AUDITORA EN MERCADOTECNIA.

Marketing / Mercadeo
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QUE ES UNA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA?

Las actividades que constituyen el pilar dentro de la administracin de empresas son, en
primer lugar, la direccin; aunada a sta se encuentran: la produccin, las finanzas, el
personal y la mercadotecnia, cada cual con una importancia determinante.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin. A travs de ella se lleva a cabo
lo planeado y organizado para hacer que un negocio opere con xito. La direccin es la virtud
esencial de fijarse una meta y alcanzarla; es el proceso que permite que los propsitos, el
conocimiento y la aptitud, se conviertan en accin efectiva. Esto es decisivo y produce las
acciones que llevan a lograr el xito. De ah se desprende la necesidad de que exista un
director y, por ende, una direccin cuyo origen parte de tres requerimientos fundamentales de
toda empresa:
1. Determinar objetivos con base en un programa planeado para obtener mejores resultados.
2. Realizar un trabajo conjunto y de comn acuerdo con el personal de todos los niveles de la
organizacin, a fin de alcanzar los objetivos planeados.
3. Ejercer el binomio autoridad-responsabilidad desde la cspide del organigrama hacia todos
los niveles y componentes del mismo.
Siguiendo estos criterios, es indiscutible que el consejo de administracin es responsable de
establecer y vigilar que los objetivos se cumplan. Para el consejo de administracin debe
tomar decisiones:
A. Determinacin de los objetivos de la empresa.
B. Aprobacin de las principales polticas.
C. Aprobacin de la organizacin de la empresa.
D. Nombramiento de los jefes y alto personal directivo.
E. Remuneracin a la alta direccin.
F. Aprobacin de los planes y compromisos importantes relacionados con la actuacin de la
direccin.
Es justo aclarar que la lista de funciones no est completa. Slo se han mencionada aquellas
que tienen ms relacin con nuestro tema, de lo cual se desprende que el consejo de
administracin debe ser un valladar, un limitante pero, ante todo, un gua del director.
Existen muchos directores que desde el momento de desempear su puesto y hasta que
concluyen sus funciones se sienten investidos por un poder ilimitado; consideran que pueden
tomar cualquier decisin e incluso comprometer a la empresa en toda clase de aventuras.
Nada ms fuera de la realidad, pues una de las obligaciones ms importantes del director
consiste en informar al consejo respecto de los avances o cumplimiento de los objetivos.

Si bien el consejo de administracin est para aconsejar, guiar, asesorar y ayudar a dirigir,
tambin tiene como funciones limitar, controlar, corregir evitar, y con frecuencia, prohibir.
Respecto a la produccin, en todo sistema de control existen tres partes bsicas que son:
1. Revisar la planeacin de la produccin; decir y determinar lo que cuantitativamente se va a
producir; en qu departamentos; con qu mquinas y en cunto tiempo, de tal manera que
resulte rpida y econmica.
2. Revisar el plan general de produccin con el fin de determinar aspectos primordiales en
este proceso. Por ejemplo: detectar si una diversidad de productos se le considera como a un
todo, o bien si se ha hecho un plan de produccin por producto, por cantidad, por tamao,
por color, etctera.
3. La medida final y verdadera de cualquier sistema de control de produccin se basa en los
resultados, los cuales se deberan reflejar en un mejor servicio al cliente, en niveles ms
bajos de inventarios y en una produccin ms eficiente
Esto es en cuanto al volumen y al costo, es decir, en cuanto a medidas fundamentalmente
cuantitativas. Sin embargo, no es todo: los productos necesitan tener calidad, la cual puede
estar determinada por las necesidades del cliente, por los reglamentos gubernamentales de
sanidad, precios u otros factores como la competencia y el prestigio del fabricante. De ah la
importancia de un departamento de control de calidad que realice una eficiente vigilancia
administrativa, siempre que la fabrica produzca mediante una comunicacin efectiva.
Respecto a la produccin, cabe mencionar que una de las actividades bsicas de cualquier
empresa industrial est controlada, en gran parte, por las conocidas como control de
produccin y control de calidad.
Tradicionalmente, el trmino auditora se usa para referirse a la revisin de los estados
financieros de una empresa con base en:
Los procedimientos de control interno del cliente.
Los registros contables y de las operaciones
Otros registros financieros y no financieros
Evidencias que se obtengan de fuentes externas tales como bancos, clientes, acreedores y
otros.
Una auditora contable externa se lleva acabo a travs de personas o firmas ajenas a la
empresa. Por lo contrario, una auditoria contable interna es aquella que se efecta con
empleados de la misma empresa.
Los objetivos de esta actividad se enfocan a permitir que la auditora contable sirva de
directriz a las futuras decisiones relacionadas con los asuntos financieros de una
administracin, los cuales pueden considerarse como parte de la previsin, la planeacin, la
administracin, el anlisis y la informacin de los aspectos econmicos de la empresa.
El punto de vista tradicional considera que la auditora contable es solamente un resumen; sin
embargo, los criterios modernos sustentan que no slo deber ser un mecanismo de alarma
para detectar desviaciones, sino que, adems debe ser una gua para la direccin de la
empresa, sobre todo si esta auditora se complementa con datos obtenidos del sindicato, de
los medios de comunicacin, de anlisis financieros, consejeros, etctera.
Es evidente que, en este aspecto, nos encontramos con algo similar a lo que ocurre en los
campos de la direccin y de la produccin y que constituyen un factor limitante que impide
detectar los elementos para lograr una produccin ptima.
La auditora de personal consiste en un examen minucioso y fundado lgicamente en los
objetivos, las polticas, los sistemas, los controles, la aplicacin de recursos y la estructura de
la organizacin que tiene a su cargo la administracin de los recursos humanos; constituyen

un instrumento de la funcin del control. Este tipo de auditoras permite hacer un constante
anlisis comparativo, as como obtener elementos objetivos de juicio par sugerir mejoras en
las actividades y funciones, sealar fallas, detectar las reas crticas y de escasa accin, a fin
de mejorar el funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro del organismo social.
Como se puede apreciar, tambin la administracin de recursos humanos tiene, en la
auditora de la propia funcin, un factor de canalizacin que no slo indica hacia dnde
dirigirse o cmo proyectarse hacia el futuro sino que, a manera de alarme, detecta las
desviaciones, los vicios o errores en los que incurre. He aqu otra funcin en la que se lleva a
cabo la auditora.
La mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende
actividades de crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay vente;
para que las ventas funcionen se necesita publicidad y promocin de ventas. Cualquier
esfuerzo ser intil si no se planea y se promueve el producto en la forma adecuado.
Qu pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y econmicamente? En la
actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que pagar por la
conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los aspectos
financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente.
Por ltimo, la investigacin de mercados establece interrogantes que inquietan: Se necesita
el producto? Responde a una necesidad? Tiene la calidad adecuada? Se cuenta con la
capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida?
La incidencia de los costos de distribucin es cada vez mayor dentro del costo total. Por ello,
los empresarios consideran con ms inters la prctica de una mercadotecnia que sea
rentable; que produzca como cualquier otra inversin. No slo en trminos de pesos y
centavos, sino en trminos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una ptima
satisfaccin y lo coloque en un lugar preponderante dentro del mercado.
Cabe preguntar, entonces, acerca de quin debe juzgar, aprobar o reprobar lo que se hace o
se deja de hacer. Con anterioridad se ha hecho mencin acerca de las actividades pilares de la
empresa.
Se hizo referencia respecto a que, al evaluar la actividad de la empresa en sus diversos
aspectos, se organizan consejos de administracin, se contratan servicios especializados y se
pagan jugosos honorarios a los asesores.
Que papel juega entonces la mercadotecnia? Con frecuencia, cuando algo falla, nos
empeamos en buscar un culpable? En este caso se suele pensar que los vendedores son
siempre los responsables. No importa si el rea de crdito o de produccin no funciona con
eficiencia. Invariablemente el rea de ventas ser el punto de referencia. Tal aseveracin
resulta lgica si tomamos en cuenta que la funcin de ventas es, por as decirlo, la caja de
resonancia de todo lo bueno y lo malo que sucede en la empresa: si se maneja mal el crdito,
las ventas caen de inmediato; si la calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban.
Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideracin factores como el
impacto que ejercen las campaas de publicidad y promocin; la calidad de la distribucin del
producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la direccin
que puede tomar las finanzas a travs de la mercadotecnia; los aciertos en la planeacin y el
desarrollo de nuevos productos as como la cantidad y calidad de la investigacin de
mercados, y, desde luego, el desempeo de las ventas. Todos estos factores deben
controlarse en forma tcnica y planeada con el mismo criterio y con similares exigencias a
las que rigen las otras actividades fundamentales de la empresa. Slo as se podran deslindar

responsabilidades y hacer planes realistas para lograr el progreso de la empresa.

Por lo general, la auditora de mercadotecnia se define como un examen y evaluacin de los
objetivos, polticas y programas de mercadotecnia, as como del marco ambiental que ha
normado su estructura, forma y direccin.
As entendida, la auditora de mercadotecnia comprende:
(a) Un anlisis del mercado en el que se mueve la empresa (poblacin, ingresos, tendencias,
competencia, etc.)
(b) Una revisin sistemtica, crtica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia (ventas,
planeacin y desarrollo de producto, publicidad, etc.)
(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, polticas y procedimientos del
rea (territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.).
(d) Una evaluacin de la organizacin que conforma las relaciones tanto internas como
externas, as como de las caractersticas del personal que labora en ella (organigrama,
personal, adiestramiento, motivacin, etc.).
Por lo tanto, la auditora de mercadotecnia, en su ms completa expresin, revisa la forma en
que se practican las funciones de cada rea y realiza un anlisis riguroso con respecto a la
observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de
organizacin, el personal con el que se cuenta y conforme a las caractersticas del mercado
en el que se desenvuelve la empresa. De esta manera, la auditora de la mercadotecnia
analiza en forma sistemtica e imparcial, las siguientes funciones de la mercadotecnia:
1. Funciones de intercambio:
a) Ventas
Promocin
Publicidad.
b) Planeacin y desarrollo del producto.
Diseo y rediseo de producto.
Marca
Envase
Empaque
Precio
Coordinacin con produccin
c) Exportaciones
2. Funciones de distribucin fsica
a) Determinacin del canal de distribucin
b) Almacenamiento
c) Transporte
3. Funciones auxiliares
a) Financiamiento de la mercadotecnia
b) Administracin de riesgos
c) Investigacin de mercados.
Ahora bien, al referirnos a una auditora de ventas o a una de publicidad, por ejemplo, damos
pauta para una serie de preguntas, tales como: Qu se audita?, Cmo se audita?, Cundo
se audita?, etc. Para contestar a estas preguntas, debemos atender a las funciones de
decisin empresarial, o microfunciones, las cuales centran su atencin en la problemtica que
se desprende del ejercicio de las funciones tradicionales.
Este grupo de funciones comprende:
1. La previsin se debe entender como la predeterminacin de lo que se puede hacer en el
rea de la mercadotecnia y que incluye tres aspectos:
a) Investigaciones que proporcionen el mximo conocimiento de las alternativas posibles.
b) Alternativas entendidas como las diferentes opciones que puede adoptar el director de

mercadotecnia para dirigir la funcin hacia el logro de las metas. De esto se deriva todo el
xito. Las mismas servir de base para la determinacin de los objetivos viables.
c) Objetivos, los cuales tendrn gran influencia en la naturaleza total de los mecanismos
mercadotcnicos.
2. La planeacin fija las caractersticas que tendr los planes de accin mercadotecnia de la
empresa, y comprende:
a) Determinacin de polticas de mercadotecnia, entendidos como las fases mediante las
cuales se desarrollarn las polticas de mercadotecnia.
b) Fijacin de procedimientos, entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarn
las polticas de mercadotecnia.
c) Especificacin de programas: definir el tiempo lmite establecido para cumplir objetivos
mercadotcnicos.
d) Elaboracin de presupuestos, estableciendo el costo que generar cumplir sus objetivos.
3. La organizacin, que consiste en concretar las funciones genricas ms convenientes para
desarrollar y alcanzar los objetivos de la mercadotecnia, as como definir la autoridad y
responsabilidad asignada a cada una de las personas que tiene a su cargo la ejecucin de
estas funciones. Este aspecto comprende:
a) Anlisis de funciones para determinarla asignacin de paquetes lgicos de tareas
generales.
b) Anlisis de puestos para detallar las tareas concreta que realizar cada jefe y empleado.
c) Clasificacin de puestos conforme a los niveles de autoridad en el organigrama.
d) Determinaciones de lneas de autoridad, responsabilidad y comunicacin, correspondientes
a cada uno de los niveles jerrquicos de la organizacin mercadotecnia.
4. La integracin obtiene y coordina tanto los elementos materiales como los tcnicos y de
personal, necesarios para la planeacin y organizacin de la mercadotecnia y que resultan
indispensables para el adecuado funcionamiento de la organizacin. Por ello, la integracin
equivale a lo que otros autores llaman coordinacin, que se practica mediante el ejercicio de
una adecuada direccin de personal que se aplica a la mercadotecnia. En otras palabras, el
director de mercadotecnia, al trabajar para integrar la organizacin, deber laborar
estrechamente con el departamento de personal. Los pasos a seguir consistirn en lograr el
reclutamiento, la seleccin, la contratacin, el adiestramiento y la motivacin de los mejores
elementos que integrarn el rea de mercadotecnia de la empresa y que, en ltima instancia,
harn rentables todos los recursos materiales y tecnolgicos de la misma.
5. La direccin de la mercadotecnia deber guiar y supervisar a los subordinados con el fin de
lograr efectivamente, lo planeado mediante la autoridad del director del rea y a travs de las
decisiones que ste determine, ya sea en forma directa o bien delegando autoridad, pero
supervisando que se cumplan las rdenes por medio de los canales de comunicacin
establecidos. Por lo tanto, la direccin implica cuatro procedimientos:
a) Que se ejerza la autoridad propia del puesto
b) Que se delegue esa autoridad, ya que dirigir implica hacer a travs de otros.
c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se exijan resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
Si se toman en cuenta eta fases, seguramente se dirigir para coordinar y no, por el
contrario, se coordinar para dirigir.
6. El control es la suma de los resultados obtenidos en relacin con los esperados, ya sea
total o parcialmente. A travs de un adecuado control se corrigen, mejoran y formulan nuevos

planes.
Este aspecto del proceso administrativo de la mercadotecnia persigue:
a) Recolectar sistemticamente, una serie de datos que proporcionen informacin.
b) Medir el grado de realizacin de planes fijados.
Para que se lleve a cabo un control eficaz, es necesario:

Establecer un sistema de control.

Recopilar y concentrar los datos que requiera ese sistema.
Interpretar y valorar los datos recolectados.
Obtener resultados.
Hacer uso prctico de estos resultados.

Es indispensable, adems, recurrir al elemento humano para que fije un sistema de control
que puede ser:
Profesional, que constituya un factor que proporcione informacin realista, objetiva y clara.
Automtico, que por su naturaleza detecte las desviaciones en el rea.
Retroalimentador, que proporcione bases seguras para la elaboracin de planes que en el
futuro proyecten a la empresa.
La mercadotecnia es una disciplina cambiante. Todo ejecutivo que se ha involucrado en esta
materia reconoce este hecho como un factor constante y de gran peso. En la mercadotecnia
cambian el nmero, la composicin, la distribucin geogrfica de la poblacin; la magnitud de
los ingresos y la estructura del gasto. En fin, cambian los hbitos, los gustos y las
preferencias o estn sujetas a una revolucin. Todo ello nos ubica ante un hecho: los
mercados actuales son altamente dinmicos.
Sin embargo, muy pocos ejecutivos han descubierto y valorado las implicaciones de estos
cambios. La gran mayora no se ha percatado de las grandes mutaciones que se resisten en la
relacin empresa-mercado, lo que los hace que lleguen hacer, en forma acelerada, obsoletos
o inoperantes. En realidad, y no en un sentido estricto, son muy pocos los planes de
mercadotecnia que estn actualizados. La razn no slo obedece a los grandes cambios
sociales (regeneracin de cinturones de miseria, aumento de poder compra de los jvenes,
etc.), sino a los cambios en la psicologa del consumidor y nuevos empaque, publicidad
diferente y por medio de sistemas innovadores de ventas.
Esta situacin, cada vez ms frecuente en Mxico y en otros pases, tiene consecuencias de
gran importancia en la mercadotecnia de cualquier empresa, fundamentalmente debido a
factores tales como:

La empresa no detecta la situacin que prevalece en el merado ni las tendencias del mismo.
Las partes integrantes pierden efectividad en forma constante.
Los mtodos, procedimientos y estructuras se vuelven inoperantes
Los objetivos y polticas resultan inapropiados.
Las premisas originales se tornan obsoletas.

La auditora de mercadotecnia sirve a este fin, y es, por consecuencia de considerable

importancia para el xito de la organizacin, ya que constituye una especia de seguro contra
la subversin, que trae consigo el triunfo de una empresa. Sin embargo, la utilidad de una
auditora de mercadotecnia no se limita a estos aspectos.
Con anterioridad se ha hecho referencia a que la idea de una auditoria de mercadotecnia no
se limita a estos aspectos y a la idea que prevalece los empresarios de establecer un

paralelismo entre la auditora de mercadotecnia y la contable. Afortunadamente y para bien

de mercadlogos y contadores, este paralelismo no existe, por las siguientes razones:
La auditoria contable indica el estado financiero de la empresa en un momento dado, la
auditoria de mercadotecnia se encarga de analizar el comportamiento comercial de la
empresa en una fase especfica.
La auditoria contable es como una fotografa instantnea, mientras que la auditoria de
mercadotecnia tiene fuerte carcter descriptivo.
La auditoria contable es necesaria para cumplir con los trmites que exigen las autoridades,
la auditoria de mercadotecnia es una medida indispensable para los ejecutivos de la empresa
a fin de mejorar su actuacin.
En la auditoria de mercadotecnia es necesario que adems de que el auditor se centre en la
realizacin de la auditoria, propiamente dicho, est preparado para hacer las
recomendaciones que requiere el caso. Esto es un hecho que reviste ms importancia de la
que aparenta, ya que es fundamental elaborar toda una estrategia de mercadotecnia si la
auditoria es integral, o bien hacerla slo para las funciones en las que fuere a llevar a cabo la
auditoria.
Los diferentes tipos auditoria de mercadotecnia se han clasificado:
1) Por su alcance
(a) AUDITORIAS TOTALES.- Son las que examinan el rea integralmente sin pasar por alto
algn aspecto de la misma. Este tipo de auditoria tiene la ventaja de presentar una
panormica completa del estado que guarda la mercadotecnia de la empresa; la desventaja
es que representa mayor costo.
(b) AUDITORIAS PARCIALES.- Son aquellas que examinan una o varias funciones de
mercadotecnia, aunque no todas. Este tipo de auditoria es ms econmica pero, como slo se
analiza una parte del rea, en muchos casos resultan incompletas, pues, en general, la
problemtica de una funcin tiene implicaciones en otra u otras reas.
2) Por su frecuencia
a) Peridicas.- Son las que se realizan cada determinado lapso.
b) Espordicas.- Las que se efectan slo una vez o en intervalos irregulares de tiempo.
3) Por el sistema que se emplea:
a) Verticales.- Cuando se separan determinados elementos funcionales y se someten a un
proceso de evaluacin profundo. Estas auditorias son incisivas y poco costosas, pero con
frecuencia no analizan cierto tipo de implicaciones.
b) Horizontales.- Aqullas en que se analizan todos los elementos que entran en juego dentro
de un mismo nivel de organigrama. Se conocen tambin como auditorias a nivel de sistema,
pues constituyen un esfuerzo por entender las repercusiones de la toma de decisiones en
ciertos puestos.
c) Descendentes.- Cuando las revisiones se hacen siguiendo las lneas del organigrama de
arriba hacia abajo, inicindose en los niveles mas altos y terminando en los niveles ms
bajos.
d) Ascendentes.- Son aquellas que se realizan en sentido inverso.
4) Por quien las ejecuta
a) Externas.- Cuando las realizan elementos ajenos a la empresa, contratando los servicios de
un despacho especializado en la materia.

b) Internas.- Son aquellas que llevan a cabo los elementos de la misma organizacin.
Los tipos de auditorias internas son las siguientes:
Autoauditorias:
Algunas empresas suelen realizarlas a travs de los ejecutivos, con el propsito de que
emitan un autojuicio sobre el desarrollo de sus actividades y de detectar los puntos fuertes y
dbiles. Este sistema tiene como ventaja que quien realiza la auditoria por lo general es un
experto que conoce a fondo su rea, adems, no es costosa. Sin embargo, son pocos los
casos en que una persona que acta como juez y parte lo haga imparcialmente, por lo que
este sistema conduce a errores y a sugerencias poco significativas.
Auditorias Cruzada:
Son aquellas que se efectan cuando la empresa da instrucciones a los ejecutivos de las
reas de mercadotecnia en las que se lleve a cabo la auditoria entre unos y otros. Por
ejemplo, el gerente de ventas examina la actividad del gerente de publicidad y ste, a su vez,
audita la promocin. En otras palabras, sta es una auditoria horizontal realizada por los
mismos elementos de la organizacin. Tiene la ventaja de ser muy econmica sin embargo, a
menudo quedan ocultos aspectos dbiles que se pretendan auditar debido a las relaciones de
amistad o inters mutuo entre el auditor y el auditado. Asimismo, si estas personas se
encuentran enemistadas, las crticas pueden ser excesivas y distorsionada.
Auditorias desde arriba:
Son las que realizan el director del rea y los jefes a sus subordinados. Generalmente no hace
aportes significativos y resulta difcil distinguir entre lo que es la responsabilidad de controlar
las reas y la auditoria realmente. Este tipo de auditoria tambin es econmico.
Auditorias de mercadotecnia por medio de una oficina de la empresa:
Esta forma exige la organizacin de un cuerpo de auditores de la empresa, que se encargan
de las auditoras de mercadotecnia; por lo general estn ubicados en la divisin de
investigacin de mercados, en la planeacin, o bien en una divisin independiente. Una de las
ventajas principales consiste en que el auditor de la empresa posee un gran conocimiento de
las particularidades de lo auditado y de la materia en particular.
Grupo de auditores de la empresa:
Esta forma exige que las operaciones de mercadotecnia de la empresa: sean examinadas por
un grupo de ejecutivos de la compaa con antecedentes y experiencias distintas. Estas
auditoras son similares a las cruzadas, en donde las apreciaciones son ms profundas y
equilibradas y se examinan los problemas concernientes alas altas polticas y estrategias de
mercadotecnia. Tambin quedan al descubierto los conflictos entre los jefes y los diversos
departamentos.
5. De acuerdo con las Normas de apreciacin:
a) Auditorias por mtodos cuantitativos:
Se realizan usando normas numricas, no cualitativas y en forma de rutina. Por ejemplo: la
revisin constante del costo de la visita. Sin embargo, tienen las siguientes desventajas; son
aplicables slo a la parte de un todo y dependen de la validez de la medida comparativa (el
costo de la vista no conduce a una conclusin final respecto al seguimiento o suspensin de
estos mtodos); por lo tanto, el uso de normas cuantitativas requiere de una pericia; por otra
parte, si bien es bueno poseer frmulas que proporcionen bases de comparacin en forma

casi automtica, stas no deben usarse en exceso, ni en aspectos que no estn indicados
pues ello significara concederles un valor que no existe.
b) Auditorias por mtodos cualitativos:
Si el programa total de una auditoria de mercadotecnia no puede hacerse en forma integral
por mtodos cuantitativos, debe aplicarse mtodos cualitativos. Esto implica:
Exponer e identificar, en forma por dems explcita, todas las alternativas razonables y
prometedoras, lo cual requiere un conocimiento superior y gran dominio de la mercadotecnia.
Analizar los efectos de cada una de esas alternativas para estimar y comprar con objeto de
determinar la ms ventajosa. En la prctica se requiere de un razonamiento lgico y de
conjeturas basadas en pruebas fragmentarias.
ORGANIZACIN PARA LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA
Al practicar una auditoria de mercadotecnia, el auditor se basa en un anlisis de:
1. Estados Financieros.
2. Registros que lleven la direccin del departamento y secciones de mercadotecnia (ventas,
publicidad, promocin, distribucin, etc.).
3. Las evidencias que se obtengan de las fuentes directas internas, por ejemplo la del
director de mercadotecnia y todos los ejecutivos y empleados de su rea.
4. Las evidencias que se obtengan de fuentes directas externas, por ejemplo de los clientes,
proveedores, agencias especializadas, instituciones bancarias, etctera.
5. Cualquier otra fuente externa indirecta que proporcione evidencia sobre el entorno
econmico y las tendencias que puedan afectar a la mercadotecnia de a empresa.
La auditoria de mercadotecnia es una actividad de gran trascendencia tanto para el auditor
como para la parte que se analiza, por que puede ser juzgada por una gran cantidad de
personas y provocar consecuencias trascendentes para la empresa relacionada o no con el
auditor, y, la parte analizada, por que es independiente o complementara de la prctica de
mercadotecnia en s.
Tambin es muy importante que el auditor cuente con evidencias suficientes que le permitan
llegar a conclusiones bien fundamentadas y apoyadas, las cuales pueden obtenerse a partir
de:
(a) Fuentes internas directas: ejecutivo de la empresa, ya sea que trabajen o no en el campo
de la direccin de la mercadotecnia.
(b) Fuentes internas indirectas: estados financieros, registros de ventas, de publicidad,
estadsticas, e historia privada de la empresa, entre otras.
(c) Fuentes externas directas: clientes proveedores, por ejemplo.
(d) Fuentes externas indirectas: estadsticas, directorios, boletines y otras fuentes emitidas a
travs de personas, asociaciones gremiales y gubernamentales especializadas.
Las evidencias que posee el auditor deben llevar a determinar los alcances de su trabajo, as
como el mtodo que lo conducir al logro de sus objetivos. Para ello puede auxiliarse de
normas como medidas de funcionamiento o, bien, criterios establecidos por consentimiento y
autoridad profesional, con base en los siguientes criterios:
(a) Generales: La auditora le llevar a cabo una o varias personas con preparacin tcnica
adecuada en el campo de la mercadotecnia, con capacidad y experiencia como auditores,
que mantengan una actitud de independencia intelectual y profesional y en todo momento de

la auditoria y en el informe de la misma, deben observar el mayor cuidado y diligencia.

(b) De ejecucin de trabajo: el trabajo se debe planear en forma adecuada y los ayudantes
sern supervisados apropiadamente. Adems, se debe contar con informacin completa para
realizar un diagnstico general que sea el que fije el tipo, el alcance y los procedimientos de
la misma.
(c) De informacin: el informe debe indicar las reas que fueron auditadas, los sistemas o
procedimientos que se utilizaron para analizar esas reas o funciones, el detalle de lo que se
detect a travs de la investigacin de cada rea y por ltimo las recomendaciones
pertinentes para que mejore la situacin actual.
La opinin del auditor en relacin con la auditora de mercadotecnia, se expresa en un
informe que establece los alcances de auditoria y el juicio del auditor con respecto al estado
de cosas detectado en la empresa que se investiga. Los informes pueden ser:
a) Cortos y escuetos
b) Largos y profundos.
Los informes cortos se proporcionan, por lo general, cuando el auditor ha realzado la
auditoria solo a algn respecto del proceso de mercadotecnia. En realidad se podra
establecer que el informe ser proporcional al nmero de funciones que se ha pedidos
analizar.
Cualquier informe debe estar:
1. Fechado
2. Dirigido al cliente
3. Firmado por el auditor.
El informe largo se inicia, en todo caso, como un ndice que indique el contenido del reporte y
la pgina donde empieza cada aspecto analizado. Esto nos dar la idea clara de los alcances
de la auditora y permitir encontrar rpidamente lo que se busca.
INFORME CORTO DE AUDITORIA DE MERCADOTECNIA
Lic. Eduardo Vargas
Director de Mercadotecnia,
Grupo CIPSA
De acuerdo con sus instrucciones, hemos procedido a revisar la determinacin del coso bruto
de las entrevistas realizadas por los vendedores en el presente ao, comparndolo con el del
ao inmediato anterior.
Para hacer esta comparacin y guardando la mayor consistencia, se tom en cuenta todas las
visitas realizadas por los vendedores en octubre de cada ao. Asimismo, relacionamos el
total de gastos fijos y variables que realizaron los vendedores habiendo obtenido los
siguientes resultados.
1997 1998
Costo total de las entrevistas realizadas por la fuerza de ventas. $240 000 $200 000
Nmero de entrevistas $9 983 $9 800
Costo por entrevista $24.04 $20.40
El costo de la entrevista ha descendido en nmeros absolutos, en $3.64 y en porcentaje, en u
n16.1%.
Es necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. La inflacin nacional fue de un 28.5% la cual incidi en forma similar, en trminos

generales, en los costos de la empresa. Si el costo de la entrevista se hubiera elevado al

mismo ritmo de la inflacin, debera haberse elevado hasta $30.89
2. Esto significa que en el costo de la realizacin de la entrevista se hicieron economas
equivalentes al 34%.
3. Ello se debi a que la gerencia de ventas elimin un territorio y logr que se hicieran ms
entrevistas por vendedor, dando por resultado las siguientes:
1997 1998
Nmero de visitas realizadas 9800 9983
Nmero de vendedores 10 9
Promedio anual por vendedor 980 1109

ATENTAMENTE
_______________________________
Woessner y Asociados, S.A
Asesores de Mercadotecnia.

INFORME LARGO DE AUDITORIA

CONTENIDO PAGINA
Autorizacin 1
Objeto de la auditora 3
Conclusiones 8
El Producto 13
Las Ventas 32
Los canales de distribucin 77
Las exportaciones 90
La publicidad 101
Distribucin y almacenaje 106
Las relaciones pblicas 112
La investigacin del mercado 123
El precio 129
Antes de iniciar una auditoria de mercadotecnia deben elaborarse ciertos arreglos
preliminares entre el cliente y el auditor; si es la primera vez, que se realiza una auditoria el
auditor pedir al cliente tiempo y amplias facilidades para:
1. Realizar un diagnstico a fin de determinar la situacin actual de la mercadotecnia en la
empresa.
2. Analizar los distintos diagnsticos que han elaborado los principales ejecutivos del rea.
3. Examinar los objetivos de la mercadotecnia que se ha fijado la empresa.
4. Conocer las estrategias y tcticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, as
como quin lo opera y cundo.
Cuando se inicia una auditoria de mercadotecnia es importante respetar el tiempo del cliente.
El socio a cargo del proyecto debe tener programas de trabajo para cada uno de los miembros
del personal que participar en el trabajo.
CARTA PROPUESTA DE AUDITORIA
Woessner y Asociados, S.A.
Asesores de Mercadotecnia
Laja N. 123 Tel. 5-68-08-25

Mxico, D.F.
Mxico, D.F. a 25 de junio de 1998.
Sr. Gilberto Sosa Gmez,
Presidente del Consejo de Administracin,
Compaa Industrial de Puebla, S.A.
Presente.
Estimado seor:
La presente es para conformar nuestra conversacin del 22 de junio de 1998, en relacin con
la revisin de mercadotecnia que el Consejo de Administracin de esta empresa desea que se
realice.
Esta revisin se llevara a efecto contando con todo el apoyo de dicho consejo, los ejecutivos y
el personal de la divisin de mercadotecnia. Como ya se ha expresado, es preciso tener
acceso a todos los estados financieros, registros estadsticos, etc. cuya consulta se haga
necesaria con el fin de obtener informacin que fundamente la investigacin y nuestras
conclusiones.
Esta revisin comprende los siguientes aspectos:
a) Los aspectos financieros de la mercadotecnia
b) El sistema de mercadotecnia de la empresa
c) La mezcla de la mercadotecnia
d) Las ventas
e) La distribucin
f) El desarrollo de nuevos productos
Tambin de acuerdo con nuestra pltica, a ms tardar el 1 de julio del presente ao ser
preciso contar con la siguiente informacin:
1. El balance y estado de resultados al 31 de diciembre de 1997.
2. Manual de organizacin de la empresa.
3. Los registros f-1 de ventas pesos, por territorio y por los aos de 1997 y 1998.
4. Los registro f-2 de ventas en unidades, por territorio y referentes a los aos de 1997 y
1998.
5. Los reportes de los seores vendedores por los aos de 1997 y 1998.
6. Todos los documentos en los que se asientan las relaciones entre esta empresa y la firma
encargada de elaborar sus campaas de publicidad y promocin de ventas.
7. El reporte de la investigacin de mercados que se realiz para determinar la aceptacin de
sus productos Mixy y Vants.
Nuestros honorarios para esta auditora son los siguientes:
Da socio $ 6 000 00 por da de trabajo de 8 horas
Jefe de proyecto $ 3 000 00 por da de trabajo de 8 horas
Auxiliares $ 1 000 00 por da de trabajo de 8 horas
Estimamos terminar nuestra revisin en 15 das, dependiendo de la disponibilidad y
colaboracin del personal.

ATENTAMENTE

_______________________
Lic. Adriana Robles Guzmn
Gerente.

a) Aplicar el Balance General y Estado de Resultados, todas las razones relacionadas con
ventas.
b) Con base en los F-1 y F-2 de 1997 y 1998, determinar comparativamente:
Configuracin de las rutas y las razones que las determinan.
Clasificacin de los clientes y criterios en que se basan las mismas.
Cantidad de clientes nuevos.
c) Elaborar un cuadro comparativo de ventas por producto y en unidades monetarias por
territorio y por pedido.
d) Determinar, comparativamente, cantidades en pesos y productos que se vendieron por
cada uno de los conceptos que constituyen el rengln de gastos de ventas y por cada uno de
los que conforman el de gastos de mercadotecnia.
e) Analizar los reportes de investigacin de mercados para ver cmo se han aplicado, en la
prctica, las recomendaciones y conclusiones de los mismos.
El cobro al cliente se puede hacer en varias formas:
1. Cuota Fija: Se concierta entre el cliente y el despacho, atendiendo a las caractersticas del
trabajo que se va a desarrollar y los costos que implican para el ejecutor de la auditora.
2. Cuota Mxima: Se utilizan cuotas por da o por hora, entendindose que el costo del
trabajo no exceder de un mximo fijado con anterioridad, siempre que no se presenten
circunstancias imprevistas o se desarrollen durante el curso del trabajo.
Hablemos ahora de los papeles de trabajo para la auditora de mercado. Si partimos de la
base de que cada auditora es diferente, se entender que los papeles de trabajo tambin son
diferentes, Cada uno debe ser diseado conforme a la realidad de la auditoria en cuestin.
Como ya hemos dicho, los papeles de trabajo preparados por un auditor independiente sirven
de eslabn para unir el informe de la auditora a los registro s y datos del cliente pues, en
cierto sentido, son la prueba de la validez de ambos. Tambin indican el grado de confianza o
la falta de ella, en los sistemas de mercadotecnia segn se exprese en las conclusiones y
recomendaciones del reporte; por otra parte, constituyen fuentes de referencia, ya que
durante los aos subsecuentes, los papeles de trabajo ayudan al auditor a solucionar los
asuntos que se presentan en diversas funciones o actividades propias de la empresa, tales
como ventas, distribucin y publicidad.
Otro propsito que tienen los papeles de trabajo, es, por un lado, el que consiste en servir al
auditor como base para revisar la ejecucin del trabajo de su personal y por el otro, servir
como gua para auditoras subsecuentes al mismo cliente.
Finalmente, si los registros del clientes son robados, se extravan, se queman o se alteran, los
papeles completos del trabajo probarn su validez en reconstruccin del reporte de la
auditora.
Los papeles de trabajo acumulados en una auditora realizada a una empresa, pueden
comprender el balance dictaminado, algunos balances mensuales, uno o varios estados de
resultados, as como memoranda, notas, recados, registros de ventas, reportes de
vendedores, presupuestos de ventas, de publicidad, de produccin, etctera. Tambin podrn
comprender contratos entre la empresa y diversas agencias encargadas de manejar
campaas de publicidad, de promocin de ventas o de realizar las investigaciones de
mercados que se juzguen convenientes y necesarias.

Los principios que fundamentan la preparacin de papeles de trabajo por parte del auditor
de mercadotecnia, se enumeran a continuacin:
1. Incluir todos los datos necesarios para realizar la auditoria en cuestin.
2. Excluir los innecesarios.
3. Enfatizar los datos que apoyen un concepto.
4. Incluir todos aquellos datos que, posiblemente, pudieran ser necesarios en el futuro.
5. Incluir todo tipo de datos necesarios para entender las razones de conveniencia o
inconveniencia de los sistemas de mercadotecnia que emplea la empresa.
6. Todas las formas se debern elaborar con limpieza y exactitud, sobre todo en el caso de
manejar datos cuantitativos.
7. Cada papel de trabajo deber contener una enumeracin concisa del trabajo ejecutado, en
conexin con la preparacin del mismo.
Al elaborar los papeles de trabajo, es preciso evitar deficiencias, tales como:
La falta de una investigacin exhaustiva de los sistemas de mercadotecnia de la empresa.
No especificar los antecedentes que dieron lugar a la auditora de mercadotecnia.
Falta de metodologa.
Imprecisin al describir procedimientos usados.
Omisin de cualquier tipo de datos que puedan tener alguna relacin con el objeto de la
auditora.
Una vez que la auditoria ha sido aceptada, se redacta el primer papel de trabajo- la Cdula
individual del Cliente, la cual contiene los siguientes datos:
Datos generales e histricos.
reas que cubrir la auditoria de mercadotecnia.
Datos generales tales como: a quin dirigir el estudio; como cobrar; cunto; quin va a
dirigirla; cundo se inicia; cundo se acaba; etctera
Cdula Individual del Cliente
1. Indice de papeles de Trabajo de_____________________________________
2. Direccin________________________________________________________
3. Telfono:________________________________________________________
4. Delegacin:______________________________________________________
5. Estado:_________________________________________________________
6. Clase del negocio_________________________________________________
7. Tratar con: ____________________________Puesto:____________________
8. Y con: ________________________________Puesto:___________________
9. Los conocimos por: _______________________________________________
10. Areas que cubrir la auditora de mercadotecnia:________________________
11. Marco Ambiental___________
12. Aspectos Financieros de la Mercadotecnia_____________________________
13. Sistemas de Mercadotecnia_________________________________________
14. Mezcla de Mercadotecnia___________________________________________
15. Investigacin de Mercados__________________________________________
16. Promocin de Ventas______________________________________________
17. Publicidad y Relaciones pblicas_____________________________________
18. Precios y Descuentos_____________________________________________
19. Planeacin y Desarrollo del Producto_________________________________
20. Exportaciones___________________________________________________
21. Otras__________________________________________________________
22. Confirmacin de la auditoria con carta de fecha_________________________

23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.

Dirigir informe a: _________________________________________________

Con: _______________copias. Periodo que cubrir: _____________________
Facturar a: ______________________________________________________
Honorarios por hora-socio : _______________Jefe de proyecto____________
Lugar donde se realizara la auditoria: _________________________________
Se inicia la auditoria el: ____________________________________________
El informe debe entregarse el: ______________________________________
Comentarios:____________________________________________________

Es conveniente abrir un expediente para cada cliente con objeto de tener a la mano todos los
papeles de trabajo y datos necesarios de cada auditoria de mercadotecnia que se realiza, o
que se haya realizado.
Las Guas de auditoria estn formadas por preguntas que se califican en escala del 0 al 10.
Todas las calificaciones se suman, para obtener un promedio de la funcin.
Al calificar la auditoria de mercadotecnia, se presenta el mismo problema que en la auditoria
administrativa ya que ambas, a diferencia de la contable, trabajan con muchos elementos
cualitativos que no se prestan fcilmente a ser calificados. Aun as, es correcto el enfoque se
le ha dato a la auditoria de mercadotecnia consistente en un tipo de evaluacin con escala
numrica de mercadotecnia, pues es la nica manera de unificar cualquier tipo de
evaluaciones.
Actualmente el mtodo que se emplea es bastante simple y consiste en dividir cada funcin
en tantas partes como sea necesario. Para cada funcin se preparar una gua de auditora;
esta gua estar dividida en tantas partes como se juzgue necesario; cada una de estas
partes contendr un listado de los aspectos que se han de auditar, cuando se hayan
terminado, de calificar se sacar el promedio de cada funcin de 10 o de 0 a 100,
entendindose que:
De
De
De
De
De
De

9
8
7
6
5
0

a 10 o de 90% a 100% es excelente

a 8.9 o de 80% a 89% es muy bien.
a7.9 o de 70% a 70% es bien.
a 6.9 o de 60% a 69% es regular.
a 5.9 o de 50% a 59% es mal
a4.9 de 0% a 49% es muy mal.

Una vez que se ha hecho la calificacin para cada una de las funciones se proceder hacer la
calificacin para la empresa, la cual se obtendr mediante la calificacin de cada una de las
funciones y dividiendo ese total, entre el nmero de las mismas.
Grupo X, S.A.
Ventas
8.5
Planeacin y desarrollo del producto 7.6
Precios
8.9
Exportaciones
4.6
Distribucin
7.4
Relaciones interdepartamentales
9.5
Investigacin de mercados
6.0
Planeacin y decisiones de mercadotecnia 7.0
Mezcla de mercadotecnia
7.5

De acuerdo con estos datos, se concluye que:

1. Las funciones mejor manejadas son ventas, precios y relaciones departamentales.
2. Estn a la media planeacin y desarrollo del producto y distribucin.
3. Estn mal la investigacin de mercados y muy mal exportaciones.
4. Como consecuencia de lo anterior, la empresa ofrece al mercado una mezcla mediocre con
base en una deficiente planeacin y toma de decisiones inadecuadas.
CUADRO DE IMPORTANCIA DECRECIENTE DE FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA
POR TIPO DE EMPRESA.
TIPO DE EMPRESA
INDUSTRIALES COMERCIALES DE SERVICIO
VentasPlaneacin y desarrollo del productoPreciosExportacionesDistribucionesRelaciones
Interdepartamentales VentasPreciosPublicidadPromocin de VentasDistribucinRelaciones
Interdepartamentales. VentasPlaneacin y desarrollo del servicioPreciosPublicidadRelaciones
PblicasRelaciones Interdepartamentales
FUNCIONES DE GESTION
Inventario de mercados y marco ambientalPlaneacin y decisiones de mercadotecniaMezcla
de mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marca
ambientalPlaneacin y decisiones de mercadotecniaMezcla de la mercadotecniaAspectos
financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marco ambientalPlaneacin y
decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la
Mercadotecnia.
No todas las funciones de la mercadotecnia tienen la misma importancia, segn sea el caso
de una empresa industrial, comercial o que venda servicios.
Conclusiones
Despus de realizada la presente auditoria de mercadotecnia a la empresa X, ponemos a su
consideracin las siguientes conclusiones:
1. El actual equipo humano con que cuenta la empresa es aceptable, salvo en el
departamento de crdito y cobranzas en donde debe pensarse en una reorganizacin total El
personal se caracteriza por:
a) Sus conocimientos, que en materia tcnica estn dentro de los estndares aceptables.
b) Su conocimiento del mercado, el cual ha sido adquirido por lagos aos de trabajo, ya sea
en esta empresa o en otra que vende artculos similares.
c) Su gran cario y lealtad a la empresa.
Para la toma de decisiones recomendamos al grupo de consejeros tener en consideracin este
aspecto. Adems, es preciso tomar en cuenta las siguientes sugerencias con objeto de
obtener personal de mayor calidad.
a) Que trabajen dentro de un plan muy estricto de equipo de tal forma que se logre la
mxima coordinacin.
b) Proporcionarle adiestramiento dentro y fuera de la empresa. Se sugiere enviar al gerente
de ventas, a seminarios por lo menos dos veces al ao. Se aconseja hacer lo mismo con los
vendedores a quienes se deber concentrar en algn lugar para capacitarlos en ventas.
c) El cuerpo de vendedores es bueno, pero puede mejorar mediante el adiestramiento, la
coordinacin, motivacin y, sobre todo, controlndolos rigurosamente para obtener un mayor

partido de su trabajo.
2. Se debe intensificar la poltica de lanzamiento de nuevos productos, en la siguiente forma:
a) Dar apoyo y motivacin decidida a la lnea extra a todo aquel producto que deje un margen
de utilidad neto de un 8%.
b) Hacer un estudio total de los costos para determinar aquellos productos con un margen
aceptable de ganancias. En productos cuyo margen de ganancias no es el esperado, es
preciso hacer un estudio de mercado para determinar las posibilidades de seguir fabricando el
producto. En caso negativo, descontinuarlos sin miramientos.
c) Mantener una poltica muy rigurosa de control de inventarios para guardar un equilibrio, lo
ms exacto posible, entre el almacn y la demanda de mercado.
3. En lo que respecta al sistema general de ventas, es recomendable:
a) Propiciar una mayor participacin y responsabilidad por parte del departamento de ventas
en cuanto a la fijacin y aplicacin del presupuesto de ventas.
b) Hacer un estudio, en su caso una restructuracin del departamento de ventas.
c) Legitimar la situacin de los vendedores que atienden los territorios de Monterrey y
Guadalajara para que se conviertan en elementos que estn totalmente al servicio de la
empresa.
d) Cambiar los criterios relacionados con la fijacin de las cuotas, de tal manera que se
puedan lograr una mezcla de ventas que deje a la empresa una mayor utilidad.
e) Establecer un sistema de informacin estadstica que sirva de gua para el sistema de
ventas de la empresa.
4. Por lo que respecta a los canales de distribucin:
a) La compaa debe seguir con su actual sistema de ventas directas.
b) Debe realizar los estudios pertinentes para buscar nuevas personas o empresas que
puedan consumir sus productos.
c) Es pertinente estudiar la posibilidad de abrir secciones en el departamento de ventas, que
se dediquen al medio mayoreo y menudeo.
5. Es preciso que la exportacin se atienda con ms detalle; para ello ser necesario:
a) Determinar los productos que pueden ser exportados.
b) Realizar una investigacin exhaustiva de los mercados de exportacin.
c) Si los dos puntos anteriores indican la conveniencia de exportar, se debe proceder a
montar una organizacin de ventas para atender este aspecto.
6. Considerando que la publicidad es una funcin facilitadora de las ventas, y puesto que la
empresa necesita mejorar su participacin en el mercado, hay que comenzar a planear esta
actividad as como la promocin de ventas.
7. A este empresa le urge mejorar tanto su imagen externa, como su imagen interna. Es vital
que el negocio desarrolle una campaa de relaciones pblicas que destierre la imagen de
ineficacia y obsolecencia.
8. El proceso comercial de la empresa funcionar mucho mejor apoyado por investigaciones
de mercados. Actualmente se efecta en forma rudimentario, por lo que sera muy
conveniente practicarlo detalladamente y con la debida profundidad.
9. La base para una planeacin adecuada de las utilidades, para competir con mayores
ventajas en el mercado y lograr mejores ventas, reside en aplicar el precio adecuado. Es
indispensable fijar polticas claras y detalladas sobre fijacin de precios.

10. En materia de crdito y cobranzas, todo puede reducirse al desarrollo de un triple trabajo:
a) Hacer una reorganizacin total y absoluta del departamento de crdito y cobranzas.
b) Determinar si las personas que trabajan en esa rea son las indicadas.
c) Estudiar la posibilidad de que la compaa trabaje bajo el rgimen de factoraje.
d) Este departamento es el que necesita ms atencin y es por donde se debe empezar a
resolver la problemtica de la empresa como condicin para proceder a la reorganizacin del
departamento de ventas.
11. La gerencia de ventas deber ser el punto de partida de polticas y la planeacin de
ventas. Por lo tanto, creemos que es conveniente que el ejecutivo que la ocupa dedique ms
tiempo a las tareas administrativas y un poco menos a ser vendedor.
AUDITORIA DEL MARCO AMBIENTAL
Entendemos por marco ambiental, simple y sencillamente, el mundo en el que se desarrolla
un negocio, el cual, a su vez, se ve vinculado por:
a) El mercado y sus caractersticas generales, demogrficas y econmicas.
b) El producto.
c) Los clientes.
d) La competencia.
e) El gobierno.

1. La auditora de marketing
Los diferentes responsables de la empresa han encontrado en el marketing audit o auditora
de marketing una inestimable herramienta de trabajo que les permite analizar y evaluar los
programas y acciones puestos en marcha, as como su adecuacin al entorno y a la situacin
del momento.
Por tanto, la justificacin de la auditora de marketing se debe a que la alta direccin desea
tanto revisar las acciones comerciales y planes de marketing como evaluar la calidad y
eficacia que le aporta el cuadro de mandos. A travs de las auditoras se examinan todas las
reas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportunidades y los
problemas en el futuro como base de los planes de mejora. Estos anlisis darn como
resultado la recomendacin o no de un plan de accin que permita mejorar la rentabilidad
de la empresa. A este tipo de anlisis es al que se denomina auditora de marketing, y tiene
que poseer las siguientes caractersticas:

Ser sistemtico. Ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases que
necesariamente se deben dar para realizar el diagnstico.
Ser completo. Ya que deben ser analizados cada uno de los factores que influyen en
todas y cada una de las variables del marketing y en su efectividad.
Ser independiente. Esto es, que nos garantice un anlisis objetivo sin que tengamos
dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la
empresa. Para ello es aconsejable que la auditora se realice por auditores especializados
externos a la empresa.
Ser peridico. Ya que debe programarse regularmente, aunque la periodicidad est
supeditada al tamao de la empresa.
Hasta hace pocas fechas era un servicio no muy extendido en Espaa y que cuando se
efectuaba vena motivado principalmente por la desviacin de las cifras de venta o por la no
consecucin de los objetivos marcados. No hay que olvidar que la empresa espaola suele
carecer de mentalidad preventiva que aadida a los momentos de cambios que se estn
produciendo en la actualidad hace casi obligatoria su realizacin, independientemente, del
tamao de empresa.
En una etapa como la actual, las salidas que se ofrecen son retirarse, ya que muchas
empresas se han visto obligadas a cerrar. Resistir con el consiguiente desgaste econmico y
anmico que lleva consigo, pero que es la opcin que, desgraciadamente, ms se sigue.
Y reinventarse donde la innovacin y la auditora de marketing juegan un importante
papel, ya que se erige como la mejor solucin para ganar competitividad.

Por tanto, definimos el marketing audit como el anlisis y valoracin que de forma
sistemtica,
objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organizacin
comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de
marketing.
Grfico 1. Motivos de utilizacin actual de las auditoras de marketing

Necesidad de innovar.
No alcanzar los objetivos.
Entrada de nuevos o crecientes competidores.
Descenso de las ventas.
Cambios de los hbitats de consumo.
Deseo de potenciar nuestra presencia en la red.
Optimizacin de los gastos de marketing.
Crecimiento por debajo de la media del sector.
...
Como hemos expuesto en las caractersticas que debe poseer este tipo de anlisis, las
auditoras pueden ser realizadas por personal de plantilla o por colaboradores ajenos a la
empresa y contratados a tal fin. En el primer caso se trata ms bien de un control interno
que, pese a sus ventajas econmicas, puede resultar poco objetivo en su diagnstico. Todas
las empresas poseen un entorno que no solo contiene los consumidores actuales o
potenciales y sus competidores, sino que, como ya hemos mencionado a lo largo de este
libro, encierra muchos otros factores que o bien se escapan al control de la empresa o bien
se quiere conocer desde otra perspectiva.
Los cambios que se producen en el entorno, debido al cambio de hbitos de los
consumidores, a las tendencias, a la aparicin de nuevas tecnologas, a cambios de
legislacin, a una determinada situacin econmica, a la aparicin de cambios
medioambientales, etc., muchas veces escapan a las personas que estn inmersas en el da a
da dentro de su propia empresa. El mantenimiento de un conocimiento
profundo y detallado de estos cambios es un factor fundamental para la deteccin de
oportunidades y de amenazas y, por ende, para garantizar el xito de la gestin. Por esta
razn es aconsejable que la realizacin de la auditora de marketing sea llevada a cabo por
expertos profesionales independientes a la empresa.
Grfico 2. Cualidades deseables del auditor de marketing

Gran conocedor de las nuevas tecnologas.

Dilatada experiencia en empresas y sectores.
Habilidad para realizar diagnsticos.
Objetividad e independencia en su trabajo.

Fuertes dosis de observacin e imagen.

Habilidad para evaluar dnde se dan los problemas.
Gran capacidad de anlisis y sntesis.
Buen comunicador y receptor de ideas.
Flexibilidad personal y profesional.
Habilidad para la evaluacin de resultados.
Decisin y carcter.

Por tanto, podemos afirmar que la verdadera auditora de marketing es aquella que se
realiza por profesionales externos a la empresa y presenta las siguientes ventajas:

La profesionalidad y experiencia de los auditores en distintas empresas, tanto por su

actividad como por su dimensin y, consecuentemente, en distintos sectores.
La garanta de objetividad en el diagnstico ofrecido.
La dedicacin total a la realizacin de la misma, lo que supone una garanta
profesional y una certeza sobre el conocimiento de los cambios que se estn produciendo en
el entorno
y cmo afectan estos a la empresa.
Como se indic anteriormente, elmarketing audit es un instrumento idneo para medir la
capacidad de la empresa y el grado de adaptacin a su entorno. A tal fin todo auditor debe
efectuar su tarea tanto en el interior de la empresa como en el mercado. En ambos casos,
distinguiremos seis etapas fundamentales en la realizacin de una auditora:

Obtencin del briefing inicial.

Investigacin y anlisis de las diferentes reas de actuacin.
Obtencin de datos en cada una de estas reas.
Reuniones de trabajo con los equipos implicados.
Tratamiento de la informacin.
Repercusin de nuevas tecnologas.
Contraste de opiniones.
Conclusiones e informe final.
Como podemos ver claramente, la obtencin de informacin es un elemento indispensable,
ya que sin ella no podemos tomar ninguna decisin vlida. Por ello, esta ha de ser realizada
en el mercado off y on line.

4. Resultados de realizar un auditora de marketing

A travs de la realizacin del marketing audit obtenemos una visin clara de las
deficiencias, tanto operativas como estratgicas, adems no debemos olvidar que es un
elementos activo de la gestin, ya que las nuevas tecnologas de la informacin y la
complejidad del mercado convierten a la auditora de marketing como verdadera
protagonista del saber hacer en el siglo XXI.
En la actualidad el trmino marketing sigue siendo altamente utilizado pero de forma
incorrecta, se ha criticado que su nico valor est en saber maquillar las cosas, pero la
realidad nos indica lo contrario, ya que las empresas han de basar su xito en la entera
satisfaccin del cliente y esto solo se cumple con una tica y social conducta en el
marketing, de ah que la auditora tambin sirva para evaluar el grado de cumplimiento y
compromiso con el mercado.
Es cierto que la realizacin de una auditora de marketing no consigue resolver todos los
problemas, pero s tener una slida base informativa y de actuacin.
Como conclusin, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las reas de actividad
que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda,
as como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A ttulo de
informacin indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de
cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera lnea de competitividad:

Mejorar la cobertura geogrfica por vendedor.

Potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores.
Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables.
Crear una estrategia de precios.
Fidelizar ms a nuestros clientes.
Potenciar nuestra presencia en la red.
Segmentar racionalmente a los clientes.
Potenciar la labor del distribuidor en zonas en las que no estemos.
Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad
comercial.
Conocer mejor a nuestro cliente.
Adecuar las entregas a las necesidades del mercado.
Reducir el tiempo en la gestin de cobros.
Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos.
Mantener una poltica de concentracin de los almacenes.
Utilizar ms las nuevas tecnologas.
Producir lo ms posible sobre pedido.
Remunerar a los vendedores a base de fijos, comisiones e incentivos.
Analizar los costes por pedido.
Potenciar la idea de servicio al cliente.
Racionalizar los gastos de comunicacin.
Potenciacin del marketing directo.

Potenciar la imagen corporativa.

Ampliar la gama de productos.
Utilizar internet para comercializar nuestros productos.
Etctera.
Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante s uno de los mayores retos y
dificultades que se dan hoy en da en el entramado mundo empresarial, consistente en poner
en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se haban contemplado y que en
la realidad son difciles de llevar a buen trmino, ya que el xito depender tanto de las
ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten.
En cualquier caso, hay que indicar que elmarketing audit no es un plan de marketing, ni
puede sustituirlo en ningn momento si la empresa careciera de l, por lo que, desde estas
lneas, instamos a todas las compaas que deseen estar en el cambiante mundo empresarial
de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y ptica de marketing.

Auditoria de Marketing
Se trata de una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los
programas y acciones de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a
la situacin del momento; es decir, examina todas las reas de la compaa y
averigua las oportunidades y amenazas, o lo que an es ms importante,
indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad
de la empresa.
Tambin se define como un examen completo, sistemtico, independiente y
peridico del entorno del marketing, objetivo estrategias y actividades
comerciales de una empresa o de una unidad de negocio, con la intencin de
determinar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de accin
tendente a mejorar sus actuaciones en materia de marketing.

Por esta razn, la auditora de marketing debe ser un anlisis que se realice de
forma sistemtica, objetiva e independiente, porque para que nos garantice su
fiabilidad, sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses
personales por parte de ciertos sectores de la empresa, es aconsejable que la
auditora se realice por consultores externos a la compaa.
La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse seis partes:
a) Auditora de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que
anlisis principales fuerzas y tendencias del macroentorno, as como los
principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia,
distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de inters.
b) Auditora Estratgica de Marketing: Se basa en revisar los objetivos y
estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno actual
y al anteriormente previsto.
c) Auditora de Organizacin de Marketing: Este elemento pretende evaluar la
capacidad de la organizacin de marketing para crear y poner en practica la
estrategia necesaria par alcanzar los objetivos deseados.
d) Auditoria de Sistemas de Marketing: Elemento de la auditoria de marketing
que implica un examen de la calidad de los sistemas de anlisis, planificacin y
control en el rea de marketing, as como del sistema de informacin y del
desarrollo de nuevos productos.
e) Auditora de Productividad de Marketing: Consiste en el examen de
rentabilidad de diferentes componentes de marketing y en la efectividad de del
costo de los diferentes desembolsos en este rea.
f) Auditoria de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una
evaluacin profunda de las funciones principales de los programas de
marketing, que incluyen productos, precios, distribucin, fuerza de ventas,
publicidad, promocin y relaciones pblicas.
Puntos que se desarrollan en una auditoria de marketing
Anlisis del entorno de la empresa
Anlisis de las tendencias del mercado
Anlisis del comportamiento de los compradores
Anlisis de la estructura competitiva
Anlisis de la situacin de los productos
Anlisis de las funciones de marketing de la empresa
Momento que se debe realizar una Auditora de Marketing.
Ofrece, adems, la posibilidad de descubrir las carencias y detectar los
problemas con los que una empresa puede encontrarse en el futuro; es decir,

acta de manera preventiva. Es por ello, la auditora de marketing no debe

realizarse nicamente en momentos en los que la empresa se encuentra en
problemas. Dado este carcter preventivo, debe llevarse a cabo de manera
peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando de este modo que los
cambios futuros nos cojan desprevenidos.
Pero, por qu en pocas de crisis la auditora de marketing es una
herramienta estratgica ms poderosa si cabe? Hemos de tener en cuenta que
cualquier crisis trae intrnseca infinidad de oportunidades que debemos saber
aprovechar; entre otras, no olvidemos que en estas situaciones la competencia
no aumenta, sino todo lo contrario, disminuye considerablemente.
Muchos segmentos de mercado se quedan sin ver cubiertas sus necesidades, y
es en estos momentos en los que, si nuestra empresa ha realizado
peridicamente auditorias de marketing, se encontrar en una situacin
privilegiada, ya que no slo permanecer en el mercado, sino que podr
aumentar su cuota de clientes.
Es cierto, que la realizacin de una auditora de marketing no consigue
resolver todos los problemas, pero s proporciona una slida base informativa y
de actuacin. Recuerda que nos permite estar preparados ante cualquier tipo
de improviso y evita que surjan problemas, porque cuando se ven venir con
antelacin, el tiempo siempre juega a nuestro favor.
Importancia de la Auditoria de Marketing
Las auditoras de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas
de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que
es an ms importante, para descubrir las reas de mejora sobre las que
actuar y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditora
de marketing se convierte as en la opcin ms beneficiosa para sus
potenciales inversores.
Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que
ayuda a solventarlas y a salir de ellas con xito.
Evidentemente, las auditoras de Marketing no solucionan todos los problemas
que puedan surgir en el seno de una compaa, pero s proporcionan una
fotografa de la situacin del momento que define las lneas de actuacin a
seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparicin en el futuro.
Es decir, actan de manera preventiva.
De ah que la auditora de marketing no deba realizarse nicamente en
momentos de crisis, sino de manera peridica y regular, al menos una vez al
ao, consiguiendo as evitar que los cambios del mercado nos cojan
desprevenidos.
A pesar de todas estas ventajas, las franquicias tienen en la auditora un
campo apenas explorado. Sin embargo, parece que, poco a poco, las cosas
estn cambiando, y aunque todava apenas si es utilizada, lo cierto es que

cada vez ms franquicias se han dado cuenta de la importancia de llevar a

cabo una auditora cara a gestionar su negocio de la mejor forma posible.