza en cierta medida la minimizacin del error al
prescindir de la participacin humana.
3.2.2.2

Criterios de almacenaje

Debido al tipo de mercaderas que se trabajan, el sistema FIFO como se presento en

el capitulo 2 es el ideal, esto debido a que se tienen productos perecederos, y la adopcin
de este rgimen para todo producto garantizar la entrega a los clientes de productos en las
ptimas condiciones.
3.2.2.3

Multilocaciones

Para el proceso de multilocaciones, se pretender manejar todo de forma automtica

sin necesidad de requerir de las anotaciones e ingreso de informacin por parte de los
auxiliares de almacn, al momento de ingresar nueva mercadera y ser confirmada en el
sistema, el mismo deber indicar donde se almacenar dicha mercadera, la minimizacin de
las decisiones humanas comprende un avance significativo, ya que excluye los tpicos
errores como mala digitacin, olvido, entre otros.
61

Como se muestra en el apndice A20, el proceso de ingreso y mantenimiento de

inventarios se han integrado de tal forma que minimicen los errores y en el caso concreto de
las locaciones estas son administradas en su totalidad por el sistema.
3.2.2.4

Manejo de productos con desperfectos

De manera similar al manejo de productos con desperfectos descrito en el capitulo II,

se debern establecer ubicaciones dentro del sistema de racks, para el almacenamiento de
productos que en su revisin de ingreso se compruebe su desperfecto o anomala, en cuyo
caso proceder contabilizarlos para luego asignarles ubicacin dentro de un pallet que ya
contenga este tipo de materiales.
La inspeccin de estas reas del almacn corresponder al encargado de cada rea,
quien deber revisarla por lo menos una vez por semana.
3.2.3

Exportaciones

La preparacin de pedidos, inicia con el evento de solicitud que llevan a cabo los
clientes, todo el trasfondo de procedimientos internos de la empresa debe ser transparente
para los clientes, a ellos solo les interesa a que hora llegar a su destino la mercadera
solicitada.
3.2.3.1

Mejoras en la preparacin de la exportacin

Al agilizar considerablemente los procesos de almacenes utilizando la metodologa de

pallet id, se garantiza que la mercadera ser localizada en el menor tiempo posible esto
permitir, con mayor certeza, establecer tiempos estimados de entrega, al minimizarse los
tiempos de actividades como bsqueda y clasificacin.

62

El proceso de preparacin de la exportacin se muestra en detalle en el flujograma del

apndice A21, como puede apreciarse se ha simplificado de forma significativa todo el
proceso de exportacin, considerando un sistema con mltiples servidores al igual que la
modificacin realizada en el departamento de importaciones.
A continuacin se muestran los tiempos estimados para las exportaciones trabajando
bajo la nueva metodologa.
Tabla XX. Tiempos estimados manejo de exportaciones rediseado.
Actividad

Tiempo (hrs)

Obtencin de datos de DUA de importacin

Emisin de factura comercial por parte del cliente
Elaboracin de prepliza
Obtencin de firma (sin errores)
Entrega a transportista
Inspeccin de aduanas
Total

0.25
2
1
0.15
0.5
1.25
5.15

Las mejoras en los tiempos, de hasta un 50%, en algunas actividades obedecen a la

integracin de los sistemas en los diferentes departamentos.
3.2.3.2

Integracin del proceso de generacin de plizas electrnicas de

nacionalizaciones y exportaciones

Al igual que en lo establecido en el proceso de importaciones, se pretende que las

actividades de los encargados de cuentas de nacionalizaciones y exportaciones trabajen en
conjunto para satisfacer las necesidades del cliente, esto permitir que a las horas de mayor
afluencia de actividades se pueda agilizar el flujo de las exportaciones con ambos
encargados trabajando en los dos tipos de exportaciones.

63

El proceso unificado de exportaciones se muestra en el flujograma del apndice A21,

que a la vez presenta los siguientes tiempos estimados de trabajo, los tiempos estimados de
trabajo por actividad son los mostrados en la tabla XX en pgina 63.
3.2.3.3

Salida de la exportacin de zona franca

Para mejora esta parte se deber aplicar el mismo principio que se recomienda en
importaciones, contar con la informacin con la mayor anticipacin, puede ser que la
mercadera aun este en proceso de preparacin fsica, el departamento de exportaciones
nicamente requiere de la confirmacin de bodegas para proceder.
Todo esto sugiere iniciar el proceso con la confirmacin del departamento de bodegas
agilizar la salida de la mercadera en forma significativa, todo esto con la finalidad que
cuando llegue el transporte respectivo la papelera se encuentre disponible antes de empezar
a cargar y de igual forma que importaciones se presentar a la delegacin de aduanas antes
de su presencia fsica para revisin.
3.3

Anlisis de impacto de las operaciones mejoradas

Uno de los principales objetivos al proponer cambios, tanto a nivel de estructura

organizacional como operativamente, es la bsqueda de hacer los procesos de la empresa lo
ms eficiente posible. Dentro de esta metodologa la principal variable comparativa a
utilizar, es el factor tiempo.
Para el departamento de importaciones la mejora esperada en los tiempos es
significativamente notoria, la tabla XXI en pgina 65, muestra un resumen de las mejoras
que podrn obtenerse con la implementacin de los cambios propuestos.

64

Tabla XXI. Anlisis comparativo mtodos actuales y propuestos importaciones.

Tipo de importacin

Antigua estructura
organizacional (hrs)

Nueva estructura
organizacional (hrs)

Porcentaje de mejora

Area

3.75

3.00

20.00%

Martima

4.75

3.50

26.32%

Terrestre

4.10

3.25

20.73%

La tabla XXI muestra una mejora significativa, se obtiene una mejora de 20%,
21.05% y 14.63% para cada uno de los diferentes tipos de importaciones, cabe recalcar que
estos tiempos variarn en funcin del tipo de importacin y tamao del embarque, en
general estos son tiempos promedio.
La mejora general del departamento de importaciones es de un 23%, aunado a este
porcentaje debe considerar la disminucin de personal, al prescindir de un asistente de
importaciones, todo esto deber tener un impacto en los costos. Paralelo

esto

se

obtienen beneficios que no pueden ser cuantificados de forma directa, como el aumento en
la satisfaccin de clientes y la disminucin de errores en el manejo de informacin en todos
los procesos siguientes.
Como parte de la estandarizacin de operaciones todos los encargados de cuenta de
importaciones conocern los respectivos procesos del departamento, es decir el manejo de
una importacin area, martima o terrestre deber ser indiferente, de esta forma se
garantiza que al momento de faltar uno de los encargados, las actividades puedan proseguir
en dicho departamento sin afectar a los clientes.
En lo que respecta al rea de almacenes, la mejora ms significativa consiste en el
eliminacin de la doble digitacin en diferentes sistemas de computo, esto nos hace
prescindir de un digitador experto en el sistema BPCS, para canalizar todas las operaciones
al SAP.
65

Dicho sistema establecido y configurado de la forma a adecuada deber proporcionar

la informacin necesaria para toma de decisiones e informacin oportuna al cliente.
Todo cambio en la cadena de servicios que se prestan afectar de forma significativa
el proceder de las otras operaciones, esto se valida al momento de implementar los cambios
para el departamento de importaciones, los cambios generarn cambios en la forma en que
se trabajan los procesos que se relacionan entre este departamento y el resto de la empresa.
Tabla XXII. Anlisis comparativo rediseo de operaciones almacenes.

Ingreso a Almacn

Antiguos mtodos
(hrs)
16

Nuevos mtodos de
operacin (hrs)
8.5

Porcentaje de
mejora
57.5%

Clasificacin y almacenaje

1.5

62.5%

Control de Inventarios

10

7.05

29.5%

Preparacin de Pedidos

1.5

50.00%

Actividad de almacenes

Como puede apreciarse la tabla XXII, al implementar los cambios y una vez
estabilizado el sistema, se espera un mejor desempeo de los procesos de almacenes, una
mejora significativa la tiene el control de inventarios, con la implementacin del pallet id, se
minimiza la participacin humana y por ende los errores.
El departamento de exportaciones, al igual que importaciones se debern establecer
los lineamientos para que el personal no sea del tipo especializado, y si multidisciplinario
esto con la finalidad de garantizar la atencin al cliente en caso de que uno de los
encargados de cuenta no se encuentre presente.
El cambio por ende, consiste en la unificacin de los procesos de exportaciones fuera
del pas y nacionalizaciones, obtenindose un nico procedimiento de exportacin. La tabla
XXIII muestra un anlisis de implementarse dicho cambio.

66

Tabla XXIII. Anlisis comparativo rediseo de operaciones exportaciones.

Nacionalizacin

Antiguos mtodos
(hrs).
11

Nuevos mtodos de
operacin (hrs)
8

Porcentaje de
mejora
27.5%

Exportacin otros pases

09

7.5

16.66%

Tipo de exportacin

Las mejoras en los tiempos de exportaciones estn directamente relacionadas con la

mejora en los tiempos de los otros departamentos involucrados, principalmente de
almacenes que debe confirmar la existencia y elaborar el packing list respectivo, los datos
que anteriormente eran recolectados por el departamento de importaciones, bajo la nueva
metodologa son directamente generados por el sistema y son digitados una sola vez.
En el mejoramiento de procesos implica el rediseo y mejora de los procesos actuales
en funcionamiento, contrarios a la reingeniera que parte de cero para crear nuevamente los
procedimientos. Bajo este principio se debe tomar en cuenta que para una empresa que
busca ser competitiva la mejora continua debe llevarse a cabo da a da.

67

68

4.

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE

LAS MEJORAS

Uno de los principales problemas al momento de implementar cambios, lo ha de

constituir el mantener la estabilidad en la empresa y al mismo tiempo ir adaptando de forma
creativa a las fuerzas externas, estimular la innovacin, cambiar los mtodos de trabajo y la
cultura de la empresa.
El capitulo III analiza las propuestas para hacer mas giles los procesos de la empresa
en funcin de mejorar la atencin al cliente. En el presente capitulo se establecern los
parmetros sobre los cuales debe trabajarse para lograr dichos cambios.

4.1

Implementacin del cambio

Como se ha podido observar, los factores que originan cambios son los que
provienen del medio ambiente externo de la empresa. Los cambios en la legislacin, la
demanda del mercado como consecuencia de competencia una competencia cada vez mas
globalizada, la disponibilidad de recursos, el desarrollo de la nueva tecnologa y las
prioridades sociales, son con frecuencia los que exigen que los empresarios rediseen las
estructura y procesos empresariales, redefinan sus prioridades y efecten un nuevo
despliegue de su los recursos.
La propuesta de cambio debe ser gradual y planificada para obtener los resultados
deseados. Y esta la metodologa que se pretende utilizar, planificar e implementar de formar
firme las mejoras.

69

4.1.1

Administracin del Cambio

La administracin del cambio no es un proceso ordenado y continuo. Las tareas

iniciales de definir un estado futuro y evaluar las condiciones actuales exigen una
atencin simultnea. Como se ha indicado anteriormente, el cambio organizacional debe
empezar por definir la necesidad del cambio, pues sta es la pregunta que induce el
impulso inicial. Si nuestros empleados logran visualizar el estado futuro ser mucho
ms fcil que asimilen los cambios que se requieren para llegar a este estado futuro.
Para lograr dar ese paso entre el presente y el futuro es necesario administrar el
proceso general de cambio, determinar las tareas principales para el periodo de transicin y
establecer las estructuras y mecanismos administrativos necesarios para realizar esas tareas.
4.1.2

Programa para el cambio planificado aplicado a las diferentes reas

Como se ha observado del anlisis de los captulos previos, los dos departamentos
que influyen directamente en el rea operativa de almacenes estn constituidos por el
departamento de importaciones y exportaciones, de esta cuenta que se propone establecer
los cambios necesarios dentro de cada rea en forma de cascada, es decir iniciar por el
departamento de importaciones, proseguir con almacenes y finalizar con el departamento de
exportaciones para abarcar la cadena de procesos con el enfoque de minimizar los tiempos
de las diferentes actividades.
4.1.3

Proceso genrico para implementar el cambio planificado

Independientemente de la tcnica seleccionada para lograr el cambio en la empresa, el

proceso normal de desarrollo incluye cuatro etapas:
1. Diagnosticar: su propsito es comprender el proceso de la empresa, este fue
desarrollado en el capitulo I, y II.
70

2. Promover el cambio: Haciendo conciencia en los empleados de que el mismo es

necesario para el mantenimiento de la empresa.
3. Desarrollar y poner en marcha estrategias: Asegura una respuesta efectiva de
la organizacin ante la necesidad, para lo cual se requiere que el proyecto tenga el
apoyo de la empresa.
4. Supervisar: Ser la alta direccin la responsable de fijar metas, escalas de tiempo
para lograrlas y establecimiento de los medios para lograrlo.

4.1.4

Principales herramientas para la administracin del cambio

Muchas herramientas de ingeniera son utilizadas para la administracin del cambio,

entre ellas se tienen:

Anlisis FODA

Planeacin estratgica

Crculos de calidad/calidad total

Reestructuracin organizacional

Reingeniera de al empresa

Mejoramiento de los procesos

De las herramientas listadas, el desarrollo del capitulo 3 utiliza 3 de ellas, la

combinacin de herramientas es una medida que garantiza la implementacin de las
mejoras.

4.1.5

Resistencia al Cambio

Algunas personas no estarn necesariamente a favor de tomar un determinado curso

de accin, sin embargo desde cualquier punto de vista, la resistencia natural al cambio a
veces es exagerada, y en algunos casos no existe. Normalmente se dice que el cambio se
juzga por su efectividad para ayudar a la supervivencia y al crecimiento de la empresa.

71

Aunque el crecimiento y mejoramiento de la empresa no es la respuesta que desean

escuchar los empleados, si sugiere un principio til de beneficios positivos; es decir que los
individuos tienen pocas probabilidades de estar a favor de un cambio si no lo consideran
atractivo y beneficioso.
Entre las actitudes de resistencia ms comunes que surgen en la empresa se tienen:

Sentimiento de prdida de control

Incertidumbre excesiva

Factores sorpresa

El sentimiento Lo hecho anteriormente debe estar mal

Temor de no poseer aquellas habilidades requeridas para el futuro

Efectos colaterales

Aumento en la carga de trabajo

Para vencer estos factores, como se discuti en la seccin 4.1.2, se debern generar
acciones que desde el principio ayuden a promover el cambio.
En la medida de lo posible se deber permitir que el personal participe en la
planificacin del cambio. Si el personal siente que en el desarrollo del nuevo proceso sus
herramientas, ideas y sugerencias han sido tomadas en cuenta, apoyar su implementacin.
La incertidumbre, los factores sorpresa, y los sentimientos de que todo esta mal,
deben vencerse con informacin, si el personal ha trabajado en conjunto y conocen a
cabalidad el porque de los cambios y como les afectan los cambios, se veran
considerablemente minimizados los incisos que hacen referencia a esto.
En caso de que la empresa desease mantener al empleado, se le debern dar las
facilidades requeridas para que obtenga los ttulos u diplomas que le sean requeridos para
llenar a cabalidad el perfil del puesto que ocupa.
72

Dejando algunas opciones dentro de la decisin general de cambio.

Ofreciendo una clara imagen del cambio, una visin que describa detalladamente el
estado futuro esperado.

Compartiendo la informacin sobre los planes de cambio, con el mayor detalle

posible.

Convirtiendo el cambio en etapas manejables, dejando que la gente de un pequeo

pas a la vez.

Minimizando las sorpresas, esto implica alertar al personal respecto de los nuevos
requerimientos.

Mostrando el compromiso de la direccin al cambio.

4.1.6

Preparacin de la empresa para el cambio

La preparacin para el cambio debe iniciar en la gerencia de la empresa, se propone

la elaboracin de campaas de divulgacin, todo el personal debiera estar informado a su
nivel de que cambios se llevaran a cabo, como afectaran dichos cambios su trabajo, esto
para vencer el temor al cambio que pueda existir.
La realizacin del trabajo de campo que conlleva la interaccin con los empleados en
el desarrollo actual de sus actividades conllevar la explicacin de los aspectos que son
tomados en cuenta para el anlisis de los distintos procesos.
4.1.7

Estrategias del cambio

Como principal estrategia para los departamentos involucrados en el presente trabajo

de graduacin se impulsa la mejora mediante la elaboracin de un proceso adaptado al nivel
de especializacin del personal que desarrolla las actividades en cada rea, esto quiere decir
que para cada nivel la estrategia debe ser diferente, la tabla XXIV en pgina 74, muestra
algunos de los factores que debern considerarse para el establecimiento de dichas
estrategias.
73

Tabla XXIV. Establecimiento de objetivos y estrategias para la mejora.

Nivel
Auxiliares de Cuenta
Importaciones y
Exportaciones

Objetivos

Encargados de Cuenta/rea

Nivel operativo

4.2

Hacer ver los beneficios de los

nuevos procedimientos.
Resolver dudas sobre el porque
de los cambios.
Establecer los lineamientos bajo
los cuales se trabajar

Cambiar los mtodos de trabajo en el

menor tiempo posible.

Estrategia
Sostener reuniones peridicas
con los empleados, estas
debern ser tipo mesa
redonda en la cual todos
puedan participar.
Detectar necesidades de
capacitacin para la
implementacin de los nuevos
mtodos.

Instruir mediante videos, charlas

etc., la nueva forma de trabajo en
almacenes.

Elaboracin de un plan para lograr el cambio

Cada jefe de departamento deber ser encargado de difundir los nuevos mtodos y
actividades dentro del personal a su cargo. Es decir, sern los encargados de rea quienes
ejecutaran las diferentes estrategias para el cambio.
Algo que debe considerarse una prioridad es el establecimiento de fechas para lmite
para la implementacin de los diferentes cambios en los procesos, as como los mecanismos
para verificar el cumplimiento de los mismos.
4.2.1

Importaciones

Como se detalla en la seccin 4.1 y 4.2, la implementacin del cambio deber ser
responsabilidad del jefe de departamento, cada jefe deber establecer los mecanismos
necesarios para lograr sus objetivos en el menor tiempo, velando por la implementacin y
mantenimiento de los nuevos procedimientos, que nicamente conllevan el desarrollo de las
distintas actividades.
La implementacin del cambio en el departamento de importaciones requiere de una
metodologa radical, es decir que el cambio deber establecerse de forma rpida debido a
que presenta cambios en la estructura organizacional.
74

Aunado a este cambio organizacional, se debern llevar a cabo los cambios a nivel de
sistemas informticos, para ello se propone la implementacin del cambio por etapas, es
decir primeramente se deber ajustar el nuevo sistema de computo para el cumplimiento de
los nuevos procedimientos, posterior a esta implementacin se llevar a cabo el cambio
organizacional propuesto y como ultimo paso se integrarn los diferentes tipos de
importaciones analizados,

esta metodologa se resume en la tabla presentada a

continuacin.
Tabla XXV. Secuencia de actividades implantacin del cambio importaciones.
No.
1

Actividad
Parametrizacin de
SAP
Realizacin del
cambio en la
estructura
organizacional
Integracin de
procedimientos de
importacin

Descripcin

Tiempo
estimado

Establecimiento de nuevos criterios

de programacin del sistema
informtico

2 semanas

Implementacin de la nueva
estructura organizacional.

1 semana

Se integran las actividades separadas

de cada tipo de importacin a un
procedimiento nico.

1 semana

1, 2

Predecesor

El establecimiento de los cambios en importaciones esta estrechamente ligado al

cambio que ha de implementarse en exportaciones y bodega, muchas de las actividades
debieran ser simultaneas para garantizar que el los procesos rediseados se acoplen de la
mejor forma posible, en este caso la implementacin en importaciones sera en
aproximadamente un mes.

4.2.2

Procesos internos del almacn

Los procesos relacionados con el manejo del almacn son sobre los cuales se centra el
presente trabajo, el tiempo en el que se implementen los diferentes cambios estar dado en
funcin de la rotacin del inventario y la rapidez con que se capacite y adiestre al personal
de los mismos.

75

Los almacenes cuentan con ms procesos crticos que la mayora de los otros
departamentos ya que es el ente medular de la empresa y proporcionan el quehacer de la
misma.
Al igual que en el departamento de importaciones pueden identificarse las actividades
criticas, estas se muestran en la siguiente tabla.
Tabla XXVI. Actividades previas implementacin de mejoras almacenes.
No.

Actividad

Parametrizacin del
sistema SAP

Capacitacin en el uso
de SAP

Traslado de
informacin del BPCS
a SAP

Verificacin de la
informacin
trasladada

Descripcin
Programacin de los nuevos
mdulos de administracin de
bodegas y sistema multilocaciones
Desarrollo de talleres de
capacitacin sobre el uso de los
nuevos mdulos de manejo de
almacenes.
Importacin de la informacin
almacenada en BPCS a SAP
mediante digitacin
Realizacin de anlisis aleatorio para
comprobar la unicidad de la
informacin generada en el nuevo
sistema

Tiempo
Estimado

Predecesor

4 semanas

1 semana

1 semana

3 das

Como puede apreciarse la realizacin de estas actividades previas y necesarias para la

implementacin del nuevo sistema, requiere de ms tiempo que el departamento de
importaciones, aunque las actividades relacionadas con la programacin y adaptacin del
sistema SAP a nuestros procesos puede realizarse de forma simultnea.

4.2.2.1

Control del inventario

Con la programacin de los nuevos mdulos en el SAP el control de inventarios se ve

mejorado de forma casi automtica, es de hacer notar que para el control del inventario se
deber trabajar bajo la modalidad del inventario cclico, modalidad que para fines de
promocin de la empresa se le conoce como ERI (excelencia en el registro de inventarios).

76

Bajo la metodologa del ERI el sistema SAP deber imprimir de forma automtica las
fichas de control de una serie de productos que debern ser inventariados en el transcurso
de 24 horas, con una inspeccin al 100%, al finalizar el periodo legal para la realizacin de
inventarios y dependiendo del porcentaje promedio obtenido por la empresa, se podr
decidir si realizar un inventario fsico de todos los bienes de los clientes o si nicamente se
realizar en productos que hayan tenido notas considerablemente bajas en el manejo bajo
ERI
4.2.2.2

Criterios de almacenaje

Los criterios de almacenaje mencionados en el capitulo dos, muestran la toma de un

criterio nico bajo la metodologa FIFO, que garantiza el uso del producto con fecha de
caducidad ms prxima, en el caso de productos perecederos, en exportaciones antes de la
finalizacin de su vida til.
Este criterio deber ser divulgado e impregnado en los trabajadores para que si en
todo caso el control de fechas de caducidad llevado en el sistema errara, estarn en la
obligacin de informar a sus superiores para garantizar que el flujo de materiales hacia
exportaciones o nacionalizaciones este en ptimas condiciones.
4.2.2.3

Multilocaciones

Como se menciono en la seccin 2.2.2.2.3 pgina 42, se promueve la implementacin

de un sistema multilocaciones, este deber trabajar y ser programado en conjunto con los
dems arreglos que han de realizarse al SAP.
El cambio ms notorio y significativo en el manejo de la bodega lo constituye el
hecho de utilizar el sistema de pallet id, dicho sistema garantiza la mnima intervencin
humana en la manipulacin de la mercadera, al considerar al almacn como un todo y que
cada pallet deber ser tratado como una entidad, de esta manera se fracciona el inventario
total de la empresa a pequeos inventarios cuya sumatoria deber ser el total del inventario.
77

La parte que ms tiempo a de absorber en esta transicin definitivamente la

constituye el ingreso de toda la informacin al sistema SAP, esta y otras actividades
relacionadas a la implementacin del sistema multilocaciones se detallan en la tabla
siguiente.
Tabla XXVII. Actividades para la implementacin del sistema multilocaciones .
No.

Actividad

Mapeo de la bodega

Capacitacin en el uso
del pallet id

3
4

Etiquetado de
inventario actual y
paso del mismo al
sistema
Verificacin aleatoria
de los pallets

Descripcin
Etiquetado y elaboracin de mapa
para ubicaciones para la bodega.
Elaboracin de talleres sobre el
manejo de la carga en el nuevo
sistema de ubicaciones

Tiempo
Estimado

Predecesor

1 semana
3 das

Identificacin de los pallets, toma de

datos de que contiene cada uno y
donde estn ubicados fsicamente

2 semanas

Obtencin de los datos del sistema

para verificacin fsica al azar.

1 da

2,3

Las actividades que muestran mayor atencin son las relacionadas con el mapeo del
almacn, as como la obtencin de la informacin necesaria sobre el inventario actual,
puede decirse que la obtencin de esta informacin implica la realizacin de un inventario
fsico completo, dicha actividad ser realizada una vez por cuanto su desarrollo es
justificable.

4.2.2.4

Manejo de productos con desperfectos

El manejo del inventario de productos con desperfectos se llevar a cabo de una

forma ms eficiente, esto se logra aprovechando la flexibilidad del sistema SAP para el
manejo del mismo, en SAP existen sub-almacenes dentro del almacn general, se deber
asignar un nmero al almacn a cada tipo segn la clasificacin requerida, al momento de
ingresar mercaderas a cada almacn el sistema estar en la disposicin de emitir informes
segn cada almacn y el estatus de la mercadera ingresada en el mismo, la figura 9 a
continuacin aclara este concepto.
78

Figura 9. Distribucin de los almacenes en SAP, por producto.

101

401

Almacen
801

9999

Estatus

Disponible

Producto para
Destruccin

Producto
empaque
daado

ERI

Libre Utilizacin
Control de Calidad
Reserva orden liberada
Total por subalmacen

Total
Inventario
por
Estatus

Codigo Producto
22-10535

Total Inventario

Como puede apreciarse un nico producto puede tener variantes en cuanto a su

estatus y almacn,

este tipo de clasificacin ayuda a mantener un mayor control,

independiente de esto el sistema mantiene un registro de todas las transacciones, tanto de

ingresos salidas como de las transferencias entre almacenes o cambio de estatus.
4.2.3

Exportaciones

La implementacin del cambio en el departamento de exportaciones deber realizarse

de forma simultnea con la realizacin de los cambios en importaciones, ya que al igual que
este conlleva cambios a nivel de estructura organizacional, la siguiente tabla muestra la
secuencia propuesta para la realizacin de los cambios.

Tabla XXVIII. Actividades propuestas para la mejora del departamento de exportaciones.

No.

Actividad

Capacitacin cruzada
encargados de cuenta

Capacitacin en el uso
del SAP

Establecimiento de
directrices de trabajo

Descripcin
Capacitacin del personal de
exportaciones a nacionalizaciones y
viceversa
Talleres sobre uso de la herramienta
informtica aplicada al rea de
exportaciones.
Implementacin del cambio a travs
de la divulgacin del nuevo mtodo
y estndar de trabajo.

Tiempo
estimado

Predecesor

1 semana
3 das

3 das

Dada la cantidad de personal y que las actividades que se realizan son comunes la
implementacin de los cambios en exportaciones no debiera tomar ms de dos semanas.
79

80

5.

PROPUESTA DE SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS A

IMPLEMENTAR

Una vez evaluada e implementada la propuesta se deber asegurar el cumplimiento

tanto operacional como administrativamente medir el nivel de desempeo de cada proceso.
Para la medicin de los procesos y determinar si se encuentran dentro de lo establecido o
fuera de este, se deber establecer un sistema de ndices y de recoleccin de datos que
proporcionara la informacin necesaria para analizar y emitir una conclusin del
funcionamiento de la empresa.
El seguimiento lo realizara el equipo de mejoramiento y consiste en dar un apoyo
permanente para establecer si las polticas de funcionamiento del proceso rediseado
cumplen los criterios establecidos. Se debe crear un sistema de control que contemple:

Observacin continua de los procesos

Velar por las suposiciones claves

Revaluar a todo nivel las medidas de eficiencia

En la prctica se le debe dar el seguimiento apropiado a los resultados, ya que

implementamos mejoras con metas especficas en mente, tales como hacer ms fcil una
tarea, mejorar la eficiencia y productividad o reducir los costos. Es importante verificar si el
plan de mejoramiento esta alcanzando los objetivos deseados, puesto que es posible que un
plan tenga efectos perjudiciales.
Si los resultados no fueran los deseados, podra ser necesario volver al inicio y
comenzar nuevamente el proceso.

Esto usualmente no es necesario con los planes

pequeos de mejora que han sido formulados.

Sin embargo, alcanzar los resultados

deseados se vuelve ms difcil cuando aumente la complejidad del plan de mejoramiento.

81

Cabe recalcar que un proceso de mejora no esta completo hasta que todos los pasos
se implementen, incluyendo el seguimiento. Algunos de los pasos descritos anteriormente
podran ser superfluos cuando se implementan mejoras simples, sin embargo, en este caso,
se debe seguir los pasos de una manera ms tcnica.
Adems, la labor de seguimiento sirve para determinar posibles oportunidades de
mejoramiento, las posteriores secciones resumen el seguimiento que se considera ms
apropiado para los procesos que afectan la gestin de los almacenes.

5.1

Establecimiento y cambios en los estndares de trabajo

Los estndares de trabajo sern definidos como las actividades que cada trabajador ha
de desarrollar en su rea. Para la propuesta de cambios en la estructura organizacional,
mostrados en la figura 8, del capitulo III pgina 55, y el resto de la empresa, se deber
establecer los estndares segn se muestra en la siguiente tabla.
Tabla XXIX. Principales atribuciones y nuevos estndares de actividades.
Puesto
Jefe de
departamento
Encargado de
Importaciones
Encargado de
Exportaciones
Jefe de Almacenes
Encargado de rea
almacn
Asistentes
comercio exterior
Digitador de
transacciones
Ayudante de
almacn

Principales atribuciones

Estndar

Planifica actividades de su departamento repartiendo el trabajo de forma

equitativa, adems ser el encargado de analizar y tomar acciones en
funcin de los resultados del departamento
Coordina todos los trmites de ingreso de las diferentes mercaderas, as
como la presentacin de la documentacin necesaria y coordinacin de
transporte.
Coordina lo referente a la salida de las mercaderas de zona franca, sea el
caso de exportaciones fuera del pas o nacionalizaciones.
Planifica y coordina todas las actividades de almacenes, adems deber ser
quien dicte medidas correctivas en el caso que un proceso no cumpla con
los estndares de tiempo establecidos, supervisa de forma directa las
actividades de encargados, y digitadores de almacn.
Planifica y supervisa las actividades de los ayudantes a su cargo para el
desarrollo de las actividades.
Elaboran preplizas, compaginan la documentacin requerida y mantienen
los archivos en orden.
Ingresa informacin procedente de clientes y proveedores, actualiza el
sistema multilocaciones.Carga y descarga equipos, realiza inspecciones de mercadera as como
clasificacin de la misma, utiliza montacargas para colocar las mercaderas
en los racks que le sean indicados, mantiene el orden y limpieza del
almacn.

50% Planificacin,
25% Anlisis,
25% Supervisin

82

75% Ejecucin
25% supervisin
75% Ejecucin
25% Supervisin
50% Planificacin,
25% Anlisis,
25% Supervisin
Ejecucin 80%
Planificacin 20%
Ejecucin 100%
Ejecucin 100%
Ejecucin 100%

Como es de esperarse en una organizacin tipo vertical los puestos inferiores van
perdiendo las atribuciones de planificacin, anlisis para convertirse en puestos ms de
carcter ejecutor de las actividades.
5.1.1

Evaluacin de desempeo de trabajadores

La evaluacin de desempeo mide como ha sido la actuacin del trabajador en un

tiempo determinado, bajo esta poltica para mandos medios se propone evaluar de forma
anual su desempeo, el resultado de esta evaluacin podr ser motivo de sanciones hasta el
despido, en tanto que el personal no se dirija hacia la mejora del sistema alineada con las
polticas de la empresa y la mejora de servicio al cliente. Una de las evaluaciones ms
apropiadas ser el uso de la metodologa de 360 grados, esta conlleva la evaluacin tanto de
superiores, subalternos como de personal a cargo para tener una visin ms objetiva de
cmo es el colaborador en el desarrollo de las actividades, la siguiente tabla muestra la
periodicidad en que se recomienda la realizacin de estas pruebas.
Tabla XXX. Frecuencia en la realizacin de pruebas del desempeo.
Evaluado por

Frecuencia de las
pruebas anual

Objetivo de la evaluacin

Jefes de
departamento

Gerente de
operaciones

Encargado de
cuenta y reas

Jefes de
Departamento

Asistentes
comercio exterior

Encargados de
Cuenta

Verificar el cumplimiento de planes de trabajo y

establecimiento de metas por departamento.
Verificar el desempeo del colaborador en el
puesto, considerando factores como colaboracin,
orden, mantenimiento de registros etc.
Constatar el cumplimiento de estndares as como
la verificacin de tiempos de ejecucin de
actividades.
Evaluar la eficiencia de los digitadores en funcin
de cantidad de documentos procesados, as como la
exactitud en el ingreso de los mismos.
Se evalan relaciones laborales, orden, colaboracin,
puntualidad, exactitud etc.

Puesto

Digitador de
transacciones

Jefes de
Departamento

Ayudantes de
almacn

1
1

El levar a cabo este tipo de pruebas garantizara que se estn tomando las acciones
necesarias para cumplir con los objetivos de cada departamento y por ende de la
organizacin, la frecuencia mayor en la realizacin de las pruebas para el rea directiva es
necesaria para cumplir este propsito.
83

5.1.2

Establecimiento de tiempos para las operaciones

En el rea administrativa el establecimiento de tiempos para el desarrollo de las

operaciones obedece a que es necesario medir para poder evaluar una operacin, si algo no
es medidle no puede analizarse.
En el capitulo III se establecieron tiempos estndar para el desarrollo de las
actividades, la tabla que se muestra a continuacin proporciona un resumen de los tiempos
promedio establecidos con la implementacin de mejoras, estos tiempos son convertidos a
tiempos estndar con un porcentaje de concesiones del 10% para el rea administrativa y
15% para el rea operativa, y con los tiempos estndar obtenidos se establecern los
controles en las secciones siguientes.
Tabla XXXI. Establecimiento de tiempos estndar para el desarrollo de las actividades.
Tiempo promedio
(horas)
3.75

Tiempo estndar
(horas)
4.125

Martima

4.75

5.22

Terrestre

4.10

4.51

Ingreso a almacn

8.5

1.275

Control de Inventario

7.05

7.755

Preparacin de pedidos

1.5

1.725

Clasificacin y almacenaje

1.5

1.725

0.8

7.5

8.25

Departamento

Actividad
Area

Importaciones

Almacenes

Exportaciones

Nacionalizaciones
Al extranjero

Partiendo de estos tiempos estndar se llevarn a cabo todos los anlisis se

establecern los controles necesarios en los distintos procesos, dichos anlisis, como se
menciono en los captulos iniciales, se basan en el factor tiempo para la realizacin de las
mediciones.

84

5.2

Anlisis de carga de trabajo en empleados

Para evaluar la carga de trabajo por empleado y con la readecuacin de la estructura

organizacional se medir el porcentaje de tiempo utilizado por da por cada encargado de
cuenta en importaciones y exportaciones,

en el rea operativa corresponder a los

encargados de rea generar la informacin necesaria sobre cantidad de trabajo asignada a

cada empleado y el tiempo de culminacin, dicha informacin puede ser obtenida del SAP
para su posterior anlisis en otras herramientas informticas.
5.3

Anlisis final de los controles a utilizar

Como se ha podido apreciar el personal es una de las herramientas ms poderosas de

la empresa, ya que de ella se depende para la realizacin de un producto o la prestacin de
un servicio. En cuyo caso la combinacin de las evaluaciones de desempeo y los ndices
determinados sern herramientas suficientes para mantener el sistema bajo control.
El uso de indicadores para el control de los distintos departamentos garantizar el
cumplimiento de los estndares y tiempos establecidos en los captulos posteriores.
Cabe recordar que un indicador no es ms que una relacin entre variables de proceso
que nos ayuda a medir la eficiencia de los mismos en funcin de los parmetros que la
propia empresa establece para el desarrollo de las diferentes actividades, por lo que su
anlisis debe realizarse tomando en cuenta todas las variables posibles del sistema.
Existen diferentes tipos de indicadores, entre los ms comunes los siguientes:

Indicadores causa: Analizan el origen del tpico a medir.

Ejemplo: Cuantos accidentes ocurren por x causa.

Indicadores efecto: Analizan un factor especfico sin evaluar su origen.

Ejemplo: Nmero de accidentes por da.

85

Para nuestro caso se deber asignar la generacin de la informacin del sistema para la
evaluacin de indicadores a los encargados de rea y a los encargados de cuenta tanto de
importaciones como exportaciones, los jefes de departamento debern evaluar esta
informacin y determinar las medidas necesarias para mantener los indicadores, en el caso
de estar dentro de los lmites, y tomar acciones correctivas en el caso de estar fuera de los
mismos.
5.3.1

Importaciones

Los indicadores de proceso para el departamento de importaciones requerirn de

aadir algunos requisitos al proceso, requerir que auxiliares de comercio exterior
conjuntamente con encargados de cuenta coloquen explcitamente la hora y fecha de
recepcin de documentos as como la fecha y hora de ingreso. Adems de informar
fehacientemente de los errores en que incurra su unidad de trabajo, bajo esta perspectiva se
establecern los ndices que se muestran en la siguiente tabla.
Tabla XXXII. ndices propuestos para seguimiento de operaciones en importaciones.
Formula

Indicador
Porcentaje de
importaciones areas
por semana.
Porcentaje de
importaciones terrestres
por semana
Porcentaje de
importaciones
martimas por semana
Porcentaje de errores
en documentacin de
importaciones
Tiempo de conclusin
importacin
Cantidad de
importaciones
realizadas por
encargado.

Encargado

Medicin de
forma semanal.

Jefe de
importaciones

# imp.aereas
* 100
# totaldeimportaciones

PIAS =

PITS =

Frecuencia

# imp.terrestres
*100
# totaldeimportaciones

PIMS =

# imp.martimas
*100
# totaldeimportaciones

PEI =

# imp.conerrores
*100
# Totimp

TCIM = Hora fin Hora inic

PIPC=

# imp.encargado
* 100
# Totalim p

86

Al cabo de iniciado el anlisis de estas mediciones se tendr la informacin necesaria

para elaborar los grficos de control para cada uno de los ndices. De momento nicamente
se cuenta con los tiempos estndar establecidos en la tabla XXXI en pgina 84.
5.3.2

Procesos internos de almacn

Al igual que en el departamento de importaciones se debern establecer indicadores

de desempeo para las actividades de este departamento, la informacin generada a partir
de estos ndices ser de gran utilidad en la programacin del sistema, con lo cual para un
futuro proyecto se podr dar al cliente estimaciones ms exactas de en cuanto tiempo se le
dar respuesta a sus requerimientos.
La tabla que a continuacin se muestra, lista los ndices propuestos para la medicin
en el departamento de almacenes.
Tabla XXXIII. ndices propuestos para seguimiento de operaciones en almacenes.
Formula

Indicador
Porcentaje de exactitud
en pedidos
Tiempo de preparacin
pedido

Frecuencia

Entregado
*100
Solicitado

PEP =

Encargado

Semanal

TPP = Horaconfirmaciosolicitud Horaingresosolicitud

Diario

Totaldefichas

Promedio ERI diario

Tiempo de ingreso de
mercadera
Pedidos entregados

PERI =

ficha
Porcentaje
1

Totalficha
s

*100

Diario

TIM = HoraconfirmacionenSAP HoraIniciodescarg a

Diario

# solicitudesentregadas
* 100
Totalsolicitudesdiarias

Diario

PPE =

El proceso a seguir deber ser el mismo,

Jefe de
Almacenes

las mediciones iniciales (de un mes

aproximadamente) nos darn las pautas para establecer adecuadamente los limites de
control y establecer la capacidad del proceso en funcin de las variaciones de cada uno de
los ndices presentados.
87

De todo el grupo de ndices generado para almacenes uno de los ms importantes

esta constituido por el PERI (Porcentaje ERI diario), que nos indicar la exactitud con la
cual esta siendo llevado el control del inventario, el estndar establecido por la empresa para
este ndice es que este debe ser mayor al 90% para considerarse adecuado.
El TPP debe ser menor a 24 horas desde el momento en que es recibida la solicitud
del cliente hasta su confirmacin en el SAP. De igual forma el tiempo de confirmacin del
ingreso de mercadera debe ser menor a 24 horas desde el momento en que la mercadera
ha sido descargada hasta el momento de la confirmacin de la misma en el SAP.
Los otros ndices servirn para determinar la eficiencia del sistema y para su anlisis se
requiere de obtener datos reales que muestren la variacin de estos ndices ya en procesos
reales.

5.3.3

Exportaciones

El establecimiento de ndices o medidas de desempeo para el departamento de

exportaciones corresponder en mayor medida al tiempo de entrega o (TOD, time of delivery)
comercialmente manejado, este TOD varia en funcin del pas al cual esta destinada la
mercadera, la siguiente tabla muestra los ndices propuestos para el seguimiento del
desempeo en este departamento.
Tabla XXXIV. ndices propuestos para seguimiento de operaciones en exportaciones.
Formula

Indicador
Porcentaje de
nacionalizaciones
Porcentaje de
exportaciones fuera del
pas
Porcentaje de errores
en papelera
exportacin
Tiempo de entrega

PN =

Semanal

# exp ortacionesconproblemas
*100
Total exp ortaciones

Diario

TOD = TPP + t Tramitesexp + tTransito + t Tramitesimpdestino

88

Encargado

Semanal

# Exportacionesfuerapais
*100
Total exp ortaciones

PEFP =

PEPE =

# nacionaliz aciones
*100
Total exp ortaciones

Frecuencia

Semanal

Jefe de
exportaciones

Como se indico anteriormente la obtencin de la informacin ser llevada a cabo por

los encargados de rea, igualmente se deber establecer los registros necesarios as como
donde estarn guardados, adems el jefe de departamento ser el responsable de establecer
los limites de control de su departamento acorde a las campaas y requisiciones de los
clientes.
Con la generacin de toda esta informacin ser posible estimar la capacidad de cada
proceso, misma que puede ser introducida al sistema para proporcionar informacin a los
clientes del estatus de sus mercaderas as como tiempos estimados de realizacin de los
mimos, todo esto al relacionarlo con el costo de hora/hombre ayudar a planificar de
mejor manera el requerimiento de personal en un periodo determinado de tiempo.

89

90

CONCLUSIONES

1.

El rediseo de las operaciones relacionadas con la gestin de almacenes se hace

necesario, debido a los constantes cambios en el mbito del comercio exterior a nivel
nacional, la lentitud de los procesos reflejada en la ineficiencia de los mismos
produce contratiempos para los clientes que, a su vez, son traducidos en costos.

2.

El conocer trminos y procedimientos del comercio exterior se hace necesario para

las empresas de servicios que desean ser competitivas en un entorno cada vez ms
globalizado, en este caso, la aplicacin de conceptos de gestin aduanal ha permitido
conocer con ms detalle los puntos, en los cuales las aduanas hacen sus revisiones,
teniendo como consecuencia tiempos muertos, la minimizacin de estos tiempos
muertos se logra anticipando los requerimientos de los inspectores de la
Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT).

3.

Dentro de las herramientas ingenieriles utilizadas para el anlisis de procesos se utiliza

el mapa de procesos, este da una visin clara de cmo se relacionan las diferentes
reas de la empresa y como se interrelacionan entre s, a travs de procesos o
actividades especificas, los cuales han sido diagramados a travs de herramientas ms
simples que muestran el detalle de cada operacin para su anlisis.

4.

Cuando se implementan procesos rediseados, se hace necesario promover dichos

cambios dando al personal involucrado la mayor cantidad de informacin posible y en
la media de lo posible se deben disear campaas de divulgacin que ayudarn a
reducir el temor al cambio.

91

5.

Para implementar cambios, se deben considerar las secuencias en que los diferentes
procesos interactan,

esto se logra a travs del mapa de procesos rediseado,

ordenando, adecuadamente, los nuevos procesos, logrando establecer y afianzar los

mismos.

6.

Los ndices de desempeo de procesos, proporcionan con certeza cul es el

comportamiento de la empresa con esta informacin, de cada departamento, es
posible evaluar la eficiencia o no de los procesos, permitiendo, de esta forma
planificar acciones preventivas o correctivas para el mantenimiento de a empresa.

92

RECOMENDACIONES

1.

Los jefes de departamento debern realizar ms actividades de supervisin que

operativas, esto con la finalidad de mantener los diferentes procesos de la empresa
dentro de los lmites que ellos mismos han de establecer.

2.

Para todo el personal, se deber promover la capacitacin y adiestramiento, tanto en

el caso de los nuevos procedimientos como del funcionamiento general de la empresa
y el que aporta cada empleado a la misma.

3.

Actualmente, se le reconoce a los colaboradores operativos el salario mnimo, el

departamento de recursos humanos deber realizar encuestas del estado
socioeconmico y, de estar dentro de las posibilidades de la empresa, estandarizar el
uso de un sistema de pago por productividad.

4.

La unificacin de los sistemas informticos se hace necesaria para minimizar la

participacin humana en el ingreso de datos, actualmente los mayores errores en la
informacin en los distintos sistemas se dan porque los datos son, doblemente,
digitados por diferentes personas y en forma errnea, esto justifica sin lugar a dudas la
estandarizacin al uso de una sola herramienta.

5.

La alta gerencia debe promover la participacin en el cambio, a travs de los distintos

medios de comunicacin interna, el mantener los canales de comunicacin abiertos
con los colaboradores, minimiza la resistencia al cambio.

6.

Se hace necesario que todos los procesos de la empresa sean documentados

adecuadamente,

as como los ndices establecidos sean registrados de forma

adecuada, esto ayudar no solo a inducir a nuevos colaboradores sino, tambin, a

obtener la informacin necesaria para medir el desempeo del sistema.

93

94

BIBLIOGRAFA

1.

Mangamell, Raymond. Como hacer Reingeniera. 1. ed. Barcelona: Editorial

Norma, 1995.

2.

Champ, James. Reingeniera en la Gerencia. Colombia: Editorial Norma, 1995.

3.

Niebel, Andres. Ingeniera Industrial. Mxico: Editorial McGraw-Hill, 2003.

4.

Curran, Thomas. SAP R/3 para negocios. Mxico: Editorial Pearson, 2001.

5.

National Institute of Standards and Technology, Processing Standars Publication

183. United States of America: Draft Federal Information, 1993.

6.

Everett, Adam. Administracin de la produccin y operaciones. Mxico: Editorial

Prentice Hall, 1981.

7.

Superintendencia de Administracin Tributaria, Cdigo Aduanero

Centroamericano, (Guatemala: 2004).

8.

Clara del Cid, Juan Carlos. Medicin de Tiempos, una herramienta en la

reingeniera de procesos para empresas de servicio. Guatemala: Tesis
de grado Ingeniera Industrial USAC, 2000.

9.

Morales Valdez, Jorge Luis. Rediseo y optimizacin de procesos en el rea de

logstica mediante implementacin de un ERP. (Guatemala: Tesis de
grado ingeniera Industrial USAC, 2000)

95

96

ANEXOS

Figura A1. Ubicacin de las aduanas en Guatemala.

Fuente: Documentacin de la Superintendecia de Administracin Tributaria.

97

Anexo A2. Modelo de declaracin aduanera de Importacin

Fuente: Tomado de manual para completar formularios aduaneros, superintendencia

de administracin tributaria, Guatemala 1995.

98

Anexo A3. Modelo de declaracin aduanera de exportacin.

Fuente: Tomado de Manual para completar formularios Aduaneros, Superintendencia

de Administracin Tributaria 1995.

99

Anexo A4. Nuevo formato declaracin aduanera de importacin.

INTENDENCIA DE ADUANAS
DECLARACION ADUANERA DE IMPORTACION
1. No. Declaracin
105-9000267
2. Clave de Aduana PQ
3. Clave de Rgimen ID
4. Pas de Origen VP
5. Fecha de Presentacin 29-06-1999
6. Pas Vendedor EC
7. Medio de Transporte M
8. Tipo de cambio 7.4520
9. Consignatario IMPORTACIONES EL MILAGRO S.A.
10. Direccin 30 AVENIDA 15-76 Z.N. 16

14. Impresin Banco

11. NIT 123456789012

12. Proveedor SURTIDORA DEL SUR S.A.

15 Impresin Sistema Selectivo y Aleatorio

13. Direccin CALLE 25 No.234 QUITO, ECUADOR

16. No. Facturas y Fecha:

A-857344 15-06-1999, B-858349 30-05-1999, C-859480 09-06-1999

17. Documento de embarque

19. Peso Total
22. Otros gastos
25. Pas

AZ123456910

10,500 Kg
1,250

20. Flete

18. No. Contenedor o Furgn 1234567810

10,000

23. Valor Dlls.

21. Seguro

30,092.59

26. Cantidad 27. Descripcin de Mercancas

origen

y Medida

1,000

24. Valor Quetzales

30. Inciso

31. Valor

Arancelario

CIF

224,250
32.Tasa

33. DAI
Quetzales

CL

1,200 LTS VINO TINTO ESPUMOSO

22.04.10.00

25,311.87

20

5,062.20

EC

1,500 LTS

AGUA GASEADA CON AZUCAR

22.02.10.00

2,372.87

17

403.39

EC

800 LTS

LICOR DE FRUTAS

22.08.70.00

8,436.96

20

1,687.39

EC

2,000 PAR

CALZADO TENIS PARA DEPORTES DE

PISTA Y CAMPO.

64.04.11.00 168,740.13

29

48,934.64

EC

3,000 KGS

CARNE BOVINA CONGELADA Y SIN

HUESOS.
AA 1234567810

02.02.30.00

XBZ5YA2U7

35. Cdigo de Barras

36. Firma Electrnica

34. Observaciones

31,638.68

Clave del
Tributo
DAI
DAI

17

5,378.58

38. Liquidacin
F.P.
Sub-Totales
0
1

35,966
25,500

BAI
BGI

0
0

9,112
24

IVA

23,650

39. Clave del Almacn de Depsito

40. No de la declaracin inicial
41. Numero de carta cupo

TOTAL A LIQUIDAR

37. Nombre y Firma del Agente de Aduanas

OTROS

25,500

TOTAL GENERAL

94,252

68,752

Fuente: Material de apoyo para capacitacin en importaciones AGEXPRONT.

100

Anexo A5. Modelo de AWL (Air Waybill)

Fuente: Material de apoyo para capacitacin en exportaciones.

101

102

APNDICES
Apndice A6. Mapa actual de procesos

Fuente: Otto Adolfo Contreras.

103

Apndice A7. Flujograma actual importacin Martima

Fuente: Otto Adolfo Contreras

104

Apndice A8. Flujograma actual importacin Area

Fuente: Otto Adolfo Contreras

105

Apndice A9. Flujograma actual importacin terrestre.

Fuente: Otto Adolfo Contreras.

106

Apndice A10. Flujograma actual coordinacin de descarga de mercadera

Fuente: Otto Adolfo Contreras

107

Apndice A11. Flujograma actual ingreso de mercadera al almacn.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

108

Apndice A12. Flujograma actual trabajo especial transformaciones

Fuente: Otto Adolfo Contreras

109

Apndice A13. Flujograma actual mantenimiento sistema multilocaciones

Fuente: Otto Adolfo Contreras

110

Apndice A14. Flujograma actual Elaboracin pliza de exportacin

Fuente: Otto Adolfo Contreras

111

Apndice A15. Flujograma actual proceso de exportacin fuera del pas.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

112

Apndice A16. Flujograma proceso nacionalizaciones.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

113

Apndice A17. Mapa de procesos rediseado.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

114

Apndice A18. Flujograma proceso de importaciones rediseado.

115

Fuente: Otto Adolfo Contreras

116

Apndice A19. Flujograma rediseado de ingreso de mercadera a almacn rediseado.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

117

Apndice A20. Flujograma rediseado control de inventarios.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

118

Apndice A21. Flujograma rediseado manejo de exportaciones.

Fuente: Otto Adolfo Contreras

119