AdministracionI Documento Guia PDF

CONTENIDO
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
UNIDAD I
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
1.1 CONCEPTOS BSICOS
1.1.1 LA ADMINISTTRACIN
1.1.3 FUNCIONES BASICAS DE MANAGEMENT
1.1.4 ADMINISTRACION Y OBJETIVOS
1.2 ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.2.1 PLANEACIN
1.2.2 PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO
1.2.3 TOMA DE DECISIONES
1.2.4 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIN
1.3 ORGANIZACIN
1.3.1 PASOS DE LA ORGANIZACIN
1.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3.3 EJEMPLOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
ADMINISTRATIVA
1.3.4 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE ORGANIZACIN
1.4 INTEGRACIN DEL PERSONAL
1.4.1 PRINCIPIOS IMPORTANTES DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL
1.4.2 COMPARACIONES DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL
1.5 DIRECCIN
1.5.1 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
1.5.2 COMPARACIONES DE LA DIRECCIN
1.6 CONTROL
1.6.1 PROCESO BSICO DE CONTROL
1.6.2 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE CONTROL
1.7 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.7.1
FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO ESTRATGICO
1.7.2 PLANTEAMIENTO ESTRATGICO

1.7.2.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA.
1.7.2.2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
UNIDAD II
2. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
2.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.2 EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION
PRCTICA
2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO

2.3.1 PLANIFICACIN
2.4 ESENCIA DE LA PLANIFICACION DIRECTIVA
2.4.1 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
2.5 TEORIA DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL
2.6 ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
2.7
ALGUNOS
ADMINISTRATIVO
ASPECTOS
DEL
COMPORTAMIENTO
UNIDAD III
3. MATRIZ DOFA
3.1 GENERALIDADES
3.2 FACTORES DE XITO
UNIDAD IV
4. CONCEPTOS DE CONTABILIDAD
4.1 EL BALANCE Y LA CUENTA DE RESULTADOS
4.1.1 BALANCE
4.1.2 CUENTA DE RESULTADOS
4.2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
4.2.1 ANALISIS FINANCIERO
4.2.2 LAS RAZONES FINANCIERAS
4.2.2.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ
4.2.2.2 RAZON CORRIENTE O CIRCULANTE
4.2.2.3 RELACION DE DISPONIBLE O PRUEBA ACIDA
4.2.2.4 RESPALDO DE ACTIVOC FIJOS
4.2.3 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
4.2.4 INDICADORES DE ROTACION
4.2.5 INDICADORES DE RENTABILIDAD
4.3 FUENTES Y USOS DE FONDOS
4.4 CONTABILIDAD DE COSTOS
4.4.1 DEFINICION CONTABILIDAD DE COSTOS
4.4.2 PROPOSITOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
4.4.3COSTOS Y GASTOS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
4.2.4 LOS TRES ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCION
BIBLIOGRAFA
DEL
PROCESO
INTRODUCCIN
El trmino administracin se dirige al proceso de realizar actividades y terminarlas
especficamente con y a travs de otras personas. El proceso representa las funciones o
actividades primarias, con las que los administradores estn comprometidos. Estas
funciones son clasificadas como: planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar; por medio
de las cuales un organismo social lleva a cabo la ejecucin de sus actividades: mercadeo,
ventas, produccin, finanzas, talento humano.
La accin administrativa es operacionalizada por medio de lo que se conoce como Acto
Administrativo que es un proceso racional y simple que, se encuentra implcito en todo ser
humano normal, al realizar sus actividades, puesto que los pensamientos y acciones
siempre estn orientados hacia la consecucin de propsitos, metas, fines y objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
OBJETIVOS
GENERAL
Conocer los conceptos bsicos de la administracin y de la relacin de sta con la gestin
de la empresa constructora.
ESPECFICOS
Describir los fundamentos conceptuales sobre administracin
y establecer su
relacin o concordancia con los contenidos y funciones de la empresa

constructora.
Conceptualizar los diferentes enfoques administrativos, como herramienta

fundamental, en las diferentes labores de la ingeniera civil.
UNIDAD 1
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
1. Entender y conceptualizar los contenidos de las teoras bsicas de la administracin.
2. Comprender cada uno de los pasos del proceso administrativo, su importancia y

aplicacin en las teoras administrativas.
3. Establecer una
distincin entre la administracin Oriental y la administracin
Occidental, analizndolas de acuerdo con las fases del proceso administrativo.
4. Estar en capacidad de describir con propiedad y claridad la naturaleza del empresario

segn su cultura organizacional.
1.1 CONCEPTOS BSICOS
La administracin es la utilizacin eficiente de los recursos.

Administracin es un proceso o forma de trabajo que comprende la gua o
direccin de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.
La palabra Administracin proviene de ad y ministrare que, conjuntamente,

significan servir, es decir, se considera a la administracin como servidora de
otras ciencias, tales como: economa, poltica, derecho y psicologa.
La accin administrativa viene a ser la accin de dirigir a otros hombres; por lo tanto,
es una funcin de carcter social y una ciencia compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes.
1.1.1 LA ADMINISTTRACIN
Se ha dicho que la administracin es a la vez ciencia, arte y profesin.
continuacin se examinan brevemente las ideas que existen a este respecto.

Existen varios conceptos de ciencia; uno de ellos se expresa en la siguiente forma:
ciencia es el conjunto de conocimientos organizados que forman una rama del
saber humano.
En este sentido, la administracin puede considerarse como
ciencia, ya que requiere de estudios debidamente estructurados para su

conocimiento. Puede decirse tambin, que la administracin es una ciencia de
carcter prctico, no especulativa. Es de carcter prctico porque trata de conocer
para dirigir la accin. Se puede aadir, as mismo, que es una ciencia normativa del
deber ser.
Del mismo modo, se puede afirmar que la administracin es el proceso por medio
del cual el hombre trata de introducir orden y aplicar direccin y control adecuados
en las diversas instituciones de la sociedad para lograr determinados objetivos,
incluyendo en stos el bien comn.
El bien comn abarca todos los bienes sociales, espirituales y morales; as mismo,
los materiales a que el hombre aspira en el mundo, de conformidad
demandas de su naturaleza personal y social.
con las
La bsqueda del bien comn
descansa en toda la sociedad, en todos sus miembros y en todas las instituciones,

de acuerdo con los principios de intervencin mnima y de justicia.
La Administracin tambin es un arte, ya que comprende un conjunto de reglas

tcnicas y las reglas tcnicas se refieren al hacer o sea el arte. Por una parte, la
ciencia da normas; por otra parte, la tcnica proporciona al administrador los
medios, mtodos, instrumentos y procedimientos que facilitan su actuacin de
dirigente.
Puede decirse con justicia el arte de administrar, ya que en s la
aplicacin de los conocimientos administrativos y la habilidad personal producen el

resultado deseado; en este caso, la eficiencia administrativa.
Si una profesin es el conjunto de conocimientos especializados para guiar, servir
ensear y aconsejar a otros, entonces, la administracin es una actividad
profesional. Es sa la habilidad especial que requiere el dirigente para aplicar su
ciencia y su arte a los casos particulares que se le presenten.
La Administracin como profesin tiene un sentido profundamente existencial. Se
vive la profesin desde un punto de vista personal y tambin desde un aspecto
social.1
De hecho, la personalidad del individuo se funde con la personalidad del dirigente.
El conjunto
de apariencia fsica (salud, temperamento, carcter, voluntad e
inteligencia) individualizan y distinguen al hombre.

La profesin de administrador tiene una proyeccin social profunda, ya que siempre
debe buscar el respeto a la dignidad humana, la realizacin de la justicia social y dar
cumplimiento a las exigencias de bien comn.
1.1.3 FUNCIONES BASICAS DE MANAGEMENT
En su concepto ms simple, administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el

trabajo de un grupo de personas debidamente coordinado por un director.
Todo acto administrativo implica una serie de etapas o procesos a los que comnmente
se les denomina funciones. Generalmente, las funciones componentes del proceso
Guzmn Valdivia Isaac. La Ciencia de la Administracin. Mxico: Limusa 1985. p. 25
administrativo se clasifican en cuatro grupos, que son: planeacin, organizacin,

direccin, control y evaluacin.
Algunos autores anteponen a la planeacin, la previsin; sin embargo, el acto de prever
no es propiamente una funcin administrativa, sino un acto de la mente que implica
reflexin.
Tambin conviene aclarar que el trmino direccin comprende los aspectos de ejecucin
y coordinacin de esfuerzos, que otros autores tratan por separado de las funciones
administrativas.
Las cuatro funciones fundamentales de la administracin: planear, organizar, dirigir y
controlar, se aplican a todas las labores operativas de una empresa o institucin, o sea
las de producir, vender, comprar, registro de operaciones, entre otras.
Lo anterior significa que un superintendente de produccin, un gerente de ventas, un jefe
de compras o un contralor, debern actuar en sus labores caractersticas bajo bases
semejantes, en lo que se refiere a planear y organizar convenientemente las actividades
de los departamentos a su cargo, as como dirigir y controlar el trabajo de sus subalternos.
Dichas funciones estn relacionadas entre s de tal modo que se entrelazan ntimamente.
Es probable que las funciones al establecer o iniciar la operacin de una empresa,
queden en el orden indicado, es decir, primero se planea, enseguida se organiza y se
contina con la direccin para finalizar con el control. Sin embargo, en una empresa en
marcha, los dirigentes desempean estas funciones sin tener en cuenta ese orden. En
ocasiones, unos planes dan origen a otros, los planes antiguos requieren modificaciones:
hay necesidad de efectuar restauraciones a la organizacin o de establecer sistemas de
direccin diferentes, que lleven consigo el establecimiento de procedimientos de control
adecuados a esos nuevos sistemas.
Los ejecutivos siempre desempean las mismas funciones independientemente del
puesto que ocupan en la estructura de la organizacin o del tipo de empresa en que estn
empleados. Cuando actan en su capacidad directiva, los miembros de un consejo de
administracin, los gerentes, jefes de departamento, directores de escuelas, obispos o
jefes de organismos gubernamentales, todos hacen lo mismo en su misin caracterstica
de jefes y estn obligados, con el fin de cumplir con eficacia su labor administrativa, y
planear, organizar, dirigir y controlar.
Este es el principio de la universalidad de las funciones directivas. As, un jefe de una

industria, puede ser llamado a ejercer un puesto en el gobierno y no porque conozca el
mecanismo
burocrtico,
sino
porque
puede
aplicar
eficazmente
los
principios
administrativos. Lo mismo puede acontecer de quienes pasan del campo educativo a

empresas de negocios y viceversa.
La universalidad de los principios de direccin se encuentra plenamente aceptada en la
actualidad y es justo reconocer que Henri Fayol fue el iniciador de esta doctrina. Estos
principios dan la clave para entender la administracin como la base fundamental de toda
actividad en los campos de la economa de la sociedad y de la poltica. Su comprensin
clara dar por resultado aumentar la eficacia administrativa en todos los rdenes.
Un concepto de la administracin, considerado como un proceso, se ha desarrollado en
forma importante durante estos ltimos aos y consiste en definir
e identificar las
funciones.
La primera de ellas, llamada planeacin, es una visin al futuro e incluye el
establecimiento de objetivos, polticas, procedimientos y programas; estudia los posibles
cambios que puedan suceder y orienta a la empresa de acuerdo a ellos.
La organizacin comprende la fijacin de autoridad y responsabilidades de los
funcionarios y empleados, as como la estructuracin de los procedimientos de operacin,
de tal manera de lograr la mxima eficiencia en el desempeo.
La coordinacin de actividades y el manejo y motivacin del elemento humano le
conciernen a la direccin.
Por ltimo, al control le corresponde asegurar que las actividades se realicen de
conformidad con los planes previstos.
Aunque un gran nmero de ideas se han desarrollado en estos ltimos aos, la tendencia
hacia la elaboracin de una teora general de la administracin promete an mayores
perspectivas en los campos de la economa en lo social y aspectos tcnicos.
Principalmente en lo que se refiere a tecnologa, es necesario examinar nuevamente
algunos conceptos bsicos de administracin, en vista de los nuevos instrumentos y
tcnicas que se han descubierto para el manejo de una empresa. Sobre todo en las
reas de la planeacin y en los campos de las comunicaciones y en la computacin, los
adelantos en la tecnologa son clara y directamente aplicables a las organizaciones tanto

privadas como del Estado.
En vista de lo anterior, es posible afirmar que la administracin y, concretamente, el
proceso administrativo, es un cuerpo identificable de conocimientos en continuo desarrollo
basado en el estudio, en la experimentacin e investigacin, as como en la enseanza y
prctica de sus doctrinas.
Por otra parte, los directores de empresas han venido a constituir una funcin de liderazgo
en la civilizacin del siglo XX, especialmente actuando como catalizadores que hacen
posible el desarrollo econmico y social. Esta funcin, nica en la sociedad moderna,
requiere de la necesidad de establecer estndares profesionales, que harn a los
administradores responsables hasta la misma sociedad del uso de sus recursos.
1.1.4 ADMINISTRACION Y OBJETIVOS
El punto de partida del proceso administrativo es la determinacin de los objetivos de
organizacin. Los objetivos se designan para dar a una organizacin y a sus miembros
direccin y finalidad. Es muy difcil tener una administracin exitosa sin objetivos bien
definidos. Los administradores no pueden guiar o dirigir eficientemente sin objetivos bien
definidos. Precisamente lo que estos objetivos deberan ser depende de la organizacin
en particular y de la filosofa administrativa.
Aun cuando los objetivos pueden fluctuar ampliamente de organizacin a organizacin,

generalmente caen en una de tres categoras generales: (1) orientadas a la utilidad, (2)
servicio al cliente, y (3) responsabilidades sociales. La utilidad sirve a menudo como
medida de accin para las organizaciones. El servicio al cliente justifica la existencia de
una organizacin. Las responsabilidades sociales existen en la administracin como
resultado de los cdigos ticos y morales divulgados por la sociedad en la cual opera. Se
requieren varias combinaciones de metas que cubran cada una de estas reas para una
administracin exitosa.
ACTIVIDADES A REALIZAR
Renase con dos de sus compaeros de la

facultad, y discutan en grupo sobre la
importancia que representa para el trabajo
profesional de un Ingeniero Civil, el tener
conocimientos bsicos sobre Administracin.
1.2 ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
DEL TALENTO
HUMANO
DIRECCIN
CONTROL
1.2.1 PLANEACION
La planeacin incluye seleccionar objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere

tomar decisiones. Es un proceso que necesita un esfuerzo intelectual; determinar
conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en conocimientos y
estimaciones bien estudiadas.
Las funciones administrativas de organizacin, integracin de personal, direccin y control

se han diseado para respaldar el logro de los objetivos de una empresa, por tal razn la
planeacin precede a la ejecucin de las anteriores operaciones.
Por lo tanto la planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de

objetivos, define estrategias, polticas y planes para lograrlos, es la que establece una
organizacin para poner en prctica las decisiones. Esta se convierte en un ciclo cuando
hay revisin permanente de los planes establecidos.
1.2.2 PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

A menudo se elaboran planes a corto plazo sin tener en cuenta los planes a largo
plazo. Es claro que ste es un error grave, ya que se producen muchas prdidas
cuando se toman decisiones sobre situaciones inmediatas que no consideran su
efecto sobre objetivos ms lejanos.
Por ejemplo si una compaa pequea acepta un gran pedido sin tomar en cuenta el
efecto del mismo sobre su capacidad de produccin, puede afectar la capacidad
Teora Z vs. Occidental
futura de la compaa para financiar una expansin tecnolgica, que quiz implique
cambios en su programa a largo plazo. En otra compaa, las pequeas
ampliaciones de la planta pueden implicar la utilizacin de terrenos en forma tan
irracional, que impidan su uso a ms largo plazo como puede ser la ubicacin de una
nueva planta.
1.2.3 TOMA DE DECISIONES
Slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole

poca atencin o en forma individual puede afectar el futuro de otros planes.
1.2.4. COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACION1
ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
Empleo de por vida.

Orientacin a largo plazo.
Empleo a corto Plazo.

Orientacin
inmediatista.
Los planes estn

desconectados de una
imagen institucional a
largo plazo.
Proceso colectivo de
toma de decisiones, a
travs del consenso.
Proceso individual de
toma de decisiones,
sin involucrar a
aquellos a quienes
afectar.
Participacin
restringida de los
trabajadores, se
centraliza la toma de
decisiones.
Flujo de decisiones
crticas de arriba hacia
abajo. Las decisiones no
crticas fluyen de abajo
hacia arriba, sin perder
de vista el consenso.
La decisin se inicia
en la cima y fluye
hacia abajo
La decisin se inicia en
el poder gerencial y
fluye hacia abajo.
Lentitud en la toma de
decisiones, rapidez en su
implementacin
Rapidez en la toma de
decisiones con lenta
implantacin, lo que
provoca decisiones
sub-ptimas
Toma de decisiones
rpidas pero confusas.
Son de difcil
implementacin,
personal desmotivado,
resistencia al cambio.
Cada departamento o seccin de una empresa es un subsistema de la misma, los

administradores de esas unidades tiene que ser sensibles a las polticas y a los
programas de otras unidades de la empresa. Es ms las personas dentro de la
empresa son parte del sistema y se deben tener en cuenta sus pensamientos y
actitudes cada vez que un administrador tome una decisin.
LA PLANEACION ES MIRAR HACIA DELANTE Y EL CONTROL ES MIRAR HACIA ATRS
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una perspectiva global, Mxico: Mac Graw Hill, 1996.
(Todos los cuadros comparativos de las organizaciones pertenecen a este libro)
1.3 ORGANIZACIN
Por una parte se considera como la identificacin y clasificacin de las actividades
requeridas, asimismo, como el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los
objetivos, y la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con autoridad para
supervisarlo. Finalmente se considera como las medidas para coordinar horizontalmente
(mismo nivel organizacional) y verticalmente (divisiones, departamentos, oficinas) en la
estructura organizacional.
La organizacin formal es la estructura intencional de papeles (Vicepresidentes, Gerentes,

Jefes), La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales que ni
est establecida ni es requerida para la autoridad formal (Equipo de Boliche, Grupo de
Ajedrez).
1.3.1 PASOS DE LA ORGANIZACIN

Identificar y clasificar actividades
Agrupar actividades de
acuerdo con el talento
humanos y materiales
disponibles
Vincular los grupos en
forma horizontal y
vertical mediante
relaciones de autoridad
y flujos de informacin
Delegar autoridad
necesaria para
desempear las
actividades
1.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de comportamiento

general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se
puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional.
1.3.3 Ejemplos de cultura organizacional en la prctica administrativa.

Ambienta A
Ambiente B
PLANEACIN
Las metas se fijan de un modo Las metas se fijan con gran participacin
autocrtico
ORGANIZACIN
La autoridad esta centralizada
La autoridad esta descentralizada
INTEGRACION DE PERSONAL
Las personas se seleccionan con Las personas se seleccionan con base en
base en la amistad.
criterios de desempeo.
DIRECCION
La comunicacin fluye de arriba La comunicacin fluye de arriba hacia

hacia abajo
abajo,
de
abajo
hacia
arriba,
horizontalmente y diagonalmente.
CONTROL
Los supervisores ejercen un control Las personas ejercen mucho autocontrol
estricto
1.3.4 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
Responsabilidad
colectiva.
Responsabilidad
individual.
Responsabilidad
individual.
Responsabilidad ambigua
en la forma de
decisiones.
Responsabilidad clara y
especfica para tomar
decisiones.
Responsabilidad
confusa para tomar
decisiones.
ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
Estructura informal de
informacin.
Estructura formal de la
organizacin
burocrtica.
Concepcin
burocrtica de las
organizaciones en
bsqueda de una
estructura plana.
Cultura y filosofa
comunes de la
organizacin bien
conocidas; espritu
competitivo ante otras
empresas.
Carencia de una cultura

organizacional comn;
identificacin con la
profesin y no con la
compaa.
Carencia de cultura
organizacional y tabla
de valores.
1.4 INTEGRACION DE PERSONAL

Esta funcin administrativa se define como cubrir y mantener cubiertas las pautas de la
estructura organizacional. Lo anterior se define de la siguiente manera:
Capacitar
Remunerar
Planear las
Carreras
Identificar los
requerimientos de la
fuerza de trabajo.
Realizar inventario del

personal disponible.
Ascender
Contratar
Seleccionar
Reclutar
Integracin de Personal = Administracin del Talento Humano
Al disear los perfiles de cargo, la empresa debe observar que el alcance de los mismos
debe ser aprobado, que el puesto incluya un trabajo desafiante, de tiempo completo y que
refleje las aptitudes requeridas.
La estructura del puesto debe ser aprobada en trminos de contenido, funciones y

relaciones. Los cargos se pueden disear para individuos o equipos de trabajo.
La
importancia de las aptitudes tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo vara de

acuerdo con el nivel en la jerarqua organizacional.
Los requerimientos del
Se comparan con las diversas
Puesto (perfil)
aptitudes y caractersticas de
las personas.
1.4.1 PRINCIPIOS IMPORTANTES DE LA INTEGRACION DE PERSONAL
Principio de la objetividad
Asegurar que los roles de la Organizacin sean

desarrollados por personal calificado, capaz de
desempearlos, desarrollarlos y deseosos de
hacerlo.
Principio de la Integracin
Cuanto ms clara sea la definicin de los roles y

requerimientos humanos y mejores las tcnicas
empleadas para la evaluacin y capacitacin,
ms alta ser la calidad general.
Principio de la definicin del Cuanto mayor sea la precisin con que se

puesto
determinen los resultados que se esperan de los

administradores, mejor se
podrn definir las
dimensiones de sus puestos.

Principio del desarrollo continuo Cuanto mayor sea el compromiso de la empresa
con la excelencia administrativa, ms obligar a
los administradores a practicar el auto-desarrollo
continuo.
1.4.2 COMPARACIONES DE LA INTEGRACION DE PERSONAL
ORGANIZACIN
JAPONESA
Jvenes contratados al
terminar la universidad.
Poca rotacin de
personal entre
compaas.
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
Personas contratadas
al salir de la
universidad y de otras
empresas. Frecuente
rotacin entre
compaas.
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
El reclutamiento se
hace en universidades y
otras instituciones de
educacin, as como en
el mercado laboral por
los ndices de
desempleo.
ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
Ascensos lentos en la
jerarqua.
Se desean y se exigen
ascensos rpidos.
Se desean ascensos
rpidos.
Lealtad a la compaa.
Lealtad a la profesin
Lealtad y compromisos
bastante bajos frente a
la compaa.
Es comn la evaluacin
de desempeo 1 2
veces al ao.
Amplia evaluacin del

desempeo, por lo
menos 1 vez al ao.
No es muy comn la
evaluacin de
desempeo salvo en
organiz. estatales.
Evaluacin de
desempeo a largo
plazo y en otros
criterios.
Evaluacin de
resultados a corto
plazo.
Evaluacin a corto plazo

orientada a sancionar y
no a ascender ni a
remunerar.
Los ascensos se basan

en el desempeo.
Los ascensos se
basan principalmente
en el desempeo
individual y con
frecuencia en el
desempeo a un plazo
relativamente corto.
Ascensos segn en el
desempeo individual,
pero no existe plan de
carreras.
La capacitacin y el
desarrollo se consideran
inversiones a largo
plazo.
La capacitacin y el
desarrollo se llevan a
cabo con vacilacin (el
empleado puede
cambiarse a otra
empresa.
La capacitacin se
restringe a un pequeo
grupo. Es espordica.
Es comn el empleo
vitalicio en una
compaa.
Existe inseguridad en
el empleo.
Amenaza constante de
despido.
1.5 DIRECCIN
La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las
personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del equipo de
trabajo.
Mediante la direccin, los administradores ayudan a las personas a satisfacer sus

necesidades, utilizar su potencial y, al mismo tiempo a contribuir con los propsitos de la
empresa.
1.5.1 PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
Principio
de
la
armona
objetivos
de Cuanto
ms
puedan
los
administradores
armonizar las metas individuales con las metas

de la empresa, ms eficaz y eficiente ser la
organizacin.
Principio de motivacin
No es asunto de causa y efecto, se debe evaluar

una estructura de incentivos que integre a todo el
sistema de administracin, lo ms eficaz ser un
programa motivacional.
Principio de liderazgo
Las personas tienden a seguir a quienes les

ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales,
cuanto
ms
comprendan
los
administradores qu es lo que motiva a sus

colaboradores y determinen la forma de llevar a
cabo sus acciones gerenciales, ms eficaces
sern en su papel de lderes.
Principio de la claridad y de la La comunicacin tiende a ser clara cuando se
Integridad de la comunicacin
expresa y se transmite en forma tal que el

receptor puede comprenderla.
Igualmente cuanto mayor sea la coherencia de los mensajes escritos, orales y no

verbales, as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin
del mensaje por parte del receptor.
1.5.2 COMPARACIONES DE LA DIRECCIN
ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
El dirigente acta como

un moderador social y
miembro del grupo.
El lder acta como la

persona encargada de
tomar las decisiones y
como jefe del grupo.
Toma decisiones, el
jefe no forma parte
del grupo.
Estilo paternalista.
Estilo directivo
(enrgico, firme,
decidido).
Estilo fuerte basado

en la autoridad
formal.
Los valores comunes

facilitan la cooperacin.
Con frecuencia hay

valores divergentes, en
ocasiones el
individualismo
obstaculiza la
cooperacin.
La direccin est
orientada a la
produccin y no hacia
las personas.
Evitar la confrontacin
en ocasiones conduce a
la ambigedad;
insistencia en la
armona.
Es comn la
confrontacin cara a
cara; se insiste en la
claridad.
La comunicacin se
hace bajo rdenes de
relacin es
estrictamente laboral.
La comunicacin crtica
es descendente y
ascendente; la
comunicacin no crtica
con frecuencia es
ascendente.
La comunicacin es
principalmente
descendente.
La comunicacin fluye
desde el jefe al
subordinado.
1.6 CONTROL
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo, con el
fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para
alcanzarlos.
La planeacin y el control estn directamente relacionados. El control no es posible sin

objetivos y planes, ya que el desempeo se debe medir con criterios establecidos.
1.6.1 PROCESO BASICO DE CONTROL
1. ESTABLECER ESTANDARES
2. MEDIR EL DESEMPEO CON ESTOS ESTANDARES
3. CORREGIR LAS VARIACIONES DE LOS ESTANDARES Y LOS PLANES.
1.6.2 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE CONTROL
ORGANIZACIN
JAPONESA
ORGANIZACIN
OCCIDENTAL
ORGANIZACIN
COLOMBIANA
Control por
compaeros.
Control por el superior.
Control por el jefe.
El control se centra en
el desempeo del
grupo.
El control se centra en
el desempeo
individual.
Estndar de
desempeo
individual.
Cubrir las apariencias.
Determinar al culpable.
Premios y castigos,
responsabilidad
individual.
Amplio uso de los

crculos de control de
calidad.
Uso limitado de los

crculos de control de
calidad.
Supervisar el proceso
a medida que el
trabajador lo ejecuta,
crculos de calidad no
estn difundidos.
AUTOEVALUACIN
Para cada una de las siguientes preguntas, indique la letra que corresponda a la
respuesta que usted considere sea la correcta:
1. La Administracin es definida como:
a) Proceso cuyo objeto consiste en la coordinacin eficiente y eficaz de los
recursos de un grupo social para lograr el alcance de sus objetivos con la
mxima productividad.
b) Lograr los mximos resultados en la operacin de un organismo social,
coordinando sus elementos para alcanzar una finalidad determinada.
c) Las anteriores afirmaciones son ciertas.
2. La importancia de la Administracin se fundamenta porque:

a) Est relacionada con elementos como: Objetivos, eficiencia y recursos.
b) Est integrada con elementos como: Objetivos, coordinacin de recursos,
eficiencia, eficacia y productividad.
c) Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos.
3. El Acto Administrativo est directamente relacionado con:

a) Las funciones bsicas de la empresa: Producir y vender.
b) Etapas o proceso que comnmente se le llama funciones administrativas.
c) La administracin del talento humano en la empresa.
4. El proceso administrativo es una secuencia de actividades conformada por:

a) Ejecutar, coordinar, revisar y orientar.
b) Organizar, dirigir, planear y controlar.
c) Planear, organizar, dirigir y controlar.
5. La herramienta ms importante para los administradores, que les facilita la toma

de decisiones en la bsqueda de la solucin de problemas, es:
a) La administracin de las reas funcionales de la empresa: Talento humano.
Mercadeo, produccin y finanzas.
b) Los recursos de la empresa.
c) Las funciones administrativas o el proceso administrativo. Planeacin,
organizacin, direccin y control
1.7 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Cuando una administracin intenta desarrollar su estrategia, la administracin a nivel superior pasa
a travs de una actividad llamada PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA. El proceso
de administracin estratgica, como se ilustra en la figura 6, es un proceso de nueve pasos que
incluye la planeacin estratgica, implementacin y evaluacin.
En tanto que la planeacin
estratgica enfatiza los primeros siete pasos, hasta las mejores estrategias pueden abandonar el
camino recto si la administracin no las implanta adecuadamente o no evala sus resultados.
Estos son los diferentes pasos en el proceso de administracin estratgica.13
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Un proceso de nueve pasos que incluye: Planeacin estratgica, implementacin y evaluacin.
1.7.1 FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO ESTRATGICO

Con el fin de desarrollar su estrategia, el primer paso para los miembros de la
organizacin es identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y sus
estrategias. Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta la
pregunta En qu negocio o negocios estamos?. Definir la misin de la organizacin
obliga a
la administracin a identificar cuidadosamente el campo de accin de sus
productos o servicios.
Por ejemplo, se ha argumentado que la declinacin de los
ferrocarriles se debi a que no se defini el negocio en el que estaban. Durante las

dcadas de 1930 y 1940, si los ferrocarriles hubieran considerado que estaban en el
negocio de la transportacin y no en el negocio de los ferrocarriles, su destino hubiera
sido bastante diferente.
13
Stoner James y Freeman Eduard. Administracin. Mxico: Prentice Hall, 1992. p. 298-326
MISIN. El propsito de una organizacin

1.7.2 PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
Escogidos y fijados lo objetivos organizacionales, esto es, los objetivos globales de la
empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es,
establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera
aquellos objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia
adoptada.
1.7.2.1 Concepto de Estrategia y de Tctica. El antiguo concepto militar define

estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En
trminos empresariales, se puede definir estrategia como la movilizacin de todos
los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a
largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de
una estrategia general.
En el plano militar, una movilizacin de tropa es una
tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto

anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global
a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; cada estrategia requiere
una proliferacin de acciones o medidas tcticas. El planeamiento para cinco aos
en la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de
cada ao comprendido en este periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos. En
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar objetivos departamentales. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneamente e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia, se
refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica de refiere a los
objetivos situados en el mediano y corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que

se suceden ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida
por la alta administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia
de cada departamento o unidad de la empresa.
Estrategia
Envuelve la organizacin como una
Tctica
Se refiere a cada departamento o unidad
de la organizacin
Es un medio para alcanzar objetivos Es un medio para alcanzar objetivos

organizacionales
departamentales
Es orientada a largo plazo
Es orientada para el mediano y corto

plazo
Es decidida por la alta administracin de Es de la responsabilidad de cada gerente

la organizacin
de departamento o
unidad de la
organizacin
Ansoff propone ciertas categoras de estrategias asegurando que cada empresa se

encuadra en una de ellas cuando se dirige a determinados objetivos a largo plazo, su
tipologa es la siguiente:
Mximo rendimiento actual. Es una estrategia que tiende a extraer el mximo de

su activo y a elevar al mximo la liquidez de caja, visualizando nicamente
sobrevivir para producir rendimientos.
Utilidades de capital. Es una estrategia que tiende a obtener lucratividad a corto

plazo, despreciando los objetivos a largo plazo, con el fin de crear una imagen
pblica de empresa en rpido crecimiento. Es tpica de empresas que pretenden
atraer, capital o atencin, pero que andan en la cuerda floja ante cualquier crisis
que sobrevenga.
Liquidez de patrimonio. Es una estrategia que busca atraer compradores,
procurando demostrar elevada flexibilidad patrimonial, aun con su rentabilidad. Es
tpica de empresas que pretenden abrir su capital o fusionarse con otros grupos
empresariales.
Responsabilidad social. Es una estrategia que demuestra un cierto inters en
cuestiones civiles o nacionales, con las cuales sus intereses estn identificados. Es
el caso de empresas fabricantes de papel que hacen campaa de proteccin a las

reservas forestales, protegiendo sus intereses a largo plazo.
Filantropa. Es una estrategia por la cual la empresa compromete recursos a
objetivos no econmicos o a instituciones no lucrativas (como fundaciones
cientficas o humansticas).
Actitud para con los riesgos. Dirigida a la reduccin de riesgos del negocio, as
esto reduzca tambin el volumen de las utilidades. Es el caso de una
administracin vieja que pretende perpetuarse en el poder.
Esa tipologa de estratgicas de Ansoff no agota el asunto, pudiendo presentarse
otras categoras de estrategias, as como tambin combinaciones de estrategias de
las antes mencionadas.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen
planeamiento. El planeamiento es base de la APO (administracin por objetivos) se
fundamenta en el planeamiento estratgico de la empresa y en los planes tcticos
de los diversos departamentos o unidades de la empresa.
1.7.2.2
Planeamiento Estratgico.
Se refiere a la manera por la cual una
empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo.
La elaboracin del planeamiento estratgico exige cuatro fases bien definidas 14
14
- Formulacin de los objetivos organizacionales a ser alcanzados. En esta primera

fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
- Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa. Se trata de un
anlisis de las condiciones internas que permita una evaluacin de los principales
puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes
constituyen las fuerzas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los
objetivos organizacionales, mientras que los puntos dbiles constituyen las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos
objetivos. Este anlisis generalmente conlleva a lo siguiente:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos y tecnologa). Que la empresa dispone o puede disponer, para
sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y como los
objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetos departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa en trminos de resultados de
lucratividad, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los
negocios, en el momento con relacin a los aos anteriores.
David Fred R. La Gerencia Estratgica. Bogot: Legis, 1995. p. 70-181
- Anlisis externo del medio ambiente. Se trata de un ambiente externo, o sea, de

las condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:
Mercados cubiertos de la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
Competencia esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose
los mismos clientes o consumidores o disputndose los mismos recursos.
Factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales,
culturales y legales, que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ella
situadas.
- Formulacin de las alternativas estratgicas. En esta cuarta fase de planteamiento

estratgico se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o
de medios que la empresa puede adoptar para alcanzar mejor los objetivos
organizacionales pretendidos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas
constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para
alcanzar sus objetivos globales
De un modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto
(los bienes que la empresa produce o los servicios que presta o al mercado) donde la
empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios). De all la matriz
producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La matriz producto/mercado y sus alternativas.
Actual :
Mercado
Nuevo:
Producto
Actual :
Nuevo:
Penetracin en
Desarrollo de
el mercado actual Nuevos productos
Desarrollo de
Diversificacin
Nuevos mercados Nuevos productos
Nuevos mercados
UNIDAD 2
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
De los preceptos bsicos indicados por Peter Druker para una administracin eficiente,
transcribimos la sntesis de los siete principios fundamentales que darn el marco general
del tema:
1. Administrar es tratar con seres humanos.
Es provocar que la gente sea capaz de un desempeo conjunto donde se logren hacer
eficientes sus puntos fuertes, e inoperantes sus puntos dbiles. Esto es organizacin
y es el motivo por el cual la administracin constituye un factor crtico y determinante.
Nuestra capacidad de contribuir a la sociedad depende tanto de la administracin de
las empresas en que trabajamos como de nuestros esfuerzos, habilidades y
dedicacin.
2. La cultura
Como la administracin busca la integracin de personas en una empresa comn, tiene
hondas races en la cultura. Lo que hacen los gerentes en Alemania Occidental,
Inglaterra, los Estados Unidos, el Japn o el Brasil es exactamente igual. Cmo lo hacen
puede ser muy distinto.
Uno de los retos que afrontan los gerentes en un pas desarrollado es encontrar e
identificar aquellas partes de su propia tradicin, historia y cultura que se puedan utilizar
como bloques de construccin para su administracin. La diferencia entre el xito
econmico japons y el atraso relativo de la India por ejemplo, se explica en gran parte
por el hecho de que los administradores japoneses lograron implantar en su propio terreno
cultural, conceptos administrativos importados y hacerlos prosperar.
3. Los objetivos y el compromiso
Toda empresa requiere objetivos simples, claros y unificadores. Su misin tiene que ser
suficientemente clara y grande para ofrecer una visin comn. Las metas tienen que ser
claras, pblicas y reafirmarse con frecuencia. Mucho omos hablar de la ''cultura'' de una
organizacin. Lo que queremos decir con esta expresin es en realidad, identificar el
compromiso de toda empresa con determinados objetivos y valores comunes. Sin tal
compromiso, no hay empresa; hay solamente una muchedumbre.
El deber de la administracin es pensar a fondo, fijar y ejemplificar esos objetivos, valores
y metas.
4. La capacitacin
Tambin es deber de la administracin capacitar a la empresa y a todos sus miembros
para crecer y desarrollarse a medida que cambian las necesidades y las oportunidades.
Esto quiere decir que toda empresa es una institucin de aprendizaje y enseanza. Hay
que incluir la capacitacin y el desarrollo en todos sus niveles - capacitacin y desarrollo
que no terminan nunca.
5. La comunicacin
Toda empresa se compone de personas que tienen distintos conocimientos y habilidades,
que hacen muchas cosas distintas de trabajo. Por esta razn hay que organizar la
empresa en base a la comunicacin y a la responsabilidad individual.
Cada miembro tiene que pensar qu es lo que se propone alcanzar -y asegurarse de que
sus compaeros conozcan y entiendan ese propsito. Cada uno tiene que pensar qu
debe a los dems -y asegurarse de que los dems entiendan y aprueben. Cada cual
debe pensar qu necesita de los dems -y asegurarse de que los dems sepan que se
espera de ellos.
6. La evaluacin
Ni el volumen de produccin ni el balance de utilidades de por s, son una medida
adecuada del rendimiento de la administracin y de la empresa.
La posicin en el mercado, la innovacin la productividad, la formacin de personal, la
calidad y los resultados financieros - todas estas cosas son cruciales para el rendimiento e
incluso la supervivencia de una compaa.
A este respecto, las empresas son como los seres humanos. As como nosotros
necesitamos una diversidad de medidas para evaluar la salud y el comportamiento de una
persona, necesitamos diversas medidas para la evaluacin de la empresa. El rendimiento
tiene que incorporarse en la empresa y en su administracin; tiene que ser medido o por
lo menos justipreciado, y es necesario mejorarlo continuamente.
7. El resultado
Finalmente, lo ms importante que hay que recordar es que en cualquier empresa no
existe el resultado dentro de ella misma. El resultado de un negocio es un cliente
satisfecho. El resultado de un hospital es un enfermo curado. El resultado de una escuela
es un estudiante que aprendi algo y lo pone en prctica diez aos despus.
Dentro de la empresa slo hay centros de costos. Los resultados solamente existen en
el exterior.
2.1 El proceso administrativo
INTRODUCCION Y PROPOSITO
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de
planificacin y control (denominado tambin presupuestacin administrativa).
Para nuestros propsitos el trmino planificacin y control de utilidades se define como un
enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las
funciones administrativas de planificacin y control, comprende:
1. Desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la

empresa.
2. Especificacin de las metas de la empresa.
3. Plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales.
4. Plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas.
5. Sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades

asignadas.
6. Procedimientos de seguimiento.
2.2 EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION

Es un proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para
alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos los materiales
y el capital.
Orientacin Hacia Las Metas
En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son:
1.Rendimiento sobre la inversin.
2.Contribucin a la mejora econmica y social de un basto medio ambiente.
Las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de

una misin dada, dentro de limitaciones especficas de costos.
Las responsabilidades generales de la administracin esencialmente se conforman con un
patrn comn, cualquiera que sea el tipo de empresa de que se trate.
Orientacin a La Gente
El xito de una empresa mercantil u otra organizacin depende de la gente relacionada
con la misma incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados;
desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autentico de trabajo, motivar
positivamente a la gente determina el logro de los objetivos de la empresa.
2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO
2.3.1 PLANIFICACIN
Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin

para lograrlos, comprende:
a.Establecer objetivos de la empresa.
b.Desarrollar premisas acerca del medio ambiente las cuales han de cumplirse.
c.Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos.
d.Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.
e.Replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
ORGANIZAR
Proceso en el que los empleados y sus labores se relaciones unos con los otros para
cumplir los objetivos de la empresa, dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar
las actividades individuales del grupo.
UTILIZAR EL PERSONAL Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS
La eficaz dotacin de personal y administracin de recursos humanos implica el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sienten
satisfechos.
GUIAR Y LA INFLUENCIA INTERPERSONAL
Es el proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente el logro de los objetivos de la empresa.
CONTROLAR
Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa, implica establecer metas y normas de comparar desempeo medido contra las
metas y normas establecidas, reforzar los aciertos y corregir las fallas.
2.4 ESENCIA DE LA PLANIFICACION DIRECTIVA
La planificacin es la primera funcin de la administracin, comprende 5 fases.
1. Establecer objetivos y metas empresariales.
2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad.
3. Tomar decisiones respecto a los cursos de accin.
4. Emprender acciones que tiendan a activar los planes.
5. Evaluar la retroalimentacion del desempeo para la replanificacin.
La toma de decisiones en la administracin implica un importante proceso de direccin

empresarial.
2.4.1 Proceso De Toma De Decisiones
Los pasos que generalmente se incluyen en la toma de decisiones son:

Paso 1.
Reconocer un problema: existe un problema, necesita hacerse una eleccin o hay un
obstculo para alcanzar una meta empresarial.
Paso 2.
Identificar alternativas: se hace un esfuerzo sistemtico para identificar las opciones
disponibles, por lo general existe un nmero limitado de alternativas restringidas por el
tiempo y los recursos necesarios.
Paso 3.
Especificar las fuentes de incertidumbre: se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles
sucesos que puedan ocurrir.
Paso 4.
Escoger un criterio: seguir el criterio, conforme al cual se evaluaran las alternativas; tales
como la utilidad, el margen manual de contribucin, la tasa de rendimiento.
Paso 5.
Considerar preferencias de riesgo: se toma en consideracin el punto hasta cual la
compaa esta dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. Como la direccin considera la
proporcin entre el riesgo y el rendimiento.
Paso 6.
Evaluar las alternativas: a la luz del men de opciones en el paso 2 como a las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterios establecido en el paso 4 y las
preferencias de riesgo especificadas en el paso 5, determina el resultado final asociado
con cada alternativa.
Paso 7.
Elegir la mejor alternativa: la eleccin de la mejor alternativa en el paso 6 junto con la

consideracin de los objetivos y metas de la empresa, se elige una alternativa.
Paso 8.
Implantar el curso de accin seleccionada: se implantan las acciones aprobadas para
iniciar las alternativas escogidas.
2.5 TEORIA DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL

1.
La administracin esta solo al capricho de las fuerzas econmicas, sociales y

polticas prevalecientes (medio ambiente).
2. El destino futuro de la empresa puede ser manipulado; por consiguiente, puede ser
planificado y controlado por la administracin.
3. En consecuencia, la administracin esencialmente desempea un papel de
pitonisa hechicera que lee el medio ambiente.
4. Los buenos gerentes pueden hallar formas realistas de lograr los objetivos
5. Cuando se lee el medio ambiente, la administracin toma decisiones reactivas.
6. La administracin puede manipular las variables controlables y planificar para las
variables no controladas.
7. Por lo tanto, la competencia (xito) de la administracin depende de una habilidad
para leer el medio ambiente y un reaccionar prudente.
8. Por lo tanto, la calidad de las decisiones de planificacin por la administracin
determina la competencia de esta.
Decisiones reactivas (a posteriori)

La administracin lee los sucesos que estn ocurriendo y entonces reacciona ante los
mismos. Reacciones activas (a priori) La administracin prev los futuros sucesos y
planea enfrentarlos. La toma de decisiones por la direccin implica las tareas de:
1. manipular las variables controlables pertinentes: son aquellas que pueden ser
planificadas y controladas activamente por la administracin.
2. Aprovechar las ventajas de las variables no controlables pertinentes que puedan

influir en el lxico operacional a largo plazo.
Organizar
a. La actividad de la organizacin consiste en la subdivisin de una empresa en

unidades de trabajo manejables.
b. Asignacin y delegacin de actividades administrativas.
c. Definicin del lugar de las decisiones
Es importante que una estructura organizacional bien definida asigna autoridad y

responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Los siguientes factores influyen en la estructura de la organizacin:
FACTORES INTERNOS
1. Enfoque conceptual adoptado.
2. Espacio de control.
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados.
FACTORES EXTERNOS
1. Tecnologa.
2. Caractersticas del mercado.
3. Dependencia del medio ambiente.
2.6 ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo en informes especiales. Consta de las siguientes fases:
1. Comparar desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificados.
8. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados o cualquier diferencia entre ambos.
9. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
10. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualquier deficiencia y
aprender de los xitos.
11. Hacer una seleccin del men de alternativas y ponerlo en practica.
12. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;

continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
2.7
ALGUNOS
ASPECTOS
ADMINISTRATIVO
DEL
COMPORTAMIENTO
DEL
PROCESO
Se hace hincapi sobre las consecuencias positivas y negativas, poniendo el nfasis en el

premio y no en el castigo, para modificar el comportamiento.
Programas De Administracin Del Comportamiento
Su propsito es incrementar la productividad a travs de la recompensacion y que busca
crear una modificacin positiva a travs de recompensas y el castigo. Se centra en dos
cosas: el comportamiento del trabajador y en las consecuencias de este comportamiento.
Manejo del Comportamiento A Travs De Incentivos Econmicos
En dicha teora la organizacin se mira como un nexo de los contratos. Se motiva a los
empleados hacia metas organizacionales a travs de contratos explcitos e implcitos.
AUTOEVALUACIN
En toda institucin es necesaria la administracin porque sin ella la gente procedera por
cuenta propia y trabajara sin
es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que
permiten al responsable de una unidad administrativa (cualquiera que esta sea y
cualquiera que sea su nivel), desarrollar adecuadamente sus tareas.
Este proceso esta integrado armnicamente, por una serie de
de las
cosas que hay que ir haciendo; etapas que aunque estn secuencialmente claras en la
realidad se traslapan constantemente.
Estas etapas estn identificadas por las siguientes categoras:
,
Y
.Cada una de estas etapas tiene su
propsito plenamente identificado, as como las herramientas que habr de emplear.
------------------------- tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va a
hacer, es prever el futuro, decidir por anticipado, adelantarse a los hechos; y en ltima
instancia, aplicar toda la racionalidad posible al trabajo que se va a desarrollar.
------------------------- en esta etapa, el propsito es construir la base de trabajo con la que
se espera cubrir las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y
obligaciones de todo el equipo
---------------------------- el propsito de esta etapa es el de reunir armnicamente los
recursos institucionales. Algunos autores plantean la comunicacin como un aspecto
importante en la fase de integracin.
------------------------------------------el propsito en esta etapa es el de mantener el orden
institucional y hacer cumplir las tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas
corrientes incluyen aqu el aspecto de liderazgo.
--------------------------- esta etapa tiene como propsito medir los logros mediante el
establecimiento de parmetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que
se presenten.
UNIDAD 3
MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto
el entorno como el negocio y sus interacciones, es decir,
permite trabajar con toda la informacin que se puede
conseguir
3.1 Generalidades
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es una
herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de
la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:
nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, lnea de
productos, unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc.
Un anlisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la
toma de decisiones.
DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda
del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan.
3.2 Factores de xito
Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en sus
factores claves de xito o fracaso
De acuerdo con lo anterior, el anlisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfoca en
la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al anlisis externo se
busca identificar factores que afecten al negocio (llmese producto, unidad estratgica de
negocios, lnea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos que se
manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos financieros,
recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son
del tipo:
Qu aspectos me diferencian de la competencia?

En qu la supero?
En cules estamos igualados?
En cules me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades.

Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los
intentos de la competencia por imitarla, aun existe
Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando varias
estn en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de
competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos superiores a
las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se
basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la
competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las
dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas
de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se

presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran generar

altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis

externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se
podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestra empresa.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO FA y DA. Las letras F, O, D y
A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se
basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.
Sera ideal para una empresa el usar sus fortalezas y as mismo explorar sus
oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de recursos
aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a
travs de sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad
(fortalezas internas)
podra usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad

externa) ampliado su produccin.
Comparacin de los factores internos y externos decisivos para la Formulacin de
Estrategias Alternativas
Factor interno clave
Factor externo clave
Estrategia resultante
Exceso de capital de trabajo 40% de crecimiento anual de la Adquirir Aerospace Inc-FO

(una fortaleza interna)
industria aeroespacial (una
oportunidad externa)
Capacidad insuficiente
(debilidad interna)
Salida de dos competidores Realizar

integracin
horizontal
importantes de la industria (una mediante la compra de instalaciones
oportunidad externa).
de la competencia - DO
Gran fortaleza de investigacin Nmero decreciente de adultos Desarrollo de nuevos productos

y desarrollo (una fortaleza jvenes (amenaza externa)
para adultos mayores - FA
interna)
Bajo estado de nimo de los Fuerte actividad sindical
empleados
(una
debilidad (amenaza externa).
interna).
Desarrollo de nuevo paquete

prestacional para empleados - DA
Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una
situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta
debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve
enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en las
oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose
de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impide explotar dichas oportunidades,
por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrnicos para controlar
la cantidad y regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad), pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la
tecnologa necesaria para la produccin de dichos aparatos
(debilidades).
Como
posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esa tecnologa mediante la

formacin de una empresa conjunta con una empresa competente de este campo. Otra
opcin de estrategia DO sera la contratacin y adiestramiento del personal que posee las
habilidades tcnicas necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Esto no
significa que la empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en
forma frontal. El caso de General Motors, en la dcada del 60, es un ejemplo de lo que
puede suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) revel problemas de seguridad en el
modelo Corvair; GM utiliz todas sus fortalezas (influencias y gran tamao de la empresa)
para ridiculizar a Nader y ese enfrentamiento directo produjo ms problemas que los
esperados. A largo plazo pues, esta estrategia FA fue probablemente inadecuada para
GM en este caso.
Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable. Enfrentada
a una situacin como la descrita, tendr que luchar por su supervivencia, fusionndose
con otra, declarndose en quiebra, liquidndose o reducindose.
En la figura siguiente se muestra una representacin esquemtica de la matriz DOFA, la
cual est formada por nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro
casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla superior izquierda).
La Matriz DOFA
Dejar siempre en blanco
OPORTUNIDADES (O)
Hacer una lista de oportunidades
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Hacer lista de
fortalezas
Hacer lista de
debilidades
ESTRATEGIA ESTRATEGIAS
S FO
DO
Uso de fortalezas para aprovechar
oportunidades
Vencer las debilidades

aprovechando oportunidades
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Hacer lista de amenazas
Usar fortaleza para evitar

amenazas
Reducir a un mnimo las

debilidades y evitar amenazas
Las Casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA y DA de desarrollan despus

de las cuatro casillas de factor clave, llamadas F, D, O y A. Los pasos para construir una
matriz DOFA son los siguientes:
-
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
Hacer una lista de las de las amenazas externas claves.
- Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
- Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.
- Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
- Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
La parte ms complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparacin de los
factores internos y externos clave. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe
una respuesta ptima. Ntese en la figura 11 que la primera, segunda, tercera y cuarta
estrategias fueron FO, DO, FA y DA, respectivamente.
A continuacin se proporcionan otros ejemplos de cmo realizar la comparacin de los
factores claves con el objeto de generar estrategias factibles:
- Una fuerte posicin financiera (fortaleza interna) junto con mercados extranjeros no
saturados (oportunidad externa), podra sugerir que el desarrollo del mercado sera una
estrategia apropiada FO.
- La falta de habilidad tcnica (debilidad interna) combinada con gran demanda de
servicios de computadores (oportunidad externa), podra sugerir la estrategia DO de
adquirir una compaa de computadores de alta tecnologa.
- Un fuerte sistema de distribucin (fortaleza interna) acompaado de una gran
desgravacin gubernamental (amenaza externa), podra sugerir la diversificacin
concntrica como una estrategia viable.
- La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinacin con proveedores
poco confiables (amenaza externa), podra sugerir que la integracin hacia atrs sera una
estrategia factible.
El objetivo de esa fase comparativa es la generacin de estrategias alternativas factibles,
no seleccionar o determinar cules son las mejores estrategias. Por lo tanto, no todas las
estrategias desarrolladas por la matriz DOFA y otras herramientas sern seleccionadas
para su ejecucin.
- Desarrollo de los Planes Tcticos. A partir del planeamiento estratgico, la

empresa puede empezar a elaborar el planeamiento tctico. De otra forma, el
planteamiento estratgico pasa a desdoblarse en varios planeamientos tcticos,
simplemente.
Los planes tcticos necesitan ser adecuados y coordinados para no perjudicar el
planeamiento estratgico.
Los principales planes tcticos se refieren a cuatro reas de actuacin:
- Planeamiento Organizacional con respecto a la estructura de la organizacin
ms adecuada para el alcance de los objetivos globales y estratgicos de la
empresa, y sus posibles alteraciones y sus tendencias para el futuro.
- Planeamiento del Desarrollo producto/ mercado, indicando las opciones de la
empresa con relacin con la matriz producto / mercado y a sus desdoblamientos
posibles en trminos de alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades
(producto) y en cuanto a su mercado, la posible integracin vertical u horizontal de
all consecuente.
- Planeamiento del Desarrollo de Recursos para las operaciones de la empresa,
incluyendo recursos fsicos y materiales (mquinas, equipos, materias primas),
recursos tecnolgicos (mtodos y procesos, tecnologas), recursos financieros
(inversiones y financiaciones) recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de

personal y de gerentes).
Funciones de la Planeacin Tctica
P
L
A
N
E
A
C
I
C
T
I
C
A
Problemas
Administrativos
Organizacin y distribucin
de recursos
Estructura de los recursos

para el mejor desempeo
Manejo de la
estrategia y las
operaciones
(MP-CP)
Organizacin de:
La estructura
Consecucin de recursos
Desarrollo de recursos
Mercadeo
Finanzas
Plan de ventas
Plan de Promocin
Plan de Publicidad
Plan de Utilidades
Plan de Inversiones
Plan de Flujo Financiero
Da respuesta a la pregunta: Cmo hacerlo?

Elaboracin de: - Programas Presupuestos - Procedimientos
Produccin
Plan de produccin
Plan de mantenimiento
Plan de control de calidad
R. Humanos
Plan de carreras
Plan de salarios
Plan de desarrollo
Planeamiento de las Operaciones de la Empresa relacionadas con la produccin

y comercializacin. Mientras que el planeamiento de la produccin se refiere a
como el producto ser producido (cantidades, materia prima necesaria, mano de
obra incluida, carga de mquinas, niveles de calidad, volumen de materias primas y
productos acabados almacenados), el planteamiento de la comercializacin se
refiere a cmo el producto ser comercializado o vendido (precios, cuotas por
regiones y por vendedor, pronstico de ventas, programacin de propaganda y
promocin)
ACTIVIDADES A REALIZAR
1. Enuncie las actividades a realizar para elaborar o
disear estrategias.
2. Diga por qu es importante que toda empresa
elabore estrategias, como ayuda a la toma de
decisiones.
AUTOEVALUACIN
Para cada una de las siguientes preguntas

respuesta correcta:
indique la
letra que corresponda a la
1.
La Planeacin administrativa es definida como:

a)Tomar decisiones en forma adecuada.
b)
Seleccin, establecimiento y control de los pasos a seguir para el logro de
objetivos empresariales.
c) Preparacin de actividades en forma encadenada, con base en mtodos,
estrategias y enfoques alternos, diseados para alcanzar los objetivos deseados.
2.
Los elementos bsicos de la planeacin son:

a)
Recursos, objetivos, relaciones y ambiente.
b)
Propsitos, premisas, objetivos, estrategias,
presupuestos y procedimientos.
c) Diagnstico, pronstico, resultados y eficiencia
polticas,
programas,
UNIDAD IV
GENERALIDADES DE CONTABILIDAD
INTRODUCCION
La actividad financiera compuesta por los principios de contabilidad, la contabilidad de
costos, el anlisis financiero y la gestin de almacenes e inventarios, muestra de manera
integral al lector los principios que rodean la actividad financiara, mostrando los elementos
esenciales para el entendimiento de la organizacin en sus reas financieras con las
cuales se relacionar el futuro Ingeniero Civil como usuario o como suministrador de
informacin.
La importancia que reviste el estudio de estos principios de la actividad financiera radica
en que se constituyen en excelentes herramientas que hacen parte de los sistemas de
informacin empresarial, para el apoyo a los gerentes, directivos y usuarios en general
con el nimo de controlar, planear y direccionar las operaciones de la compaa.
El texto aporta los elementos esenciales en el rea financiera, proporcionado las
herramientas conceptuales, tcnicas y de anlisis que le permitan al estudiante de
ingeniera civil, comprender, apropiar y practicar los instrumentos que se derivan de un
sistema contable y como interpretar los resultados para la adecuada gestin y direccin
de las organizaciones.
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el presente capitulo el estudiante estar en capacidad de Dar juicios de verdad
sobre la importancia de la contabilidad.
OBJETIVOS ESPCIFICOS
Interpretar cada uno de los objetivos de la contabilidad
Diferenciar las clases de contabilidad y su importancia
Demostrar la importancia de la contabilidad en la actualidad
Reconocer el significado de cuentas y su importancia
Clasificar las cuentas de activos pasivos y del patrimonio
Conocer y entender el concepto de ecuacin patrimonial
4. CONCEPTOS DE CONTABILIDAD
La contabilidad es un mtodo que brinda informacin financiera mas detallada, muy
valiosa para los negocios, el gobierno y las personas, porque permite evaluar situaciones
pasadas y les ayuda a preparar planes para el futuro por medio de los cuales pueden
alcanzar sus metas financieras.
Contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir sistemticamente y
ordenadamente las transacciones u operaciones comerciales, en trminos monetarios, de
una persona o empresa, de acuerdo con ciertos principios y leyes comerciales propias del
pas.
Segn las dos definiciones anteriores se puede decir que: la contabilidad es una ciencia
de informacin que clasifica, registra, resume y presenta las transacciones comerciales de
una persona o de entidades econmicas, constituyendo los movimientos representados
en dinero o en bienes representables en dinero, con el fin de obtener los resultados al
finalizar el periodo contable.
Se dice que es ciencia por ser el conjunto de conocimientos lgicamente demostrados
que, de manera metdica y ordenada, conducen a un fin. La contabilidad es una ciencia
que se basa en principios matemticos mutables, cuya aplicacin ordenada y correcta
produce resultados exactos y determinados.
Para la investigacin de cualquier hecho cientfico, la lgica ensea dos procedimientos:
uno llamado mtodo, que es el medio, camino o conducto que conduce a fin determinado.
El otro llamado sistema que es el conjunto de reglas y elementos para conseguir un fin.
En la investigacin de la verdad y el porque de las cosas, podemos hacer uso de dos
mtodos, llamado el uno mtodo sinttico y el otro mtodo analtico. Para el estudio de la
contabilidad es preciso hacer uso de ambos mtodos. Por el mtodo sinttico se conoce
la magnitud, cantidad y diversidad de hechos y cosas que dan origen a la contabilidad.
Por el analtico se conoce cada uno de los principios fundamentales de la ciencia de la
contabilidad y su aplicacin metdica a todas las actividades del hombre, en cuanto se
relacionen con valores en moneda o dinero.
Se dice que es un arte por ser el conjunto de reglas para hacer bien las cosas. La
contabilidad es igualmente un arte, en cuanto que para su aplicacin y desarrollo se
adoptan sistemas mecnicos y elementos materiales especiales, cuyo manejo se
denomina comnmente tenedura de libros.
a) Objetivos de la Contabilidad
El objetivo de la contabilidad es registrar las actividades financieras de un negocio, en una
forma comprensible y organizada para resumir y exponer sus significados; este
procedimiento incluye:
Reconocer y analizar toda la informacin de importancia para el negocio antes de

anotarla en los registros contables.
Registrar y clasificar en forma permanente toda la informacin de las operaciones
diarias, para que puedan ser entendidas con facilidad.
Organizar las cuentas de la empresa de acuerdo a las actividades de la misma.
Resumir e informar, ordenando los datos en los estados financieros que muestren
al situacin del negocio en un momento determinado.
Controlar los gastos vigilando los posibles despilfarros.
Interpretar los Estados Financieros, analizando los cambios que han ocurrido
durante los periodos previstos
Servir como fuente de informacin, ante terceras personas, de todos aquellos
actos de carcter jurdico, en que tenga fuerza probatoria conforme a la ley.
b) Clasificacin de la Contabilidad
La contabilidad se puede clasificar por su actividad econmica y por su rgimen, las que a
su vez se subdividen como muestra el siguiente esquema.
caza
* Agropecuaria Pezca
Silvicultura
Manufactura
Alimentos
Por
su
actividad
*
Industrial
Textiles
Quimicos
Bebidas
Clasificacion de la Contabilidad
Transporte
Electricidad
* Servicios Comercio
Finanzas
Gas
* Oficial
Por su regimen * Privada
* Mixta
a. Por su actividad econmica

Esta relacionada con tres campos importantes del desarrollo empresarial, sirviendo como
base de informacin a efectos de tomar decisiones en cada una de las empresas segn
su finalidad.
Agropecuaria
La administracin de una empresa debe rendir cuentas en diversos grados, a cierto
nmero de entidades, incluyendo a los propietarios, acreedores, trabajadores,
inversionistas en potencia y numerosos departamentos oficiales. Se compilan los
registros y se preparan los informes para reflejar su posicin financiera como resultado
de su actividad que puede estar comprendida en la caza, pesca, selvicultura, etc.,
mediante la compra y venta de los productos con la obtencin de la utilidad.
Industrial
Contabilidad de aquellas empresas que se dedican a la fabricacin de productos,

partiendo de materias primas que se transforman.
La particularidad de las empresas industriales radica en la contabilizacin de los
costos de produccin como son los materiales, mano de obra, y costos generales de
fabricacin, hasta la obtencin del producto terminado listo para la venta. La
contabilizacin de los costos de produccin es bastante variada y compleja y esto ha
dado lugar una rama especializada de la contabilidad llamada contabilidad de costos.
En este modulo se har nfasis esta rama de la contabilidad, por revestir de gran
importancia para la actividad del Ingeniero Civil, quien debe tener un amplio
conocimiento de los costos de produccin principalmente en la ejecucin de proyectos
de construccin.
Ejemplo: las empresas que llevan esta contabilidad son: laboratorios de drogas,
fbricas de textiles, qumicos, bebidas etc.
Servicios
Es la contabilidad que se aplica a empresas o instituciones con nimo de lucro, que se
prestan un servicio profesional a la comunidad.
Por lo tanto la contabilidad es la que le ayuda a obtener mediante su organizacin la
mayor utilidad o excedente posible.
Ejemplo: las empresas que llevan esta contabilidad son: hospitales, transporte,
electrificadotas, agua, comercio, bancos, instituciones educativas, empresas de
telfonos etc.
b. Por el rgimen de la Empresa

Existen tres campos principales para la contabilidad, significando la amplitud de la
misma.
Contabilidad oficial: se refiere a las unidades gubernamentales, en todos sus

niveles, quienes tienen que registrar todas las operaciones perfectamente
ordenadas y clasificadas, con el fin de cumplir las leyes que rigen la recaudacin
de impuestos y las erogaciones monetarias, de acuerdo al presupuesto nacional,
departamental y municipal.
Aplicando los anteriores conceptos reflexione sobre algunas empresas que usted
conoce y que llevan estos tipos de contabilidad.
Contabilidad Privada: es la contabilidad que llevan las empresas que pertenecen a

particulares, as sea de un solo propietario o de sociedades. El derecho de la
propiedad privada esta reconocida de una manera casi universal en la sociedad

econmica moderna y es una de las piedras fundamentales en que esta se basa.
En un sentido amplio, la propiedad es prcticamente compatible con todo aquello
que signifique riqueza. Cuando se trata de propiedad privada, se reduce a las
diferentes formas de riqueza cuyo licito dominio puede recaer en individuos
aislados o agrupados que gobiernan y utilizan los bienes en cuestin con arreglo a
sus intereses particulares. Estos individuos o grupos de individuos constituyen el
medio a travs del cual se producen las actividades mercantiles de la sociedad.
Ejemplo: Son numerosas las empresas que usted conoce tales como Bavaria S.A.
Coltejer, Ley , la tienda d su barrio, almacn principal.
Contabilidad Mixta. Es aplicada a las sociedades que se encuentran conformadas

con capital estatal y con capital privado
1. Ecuacin patrimonial
Durante centenares de aos la contabilidad se ha basado en el sistema de partida
doble; por consiguiente toda actividad econmica empresarial se inicia haciendo un
conteo de lo que se tiene y de lo que se debe a terceros. Lo anterior se expresa en la
siguiente expresin
ACTIVO = PASIVO
Son activos todos lo bienes de propiedad de la empresa as sean de carcter tangible
como intangible y que representan un valor para la misma. Son pasivos todas las
deudas y obligaciones contradas con terceros, las que no pueden excederse del valor
de los bienes. El pasivo se divide en dos grupos que son:
Pasivos con terceros: corresponde a las deudas contradas con terceras personas a la
compaa, es decir son aquellas diferentes a los dueos, que se denomina pasivo.
Pasivo a favor de los dueos, o sea el valor de los aportes, que se conoce con el
nombre de patrimonio.
De acuerdo a lo anterior, se dice:
Ecuacin patrimonial: es la resultante de comparar el activo y el pasivo de una
empresa o negocio, con el objeto de obtener el valor del patrimonio.
Segn esto se expresa as:
ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL
En toda empresa o negocio, desde su comienzo, en sus transacciones comerciales

se refleja la ecuacin patrimonial, la que se conservar a travs de toda su vida de
funcionamiento, aun cuando los valores involucren aumentos o disminuyan los
componentes de la misma, pero sta permanecer balanceada en todo tiempo y en
toda transaccin.
La ecuacin patrimonial o ecuacin contable se representa en dos secciones: la de la
izquierda donde van los activos y la de la derecha donde se registran los pasivos y le
patrimonio, conformando de esta manera lo que se llama balance general.
ECUACION PATRIMONIAL
O
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
PASIVOS
+
PATRIMONIO
Clasificacin de la ecuacin patrimonial

La relacin discriminada de los valores del activo, pasivo y patrimonio que realiza todo
comerciante o empresario, se conoce con el nombre de Balance General, el cual se
puede clasificar de la siguiente manera:
Disponibles
Corrientes Realizados
Exigibles
Depreciables
ACTIVOS
Tangibles No depreciables
Fijos
Agotables
Intangibles
Diferidos
Otros activos
Coorientes
a largo plazo
Diferidos
PASIVOS Estimados
Contingentes
Reserva Prestaciones Sociales
Deducciones de nmina
Capital
Perdidas
y Ganancias
PATRIMONIO
reservas
AUTOEVALUACION 1
1. La contabilidad es una ciencia por medio de la cual se:
a._________________
b._________________
c._________________
2. En la ejecucin de la contabilidad es necesario hacer uso de los mtodos:
a._________________
b._________________
3. La contabilidad se denomina un arte Por:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________
4. los Objetivos de la contabilidad son:
a._________________
b._________________
c._________________
d._________________
5. Por su actividad la contabilidad se divide en:
a.________________
b.________________
c.________________
6. Cual es la Finalidad de la Contabilidad Comercial.
7. La Contabilidad aplicada por empresas manufactureras recibe el nombre de:
8. Un hospital, o colegio que clase de contabilidad debe llevar?
9. Por el rgimen de las empresas la contabilidad se dividen en :
a.__________________
b.__________________
c._______________
10. La contabilidad que llevan las diferentes oficinas del gobierno nacional
departamental municipal se denomina:_____________________________
11. Que es un activo?
12. Que es un pasivo?
13. Que es patrimonio?
14. Cual es la Ecuacin Contable?
15. mediante la formula de la ecuacin contable, como se determina el pasivo?
4.1 EL BALANCE Y LA CUENTA DE RESULTADOS

La contabilidad es una herramienta que nos ayuda a conocer la situacin financiera de
una empresa. Se elaboran diversos documentos, pero inicialmente nos vamos a centrar
en los dos principales: el Balance y la Cuenta de Resultados.
4.1.1 Balance
El Balance nos permite conocer la situacin financiera de la empresa en un momento
determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que debe.
El Balance se compone de dos columnas: el Activo (columna de la izquierda) y el
Pasivo(columna de la derecha).
En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo los orgenes.
Vamos a explicarnos: si una empresa pide un crdito a un banco para comprar un
camin, el crdito del banco ir en el Pasivo (es el origen de los fondos que entran en
la empresa), mientras que el camin ir en el Activo (es el destino que se le ha dado
al dinero que ha entrado en la empresa).
Los trminos Activo y Pasivo pueden dar lugar a confusin, ya que pudiera pensarse
que el Activo recoge lo que tiene la empresa y el Pasivo lo que debe. Esto no es
correcto, ya que por ejemplo los fondos propios van en el Pasivo.
Y por qu van los fondos propios en el Pasivo?
La respuesta es porque son orgenes de fondos.
Si, por ejemplo, en el caso anterior se hubiera financiado la compra del camin con
aportaciones de los socios: cul sera el origen de los fondos que entran en la
empresa? los fondos propios aportados por los accionistas.
Vamos a distinguir entre varios Balances, segn el momento en que se obtengan:
Balance de apertura: al comienzo del ejercicio; nos permite conocer con que
recursos cuenta la empresa para iniciar su ejercicio econmico. Balances parciales:
a cierre del mes, trimestre, semestre, o con la periodicidad que se quiera; nos permite
conocer la situacin de la empresa en esos momentos determinados. Balance final:
al cierre del ejercicio; nos permite conocer como queda la situacin financiera de la
empresa una vez finalizado su ejercicio econmico (normalmente el 31 de diciembre,
aunque podra ser otra fecha del ao).
Vamos a ver dos ejemplos.
Ejemplo 1:
Vamos a suponer que queremos montar una empresa de construccin y que para ello
necesitamos un retroexcavadora que cuesta $1.000.000 pesos (no es que sea el ltimo
grito en retroexcavadora). Para financiar este camin vamos al banco y solicitamos un
crdito.
Cul sera el Balance Inicial de esta empresa?
En su Activo (columna de la izquierda) se recogera el camin (destino de los fondos),
mientras que en su Pasivo (columna de la derecha) se recogera el crdito (origen de los
fondos).
ACTIVO
Camin ...............................
1.000.000
PASIVO
Crditos ...........................
1.000.000
Si nos fijamos en este Balance podemos observar uno de los principios bsicos de
contabilidad: el Activo siempre tiene que ser igual al Pasivo; en todo Balance de una
empresa, obligatoriamente, el Activo tiene que coincidir con el Pasivo.
Ejemplo 2:
Vamos a suponer que en el caso anterior la empresa financia la compra del camin con
recursos propios (capital). Su Balance Inicial sera:
ACTIVO
Camin ...............................
1.000.000
PASIVO
Capital ..............................
1.000.000
Comparando los dos ejemplos anteriores se puede ver como el Pasivo recoge el origen de
los fondos de la empresa, sean propios (capital) o ajenos (crditos); por lo tanto, y como
ya hemos comentado, es incorrecto considerar que el Pasivo representa lo que debe la
empresa.
4.1.2 Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados recoge el beneficio o prdida que obtiene la empresa a lo
largo de su ejercicio econmico (normalmente de un ao).
La Cuenta de Resultados viene a ser como un contador que se pone a cero a
principios de cada ejercicio y que se cierra a final del mismo.
Mientras que el Balance es una "foto" de la empresa en un momento determinado, la

Cuenta de Resultados es una "pelcula" de la actividad de la empresa a lo largo de un
ejercicio.
Balance y Cuenta de Resultados estn interrelacionados, su nexo principal consiste
en la ltima lnea de la Cuenta de Resultados (aquella que recoge la utilidad o
prdida), que tambin se refleja en el Balance, incrementando los fondos propios (si
fueron beneficios) o disminuyndolos (si fueron prdidas).
Ejemplo 3:
Presentamos a continuacin un modelo de cuenta de resultados:
Ventas
Costos de la mercanca
Gastos de personal
Gastos financieros
Impuestos
Resultado final (beneficio)
1.000
-400
-200
-100
-50
250
Esta cuenta de resultados nos dice que la empresa, en su ejercicio econmico, ha

vendido $1.000 pesos y que ha incurrido en unos costes de $400 pesos de materia prima,
$200 pesos de mano de obra, $100 pesos de gastos financieros (intereses de los
crditos) y $50 pesos de impuestos.
En definitiva, la empresa en este ejercicio ha obtenido un beneficio de $250 pesos
Y estas $250 pesos se reflejarn tambin en el Balance de la empresa.
La pregunta es en el Activo o en el Pasivo? (50% de posibilidades de acertar).
Quien haya contestado que en el Activo que levante la mano: estos alumnos, por favor,
empiecen de nuevo por la Introduccin. Quien haya contestado que en el Pasivo,
felicidades la contabilidad empieza a estar dominada.
La respuesta, evidentemente, es en el Pasivo, ya que este beneficio de $250 pesos es un
origen de fondos para la empresa, con los que podr financiar nuevas adquisiciones
(destino de los fondos).
AUTOEVALUACION 2
Seleccin Mltiple:
De las siguientes preguntas escoja la respuesta correcta:
1. La ecuacin patrimonial se conforma por la igualdad:
a. pasivos + activos = patrimonio
b. patrimonio + activos = pasivos
c. activos pasivos = patrimonio
d. activos + patrimonio = pasivos
e. activos + pasivos = patrimonio
2. los activos se encuentran conformados de la siguiente manera:
a. corrientes, a largo plazo, capital, reservas
b. corrientes, fijos, estimados y utilidad
c. corriente, fijo, diferido, patrimonio
d. corrientes, fijos, diferidos, y otros activos
e. corrientes, fijos, diferidos, estimados
3. El capital es una cuenta de:
a. Activos
b. patrimonio
c. pasivo
d. reserva
e. de Orden
Las siguientes afirmaciones tienen solo una respuesta correcta, por favor selela:
1. El estado de ganancias y perdidas es:
a. el conjunto de los activos y las utilidades de la empresa
b. La operacin que me informa el resultado de la actividad en un periodo
determinado
c. El conjunto de deudas de la empresa
d. Lo que queda antes de pagar los gastos de administracin
2. La utilidad bruta es:
a. lo que queda libre despus de haber pagado todos los gastos
b. el valor total del dinero que entra a la empresa
c. cuando las ventas netas alcanzan para cubrir todos los gastos incluyendo
los de administracin
d. lo que queda antes de pagar los gastos de administracin.
4.2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
RAZONES FINANCIERAS
De liquidez
Corriente
Prueba de
fuego
Se da en
Nmero de
veces
RAZON
CORRIENTE
PRUEBA
ACIDA
De Actividad
De materia prima
De producto terminado
De Cuentas por Cobrar
De cuentas por pagar
Se da en Nmero de
veces y das
De rentabilidad
De autonoma
Sobre ventas
De endeudamiento
Sobre patrimonio
De endeudamiento
futuro
Sobre activos
Se da en porcentaje %
ROTACION DE
CARTERA
INDICE DE
ENDEUDAMIENTO
ROTACION DE
INVENTARIOS
ENDEUDAMIENTO A
COTO Y LARGO
PLAZO
RENDIMIENTO DEL
CAPITAL
PARTICIPACION
PATRIMONIAL
RENDIMIENTO DEL
PATRIMONIO
ROTACION DEL
ACTIVO
CIRCULANTE
ROTACION DEL
ACTIVO TOTAL
RESPALDO
DE ACTIVOS
FIJOS
De
endeudamiento
PERIODO
PROMEDIO DE
COBRO
PARTICIPACION DEL
CAPITAL SOCIAL Y
RESERVA LEGAL
RAZON DEUDA A
CAPITAL CONTABLE
RENDIMIENTO
SOBRE VENTAS
RENDIMIENTO DEL
ACTIVO TOTAL
OBJETIVO GENERAL
Conocer, entender y aplicar las herramientas aplicadas en el desarrollo del anlisis
financiero de estados financieros como medio de control de gestin y base para la toma
de decisiones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir los indicadores financieros y su uso como instrumento de diagnstico y

aplicarlos cosos especficos.
Determinar como se ha financiado la organizacin
Determinar el uso de los recursos de la empresa
4.2.1 ANALISIS FINANCIERO

Las decisiones que se toman en las organizaciones estn representadas en transacciones
que son registradas por la contabilidad como lo hemos visto hasta ahora en el desarrollo
del capitulo 1 Principios de Contabilidad, para generar los estados financieros, lo cual los
convierte en un importante instrumento de control de gestin y son la principal
herramienta que utilizan los bancos para analizar las empresas.
Con las cifras del balance y el estado de perdidas y ganancias se pueden establecer una
serie de relaciones que nos sirven para determinar la situacin de la empresa de varios
puntos de anlisis rentabilidad, liquidez endeudamiento y rotacin.
Un buen analista con una sola mirada a los estados financieros de una empresa puede
diagnosticar fcilmente su situacin a travs de los indicadores financieros e inferir su
capacidad crediticia y su potencial de utilidades elementos muy importantes para los
bancos y los accionistas o propietarios de las empresas.
Se conoce con el nombre de razn el resultado de establecer la relacin numrica entre
dos cantidades. En nuestro caso estas dos cantidades son dos cuentas diferentes del
balance general y/o del estado de perdidas y ganancias.
El anlisis de razones o indicadores seala los puntos fuertes y dbiles de un negocio e
indica probabilidades y tendencias. Tambin enfoca la atencin del analista sobre
determinadas relaciones que requieren posterior y mas profunda investigacin.
Por lo anterior se puede indicar que a travs del anlisis de las razones financieras se
capacita al analista para determinar el grado de desarrollo de la empresa evaluar sus
resultados y a la vez programar su ritmo de actividad hacia el futuro.
A continuacin se incluye algunas indicaciones que deben ser tenidas en cuenta en el
anlisis de razones puesto que un enfoque mal orientado podra desvirtuar totalmente un
resultado:
1. antes de iniciar la aplicacin de los ndices o razones estudie los estados

financieros teniendo en cuenta las normas establecidas en el capitulo 1
CONCEPTOS DE CONTABILIDAD catalogando e identificando el tipo de
organizacin a analizar
2. Una vez revisado el estado financiero evale, cuantitativamente la realidad de
cada una de las cuentas.
3. seleccione aquellos ndices o razones que segn su criterio requiere para la
realizacin del diagnostico.
4. confirme los resultados a travs de diferentes pruebas ya de carcter objetivo o
bien mediante pruebas de auditoria.
5. aplique las medidas correctivas de acuerdo con los resultados finales de la
evaluacin.
Es importante entender que el anlisis de ndices o razones depender del tipo de
industria; si se trata de una manufacturera, agropecuaria, minera o de servicios; del tipo
de bienes que produce, es el caso de las empresas productoras de bienes y servicios, de
materias primas o si el desarrollo de su actividad se presentan por ciclos operativos o si
es de tendencia normal de produccin. Finalmente es tambin importante comprender que
para diferentes tipos de decisiones las razones financieras son solo el principio del
anlisis ya que el xito de dicha evaluacin depender del criterio y gestin operativa del
responsable del manejo financiero.
4.2.2 Las Razones financieras
El instrumento que con mayor frecuencia se emplea para analizar los estados financieros
de una empresa es el calculo del as razones financieras, que no son otra cosa que un
conjunto de operaciones(cocientes) donde se comparan dos cuentas o grupo de cuentas
del balance general o del estado de ganancias o prdidas, para analizar el manejo de la
empresa en lo relativo a dichas cuentas. La importancia de poder obtener un resultado
basado en el anlisis financiero radica en poder compararlo con los ndices y promedios
de otras empresas del sector en que est ubicada la empresa.
Las razones financieras mas utilizadas se pueden dividir en cuatro grupos:
De liquidez
De rotacin o actividad
de endeudamiento
de rentabilidad
4.2.2.1 Indicadores de liquidez

Mediante estos ndices se procura evaluar la situacin financiera de la empresa, buscando
el grado o la medida de liquidez de las inversiones a corto plazo frente a los
requerimientos por obligaciones corrientes.
4.2.2.2 Razn Corriente o circulante

Mide la capacidad del empresario para atender al pago de sus obligaciones corrientes.
Dicho de otra manera, esta relacin mostrara el respaldo que se encuentra disponible en
el activo corriente para cubrir cada unidad de deuda a corto plazo.
Las entidades crediticias como los bancos, corporaciones y los acreedores en general
tienen inters en conocer este ndice antes de efectuar cualquier prstamo ya que ste les
permite determinar la seguridad del dinero que desembolsarn.
Por lo general estas entidades exigen mantener $2 en activos corrientes por cada peso de
pasivo corriente como respaldo.
En el caso de Textilera Medelln, para 1999 la razn corriente ser la siguiente:
Razon Coriente =
Razn corriente 1999
Activos Corrientes
Pasivo Corriente
51.481
= 2.12
24.229
Esto nos indica que textiles Medelln cuenta con $2.12 por cada $1 de obligaciones de
corto plazo.
4.2.2.3 Relacin de disponible o Prueba cida

Indicamos anteriormente que para ir definiendo la calificacin de cada ndice, se exige un
estudio cada vez mayor de las cuentas que componen el activo corriente. Pues bien,
normalmente la cuenta de inventarios es una inversin clave dentro del anlisis financiero
y es importante, pues esta inversin puede estar sujeta a obsolescencia y an a prdidas
no previsibles. Puede en ocasiones ser la causa de iliquidez temporal por el exceso de la
inversin motivada por la especulacin o simplemente por aumentos exagerados del
inventario frente a una baja imprevista en ventas o deficiente programacin en la
produccin. Ante esta variedad de hechos el anlisis debe eliminar del activo corriente el
rubro de inventarios y recalcula su ndice de liquidez, recibiendo el nombre de disponible
inmediato o prueba cida.
En el caso textiles Medelln:
Prueba Acida =
Activos Corrientes - Inventarios

Pasivo Corriente
Prueba cida 1999
51.481 31.982
= 0.80
24.229
Es decir que textiles Medelln S.A. cuenta con $0.80 por cada $1 exigible en el corto
plazo.
4.2.2.4 Respaldo de Activos Fijos
Este ndice lo consideramos de importancia y necesaria aplicacin, puesto que mide el
respaldo o garantas que dan los bienes reales sobre las obligaciones de largo plazo.
Respaldo de Activo Fijo =
Respaldo de activo fijo 1999
Activo Fijo
Pasivo a Largo Plazo
25.771
= 2.07
12.422
Esto nos indica que por cada $1 de obligaciones de largo plazo la empresa cuenta con
$2.07 con respaldo.
Es conveniente anotar que para efectos de estudio de estudio de este ndice, es
conveniente incluir dentro del concepto de activos fijos, la partida correspondiente a
valorizaciones de los bienes races y maquinaria puesto que tratamos fundamentalmente
de conocer la posicin de respaldo y cobertura que nos ofrece la compaa.
4.2.3 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Estudiada la situacin de liquidez al estudiante le interesar conocer los cambios en la
estructura financiera puesto que de su conformacin depender la poltica que la empresa
debe seguir hacia el futuro.
ndice de endeudamiento
Esta razn nos indica la participacin de los recursos de crdito en el volumen total de las
inversiones.
Indice de Endeudamiento =
Obligaciones totales
x 100
Total activo
Indice de endeudamiento 1999
36.661
x100 = 46%
79.230
Esto nos indica que 1999 del total de las inversiones de textiles Medelln S.A., el 46%
perteneca a terceros a travs de los crditos.
Endeudamiento a corto y largo plazo
Para efectos del manejo de las finanzas nos interesa conocer igualmente cul es el nivel
de endeudamiento a corto y cul el nivel a largo plazo, puesto que su resultado juega un
papel importante con los ndices de liquidez y por tanto en la poltica financiera a seguir.
Endeudamiento a corto plazo
Endeudamiento a Corto Plazo =

Endeudamiento a corto plazo
1999
Pasivo corriente
x 100
Total activo
24.229
x 100 = 31%
79.230
Endeudamiento a largo plazo
Endeudamiento a Largo Plazo =

Endeudamiento a lago plazo
1999
Obligaciones a largo plazo

x 100
Total activo
=
12.422
x 100 = 16%
79.230
Nos muestra que del total de las inversiones de textiles Medelln un 16% esta provista por
obligaciones de largo plazo.
Participacin Patrimonial
Este ndice nos muestra el esfuerzo que realiza el accionista a travs de sus aportes de
capital de reinversin de utilidades.
Participacin patrimonial =
Participacin patrimonial 1999
Patrimonio
Activo total
x 100
42.579
x 100 = 54%
79.230
Esto nos indica que el 54% del total de las inversiones pertenecen a los propietarios o
accionistas de textiles Medelln.
Como usted se ha podido dar cuenta que este ndice es simplemente el complemento del
endeudamiento total, sin embrago es conveniente su empleo en cuanto que nos ayuda a
organizar mas las ideas desde el punto de vista estructural.
Participacin del capital social y reserva legal
Recordemos que al analizar el capital contable de una empresa, indicbamos que ste
est constituido por el capital accionario, las utilidades retenidas o reservas y la utilidad
del ejercicio. Pues bien, a excepcin de la reserva legal, constituida en algunos pases
como proteccin al capital, las dems reservas y utilidades del ejercicio pueden ser
distribuidas libremente por la voluntad de la asamblea de accionistas, por tanto es
conveniente conocer el respaldo real que el accionista da a su empresa.
Participacin del capital =

Participacin del capital 1999
Capital Accionario y reserva legal

Total activos
=
x 100
31.700 + 1.583
x 100 = 42%
79.230
Razn deuda a capital contable

Esta razn nos indica la proporcin invertida por los acreedores en relacin a los recursos
invertidos por los accionistas
Razn deuda a capital contable =

Razn deuda a capital contable 1999
Capital Accionario y reserva legal

Total activos
=
35.875
= 0.84
42.579
Nos dice por cada $1 que aportan los accionistas, los acreedores participan $0.84
Esta razn bsicamente constituye un ndice sustitutivo o bien del endeudamiento o bien
de la participacin del capital contable pues relaciona los recursos aportados por los
acreedores y los recursos aportados por los accionistas.
4.2.4 Indicadores de Rotacin
Este tipo de indicadores nos muestra la eficiencia en el manejo de la inversin y empleo
de los recursos disponibles.
Estos indicadores se pueden expresar bien en trminos de veces o bien en trminos de
das.
Rotacin de cartera
Este indicador nos muestra las veces que se recupera la cartera en el ao. Igualmente
nos muestra la liquidez de las cuentas por cobrar.
Rotacin de Cartera =
Rotacin de cartera 1999
Ventas a crdito
Cuentas por cobrar promedio
52.854
= 10.0
10.582
2
Nos esta diciendo que por cada $1.00 de cartera la empresa est vendiendo $10 y que la
cartera se esta recuperando 10 veces al ao.
Rotacin de Inventarios
Esta razn nos indica que tan rpido nos encontramos movilizando los recursos invertidos
en los inventarios. Nos proporciona la idea de si el inventario es deficiente o por el
contrario es excesivo en relacin con las necesidades de operacin.
Rotacin de inventarios =
Costo Ventas
Inventario promedio
Rotacin de Inventarios 1999
38.589
= 2.41
31.982
2
Recordemos que el inventario promedio se obtiene de sumar el inventario inicial y el

inventario final y dividir en 2.
Este ndice nos puede decir que los inventarios son muy altos, lo cual puede ser muy
costoso, y puede deberse a un mal manejo de ellos.
Rotacin del activo circulante
Conocidas la rotacin de la cartera y la rotacin de los inventarios nuestro inters debe
dirigirse a calcular la rotacin de la inversin total en capital de trabajo, ya que ella es una
medida efectiva para constatar finalmente el grado de liquidez de la empresa.
Rotacin del activo circulante =

Rotacin del activo Circulante 1999
Costo Ventas
Activo corriente
52.854
= 1.03
51.481
Esto nos indica que por cada peso de activo corriente la empresa vende $1.03.
Rotacin del activo total

Este ndice nos muestra la agilidad financiera de la empresa en el manejo total de las
inversiones.
Rotacin del activo total
Rotacin del activo Total
1999
Ventas Netas
Activo Total
52.854
= 0.67
79.230
Este ndice nos esta diciendo que por cada $ 1 de activo estamos vendiendo $0.67
En trminos de das
Periodo promedio de cobro

Este ndice hace referencia
a la forma como la empresa maneja su cartera
permitindonos por lo tanto, conocer los das de atraso en el cobro de las cuentas y
efectos por cobrar an no liquidados por los clientes en la fecha del balance general que
se analiza. Por tal motivo, este ndice constituye una valiosa medida de la factibilidad en el
cobro de las partidas indicadas, resultando ser excelente medio para comprobar la validez
del ndice de circulante y del disponible o prueba de cido.
Periodo promedio de cobro
Rotacin del activo Total
1999
Cuentas por cobrar priomedio

x 360
Ventas a Credito
10.582
2 x 360 = 36 dias
=
52.854
Para el caso de los inventarios podemos encontrar los das de produccin.
4.2.5 Indicadores de Rentabilidad

Hasta el momento hemos analizado la manera como la administracin de la empresa
viene manejando los recursos disponibles y las inversiones totales.
Tenemos ya una idea sobre la liquidez de la empresa, la forma como esta estructurada y
la eficiencia en la circulacin del capital de trabajo. Nos interesa conocer ahora el
resultado final del buen manejo de las finanzas representado en la rentabilidad del
negocio como tal.
a. Rendimiento Sobre ventas
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre ventas 1999
Utilidad Neta
x 100
Ventas Netas
4.280
x 100 = 8%
52.854
1. Rendimiento del Capital

Este ndice mide el grado o tasa de utilidad del accionista
Rendimiento de Capital
Rendimiento de capital 1999
Utilidad Neta
Capital pagado
x 100
4.280
x 100 = 14%
31.700
Nos indica que los dueos de la empresa obtienen el 14% de rendimientos sobre la
inversin que tienen en la compaa.
2. Rendimiento del patrimonio
En este caso se est tratando de medir la tasa final de lucratividad del inversionista.
Rendimiento de patrimonio
Rendimiento del patrimonio 1999
Utilidad Neta
x 100
Patrimonio
4.280
x 100 = 10%
42.579
Nos dice que los inversionistas estn obteniendo un 10% de rentabilidad sobre su
participacin en la empresa.
3. Rendimiento del activo total

Este es uno de los indicadores mas reveladores sobre la efectividad total de la
administracin para generar utilidades, ya que mide el porcentaje de utilidad ganado
sobre el total de activos de la empresa.
Rendimiento sobre activo total =

Rendimiento sobre activo total
1999
Utilidad Neta
Total de activos
x 100
4.280
x 100 = 5%
79.230
Es decir que textiles Medelln obtiene un 5% de utilidades sobre el total de activos que
tiene en operacin.
TEXTILES MEDELLIN
Balance General consolidado a 31 de diciembre de 1999-2003
ACTIVO
1999
2000
2001
2002
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo
1.084
768
2671
1905
Cuentas por cobrar
10.582
9.137
12.150 13.442
Reservas incobrables
14
10
30
821
Otros deudores
3.048
5.054
1.596
2.158
Anticipo a deudores
4.253
3.370
1.226
1.156
Prestamos a empleados
38
27
30
102
Inventarios productos terminados 9.777
13.472 12.137 16.822
Inventarios productos en proceso 14.318
17.033 15.222 19.751
Inventarios materias primas
5.165
7.247
11.648 15.230
Inventarios Varios
2.722
2.696
2.729
3.134
Seguros pagados anticipado
508
698
687
678
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
51.481
59.492 60.066 73.557
ACTIVO FIJO
Terrenos
3.404
3.404
3.448
3.448
Mejoras en terrenos
3.444
3.438
3.526
3.554
Edificaciones
12.736
13.757 14.903 15.445
Instalaciones
9.181
9.450
9.958
10.416
Maquinaria y equipos
34.840
39.756 42.366 46.958
Mobiliario
412
421
434
446
- Depreciacin acumulada
38.246
40.850 44.216 47.089
TOTAL ACTIVO FIJO
25.771
29.376 30.419 33.178
Otros activos
1.978
2.198
5.399
2.844
TOTAL DE ACTIVOS
79.230
91.066 95.884 109.579
TEXTILES MEDELLIN
Balance General consolidado a 31 de diciembre de 1999-2003
PASIVO Y PATRIMONIO
1999
2000
2001
2002
PASIVO CORRIENTE
Bancos sobregiros
549
948
801
1.181
Bancos pagares
7.626
14.140 17.451 27.529
Efectos por pagar
7.110
6.604
7.607
6.451
Cuentas por pagar
7.110
13.540 6.630
7.278
Gastos acumulados
999
806
965
1.194
Impuestos por pagar
740
137
232
1.161
Intereses acumulados
0
81
47
11
Dividendos decretados
95
100
111
476
TOTAL PASIVO CORRIENTE
24.229
36.356 33.844 45.281
PASIVO A LARGO PLAZO
Prestaciones sociales
2.148
2.255
2.467
6.026
2003
3667
21.570
1.853
2.935
905
106
12.437
19.746
17.954
3.000
1.063
81.530
3.448
3.586
15.791
10.666
51.859
477
51.000
34.827
3.512
119.689
2003
929
31.363
7.640
8.634
1.225
2.034
152
62
52.039
6.235
Fondo financiero industrial

Bonos emitidos
Hipotecas
Otros pasivos L.P.
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
ACCIONES 31.700
Reserva Legal
Reserva estatutaria
Otras reservas
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL
PASIVO
Y
PATRIMONIO
3.000
6.000
730
544
12.422
36.651
2.700
5.400
1.425
729
12.509
48.865
3.400
4.800
4.000
1.349
16.016
49.860
3.100
4.200
3.868
1.693
18.887
64.168
2.800
3.600
3.733
2.221
18.589
70.628
31.700
1.583
5.121
4.175
42.579
79.230
31.700
1.664
5.146
3.691
42.221
91.066
31.700
1.831
7.283
5.210
46.024
95.884
31.700
2.262
8.116
3.333
45.411
109.579
31.700
2.871
8.163
6.561
49.241
119.869
TEXTILES MEDELLIN
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
1999
2000
2001
VENTAS
55.107
57.707 69.813
Devoluciones
1.043
1.676
620
Descuentos en ventas
1.210
1.200
1.201
Ventas netas
52.854
54.831 67.992
Costo de ventas
38.589
42.932 51.977
Utilidad en ventas
14.265
11.899 16.016
2002
83.356
2.560
1.513
79.283
53.864
25.419
2003
106.073
3.285
2.106
100.682
74.099
26.583
GASTOS DE OPERACIN
Gastos de administracin
Salarios
Gastos en ventas
TOTAL GASTOS OPERACION
Utilidad operacional
OTROS INGRESOS
Arrendamientos
Participaciones
Intereses
TOTAL OTROS INGRESOS
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
UTILIDAD NETA
3.691
901
2.327
3.615
347
2.553
4.023
470
4.262
4.620
963
5.125
5.550
776
5.250
6.919
7.346
6.515
5.384
8.755
7.260
10.708
14.711
11.576
15.007
277
575
2.872
2.070
5.276
996
4.280
220
206
4.025
3.599
1.785
189
1.596
169
769
5.280
4.342
2.918
323
2.595
188
477
6.377
5.712
8.999
4.327
4.672
188
711
6.982
6.083
8.924
2.171
6.753
4.3 FUENTES Y USOS DE FONDOS

OBJETIVO GENERAL
Determinar como se ha financiado una organizacin
OBJETIVO ESPECIFICO
Determinar el uso de los recursos de la empresa
Todo directivo financiero tiene como objetivo fundamental definir la estructura financiera
de la organizacin, es decir debe decidir como va a financiar los activos de la empresa,
que porcentaje ser de recursos propios o sea, provenientes de los socios o accionistas y
que porcentaje se financiara con recursos externos; es decir la planeacin del futuro
financiero de la empresa, pero no solo es importante la planeacin sino el control de la
gestin, la direccin de empresas desde los primeros pensadores y ha definido cuatro
elementos dentro del proceso administrativo: la planeacin, organizacin, direccin y el
control. Este ltimo es muy importante para realizar la retroalimentacin respectiva al
proceso de planeacin.
Las finanzas no son ajenas al proceso administrativo y dentro de los sistemas de control
que se utilizan en esta rea de la organizacin El Estado de Fuentes y Usos de Fondos es
uno de ellos que unido a otros instrumentos de diagnostico como los indicadores
financieros y los anlisis porcentuales horizontal y vertical de las cuentas del balance y del
perdidas y ganancias, proporcionan al analista financiero los elementos para diagnosticar
la situacin de la empresa. Especficamente el Estado de Fuentes y Usos definen como
se han financiado los activos de la empresa para un periodo determinado.
a. Objetivo del estado de Fuentes y Usos de Fondos
Siendo el Estado de Fuentes y Usos una herramienta de diagnostico financiero necesita
informacin histrica de estados financieros consecutivos, para poder hallar la estructura
financiera que utiliz la organizacin en ese lapso de tiempo, es decir cuales han sido las
fuentes de recursos: propios o externos y estos ltimos son a corto o largo plazo y en
que se invirtieron: inventarios, maquinaria, financiacin a clientes (Cuentas por Cobrar)
etc. En otras palabras el objetivo es definir cuales han sido los movimientos de efectivo
en el periodo considerado, si se trata de un ingreso seria fuente y si es un egreso un Uso.
b. Metodologa para elaborar un Estado de Fuentes y Usos de
Fondos
Tomar dos estados financieros de periodos consecutivos de una organizacin

Calcular las diferencias entre cuentas, restando del ltimo en orden
cronolgico, los valores correspondientes al primero.
Clasifica los resultados obtenidos de acuerdo a los siguientes criterios.
1. Si se incrementan las cuentas que pertenecen al pasivo se clasifican

como fuente, por ejemplo si las obligaciones bancarias en el balance de
cierre del ao 2000 tenan un saldo de $300 millones y en el ao 1999
de $200 millones, hubo un incremento de $100 millones del 2000 con
respecto a 1999, lo que significa que se incremento el efectivo en esta
cantidad, es decir se tuvo una fuente de $100 millones, o sea que se
recibieron creditos nuevos por esa cantidad.
2. Si se disminuyen las cuentas que pertenecen al pasivo se clasifican
como uso, por ejemplo si el saldo de las cuentas por pagar a
proveedores en el balance de3 cierre del ao 2000 fue de $70 millones
y en el ao 1.999 de $90 millones, la diferencia es de $20 millones al
restar el ao mas reciente con respecto al anterior, lo que significa que
se disminuyo el efctivo esa cifra, es decir, se tuvo un uso de $ 20
millones.
3. Si se disminuyen las cuentas que pertenecen al activo se clasifican

como fuente de fondos, por ejemplo si el saldo de las cuentas por
cobrar en el balance de cierre del ao 2000 fueron de $ 90 millones y
en el ao 1999 de $120 millones, la diferencia es de $30 millones, lo
que significa que los clientes cancelaron esa cifra a la empresa, por lo
tanto el incremento de efectivo fue de monto.
4. Si se incrementan las cuentas que pertenecen al activo se clasifican
como uso de fondos, por ejemplo si el saldo de los inventarios de
materia prima en el balance de cierre del ao 2000 fue de $80 millones
y en el ao 1999 de $65 millones, la diferencia es de $15 millones al
restar el ao mas reciente con respecto al anterior, significa que se
disminuy el efectivo esa cifra, es decir que se adquirieron $ 15
millones de pesos mas en materias primas.
5. Si se incrementa el capital de un ao con respecto al anterior se tiene
una fuente de fondos, en caso contrario es decir cuando se disminuye
el capital se tiene una desvalorizacin del capital es decir, un uso de
fondos.
En resumen los aumentos en pasivo o en capital y las disminuciones de
activos se clasifican como fuente, en caso contrario o sea las
disminuciones de pasivo o de capital y los aumentos de activo se
clasifican como uso.
c. Ajustes de Cuentas Especiales
Al realizar las diferencias entre dos balances consecutivos cronolgicamente existen dos
cuentas que no necesariamente su variacin perodo a perodo significan movimientos de
efectivo de igual magnitud son las cuentas de activos fijos depreciables, activos diferidos y
utilidades retenidas o reservas, a estas cuentas se les deben realizar unos ajustes
especiales para definir su comportamiento en el Estado de Usos y Fuentes.
El ajuste que se hace a los activos fijos depreciables se debe a que la variacin que hay
de un periodo a otro, no se debe solamente al incremento en la depreciacin acumulada
que corresponde al gasto de depreciacin del periodo, si no que pueden existir
variaciones debidas a la adquisicin y venta de activos fijos depreciables.
La depreciacin del periodo se considera que es una fuente de fondos a raz de que en el
estado de prdidas y ganancias el gasto depreciacin no es un desembolso de dinero
sino simplemente es la inversin en activos fijos depreciables diferida a travs del tiempo,
simplemente es un incentivo fiscal puesto que su valor disminuye la utilidad antes de
impuestos.
Fuente de fondos = Utilidad Neta del Periodo + depreciacin del periodo.
Utilidad Bruta
Depreciacion
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 35%
Utilidad Neta
fuentes de fondos
CASO 1 CON
DEPRECIACION
200
10
190
66,5
123,5
133,5
CASO 2 SIN
DEPRECIACION
200
0
200
70
130
130
Obsrvese que se generan ms fondos cuando se analiza el caso con depreciacin que
cuando se omite.
Por lo anterior se concluye que el gasto depreciacin del periodo (ver P y G para cualquier
caso) es una fuente de fondos.
d. venta o compra de activos fijos depreciables
para determinar el monto de venta o compra de activos fijos depreciables se utiliza la
siguiente ecuacin:
Activos Fijos Netos Periodo i
- Activos fijos netos Periodo i -1

+ Gastos depreciaci on
Periodo
Monto de Compra o Venta
si el valor anterior arroja un resultado positivo significa que se adquirieron nuevos activos
fijos depreciables, por lo tanto es un incremento de activos y de acuerdo a los parmetros
fijados anteriormente, un aumento de activos es un uso de fondos, al contrario si el valor
hubiera sido negativo quiere decir que los activos fijos depreciables han disminuido por la
venta de uno de ellos, como es una disminucin de activos es una fuente de fondos.
e. Pago de dividendos
Otro aspecto importante a considerar son los dividendos pagados a los accionistas en el
periodo corriente correspondiente al periodo anterior, este movimiento de efectivo es un
Uso de Fondos, porque se disminuye una cuenta del patrimonio, su valor se determina de
la siguiente manera en caso de que no se tenga la informacin directamente.
UTILIDADES
Periodo i - 1
Utilida des retenidas

Utilidades retenidas
periodo i - 1
Periodo i
USO DE DIVIDENDOS
f.
ejemplo fuente y usos de fondos
Con la siguiente informacin de Cementos Samper determinar el Estado de fuentes y

Usos para los periodos 1998-1997 y 1999-1998. (Cifras en miles $)
BALANCE GENERAL
Efectivo
Inventarios
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
1997
102,166
5,500
107,666
1998
210,045
2,941
212,986
1999
237,543
6,291
243,834
Edificios
Depreciacion Acumulada
Muebles y Enseres
Terreno
100,000
-5,000
80,000
-8,000
70,000
100,000
-10,000
60,000
-12,000
70,000
100,000
-15,000
60,000
-18,000
70,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS
237,000
208,000
197,000
TOTAL ACTIVOS
344,666
420,986
440,834
9,166
24,675
33,841
10,570
34,857
45,427
12,075
36,120
48,195
Capital
Utilidades Retenidas
Utilidades del Ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
265,000
45,825
310,825
265,000
45,825
64,734
375,559
265,000
60,559
67,080
392,639
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
344,666
420,986
440,834
Cuentas por pagar proveedores

Impuestos por pagar
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
Adicional a la informacin anterior se suministran los estados de perdidas y ganancias

para los tres aos 1997,1998 y 1999. (Cifras en miles $)
PERDIDAS Y GANACIAS
VENTAS
Inventarios inicial de mercancas
Compras
Inventario final de mercancias
COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
Gastos Fijos de administracin
Depreciacion edificio
Depreciacion mobiliario
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos
UTILIDAD NETA
Dividendos
UTILIDAD DESPUES DIVIDENDOS
1997
228,000
0,000
110,000
5,500
104,500
123,500
40,000
5,000
8,000
1998
286,000
-5,500
126,850
2,941
129,409
156,591
44,000
5,000
8,000
1999
303,750
-2,941
144,900
6,291
141,550
162,200
48,000
5,000
6,000
70,500
24,675
45,825
0,000
45,825
99,591
34,857
64,734
50,000
14,734
103,200
36,120
67,080
65,000
2,080
El punto de partida para realizar el Estado de Fuentes y Usos de Fondos es calcular las
diferencias entre las cuentas del balance a excepcin de las cuentas que requieren
ajustes especiales y aplicar los criterios de clasificacin explicados anteriormente, es decir
disminuciones en cuentas de activos o aumentos en cuentas de pasivo o patrimonio
constituyen una fuente de fondos y aumentos en cuentas de activo o disminuciones en
cuentas de pasivo o patrimonio constituyen un uso de fondo, por ejemplo en el cuadro
siguiente se observa que los inventarios disminuyeron en $2.558 ( ver columna de
diferencias), lo cual quiere decir que hubo generacin de fondos, puesto que la empresa
tiene menos inventarios lo que significa mayores ventas por lo tanto se clasifica como
fuente de Fondos.
Resumen
FUENTE
LA UTILIDAD
La depreciacion y otros cargos hechos
al estado de perdidas y ganancias que
no impliquen salida de efectivo en el
periodo analizado
USO
Aumentos de activos
Disminucin de pasivos
El incremento de capital
Prdidas Netas
El aumento de los pasivos
pago de Dividendos o Reparto de Utilidades
La disminucion de los Activos
Readquisicion de Activos
ESTADO DE FUENTES USOS

Efectivo
Inventarios
1998
210,045
2,941
212,986
1997
102,166
5,500
107,666
Edificios
Muebles y Enseres
Terreno
100,000
-10,000
60,000
-12,000
70,000
100,000
-5,000
80,000
-8,000
70,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS
208,000
237,000
TOTAL ACTIVOS
420,986
344,666
10,570
34,857
45,427
9,166
24,675
33,841
265,000
45,825
64,734
375,559
265,000

Impuestos por pagar
Capital
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 420,986

DIFERENCIA
ACTIVOS FIJOS NETOS
DEPRECIACION
UTILIDAD CORRIENTE
DIVIDENDOS
TOTAL
DIF.
107,879
2,559
1,404
10,182
FUENTE
2,559
USO
% FUENTE % USO
107,879
100%
2,37%
1,404
10,182
1,30%
9,44%
16,000
13,000
64,734
14,83%
12,05%
60,01%
45,825
310,825
344,666
107,879
107,879
100%
100%
D e acuerdo a los resultados obtenidos el 60.01% de la generacin de los de fondos se

hizo a travs de la utilidad del ejercicio, el 12.05% por depreciacin y el 14.83% por venta
de activos, los pasivos tienen poco peso a excepcin de los impuestos por pagar que
tienen un peso de 9.44%, en resumen el mayor peso de la generacin de fondos lo tienen
las utilidades, la venta de activos tambin es una fuente importante puesto que se
vendieron parte de ellos por $16 millones. Como la empresa es tan buena generadora de
fondos a travs de sus operaciones su nico uso ha sido el dinero que se encuentra en
los bancos.
El valor de la venta de activos se obtuvo de la formula planteada anteriormente es decir:

Periodo
Monto de compra o venta = $ 208.000-237.000 + 13.000= -$16.000

Como el valor anterior da negativo quiere decir que disminuyeron los activos fijos en $16
millones, lo que significa que se vendieron activos fijos por ese valor
El estado de fuentes y usos de fondos para los aos 1999 y 1998 genero los siguientes
resultados:
ESTADO DE FUENTES USOS
1999
1998
Efectivo
Inventarios
237,543
6,291
243,834
210,045
2,941
212,986
Edificios
Muebles y Enseres
Terreno
100,000
-15,000
60,000
-18,000
70,000
100,000
-10,000
60,000
-12,000
70,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS
197,000
208,000
TOTAL ACTIVOS
440,834
420,986
12,075
36,120
48,195
10,570
34,857
45,427
Capital
TOTAL PATRIMONIO
265,000
60,559
67,080
392,639
265,000
45,825
64,734
375,559
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

DIFERENCIA
ACTIVOS FIJOS NETOS
DEPRECIACION
UTILIDAD CORRIENTE
DIVIDENDOS
440,834
420,986

Impuestos por pagar
FUENTE
27,498
3,350
1,505
1,263
USO
% FUENTE
27,498
3,350
% USO
34%
0,00%
1,505
1,263
1,86%
1,56%
0,000
11,000
67,080
0,00%
13,61%
82,97%
50
TOTAL

Periodo i
DIF.
80,848
80,848
100%
100%
Monto de compra o venta $197.000-208.000-22.000=0

De acuerdo a los resultados obtenidos la empresa sigue siendo una gran generadora de
fondos el 82.97% proviene de la utilidad del ejercicio y el 13.61% por la depreciacin, el
mayor uso fue el pago de dividendos a los accionistas que representa el 61.85% de uso
de los fondos generados.
El valor de los dividendos fue obtenido de la siguiente forma:
UTILIDADES
Periodo i - 1
Utilida des retenidas

Utilidades retenidas
periodo i - 1
Periodo i
USO DE DIVIDENDOS
Uso en dividendos = $64.734-($60.559-$45.825)
Uso en dividendos = 50.000
En conclusin Cementos Samper es una empresa financieramente sana, su generacin
de fondos es casi en su totalidad proveniente de sus utilidades, se recomienda dar un
mejor manejo a su tesorera, pues el dinero no se usa en inversiones sino simplemente se
mantiene en las cuentas corrientes.
AUTOEVALUACION 3
1. Lea analticamente el contenido del anexo 1, y teniendo como base los estados
financieros de textiles Medelln, Compruebe su aprendizaje trabajando los
siguientes aspectos:
Con los datos de los estados financieros de los aos 2000-2001-2003

calcule los ndices de:
g. liquidez
h. actividad
i. rendimiento
j. endeudamiento
2. Con base en la informacin de los estados financieros, Textiles Medelln

determinar como se ha financiado la empresa y cual ha sido el uso de esos
recursos, para los periodos 1999-2000 y 2001-2002, con base en los resultados
hacer un diagnostico de la empresa.
3. Con base en los anexos de estrategias pedaggicas elabore un comentario,
teniendo en cuenta la bibliografa complementaria acerca de la importancia del
anlisis financiero para la sociedad y el entorno econmico.
4.4 CONTABILIDAD DE COSTOS

OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer los fundamentos y conceptos bsicos de la contabilidad de costos,
buscando que el alumno los pueda comprender y aplicar
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir que es sistema de costos

Conocer y entender el funcionamiento y manejo de los Sistemas de Costos y sus
aplicaciones
Describir y comprender los objetivos de la contabilidad de costos
Identificar cual es la funcin de la contabilidad d costos
Identificar la diferencia entre contabilidad general y contabilidad de costos
Establecer y explicar la diferencia entre costos y gastos
INTRODUCCION
En los tiempos actuales las empresas que lideran los diferentes mercados, han llegado
hasta all gracias ala gran importancia que le han dado a los sistemas de informacin que
utilizan. Dentro de los mencionados sistemas, la contabilidad es uno de los elementos que
contribuye en grana medida al xito de estas organizaciones.
La contabilidad de costos hace parte de un sistema de informacin cuantitativo que es la
base para que diferentes jerarquas que conforman una empresa, tomen decisiones ms
adecuadas en beneficio tanto de su organizacin como de los usuarios de esta.
La contabilidad de costos tambin se denomina contabilidad administrativa, ya que los
especialistas en costos, consideran que los principales usuarios de la informacin
cuantitativa que ellos generan, son los directivos, los cuales estn cada da mas seguros
de que la calidad y oportunidad de los productos que ofrecen a sus clientes externos es
los mas importante
CUADRO GENERAL DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

1
Tipo de
proceso
Produccin
segn
especificaciones
del Cliente
Tipo de
Sistema de
Costos
COSTEO
RDENES DE
TRABAJO
Productor Masivo
COSTEO POR
PROCESO
Uno u Otro
Bases de
Costos
Base Histrica
Tipo de
Costos
REAL
NORMAL
Base predeterminada
ESTANDAR
Uno u Otro
Tipo de Enfoque
Costos
Costeo por
absorcin
Materiales
Directos
Costeo Directo o
variable
Materiales
Directos
Mano obra
Directa
Costos
Indirectos
Variable de
Fabricacin
Costos
Indirectos
Fijo de
Fabricacin
Mano de Obra
Directa
Costos Directos
Variables de
Fabricacin
4.4.1 Definicin Contabilidad de Costos

Segn Garca Colin Juan la contabilidad de costos es un sistema de informacin que se
utiliza para registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los
costos de produccin, distribucin, administracin, financiamiento y de servicios.
Segn Sinisterra Gonzalo y otros es que por contabilidad de costos se entiende cualquier
tcnica o mecnica contable que permita calcular lo que cuesta fabricar un producto o
prestar un servicio.
Segn el diccionario de trminos contables de Horacio Aguilar, contabilidad de costos es
un subsistema contable que suministra la informacin, para medir los costos de un
producto o servicio y el rendimiento y control de las operaciones, el conjunto de
operaciones del subsistema, la identificacin, la medicin, el registro la informacin, el
anlisis y la evaluacin de los costos y las operaciones, se realizan en conjunto con
elementos diferentes e integrados propios del subsistema, pues suple requerimientos
especficos e internos del ente econmico y no generales.
De otro lado, para que le subsistema contable, consiga la informacin del costo de los
bienes o servicios a producir, emplea el costeo que es el proceso que se utiliza para
determinar dicho costo.
4.4.2 Propsitos de la Contabilidad de Costos
Despus de la anterior definicin podemos intentar aqu una definicin ms formal de lo
que es contabilidad de costos diciendo que es un subsistema especializado de
contabilidad general de una empresa industrial (es decir que involucra la transformacin
de un bien) con cuatro fines principales:
Determinar el costo de los inventarios de productos fabricados tanto unitario como

global, con miras a la presentacin del balance General.
Determinar el costo de los productos vendidos, con el fin de poder calcular la
utilidad o prdida en el periodo respectivo y poder preparar el estado de prdidas y
ganancias.
Dotar a la gerencia de una herramienta til para la planeacin y el control
sistemtico de los costos de produccin.
Servir de fuente de informacin de costos para estudios econmicos y decisiones
especiales relacionados principalmente con inversiones de capital a largo plazo,
tales como reposicin de maquinaria, expansin de planta, fabricacin de nuevos
productos, fijacin de precios de venta, etc.
4.2.3 Costos y Gastos de una empresa Industrial

Es una empresa Industrial podemos distinguir tres funciones bsicas: produccin, ventas y
administracin. Para llevar a cabo cada una de estas tres funciones, la empresa tiene que
efectuar ciertos desembolsos por pago de salarios, arrendamientos, servicios pblicos,
materiales etc. Estas erogaciones reciben respectivamente el nombre de costos de
produccin, gastos de administracin y gastos de ventas, segn la funcin a que
pertenezcan.
Los costos de produccin se transfieren (capitalizan) al inventario de productos
fabricados. En otras palabras, el costo d los productos fabricados esta dado por los costos
de produccin que fue necesario incurrir para su fabricacin. Por esta razn a los
desembolsos relacionados con la produccin es mejor llamarlos costos y no gastos,
puesto que se incorporan a los bienes producidos y quedan por lo tanto capitalizados en
los inventarios hasta tanto se vendan los productos.
Los gastos de administracin y ventas, por el contrario, no se capitalizan sino que, como
su nombre lo indica, se gastan en el periodo en el cual se incurren y aparecen como tales
en el estado de prdidas y ganancias.
4.2.4 Los tres elementos del costo de produccin
Ya hemos visto que los costos de produccin son los que se capitalizan para conformar el
costo de los productos fabricados. Estos costos de produccin se pueden dividir en tres
clases o elementos. Dicho de otra forma, el costo de un producto est integrado por tres
elementos, a saber:
Materiales directos
Mano de Obra Directa
Costos Generales de fabricacin
Materiales directos
En la fabricacin de un producto entran diversos materiales. Algunos de estos materiales
quedan formando parte integral del producto, como sucede con las materias primas y
dems materiales que integran fsicamente el producto. Estos reciben el nombre de
materiales directos y su costo constituye el primer elemento integral del costo total del
producto terminado.
Otros materiales se usan para lubricacin de las maquinas, mantenimiento de plantas y
equipos, aseo etc. Estos reciben el nombre de materiales indirectos y su costo se incluye
dentro del tercer elemento denominado costos generales de produccin.
Mano de Obra Directa
Para la transformacin de los materiales directos en productos terminados hace falta el

trabajo humano por el cual la empresa paga una remuneracin llamada salario. Los
trabajadores de produccin son de diversas clases. Algunos intervienen con su accin
directa en la fabricacin de los productos bien sea manualmente o accionando las
mquinas que transforman las materias primas en productos acabados. La remuneracin
de estos trabajadores, cuando se desempean como tales, es lo que constituye el costo
de mano de obra directa, segundo elemento integral del costo total del producto
terminado.
Otros trabajadores desempean labores indirectas de aseo, vigilancia, mantenimiento,
supervisin, oficinas de fbrica, direccin de fbrica, etc. La remuneracin de estos
trabajadores de produccin se denomina mano de obra indirecta y se incluye dentro de
los costos generales de fabricacin.
Costos generales de fabricacin
Adems de los materiales directos y la mano de obra directa, hacen falta para la
fabricacin o transformacin de los productos otra serie de costos tales como servicios
pblicos (agua, luz, telfono), arrendamientos de plantas y equipos, seguros de plantas,
etc. Todos estos costos junto con los materiales indirectos y la mano de obra indirecta
conforman el grupo de los llamados costos generales de fabricacin, que constituye el
tercer elemento integral del costo total del producto terminado.
Costos y gastos
Para la contabilidad de costos, el costo y el gasto significan lo mismo, puesto que juntos
afectan el valor final del bien, la diferencia radica en primer lugar por la funcin a cumplir,
ya que el costo tiene que ver directamente con el rea de produccin, mientras que los
gastos se relacionan mas con las funciones de distribucin, administracin, mercadeo y
finanzas; en segundo lugar por su manejo contable, ya que los costos afectan
directamente las cuentas reales de balance de la clase activo a travs de la cuenta de
inventarios y sus respectivos subinventarios y los gastos afectan las cuentas nominales a
travs de la clase gastos y sus subcuentas respectivas.
Clase
Diferencia
Funcin
COSTOS
GASTO
Produccin
Administracin, mercadeo,
finanzas y distribucin
Afecta
el
balance Afecta gastos (cuenta de
(cuenta real o de resultados, transitorios o
balance).
nominales.
Registro contable
Se refleja en el balance. Se refleja en el estado de
prdidas y ganancias.
En segundo lugar se
refleja en el PyG, en el Son los desembolsos o
momento de la venta, a erogaciones que se destinan
travs del costo de a cubrir los problemas de
ventas.
administracin,
venta,
financiacin y la obtencin
Son los desembolsos o de capital de trabajo de la
erogaciones causadas empresa.
por el proceso de
fabricacin
de
un Los gastos no se recuperan
puesto que no forman parte
producto.
directa del producto.
El costo se capitaliza al
formar
parte
del Se consideran gastos:
producto
ya
que
posteriormente
se Sueldos y prestaciones del
puede recuperar al personal de administracin
vender
el
producto
determinado.
Servicios pblicos de la
oficina
Se considera cotos:
Arriendo de la oficina
Mano de obra directa
Sueldos y salarios del Depreciacin de muebles y
personal de planta.
enseres.
Materias primas.
Depreciacin
de
maquinaria y equipo.
transporte
Papelera, publicidad, gastos

financieros, gastos de ventas
Insumos
Arriendo de la planta
Anteriormente anotamos cmo la contabilidad de costos tiene por fin la determinacin de

los costos unitarios de los productos fabricados y otros fines administrativos como la
planeacin y el control de los costos de produccin y la toma de decisiones especiales
como la determinacin de los precios de venta.
Para lograr estos objetivos, la contabilidad de costos sigue una serie de normas y
procedimientos contables que son los que constituyen precisamente los sistemas de
costos.
BIBLIOGRAFA
OUCHI, William. Teora Z. Barcelona: Orbis, 1982.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una perspectiva global, Mxico:

Mac Graw Hill, 1996.
ORREGO, Ignacio. Teora Z. Revista Hombre y Trabajo. Bogot, Ao 1, No. 1, AgostoSeptiembre, 1982, 39p.
RUE Leslie W.Y BYARS Lloyd L. Administracin teora y aplicaciones, Alfaomega 1995
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11-20, 32-41, 45-53, 59-63
Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico:

McGraw Hill 1994. p. 23-36
Serpell B. Alfredo. Administracin de Operaciones de Construccin. Mxico: Alfaomega,

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Surez Salazar Carlos. Administracin de Empresas Constructoras. Mxico: Limusa,
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Chiavennato Idalberto. Administracin, proceso administrativo. Bogot: McGraw Hill, 2001.
Captulo 5 - 6 7.
Contabilidad de Costos, Gmez Bravo Oscar Mc Graw hill, tercera edicin, santa fe de
bogota, 1998
Contabilidad de costos, Garca Colin Juan, Mac Graw hill, segunda edicin santa fe de
Bogota.
Anlisis Financiero aplicado, Ortiz Anaya Hctor, Uniexternado, dcima edicin 2003,
Bogot.
Induccin a las finanzas, Galindo Sal, ediciones Hispanoamericanas Ltda., primera
edicin 2002, bogota

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CONTENIDO

1.7 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO ESTRATGICO

1.7.2 PLANTEAMIENTO ESTRATGICO

2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Describir los fundamentos conceptuales sobre administracin

relacin o concordancia con los contenidos y funciones de la empresa

Conceptualizar los diferentes enfoques administrativos, como herramienta

1. Entender y conceptualizar los contenidos de las teoras bsicas de la administracin.

2. Comprender cada uno de los pasos del proceso administrativo, su importancia y

distincin entre la administracin Oriental y la administracin

Occidental, analizndolas de acuerdo con las fases del proceso administrativo.

4. Estar en capacidad de describir con propiedad y claridad la naturaleza del empresario

1.1 CONCEPTOS BSICOS

La administracin es la utilizacin eficiente de los recursos.

La palabra Administracin proviene de ad y ministrare que, conjuntamente,

Se ha dicho que la administracin es a la vez ciencia, arte y profesin.

continuacin se examinan brevemente las ideas que existen a este respecto.

En este sentido, la administracin puede considerarse como

ciencia, ya que requiere de estudios debidamente estructurados para su

La bsqueda del bien comn

descansa en toda la sociedad, en todos sus miembros y en todas las instituciones,

La Administracin tambin es un arte, ya que comprende un conjunto de reglas

Puede decirse con justicia el arte de administrar, ya que en s la

aplicacin de los conocimientos administrativos y la habilidad personal producen el

de apariencia fsica (salud, temperamento, carcter, voluntad e

inteligencia) individualizan y distinguen al hombre.

En su concepto ms simple, administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el

Guzmn Valdivia Isaac. La Ciencia de la Administracin. Mxico: Limusa 1985. p. 25

administrativo se clasifican en cuatro grupos, que son: planeacin, organizacin,

Este es el principio de la universalidad de las funciones directivas. As, un jefe de una

administrativos. Lo mismo puede acontecer de quienes pasan del campo educativo a

adelantos en la tecnologa son clara y directamente aplicables a las organizaciones tanto

Aun cuando los objetivos pueden fluctuar ampliamente de organizacin a organizacin,

Renase con dos de sus compaeros de la

1.2 ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La planeacin incluye seleccionar objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere

Las funciones administrativas de organizacin, integracin de personal, direccin y control

Por lo tanto la planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de

1.2.2 PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

Teora Z vs. Occidental

1.2.3 TOMA DE DECISIONES

Slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole

Empleo de por vida.

Empleo a corto Plazo.

Los planes estn

Cada departamento o seccin de una empresa es un subsistema de la misma, los

La organizacin formal es la estructura intencional de papeles (Vicepresidentes, Gerentes,

1.3.1 PASOS DE LA ORGANIZACIN

Teora Z vs. Occidental

1.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de comportamiento

1.3.3 Ejemplos de cultura organizacional en la prctica administrativa.

La autoridad esta descentralizada

La comunicacin fluye de arriba La comunicacin fluye de arriba hacia

1.3.4 COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE ORGANIZACIN

Teora Z vs. Occidental

Carencia de una cultura

Teora Z vs. Occidental

1.4 INTEGRACION DE PERSONAL

Realizar inventario del

Integracin de Personal = Administracin del Talento Humano

La estructura del puesto debe ser aprobada en trminos de contenido, funciones y