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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MARCELO GUELBERT

GEM GESTO ESTRATGICA DA MANUFATURA


PROPOSTA PARA INTEGRAO DE FERRAMENTAS NA
PRODUO EM MDIAS EMPRESAS

TESE DE DOUTORADO

Florianpolis
2008

MARCELO GUELBERT

GEM GESTO ESTRATGICA DA MANUFATURA


PROPOSTA PARA INTEGRAO DE FERRAMENTAS NA
PRODUO EM MDIAS EMPRESAS

Tese apresentada ao programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da


Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.
Orientador: Eugenio Andrs Daz Merino, Dr.

Florianpolis
2008

Ficha Catalogrfica

Marcelo Guelbert

GEM GESTO ESTRATGICA DA MANUFATURA


PROPOSTA PARA INTEGRAO DE FERRAMENTAS NA
PRODUO EM MDIAS EMPRESAS

Esta tese foi julgada aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em


Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 15 de maio de 2008.

_____________________________________
Antonio Srgio Coelho, Dr.
Coordenador do curso PPGEP/UFSC
BANCA EXAMINADORA

_______________________________
Eugenio Andrs Daz Merino Dr.

_______________________________
Ricardo Triska, Dr.

Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

Moderador
Universidade Federal de Santa Catarina

________________________________
Paulo Roberto Cavalcanti de Souza, Dr.

_______________________________
Antonio Carlos de Souza, Dr.

Examinador
Governo do Estado de Santa Catarina

Examinador
Universidade Federal de Santa Catarina

________________________________
Paulo de Tarso Mendes Luna, Dr.

_______________________________
Milton Luiz Horn Vieira, Dr.

Examinador
Universidade Regional de Blumenau

Examinador
Universidade Federal de Santa Catarina

DEDICATRIA

Aos meus pais Mrio e Maria Judite,


que alm da vida,
amor e do bom exemplo,
sempre proporcionaram o incentivo
para continuar a busca pelo conhecimento.

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal de Santa Catarina e ao amigo Sr. Jos Nunes


Santa Maria que proporcionaram o incio deste estudo.
Aos Diretores da Peguform do Brasil Srs. Caetano Zafra e Marcos Sadao,
que incentivaram e autorizaram o desenvolvimento desde a primeira
etapa (projeto) a ltima (estudo de campo) desta tese.
Aos colegas Gerentes e Coordenadores Marcello Benedetti, Adrian Casagrande, Elci
Sakamoto, Daniel Pinheiro, Rafael Nabosne, Paulo Srgio Geraldo, Csar
Senegaglia e demais membros da equipe da Peguform do Brasil pelo exemplo de
profissionalismo, apoio e incentivo dado a elaborao deste trabalho.
Ao professor orientador Dr. Eugenio Merino, pelo exemplo de profissional,
dedicao, pacincia, empenho e efetiva orientao,
atravs de sugestes e completo acompanhamento.
Aos professores e colegas do Programa de Doutorado que direta
ou indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho.
Ao amigo Robinson Galvo, e todas as empresas que abriram suas portas para este
trabalho acadmico permitindo a troca de informaes e visitas tcnicas.
Aos demais amigos e irmos que incentivaram a realizao deste trabalho.
minha esposa Tanatiana e meus filhos Erick e Cau, pela
pacincia e incentivo incondicional em todos os momentos.
A Deus, por permitir mais este passo em minha vida.

No existe nada mais difcil de fazer, nada mais perigoso de


conduzir, ou de xito mais incerto do que tomar iniciativa de introduzir uma
nova ordem de coisas, porque a inovao tem inimigos em todos aqueles
que tm se sado bem sob as condies antigas, e defensores no muito
entusisticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem de
coisas. Nicolau Maquiavel em O Prncipe (1459-1527)

RESUMO

A evoluo tecnolgica, a qualidade exigida pelo cliente e o aumento da


concorrncia so algumas das variveis que pressionam as empresas reavaliarem
seus processos envolvendo a manufatura em busca de produtividade,
competitividade e lucratividade. Apesar dos objetivos semelhantes a todas as
organizaes, os meios de alcan-los no so unnimes, pelo contrrio, muitas so
as perspectivas e idias que surgem na indstria de manufatura para adaptar a
produo aos novos tempos. As empresas configuradas como de mdio porte
encontram barreiras nessa perspectiva de adaptao da produo. Em meio ao
universo de estratgias e ferramentas, destinadas a auxiliar no processo de gesto
da manufatura disponveis na literatura, o questionamento est na definio dos
critrios de escolha daquelas a serem implementadas na organizao. Motivado por
este cenrio, a razo do presente estudo pesquisar, definir e propor a integrao
de ferramentas utilizadas na produo para as empresas consideradas de mdio
porte. Este estudo pretende, ainda, proporcionar ao segmento de empresa estudado
conhecimento das tcnicas utilizadas na indstria de manufatura alm de orientao
na aplicabilidade das ferramentas: Balanced Scorecard (BSC), Total Productive
Maintenance (TPM), Treinamento e Desenvolvimento, Kaizen, Sistema de
Informao, Lean Manufacturing, 5 Ss (housekeeping), Padronizao de Atividades
e Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance. A reviso bibliogrfica evidencia a
escassez de literatura a respeito do funcionamento estratgico e integrado do
conjunto das ferramentas utilizadas em processos produtivos. A pesquisa de campo,
realizada em empresa de mdio porte, contribui para o entendimento do
funcionamento e integrao das ferramentas discutidas, cuja contribuio a
formatao de uma proposta de Gesto Estratgica da Manufatura (GEM). Este
estudo, portanto, busca suprir uma lacuna encontrada na bibliografia relacionada a
implementao integrada da estratgia de manufatura em empresas de porte mdio.

Palavras-chave: Gesto Estratgica da Manufatura, Mdia Empresa, Qualidade e


Produtividade, Ferramentas de Produo.

ABSTRACT

The technological evolution, the quality demanded by the client and the increase of
the competition are some of the variables that force the companies to revaluate their
processes involving the manufacture in search of productivity , competitiveness and
profitability. Despite the similar objectives to all organizations , the ways to reach
them are not unanimous , on the contrary, many are the perspectives and ideas that
appear in the manufacture industry to adapt the production to the new times. The
companies characterized as medium-sized find barriers in this production adaptation
perspective. In the universe of strategies and tools aimed to help the process of
administrating manufacture available in the literature, the questioning is in the
definition of the criteria of choice of those to be implemented in the organization.
Motivated by this scenario, the goal of the present paper is to search, define and
propose the integration of tools used in production for the companies considered
medium-sized. This paper also intends to provide to the company segment studied
knowledge of the techniques used in the manufacture industry besides the
orientation in the applicability of tools: Balanced Scorecard (BSC), Total Productive
Maintenance (TPM), Learning and Training, Kaizen, System of Information, Lean
Manufacturing, 5 Ss (Housekeeping), Standardization of Activities and Semiautonomous Teams of High Performance. The bibliographical revision shows the
lack of literature about the strategic and integrated work of the group of tools used in
the productive processes. The field research carried on in a medium-sized company
contributes to the understanding of the work and integration of the tools discussed
whose contribution is the format of a proposal of Strategic Administration of
Manufacture (GEM).This paper, thus, fills a gap found in the bibliography related to
the implementation integrated in the manufacture strategy in medium-sized
companies.

Key-words: Strategic Administration of Manufacture, Medium-sized Companies,


Quality and Productivity, Production Tools.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Fatores bsicos da Cultura organizacional

36

Figura 2

Ferramentas escolhidas

40

Figura 3

Estrutura do Balanced Scorecard

44

Figura 4

Diagramao da Tese

151

Figura 5

Paises e cidades com fbricas da Peguform

160

Figura 6

Fluxo do programa de sugestes

182

Figura 7

Estrutura da documentao

184

Figura 8

Proposta para integrao de ferramentas na produo em

198

mdias empresas

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Etapas de desenvolvimento da produo enxuta

112

Quadro 2

Os quatro nveis de habilidade industrial

129

Quadro 3

Mtodos, tcnicas e fontes

157

Quadro 4

Matriz de polivalncia

176

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Classificao de empresas por nmero de empregados

121

Tabela 2

Conceitos de portes de empresas adotados em programas de

122

crdito direcionado
Tabela 3

Classificao do porte das empresas em relao ao


faturamento

122

LISTA DE SIGLAS

ANPEI

Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das


Empresas Inovadoras

ANSI

American National Standards Institute

BNDES

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

BSC

Balanced Scorecard

BSI

British Standards Institute

DIN

Deutsches Institut fr Normung

CEP

Controle Estatstico do Processo

CIPA

Comisso Interna de Preveno de Acidentes

CNI

Confederao Nacional das Indstrias

CSLL

Contribuio Social sobre o Lucro Lquido

DOE

Projetos de experimentos (Design of experiments)

EDI

Intercmbio de dados em meio eletrnico (Electronic data interchange)

EPI

Equipamento de proteo individual

ERP

Planejamento de recursos empresariais (Enterprise resource planning)

FMEA

Anlise do modo de falha e efeito (Failure mode and effect analysis)

FTQ

First Time Quality

IATF

International Automotive Task Force

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial


IPEA

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

IRPJ

Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas

ISO

Organizao Internacional de Normalizao (International Organization


for Standardization)

JIT

Just in time

LCC

Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost)

MP

Maintenance Prevenction

MPMEs

Micro, Pequenas e Mdias Empresas

MPEs

Mdias e pequenas empresas

MRP

Plano mestre de reposio (Master resource planning)

MRP II

Planejamento de recursos de manufatura (Manufacturing resources


planning)

OEE

Eficincia global do equipamento (Overall Equipment Effectiveness)

PAPP

Processo de aprovao de pea de produo

PDCA

Plan, Do, Check e Action

PCP

Planejamento e controle da produo

QFD

Desdobramento da funo qualidade (Quality function deployment)

QS 9000

Quality System Requirements

SEBRAE

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SMED

Troca rpida de ferramentas (Single minute exchange of dies)

TPM

Total produo da manufatura (Total Productive Maintenance)

TQM

Gerenciamento total da qualidade (Total quality management)

VSM

Mapeamento do fluxo de valor (Value-stream mapping)

SUMRIO

INTRODUO

18

1.1

Apresentao da Temtica e Contextualizao

18

1.2

Justificativa

20

1.3

Objetivos

22

1.3.1

Objetivo geral

22

1.3.2

Objetivos especficos

22

1.4

Hipteses

23

1.5

Delimitao

24

1.6

Estrutura da Tese

25

FUNDAMENTAO TERICA

26

2.1

Qualidade, Estratgia, Cultura, Produo e Ferramentas

26

Utilizadas
2.1.1

A Importncia da Qualidade para a Manufatura

26

2.1.2

Estratgia de Manufatura

31

2.1.3

Cultura organizacional

33

2.1.4

A Funo Produo e o Sistema de Produo

36

2.1.5

Discusso dos Termos Utilizados e Ferramentas Escolhidas

39

2.2

Balanced Scorecard (BSC)

41

2.2.1

Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

44

2.2.2

Causas de fracasso de implantaes do BSC em empresas

47

2.3

Total Productive Maintenance - (TPM)

49

2.3.1

Objetivos do TPM

50

2.3.2

Registro de falhas

51

2.3.3

Os pilares do TPM

52

2.3.4

Implementao do TPM

54

2.3.5

Casos de sucesso e motivos de falhas na implementao do

58

TPM
2.4

Os 5Ss Housekeeping

61

2.4.1

Aplicao e implantao do 5 Ss

63

2.5

Treinamento e Desenvolvimento

67

2.5.1

Importncia do Treinamento

70

2.5.2

Aplicao do Treinamento e Desenvolvimento

72

2.5.3

Estudos Realizados em empresas que aplicaram programas de

73

treinamento
2.6

Kaizen

77

2.6.1

Aplicao do Kaizen

79

2.7

Padronizao das Tarefas

81

2.8

Sistema de Informao

87

2.9

Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance

91

2.9.1

Grupos de trabalho

93

2.9.2

Times de Trabalho

94

2.9.3

Equipes Multifuncionais

94

2.9.4

Autonomia das equipes de trabalho

95

2.9.5

A Importncia da Liderana

96

2.9.6

Desenvolvendo Equipes

97

2.9.7

Causas de Fracasso da Implantao de Equipes

2.9.8

Consideraes Finais - Equipes Semi-Autnomas de Alta 103

100

Performance
2.10

Produo Enxuta

105

2.10.1 Aplicao da Produo Enxuta

110

A MDIA EMPRESA

116

3.1

Vantagens e Desvantagens da Mdia Empresa

123

3.2

Estratgia Industrial nas Mdias Empresas

128

3.3

Consideraes Mdia Empresa

134

DISCUSSO DA FUNDAMENTAO TERICA ESTUDO 136


COMPARATIVO

4.1

Discusso entre Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, 5 Ss, 136


Treinamento, Equipes de Trabalho, TQM, Padronizao e
Gesto da Produo

4.2

Discusso Entre Sistema de Informao e Gesto da 144


Produo

4.3

Discusso Entre o BSC, TQC, Equipes e Gesto da 145


Manufatura

4.4

Importncia

da

Gesto

Estratgica

da

Manufatura

e 147

Discusses Finais do Captulo


5

CARACTERIZAO DA PESQUISA E PROCEDIMENTOS 150


METODOLGICOS

5.1

Descrio das Etapas, Tcnicas e Ferramentas Utilizadas

150

5.2

Caracterizao do tipo de pesquisa

154

ESTUDO DE CAMPO ANLISE E CORRELAES ENTRE 159


FERRAMENTAS EM EMPRESA DE MDIO PORTE

6.1

Caracterizao da Empresa

159

6.2

Viso, Misso e Polticas Adotadas

163

6.2.1

Viso

163

6.2.2

Misso

163

6.2.3

Poltica da Qualidade

163

6.2.4

Poltica Ambiental

164

6.3

Anlise dos Pontos Fortes e Fracos

164

6.4

Anlise das Ferramentas

165

6.4.1

Balanced Scorecard (BSC)

166

6.4.2

Total Productive Maintenance - (TPM)

168

6.4.3

5Ss - HOUSEKEEPING

169

6.4.4

Treinamento e Desenvolvimento

174

6.4.5

Kaizen

179

6.4.6

Padronizao das Tarefas

183

6.4.7

Sistema de Informao

186

6.4.8

Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance

187

6.4.9

Lean Manufacturing - Produo Enxuta

188

6.5

Consideraes Estudo de Campo

193

PROPOSTA PARA INTEGRAO DE FERRAMENTAS EM 197


MDIAS EMPRESAS

7.1

Apresentao da Proposta

197

7.2

Sugesto para implantao

200

7.3

Consideraes Gesto Estratgica da Manufatura

203

CONCLUSO

205

8.1

Recomendaes

210

8.2

Consideraes Finais

210

REFERNCIAS

212

ANEXO 1

234

APNDICE 1

238

APNDICE 2

240

APNDICE 3

245

APNDICE 4

248

INTRODUO

1.1

Apresentao da Temtica e Contextualizao

Os anos 90 marcaram a dcada das mudanas e alteraes de paradigmas


nos sistemas produtivos (CLETO, 2002). As organizaes que insistem em manter
antigos modelos no conseguem acompanhar as novas necessidades da sociedade
(BONACIN, 2004). As empresas vm experimentando a utilizao de sistemas
envolvendo a gesto da produo baseados no benchmarking1 em organizaes
que tm obtido resultados positivos. medida que novas formas de gesto da
manufatura2 so implementados nas empresas, estas vo delineando um processo
produtivo que acreditam ser mais adequado quando mensurados por indicadores.
Alm do requisito qualidade exigida pelo cliente, o aumento da concorrncia
e a evoluo tecnolgica pressionam as empresas para que reavaliem seus
processos destinados a manufatura em busca de produtividade e competitividade,
onde estas resultam da execuo de uma estratgia (SELLITTO, 2006). Apesar dos
objetivos semelhantes todas as organizaes, os meios de alcan-los no so
nicos, pelo contrrio, muitas so as perspectivas e idias que surgem na indstria
de manufatura de mdio porte para adequar a produo aos novos tempos. As
empresas configuradas como de mdio porte encontram barreiras nessa perspectiva
de adaptao da produo. Em meio ao universo de estratgias e ferramentas,
destinadas a auxiliar no processo de gesto da manufatura disponveis na literatura,
o questionamento est na definio dos critrios de escolha daquelas a serem
implantadas na organizao.

Benckmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos


de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com
a finalidade de melhoria organizacional (VASCONCELLOS, 2006).
2
Manufatura - um processo de produo de bens em srie, de forma padronizada. O processo
pode ser manual (origem do termo) ou com a utilizao de mquinas. (GAITHER, 2001)

19

A motivao pessoal do autor para o estudo deste tema possui um alicerce


nas experincias profissionais quando da dificuldade na escolha e implantao de
ferramentas de gesto ligadas a manufatura. Os vrios anos no cho de fbrica em
empresas dos segmentos de papel, madeira, alimentcio e automotivo mostraram em
muitos momentos a insegurana enquanto participante do processo de deciso na
escolha de ferramentas e a correta implantao integrada em empresas que
desejam melhorar a performance.
Durante esta pesquisa, poucos foram os estudos encontrados sobre os
modelos de gesto estratgicos destinados a integrao de ferramentas de
produo mdia empresa. As estratgias encontradas na bibliografia so utilizadas
nas grandes indstrias e comprovam a sua eficcia, como o Bosch Business System
(BBS) da empresa Robert Bosch Ltda, Sistema de Produo Volkswagen (SPVW)
da empresa Volkswagem do Brasil, Global Manufacturing System (GMS) da
empresa General Motors, ou ainda o Sistema de Produo Daimlerchrysler (BRAGA,
2002; GRAA, 2003; BORGES JNIOR et al; 2004; REIS & BARROS, 2005;
LUKACS, 2005; BOSCH, 2006; VISOTECHY SOBRINHO, 2006). Para a mdia
empresa as ferramentas que compe estas estratgias so tratadas isoladamente
impedindo uma viso integrada de gesto dessas organizaes.
Motivado por este cenrio, a razo do presente estudo pesquisar e propor
a integrao de ferramentas na produo em mdias empresas, configurando assim
uma Gesto Estratgica da Manufatura para este segmento de empresas. O termo
escolhido ferramenta, ser discutido no prximo captulo, trata por exemplo do
trabalho em equipe, a padronizao das tarefas, e o treinamento e desenvolvimento,
tendo como objetivo de potencializar a melhoria na qualidade das atividades de
manufatura, contribuindo assim com a otimizao dos custos e maximizao dos
lucros.
As informaes apresentadas objetivam apresentar a amplitude e a
complexidade na utilizao destas ferramentas, alm da sua importncia para as
organizaes. Esta pesquisa no se prope a solucionar todos os problemas das
empresas de mdio porte, mas sim sinalizar uma alternativa para a gesto integrada
da manufatura, por meio da implementao de ferramentas. Este pretende, ainda,
proporcionar mdia empresa orientao na sua aplicabilidade alm de

20

conhecimento das tcnicas utilizadas na indstria de manufatura. A reviso


bibliogrfica evidencia a escassez de literatura a respeito do funcionamento
estratgico e integrado do conjunto das ferramentas utilizadas em processos
produtivos em mdias e grandes empresas. Neste sentido, o estudo no formato em
que se apresenta pode ser considerado indito, cuja contribuio a proposta para
integrao de ferramentas na produo em mdias empresas configurando assim a
Gesto Estratgica da Manufatura (GEM).
O estudo ter como base a utilizao dos seguintes elementos, aqui
denominados como ferramentas: Balanced Scorecard (BSC), Total Productive
Maintenance (TPM), Treinamento e Desenvolvimento, Kaizen, Sistema de
Informao, Lean Manufacturing, 5 Ss (housekeeping), Padronizao de Atividades
e Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance. Estas ferramentas foram
escolhidas atravs da leitura de livros e artigos, experincia profissional (18 anos em
indstrias), participao em eventos tcnicos e cientficos sobre sistemas de gesto
e engenharia de produo, pesquisa em sites de organizaes de mdio e grande
porte, e visitas tcnicas estruturadas s empresas: Tritec Motors, Tetra Pack,
Rhodia, Bosch, Volvo, Volkswagen, Renault, Denso, Jhonson & Controls, Kaiser,
Klabin, entre outras, realizadas entre 2005 e 2006.
Sellitto e Walter (2006) comentam que o desempenho em manufatura uma
grandeza multivarivel dinmica e que h dificuldade na modelagem permanente,
comparvel e transportvel adequada a todas as indstrias. Desta forma, so
necessrias adaptaes na aplicao deste estudo para cada empresa, conforme a
natureza de atividade da organizao no momento da implantao.

1.2

Justificativa

Para Carraro (2005) os sistemas de gesto da manufatura possuem um


conjunto de ferramentas e estratgias que so aplicados e dispe de vasta

21

bibliografia comprovando sua eficcia nas grandes organizaes, porm sua


aplicabilidade em mdias organizaes manufatureiras carente de estudos. Ainda,
segundo o autor, este tema quando abordado superficial ou trata tais informaes
de forma isolada. No possibilitando, desta forma, uma viso integrada de gesto
destas empresas.
Esta escassez na literatura referente integrao das informaes de
custos, fluxo e qualidade nas mdias empresas e a importncia destas no contexto
econmico e social do pas aliada a falta de sistemas integrados de gesto da
produo estudados para este segmento so os pontos principais que justificam este
trabalho.
Segundo Kelly (1984) as organizaes industriais existem para gerar lucro.
Lucato e Vieira Junior (2006) complementam que as mdias empresas tm
dificuldade para gerar este lucro e ficariam impossibilitadas de remunerar
adequadamente o capital nelas investido pelos seus scios devido a falhas nas
estratgias produtivas adotadas. Bornia (1988 p.1) comenta que o ambiente onde
as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando e a
competio entre elas torna-se acirrada, com isso provocando transformaes nos
sistemas produtivos das empresas, os quais necessitam de informaes dificilmente
fornecidas por sistemas tradicionais.
Sharma e Bhagwat (2006) em estudo realizado em 210 mdias empresas
revelam que estas entendem e reconhecem a importncia da adoo de estratgias
aplicadas manufatura no dia a dia do ambiente empresarial, caracterizado como
dinmico e heterogneo, no entanto, falta tornar esta gesto formal e profissional
para permitir melhores ganhos empresariais.
Cooney (2002) justifica que no h um modelo de produo satisfatrio para
todas as empresas em todas as circunstncias. O que mostra a necessidade de
segmentar o estudo por tamanho e tipo de empresa.
Diante deste cenrio, a contribuio deste estudo indito est na proposta
para a integrao de ferramentas no apoio a gesto da produo em mdias
empresas, atravs da Gesto Estratgica da Manufatura.

22

1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste estudo desenvolver uma proposta para integrao


das ferramentas para a Gesto Estratgica da Manufatura em mdias empresas. As
ferramentas consideradas nesta integrao so: Balanced Scorecard (BSC), Total
Productive Maintenance (TPM), Treinamento e Desenvolvimento, Kaizen, Sistema
de Informao, Lean Manufacturing, 5 Ss (housekeeping), Padronizao de
Atividades e Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance.

1.3.2 Objetivos especficos

a)

Desenvolver estudo bibliogrfico sobre mdias empresas e as


principais ferramentas utilizadas em organizaes de manufatura,
identificar suas aplicabilidades e contribuir para a definio daquelas
inseridas na proposta para integrao de ferramentas.

b)

Evidenciar no estudo terico, possveis benefcios que possam ser


obtidos na implantao conjunta de ferramentas em ambiente de
manufatura.

c)

Verificar se as ferramentas estudadas tm sido implantar em empresa


pesquisada, e se os objetivos estipulados e alcanados vo ao
encontro da teoria por meio de estudo de campo em uma empresa de
mdio porte.

d)

Sugerir procedimentos de implantao para uma Gesto Estratgica da


Manufatura em mdia empresa.

23

1.4

Hipteses

A pesquisa cientfica se inicia sempre com a colocao de um problema


solucionvel. O passo seguinte consiste em oferecer uma soluo possvel ou uma
suposta resposta, baseada em relaes dedutivas do problema com a soluo
proposta na tentativa de verificar a validade da resposta, ou a formulao provisria
sobre as causas provveis do problema na tentativa de explicar as possveis
solues formuladas com base cientfica (GARCIA, 1998); (GIL, 1996). Marconi e
Lakatos (2000, p. 139) concordam e complementam citando que a hiptese pode ser
considerada como um enunciado geral de relaes entre variveis (fatos,
fenmenos):
a)

Formulado como soluo provisria para determinado problema;

b)

Apresentando carter ou explicativo ou preditivo;

c)

Compatvel com o conhecimento cientfico e revelando consistncia


lgica;

d)

Sendo passvel de verificao emprica em suas conseqncias.

Goode e Hatt (apud MARCONI E LAKATOS, 2000) classificam os tpicos a


seguir como hipteses que se referem a tipos ideais complexos, pois visam verificar
a existncia de relaes logicamente derivadas entre uniformidades empricas,
objetivando obter uma relao entre elas:

possvel selecionar ferramentas para o apoio a gesto da produo


com o objetivo de ampliar a produtividade e a competitividades das
organizaes, utilizando indicadores.

A utilizao conjunta de ferramentas com o objetivo de formar uma


estratgia de gesto da manufatura pode potencializar resultados
superiores ao da implementao isolada das mesmas ferramentas,
maximizando os ganhos organizacionais.

24

Balanced

Scorecard,

TPM,

Ss,

Treinamento

Desenvolvimento, Kaizen, Padronizao das Atividades, o Sistema de


Informao, as Equipes Semi-Autnomas de Alta-Performance e o
Lean Manufacturing, se utilizadas de forma integrada e harmnica
podem contribuir para uma gesto estratgica de manufatura na mdia
empresa.
As

hipteses

descritas

sero

corroboradas

atravs

do

referencial

bibliogrfico utilizado, das discusses propostas ao final dos captulos e o estudo de


campo desenvolvido em empresa de mdio porte.

1.5

Delimitao

Este trabalho delimita-se ao setor produtivo e de apoio em empresas de


manufatura de mdio porte, que segundo o Sebrae (2004) possuem entre 100 e 499
funcionrios. Portanto, o trabalho no visa o diagnstico e a aplicao de
ferramentas e implantao de estratgia de gesto da manufatura em todos os
outros segmentos de empresas, como a indstria de processos, devido s
particularidades que cada segmento possui, o que exigiria estudo especfico.
O trabalho trata atravs de ferramentas das mudanas de atitude e
comportamento das pessoas, e nas mudanas administrativas e organizacionais em
empresa de mdio porte, no focando assim mudanas caracterizadas por grandes
transformaes sociais, revolues ou processos scio-culturais.
No sero abordados neste trabalho os temas: diminuio do ciclo de vida
dos produtos e competio baseada no tempo; desenvolvimento e implementao
de novos produtos; aumento das exigncias acerca da qualidade e confiabilidade
dos produtos e o aumento dos nveis de servios subcontratados / terceirizados em
detrimento da implantao de sistemas integrados de gesto da produo.

25

1.6

Estrutura da Tese

O primeiro captulo apresenta na introduo a temtica e contextualizao,


seguido dos objetivos gerais e especficos, hipteses e delimitao.
O segundo captulo apresenta a fundamentao terica tratando na parte
inicial elementos como qualidade, estratgia, cultura organizacional e produo. A
seguir so apresentadas as ferramentas escolhidas, sendo esta a parte mais
extensa abordada.
O captulo trs destinado ao estudo da mdia empresa, suas vantagens e
desvantagens, bem como ao tpico destinado a estratgia industrial a este
segmento de empresa.
A discusso da fundamentao terica descrito no captulo quatro, assim
como as comparaes entre as ferramentas de produo e suas interaes e a
importncia da Gesto Estratgica da Manufatura.
O quinto captulo consiste na descrio dos procedimentos metodolgicos e
na descrio das etapas, tcnicas e ferramentas utilizadas, bem como a
caracterizao da pesquisa.
O estudo de campo apresentado no sexto captulo, sendo caracterizada a
empresa com a descrio da viso, misso, polticas adotadas e anlise dos pontos
fortes e fracos da organizao, seguido da anlise das ferramentas propostas para o
desenvolvimento do trabalho.
Com base nos captulos anteriores, o captulo sete demonstrado a
proposta para integrao de ferramentas em mdias empresas, seguido do oitavo
captulo com a concluso do trabalho.
O nono e ltimo captulo antes do anexo e dos apndices, destinado as
referncias utilizadas.

26

FUNDAMENTAO TERICA

Inicia-se este captulo com a importncia da qualidade para a manufatura,


seguido dos tpicos sobre estratgia de manufatura, cultura organizacional, funo
produo, sistema de produo e a discusso dos termos utilizados e ferramentas
escolhidas. A partir do item 2.2 iniciam-se as revises das ferramentas, percorrendo
o histrico, definio e conceitos, formas de aplicao e metodologia, seguido por
uma seo dedicada s mdias empresas, e por fim a discusso e anlises entre as
ferramentas.
Uma vez que os processos necessrios para a adoo de estratgias e
metodologia de implantao de mecanismos destinados a potencializar a qualidade
e suas seqncias e interaes tenham sido identificados, recomenda-se determinar
as responsabilidades referentes gesto e ao desempenho desses processos.
Existem vrias estratgias e ferramentas disponveis para gerenciar e melhorar
processos produtivos e algumas delas possuem alguns elementos bsicos em
comum (HOOPER, 2003). Esta seo tem por objetivo fundamentar teoricamente as
principais ferramentas e elementos necessrios ao estudo da Gesto Estratgica da
Manufatura.

2.1

Qualidade, Estratgia, Cultura, Produo e Ferramentas


Utilizadas

2.1.1 A Importncia da Qualidade para a Manufatura

Embora a administrao da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) tenha sua origem nos anos 40 e 50, a expresso foi inicialmente usada por
Feigenbaun em 1957. Entretanto, abordagens foram introduzidas por vrios

27

estudiosos da qualidade como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby (SLACK;


CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A constatao de que a qualidade importante surge de maneira
intensificada nos anos 70, com o renascimento da indstria japonesa. Em 1980 os
fabricantes de veculos japoneses, antes vistos com pouca ateno pelos fabricantes
norte americanos, foram tornando-se competitivos no mercado, criando dificuldades
para os demais fabricantes de veculos mundiais. Um bom projeto, e nvel de
qualidade, aliado a preos competitivos, fizeram com que os japoneses
conquistassem mercado em diversos pases (MARTINS E LAUGENI, 2003).
Guelbert (2004, p.14) justifica que na maioria dos pases ocidentais, at a dcada
de 80, as empresas objetivavam obter o mximo de rentabilidade para seus
investimentos. Com a chegada de produtos fabricados pela indstria oriental, o
consumidor ocidental comeou a exigir melhor qualidade em produtos e servios.
Para Silva, (2003) a gesto pela Qualidade Total em manufatura se
confunde com a histria de William Edwards Deming, (embora outros tericos
tenham contribudo em muito para esta estratgia aplicada as organizaes).
Deming (1990) comenta de uma reao em cadeia: Quando h melhoria na
qualidade, os custos diminuem devido a reduo do retrabalho, menos erros,
diminuio de atrasos e obstculos, melhor uso de tempo, mquina e insumos. Em
conseqncia, melhora a produtividade, o que traz a captao de mercados com
melhor qualidade e preos menores. Assim mantm-se os negcios e amplia-se o
mercado de trabalho.
O mesmo autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade implica
em custo elevado e descreve o que aconteceu numa fbrica que estava
apresentando grande quantidade de produtos defeituosos:

Perguntei ao gerente: Quantas pessoas esto engajadas nesta linha para


refazerem as falhas cometidas em operaes precedentes? O gerente foi
ao quadro-negro e foi anotando 3 pessoas aqui, 4 em outro setor, e assim
por diante; no total, 21% da mo-de-obra da linha.
Os defeitos no saem de graa. Algum os produz, e pago para faz-los.
Supondo-se que custe o mesmo tanto para corrigir um defeito quanto custa
para faz-lo, conclui-se que 42% da folha de pagamento e encargos
estavam sendo gastos para produzir e reparar produtos defeituosos.
(DEMING, 1990, p. 06)

28

Segundo Ganim (apud ALMEIDA et al., 2006), a gesto de falhas de uma


empresa est diretamente ligada ao incremento da produtividade, permitindo a
adequada alocao dos recursos em busca de maior qualidade.
Para Caron (2003 p. 52) uma definio genrica de produtividade a
utilizao mais racional, mais eficiente dos fatores de produo, tendo como
objetivo bsico alcanar o mximo de produo com a utilizao do menor espao
de tempo e com os menores custos. Genericamente a forma de medir a
produtividade obtida pela diviso da produo fsica por um dos fatores
empregados: trabalho, capital, matrias primas, tecnologia. Assim o autor
desenvolve definies complementares do termo produtividade:
a)

produtividade do trabalho - a quantidade de produo obtida num


determinado tempo gasto (hora, dia, ms, ano);

b)

produtividade do capital - a quantidade de unidades de produo


gerada por uma determinada quantidade de capital utilizado;

c)

produtividade da matria prima - a quantidade de produto final obtida


por uma determinada quantidade de matria prima consumida;

d)

produtividade marginal - so alteraes na quantidade de mo-de-obra


ou

de

capital

ou

de

matrias

primas,

mas

que

modificam

significativamente a quantidade e os custos das unidades de bens


produzidos. Muitas vezes pequenas alteraes em um e/ou vrios
fatores de produo simultneos ou no modificam significativamente a
produo obtida.
De acordo com Cheng (1995), o gerenciamento da qualidade no Japo,
depois de iniciado pelo Controle Estatstico da Qualidade ou CEP (Controle
Estatstico de Processos) como no estilo americano, passou para o controle da
qualidade no estilo japons, principalmente ligado manufatura, culminando com o
controle da qualidade aplicado a todos os processos e praticado por todos. Esse
processo ficou conhecido como Controle da Qualidade Total, e envolve trs aes
gerenciais: planejar, manter e melhorar a qualidade. Estas trs aes, quando
aplicadas, devem ser operacionalizadas em conjunto para atingir a eficcia integral

29

dos processos (PANDOLFI, 2003). Segundo Akao (1990) e Danilevicz (2001), o


mtodo do Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment QFD) indicado para operacionalizar a ao de planejar a qualidade. Segundo
Guelbert et al. (2006) o QFD mudou o que se conhece como controle de qualidade
em manufatura de processos, e estabeleceu o controle de qualidade para
desenvolvimento e projeto. Em outras palavras, QFD estabelece um gerenciamento
de qualidade em desenvolvimento e projeto.
Na dcada de 80, a qualidade foi uma dimenso competitiva (KAPLAN;
NORTON 1997, p. 92). No entanto, a qualidade deixou de ser uma vantagem
estratgica em meados da dcada de 90 para se tornar uma necessidade
competitiva. Diversas empresas que foram incapazes de oferecer de forma
confivel, produtos ou servios sem defeitos deixaram de ser concorrentes srias,
perderam espao no mercado. certo que, uma qualidade excelente o diferencial
de uma empresa entre a concorrncia (KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme Crosby (1992 p. 121), o processo de instalar a melhoria da
qualidade uma viagem sem fim. Nessa viso, define-se qualidade como
conformidade com os requisitos, medida pelo custo da no-qualidade. Existindo ou
no existindo conformidade, o autor desenvolveu o termo zero defeito, que
representa a meta das organizaes em no ter nenhum defeito, preconiza que
todos os trabalhadores podem desenvolver o trabalho corretamente desde a primeira
vez, e complementa citando que o desenvolvimento da qualidade no s
tecnicamente possvel como tambm desejvel economicamente pelas empresas.
No seu programa, a alta administrao a geradora da poltica da qualidade,
implantada com o auxlio das equipes de divulgao e melhoria, coordenadas por
gestores. Torna-se imprescindvel a contnua e eficiente comunicao entre o
pessoal da empresa e os programas de treinamentos, seguindo as necessidades
detectadas em todos os nveis da empresa.
Cheng (1995) expe que o propsito da implantao de programas de
qualidade suprir necessidades do seres humanos. Como conseqncia direta, ela
visa gerar satisfao s pessoas envolvidas, no caso, clientes, funcionrios,
acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfao somente ser atingida
se as organizaes sobreviverem, gerarem lucros para uma remunerao adequada

30

de funcionrios e acionistas, beneficiar socialmente os vizinhos e a comunidade, e


ainda dar ao cliente a garantia de comprar um produto ou servio com confiana e
ter a satisfao de usufruir do mesmo por um longo perodo de tempo. Gatenby
(2005) refora e d atualidade a Cheng, comentando da importncia de servir as
necessidades sociais dos empregados e a relao de equipes de trabalho com o
foco no alinhamento estratgico da qualidade.
Segundo Netto (2004, p.4) O mundo est na era da qualidade. Se o Brasil
quiser ser competitivo, ter que tambm buscar esse caminho. Um sistema de
Qualidade Total no somente um modo de aumentar a qualidade de seus
produtos. Alm disso, serve para aumentar a produo, reduzir seus custos e
melhorar o relacionamento com os empregados. A gesto da produo com o
enfoque de e melhoria contnua um sistema de gerncia, que percorre todos os
nveis hierrquicos de uma empresa (GUIMARES, 2004).
Paladini (2002, p.22) comenta sobre o controle de qualidade, a melhoria
contnua e a avaliao da qualidade:
Considerando o conceito atual de controle de qualidade e o de Melhoria
Contnua, podem-se obter novas justificativas e novos referenciais para a
avaliao da qualidade. De fato, a idia que se tem hoje do controle da
qualidade em ltima anlise, comparao de resultados obtidos com
padres ou objetivos pr-fixados exige ao mesmo tempo (1) planejamento
(pelo qual so determinados padres e objetivos a atingir) e (2) um modelo
de avaliao baseado em valores quantitativos (nica forma de confrontar o
que foi planejado com o que o que foi produzido para verificar, por exemplo,
o alcance dos objetivos propostos). J a melhoria contnua enfatiza o
monitoramento (processo de acompanhamento permanente) como
mecanismos para avaliar at que ponto esto movendo-se, etapa por etapa,
em direo a um objetivo.

Uma das caractersticas da gesto pela qualidade, segundo Gunasekaram e


Goyal (1998), que ela integra tcnicas e procedimentos de gesto, esforos de
melhoria e ferramentas sob um foco na melhoria contnua, sendo responsabilidade
de cada pessoa da organizao.
necessrio para o sucesso de uma organizao estar baseada no
conhecimento dos funcionrios com o foco na qualidade. Para Banker (1995), Yung
(1997) e Valls (2004) a essncia da qualidade uma cultura centrada no cliente, que
enfatiza melhoria contnua de produtos e servios atravs do envolvimento dos

31

empregados, quebrando barreiras entre setores de modo que uma organizao


possa solucionar problemas e combinar metas departamentais dentro dos objetivos
da empresa, mas segundo Fleury; Fleury (2003) as empresas que adotam a
estratgia orientada para o cliente devem tomar alguns cuidados, pois podem ficar
voltadas somente para as necessidades de clientes especficos e procurar se
especializar no desenvolvimento de produtos, vislumbrando em menor intensidade o
mercado consumidor.
Valls (2004, p.175) comenta:

...nas estruturas tradicionais as atividades so organizadas e gerenciadas


verticalmente (por funo) e muitas vezes os problemas de qualidade do
produto ou servio esto exatamente no limite entre os departamentos e
setores, que so gerenciados de forma isolada e no tm muitas vezes a
viso do todo e, principalmente, do valor agregado atividade e,
conseqentemente, ao cliente. O paradigma de que a minha
responsabilidade termina quando comea a do outro setor no mais
aceitvel nas organizaes, pois o resultado final de todos os processos
(sejam eles administrativos, tcnicos, comerciais, industriais, gerenciais,
dentre outros) deve ser a satisfao do cliente.

A gesto da qualidade abrange toda a empresa e aspira pela melhoria


contnua em todas as funes da organizao, produtivas ou no e que s pode ser
realizada se o conceito de qualidade utilizado desde a aquisio de recursos para
o servio ao cliente at a venda. Yung (1997) define a gesto da qualidade como um
mtodo no qual todas as pessoas esto envolvidas na melhoria. Stachelski (2001)
complementa dizendo a gesto da qualidade um modelo estratgico de gesto
adotado pelas organizaes no sentido de tornarem-se mais flexveis e promover
alterao no desenho organizacional tanto em seus componentes tcnicos como nos
aspectos comportamentais e culturais.

2.1.2 Estratgia de Manufatura

A partir de 2001 o tema gesto da estratgia foi incorporado aos sistemas de


gesto das empresas e ao dia a dia dos executivos brasileiros (COUTINHO;
KALLS; 2005). Kaplan & Norton (1997) no prefcio de sua obra descreve que a

32

execuo da estratgia uma das tarefas mais difceis dos empresrios, e que
vrios estudos mostram que a porcentagem de insucesso de 70 a 90%.
Autor clssico em estratgia, Porter (1986) afirma que toda empresa possui
uma estratgia, seja ela explicita por meio de processo de planejamento ou implcita
atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais de uma organizao. O
autor enfatiza ainda que o planejamento estratgico nas empresas reflete a
proposio de que existem benefcios significativos a serem obtidos com um
processo explcito de formulao de estratgias, garantindo que os departamentos
da empresa sejam coordenados e dirigidos visando um conjunto de metas.
Coutinho e Kalls; (2005, p. 265) definem que a estratgia a descrio do
que a organizao quer atingir no longo prazo (por exemplo, nos cinco prximos
anos), expressa pelos objetivos estratgicos quando tomados em conjunto. Os
autores vistam uma forma conjunta de objetivos estratgicos que deve ser
transmitida a organizao em forma concisa, holstica e em forma de processo, ao
invs de levar a informao com uma viso parcial, e complementam a estratgia
em sntese, a forma como a organizao ir atingir sua viso de futuro. Pilati e
Andrade (2005) complementam esta definio trazendo a estratgia entendida como
termo que est associado noo de trilhar aes para atingir um resultado
especfico, planejado, visualizado.
Reafirma ainda Catermol (2006) que a estratgia deve ter um horizonte de
tempo longo e estar preparada para as mudanas que possam ocorrer no ambiente.
Para a constituio de uma estratgia, deve-se ter um conjunto de aes
consistentes no tempo e no modificveis ao primeiro sinal de frustrao de
expectativas. A flexibilidade necessria em uma estratgia, e tambm para a
adaptao s condies (mutveis) de um ambiente como o econmico, no implica
o seu abandono a qualquer revs. Albuquerque e Silva (2002) deixam evidente em
seu trabalho para que os objetivos competitivos da organizao tenham xito,
necessrio o desenvolvimento e a implementao de uma estratgia competitiva
consistente com a estratgia competitiva da empresa, ou seja, as necessidades de
mercado, os meios e ferramentas de produo devem estar alinhados.

33

H vrios termos complementando a palavra estratgia, como na obra de


Porter (1985) que cita a estratgia de colheita, de compras, de enfoque, de
preempo, defensiva, e outras. Miranda (2004) faz diviso da estratgia em
clssica, evolucionria e sistmica. Chopra e Meindl (2003) definem a estratgia
competitiva de uma empresa como o conjunto de necessidades do consumidor que
ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e servios. Albuquerque e Silva
(2002) versam sobre o contedo da estratgia de manufatura e apontam diversas
prioridades, tais como: custo, qualidade, desempenho nas entregas, flexibilidade,
inovatividade, servios, tempo, eficincia, etc. Segundo estes autores embora haja
uma diversidade de dimenses, as quatro primeiras so as mais utilizadas na
formulao da estratgia de manufatura.
Paladini (1995, p.79) comenta sobre a diferena entre estratgia e
ferramenta:

... a implantao da qualidade no processo pode utilizar ferramentas e


estratgias j bem conhecidas e consagradas. Inicialmente, reserva-se o
termo ferramenta para os dispositivos, procedimentos grficos, numricos
ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento,
mecanismos de operao, enfim, os mtodos estruturados para viabilizar a
implantao da Qualidade Total. O termo estratgia mais abrangente, e
determina uma metodologia de implantao de mecanismos destinados a
produzir qualidade em qualquer atividade, processo, servio ou produto em
uma organizao. A noo de estratgia mais ampla do que a noo de
ferramenta, embora, as vezes, os termos sejam, equivocamente trocados. A
estratgia envolve a utilizao de vrias ferramentas e tende a produzir
resultados mais amplos. Alm disso, dificilmente uma ferramenta gera uma
estrutura prpria de suporte o que ocorre com as estratgias.

Como estudado nesta seo, a intensificada competio entre as


organizaes tem reafirmado o interesse na definio de estratgia de manufatura, e
realiza-la em consonncia aos objetivos organizacionais em um contexto dinmico,
possibilitando a contribuio desta estratgia ao sucesso competitivo.

2.1.3 Cultura organizacional

Para Montana e Charnov (2003), cultura organizacional a soma total dos


valores, costumes, tradies e significados que tornam nica uma empresa. Day,

34

Troy e Heller (2004) concordam e acrescentam que a mudana cultural na


organizao industrial necessria para assegurar que as melhorias feitas se
tornem parte das empresas.

A cultura organizacional corporifica a viso dos fundadores da empresa e


dos primeiros heris do mundo dos negcios. Geralmente encontrada em
uma mitologia que adorna os efeitos reais desses indivduos, esses
primeiros valores servem para orientar e influenciar a administrao em
vigor. Basta pensar na imagem do heri-inventor Thomas Edison labutando
at tarde da noite para se entender grande parte da dedicao dos
funcionrios atuais empresa que ele fundou, a General Eletric, ou na
imagem do carteiro, que no permite que nem a chuva, a neve, o granizo,
ou a escurido da noite o impeam de entregar a correspondncia. A
dedicao de Edison e a perseverana dos primeiros carteiros continuam a
influenciar os trabalhadores de hoje. Esses valores so chamados de os
valores centrais de uma cultura organizacional. (MONTANA; CHARNOV,
2003, p. 82)

Silva (2004, p. 421) define cultura organizacional como um sistema de


valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a integrao dos
elementos de uma organizao. Algumas vezes denominada cultura corporativa,
ainda segundo o autor, por refletir o ambiente interno e particular de cada
organizao e enfatiza um componente crtico que deve ser gerenciado, e que
para gerenciar esta cultura necessrio primeiro entend-la e ento determinar
como esta pode efetivamente contribuir, seno sustentar, a estratgia adotada pela
organizao. Para a mudana da cultura organizacional so envolvidos cinco
aspectos, segundo Silva (2004, p. 424):
a)

Nivelamento das normas atuais: etapa em que so listadas as normas


vigentes

(comportamentos

esperados

da

organizao)

que

os

participantes acreditam que corretamente influenciam suas atitudes e


aes. Este processo estabelecido em grupos de empregados ou
representantes de grupos, que buscam as normas que revelam
impacto negativo sobre a eficcia da cultura;
b)

Articulao de novas direes: etapa em que os membros do grupo


discutem a direo atual da organizao e os comportamentos que so
necessrios para o sucesso organizacional;

35

c)

Estabelecimento de novas normas: etapa em que os membros do


grupo desenvolvem uma lista de novas normas que teriam um impacto
positivo na eficcia da organizao;

d)

Identificao de fendas culturais: envolve a identificao das reas nas


quais existe uma grande diferena (fenda cultural) entre as normas
reais

aquelas

que

influenciam

positivamente

eficcia

organizacional.
e)

Fechamento das fendas culturais: etapa que vincula o acordo sobre as


novas normas e projeta os meios de refor-las, tais como o
estabelecimento de sistemas de recompensas, que encorajam os
membros a seguir novas normas culturais.

Estes passos listados pelo autor pode ser um processo til e eficaz somente
quando acompanhados pela alta direo da organizao. Ainda segundo Silva
(2004), h vrios elementos que afetam a cultura organizacional, que como visto
um sistema complexo oriundo de um sistema de valores da organizao, refletindo
assim uma Cultura organizacional. Os elementos que afetam so: a comunicao;
objetivos;

responsabilidade;

benefcios;

participao;

criatividade;

liderana;

motivao; reconhecimento e padres de qualidade, entre outros. Tambm a


respeito dos elementos Caravantes et al. (2005) complementa com os fatores:
experincia, normas e aes compartilhadas. Com o objetivo de elucidar a cultura
organizacional Caravantes et al. (2005) observa trs fatores bsicos determinantes
para a cultura de uma organizao, divididos em fatores determinantes,
componentes e conseqncias. A Figura 1 representa estes fatores, tendo como
conseqncia a eficcia organizacional, e as guias para efetivar as aes.

36

Determinantes

Componentes

Conseqncias

- Experincias compartilhadas
- Histrias compartilhadas
- Valores
- Histria
- Viso

- Crenas compartilhadas
- Normas compartilhadas
- Aes compartilhadas

-Eficcia
organizacional
- Guias para
ao

- Histria
- Viso
Fig. 1 Fatores bsicos da Cultura organizacional
Fonte: Caravantes (2005, p. 498)

Conforme visto a cultura organizacional, a flexibilidade e o envolvimento de


pessoas atravs das equipes dentre outros fatores internos as ferramentas
pertencentes Gesto Estratgica da Manufatura so pr-requisitos para o
desenvolvimento de melhorias pessoais e organizacionais.

2.1.4 A Funo Produo e o Sistema de Produo

Dentro da literatura sobre produo, h termos relacionados a empresas de


manufatura que se apresentam no intuito de ajud-las na tarefa de se manterem
competitivas no mundo atual globalizado. Alguns exemplos so: Funo Produo,
Sistemas de Produo, Gesto da produo, Produo Enxuta, Produo em
Massa, dentre outros (GODINHO FILHO; FERNANDES, 2005). Slack, Chambers e
Johnston (2002, p.32) complementam esta viso comentando que nem todos os
tipos de organizao, necessariamente, denominam a funo produo por este
nome. Esta seo possui o intuito de promover integrao e desenvolver a
comparao entre alguns termos utilizados no trabalho.
Segundo Deming (1990), sistema uma srie de funes ou atividades
(componentes) em um organismo, que trabalham em conjunto em prol do objetivo do

37

mesmo. Gerir um sistema exige o conhecimento das inter-relaes entre os diversos


componentes e das pessoas que trabalham nele.
Outro termo a ser explorado o Sistema de Produo, que pode ser definido
como um conjunto de elementos (humanos, fsicos e procedimentos gerenciais)
inter-relacionados que so projetados para gerar produtos finais, cujo valor comercial
supere o total dos custos envolvidos para obt-lo, complementado ainda, os
sistemas de produo podem ser classificados em output obtido (produto discreto ou
contnuo) ou do tipo fluxo de produo (nico, em lotes e em fluxo) (MACCARTHY;
FERNANDES apud GODINHO FILHO; FERNANDES, 2004).
Para Slack, Chambers e Johnston, (2002, p. 43) a funo produo pode ser
classificada em input, transformao e Output:

... a maioria das reas de produo constituda de vrias unidades ou


departamentos que, por sua vez, funcionam como verses reduzidas da
operao global de que fazem parte.
Por exemplo, a funo produo de uma grande rede de televiso possui
inputs de artistas, apresentadores e pessoal tcnico, cmeras,
equipamentos de gravao e transmisso, notcias, ensaios, videotape, etc.
Transforma-os em programas acabados (output) que veicula na rede.

De forma parecida, Harding (apud SANTOS, 2003) considera o sistema de


produo um conjunto de partes interrelacionadas, as quais quando ligadas atuam
de acordo com padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir
outputs (sadas). Os sistemas so compostos de subsistemas relacionados entre si,
e complementa: so partes que, atuando segundo um conjunto de regras, atuam
sobre as entradas, processando algo e transformando-as em sadas, de acordo com
os objetivos.
Segundo Chiavenato (2005, p. 47), o sistema de produo a maneira pela
qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo,
adotando uma interdependncia lgica entre as etapas do processo produtivo:

38

Para produzir com eficincia e eficcia torna-se necessrio escolher e


definir um sistema de produo que seja mais adequado ao produto/servio
que se pretende produzir. Isso significa buscar os meios mais adequados
para produzir determinado produto ou operar determinado servio. o que
se chama de racionalidade: buscar os meios apropriados para alcanar
determinados objetivos. Toda empresa possui sua prpria racionalidade,
isto , a escolha dos meios necessrios para alcanar os fins desejados. A
racionalidade envolve equipamentos, mtodos e processos de trabalho que
sejam os melhores para produzir algo.

A gesto da produo est sujeita s mudanas: das coisas e dos


pensamentos, Pasa (2004) comenta que as organizaes esto imersas em um
ambiente de mudanas e que tentam dentro de seus processos produtivos construir
respostas capazes, na forma de novas configuraes de sistemas produtivos. Ainda
segundo a autora, no fruto destas tentativas, nascem trs tipos de propostas: 1)
aquelas que efetivamente configuram um novo sistema produtivo; 2) aquelas que
so autnticas, mas configuram apenas partes de um sistema produtivo, e por
ltimo; 3) aquelas que no passam de um traje de festa para promover a venda de
um personagem j conhecido.
A funo produo para Martins e Laugeni (2003) um conjunto de
atividades que levam a transformao de um bem tangvel em outro com maior
utilidade e que acompanha a evoluo desde sua origem. Slack, Chambers e
Johnston (2002, p. 32) reforam e complementam Martins e Laugeni, descrevendo
que a funo produo na organizao representa a reunio de recursos
destinados produo de bens e servios e do ainda abrangncia a definio
comentando que todas as organizaes possuem uma funo produo, porque
todas produzem algum bem ou servio.
Fleury e Fleury (2003, p. 2) fazem a relao entre a globalizao e a
produo:

O processo de globalizao dos negcios est acelerando o ritmo de


mudanas em termos de como a produo de bens e servios est sendo
projetada e implementada. Aps a concepo universalista e hegemnica
de fbricas tayloristas-fordistas de grande escala, altamente integradas,
observa-se a emergncia de um complexo sistema de novos conceitos e
frmulas para a organizao dos negcios em geral e para a funo
produo ou operaes em particular.

39

Os termos Sistema de Produo e Gesto da Produo bem como funo


produo, conforme demonstrado, em muitos momentos confundem-se. Para a
expresso Sistema de Gesto da Produo, a palavra sistema, segundo Priberam
(2006) representa o conjunto de princpios reunidos de modo a formar um corpo de
doutrina, ou ainda a combinao de partes coordenadas entre si que concorrem
para um resultado ou para formarem um conjunto, o termo gesto, d conotao de
integrao das ferramentas em uma estratgia.

2.1.5 Discusso dos Termos Utilizados e Ferramentas Escolhidas

Alguns elementos foram discutidos nesta seo, como a Importncia da


Qualidade para a Manufatura, Estratgia da Manufatura, a Cultura Organizacional,
Funo Produo e o Sistema de Produo.
Conforme o exposto h a importncia da qualidade nas empresas e do
aprofundamento no estudo da estratgia de manufatura, onde a cultura
organizacional traz elementos para que a Funo ou Sistema de produo atravs
de ferramentas desenvolva resultados alinhados a estratgia corporativa.
Assim a Gesto Estratgica da Manufatura a principal estratgia de
gerenciamento do processo produtivo que busca a integrao de ferramentas para o
xito da organizao, procurando otimizar a empresa de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais
baixo custo.
Para operacionalizao da estratgia da manufatura ser utilizado no
presente trabalho as seguintes ferramentas: Balanced Scorecard (BSC), Total
Productive Maintenance (TPM), Treinamento e Desenvolvimento, Kaizen, Sistema
de Informao, Produo enxuta, 5 Ss (housekeeping), Padronizao e Equipes
Semi-Autnomas de alta performance. As ferramentas esto listadas na Figura 2.
As ferramentas foram determinadas pelo autor de diversas formas, dentre
elas a leitura de livros e artigos cientficos, em especial os trabalhos de Braga
(2002); Borges Jnior et al.(2004); Lukacs (2005); Reis e Barros (2005). Experincia

40

profissional (18 anos em indstrias de pequeno, mdio e grande porte); participao


cursos e eventos tcnicos como ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de
Produo) e seminrios patrocinados por empresas com o tema envolvendo
estratgias de manufatura e visitas tcnicas estruturadas conforme formulrio
apresentado no apndice 1. Este documento devidamente preenchido e analisado
aps a visita tcnica a cada empresa no ser discutido neste trabalho, devido a
algumas empresas julgarem no pertinente a insero de seus nomes em conjunto
com as ferramentas adotadas e publicadas em trabalho cientfico. As organizaes
visitadas so: Tritec Motores Ltda, Tetra Pack Ltda, Rhodia Poliamida e
Especialidades Ltda, Volvo do Brasil S/A, Robert Bosch Ltda, Volkswagen do Brasil
Ltda, Renault do Brasil S.A., Denso do Brasil Ltda, Johnson Controls do Brasil
Automotive Ltda, Cervejarias Kaiser Brasil Ltda (atual Femsa), Klabin do Paran Pro.
Floretais Ltda, Peguform do Brasil Ltda e Hella - Arteb Indstria S/A.

BSC
TPM
5 Ss
Treinamento e Desenvolvimento
Kaizen
Padronizao
Sistema de Informao
Equipes Semi autnomas
Lean Manufacturing

Fig. 2 Ferramentas escolhidas

Para a determinao das ferramentas houve tambm pesquisas a outras


empresas atravs de artigos publicados e pesquisa em sites como: Visteon
Sistemas Automotivos Ltda, Arvin Kayaba do Brasil Ltda, Blount Industrial Ltda e
General Motors do Brasil.
As nove ferramentas escolhidas possuem temporalidade, ou seja, elas
podem ser teis hoje, mas no necessriamente no futuro e no so as nicas
utilisadas em empresas de manufatura, outras como o Seis Sigma, ou normas como

41

a ISO 14000 no foram escolhidas para compor a gesto estratgica da manufatura


proposta neste trabalho.

2.2

Balanced Scorecard (BSC)

O termo Balanced Scoregard (BSC) traduzido em portugus por Coutinho e


Kalls (2005) quer dizer Painel Balanceado de indicadores, que ainda segundo os
autores um conceito que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto.
O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das
necessidades de captar toda a complexidade da performance nas organizaes e
tem sido ampla e crescentemente empregado em organizaes (PRIETO et al.,
2006).

Entre as contribuies do BSC esto a composio e a visualizao de


medidas de performance que reflitam a estratgia de negcios da empresa.
O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho
que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a
estratgia da corporao. (KAPLAN; NORTON, apud PIETRO 2006, p. 2)

Marins (apud SELLITTO, 2006) comenta que os sistemas de medio mais


encontrados at 1990 se preocupavam mais com resultados financeiros do que com
outras dimenses de desempenho, e que a estratgia de manufatura se subordina
estratgia de negcios atravs da competitividade que a manufatura possa agregar
ao negcio. Beer (2006) complementa citando que o BSC importante para a
implementao de estratgias em empresas, e o movimento resultante pela sua
implementao talvez comparvel ao incio da Qualidade Total. Na mesma direo
Moreira (2002) e Cardoza e Carpinetti (2005) comentam que as organizaes
necessitam permanentemente aferir se o seu desempenho est compatvel com as
premissas estratgicas estabelecidas.

42

Sobre a importncia da medio de desempenho nas organizaes, Moreira


(2002), considera estas medidas como sinais vitais da organizao, e declara ser a
medio o ingrediente chave, pois sua ausncia influencia tanto o desempenho das
organizaes, como tambm afeta de maneira significativa o desempenho humano,
pois sem a medio, as pessoas (funcionrios) no poderiam compreender
totalmente o que se espera delas.
Segundo Vaal (2003) o gerenciamento da performance atravs do Balanced
Scorecard (BSC) em empresas vem atraindo a ateno de pesquisadores e
acadmicos, e que no mundo desenvolvido um artigo a cada 5 horas.
Complementando, Vaal cita que em congresso recente em Boston (USA) 80% dos
artigos aprovados tiveram citaes dos precursores do BSC, Srs. Robert S. Kaplan e
David Norton. Ainda a respeito do crescimento do BSC, Beer (2006) relata a sua
utilizao em 60% das empresas que constam na revista Fortune 500, onde as
principais e maiores empresas Norte Americanas encontram-se.
Existe abertura para a viso e o desenvolvimento estratgico no topo
hierrquico nas organizaes (VAAL, 2003). Peter Drucker (1993) j havia percebido
isto na dcada de 60, quando desenvolveu o termo gerenciamento por objetivos,
mas na poca no existiam formas para efetivar este tipo de gerenciamento. Esta
falha tornou-se mais aparente em 1970, quando aes dirias dos funcionrios
foram afetadas pelo programa de gerenciamento total da qualidade (TQM). No
havia uma forma de introduzir eficientemente os objetivos pessoais dos funcionrios
e integrar gesto. Foram feitas poucas iniciativas entre a estratgia da organizao
e o aumento do poder dos funcionrios (VAAL, 2003). O BSC procura a linguagem
requerida para esta falta de comunicao e une a viso e estratgia para as aes
dirias dos funcionrios, em prioridades claras e mensurveis, melhorando assim a
satisfao e motivao no s dos funcionrios, mas gestores e acionistas e demais
envolvidos (VAAL, 2003). Self (2004) refora a questo da comunicao
comentando que o BSC encorajou as inovaes, e que equipes de trabalho tiveram
mais chances de terem suas idias ouvidas.
Severiano Fo, (1995, p.1) comenta tambm desta relao do BSC com
outras estratgias aplicadas as empresas, como o TQM:

43

Durante a dcada de 90 muitas empresas desenvolveram enormes


esforos, no sentido de incorporar em suas operaes os modernos
programas de gerenciamento da (TQM), os processos de produo e
distribuio de natureza just-in-time (JIT), assim como os sistemas flexveis
de manufatura (SFM's).
A verificao do desempenho operacional destas novas tcnicas de
produo requer necessariamente uma adaptao do sistema contbilfinanceiro ao novo ambiente produtivo da empresa. Esta considerao se
justifica pelo fato de que as tradicionais medidas de desempenho da
manufatura, conhecidas como indicadores de produtividade, tornaram-se
ineficazes para traduzir o nvel de desempenho da organizao, justamente
por estarem vinculadas a um sistema contbil, que controla basicamente os
elementos tangveis da estrutura de custos. Sabe-se, por exemplo, que a
produtividade global da empresa, na realidade, no resulta apenas do
exerccio de sua atividade principal (produo de bens ou servios), mas
resulta da interao das diversas aes organizacionais, combinadas com o
esforo de todos os atores envolvidos em sua execuo.

O Balanced Scorecard deve traduzir a misso (razo de ser) e a estratgia


de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas
representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e
clientes, e s medidas internas dos processos crticos dos negcios, inovao,
aprendizado crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultados, as
conseqncias de esforos passados e as medidas que determinam o
desempenho futuro. O BSC se equilibra entre medidas objetivas, de resultado,
facilmente quantificveis, e vetores subjetivos, at certo ponto discricionrios, das
medidas de trabalho (BEBER, et al., 2006), (IOZZI; SALLES, 2004).
A equipe de Change Integration - Price Waterhouse (1995, p. 24) que:

Ao dirigir a mudana e fazer com que as pessoas adotem atitudes novas,


exigir que o gestor examine cuidadosamente o sistema de indicadores
de desempenho da empresa. O gestor deve visualizar a mudana
primeiro, e depois projetar indicadores novos e consistentes com suas
estratgias e metas. Deve-se tambm fazer reavaliaes e, se necessrio
revogar critrios antigos.

Desta forma os indicadores de desempenho podem ser um dos principais


meios para assegurar o correto funcionamento e gerenciar a mudana na
implementao de ferramentas destinadas ao desenvolvimento de uma estratgia de
manufatura.

44

2.2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC, segundo Prieto et al. (2006), uma ferramenta que se resume em


um nico documento, indicadores de performance em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. A Figura 3
representa as quatro perspectivas.

Fig. 3: Estrutura do Balanced Scorecard


Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 10)

Estas perspectivas so listadas adiante conforme Kaplan e Norton (1997),


Kaplan e Norton (2000), Moreira (2002) e Prieto et al. (2006).

a)

Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira do BSC representa o risco, crescimento e


rentabilidade do negcio na perspectiva do grupo de acionistas. Desta forma a
perspectiva financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais e busca a

45

elaborao de um plano de negcios que rene a os recursos que devero ser


investidos e o retorno a ser obtido sobre estes investimentos, conectados
integralmente estratgia global da empresa atravs do mapa estratgico. Desta
forma, esses objetivos financeiros representam os objetivos e as metas de longo
prazo a serem atingidos. Monitora-se os indicadores da empresa se est
efetivamente contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Os objetivos e medidas financeiras desempenham um papel duplo: definem
o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta principal para a
definio dos objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard.
Para operacionalizar esta perspectiva, as empresas trabalham com duas premissas
bsicas: crescimento da receita e produtividade. A primeira ir refletir nas outras
perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos
mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliao do relacionamento
com os clientes existentes. J a produtividade ir refletir na busca da execuo
eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir
tambm a reduo de custos.

b)

Perspectiva dos Clientes

A Perspectiva dos Clientes preocupa-se com a forma pela quais os clientes


(internos e /ou externos) analisam e percebem os produtos e servios ofertados.
Nesta perspectiva, busca-se agregar valor e diferenciar o produto de acordo com os
desejos e necessidades do cliente.
Nesta perspectiva a empresa deve determinar seu segmento-alvo de
clientes e negcios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses
segmentos. Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a
organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas
os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo. Alm disso, preciso identificar o que estes
clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses
clientes. Medies tpicas: satisfao dos clientes, aquisio de clientes, reteno de

46

clientes, a lucratividade dos clientes, fidelidade dos clientes, participao no


mercado e ndice de reclamaes.

c)

Perspectiva dos Processos Internos

Esta perspectiva envolve os processos de inovao, operacionais e de


servios ps-vendas. Envolve o trabalho dos processos internos para que os
objetivos traados no mapa estratgico sejam alcanados. Define as prioridades
estratgicas de vrios processos de negcio, que criam satisfao para os clientes e
acionistas.
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser
apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizaes identificam os
processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores.
Os processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas
de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de
atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.

d)

Perspectiva de Aprendizado & Conhecimento

Na perspectiva de aprendizado & conhecimento, busca-se identificar a infraestrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual
provm

de

trs

fontes

principais:

pessoas,

sistemas

procedimentos

organizacionais. Os indicadores utilizados nesta perspectiva podem ser relacionados


a: lucratividade por funcionrio, rotatividade dos funcionrios, nvel de satisfao dos
funcionrios, tempo de treinamento dos funcionrios e a participao dos
funcionrios com sugestes para aumentar a lucratividade e a produtividade.
Empresas em condio de serem cada vez melhores so empresas com
capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos
investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.

47

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento,


habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e
conhecimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e
eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado
(clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista
(financeiro).

2.2.2 Causas de fracasso de implantaes do BSC em empresas

Em pesquisa desenvolvida por Vaal (2003) as organizaes com resultados


favorveis na implementao do BSC, criaram um melhor senso de urgncia e
melhor comunicao para o gerenciamento da performance. Self (2004) explica em
estudo realizado aps uma aplicao do BSC a importncia da cultura
organizacional, comentando que o BSC pode indicar problemas, mas no revela
solues. Beber (2006) concorda com Self, afirmando que os fracassos ocorrem
quando a cultura organizacional no est predisposta ao aprendizado contnuo, o
autor ainda aponta 25 itens e Prieto et al. (2006) 26 itens de causas de fracasso na
implantao do BSC em suas pesquisas, seguem apenas 21 das principais causas
relacionadas pelo autor deste trabalho em funo da presena de itens similares e
da repetio:
a)

Falta de comprometimento da alta administrao ou dos executivos.

b)

A organizao no est voltada para o aprendizado.

c)

A empresa no possui uma estratgia definida.

d)

Se no estiver baseado na estratgia, haver o risco de subutilizao.

e)

Problemas na circulao das informaes.

f)

Medidas mal Projetadas.

g)

Utilizado no nvel organizacional errado.

h)

Envolvimento de poucas pessoas.

48

i)

Encastelamento do BSC no topo.

j)

Desenvolvimento muito demorado ou muito rpido.

k)

Tratamento do BSC como projeto de uma nica rea.

l)

Contratao de consultores inexperientes.

m)

Implantao apenas para fins de remunerao.

n)

Choques com ferramentas ou estratgias administrativas.

o)

Medidas definidas de forma diferente por toda a organizao.

p)

Dificuldade em monitorar as medidas no-financeiras.

q)

Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo


prazo.

r)

Dificuldades no acesso e entendimento das informaes.

s)

Relaes de causa e efeito mal estabelecidas.

t)

O BSC adquire um papel secundrio nos casos de fuses e aquisies.

u)

Interferncia sindical.

O BSC, conforme exposto pode ser uma ferramenta de grande importncia


para as organizaes, caso seja planejada corretamente, contribuindo com a
definio e a comunicao dos indicadores entre nveis hierrquicos e setores da
empresa, bem como auxiliar na integrao de ferramentas de uma estratgia de
manufatura.

49

2.3

Total Productive Maintenance - (TPM)

Tavares (1999) cita que, na dcada de 70, no Japo, foi desenvolvida a


Total Productive Maintenance (TPM Total Produo da Manuteno), uma
ferramenta para melhorar a qualidade de produtos e servios. Est fundamentada na
reformulao e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e
progresso no desempenho das pessoas e dos equipamentos, envolvendo todos os
nveis hierrquicos e a mudana de postura organizacional. Aplicando indstria,
pode-se interpretar como sendo a conservao dos meios de produo por todos.
Yoshicazem (2002) refora e complementa citando que o TPM surgiu no Japo em
1971, atravs do aperfeioamento de tcnicas de manuteno preventiva,
manuteno do sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de
confiabilidade, visando falha zero e quebra zero dos equipamentos paralelamente
com o defeito zero nos produtos e perda zero no processo.
Hamrick (1994) comenta que a Total Produo da Manuteno foi concebido
primeiro, nos Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. O TPM dirigiu sua
ateno para a reduo de custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando
manuteno preventiva com melhorias sustentveis e projeto de manuteno
preventiva. Para o mesmo autor o TPM significa uma manuteno autnoma da
produo que tenta aperfeioar a habilidade do operador e o conhecimento do seu
prprio equipamento para aumentar, ao mximo, a sua eficincia de operao.
Ahmed, et al. (2005) refora o envolvimento de todos os funcionrios, desde a alta
administrao at membros das equipes individuais que participam de pequenos
grupos.
Segundo Takahashi e Osada (2002), a atividade de manuteno produtiva
com participao de todos os funcionrios da empresa est entre as estratgias
mais eficazes para transformar uma fbrica em uma operao com gerenciamento
orientado para o equipamento, coerente com as mudanas da sociedade
contempornea. Esto de acordo, Wal e Lynn (2002) e Imai (2005) quando definem
o TPM como a estratgia de manuteno produzida por todos os empregados

50

atravs de pequenos grupos de empregados. Tambm o Japanese Institute of Plant


Maintenance (JIPM) d a conotao estratgica ao TPM, denominando a sigla como
Total produo da Manufatura:

TPM relativo ao esforo elevado na implementao de uma cultura


corporativa que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por
meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero
acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos
equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo
Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o
completo envolvimento desde a alta administrao at a frente de operao
com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p. 1)

Para Fonseca et al. (1997, p. 91) o TPM tem funo de ferramenta e trata-o
como Total Produo da Manuteno (ou Manuteno Produtiva Total), definindo o
TPM como sendo um mtodo de gesto baseado na melhoria da produtividade, por
meio da automao das atividades enfadonhas e repetitivas, e ainda pela eliminao
de desperdcios, sendo aplicado ainda segundo o autor, principalmente na rea de
manuteno das organizaes. No primeiro caso, d-se nfase nas atitudes dos
funcionrios da empresa inteira em todos os setores, no segundo, as atividades do
setor de manuteno.
Mirshawka e Olmedo (1994, p. 1) fazem a relao entre a conotao do TPM
como estratgia (Total Produo da Manufatura) e com a conotao de TPM como
Ferramenta (Total Produo da Manuteno), definindo o TPM como: um programa
de manuteno que envolve o conjunto de todos os empregados da organizao,
desde a alta administrao at os trabalhadores da linha de produo, abrangendo,
portanto, todos os departamentos. Neste trabalho ser utilizado a conotao de
ferramenta ao TPM.

2.3.1 Objetivos do TPM

Os principais objetivos do TPM so para Mirshawka e Olmedo (1994) e


Guelbert (2004):
a)

Garantir a eficincia global das instalaes;

51

b)

Implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida


dos equipamentos;

c)

Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da


elevao da capacidade instalada;

d)

Solicitar dados e informaes de todos os funcionrios da empresa;

e)

Incentivar o princpio de trabalho em equipe para consolidar aes de


melhoria contnua.

2.3.2 Registro de falhas

Atravs da manuteno dos registros de falhas, das chamadas para atender


complicaes, e das condies bsicas do prprio equipamento, o programa
modificado para estar de acordo com as necessidades da mquina, segundo
Mirshawka e Olmedo (1994, pgs. 3-4):

Ao operador ento exigido que faa a limpeza bsica e a lubrificao do


equipamento, o que de fato constitui a primeira linha de defesa contra
muitas causas de defeitos e complicaes. alta administrao pode-se
requerer que autorize e garanta que a manuteno tenha o tempo
suficiente para que possa terminar no prazo correto, qualquer servio ou
reparo exigido, com o objetivo de conservar a mquina na condio que
assegure o seu funcionamento nas taxas projetadas.

Dentre as atividades do TPM esto (TAKAHASHI; OSADA, 2002, p. 7):


a)

Investigar e melhorar mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, de


modo que sejam confiveis e seguros, e de fcil manuteno, e
explorar meios para padronizar essas tcnicas;

b)

Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto atravs do


uso de mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, e treinar todo o
pessoal nessas tcnicas;

52

c)

Aprender como melhorar a eficincia da operao e como maximizar


sua durabilidade;

d)

Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educ-los para


que cuidem das mquinas da empresa.

2.3.3 Os pilares do TPM

Tavares (1999) comenta que o TPM est fundamentado em oito pilares:


1

Manuteno preventiva;

Melhorias individuais nos equipamentos;

Projetos MP- LCC (MP Maintenance Prevenction analisar o


histrico do equipamento para determinar melhorias que visem a
eliminao de problemas futuros e, em conseqncia, reduo do LCC
- Life Cycle Cost - Custo do Ciclo de Vida);

Educao e capacitao;

Manuteno da qualidade;

Controle administrativo;

Meio ambiente segurana e higiene;

Manuteno autnoma.

Os pilares citados possuem variaes de uma empresa para outra no


momento do estudo inicial e implantao, como demonstra estudo de Ireland e Dale
(2001), onde foram tambm descritos oito pilares com algumas variaes de
nomenclatura

(otimizao,

manufatura

autnoma,

manuteno

planejada,

manuteno da qualidade, educao e treinamento, manufatura antecipada,


segurana e meio ambiente). Val e Lynn (2002) comentam que a escolha dos pilares
da estratgia referida depende de outros programas j implantados, ou em fase de
implantao na empresa. Por exemplo: Uma empresa que tenha implantado o 5 Ss,

53

pode suprimir o pilar de segurana devido a este ser relacionado ao ltimo S da


ferramenta: Shitsuke (Disciplina / responsabilidade pessoal, ou auto-disciplina)
(OSADA, 1992). Na formatao proposta por Takahashi e Osada (2002), o TPM
possui 6 pilares, sendo o primeiro deles denominado 5 Ss e manuteno voluntria,
seguidos de desenvolvimento de recursos humanos, manuteno especializada,
manuteno da qualidade, melhoria na eficincia da produo/ melhorias individuais
e por ltimo o pilar de tecnologia do equipamento. Em todos os modelos de estrutura
do TPM consta o pilar de manuteno autnoma, que segundo Day, Troy e Heller
(2004) o pilar que prov a fundao bsica para a implementao de todos os
outros pilares a serem desenvolvidos.
Nos pilares de melhorias individuais nos equipamentos e projetos de
manuteno preventiva so abordadas questes ligadas a confiabilidade dos
equipamentos. Villemeur (1992) explica que confiabilidade o desempenho de uma
funo requerida de uma pea sobre condies especificadas para um perodo de
tempo especificado.
Nepomuceno (1989, pgs. 56-57), conceitua confiabilidade como qualquer
mecanismo, quando permanece cumprindo suas funes durante toda a vida til
estabelecida pelo projeto, independentemente de condies favorveis ou
adversas.
Val e Lynn (2002) descrevem a confiabilidade como sendo um mtodo
lgico, focado no processo de falha do equipamento, com o objetivo de desenvolver
um programa de manuteno que ir assegurar que o equipamento mantenha a
operao a custo mnimo. Na prtica, existem diversas definies. Normalmente,
confiabilidade pode significar a confiana que o usurio tem no seu equipamento.
Em sentido mais amplo, a confiabilidade pode rodear as seguintes reas de
atividade:

Anlise dos sistemas de falhas;

Confiabilidade operacional ou observada;

Banco de dados de confiabilidade;

54

Testes de confiabilidade;

Mtodos para prognosticar confiabilidade e segurana;

Confiabilidade e garantia de qualidade.

No sentido matemtico, confiabilidade geralmente caracterizada ou medida


pela probabilidade que uma entidade pode desempenhar uma ou vrias funes
requeridas sob determinadas condies dentro de determinado intervalo de tempo
Conforme as entidades, a noo de intervalo de tempo poderia ser substituda pela
noo de nmero de ciclos, distncia percorrida, etc.

2.3.4 Implementao do TPM

De acordo com Tavares (1999), para a implementao da fase preparatria


do TPM, estima-se em mdia um perodo de 3 a 6 meses, enquanto que, para o
incio do estgio de consolidao de 2 a 3 anos, mas comum levar de 3 a 5 anos
para que o TPM funcione efetivamente, por isso, para os comits permanentes,
devem ser designados elementos que assumam, em tempo integral, as
responsabilidades de promoo de suas atividades. Day, Troy e Heller (2004, p. 2)
comentam que uma das dificuldades na implementao do TPM como estratgia
deve-se a um nmero considervel de anos para se obter resultados satisfatrios, e
acrescenta: no h nenhum modo rpido de implantar o TPM.
necessrio o cumprimento de 12 etapas para a implantao do TPM
segundo Tavares (1999) e Nakagima; Palmeira (apud MORAES, 2004):

Estgio de preparao

1 Etapa: Comprometimento da alta gerncia.

55

No basta que a gerncia esteja envolvida, deve estar comprometida. Deve


ser divulgado a todos os funcionrios informaes sobre TPM, sobre o compromisso
da direo superior e sobre as intenes e expectativas em relao ao mtodo.

2 Etapa: Campanha de difuso do mtodo.


Uma das principais metas do TPM aperfeioar os recursos humanos,
equipamentos e instalaes. Assim, deve ser elaborado um programa de educao
introdutria a todos os gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e
conferncias especficas, para que estes possam aplicar o TPM. De acordo com
Tavares (1999, pgs. 162-163), a implementao do TPM demanda uma capacitao
adequada e educao prvia. No funciona se for colocado imediatamente aps a
deciso superior. Todo o pessoal da empresa dever receber treinamento, inclusive
das reas de compras, financeira, relaes humanas, etc., para que possam
cooperar e participar das atividades pertinentes. Alm disso, o autor recomenda uma
campanha com cartazes e faixas.

3 Etapa: Definio das coordenadorias e nomeao dos coordenadores


para gerenciar o programa e formar os grupos de trabalho.
Deve ser estabelecido um comit de coordenao de implantao, composto
preferencialmente por gestores, que nomearo suas equipes de trabalho em cada
rea. A atividade desenvolvida pelo grupo de trabalho uma das caractersticas do
TPM, grupos estes, liderados por elementos que se destacam nas funes de
superviso.

4 Etapa: Poltica bsica e metas.


Tavares (1999, pgs. 163-164) comenta que o TPM deve ser promovido
como parte da poltica e da administrao objetiva, sua integrao esclarecida a
mdio e longo prazo, junto s polticas da empresa e sua meta inserida na meta
comercial da empresa.

56

As seguintes metas devem ser estabelecidas com referncia nos valores


atuais dos itens que sero melhorados: previso do tempo necessrio para a
obteno do conceito de excelncia empresarial e deciso da meta primria e
secundria (qualitativa e quantitativa) a serem obtidas, como percentuais de reduo
de falhas, percentagens de incremento de disponibilidade, percentagens de aumento
de produtividade, etc.

5 Etapa: Plano Piloto


necessrio que se estabelea um plano piloto para acompanhar desde a
preparao para a introduo at a implementao definitiva. Ele ir possibilitar os
progressos, e estabelecer parmetros atuais e comparativos do desenvolvimento.

Estgio de implantao

6 Etapa: Incio da implementao


Um evento deve ser planejado para a ocasio, com a participao de todos
os funcionrios, onde os diretores os estimularo para o sucesso do programa.
Antes do dia da implantao, o processo de educao introdutria em TPM deve
estar concludo.

7 Etapa: Kobetsu-Kaizen para a obteno da eficincia nos equipamentos e


instalaes
Trata-se do levantamento detalhado das necessidades de melhoria de um
equipamento, efetuado por um grupo formado por engenheiros, gerentes de linha,
mantenedores e operadores. Este grupo selecionar uma linha de equipamentos
sujeita a algum gargalo gerador de perdas crnicas, e que dentro de trs meses,
possam ser alcanadas as melhorias propostas. Todos os membros do grupo devem
apresentar sugestes quanto melhoria do objeto de estudo.

57

Estgio de implementao

8 Etapa: Estabelecimento de Jishu-Hosen (manuteno autnoma)


Cada operador deve controlar seus prprios equipamentos, obedecendo a
passos, um de cada vez, s passando ao seguinte aps a concluso do anterior com
apoio e avaliao dos gerentes.

9 Etapa: Eficcia dos equipamentos pela engenharia de produo


(operao + manuteno)
Esta etapa contempla normalizar e transformar em rotina o que foi
estabelecido na etapa anterior, desenvolvendo produtos fceis de fabricar e
equipamentos fceis de operar e manter. Estabelecer condies para eliminao de
defeitos de produtos e facilitao de controles.

10 Etapa: Estabelecimento do sistema para obteno da eficincia global


nas reas de administrao
Essa etapa envolve atividades que tm como objetivo apoiar a produo e
incrementar a eficincia nos escritrios e nos equipamentos. Essas atividades
devem ser planejadas de forma a obter a eficincia global do sistema administrativo.

11 Etapa: Estabelecimento do sistema procurando a promoo de


condies idias de segurana, higiene e ambiente agradvel de trabalho.

Estgio de consolidao:

12 Etapa: Aplicao plena do TPM (ampliao aos demais equipamentos) e


incremento dos respectivos nveis. Nesta etapa devem ser definidas novas metas e
desafios e verificar a necessidade de ajustes.

58

O xito na implementao da estratgia TPM est intimamente ligado ao


comprometimento dos operadores de mquinas. Segundo Parrilla et al. (2002),
somente haver sucesso na implementao do TPM, se houver:
a)

Investimento em conscientizao, atravs de treinamento em todos os


nveis

organizacionais;

descentralizao

do

departamento

de

manuteno; motivao da equipe;


b)

Implementao
gerenciamento

de

programas

integrado;

de

qualidade;

programao

diria

softwares

de

servios

de

manuteno; detalhamentos das ordens de servio;


c)

Contratao de empresas especializadas em gesto de manuteno,


resultando em: melhor interface entre operao e manuteno, reduo
de indisponibilidades em paradas programadas, gesto mais efetiva
sobre a qualidade e eficincia de manutenes de rotina e
uniformizao da linguagem utilizada pelas equipes; e aplicao da
engenharia de manuteno.

d)

Reunies para sustentar e manter o programa.

2.3.5 Casos de sucesso e motivos de falhas na implementao do TPM

Parrilla et al. (2002) expe os oito maiores erros que a gerncia pode
cometer:
a)

Permitir a complacncia excessiva;

b)

Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte;

c)

Subestimar o poder da comunicao da viso e estratgia;

d)

Comunicar a viso de forma ineficiente;

e)

Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso;

f)

Falhar na criao de metas em curto prazo;

59

g)

Declarar a vitria prematuramente;

h)

Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa.

Para Azevedo (2001), efetivamente, embora o fato que o TPM focalize a


otimizao logstica da manuteno e ento da utilizao dos ativos industriais, um
nmero importante de empresas estima no ter conseguido o benefcio esperado
desta estratgia de otimizao.
Para Ahmed, et al. (2005) um plano de implementao do TPM bem
desenvolvido, no s melhora eficincia de equipamento e efetividade, mas tambm
traz melhorias apreciveis em outras reas como reduo de tempo de ciclo
industrial, tamanho de inventrio, reclamaes de cliente, e cria grupo pequeno de
equipes de trabalho semi-autnomos onde h o aumento a habilidade e confiana
de indivduos. O resultado encontrado uma empresa mais produtiva.
Assim o trabalho de conservao dos meios de produo passa a ser
preocupao e ao de todos, desde a diretoria at o operador do processo (ou
servio), o que faz do TPM uma estratgia para se atingir a produtividade e
qualidade. Possibilitando a produo com qualidade, custos menores e no momento
necessrio. Quanto aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha
de produo, atravs da incorporao da Quebra zero, Defeito zero e Acidente zero.
Ireland e Dale (2001) desenvolveram estudo em trs empresas de atuao
global localizadas na Inglaterra que implantaram o TPM porque estavam exibindo
dificuldades considerveis nos negcios. As trs empresas tiveram implantadas
estruturas organizacionais prprias, onde o gerente de TPM reportava-se
diretamente ao diretor geral da empresa. A implementao foi facilitada pelo
pequeno nmero de divises gerenciais em cada empresa. Houve melhora
significativa nos ndices de resultado das empresas.
Carter (1999) Wal e Lynn (2002) desenvolveram a implantao do TPM em
uma indstria Norte Americana de navios e barcos, atingindo altos nveis de
qualidade, baixos tempos de produo eliminando atrasos.
Alm dos objetivos de melhoria de produo, o TPM trouxe o binmio
manuteno/operao uma forte proposta de mudana cultural, definitivamente

60

orientada ao coletiva e gesto participativa. Vrios estudos e casos industriais


concretos mostram e demonstram resultados da aplicao do TPM. certo que
raramente os resultados cobrem todas as ambies e objetivos da estratgia do
TPM. Na realidade, os projetos globalizados e de grande envergadura conduzidos
em geral pelos grandes grupos industriais podem apresentar os resultados
completos e cobrindo todos os ngulos desta estratgia corporativa (AZEVEDO,
2001). Wal e Lynn (2002) complementam mostrando em seus estudos que a
implantao do TPM pode ser uma estratgia que traz solues sistemticas e
estruturadas atravs de tarefas desenvolvidas por grupos de funcionrios.
A metodologia bsica do TPM considerada como uma ferramenta de
gesto na manufatura, pois atua na eficincia das mquinas, reajustando sua
performance s condies de base do equipamento e desenvolvendo, ao mesmo
tempo, uma melhoria contnua de performance e qualidade, introduzindo uma nova
forma de pensar, quanto ao tratamento de perdas de produtividade, geradas por
paradas no programadas de equipamentos ou quebra dos mesmos.
Para a implementao do TPM importante que todos os funcionrios
(inclusive a alta gerncia, os supervisores e os operrios) voltem sua ateno a
todos os componentes da fbrica (matrizes, dispositivos, ferramentas e instrumentos
industriais) reconhecendo a importncia e o valor do gerenciamento orientado para o
equipamento, coerente com as tendncias contemporneas. imprescindvel
compreender o gerenciamento orientado para o equipamento, pois a confiabilidade,
a segurana, a manuteno e as caractersticas operacionais de uma fbrica so os
elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custo.

61

2.4

Os 5Ss - Housekeeping

Segundo Posada (2004) e Villacreses & Castro (2005) o 5Ss foi elaborado
por Hiroyoki Hirano, como sendo uma ferramenta de trabalho que permite
desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem e limpeza,
permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional,
motivao dos funcionrios e conseqente melhoria da competitividade da
organizao. Tinoco (2004) concorda e complementa mencionando que o 5 Ss a
ferramenta mais importante para melhoria contnua. Hawkins (2005) tambm d
nfase na melhoria contnua, definindo o 5Ss como uma ferramenta para assegurar
limpeza no lugar de trabalho, a ordem e organizao devem estar ao corao de
qualquer iniciativa de melhoria contnua. Terra (1996, p. 1) comenta que o 5 Ss
apresenta algumas semelhanas com a campanha do Sugismundo no Brasil, na
qual se dizia que Povo Limpo Povo Desenvolvido. Infelizmente, a campanha
brasileira no vingou, ao contrrio do que ocorreu no Japo.
Osada (1992, p. xi) comenta da importncia e do esforo para
implementao do 5 Ss em toda empresa por todos os funcionrios: No se pode
dizer apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a gerncia
deve fazer a sua parte.
Foi dado este nome (5 Ss) devido as iniciais de palavras japonesas que
iniciam com S e representam 5 etapas de implantao (em portugus so chamados
de sensos). As etapas so apresentadas por Osada (1992), Tavares (1999),
Tapping, Shuker e Luyster (2003), Posada (2004) e Seddon (2005):

SEIRI
(Utilizao, seleo) - A atividade a ser executada na primeira etapa a
identificao de materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios. Avaliar as
informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado sem utilidade ao exerccio das atividades.

62

SEITON
(Organizao, ordenamento, sistematizao, arrumao) - A segunda
etapa a definio dos locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor
materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados (inclusive em
meio eletrnico) de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura,
localizao e guarda de qualquer item no interior de um ambiente organizacional.
Popularmente significa: cada coisa no seu devido lugar.

SEISO
(Limpeza, inspeo, zelo) Esta terceira etapa referente a eliminao de
sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (paredes, armrios, o
teto, gavetas, estantes, tubulaes, mquinas, piso, etc.) bem como manter dados e
informaes atualizados (inclusive em meio eletrnico) para garantir a correta
tomada de decises no momento apropriado.
Neste senso so desenvolvidas listas de verificao de locais e
equipamentos. Um conceito importante nesta etapa do 5 Ss no o ato de limpar
mas o ato de no sujar . Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte
de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isto ocorra (bloqueio das
causas).

SEIKETSU
(Asseio, padronizao, sade, higiene, aperfeioamento) A quarta etapa
significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no
agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas
comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal
e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e
compreenso.

SHITSUKE
(Disciplina, autocontrole, educao, autodisciplina ) A ltima etapa da
ferramenta desenvolve o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos,

63

atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado


do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como
desenvolver o querer de fato, ter vontade de e se predispor a.

2.4.1 Aplicao e implantao do 5 Ss

Segundo o IPEM-SP (2006) a ferramenta 5 Ss demonstrou ser to eficaz


enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at
hoje, considerado uma das principais ferramentas de gesto da qualidade e
produtividade utilizada naquele pas. Ainda para o mesmo instituto o Programa
denominado educacional foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente
das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios,

diminuindo

desperdcios,

reduzindo

custos

aumentando

produtividade das instituies. Para Rio (2006) a implantao do 5 Ss em uma


fbrica torna-se em curto espao de tempo

visvel, pois rapidamente mostra

algumas realizaes e resultados.


Osada (1992) e Villacreses & Castro (2005) descrevem atividades
relacionadas a implementao da ferramenta 5 Ss em uma empresa:
a)

Definir e desenvolver a liderana na implementao. Ter uma pessoa


que domine a ferramenta e se dedique a tempo integral para a
implementao.

b)

Definir o prazo para implementao. Caso por alguma razo no se


puder cumprir com o cronograma de implantao, o programa deve ser
retomado ao ponto que ocasionou a descontinuidade.

c)

Promover a Educao e treinamento. Divulgao atravs de cartazes


convidando os funcionrios para participao.

d)

Desenvolvimento das atividades nos locais de trabalho. Criar mapas de


responsabilidades 5 Ss e manuais de acompanhamento. Recomendase nesta etapa motivar permanentemente para que no decaia o nimo
e entusiasmo dos trabalhadores.

64

e)

Realizar auditorias permanentes para dar seguimento apropriado e


desenvolver indicadores. Recomenda-se nesta etapa continuar com a
ferramenta 5 Ss como incio de um processo de melhoria contnua,
onde as aplicaes de estratgias sucessivas de manufatura enxuta
permitam melhorar a qualidade e produtividade da empresa.

Terra (1996 p. 2) comenta que indispensvel que a alta gerncia assuma a


liderana do processo; ela precisa motivar as pessoas e dar o exemplo. Alm disso,
para o desenvolvimento do 5 Ss recomendado a criao de uma comisso que
coordenar todo o processo, inclusive levando adiante as primeiras aes relativas
ao programa, as quais serviro de exemplo para toda a empresa. Aconselha-se,
ainda, que o programa tenha abordagem gradualista, pois:
a)

as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quando limpam e


organizam o local de trabalho;

b)

a conscientizao no apenas ocorre por meio de discursos e reunies,


mas tambm atravs de aes;

c)

muito difcil envolver a todos ao mesmo tempo. Assim, alguns setores


da empresa podem servir de exemplo para outros.

Villacreses e Castro (2005, p. 7) comentam sobre a implantao da


ferramenta em uma empresa de grande porte que vende internacionalmente
produtos semi-acabados em Alumnio, denominada Alumex:

Quando uma nova ferramenta como o 5 Ss chega a uma empresa,


geralmente os diretores, chefes e trabalhadores dizem estar dispostos a
colaborar, no entanto no se envolvem pessoalmente para alcanar os
objetivos desejados. Isto ocorreu na Alumex, o entusiasmo para aprender
uma ferramenta de melhoramento continuo foi decaindo, e houve descrdito
devido a falta de compromisso da direo da empresa, que limitou-se a
disponibilizar recursos e a exigir resultados imediatos. (traduo nossa)

Os benefcios da consolidao do 5S so atingidos aps algum tempo de


implantado o programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar (TRINDADE,
2005):

Melhora o ambiente de trabalho;

65

Otimiza o tempo das pessoas;

Aumenta a produtividade

Reduz desperdcios e custos;

Reduz riscos de acidentes;

Aumenta a participao, qualidade de vida e satisfao das pessoas;

Contribui para preservao do meio ambiente;

Melhora a imagem da organizao perante os clientes;

Melhora o aproveitamento de recursos (pessoas, espao, tempo,


materiais, equipamentos,etc.).

O 5 Ss apresentam resultados atravs de formas mais convenientes com


trabalhadores que se orgulham do que fazem, como diminuio do tempo de
manuteno, maior produtividade e qualidade (VILLACRESES; CASTRO 2005).
Em estudo realizado por Terra (1996) a uma mdia empresa do setor de
autopeas situada no ABC paulista conseguiu ganhos expressivos de produtividade
e qualidade por meio do Programa dos 5S. A empresa de manufatura, com 380
funcionrios possui como seus principais clientes as montadoras de veculos e uma
grande empresa do setor de mquinas copiadoras. Os produtos so basicamente
peas estampadas, eventualmente usinadas e pintadas. Foram contratados dois
consultores para dar incio ao programa que levou inicialmente cinco meses, quando
a empresa promoveu mudanas na poltica de recursos humanos (Terra, 1996, p.6):

foram aumentadas as oportunidades de treinamento para todos os


funcionrios;

a exemplo de vrias empresas japonesas, foi decidida a substituio de


uniforme azul pelo uniforme branco. Todas as pessoas da empresa,
inclusive a diretoria e a gerncia, vestem o mesmo tipo de uniforme;

66

foram fornecidos equipamentos de proteo industrial (EPIs) a todos os


funcionrios;

os vestirios e banheiros foram reformados e so mantidos sempre


limpos;

passou-se a estimular os funcionrios a visitarem os clientes;

foram estabelecidos prmios (em vale-refeio) para os funcionrios


que apontem peas defeituosas; foi elevado o nvel de exigncias para
a contratao de funcionrios. Por exemplo, o nvel de escolaridade
mnimo exigido passou a ser Primeiro Grau completo;

foi criado um plano de convnio mdico para todos os funcionrios e a


empresa passou a pagar parte dos gastos que venham a ter com
farmcia;

foi ampliado o canal de comunicao com todos os funcionrios, com a


realizao de reunies matinais para a discusso de problemas da
produo e a criao de um plano de sugestes, atravs do qual os
funcionrios podem receber prmios, inclusive em dinheiro;

a empresa mudou sua poltica salarial e comeou a pagar salrios


acima da mdia de mercado;

o restaurante foi reformado e a qualidade das refeies sensivelmente


melhorada;

foi criada um plano de carreira para todos os funcionrios;

os funcionrios passaram a ter acesso a todos os dados de


desempenho da empresa, inclusive setorialmente. Muitos ndices de
produtividade passaram a ser levantados sistematicamente;

foi criado um prmio (pago em vales-refeio) para os funcionrios que


no apresentem qualquer tipo de falta ou advertncia durante o ms;

foi institudo o auxlio-matrimnio, extensivo a todos os funcionrios;

67

os programas de treinamento foram ampliados para abarcar assuntos


como liderana, motivao, Total Quality Control (TQC) e TPM;

os funcionrios que no se adequaram nova filosofia, de participar e


qualificar-se, foram demitidos aps certo perodo de tempo.

Os principais resultados analisados por Terra (1996) em trs anos foram o


absentesmo: 9,6% para 2,3%; Horas paradas para manuteno 3% para 0,8%, e
em 6 anos aps a implantao: Rotatividade do pessoal de 4,5% para 3,3%; nmero
de acidentes (mdia mensal) 22 para 6; Produtividade da mo-de-obra 61 para 74;
Nvel de atendimento ao cliente (entrega no prazo) 81% para 98%; retrabalho interno
(custo do retrabalho/valor produzido) 0,77% para 0,44%; refugo interno (custo do
refugo/valor produzido) 1,17 para 0,29 e giro dos estoques 8 para 14.
A ferramenta discutida pode, portanto, fornecer um ambiente favorvel
operacionalidade de outras ferramentas e estratgias produtivas atravs da atitude,
educao e da prtica dos 5 sensos. Os resultados podem ser a reduo de perdas
de materiais, tempo de paradas de mquina, ndices de acidentes, melhorar
qualidade do ambiente de trabalho, entre outras melhorias significativas.

2.5

Treinamento e Desenvolvimento

A palavra treinar derivada do francs traner e significa exercitar-se para


competies desportivas; adestrar; acostumar. A palavra treinamento, por sua vez
compe-se de treinar+mento, sendo que mentor significa pessoa que aconselha,
ensina ou guia (SILVEIRA, 2004).
A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver treinamento em
organizaes surgiu de forma sistemtica no incio do sculo XX, com o objetivo de
avaliar e incrementar a produtividade do trabalhador a partir de uma anlise
cientfica, e com o crescimento das relaes humanas, um esforo combinado do

68

terico e prtico, tornou-se possvel sensibilizar gestores sobre as necessidades e a


satisfao dos funcionrios em aplicar a avaliao e o treinamento (RESENDE et al.,
2004).
Drucker (apud SCHONBERGER, 1996, p. 252) afirma que o pai do
treinamento Frederick W. Taylor, pois foi o pioneiro na documentao dos
elementos do trabalho para que as pessoas pudessem ser treinadas para
executarem as atividades com eficincia minimizando as variaes do processo, e
exemplifica a importncia do treinamento em uma passagem da segunda grande
guerra mundial:
Hitler tinha certeza de que os Estados Unidos no poderiam
desempenhar um papel srio na segunda Guerra Mundial. Hitler sabia
que no mar, no ar e em terra, a guerra depende muito da ptica para
definio do alvo preciso. Comparou a grande fora alem de tcnicos
altamente habilitados em ptica com sua inexistncia nos Estados
Unidos, mas este em detrimento do incio da 2 guerra, com velocidade
surpreendente, desenvolveu treinamento macio em tecnologia ptica
proporcionando indstria as habilidades tcnicas necessrias e logo
comeou a surgir equipamento blico de alta preciso Norte Americano.

Para Aleixo (2005 p. 15) Treinamento e Desenvolvimento um conjunto de


aes organizacionais, intencionalmente desenhadas para promover aprendizagens
dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos e crescimento pessoal.
Lacerda e Abbad (2003) definiu treinamento como uma aquisio
sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que
resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da anlise de
tarefas e princpios da tecnologia instrucional. Campos et al. (2004) concorda e
complementa definindo que o treinamento um processo que auxilia o empregado a
adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos
de pensamento. Para Magalhes e Andrade (2001) o treinamento pode ser visto
como uma ferramenta de vital importncia para o aumento da produtividade do
trabalho, e tambm como um fator de auto-satisfao do treinando, constituindo-se
um agente motivador, complementa ainda que abrange uma somatria de atividades
que vo desde a aquisio de habilidade motriz at o desenvolvimento de um
conhecimento tcnico complexo, bem como modificaes de comportamentos em
funo de problemas sociais amplos.

69

Ishikawa (1986) comenta que a qualidade comea e termina com Educao.


Chiavenato (2004 p. 402) explica que o termo educao relativo a preparao da
pessoa para o ambiente dentro ou fora do trabalho, ou seja, a longo prazo, j o
treinamento:

... um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira


sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos
definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao,
da tarefa e do ambiente do desenvolvimento de habilidades e
competncias.

Conceitualmente, segundo Esculpio (2003) treinamento considerado um


processo educacional sistemtico e organizado, por meio do qual as pessoas
mudam

seu

comportamento,

adquirindo

conhecimentos

especficos,

desenvolvendo habilidades e modificando atitudes:


a) conhecimentos (informao, saber o qu, saber o porqu);
b) habilidades (tcnica, capacidade, saber como);
c) atitudes (querer fazer, identidade, determinao, convico).
Parry (apud BOSE, 2004) rene os trs termos mencionados por Esculpio
e configura a definio de competncia: um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionadas, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel
ou responsabilidade), correlacionando performance, que possa ser medido contra
parmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e
desenvolvimento. Green (2000) explica ainda que o conhecimento e as habilidades
no trabalho deveriam suportar as competncias essenciais e as capacidades
competitivas de uma organizao. Pilati e Andrade (2005) comentam da importncia
do conjunto de comportamentos de dimenso social como o convencimento da
chefia e o envolvimento de colegas de trabalho no contexto do treinamento.
Lacerda e Abbad (2003) afirmam que as organizaes tm questionado a
eficcia das aes de treinamento, buscando avaliar o retorno de seus investimentos
nessa rea. No entanto, o uso do treinamento uma importante alternativa para a

70

mudana

de

atitudes,

conhecimentos

ou

habilidades

necessrias

ao

desempenho adequado do capital humano na empresa.

2.5.1 Importncia do Treinamento

notria a importncia do treinamento nas organizaes, no treinar


pessoas quando admitidas em um emprego e durante a permanncia do trabalhador
em uma empresa um grande erro. Deming (1990) d grande importncia ao
treinamento das pessoas em ambiente organizacional, para que faam bem seu
trabalho, mas h requisitos necessrios da organizao, pois quando a empresa
est em estado de caos (m chefia, m administrao, inexistncia de controle
estatstico), impossvel para qualquer um dentro da organizao desenvolver sua
capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou em favor da
qualidade, o autor ainda afirma: no econmico tentar dar mais treinamento em
ambiente inapropriado como este.
O treinamento afirma Esculpio (2003), funciona como o principal catalisador
da mudana da gesto de pessoas nas organizaes, confrontando o desempenho
passado e atual com novos patamares que se pretende alcanar no futuro, comenta
ainda, que a capacitao contnua das pessoas para nveis cada vez mais elevados
de desempenho deve ser incentivada, pois a busca da excelncia e da perfeio
deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das organizaes. A
superao do despreparo em todos os nveis organizacionais poder, portanto, ser
equacionada por meio do treinamento e desenvolvimento pessoal. Campos et al.
(2004) justifica que o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o
objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades
quanto na ampliao daquelas j existentes, uma vez que as presses scioculturais, tecnolgicas, econmicas e polticas direcionam as organizaes
contemporneas a se adaptarem s exigncias que o mercado impe, focando mais
intensamente seu capital humano. Chiavenato (2004) complementa os objetivos do
treinamento:

71

a)

Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do


cargo;

b)

Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal,


no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes
mais complexas;

c)

Mudar as atitudes das pessoas seja para criar um clima mais


satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las
mais receptivas s novas estratgias organizacionais.

A importncia do treinamento e desenvolvimento envolve as dimenses da


produtividade, das relaes e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade,
procurando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoal quanto da
organizao, do ponto de vista das relaes, estabelecendo vnculos e a boa
comunicao, inspirando e motivando os funcionrios a fazer emergir o melhor deles
e da organizao, e finalmente, do ponto de vista do desenvolvimento da qualidade,
auxiliando indivduos e organizaes a preencherem demandas e expectativas da
qualidade global da empresa (SILVEIRA, 2004). Sousa (2001) complementa que
com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas
complexos e crnicos, descobrindo solues eficazes e permanentes.
A prtica do treinamento e desenvolvimento proposta por Silveira (2004), se
ajusta com a citada por Esculpio (2003), e que podem ser resumidas em trs
pontos:
a)

Preparar profissionais para atividades tcnicas ou gerenciais novas ou


mais complexas que as outras.

b)

Melhorar o desempenho nas atividades tcnicas ou gerenciais j


exercidas.

c)

Sensibilizar, conscientizar, promover aprendizagem tanto em relao a


aspectos tcnicos quanto a comportamentais ou atitudinais.

O treinamento em habilidades tcnicas fornece uma maneira lgica e eficaz


de uma organizao manter e ampliar suas competncias e capacidades coletivas,

72

fundamentais na alavancagem rumo ao domnio das novas e futuras tecnologias.


Desenvolver habilidades de percepo dos novos desafios edifica a prtica do
pensamento crtico e altera gradativamente a cultura da organizao em lidar com o
novo (LACERDA; ABBAD, 2003).

2.5.2 Aplicao do Treinamento e Desenvolvimento

Silveira (2004) sugere trs etapas para o processo de treinamento:


diagnosticar, planejar, executar e avaliar. Resende (2004) sugere a descrio e
anlise de cargos e avaliao de desempenho como passos para o diagnstico e
planejamento, Chiavenato (2004) concorda e complementa:
Solicitao direta ou entrevistas com coordenadores, supervisores e
gerentes;
Exames de seleo;
Entrevista de sada;
Relatrios ou questionrios da empresa ou de produo.
De forma diferenciada Campos et al. (2004) delineiam as etapas necessrias
para a realizao de um treinamento:
Verificar

condies

antecedentes

ao

treinamento

(caractersticas

individuais, motivao para treinamento, pr-condies ambientais);


Mtodos de treinamento e estratgias instrucionais (Ex.: aprendizagem
especfica, tecnologia de ensino e treinamento a distncia, jogos e treinos
baseados em simulao, equipes de treinamento); e
Condies ps-treinamento (avaliao do treinamento e transferncia de
treinamento - manuteno e generalizao do comportamento).
Chiavenato (2004) comenta que o levantamento das necessidades de
treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-se em informaes

73

agrupadas sistematicamente provenientes das necessidades de implantao de


novas estratgias e ferramentas. Lacerda e Abbad (2003) complementa citando a
importncia

influncia

da

cultura

organizacional

no

levantamento

das

necessidades de treinamento. Silva (apud MSIH, 1999) ressalta que a realizao


de programas de treinamento espordicos no conduz ao desenvolvimento de um
clima de envolvimento e comprometimento com os objetivos globais da empresa, o
autor complementa ainda que investimento ser sempre insatisfatrio, uma vez que
os resultados de treinamentos espordicos sero na maioria dos casos insuficientes
para justificar os gastos incorridos.

2.5.3 Estudos Realizados em empresas que aplicaram programas de


treinamento

A empresa automotiva estudada por Aranha (2003), divide os contedos do


treinamento em formao bsica, gerencial e comportamental. Comenta ainda que o
padro internacional de 80 horas de treinamento por funcionrio por ano, e utiliza
os seguintes passos para formatao do treinamento, que chama de articulada e
contnua:
a)

Anlise das necessidades de formao (organizacionais, profissionais


e pessoais);

b)

Projeo dos percursos de aprendizagem;

c)

Planejamento dos interventos de formao;

d)

Operacionalizao;

e)

Avaliao dos resultados.

Pilati e Andrade, (2005) descrevem que a avaliao de treinamento e


desenvolvimento de pessoal tem como um dos principais focos de interesse a
transferncia de aprendizagem e o impacto do treinamento no trabalho das pessoas.
Lacerda e Abbad (2003) comentam que h vrios nveis de critrios de avaliao:

74

a)

Reao;

b)

Aprendizagem;

c)

Impacto do Treinamento no Trabalho;

d)

Comportamento no Cargo e/ou Transferncia.

Estudo desenvolvido por Campos et al. (2004) em 300 empresas do Estado


de So Paulo com mais de 100 funcionrios indicaram pouco controle dos gastos em
treinamento, visto que 44,67% das empresas no tm conhecimento do valor
investido nesta rea. 70,33% das organizaes relatam analisar sistematicamente as
necessidades de treinamento, enquanto 73,67% destas controlam a eficincia do
mesmo. A avaliao feita de forma informal, em 50,33% das empresas analisadas.
As futuras necessidades de treinamento se encontram nas reas de administrao
de negcios e estratgia (12,22%) e de gerenciamento de pessoal e superviso
(11,78%). Apesar de muitas empresas detectarem a necessidade da aprendizagem
de novas habilidades, os recursos investidos em Treinamento ainda so pouco
sistematizados e requer maior ateno.
Outro estudo desenvolvido por Pilati e Andrade (2005), com 298
trabalhadores de vrias organizaes do Distrito Federal, mostra que a metade da
amostra (50%) tinha ao menos o ensino mdio completo, seguido de curso superior
completo (32%). A mdia de idade dos participantes foi de 31,41 anos. O tempo
mdio de experincia profissional foi de 12,03 anos. Os participantes relataram uma
experincia mdia de 11,13 treinamentos realizados durante sua vida profissional.
Sobre essa ltima questo importante ressaltar que nenhum participante relatou
que no teve experincia com treinamentos. Essa varivel indica que existe uma
grande variao nos relatos da amostra sobre o nmero de treinamentos realizados,
mas, de forma geral, a grande maioria tem relativa experincia com treinamentos.
Alguns estudos como o de Marco (2003) mostra a falta de planejamento e
preparao para o treinamento. A pesquisa foi desenvolvida sobre o treinamento
com 40 gestores, cujo principal papel era identificar as empresas para formar uma
rede e dar o suporte administrativo e de secretaria para aquelas que formavam.
Como avaliao do programa o autor concluiu que o custo foi alto para os resultados

75

obtidos, pois, passados trs anos do trmino do programa, 75% das redes no
existiam mais. As organizaes participantes da pesquisa mostraram que mais de
dois teros das empresas consideravam que tinham tido uma boa experincia de
aprendizado, mas poucas tiveram um impacto financeiro com a participao na rede.
As principais razes desses resultados foram atribudas ao tempo curto das fases de
planejamento e preparao, ineficcia do treinamento dos gestores e ao fato da
iniciativa no estar suficientemente direcionada para as necessidades das
empresas.
Nauwelaers (apud MARCO, 2003) comenta que os programas de
treinamento seriam em alguns casos inacessveis para as empresas de mdio porte
individualmente, e sugere que estes programas sejam desenvolvidos por grandes
empresas parceiras, que so suas fornecedoras ou subcontratadas. Entretanto,
segundo a autora, essas situaes diferem largamente em uma srie de dimenses
chave, tais como: a extenso e a profundidade das ligaes desenvolvidas entre as
empresas; o grau de formalizao dessas ligaes e a durao das mesmas; a
importncia e o papel do espao geogrfico; o grau de espontaneidade das ligaes
e o papel da interveno pblica. A Confederao Nacional das Indstrias (CNI b,
2006) comenta que em 2003, o percentual de empresas que treinaram seus
empregados no local de trabalho, por porte de empresa, foi: 75% entre as micro,
88% entre as pequenas, 96% entre as mdias empresas e 99% entre as grandes
empresas. No que concerne ao treinamento fora do estabelecimento, esses
percentuais caem para, respectivamente, 58%, 72%, 92% e 95%.
Oliveira (2004, p. 11) comenta que para um plano de treinamento tenha xito
necessrio que seja considerada, de fato, vital e imprescindvel para o
desenvolvimento da organizao, com apoio total e irrestrito da alta administrao.
As tcnicas de treinamento tm influncia sobre a formao do vnculo dos
empregados com a empresa, conforme os efeitos do sentimento de competncia
pessoal que os empregados novos apresentam ao desempenhar uma tarefa
requisitada. Prticas de recrutamento e seleo apontam as tendncias para o
sentimento de compromisso, procurando tcnicas que identifiquem os candidatos
propensos assiduidade, ao bom desempenho e permanncia na empresa
(CARVALHO et al., 2006). Ainda em relao ao recrutamento Creelman (2004)

76

enfatiza a necessidade de um processo de seleo rigoroso, para que a organizao


retenha os talentos no futuro.
Como visto, os programas de treinamento tem se tornado uma importante
ferramenta para alavancar a competitividade das empresas. Entretanto segundo
Msih, (1999) comum observar que quando as organizaes atravessam crises
financeiras, parcelas significativas dos cortes nos investimentos esto relacionadas
com a rea de treinamento. Essa situao , em grande parte, decorrente da
dificuldade com a avaliao atravs de indicadores relacionados aos benefcios
gerados pelos treinamentos. Dessa forma os estudos nas reas relacionadas as
aes para aumentar a transferncia do aprendizado desenvolvem-se para
proporcionar o aumento da efetividade dos programas de treinamento, uma vez que
as pessoas, mesmo sem instruo formal a respeito, tendem a perceber que tais
aes possibilitam a aplicao do aprendido (PILATI; ANDRADE, 2005). Lacerda e
Abbad (2003) comentam que h avanos nas pesquisas sobre treinamento
descrevendo a respeito da identificao de fatores como cultura organizacional, que
afetam a eficcia de treinamentos em ambientes empresariais, o autor complementa
que, no entanto, so poucas as evidncias de que as organizaes estejam
realmente aplicando os resultados de pesquisas cientficas na elaborao de seus
programas de treinamento.
O treinamento e desenvolvimento vo alm de ser uma vantagem
competitiva, chamada tambm de desenvolvimento de recursos humanos por
Takahashi e Osada (2002) em pilar da ferramenta TPM, elemento participante de
qualquer estratgia de manufatura, sendo que com o fator treinamento que se
inicia uma bem sucedida estratgia empresarial. Schonberger (1996, p. 253)
justifica: O treinamento a chave para o futuro das organizaes. Caron (2003 p.
53) considera que o agente e o beneficirio de todo processo de desenvolvimento
o ser humano:
este o fator de produo capaz de criar vantagens competitivas nas
organizaes. Dentre todos os fatores produtivos utilizados na gerao de
bens e servios, capital, matrias primas, tecnologias (mquinas),
conhecimentos, mo-de-obra, esta a nica que tem a fora da criao.
Portanto, de sua habilidade, conhecimento, motivao, e capacidade ir
depender o sucesso na identificao e gerenciamento da melhor funo de
produo. (...) pessoas e sua capacidade de utilizar o conhecimento a
mais importante vantagem para a competitividade.

77

Como se pode observar, a produtividade, e conseqentemente a


competitividade, uma causa a ser conquistada pela da fora de trabalho
inteligente, talentosa e bem formada. A produtividade conseqncia de
informaes e conhecimentos desenvolvidos e aplicados no sistema produtivo. O
sucesso de uma organizao conquistado com pessoas capazes e comprometidas
com seu prprio sucesso e com o sucesso da organizao na qual atua.
As informaes aqui reunidas buscam demonstrar o quo amplo e complexo
pode ser o universo do treinamento e sua importncia para as organizaes. A
soluo que no h mais escolha, no h como voltar, e sim aprofundar cada vez
mais nas experincias de organizaes que desenvolvem o treinamento e
desenvolvimento.
Diante disto, compreende-se que diversos fatores devem ser considerados
quando a questo do treinamento e desenvolvimento est em foco. Ateno especial
parece ser dada s reais necessidades de treinamento em consonncia as outras
ferramentas adotadas, uma vez que so de suma importncia para o xito de metas
organizacionais.

2.6

Kaizen

Para Hawkins (2005) Kaizen uma palavra japonesa para melhoria


contnua. So rpidos esforos de melhoria intensivos que usam equipes de
trabalho, e tem foco em problemas especficos. So ensinados geralmente em
eventos Kaizen que tem por objetivo alm de mostrar a forma de desenvolvimento
da estratgia na organizao, a de gerar impulso e energia para formar envolvimento
dos funcionrios para o desenvolvimento de sugestes que combatam desperdcios.
Este conceito falhou inicialmente nos EUA, mas teve sucesso no Japo onde provou
ser prspero para os fabricantes de carros como a Honda, Nissan e Toyota.

78

Posteriormente o Kaizen se tornou uma histria de sucesso global com uso difundido
no Japo e EUA, alm disso, a China e Europa oriental esto adotando para ficarem
mais competitivos (BRADLEY & WILLETT, 2004; IMAI, 2005; OLIVER, 2005).
Osada (1992, p. 13) comenta que:

A melhoria contnua est na moda dos crculos empresariais, mas na


maioria das vezes, os gerentes esto to ocupados indo atrs desse ou
daquele arco-ris que acabam com um pote vazio. As fbricas transformam
a competio pelas sugestes dos funcionrios em um lindo espetculo,
mas, na maioria das vezes, a gerncia acaba com uma srie de sugestes
marginalmente teis que tem um efeito apenas marginal.

O comentrio de Osada demonstra que as empresas da poca da qual se


referia devem deixar de modismos e a propaganda enganosa perante clientes, ou
mesmo os prprios funcionrios, para que a melhoria continua seja algo que cause
motivao para os empregados e reverta em satisfao dos clientes e rentabilidade
para empresa.
Koenigsaecke (2005) refora e d contemporaneidade a viso que Osada
teve na poca (1992), descrevendo que fcil dizer que em uma organizao possui
a melhoria contnua, o fato principal para a crena da transformao deve ser a
construo de uma cultura de aprendizado onde a melhoria contnua praticada
todos os dias durante dcadas. Este fator cultural baseado nas experincias
pessoais de cada indivduo da organizao e obteno de sucesso nas pequenas
atividades relacionado melhoria contnua. Ainda neste contexto Iozzi e Salles
(2004, p. 4) justificam:

Nos ltimos anos um nmero espantoso de idias foram desenvolvidas por


gurus (importantes pesquisadores) da administrao para ajudar as pessoas
a compreenderem melhor as organizaes e a administr-las com maior
eficincia. Administrao por objetivos, fatores crticos de sucesso,
oramentos de base zero, simulao de cenrios, administrao da
qualidade total, cultura empresarial, processos de reengenharia e at
teorias de catstrofe. Diante desse emaranhado de sistemas de gesto
existentes no mercado, pode-se ter com clareza que os componentes
essenciais de administrao estratgia envolvem a criao de uma viso
clara em toda a organizao desde o mais alto nvel da pirmide
organizacional at o nvel operacional.

79

O ponto de vista descrito por Iozzi e Salles (2004) pode ser auxiliado pelo
Kaizen, pois segundo publicao no jornal The Economist (2006) o Kaizen pode ser
considerado um estado de humor, mais que um processo empresarial, e
complementa citando sobre a viso ampliada que empregados da empresa
automotiva Toyota que vo trabalhar determinados para se tornarem um pouco
melhores a cada dia em tudo o que esto fazendo.
Para demonstrar a abrangncia e aplicabilidade, Oliver (2005) comenta que
a estratgia de melhoria contnua, denominada Kaizen, normalmente associada
com amplas operaes industriais, mas o setor de servios est beneficiando deles,
como o de seguros. Tambm h estudos no segmento de servios, desenvolvidos
por Isher e Bhal (2005).

2.6.1 Aplicao do Kaizen

Para Ortiz (2006) um candidato ideal para implantar o Kaizen em uma


organizao deve ter conhecimentos slidos em conceitos e atitudes dentro e fora
da organizao, como a comunicao visual, a standarizao de atividades e o 5
Ss, e criar assim um ambiente cultural propcio melhoria contnua. Isher e Bhal
(2005) complementam sobre a importncia da cultura organizacional, declarando
que a chave para a melhoria Contnua.
Para Ortiz (2006) h 13 atividades que devem ser desenvolvidas em um
planejamento de desenvolvimento do kaizen em uma organizao:
a)

Evento de Kaizen: devem ser programados com antecedncia;


selecionar as reas que devero fazer a apresentao de seus
trabalhos de melhoria contnua;

b)

Os lderes de equipes Kaizen devero conduzir a maior parte do


evento. A organizao geral fica por parte do comit administrativo;

c)

Selecionar os membros das equipes;

d)

Eventos de Kaizen so tipicamente realizados em cinco dias;

80

e)

Desenvolver os propsitos estratgicos. Cada evento dever ser


selecionado baseado em sua contribuio aos objetivos empresariais
fundamentais;

f)

Verifique os resultados antecipadamente. O comit kaizen precisa


propor e sugerir indicadores;

g)

Planejamento. A maioria dos eventos kaizen requer algum trabalho


com o exemplo para iniciar um projeto;

h)

Calcule o Custo. Um aspecto fundamental de kaizen a convico que


melhorias podem ser feitas com pequeno ou nenhum dinheiro;

i)

Resultados atuais. Depois que o evento de kaizen fosse completado e


os operadores de linha de montagem tiveram tempo para ajustar aos
novos procedimentos, documente os resultados;

j)

Planos de ao. Desenvolver planos de ao para as tarefas


pendentes;

k)

Inserir datas de vencimento para os planos de ao;

l)

Inserir o nome e setor dos responsveis para cada ao dos planos


executados;

m)

Verificar Status acompanhamento dos planos de ao.

Para Ortiz (2006) desenvolver um programa de kaizen completamente


organizado um movimento muito corajoso, e o melhor modo para comear um
programa de melhoria contnuo slido que tem resultados duradouros, e
complementa mencionando que o sucesso organizacional s vir se todas as
pessoas da empresa forem submetidas a treinamentos incluindo as polticas,
padres, e forma de implementao do kaizen. Se houver qualquer sinal de dvida
dos gestores ou funcionrios as chances para sucesso so baixas. A administrao
de cpula tem que criar a viso e permanecer dedicada para sua causa. O Kaizen
ser abordado em alguns pontos, novamente na seo destinada a Produo
Enxuta, e mais adiante discutido na integrao com as outras ferramentas.

81

2.7

Padronizao das Tarefas

Padronizao para Imai (2005) um conjunto de planos de ao, normas,


diretrizes e procedimentos, criado pela administrao para todas as principais
operaes e que serve como regras, permitindo que todos os empregados executem
as tarefas com sucesso.
neste tpico sobre padronizao que a norma ISO abordada, pela forma
prtica que a certificao trata na necessidade das organizaes em desenvolver
padres.
ISO a sigla da International Organization for Standardization (Organizao
Internacional de Normalizao). A ISO tem sede em Genebra, Sua e publica as
normas da srie ISO 9000, que determinam os requisitos para certificao de um
sistema de controle de qualidade (CIAFRANI, 2002). Esta organizao foi fundada
em 1947 em Genebra, e sua funo promover a normalizao de produtos e
servios, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja
sempre melhorada. No Brasil, o rgo que representa a ISO chama-se ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas). A ISO 9000 um modelo de
padronizao.
Os membros da ISO so os representantes das entidades mximas de
normalizao de diversos pases do mundo, aproximadamente 140, como por
exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards
Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de
Metrologia Normalizao e Qualidade Industrial) (SARTORELLI, 2003).
A srie ISO 9000 um conjunto de normas que formam um modelo de
gesto da qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus
sistemas de gesto atravs de organismos de certificao (tais como o BVQI, A.B.S.,
Loyds, ou o DNV, entre outros). Foi elaborada atravs de um consenso internacional
sobre as prticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os
requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pela

82

empresa que busca a certificao, a prpria empresas quem estabelece as metas


a serem atingidas.
Quando a grande maioria dos produtos ou os servios em um setor
particular do negcio ou de indstria se conformam aos padres internacionais, um
estado da estandardizao pode ser dito existir. Isto conseguido com os acordos
do consenso entre as delegaes nacionais que representam todas as partes
interessadas econmicas concernidas, como os fornecedores, usurios, reguladores
do governo e outros grupos de interesse, tais como consumidores. Estes concordam
com as especificaes e os critrios a serem aplicados consistentemente na
classificao dos materiais, na manufatura e na fonte dos produtos, em testes e
anlises, na terminologia e na proviso dos servios. Desta maneira, os padres
internacionais fornecem uma estrutura da referncia, ou uma lngua tecnolgica
comum, entre fornecedores e seus clientes - que facilita o comrcio e transferncia
da tecnologia (ISO, 2006).
A norma ISO 9000 baseia-se nos seguintes pontos apresentados por Valls
(2004):

Foco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes, e portanto


recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do
cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas;

Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da


organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente
interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no
propsito de atingir os objetivos da organizao;

Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia


de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao;

Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais


eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so
gerenciados como um processo;

83

Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar


os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a
eficcia e eficincia da organizao no sentido de esta atingir os seus
objetivos;

Melhoria contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho


global da organizao seja seu objetivo permanente;

Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so


baseadas na anlise de dados e informaes;

Benefcios

mtuos

nas

relaes

com

os

fornecedores:

Uma

organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao


de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de agregar
valor. 
A ISO a maior colaboradora do mundo em padres. Embora a atividade
principal seja o desenvolvimento de padres tcnicos, estes padres ISO tm
tambm repercusses econmicas e sociais importantes, e no apenas aos
fabricantes para quem resolvem problemas bsicos na normatizao da produo e
na distribuio, mas sociedade como um todo dando credibilidade a produtos e
servios (ISO, 2006).
Segundo a ISO (2002) tradicionalmente, companhias maiores estabeleceram
padronizao incorporada a gesto da qualidade, que os ajudam e produzem
produtos de qualidade que so internacionalmente competitivos. Em estudo
realizado na Europa que para o desenvolvimento da padronizao nas
organizaes, devem ser empregados peritos de administrao de qualidade. Ainda
segundo o autor h uma necessidade para padres e certificao que normalmente
surgem no mercado, com regulamentos que impem o uso destes e o
estabelecimento de sistemas de administrao de qualidade nos empreendimentos.
O estudo recentemente realizado pela DIN (2007) desenvolvido na Alemanha,
ustria e a Sua conclui, entre outras coisas, que o conhecimento desenvolvido no
interior das companhias mais valioso que a vantagem de tempo obtido por no
adotar processos standarizados, ou seja, as empresas justificam a no adoo de
processos padronizados porque se perde muito tempo.

84

Os padres de ISO contribuem para o desenvolvimento da manufatura e


proporciona produtos e servios mais eficientes, mais seguros e limpos, o que facilita
o comrcio entre pases. Fornecem governos com uma base tcnica para a sade, a
segurana e a legislao ambiental. Os padres de ISO servem tambm proteger
consumidores, e usurios no geral, dos produtos e dos servios. Os Elementos ou
requisitos da ISO Srie 9000 so (ISO, 2006):

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade


seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida.
Alm disto, requer que se designe um representante da administrao
para coordenar e controlar o sistema da qualidade;

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual


e implementado;

Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar


completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha
todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais;

Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos


(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.)
devem ser documentadas;

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a


gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos;

Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s


exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao
de fornecedores;

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos


sejam adequados ao uso;

Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do


produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,
entrega e instalao;

85

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento


de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e
documentados;

Inspeo

ensaios:

requer

que

as

matria-primas

sejam

inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua


utilizao;

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos


para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes
equipamentos;

Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum


indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e
se foi aprovado ou no;

Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para


assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados
impedido de ser utilizado inadvertidamente;

Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos


no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia
destas no-conformidades;

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a


existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a
embalagem e a expeio dos produtos;

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao


longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente
arquivados e protegidos contra danos e extravios;

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de


avaliao do programa da qualidade;

86

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para


manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionrios;

Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia


clientes;

Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas


adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e
as caractersticas do produto.

Machado (2004) em estudo de implantao da ISO 9000 em uma empresa


de mdio porte, mostra resultados significativos nos processos e nas pessoas, bem
como uma viso diferenciada pelos clientes da empresa. A melhoria da performance,
bem como queda nos custos de reclamaes em relao ao total vendido e aumento
nas vendas foram alguns dos resultados obtidos.
Trindade (2005, p. 3) analisa as vantagens da certificao em uma empresa
de mdio porte (recauchutadora de pneus) conforme a seguir:

Estimula a melhoria contnua da qualidade;

Informa e protege o consumidor;

Propicia a concorrncia justa;

Facilita o comrcio exterior;

Protege o mercado interno;

Agrega valor a marca.

A padronizao das atividades, portanto, considerada aqui uma ferramenta


bsica para uma estratgia de manufatura, fornece subsdios para as empresas que
desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios. A adoo de um sistema
de padronizao baseado na ISO contribui no s a empresas e governo, mas
tambm sociedade. A padronizao pode, portanto, auxiliar a qualidade, e

87

conseqente sucesso da empresa no mercado, oferecendo preos baixos e


atendendo todos os quesitos de qualidade tendo produtos e servios padronizados.

2.8

Sistema de Informao

Cleto (2002) comenta que a partir de 1960 em paralelo a avanos


produtivos, surgem novas tecnologias de processamento de informaes que
possibilitam o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operaes
industriais (softwares), inicialmente com o objetivo de gerenciar o fluxo de materiais,
e posteriormente, com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento dos recursos
humanos, mquinas e instalaes. Corra et al., 1999 concorda e complementa
postulando que na mesma dcada (60) as indstrias foram induzidas pelo mercado a
promover uma racionalizao de suas atividades, que tinha como foco principal a
otimizao de atividades e o planejamento das mesmas, o autor comenta ainda, que
no perodo vigente, a indstria de manufatura tinha grande poder, desenvolvia e
implementava segundo suas prprias metas e objetivos, gerando grandes estoques.
Para minimizar esse efeito negativo era feita uma pesquisa junto ao setor varejista,
visando prever a demanda dos produtos a serem fabricados, a necessidade de
compra das matrias primas necessrias para suprir a produo em um determinado
perodo, minimizando o total de matrias primas e produtos acabados ociosos em
estoque. Cleto (2002) e Corra et al. (1999) referem-se ao incio do uso de sistemas
(softwares) chamados MRP (Plano Mestre de Reposio ou em ingls, Master
Resource Planning) e posteriormente diversos outros mdulos, como o MRP II
(Manufacturing Resources Planning), que viriam impulsionar a sistematizao das
informaes para as tarefas de planejamento e controles produtivos. Sobre
planejamento Junianelli (2006) comenta:

88

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da


seguinte forma: um conjunto de informaes, que constitudo por dados
histricos vendas, preo e investimento em propaganda e informaes
de mercado conjuntura econmica, aes da concorrncia e clientes,
processada atravs da anlise estatstica dos dados histricos e da
interpretao gerencial das informaes de mercado. Com isso, gerada
uma previso de demanda futura que, ento, ser utilizada pelas reas
funcionais da empresa para tomada de deciso operacional e estratgica.
Com o passar do tempo, as reas funcionais aprendem com os erros do
planejamento e geram, com isso, ganhos de experincia e conhecimento
tcito, fundamentais para a melhoria da interpretao das informaes de
mercado (JULIANELLI, 2006, p. 2).

Para Bonacin (2004) a informao e comunicao so, no contexto atual, as


bases para a inovao em organizaes. As tecnologias da informao e
comunicao, que viabilizam e sustentam processos de trabalho, tm um papel
fundamental, portanto, nas organizaes atuais. Os sistemas de informao esto
remodelando as empresas e tambm a natureza das ligaes entre elas. A utilizao
das informaes e da prpria tecnologia de informaes fundamental para se ter
respostas rpidas aos clientes internos e externos da organizao, e vital para sua
gesto (CARDOZO, 2001).
Sistema de informao (SI) o processo de transformao de dados em
informaes que so utilizados na estrutura decisria da empresa (ALMEIDA, 2006).
Segundo Laudon e Laudon (2004), um SI pode ser definido como o conjunto de
componentes inter-relacionados para coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informao, com a finalidade de facilitar o planejamento e controle de
processos e sistemas, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em
empresas e organizaes.
Para Cardozo (2001) a informao no se limita a dados coletados, na
verdade, informao so dados coletados, organizados, ordenados, aos quais so
atribudos significados e contextos, e complementa, a informao deve ter limites,
enquanto os dados podem ser ilimitados. Embora a informao seja um ativo que
precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativo
representados pelos seres humanos, capital, propriedades e bens materiais, ela
representa uma classe particular entre esses outros tipos de ativo. As diferenas
decorrem do propsito potencial da informao, assim como do desafio de
administr-la ou gerenci-la.

89

Godinho Filho e Fernandes (2006) demonstram em seu estudo a aplicao


de um sistema integrante a uma base de dados de um sistema de informao em
uma grande empresa que produz materiais para escrita. Os resultados da
implantao do modelo segundo os autores foi uma reduo drstica na
instabilidade do sistema de informaes (software) - (85,9%), com conseqente
reduo nos custos de estoques (39%), e custos finais (11%); reduo nos atrasos
nas ordens dos clientes (35%) e melhoria do nvel de servio e aumento da
satisfao e confiana das pessoas em relao ao sistema. Estes fatores foram
alcanados por meio de fatores chaves: uma correta parametrizao do sistema e
planejamento e programao da produo integrada.
Para Cardozo (2001) as mudanas no ambiente empresarial se aceleram, as
organizaes so desafiadas a adaptar cada vez mais suas capacidades e
especializaes ao ambiente em que operam, as empresas no vivem em um
ambiente onde as mudanas se fazem lentamente, onde h tempo para que as
organizaes faam com que seus processos evoluam e se adaptem s
oportunidades apresentadas pelo ambiente competitivo. Cleto (2002 p. 39)
complementa: Atualmente difcil imaginar uma empresa industrial de mdio ou
grande porte sem um eficiente software de gesto de operaes. Reis (2006, p. 4)
em estudo realizado pela consultoria IDC, tambm trata do assunto de pequenas e
mdias empresas:

Os principais objetivos das pequenas e mdias empresas que utilizam


aplicativos de gesto so melhorar o controle dos custos da empresa,
automatizar processos operacionais para ganhar eficincia e possuir um
maior controle das informaes da empresa, alm de eliminar ou reduzir o
trabalho manual.
Para atingir a estes objetivos, as empresas iniciam seus investimentos em
ferramentas de gesto financeira e, gradativamente, adotam solues
voltadas ao processo produtivo em si. A IDC apurou que a prioridade de
investimentos est ligada s ferramentas financeiras e rea contbil. Este
mdulo prioridade para quase metade das empresas de pequeno e mdio
porte, seguido por Gerenciamento da Produo e Gerenciamento de
Estoque.

Reis (2006) complementa ainda que as grandes corporaes realizam


grandes investimentos em novas tecnologias, e a maioria das empresas de mdio
porte leva mais tempo para adotar os mesmos modelos de investimento em
sistemas de informao e em obter os benefcios de produtividade que esta

90

tecnologia traz, mas isto no significa que as empresas brasileiras deste porte no
necessitem de tecnologia de ponta, ao contrrio, a pesquisa mostra que esto
atentas ao uso e benefcios da tecnologia da informao. O autor complementa
ainda a respeito da utilizao da tecnologia da informao nas mdias empresas (p.
6). O principal motivador deste processo tm sido manter a capacidade competitiva
utilizando tecnologias que permitam melhorar a performance por meio de automao
de processos e de maior controle do negcio.
Sobre novas tecnologias, Giovannini (2001) fala da importncia de uma
empresa mdia industrial adotar sistemas via internet, pois com o avano de
realizao de negcios das grandes empresas na rede, as empresas menores que
ainda no esto atuando na internet logo sero obrigadas a faz-lo. As novas
tecnologias de informao e comunicao criam alternativas para o relacionamento
comercial, para a gesto e a organizao. O EDI (Electronic Data Interchange)
ema dessas ferramentas que possui o carter comercial, administrativo e de
produo, pois consiste na transferncia de pacotes de informao de forma
assncrona, por meio de um provedor intermedirio que os acumula e disponibiliza
via linha telefnica ou cabo de rede. Atravs do EDI clientes e fornecedores trocam
informaes sobre pedidos, programas de entrega, faturamento, cobrana e
pagamentos e a reposio automtica de estoques possibilitando assim a integrao
logstica (ANEFALOS; CAIXETA FILHO, 2001). Por suas caractersticas o EDI
utilizado por empresas com relacionamentos comerciais constantes e com volumes
de transaes que justifiquem os custos de implantao e manuteno, o caso,
por exemplo, de grande parte dos fornecedores automotivos, no que se refere aos
aspectos organizacionais, eles utilizam a lgica da produo enxuta, apresentam o
formato firma-rede, utilizam o JIT, possuem rgidos sistemas de qualidade e
plataformas mundiais (MEZA, 2003).
Conforme visto os sistemas de informao auxiliam a gesto das empresas
desenvolvendo a interligao de informaes em uma organizao, , portanto, uma
ferramenta que pode facilitar o desenvolvimento e implementao de uma estratgia
de manufatura.

91

2.9

Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance

Para Szezerbicki et al. (2006) as organizaes modernas esto enfrentando


ambientes dinmicos, provocando alteraes radicais no modo de serem
gerenciadas.

Assim,

com

advento

aperfeioamento

das

teorias

organizacionais, o conhecimento para a implantao de equipes de alta


performance tornou-se um dos fatores importantes no ambiente competitivo das
organizaes.

Baseado

nos

potenciais

das

equipes,

MCdermott

(1999)

complementa, citando que nas ltimas dcadas tm-se efetivamente presenciado


mudanas no modelo organizacional das empresas: ao invs de organizar o trabalho
com base simplesmente em funes e departamentos, as empresas esto adotando
estruturas baseadas em equipes, Bejarano (2005) afirma ainda, que as equipes de
alta performance podem e efetivamente levam as organizaes a um nvel de
desempenho mximo desde que as condies favorveis (treinamento, apoio da
direo, etc) ao seu desenvolvimento estejam presentes.
A denominao Equipes Autogerenciveis vem da traduo do termo em
ingls Self Managing Work Teams (SMWT) ou Self Directed Work Teams (SDWT).
J o termo Semi-Autonomous Work Teams (SAWT) o termo para as Equipes
Semi-Autnomas, que confere a dimenso adequada a estas equipes, visto que no
ambiente organizacional, a autonomia ser sempre limitada, pela prpria equipe
estar inserida em estrutura organizacional hierarquizada. Portanto, conceitualmente,
Equipes Autogerenciveis e Equipes Semi-Autnomas, ou ainda Grupos Semiautnomos tratam do mesmo assunto com o diferencial do lder nico (no caso de
grupos semi-autnomos) (ROY e BRUN, 2003), (MOREIRA, 2004). Para Aleixo
(2002) o lder deve vir de dentro de um grupo, mas sua seleo deve ser dinmica, e
pode mudar de reunio para reunio ou horrio a horrio, , portanto, baseada no
conhecimento e aptido.
Algumas empresas, como a citada no estudo de Bradley e Willett (2004)
utilizam a denominao high-performance work teams, ou times de trabalho de altodesempenho, no agregando portanto o grau de autonomia.

92

Estas denominaes enfatizam a caracterstica de tais equipes de trabalho


em atuarem com uma grande srie de fatores que afetam a organizao das tarefas
dentro da equipe, assim como assuntos internos abrangendo desde a seleo dos
membros at a escolha do lder. Equipe, etimologicamente se origina do francs
quipe definido como um conjunto de pessoas que se aplicam realizao de uma
mesma tarefa ou trabalho (BEJARANO, 2006). Sousa et al. (2001) concorda e
complementa destacando o comprometimento pessoal de todos os membros das
equipes e a conscincia destes a respeito do autocrescimento e do desenvolvimento
organizacional.
O planejamento e desenvolvimento de equipes em ambiente organizacional
so fundamentais para construir a performance desejada na aplicao de
ferramentas e estratgias, Katzembach e Smith (2001) afirmam que as equipes so
a base do desenvolvimento de uma empresa por agir diretamente na cultura
organizacional. Chirumbolo (2005) complementa mencionando que o trabalho em
equipe empregado em quase todos os aspectos da vida organizacional, na
resoluo de problemas e conflitos, negociaes, comercializao e pesquisas.

As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que


haja a potencializao e execuo do conhecimento atravs da
disseminao de idias e trabalho em grupo. No mais se acredita no
conhecimento isolado dos indivduos. A nova cultura organizacional oferece
espao para que o conhecimento seja compartilhado em prol do
desenvolvimento (SZEZERBICKI et al. 2006 p. 8).

Ainda sobre equipes, Senge (1998) comenta que a equipe um organismo


essencial

de

aprendizagem

nas

organizaes

que

buscam

sade

desenvolvimento. Para Robbins e Finley (1997) e Bejarano (2005) existem diversos


motivos pelos quais as organizaes tm optado pelas equipes, enfatizando as
seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na comunicao,
realizao de tarefas que grupos comuns no podem fazer, melhor uso de recursos,
maior criatividade e eficincia na resoluo de problemas.
Para Katzembach e Smith (2001) a equipe um grupo de pequeno nmero
de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados e com propsito
de alcanar metas de desempenho e abordagem comuns, e pelos quais se mantm
mutuamente responsveis.

93

Ainda sobre equipes Sousa (2001) afirma que uma nica pessoa usando
prticas de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferena em uma
organizao, mas raramente uma nica pessoa possui conhecimento ou experincia
suficiente para compreender tudo o que est envolvido em um processo, portanto,
importantes aumentos de qualidade e produtividade resultam, geralmente, de
equipes.
Katzembach e Smith (2001) explicam que as equipes dividem-se em real
team (equipes de verdade), single leader team, (equipes de nico lder) e por ltimo
o Compromisse unit team (equipes de unidade de compromisso ou meio-termo).

2.9.1 Grupos de trabalho

Bandeira (2002) descreve o grupo de trabalho como um conjunto de


pessoas independentes, relacionadas entre si, que desenvolvem uma tarefa comum,
fato que promove uma organizao, procedimentos de funcionamento e uma
distribuio de papis particular. No Grupo, portanto, seus membros primariamente
dividem informaes e melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para
ajudar cada indivduo a melhor desenvolver suas tarefas na rea de sua
responsabilidade (DRUCKER, 2005).

... os grupos podem ser divididos em formais e os informais. Os formais, no


meio organizacional, so os que so deliberadamente criados pelos
dirigentes, e podem ser divididos em permanentes ou temporrios. A
formao destes ltimos tem sido atualmente freqente nas organizaes
produtivas, como meio de enfrentar as rpidas e constantes mudanas de
contextos, e como unidades de maior flexibilidade e eficcia para soluo
padro. Os grupos informais so constitudos por pessoas cujas
necessidades humanas so bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou
obrigaes para com o trabalho. Assim, essas pessoas buscam estas
formaes j definidas legalmente e favorveis, ao nvel de espao e
tempo, para atenderem suas necessidades de relacionamentos e contatos.
Surgem ento os grupos formais para o surgimento de um informal, este
ltimo pode surgir de forma independente (RODRIGUES; AMORIM, 1998).

Os grupos de trabalho de certa forma sero uma equipe, quando atingirem o


amadurecimento (ALEIXO, 2003). Este amadurecimento a prpria forma de operar
e a procura de resolver os problemas que afetam seu funcionamento.

94

2.9.2 Times de Trabalho

Goldbarg (apud BANDEIRA, 2002, p. 30) define Time como pessoas com
habilidades complementares que, comprometidas com um propsito comum,
coordenam esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma misso. So
caracterizados como unidades de alto desempenho que utilizam uma lgica de
trabalho bastante distinta, sendo um resultado aperfeioado do relacionamento de
um pequeno grupo de pessoas, buscando a qualidade de vida, a reduo das
tenses no trabalho e o estabelecimento de parceria entre a organizao e a fora
de trabalho. Molleman et al. (2004) complementa que os times so introduzidos em
organizaes com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional e os
resultados individuais dos trabalhadores. As indstrias tm demonstrado o aumento
contnuo do uso de times de trabalho para desenvolver as estratgias de gesto
(HALFHILL et al. 2005).

2.9.3 Equipes Multifuncionais

Hammer e Champy (1994) estudaram a atuao de equipes multifuncionais


responsveis por processos rotineiros em um caso ocorrido na empresa Bell Atlantic,
onde as equipes realizaram o trabalho atravs de um processo dez vezes mais
rpido que o convencional, gerando menos erros e mal-entendidos, reduzindo
despesas gerais de administrao de processos e melhorando o controle e a
integrao. Estas equipes tm uma vida til reduzida e permanece unida somente
at o trmino do objetivo. Por exemplo, em uma equipe formada para o
desenvolvimento de um novo produto, onde podem estar contribuindo profissionais
ligados a rea de vendas, marketing, engenharia, manuteno e manufatura.
A multifuncionalidade, para Ohno e Shingo (1997) o aprendizado e
operao de vrios postos de trabalho pelos funcionrios de uma empresa.
Uma equipe multifuncional, portanto, pode ser utilizada apenas por projeto
ou resoluo de problemas especficos durante um determinado tempo, como
mencionado por Bandeira (2002), a multifuncionalidade pode ser desenvolvida

95

dentro das equipes de trabalho, cabendo o termo (multifuncionalidade) relativo ao


fato do funcionrio desenvolver vrias atividades no interior de um processo
produtivo, ou no interior de uma clula. Neste ltimo sentido Manoochehri (apud
PROFETA, 2003) complementa que multifuncionalidade fundamental para que se
consiga estabilizar o plano de produo, a despeito das variaes dirias de mix.

2.9.4 Autonomia das equipes de trabalho

A autonomia de uma equipe tende a crescer a medida que ela adquire cada
vez mais a habilidade para resolver os problemas do trabalho e absorve funes de
manuteno e controle. A autogesto consiste na autonomia completa de uma
pessoa ou grupo para administrar um empreendimento (MARTINS, 2002). Nos
grupos de trabalho no interior de uma organizao esta autonomia completa no
possvel, pois sempre as equipes estaro ligadas de alguma forma a um superior
imediato.
Portanto o aprimoramento das habilidades tcnicas, administrativas e de
comunicao interpessoal das equipes de trabalho, so fundamentais para as
questes relacionadas a autogesto e autonomia.
Estudos desenvolvidos por Molleman et al. (2004) em 133 equipes de
trabalho demonstrou que a autonomia nas tarefas de uma equipe fortalece a relao
entre os membros, criando a satisfao pelo aprendizado. Os estudos consideram
ainda, a autonomia como um mecanismo fundamental para o funcionamento das
equipes.
Segundo Predmore (2003) h uma avaliao constante de ferramentas
administrativas que levam do estilo de liderana militar ao estilo de autogesto.
Management Team ou gerenciamento de times ou ainda administrao de times de
trabalho foi um conceito americano em resposta as tcnicas japonesas de liderana.
Desenvolver o trabalho como um time ou equipe (e no um grupo) muito complexo
e requer treinamento e acompanhamento intensivo aos participantes.

96

2.9.5

A Importncia da Liderana

Apesar vrios os estudos desenvolvidos na tentativa de descobrir o que faz


um lder eficaz, permanece o fato de que ainda h muitos aspectos de difcil
entendimento, neste contexto, Robbins (2003 p. 62) explica que h poucos traos
(se que existe algum) de personalidade que diferenciam lderes dos no lderes, e
complementa: h muitas caractersticas conflitantes que tornam difcil qualquer tipo
de generalizao. Entretanto, nesse ponto pode-se observar uma tendncia:
embora os pesquisadores que estudam liderana possam ter dificuldades para
estabelecer caractersticas que fazem um lder, a pessoa comum mdia no parece
ter esse problema. Pessoas leigas (inclusive muitos gerentes e executivos de alta
direo) tm pouca dificuldade em escrever o que eles pensam ser lderes
verdadeiros (ROBBINS, 2003).

As pessoas normalmente identificam lderes eficazes como possuidores de


traos comuns como inteligncia, personalidade extrovertida, fortes
habilidades verbais, agressividade e diligncia. Alm disso, geralmente
consideram que os bons lideres so consistentes ou decisivos na tomada de
decises (ROBBINS, 2003, p. 62).

Robbins (2003 p. 77) acrescenta: No h um estilo ideal de liderana. Os


estilos de liderana tm de ser modificados para refletir fatores situacionais. Para o
autor h dois tipos de lderes: diretivo e de suporte. O diretivo informa aos
funcionrios o que esperado deles, programa os trabalhos a serem feitos e fornece
orientao especfica de como cumprir as tarefas. Um lder de suporte amigvel e
mostra preocupao com as necessidades dos funcionrios. Aranha (2003)
concorda quando comenta que a liderana exerce um papel informativo decisivo,
onde o lder deve ser treinador, como o de uma equipe de basquete ou futebol, onde
precisa ter generosidade para compartilhar o que sabe.
Bandeira (2002) visualiza a funo liderana, e no a figura do lder. A partir
de seu raciocnio, todos os membros da equipe devem ter oportunidade de
liderar, de acordo com as situaes que se apresentem e com as aptides de cada
um.

97

Robbins (2003) identifica nove potenciais funes nas equipes (o que no


significa que, necessariamente, exista um componente ou membro para cada
funo), que so as de:
a)

Coordenador que coordena e integra a equipe.

b)

Criador que prope idias criativas.

c)

Promotor torna as idias ativas.

d)

Assessor prope critrios e analisa as opes.

e)

Organizador providencia a estrutura adequada.

f)

Executor segue as idias e faz acontecer.

g)

Controlador examina detalhes e fora as outras atividades.

h)

Mantenedor segura as presses externas.

i)

Consultor encoraja a procura de mais informaes.

Aleixo (2003, p. 32), comenta que o lder o integrador, funo muito


prxima a de coordenador proposta por Bandeira (2002), onde aquela que
assegura que os talentos e experincias de todos os membros da equipe sejam bem
utilizados.

2.9.6 Desenvolvendo Equipes

Bandeira (2002) argumenta que uma equipe precisa atender a seis


condies bsicas:

A existncia de um desafio a ser superado.

O comprometimento.

A responsabilidade.

98

A motivao.

As habilidades.

A unio.

Autores como Katzenbach & Smith (2001) afirmam que em um local de


trabalho, os melhores veculos para a disseminao do conhecimento so as
equipes,

atravs

da

externalizao

dos

conhecimentos

individuais

conseqentemente o compartilhamento desses conhecimentos. Portanto os fatores


que podem influenciar a produtividade das equipes so importantes e devem ser
estudados (CHIRUMBOLO, 2005).
Para Aleixo (2003) uma equipe parte da determinao e necessidade de
implant-la, e deve ser seguido da determinao do nmero e seleo dos membros
desta equipe, recebendo apoio e orientao em todos os passos pela direo da
organizao.
Robbins (2003) apresenta o fato de que as melhores equipes tendem a
serem pequenas. Em equipes com mais de dez pessoas torna-se difcil a
organizao do trabalho sendo necessrio, nestes casos especficos, trabalhar com
subequipes. Para Sousa (2001) o nmero ideal de membros de uma equipe de 5
a 15. Parker (apud ALEIXO, 2003, p. 29) faz comentrios sobre os contrastes e
enganos na escolha do tamanho da equipe:

Mais membros de equipes significa mais idias - Ao contrrio, as


equipes pequenas incentivam a participao porque mais pessoas
sentem liberdade para se manifestar;

Quanto maior a equipe, mais importante o projeto - A medida que o


tamanho do grupo aumenta, a produtividade per capita diminui;

Uma equipe grande significa que a tarefa como lder deve ser
grande e importante - Para alguns lderes isso pode representar uma
grande massagem para o ego, no durar muito tempo se a equipe
produzir pouco valor real para a empresa;

99

No deixar ningum de fora - Este pode ser um dos argumentos mais


sedutores. Porm, acima de dez membros, a capacidade e a
oportunidade de participao dos membros diminui;

As reunies de equipe so um bom frum educacional - A


presena de todos pode depreciar a eficcia da equipe pelo simples
fato de aumentar o nmero de pessoas que esto na sala e no esto
contribuindo com nada.

Segundo Mey (2001) depois de definido os membros de uma equipe autogerenciada, as atenes se voltam para a implementao e administrao da
mudana. Seguem as sugestes do autor:
a)

Definir dentro de quanto tempo se pretende implementar efetivamente


a estrutura para acompanhamento das equipes;

b)

Verificar quais ferramentas e estratgias devem ser modificadas para


dar suporte adequado;

c)

Listar as necessidades de treinamento para cada grupo;

d)

Buscar os obstculos que podem inibir a mudana e quais as


providncias que devem ser tomadas a respeito;

e)

Buscar as atitudes complementares que devem ser tomadas para o


sucesso da mudana;

f)

Desenvolver o processo de avaliao para dar continuidade as


equipes.

Para Bejarano (2005) o incio de um processo corretamente implantado de


equipes o processo seletivo, pois h a necessidade de habilidades complentares
para que ocorra sinergia na equipe. Katzembach e Smith (2001) complementam
mencionando que as equipes devem ser estruturadas levando em considerao os
perfis ou tendncias pessoais e personalidades dos indivduos. Por exemplo: uma
equipe onde todos desejam ser lderes no ir progredir, pois ser gasto muito
tempo para gerenciar conflitos.

100

Para que a implantao de um projeto de equipes obtenha xito, as


diretrizes devem ser estabelecidas no incio do processo pelos gestores e equipe de
implementao, como um processo correto de estudo, a seleo apropriada dos
membros e um trabalho de base para que a equipe saiba do que trata o projeto
(BANDEIRA, 2002). Bejarano (2005) complementa com trs pontos que devem ser
estabelecidos antes de uma equipe iniciar uma tarefa: determinar a misso, os
objetivos e as regras internas das equipes.
Barczak (2006, p. 3) desenvolveu pesquisa em aproximadamente 230
companhias em pases europeus, USA e Mxico durante 10 anos em como conduzir
e administrar equipes, sendo uma das concluses sobre os pontos que o lder de
uma equipe deve estar atento:
a)

Alinhar com a equipe a percepo do tempo. Diferentes percepes


podem conduzir a diferentes prazos finais na execuo de etapas de
trabalhos.

b)

Respeite a autoridade em ordem hierrquica dentro da organizao.


Este tipo de falha em uma organizao pode levar a comunicao
informal e a mo dupla.

c)

Respeite aes coletivas por parte dos componentes da equipe. Falhas


no tratamento de questes ligadas a uma cultura que respeita aes
individuais levam a percepo de falta de independncia por parte de
seu lder.

d)

A confiana pode ser difcil de construir se um lder acreditar que a


natureza humana predominantemente m. preciso confiar nos
componentes da equipe. Falhas no tratamento da confiana pode levar
a imposio de mecanismos de controle rgidos.

2.9.7 Causas de Fracasso da Implantao de Equipes

Para

Ross

(2005)

uma

das

principais

razes

do

fracasso

em

implementaes de equipes de trabalho o fato de que as organizaes

101

apresentam suas estruturas tradicionais aliceradas em torno de comportamentos


individuais, e seus treinadores ainda no se despertaram para este aspecto
(BANDEIRA, 2002).
Mey (2001) diz que todas as barreiras para implementao de equipes
autogerenciadas devem ser identificadas e eliminadas, ou quando impossvel
contorn-las. O autor descreve que estudos realizados em empresas demonstram
em quase todos os casos de implantao, que os sistemas organizacionais em vigor
trabalham contra a implementao de equipes autogerenciadas (EAG). Os principais
pontos a serem gerenciados so listados abaixo (MEY, 2001, p. 51):
a)

polticas da qualidade: desenvolver habilidades que permitam incutir a


cultura da qualidade nas EAG;

b)

contato com o cliente: promover o contato dos membros das EAG com
os clientes internos e externos;

c)

seleo e promoo: capacitar as EAG para selecionar os prprios


colegas e designar seus representantes;

d)

treinamento e desenvolvimento: planejar um programa completo de


treinamento de habilidades sociais e tcnicas;

e)

remunerao e reconhecimento: desenvolver formas alternativas de


remunerao,

para

efeito

de

remunerao

por

habilidades

participao nos lucros;


f)

comunicao: desenvolver e implantar vias eficazes de comunicao;

g)

instalaes

fsicas:

desenvolver

instalaes

fsicas

(lay-outs)

adequados ao efetivo trabalho em equipe;


h)

oramento: incentivar e permitir que as equipes tomem decises e


controlem as dotaes oramentrias;

i)

administrao de desempenho: determinar processos de avaliao


baseados nas responsabilidades de equipe;

102

j)

planejamento estratgico e de longo prazo: envolver as EAG no


processo.

Katzenbacck e Smith (2001) resumiram em seus estudos quatro principais


razes para que os funcionrios de uma organizao no participassem de equipes:
tica de trabalho enfraquecida (falta de propsitos especficos nas equipes); os
valores individuais que favorecem o desempenho individual (ex. desempenho
acadmico); risco ou desconforto pessoal; e em ltimo a falta de convico, por
simplesmente no acreditar no trabalho em equipe.
Erbert et al. (2005) explica que h muitas teorias estruturais de
desenvolvimento de equipes, mas sua pesquisa demonstra pouca utilizao da
abordagem aos contextos sociais. Esta abordagem analisa o funcionrio sendo
submetido a tenses, estabilidade e mudana fora da empresa, e no interior da
organizao acaba (o funcionrio) sendo refm de comportamentos normativos e
prticas institucionais. Tambm nesta linha estudos de Halfhill et al. (2002)
demonstram interesse na composio da personalidade dos times de trabalho,
abordando aspectos cognitivos, de personalidade e de efetividade, ou seja, no
bastam somente conhecimentos e habilidades tcnicas.
Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas que diferenciam uma
equipe que no deu certo, de outra bem sucedida:
a)

necessidades mal combinadas;

b)

metas e objetivos confusos;

c)

papis dos membros das equipes no-definidos;

d)

tomada de decises confusas;

e)

polticas ruins, procedimentos obtusos;

f)

conflitos de personalidades;

g)

liderana ruim;

h)

viso embaada;

103

i)

cultura antiequipe;

j)

sistemas de recompensas mal concebidos;

k)

falta de confiana de equipe;

l)

falta de vontade de mudar.

2.9.8 Consideraes Finais - Equipes Semi-Autnomas de Alta


Performance

Conforme visto a implantao de equipes de alta performance em


organizaes uma prtica cada vez mais procurada pelas empresas, e um
investimento em longo prazo que exige da organizao que planeja implement-la
um comprometimento maior que o simples desejo de ter equipes como parte da
estrutura.
Creelman (2004) relata em seu estudo a empresas de mdio porte, que
estas no podem freqentemente fazer avaliaes detalhadas de talentos utilizando
ferramentas de administrao das que eles gostariam. O autor em seu estudo de
caso notou que havia problemas em conseguir que os gerentes desenvolvessem
seu talento no dia-a-dia da organizao, e listou trs principais causas: a liderana
deve ser desenvolvida atravs do exemplo; deve ser dado treinamento em gesto de
pessoas e liderana aos gerentes, e por ltimo deve ser assegurando e transmitido
responsabilidade aos gerentes destas organizaes.
Ainda a respeito da funo dos gerentes Slack; Chambers e Johnston (2002,
p. 55) explicam a importncia da relao desta funo com produo, elemento foco
deste trabalho.

A responsabilidade permanente de todo gerente de produo melhorar o


desempenho de suas operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a
acompanhar pelo menos os concorrentes (em organizaes que visam
lucro), ou deixar de adot-las segundo um ritmo que atenda s expectativas
crescentes dos consumidores (em todas as organizaes), condenar a
funo produo a manter-se sempre distante das expectativas da
organizao.

104

No h distino no segmento de atuao nos casos estudados, assim notase que as equipes podem executar da mais simples tarefa no processo produtivo
demonstrando uma habilidade de desempenho voltada a resultados, at tarefas
complexas, criando e ampliando de maneira sistemtica, uma nova forma de ver e
fazer o negcio, na busca contnua de resultados cada vez mais elevados.
Envolvendo e sedimentando atitudes desta natureza, propiciadas com outras novas
oportunidades

de

participao,

gera-se

desta

forma,

iniciativas

de

autogerenciamento dos indivduos em suas equipes de trabalho. Demonstrando na


prtica, o nvel de competncia necessria e a compreenso que dispe as equipes
em relao ao futuro e a escalada da organizao, quanto ao aumento de
desempenho de modo eficaz, produtividade e a lucratividade da organizao.
Uma das maiores dificuldades empresariais consiste no ideal da empresa
que se desempenha como uma grande equipe: uma nica equipe de sucesso ou de
alta performance (BEJARANO, 2005, p. 27). Equipe e desempenho so
inseparveis, no se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes.
Complementando, Bandeira (2002), afirma que a educao e o treinamento so a
chave para o sucesso de implementao de estratgias organizacionais, mas
enfatiza: difcil realizar.
Definindo ento, para este estudo, os termos: equipe de alto desempenho ou
time de alto desempenho, sero utilizados como equivalentes. O propsito de quem
constitui uma equipe que ela se transforme em uma unidade de alta performance
(ou desempenho), assim somando-se ao grau de autonomia foi definido o ttulo do
presente tpico: Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance, o que poderia levar
tambm o nome de Times Semi-Autnomos de Alto Desempenho.
Conforme visto, o caminho para as empresas desenvolver mais estudos e
aprofundar cada vez mais nas experincias de organizaes que desenvolvem as
equipes.

105

2.10

Produo Enxuta

As exigncias dos consumidores e o crescimento dos concorrentes no


mercado local e mundial obrigam as empresas a buscar novas prticas de
manufatura. No incio da dcada de 1960, a necessidade por um sistema
diferenciado ao sistema de produo em massa levou as empresas japonesas do
setor automobilstico, em especial a Toyota Motor Company, a desenvolver mtodos
diferentes de fabricar veculos em relao ao utilizado pela indstria norte
americana, na poca o destaque eram as empresas da Ford Company e General
Motors (OHNO, 1997; CLETO, 2002; ELIAS e MAGALHES, 2003; CARDOZA e
CARPINETTI, 2005). Surge ento, a Produo Enxuta (Lean Manufacturing / Lean
Production) ou Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System), com
princpios flexveis e diferentes da produo em massa com grande nfase a gesto
de materiais, desperdcios e ao trabalho humano nas fbricas (CLETO, 2002;
CARDOZA e CARPINETTI, 2005). Para Alukal (2006) o Lean est baseado no
Sistema Toyota de Produo.
Para Stachelski (2001) o esgotamento do modelo de produo em massa
faz emergir, como resposta ao esgotamento deste modelo, arranjos organizacionais
mais flexveis. Sobre Flexibidade de produo Malvezzi (2000 p. 23) explica que
uma organizao de manufatura no pode pressupor que suas capacidades sejam
fixas e oriundas de uma engenharia de tarefas sempre racionalizada, jogar uma
partida de futebol ou basquete assim como atuar em uma empresa de manufatura
no permite que os papis sejam fixos e pr-determinados.
A utilizao pelas organizaes japonesas de novas tcnicas de gesto e
atender crescente demanda por melhores produtos, de maneira mais rpida, gerou
uma nova realidade de produo industrial, e partir deste momento o Lean comeou
a ser conhecido em diversos outros pases, e est se tornando amplamente adotado
para melhorar a produtividade (KISSOCK, 2006).

106

Enquanto a produo em massa tem como foco a economia de escala de


produo, vendas e lucro. A filosofia da produo enxuta, que teve incio
em um trabalho pioneiro de Deming durante os anos 40, visa qualidade
dos produtos, satisfazendo, da melhor maneira possvel, a crescente e
diversificada clientela, fruto do mundo cada vez mais globalizado. Um
conjunto de novas tcnicas e estratgias so utilizados para aprimorar a
qualidade e a produtividade, modificando o foco do produto por ele prprio
para a qualidade no processo de manufatura (BONACIN, 2004, p. 127).

Bonacin (2004) complementa a definio de Lean Manufacturing ou


produo enxuta comentando que a estratgia busca no s suprir as necessidades
de adaptaes a novas ferramentas e tecnologias, mas tambm melhorias na
qualidade de vida do trabalhador, ou seja, alm de mudanas na forma de produo
de uma empresa, a valorizao dos fatores humanos da organizao fundamental.
No sistema de produo em massa o poder de deciso estava concentrado no topo
da hierarquia, pois trabalhadores da linha de produo seguiam apenas rotinas prdefinidas. Em oposio produo em massa onde os funcionrios so
especialistas, estando somente restritos s suas funes particulares; no ambiente
da produo enxuta os funcionrios devem ser flexveis; suas habilidades vo alm
de suas funes particulares, possuir senso crtico e um bom desempenho no
trabalho em equipe, sendo assim, considerados elementos inteligentes necessrios
para aprimorar a qualidade do processo de produo.
De acordo com Womack & Jones (1996) o termo lean representa uma
ferramenta que utiliza menos recursos para criar a mesma produo que um sistema
de produo em massa tradicional, enquanto aumenta a gama de bens acabados
para o cliente final. Para estes autores o termo Lean Manufacturing sinnimo de
such as agile manufacturing (fabricao gil), just-in-time ou JIT (bem a tempo ou
somente no momento certo), synchronous manufacturing (fabricao sincronizada),
world class manufacturing (fabricao de classe mundial), e continuous flow (fluxo
contnuo). Confirmando Womack & Jones, Ritzman e Krajeswski (2004) referem-se
ao sistema de produo JIT pelo nome de Produo Enxuta entre outros nomes.
J Profeta (2003 p. 17) e Drickhame (2006) fazem distino entre JIT e
Produo Enxuta chamando esta de JIT amplo numa aluso a sua maior
abrangncia ou uma evoluo do JIT. Ainda a respeito da preocupao da definio
do JIT e/ou Lean Manufacturing, Profeta (2003) percorre a literatura cientfica entre

107

1977 e 1994 e encontra as seguintes designaes: mtodo, conceito, meta, crena,


filosofia, estratgia, programa, processo, estado mental, abordagem e sistema.
Para Carraro (2005) mundialmente reconhecido o conjunto de vantagens e
diferenciais competitivos gerados pela adoo da metodologia de trabalho
desenvolvida pela Toyota, e denominada no ocidente como Mentalidade Enxuta.
Para Banzzatto (2001) embora seja uma crena que o sucesso do JIT esteja
relacionado diretamente com as caractersticas do povo japons, suas aplicaes
demonstram que essa filosofia pode ser empregada em qualquer parte do mundo.
Exemplo dessa afirmao o autor sugere as empresas XEROX, IBM, GM, e a HP
consideradas inovadoras e que implantaram o Lean.
Barreto (2005) comenta que o conceito original da manufatura gil foi
popularizado em 1991 por um grupo de pesquisadores do Iaccoca Institute of Lehigh
University nos EUA:

Um sistema de manufatura com capacidades extraordinrias (capacidades


internas: tecnologias de hardware e software, recursos humanos,
gerenciamento especfico e informao) para acompanhar as rpidas
mudanas de necessidade de mercado (velocidade, flexibilidade, clientes,
competidores, fornecedores, infra-estrutura, poder de resposta). Um sistema
que muda rapidamente (velocidade e poder de resposta) de modelos de
produtos ou de linhas de produo (flexibilidade) e consegue responder
demanda do cliente (necessidades e desejos dos clientes) (IACCOCA
INSTITUTE apud BARRETO, 2005, p. .8).

O JIT (Just in Time) segundo Mozzato e Dikesch (2004 p. 5) foi concebido


em 1949 pela Toyota Motor Company. O sistema mundial, impregnado pelo sistema
taylorista-fordista, recebeu uma nova viso, um outro paradigma, baseado na
simplicidade, na flexibilidade, proporcionando maior competitividade para a
empresa, e complementa que a ferramenta de manufatura um mtodo de planejar
e controlar a operacionalizao do processo de produo simplificado, com menores
custos, sem desperdcios de tempo, de instalaes e de recursos materiais e
humanos.
Produo Enxuta no insinua eliminao dos trabalhos, pois no uma
tentativa para reduzir custo por redues de corte de pessoal, que tipicamente no
tm nada que ver com reduzir trabalho (HAWKINS, 2005). Organizaes enxutas

108

reduzem custos eliminando atividades que no acrescentam (ou agregam) valor ao


fluxo de produto. Ross (2005) concorda e complementa mencionando que o Lean
Manufacturing

um

modo

compartilhado

de

pensar,

sua

forma

de

desenvolvimento est baseada nas ferramentas enxutas, que so em grande parte


ineficazes, ao menos que elas sejam apoiadas pelos corretos princpios e regras a
fim de ajudar uma organizao a entender como as coisas trabalham e por que. Um
destes princpios o entendimento das perdas.
Ghinato (apud ASSUNO, 2003, p.27), ressalta que perda pode ser vista
como tudo o que no agrega valor ao produto e custa alguma coisa, desde
materiais e produtos defeituosos at atividades no produtivas. Ainda de acordo
com o mesmo autor, nem todas as atividades no-produtivas podem ser eliminadas
completamente, tais como preparao de mquinas e movimentao de materiais,
mas podem ser otimizadas. Em outras palavras Elias e Magalhes (2003, p. 2)
definem desperdcio como qualquer atividade que absorve recursos, mas no cria
valor, e complementa: valor significa a capacidade de fornecer um produto ou
servio no momento certo a um preo adequado, conforme definido pelo cliente.
Lean Manufacturing ou produo Enxuta, portanto, uma ferramenta operacional
orientada para alcanar o tempo de ciclo mais curto por intermdio da eliminao do
desperdcio (TINOCO, 2004; RIO, 2006).
Ohno (1997), Guelbert (2002) e Wal e Lynn (2002) conceituaram as sete
perdas. Elas devem ser atacadas simultnea e articuladamente, mas sempre
visando a reduo de custo. As sete perdas so:

a)

Perdas por Superproduo:

Estas so as piores perdas por terem a propriedade de esconderem as


demais e pela dificuldade de serem eliminadas.
A perda por superproduo pode ser por produzir a mais do que o
necessrio ou produzir antecipadamente as necessidades.

109

Kanban e balanceamento da produo com uso de mdulos de sistemas de


informao integrados como MRP e PCP so importantes aliados para o combate
deste desperdcio.

b)

Perdas por Transporte:

Relaciona-se com as atividades de movimentao de materiais que geram


custo e no agregam valor. A melhoria do layout uma das tcnicas mais
importantes para combater este desperdcio.

c)

Perdas no Processamento:

o excesso do processamento em uma atividade. A engenharia e anlise


de valor so importantes tcnicas para minimizar este desperdcio que pode ser
eliminado sem alterar as funes bsicas do produto.

d)

Perdas por Fabricao de Produtos Defeituosos:

Os produtos defeituosos, ou seja, fora das especificaes de produo so


responsveis pelo surgimento de tcnicas como o Poka-yoke (mecanismos a prova
de falha humana).

e)

Perdas no Movimento:

Relativa s perdas por movimentos desnecessrios realizados pelos


operadores de mquinas na execuo de uma operao.
Uma tcnica importante utilizada para combater esta perda o estudo de
tempos e movimentos.
Pela

crescente

evoluo

dos

equipamentos

dispositivos

atravs

automao, as operaes manuais podem cada vez mais ser transferidas para a
mquina, mas isto s recomendado depois de terem sido esgotadas todas as
possibilidades de melhoria na movimentao do operrio e nas rotinas das
operaes.

110

f)

Perdas por Espera:

Consiste na parada de um processo por um operador ao longo do tempo,


embora seus custos horrios continuem sendo dispendidos.
As perdas podem ser de trs tipos: a espera do operador pela mquina, que
ocorre geralmente quando a mquina est processando a pea, quebra de
equipamento e a espera das mquinas, que ocorre por falta ou atraso da matriaprima, por desbalanceamento da produo e tempo de set-up.
A Troca Rpida de Ferramentas, desenvolvida por Shingo e o Kanban para
a sincronizao da produo so algumas das tcnicas utilizadas para eliminao
das perdas por espera.

g)

Perdas por Estoque:

O excesso de estoques gera custo financeiro, pois os dividendos


empregados em sua aquisio, transporte e armazenagem poderiam estar
investidos em reas mais rentveis ou mais carentes de recursos na empresa.
O balanceamento da produo, melhorias no layout, fabricao em
pequenos lotes e tcnicas de troca rpida de ferramentas minimizam esta perda.

2.10.1 Aplicao da Produo Enxuta

Cleto (2002, p. 40) comenta sobre a aplicao da produo enxuta no Brasil:

At o final da dcada de 1970, a gesto industrial da maior parte das


empresas no Brasil baseava-se no sistema de produo em massa. A
produo enxuta teve grande divulgao a partir da dcada de 1980. Muitos
livros sobre o assunto foram lanados, muitos tcnicos estrangeiros vieram
ao pas e muitas misses foram ao Japo para aprender o mximo possvel
sobre aquela nova estratgia de produo, que trazia ganhos to elevados
na eficincia da gesto industrial e na qualidade dos produtos. Boa parte
das empresas, porm, procedeu a uma implantao parcial do sistema de
produo enxuta, uma vez que esta se mostrou bem mais complexa do que
parecia a priori.

111

O primeiro passo para implantar o Lean segundo Kissock (2006) o


desenvolvimento de diagrama de fluxo de processo, o qual deve identificar a
sucesso de operaes (as entradas e sada de materiais), o processo deve ser
seguido pelo inventrio de materiais e compras, anlise das clulas de fabricao,
fluxo de materiais, desenvolver a automatizao, definir o controle de qualidade e
por ltimo executar a manuteno preventiva.
A empresa estudada por Bradley e Willett (2004) e um grupo de estudantes
na empresa denominada Lord Corporation encontraram uma srie de tcnicas de
apoio para a aperacionalizao do Lean, so elas: Troca rpida de ferramentas
(single minute exchange of dies SMED), mapeamento do fluxo de valor (valuestream mapping VSM), gerenciamento total da qualidade (total quality
management - TQM), controle estatstico de processo (statistical process control),
desdobramento da funo qualidade (quality function deployment - QFD), e projetos
de experimentos (design of experiments DOE). Alukal (2006) complementa: as
tcnicas aplicadas ao Lean so simples e devem confiar no bom senso, mas
implementao e a manuteno requerem disciplina, motivao, incentivos,
administrao de mudana e liderana adequada em longo prazo.
Bradley e Willett (2004) tratam o Lean Manufacturing como uma ferramenta
de melhoria contnua e no uma simples aplicao de uma coleo de tcnicas, e
que a integrao destas deve ser feita atravs do exerccio da liderana e de uma
adequada cultura organizacional. O centro da liderana apoiado por times de
trabalho de alto desempenho que por meio de eventos Kaizen promovem atividades
que eliminam desperdcios, e assim o Lean torna-se importante para melhorar a
produtividade de empresas. Michel (2005) concorda e complementa escrevendo que
o sucesso do Lean depende de uma integrao de tticas e tcnicas a uma cultura
que facilite sua implementao, o autor complementa ainda que componentes
fundamentais de sucesso incluam a flexibilidade e a resposta rpida. O mesmo autor
desenvolve o Quadro 1 para identificar o nvel de desenvolvimento em que uma
empresa encontra-se nos estgios de implementao da produo enxuta referente
ao processo, organizao, o conhecimento e a tecnologia (linhas). Nas colunas so
inseridas as classes, sendo a primeira a de retardatrios que representam estruturas
atrasadas em relao ao Lean idealizado originalmente; a segunda representa onde
encontram-se a mdia das empresas, e a terceira classe so as melhores empresas

112

ou empresas modelos (Best in Class), das quais os exemplos devero ser seguidos,
onde a aplicao da produo enxuta traz resultados expressivos.

Retardatrios

Mdia da indstria

Best in Class (melhores


empresas)

Processo

Uso completo de programas Programas Lean desdobrados


enxutos para
em aquisio, cliente, processos
Uso espordico de
desenvolvimento de
de comercializao de produto;
ferramentas Lean e
processos industriais,
desenvolvimento operacional
eventos de Kaizen
produo nivelada, e
focalizado em melhorias,
eventos Kaizen
desenvolvimento de eventos
Kaizen
institucionalizados.

Organizao

Desenvolvimento
H pouco foco nos
operacional e decises de
Incorporado - diviso Lean
fundamentos
melhoria de desempenho
operacionaliza as decises de
Enxutos (por
baseado no Lean;
melhoria de desempenho. H
exemplo: 5Ss);
apoio dos gestores em geral de
compromisso de
nenhuma
administrao; um pouco de
coordenao com vendas,
coordenao fora da
coordenao com vendas,
logsticas, e/ou fornecedores
organizacional
logsticas, e/ou fornecedores

Conhecimento
Lean conduzido por vrios Auditorias Lean sistematizadas
interno limitado;
gurus, alguns so
por toda a organizao; Evento
percias vm de
de Kaizen incorporado e
consultores externos; moConhecimento
consultores externos
de-obra industrial conduzida sedimentados ao progresso da
contratados
para eventos Kaizen.
melhoria contnua.
ocasionalmente.

Tecnologia

Soluo integrada: estratgias


enxutas projetam ferramentas;
Extremamente
programao em tempo real.
Apontando solues:
limitado:
Programao de produo e
programao de linha em
programao de
planilha eletrnica, transio entrega sincronizada e dinmica
linha manual, e
entre melhoria localizada e baseada em sistema que mistura
melhoria localizada;
contnua; algum apoio de ordem e Kanban, desenvolvendo
Kanban e ERP
ERP e Kanban eletrnico. prioridades. Empresa baseada na
deficientes.
melhoria contnua controlada por
indicadores.
Quadro 1 Etapas de desenvolvimento da produo enxuta
Fonte: Adaptado de Michel (2005)

Villacreses (2005) aplica um conjunto de estratgias integradas para


melhorar processos em seis empresas de manufatura identificando os desperdcios
do processo de produo. Foram identificados quatro passos sendo: definio dos
problemas do processo, identificao de desperdcios, anlise dos dados e a
realizao de medidas depois das melhorias. Para estas etapas iniciais pode ser
utilizada a anlise de valor ou engenharia de valor:

113

... para soluo desses problemas, Miles desenvolve, em 1947, a Anlise


do Valor ou Engenharia de Valor, que tem sido aplicada no departamento
de compras da General Eletric (GE) americana como sistema de soluo de
problemas com a rea de conhecimento e as tcnicas de suporte para a
conquista de custos menores. Segundo Miles (1972, p. 3), a Anlise de
Valor um sistema de soluo de problemas implementado atravs do uso
de um conjunto especfico de tcnicas, um corpo de conhecimento e um
grupo de habilidades ensinadas. Ela uma abordagem criativa e
organizada, que tem como propsito a identificao eficiente de custos
desnecessrios, isto , custos que no agregam qualidade, uso,
durabilidade, aparncia ou caractersticas solicitadas pelo consumidor.
(MILES apud ONO 2003, p. 4)

Cooney (2002) comenta da utilizao do Lean Manufacturing na Alemanha


para melhorar a estabilidade de processo e a confiana nas fbricas. Companhias
acharam difcil a implementao pelo alto nvel de determinao e capacitao do
empregado. Devido a presses para adoo da prtica Lean, foram desenvolvidas
adaptaes de mtodos de trabalho, mas o antigo sistema de produo no foi
abandonado. A Produo enxuta foi adaptada s condies locais e as prticas
enxertadas nas atividades de trabalho existente ao invs de ser suplantado. Dos
cinco pontos principais do Lean, apenas trs foram implantados: Aumento de
responsabilidade dos trabalhadores, organizao em equipes de trabalho e
envolvimento do empregado na melhoria contnua. No foram utilizados o Just-intime e os controles visuais.
Ainda Cooney (2002) aps vrios estudos na Alemanha, e tambm fora da
Alemanha, conclui que o Lean no um sistema com aplicabilidade universal, como
reivindicam seus proponentes, a prtica central do fluxo Just-in-time na realidade
dependente de uma gama de condies que so conhecidas como o nivelamento da
produo, portanto o Lean prev um modelo parcial de sistema de produo
industrial, e no pode responder pela gama de circunstncias enfrentadas por uma
companhia.
Municio (2003) demonstra a implantao dos fluxos de trabalho baseado no
Lean em uma fbrica de mdio porte de luminrias industriais. Os seguintes pontos
de melhoria foram observados:

Aumento de produtividade na mo de obra direta;

Diminuio de transportes internos;

114

Reduo de inventrio total por diminuio de estoques intermedirios;

Reduo do Lead-time (tempo de passagem, ou tempo necessrio


para que um produto seja fabricado durante um processo) ;

Simplificao do controle da produo;

Reduo da superfcie ocupada pela fbrica;

Melhoria da qualidade devido ao aumento de responsabilidade do


operador sobre o processo;

Postos de trabalho com carga de trabalho equilibrada devido


standarizao das operaes;

Estabelecimento de sistemas de controle visual.

Elias e Magalhes (2003) comentam que a produo enxuta tem


aplicabilidade mais evidente nas indstrias que produzem de acordo com processos
repetitivos em lote, como indstria de manufatura de eletrodomsticos e
metalrgicos. Mas Kissock (2006) desenvolve adaptao da estratgia e implementa
o Lean em empresa de energia eltrica mostrando que os conceitos Enxutos podem
tambm ser inseridos em empresas que no so de manufatura.
Rio (2006) verifica em recente estudo do Instituto Lean Manufacturing que
36% participantes de programas Lean viram suas organizaes regressar s velhas
maneiras de trabalhar. Sugere em seu estudo uma seqncia de implantao no
primeiro ano as seguintes ferramentas:

5Ss;

Mapa de Fluxo de Valor (VSM - value stream mapping);

Reduo de Set-up (SMED - single minute exchange of dies);

Manufatura celular;

Kanban.

115

No estudo de uma empresa de controles pneumticos e hidrulicos descrita


por Ross (2005) a implantao da produo enxuta trouxe ganhos de transporte
interno, reduzidos em 60 a 80%; 22% de reduo de inventrio e conseqente
espao no cho de fbrica em 20% e 30% no trabalho operacional.
Sobre o desenvolvimento em cho de fbrica Womack (2006) e Rio (2006)
concordam com a aplicao do Lean em reas ou produtos mais fceis para mostrar
alguma realizao e ganhar confiana e credibilidade interna a organizao e dos
clientes.
Conforme visto a Produo Enxuta, considerada aqui como uma ferramenta
que possui vrias aplicaes em organizaes, na gesto das empresas,
desenvolvendo a interligao de informaes e, portanto, pode relacionar-se na
implantao paralela com ferramentas pertencentes a uma gesto estratgica de
manufatura. O termo Lean Manufacturing neste trabalho no possui distino aos
termos Produo Enxuta ou Manufatura Enxuta, bem como a abreviao Lean.
A prxima seo ser destinada ao estudo da mdia empresa, suas
definies, importncia, dados estatsticos, vantagens e desvantagens, estratgias
industriais utilizadas e as consideraes finais do captulo.

116

A MDIA EMPRESA

As mdias empresas desempenham importante papel para promover o


emprego, garantir o dinamismo dos mercados e contribuir para o xito dos acordos
regionais de comrcio e de fortalecimento da estabilidade social dos pases
(CARON, 2003). Para Carvalho (2001) em relao competio no mercado, as
pequenas ou mdias empresas passam a conquistar seus espaos e as grandes
corporaes se dividem em diferentes naes em busca da produo competitiva.
Reis (2006) complementa, afirmando que as pequenas e mdias empresas
tornaram-se importantes para atingir padres internacionais de qualidade de
produtos, de produtividade e de proteo ao meio ambiente.
Um dos principais desafios das empresas que querem competir, tanto no
mercado domstico como no mercado internacional o de escolher e adotar
tecnologias de informao, tecnologias de gesto, tecnologia de produo,
tecnologia de mercado e tecnologia de organizao corporativa que possibilite s
empresas conquistar o sucesso num mundo econmico em transformao
(CARON, 2003 p. 45). O autor complementa, ainda, que a adoo de padro de
qualidade e produtividade, premiar com lucros crescentes as empresas mais
eficientes, mais criativas e mais inovadoras. As empresas brasileiras em geral,
pequenas e mdias, so mais flexveis, mais geis e podem tirar proveito de sua
maior capacidade de ajuste diante do quadro mundial de mudanas e
transformaes. Uma das decises mais importantes dos gestores de mdias
empresas e um dos maiores desafios para sua capacidade gerencial a de definir a
funo de produo e os elementos que a compe, minimizando os custos e
maximizando os lucros para garantir a participao competitiva nos mercados. Neste
sentido Silva, (2002 p. 1) afirma que uma tendncia que se vem observando a
adoo de sistemas integrados de gesto pelas empresas de mdio porte.
Uma nao economicamente competente quando possui um grande
nmero de pequenas e mdias empresas permeando todos os setores produtivos e
inseridas em todos os segmentos da economia e regies da nao (CARON 2003 p.
70).

117

A pequena e mdia empresa funciona como o leo que lubrifica as


engrenagens, reduz os atritos e permite a velocidade de todo o aparato
social e produtivo. Simboliza as foras produtivas vivas de uma sociedade e
por meio dela se expressa o sentido de risco, de empreendimento, de autorealizao, de criatividade, de iniciativa e de auto-preservao e da
realizao do sonho empresarial. A pequena e mdia empresa tem especial
importncia para a gerao de empregos, a interiorizao do
desenvolvimento, a complementao da ao das grandes empresas.

Segundo Hecktheuer; Mauch (2006) os programas oferecidos pelo governo


brasileiro para a insero internacional das pequenas e mdias empresas esto
diretamente baseados no desenvolvimento da competitividade, ou seja, a diminuio
de custos, a busca a atualizao de novas tecnologias, as promoes comerciais na
linha de produo e na diferenciao tanto em produtos quanto em servios e no
preo, tornando a empresa competitiva facilitando sua insero no mercado
internacional. Ainda sobre esta relao entre governo e pequenas e mdias
empresas Caron (2003, p. 255) comenta:

Sempre se ouviu a afirmao de que a pequena empresa fundamental


para o desenvolvimento nacional. Que a mdia empresa estratgica para
a segurana, consolidao do tecido produtivo nacional. Estas afirmaes
em geral brotam da classe poltica, dos executivos governamentais, dos
lderes de classe. Igualmente essas afirmaes so feitas pelos estudiosos
acadmicos e repetidas com freqncia em quase todos os estudos e
trabalhos relativos ao desenvolvimento nacional, a capilaridade espacial do
desenvolvimento, a importncia do desenvolvimento regional e local, a
importncia da pequena e mdia empresa para o desenvolvimento das
comunidades locais dos municpios.

A Confederao Nacional da Indstria (CNI a, 2006), em estudo realizado no


primeiro trimestre de 2006, deixa evidente que a realidade brasileira distinta
quando se analisam os diferentes portes das empresas. O Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (IPEA, 2006), que estuda a relao entre portes de empresas,
menciona o nmero de 5,16 milhes de unidades, como total de empresas formais
no Brasil em 2003, sendo 41,8 mil consideradas de mdio porte; destas, 14.153 mil
empresas pertencentes ao setor industrial, representando mais de quatro milhes de
empregados (no critrio de 50 a 249 funcionrios).
A mdia empresa representa 20,4 % do total da mo de obra aplicada no
setor industrial. Da massa salarial paga aos segmentos da micro, pequena, mdia e
grande empresa, a de mdio porte representa 16,9 % do montante (IPEA, 2006).

118

Complementando estes dados quantitativos, o Banco Nacional de Desenvolvimento


Econmico e Social (BNDES, 2005) realizou em 2005, 8.391 operaes financeiras
com as empresas de mdio porte, representando um volume de desembolso da
instituio financeira, na ordem de R$ 3.768 milhes. A mdia empresa representou
14,17% do total de investimentos realizados pelo BNDES com os programas
oferecidos pelo banco.
A pesquisa da consultoria The Economist Intelligence (2006) realizada com
242 executivos de empresas brasileiras do segmento de mdio porte mostra que
estas organizaes tm uma grande importncia na economia brasileira, pois o setor
constitudo por empresas que exportam e suportam a modernizao de toda a
indstria, influenciando em vrios setores a economia nacional. Hecktheuer; Mauch
(2006) e Paul (2008) complementam discorrendo que os pequenos e mdios
negcios representam 3% do montante das exportaes brasileiras, portanto um
baixo grau de internacionalizao.
O otimismo das empresas vem sendo frustrado pela sensao de estarem
sendo

vtimas

dos

efeitos

de

um

acirrado

ambiente

competitivo

global,

particularmente decorrente da presso pela reduo de preos, do aumento dos


custos das matrias-primas e da saturao do mercado (The Economist Intelligence
2006, p.2). A publicao complementa ainda que para conviver com essas presses,
sem deixar de acompanhar o ritmo de crescimento, o segmento de mdias
empresas dever manter, nos prximos trs anos, seu foco concentrado na
otimizao de sua eficincia operacional.
Ainda segundo a pesquisa que foi realizada pela The Economist Intelligence
(2006) entre outubro de 2005 e janeiro de 2006 o aumento dos custos das matrias
primas associado presso pela reduo de preos pelo mercado so fatores que,
em conjunto, reduzem as margens no somente das empresas de mdio porte, mas
de empresas de qualquer tamanho. Isso explica por que 45% dos entrevistados
admitiram a reduo de custos como um fator essencial para o crescimento da
organizao. Este aspecto foi avaliado como o segundo mais importante fator para o
crescimento, logo aps o objetivo de expanso da base de clientes. O estudo sugere
ainda que as empresas de mdio porte no Brasil tero que se concentrar nas
seguintes prioridades de crescimento (p. 2):

119

a)

Expanso agressiva, sem perda do controle sobre a eficincia.


45% dos executivos entrevistados destacaram a importncia do corte
de gastos como um meio de implementao da estratgia de
crescimento.

b)

Crescimento orgnico. Quase 70% dos entrevistados relataram que,


de uma maneira geral, seu objetivo desenvolver uma estratgia de
crescimento orgnico durante os prximos trs anos, sendo que 53%
deles afirmam que, para tornar isso possvel, iro recorrer a seus
prprios recursos internos.

c)

Reaes rpidas e agilidade. Os empresrios de organizaes de


mdio porte acreditam ter vrias vantagens sobre seus competidores
maiores, entre elas a velocidade de execuo, a capacidade de operar
a custos menores, a flexibilidade de preos e um relacionamento mais
estreito com os clientes. Seu temor, entretanto, o de que estes e
outros atributos venham a sofrer uma eroso medida que suas
empresas cresam.

d)

Qualidade da Tecnologia da Informao e a qualidade dos


profissionais. Os dirigentes das empresas de mdio porte no Brasil
depositam grande importncia na Tecnologia da Informao, no s
para o desenvolvimento de seus profissionais, como para o fato de que
este desenvolvimento ocorra sem a perda da flexibilidade operacional.
Mas, como quaisquer outros recursos, a tecnologia tambm exige
profissionais de primeira linha para garantir sua eficcia na prtica.

Vale (2000) em seu trabalho, sugere os principais desafios impostos ao


estudo das pequenas e mdias empresas, e que estes esto vinculados s
seguintes dificuldades:

Conceituao do que seja uma pequena ou mdia empresa;

Delimitao do universo alvo da pesquisa, o que, de certa forma, est


condicionado pela escolha do conceito;

120

Caracterizao econmica, social e financeira, entre outras dimenses,


do segmento de interesse.

Ainda segundo Vale (2000) esses obstculos so de natureza tipicamente


metodolgica e conceitual. Creelman (2004) afirma que a maioria da literatura
escrita para empresas de grande porte. Por estarem diretamente inter-relacionados
os fatores elencados acima, geram uma componente de retroalimentao que acaba
por agravar o problema. Por outro lado, no plano emprico da investigao
propriamente dita comum a manifestao de outros aspectos tpicos que permeiam
o universo das mdias empresas e dificultam a pesquisa, tais como:

Disponibilidade de informaes e dados estatsticos;

Representatividade e qualidade das informaes e dados disponveis;

Presena marcante de atividades que se abrigam sob a gide da


economia

informal,

especialmente

no

mbito

dos

pases

em

desenvolvimento.
A literatura especializada internacional registra vrias proposies e
metodologias, sugerindo possveis abordagens conceituais. Em sua grande maioria,
so de alcance limitado e insatisfatrio, por pretenderem oferecer um critrio
conceitual soberano e passvel de emprego sob quaisquer circunstncias ou
segundo os diversos ngulos da ao de governo. Respeitadas essas ressalvas,
entre os indicadores econmicos e financeiros usualmente propostos para enquadrar
o segmento, quatro alternativas disputam a preferncia, a saber (Vale, 2000):

Faturamento;

Volume fsico de produo;

Ativo ou Investimento total; e

Nmero de empregados.

A diversidade de critrios decorre do reconhecimento de que o conceito de


pequena e mdia empresa deve ser definido relativamente estrutura empresarial

121

do pas em questo, assim como aos objetivos e diretrizes da poltica econmica


para o segmento (SBA, 1999).
No Brasil, em consonncia com critrio adotado pelo SEBRAE (2006), na
avaliao da dimenso relativa dos segmentos que compem a estrutura produtiva
empresarial do pas empregado o critrio do nmero de empregados, segundo a
base de dados do IBGE. Sob essa tica, a Tabela 1 demonstra a delimitao dos
diferentes extratos pertinentes ao setor industrial e de servios, que regida pelas
seguintes faixas por nmero de empregados:

Classificao
Micro-empresa
Pequena Empresa
Mdia Empresa
Grande Empresa

Setor Industrial
at 19 empregados
de 20 a 99 empregados
de 100 a 499 empregados
acima de 499 empregados

Setor de Servios
at 09 empregados
de 10 a 49 empregados
de 50 a 99 empregados
mais de 99 empregados

Tabela 1 - Classificao de empresas por nmero de empregados


Fonte: adaptado - SEBRAE, 2004.

Para Anholon et al. (2004) o critrio citado na Tabela 1 o mais utilizado e


com maior citao na literatura. Mesmo sendo o mais utilizado, Drucker (1992)
afirma que este critrio pode no corresponder a um adequado parmetro para tal
classificao, pois alguns segmentos de mercado como de informtica e de
tecnologia de informao chegam a movimentar milhes em negcios contando com
equipes pequenas de funcionrios.
Para o IPEA (2006) no Brasil h duas variveis principais das Micro,
Pequenas e Mdias Empresas (MPMEs): O nmero de trabalhadores e a receita
anual das empresas (p.8, 9):

Nmero de trabalhadores: normalmente utilizado em pesquisas e


levantamentos estatsticos estruturais voltados avaliao da participao
relativa das MPMEs na produo setorial de bens e servios, gerao de
empregos, participao na massa de salrios e rendimentos, presena nas
exportaes, entre outros indicadores econmicos e sociais bsicos.
Receita anual das empresas: adotada com dois propsitos principais: i)
na fixao das condies de enquadramento de MPEs em programas de
tributao simplificada do governo federal e dos estados (Sistemas Simples
de arrecadao de impostos); e ii) para fins de classificao das empresas
para o acesso a programas de crdito direcionado e a linhas de crdito em
bancos pblicos e privados.

122

Ainda segundo IPEA (2006), no adotado um critrio nico para a


conceituao de portes de empresas (micro, pequena, mdia e grande) nos
programas governamentais de crdito, sendo que os limites de definio de tamanho
de empresa variam amplamente como mostra a Tabela 2 que apresenta estes
parmetros adotados pelo estatuto das mdias e pequenas empresas; Banco
Nacional

de

Desenvolvimento

Social

(BNDES)

programas

fundos

governamentais.

Tabela 2 Conceitos de portes de empresas adotados em programas de crdito direcionado.


Fonte: Legislao federal e normas para emprstimos dos fundos e programas de crdito.
Elaborado pelo IPEA (2006)

Para a cobrana de impostos Federais como o Imposto de Renda das


Pessoas Jurdicas (IRPJ), contribuio para o Programa de Contribuio Social e do
Patrimnio do Servidor Pblico (PIS/PASEP), Contribuio Social sobre o Lucro
Lquido (CSLL), entre outros utilizado o valor arrecadado no ano fiscal. A Tabela 3
mostra a classificao da pequena, mdia e grande empresa segundo o faturamento
anual.

Classificao

Faturamento anual (R$)

Pequena

De 5 a 30 milhes

Mdia

De 30 a 100 milhes

Grande

Acima de 100 milhes

Tabela 3 Classificao do porte das empresas em relao ao faturamento.


Fonte: Mendes e Escrivo Filho, 2002

123

Tanto o critrio de classificao pelo nmero de pessoas empregadas


quanto o critrio por faturamento anual so criticados no trabalho de Anholon et al.
(2004). Segundo estes autores, esses critrios so insuficientes, no permitindo,
portanto, o estabelecimento de categorias analticas adequadas, e complementa que
somente com a utilizao de fatores que meam o desempenho destas empresas
poderia contribuir para uma classificao mais prxima da realidade. Com base
nestas afirmaes o presente estudo ter nfase na mdia empresa caracterizada
pelo nmero de funcionrios, independente do faturamento ou outros fatores.
Na Europa as pequenas e mdias empresas constituem a maioria dos
empreendimentos, mas neste continente a definio diferenciada em relao ao
Brasil, pois possuem at 250 empregados, e compem 99,8% dos aproximadamente
19 milhes de empreendimentos da Unio Europia. Deste montante, 93% de
companhias so micro-empreendimentos que tm menos que 10 empregados, e
representam 35% do emprego total dentro da Unio Europia, frente de
companhias de grande porte, que segundo as estimativas empregam 34% do total
dos trabalhadores (ISO, 2002).

A definio de mdia e pequena empresa nos

Estados Unidos da Amrica tambm diferenciada em relao ao Brasil, pois


segundo Creelman (2004) esta classificao compe empresas entre 100 a 3000
empregados.

3.1

Vantagens e Desvantagens da Mdia Empresa

Uma das vantagens das mdias empresas o nmero reduzido de nveis


hierrquicos entre as funes operacionais e as de comando, facilitando desta forma
o processo de comunicao das informaes entre a os funcionrios (CREELMAN,
2004). As decises so mais fceis que em organizaes onde os gestores tm
contato direto com poucos empregados diretamente ligados na estrutura, e
complementa que em empresas menores as pessoas talentosas desenvolvem de
forma facilitada o senso de pertencer a um time (uma equipe) onde a contribuio de

124

cada funcionrio visvel. Assim como Creelman (2004), Dotto e Wittmann (2003)
afirmam a importncia da flexibilidade das mdias (e pequenas) empresas no papel
de agentes de inovao e fonte de criao de empregos, em detrimento da grande
empresa. O estudo realizado pelo IPEA (2007, p.19) com 22.162 organizaes de
diversos portes, afirma que os empresrios precisam inovar para ter diferenciais no
mercado e assim exportar, sendo que o Brasil tem um mercado interno
suficientemente grande para ganhar escala de produo competitiva e capaz de
impulsionar a competitividade das firmas via inovao tecnolgica.

Um outro forte indicativo da relao entre produtividade e exportao o


fato de que a produtividade mdia das empresas que exportam
aproximadamente 60% maior que a produtividade mdia das empresas que
no exportam. Nos Estados Unidos, as empresas exportadoras so em
mdia 33% mais produtivas que as no-exportadoras, enquanto na Frana
essa vantagem reduzida para 12,5%. Um dos motivos para tal diferena
pode estar relacionado ao tipo de empresas includas na amostra (IPEA
2005, p. 19).

Caron (2003), nesta mesma linha, detectou em seu estudo que empresas
nacionais em geral, pequenas e mdias, so mais flexveis, mais geis e podem tirar
proveito de sua maior capacidade de ajuste diante do quadro mundial de mudanas
e transformaes. No entanto, sua capacidade organizacional e de inovao
isoladamente pode constituir-se em entraves ao aproveitamento de sua flexibilidade
e agilidade (p.68). O autor relata em sua obra a busca do entendimento para
compreender o processo de inovao tecnolgica nas pequenas e mdias
empresas, considerando o Brasil um pas perifrico economia internacional. A
Confederao da Indstria (CNI b, 2005) complementa, afirmando que cada vez
mais freqente a percepo empresarial de que a competitividade resultado direto
de investimentos em desenvolvimento tecnolgico e inovao.
Segundo a Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI, 2007), as pequenas e mdias
empresas tambm sabem inovar, pois segundo esta associao os estudos
realizados por pesquisadores mostram que a inovao um diferencial competitivo e
que as empresas que optam pela inovao de produtos e processos conseguem se
firmar no mercado nacional, e ganham foras para exportar. A mesma associao
relata que no somente as empresas de grande porte que se dedicam a atividades

125

inovativas, mas tambm as pequenas e mdias obtendo bons resultados. Estudo


realizado por esta associao em 96 empresas de pequeno e mdio porte, mostra
que 40% delas desenvolveram novos produtos nos ltimos trs anos, apesar das
dificuldades (p.1):

Apesar da maior flexibilidade frente as grandes indstrias, as mdias e


pequenas empresas (MPEs) enfrentam algumas dificuldades para inovar.
Entre elas, a escassez de recursos financeiros, o reduzido envolvimento dos
parceiros tecnolgicos, a burocracia e a falta de pessoal capacitado. Alm
disso, 47% das PMEs altamente inovadoras desconhecem os incentivos
inovao (...)
O sistema brasileiro de apoio inovao foi desenhado mais para apoiar as
grandes companhias. (...) Mais recursos esto sendo colocados
disposio das PMEs (...). Um exemplo a Lei Geral das micro e pequenas
empresas, que determina que elas recebam 20% de tudo o que for
destinado pelo setor pblico para cincia, tecnologia e inovao.
Quanto s razes para investir em inovao, (...) as PMEs entrevistadas
julgam que a inovao a principal ferramenta para expandir e aproveitar
as oportunidades do mercado. Mas os concorrentes e os clientes so os
outros fortes motivadores, transformando a inovao numa corrida. Quem
no investe perde competitividade e oportunidades. (...) uma outra boa
razo para as PMEs inovar fato de estar provado que as empresas que
fazem isso se posicionam melhor no mercado. Elas tm maior produtividade
e crescem mais do que as que no inovam.

Outras vantagens so citadas por Amorim (1998) que considera no s as


mdias, mas tambm as pequenas empresas como sendo fonte de dinamismo
econmico capazes de introduzir novas perspectivas, mais do que absorver a mode-obra que no consegue encontrar emprego nas grandes organizaes. Para
Amorim, o desenvolvimento de um pas fundamentado nas grandes empresas tende
a ser excludente e concentrador, em contraste, as pequenas e mdias empresas
abrem oportunidades de um desenvolvimento mais integrador e economicamente
mais justo e socialmente mais desejado.
No contexto das vantagens relacionadas s empresas de mdio porte Dotto
e Wittmann (2003) comentam que as redes empresariais flexveis so formadas por
empresas de menor porte, enquanto que as joint ventures e alianas estratgicas
so comuns para empresas de grande porte. Castells (1999) demonstra sua
experincia internacional de inter-relaes e cooperao entre empresas quando
aborda o modelo de redes multidirecionais utilizado por organizaes de pequeno e
mdio porte. Em relao s pequenas e mdias empresas, o autor considera que
estas, muitas vezes ficam sob o controle de sistemas de subcontratao ou sob o

126

domnio financeiro ou ainda tecnolgico de empresas de grande porte. As pequenas


e mdias empresas ainda para o autor, freqentemente, tomam a iniciativa de
estabelecer relaes em redes com as empresas grandes e/ou com outras menores
e mdias, encontrando nichos de mercado e empreendimentos cooperativos. Caron
(2003 p.45) complementa que os processos de transformaes econmicas e
tecnolgicas modernas e a busca de melhores alternativas de reproduo do capital
exigem novas estratgias para competir. Dotto e Wittmann (2003, p.5) referem-se
s redes de empresas e a estrutura da economia mundial que afetam as mdias
empresas:

Sintetizando a relevncia das redes de empresas como fator estratgico


para o gerenciamento das mdias empresas de sucesso so relacionados
os elementos da complexa estrutura da economia mundial que afetam as
mdias empresas: (a) a consolidao de um cenrio ambiental
caracterizado por forte turbulncia, com mudanas contnuas, rpidas e
imprevisveis; (b) uma crescente importncia da cincia e da tecnologia na
produo, que conduz a uma contnua inovao; (c) consolidao da
economia da flexibilidade que toma o posto da economia de escala (em
funo da crescente turbulncia do mercado); (d) uma crescente
autopropulso da demanda que destri segmenta o mercado de massa;
(e) a crescente terceirizao da economia (tanto interna, quanto externa a
empresa); e (f) a crescente importncia de novas tecnologias na rea de
informao.

A pesquisa realizada pelo The Economist Intelligence (2006) mostra que as


empresas brasileiras esto cientes das vantagens que seu porte mdio lhes
proporciona ao competirem com as grandes organizaes. 49% dos 242 executivos
entrevistados acreditam estar mais aptos a operar mudanas em suas estratgias,
de forma muito mais rpida, que as grandes organizaes. Outros 46% mencionam
as vantagens dos custos operacionais e das matrias-primas em relao s grandes
empresas que precisam conviver muitas vezes com estruturas pesadas e polticas
operacionais complexas. Como barreira para o crescimento das mdias empresas o
estudo evidencia que a presso por preos mais baixos e a conseqente ameaa de
eroso das margens, so os fatores que representa o maior obstculo para 44% dos
entrevistados. A saturao de mercado e o achatamento da curva de crescimento
das empresas so os tpicos que receberam o terceiro maior ndice de
preocupao, acusado por 31% dos executivos entrevistados no Brasil.

127

A grande quantidade de problemas que podem impactar o crescimento das


mdias empresas refora a necessidade destas em encontrar mecanismos que
possam aumentar sua vantagem competitiva, seja por meio de melhor atendimento a
clientes, mais inovaes, ou de uma execuo mais gil de sua estratgia. Isso
explica a prioridade colocada neste trabalho pelas empresas brasileiras de mdio
porte no aumento de sua eficincia operacional, como parte importante de sua
estratgia de crescimento. Temtime; Solomon (2002), em estudo realizado com 57
mdias empresas na Etipia, afirmam que as percepes do gerenciamento da
qualidade e dos sistemas produtivos variam conforme o tamanho da empresa e
concluram que h nfase excessiva na rentabilidade em curto prazo devido falta
de recursos, pouco planejamento e viso empresarial.
As mdias empresas podem no ter devido ao prprio porte, recurso
suficiente para desenvolver a gama de ferramentas de qualidade e produo, e
treinar funcionrios em programas que as grandes empresas desenvolvem
(Creelman, 2004). A ISO (2002) tambm aponta desvantagem das empresas
menores quando exportadoras, pois os produtos a serem vendidos a outros pases
utilizam normas internacionais ou europias para ganhar acesso nos mercados
estrangeiros. As mdias empresas tm clara desvantagem em relao a estas
condies por causa da limitao destas devido a pouca padronizao ou at
mesmo a inexistncia, segundo esta organizao. A ISO (2002) aponta ainda que a
operao cotidiana de pequenas e mdias empresas exige dedicao de parte do
tempo dos gestores focados no gerenciamento da produo, administrao, vendas
e finanas, reduzindo assim o tempo disponvel para atividades estratgicas como
padronizao, pesquisa ou estudos de marketing. Somado a esta reduo de tempo
a falta de pessoal qualificado freqentemente constatada. O sistema de padres
internacionais ficou muito complexo, revises so freqentes, e para alguns pases
muitas normas no foram traduzidas.

128

3.2

Estratgia Industrial nas Mdias Empresas

Alguns estudos como o de Farah Jr. (1999); Caridade e Torkomian (2001) e


Sfsten e Winroth (2002), mostram que o estudo da produo deve evoluir com o
apoio em uma estratgia industrial. Uma estratgia industrial tem que ser
essencialmente dinmica e leva em conta a mudana de circunstncias relativas a
produtos, mercados e competidores. A pesquisa realizada pelos autores investiga,
por meio de estudos empricos em duas empresas de mdio porte, a congruncia
entre estratgia industrial e o sistema de produo, afirmando que essencial que o
sistema de produo reflita a estratgia industrial escolhida, onde ferramentas para
avaliar a congruncia entre a estratgia industrial e o sistema de produo podem
contribuir para que as empresas assumam uma posio competitiva. Um sistema de
produo deve refletir a estratgia de uma companhia de manufatura, e esta
estratgia escolhida deve ser em virtude de vantagens competitivas (Sfsten;
Winroth, 2002, p.1). Os autores no estudo sobre pequenas e mdias empresas
industriais definem prioridades competitivas para este segmento, que so: entrega,
custo, qualidade, flexibilidade e inovao:
a)

Entrega - Envolve atributos como entregar na hora certa, no menor


tempo.

b)

Custo - Envolve atributos como, por exemplo, o valor de cada unidade


produzida, capacidade de produo, e produtividade.

c)

Qualidade - Envolve atributos como relao a defeitos, custo de


garantia e retrabalho.

d)

Flexibilidade - Envolve a habilidade para mudar, como o nmero de


produtos diferentes, tamanho de lote de produo, e a possibilidade
para fazer um pedido perto de comeo de produo, etc.

e)

Inovao - Envolve com qual freqncia de produtos novos so


introduzidos e a mudana de um produto.

129

Em consonncia com o item (d) apresentado onde flexibilidade depende


da habilidade, Sfsten; Winroth (2002) apresenta em seu estudo quatro nveis de
habilidade industrial para a pequena e mdia empresa em relao ao sistema de
produo adotado, descrito de acordo com Quadro 2. Para cada rea de deciso
relacionada ao sistema de produo a habilidade classificada de acordo com
quatro nveis. Porm, segundo o autor poderia variar entre ramificaes a
classificao de empresa de classe mundial. Dependendo do segmento de mercado
onde a companhia compete, reas diferentes podem ser mais cruciais. No
necessariamente mais vantajoso ser de Classe Mundial em todas as reas.

Nivel 1 -Infantil

Nvel 2 -Comum

Nvel 3 -Adulto

O sistema de
produo representa
pouco ou nenhuma
contribuio para o
sucesso da
organizao.
Processo fabril
inexperiente e de
baixa tecnologia.

Sistema de produo
desenvolvido para se
manter em alta em
relao aos
concorrentes e manter
o status quo.
Processo fabril
consiste de atividades
standards e rotineiras.

O sistema de produo
prov ordem que
qualifica lucro e
organiza a produo
atravs de objetivos.
Todas as decises
industriais so
consistentes com a
estratgia de
fabricao.

Nvel 4 -Classe
Mundial
O sistema de produo
se esfora para estar
entre os melhores do
mundo em todas
atividades de
fabricao.
O sistema de produo
especializado e fonte
de vantagem
competitiva.

Quadro 2 - Os quatro nveis de habilidade industrial.


Fonte: adaptado de Sfsten; Winroth (2002)

Jansen et al. (2005) estuda a questo estratgica para uma empresa de


mdio porte do setor eletroeletrnico. O autor enfatiza que pouco se sabe sobre
quais estratgias de operaes as pequenas e mdias empresas utilizam diante da
globalizao, e afirma (p.406):

A reao de cada organizao s mudanas depender da sua capacidade


de perceber a dinmica dos movimentos, de avaliar suas implicaes e
escolher estratgias relevantes. Depender tambm de como ela utiliza nas
suas estratgias os diversos recursos crticos de que dispe. A obteno de
informaes sobre vrios aspectos especficos do setor, como clientes,
competidores, fornecedores, o que facilita o alinhamento entre as
estratgias de competio e os ambientes.

As mudanas que Jansen et al. (2005) se refere na citao esto


relacionadas aos processos de globalizao, que fazem crescer as incertezas e
devem ser consideradas com ateno pelas organizaes, e complementa que as

130

incertezas quando subestimadas nas organizaes, estas se arriscam para


estabelecer estratgias que possam defend-las das ameaas as impedindo de
aproveitar as oportunidades de mercado.
Knight (2000) tambm contribui para as mdias e pequenas empresas em
seu estudo focando a estratgia e a globalizao. O autor investiga as relaes de
orientao empresarial, a escolha de estratgia, tticas, e desempenho para as
pequenas e mdias empresas e como estas so afetadas pela globalizao,
reforando esta viso, Jansen et al. (2005), afirma que ambientes complexos e
competitivos fazem crescer a necessidade de uma postura estratgica nas organizaes, especialmente nas pequenas e mdias empresas, que carecem de recursos
para competirem com as grandes rivais do seu prprio pas e com outras empresas
que vm de outros pases.
A Confederao Nacional da Indstria contribui para esta seo com duas
pesquisas realizadas em 2005, caracterizando a indstria de mdio porte brasileira.
O primeiro estudo realizado teve a participao de 1.356 empresas da indstria de
transformao, sendo 1.159 pequenas e mdias e 197 grandes, entre 28 de junho a
15 de julho de 2005, tendo como principais concluses:

O desenvolvimento tecnolgico , atualmente, o fator mais importante para


ampliar a competitividade das empresas. O resultado da pesquisa mostra
que cerca de 90% das empresas industriais possuem estratgias
regulares de desenvolvimento tecnolgico, mas, os elevados custos de
implementao e a falta de financiamento apresentam-se como importantes
entraves sua manuteno.
Cerca de 60% das empresas industriais brasileiras (tanto por grandes como
por pequenas e mdias empresas) definiu como a principal estratgia de
negcios, para o trinio 2006-08, a criao de novos produtos e novas
linhas de produo.

...as empresas industriais esto atentas necessidade de


desenvolver tecnologias. 85% das pequenas e mdias empresas
possuem estratgias tecnolgicas regulares.
...o principal objetivo das estratgias de desenvolvimento tecnolgico da
empresa, independente do porte, melhorar a qualidade dos produtos (CNI
a, 2005, p.1).

A CNI a (2005) comenta ainda que provavelmente, seguindo a tendncia de


perda da intensidade do processo de modernizao da indstria (bastante
significativo nos anos 90), as estratgias com vistas implantao de novos
modelos organizacionais perderam fora entre 2002 e 2005. Entende-se aqui ento,

131

que com o reaquecimento da indstria e a necessidade de inovao em detrimento


da competio, o re-estudo dos modelos organizacionais, ou como definidos neste
trabalho, os de gesto integrada da produo, podem tornar-se elemento foco
destas organizaes nos prximos anos.
No segundo estudo a Confederao Nacional das Indstrias (CNI b, 2005)
em conjunto com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) realizaram a pesquisa com 743 empresas Brasileiras, das quais 149 de
mdio porte, e foram retratados diversos indicadores de desempenho com base em
58 questes abordadas na pesquisa (anexo 1). O objetivo do trabalho foi conhecer
melhor os caminhos, as dificuldades e os desafios que as empresas tm encontrado
em suas estratgias e ganhos para competitividade. Como principais resultados a
pesquisa evidenciou atravs dos indicadores que a competitividade da indstria
brasileira se ampliou em 2005 comparativamente a 2003 e 1999. Este fato resultou
dos esforos empreendidos pelas firmas industriais no sentido de elevar a qualidade
de seus produtos e a produtividade de seus processos de fabricao (p.15).
Em relao ao desenvolvimento de processos e produtos, 61,7% das mdias
empresas investiram em 2003, j em 2005 este percentual sobe para 69,1 % das
empresas deste segmento, comprovando o interesse crescente destas empresas.
Tambm o nmero de mdias empresas que investiram em implantao de sistemas
de qualidade cresceu, passando de 52,3 % em 2003, para 63,8 % pretendido em
2005. Da mesma forma houve acrscimo de investimentos na aquisio de
mquinas e equipamentos, na implantao de laboratrios, transferncia de
tecnologia, colocao de produtos inovadores no mercado, estudos tcnicos e
viabilidade de projetos, implantao de e-business e correio eletrnico, capacitao
de recursos humanos, desenvolvimento de banco de dados, capacitao em gesto
tecnolgica e aquisio em informao tecnolgica. Adicionalmente, a pesquisa
registrou que 67,3% das mdias empresas tiveram entre 0 e 5% de seus produtos
retrabalhados, e apenas 8,8% das organizaes entre 5 e 15%.
Ainda para a (CNI b, 2005) os investimentos realizados no final da dcada
passada produziram efeitos positivos, pois em comparao com o resultado da
pesquisa anterior realizada, destacam-se melhorias quanto entrega de pedidos no

132

prazo e reduo na freqncia dos defeitos e dos acidentes de trabalho.


Complemente o autor a respeito da qualidade:
A qualidade dos produtos e processos produtivos se mantm como um fator
chave para o ganho de competitividade para as empresas. A adoo de
sistemas de qualidade no controle da produo j se disseminou pela
indstria brasileira, embora ainda haja muito que ser feito em particular nas
micro e pequenas empresas. Neste campo, a indstria brasileira, em
especial as empresas exportadoras que seguem a tendncia mundial de
adotar prticas de gesto eficiente da produo , atingiu patamares
elevados de controle da qualidade em seus principais indicadores: nmero
de defeitos de produtos fabricados, prazo de entrega e estoques, entre
outros (CNI b, 2005, p. 21).

A caracterizao da indstria brasileira de mdio porte apresentada no


anexo 1. Foram selecionadas 26 perguntas, das 58 apresentadas na pesquisa. As
perguntas realizadas a empresrios ou responsveis pelas empresas de mdio porte
foram:

Qual foi o faturamento bruto, em reais, do estabelecimento?

Qual foi o percentual das exportaes no faturamento bruto do


estabelecimento?

Qual foi o percentual do custo total no faturamento bruto do


estabelecimento?

Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Nacionais no custo


total do estabelecimento?

Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Importadas no custo


total do estabelecimento?

Qual

foi

percentual

das

despesas

com

os

empregados

(salrios+encargos+benefcios)?

Qual

foi

nmero

de

estabelecimento, em 2003?

dias

trabalhados

na

produo,

no

133

Qual foi o prazo mdio de entrega de pedidos, em dias, do produto


principal (entre chegada do pedido na empresa e a data efetiva de
entrega do produto ao cliente), no ano de 2003?

Qual foi o percentual de pedidos do produto principal atendidos dentro


do prazo de entrega combinado, no ano de 2003?

Qual foi o percentual de defeitos apurados durante a produo do


principal produto, em relao ao total produzido, no ano de 2003?

Qual foi o percentual de produtos retrabalhados (principal produto) em


relao aos produtos defeituosos, no ano de 2003?

Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de MATRIASPRIMAS em 2003?

Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de PRODUTOS


FINAIS em 2003?

Qual foi o percentual do faturamento bruto do estabelecimento obtido


com novos produtos (lanados nos ltimos 2 anos) em 2003?

Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e


equipamentos novos, NACIONAIS em relao ao faturamento bruto do
estabelecimento, em 2003?

Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e


equipamentos novos, IMPORTADOS, em relao ao faturamento bruto
do estabelecimento, em 2003?

Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e


equipamentos novos, NACIONAIS, em relao ao faturamento bruto do
estabelecimento?

Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e


equipamentos novos, IMPORTADOS, em relao ao faturamento bruto
do estabelecimento?

134

Qual foi o percentual de faturamento bruto do estabelecimento investido


em pesquisa e desenvolvimento em 2003?

Qual o percentual de faturamento bruto do estabelecimento previsto


para ser investido em pesquisa e desenvolvimento em 2005?

Assinale as reas nas quais seu estabelecimento investiu em 2003:

Assinale as reas nas quais seu estabelecimento pretende investir em


2005:

Qual foi o percentual mdio de empregados ligados diretamente


produo, no estabelecimento, em 2003?

Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, no


estabelecimento, em 2003?

Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, fora


do estabelecimento, em 2003?

Qual foi o nmero de acidentes de trabalho com afastamento no ano de


2003?

Estas questes escolhidas complementam a caracterizao da mdia


indstria brasileira, podendo ainda contribuir com indicadores passveis de adoo a
este segmento de empresas. O tpico seguinte e ltimo deste captulo discute as
ltimas consideraes sobre a mdia empresa.

3.3

Consideraes Mdia Empresa

O estudo realizado neste captulo mostra a importncia da mdia empresa


na economia brasileira, algumas de suas vantagens e desvantagens e estratgias
utilizadas.

135

H diferenas na conceituao e na caracterizao do que uma mdia


empresa no Brasil e no exterior, que em conjunto com a pouca representatividade e
qualidade das informaes e dados disponveis dificulta o estudo especfico a este
segmento. Estas diferenas so criticadas por autores.
H em torno de 14.000 empresas de mdio porte no Brasil nmero que pode
justificar o estudo especfico deste segmento que representa 3 % de toda
exportao Brasileira (IPEA, 2006). Espera-se auxiliar com este trabalho a melhoria
deste indicador, pois o estudo mostra que as empresas deste porte esto
preocupadas com a eficincia operacional, devendo ter uma expanso sem a perda
de controle dos processos.
A flexibilidade, inovao, custo, entrega na hora certa ao cliente e
novamente, a qualidade dos produtos nas organizaes de manufatura, aparecem
citadas por diversos autores como fatores preponderantes mdia empresa. A difcil
determinao da GEM deve contemplar em suas ferramentas estes quesitos e assim
obter xito atravs de uma implantao estruturada.
Como principais desafios para a mdia empresa destacam-se a deciso
para alocao de recursos na implantao de ferramentas de qualidade e
treinamento, bem como a falta de tempo dos gestores empregado em questes
estratgicas, mas os estudos comprovam que as empresas que possuem
investimentos nestas reas esto mais preparadas para a competio nacional e
conseguem exportar com mais facilidade.
Nos ltimos anos houve acrscimo nos percentuais de investimentos no
desenvolvimento de processos, produtos e na implantao de sistemas de
qualidade, retratando uma tendncia.
Conclui-se neste captulo tambm, que para a qualidade, a produtividade,
competitividade e a lucratividade sejam alcanadas, a escolha das ferramentas para
desenvolvimento da estratgia produtiva deve ser adequado ao porte e segmento
onde a empresa est inserida. As relaes entre as ferramentas discutidas no
captulo 2 em conjunto s mdias empresas so apresentadas na prxima seo.

136

DISCUSSO DA FUNDAMENTAO TERICA ESTUDO


COMPARATIVO

O objetivo dentre os tpicos citados at o presente fomentar a discusso


entre as principais ferramentas e estratgias utilizadas nas empresas. Foram
analisadas a importncia da flexibilidade nas organizaes, o treinamento, a
importncia e como desenvolver equipes, o desenvolvimento da tecnologia da
informao, e ainda o kaizen, BSC, o TPM, 5 Ss e a padronizao, alm de captulo
destinado

mdias

empresas.

At

aqui

os

tpicos

foram

analisados

separadamente, com breves relaes entre as nove ferramentas escolhidas. Neste


tpico atravs de autores so pesquisadas e discutidas inter-relaes entre dos
tpicos estudados anteriormente. Por fim, no item 4.4 apresentada a discusso
final do captulo sobre as interaes e estratgia de gesto da manufatura para
mdias empresas.

4.1

Discusso entre Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, 5 Ss,


Treinamento, Equipes de Trabalho, TQM, Padronizao e
Gesto da Produo

Cooney (2002) afirma que os sistemas de gesto da produo existentes


incorporam alguns elementos de prtica enxuta, mas isto no significa que eles
esto em transio a um sistema enxuto, e complementa: No h um modelo de
produo satisfatrio para todas as empresas em todas as circunstncias. O que
mostra a necessidade de segmentar o estudo por tamanho de empresa. O mesmo
autor comenta ainda outros fatores que podem influenciar a gesto da produo:

137

A estrutura de uma indstria e os tipos de mercados que existem entre os


compradores e provedores uma influncia externa significante nos tipos
de sistemas de produo adotados por um empreendimento e ainda a
importncia desta influncia ignorada, ou simplesmente governada nas
suposies feitas pelos proponentes de produo enxuta (COONEY, 2002,
p.4).

Para Ortiz (2006) h interao entre a produo enxuta (Lean) e o Kaizen,


citando que a melhoria contnua o ponto de partida, e direciona todas as atividades
do Lean Manufacturing. Ross (2005) tambm comenta desta relao quando
descreve que em seu estudo realizado em uma empresa identificou nos
treinamentos

Kaizen

ensinamento

de

conceitos

Lean.

Hawkins

(2005)

complementa mencionando que nas organizaes industriais a estratgia do Lean


Manufacturing normalmente ensinada em eventos de Kaizen. Tambm Bradley e
Willett (2004) em estudo a uma empresa verificam a implementao do Lean
Manufacturing em conjunto ao Kaizen, utilizando equipes de alto desempenho. Estes
eventos Kaizen so oportunidades para fazer mudanas focalizadas no local de
trabalho, mas requerem planejamento slido e implementao inteligente. A
implantao do kaizen em uma companhia desenvolve e cria ambiente para
mudana o que permitir que a empresa sustente melhorias de processo para toda a
vida da empresa, Hawkins (2005) comenta ainda, que melhoria contnua enfatiza a
importncia de envolver os empregados a todos os nveis da organizao e integra
em as atividades cotidianas normais com o foco na eliminao do desperdcio,
criando assim a padronizao, em ambiente de trabalho limpo e organizado (5 Ss).
Rio (2006) complementa: 5 S antecede o Lean. Na mesma linha Ross (2005)
justifica definindo 5 Ss como uma ferramenta utilizada para criar um local de
trabalho adequado ao controle visual e produo enxuta. Tapping et al. (2003)
acrescenta: o 5Ss a chave para o Lean. Mas os autores alertam: muitos esforos
de melhoria no colhem recompensas financeiras e culturais devido falta de
planejamento, falhas na execuo e pouca responsabilidade na organizao central.
Em relao a esta preocupao a consultoria Price Waterhouse (1995),
comenta que os gerentes e demais funcionrios de uma organizao possuem
relaes entre si, como as habilidades de liderana frente cultura organizacional e
das relaes criadas entre estes nascem os projetos e iniciativas de melhorias de
desempenho. Estes projetos assumem muitas formas: Kaizen, Gesto da Qualidade,

138

Lean Manufacturing, implementao de novas ferramentas e outros. Terra (1996, p1)


comenta que:

O programa dos 5S, juntamente com just in time, Crculo de Controle da


Qualidade (CCQ), Kanban, entre outros, busca aumento de produtividade e
qualidade nas empresas por meio da observao de regras simples e de
muita participao dos funcionrios.

Sobre esta questo cultural nas organizaes, Creelman (2004), na


pesquisa realizada em uma empresa Norte Americana fabricante de bombas, no
descarta as prioridades competitivas listadas por Sfsten; Winroth (2002), listadas na
pgina 133 deste trabalho, mas afirma que a causa raiz para conquistar a excelncia
industrial e conseqente sucesso empresarial a cultura organizacional.
Em busca de melhorias de desempenho em suas operaes e motivada pela
necessidade de ampliao da produo para atendimento demanda crescente, a
empresa de mdio porte de recauchutagem de pneus, estudada por Trindade (2005,
p.6), identificou uma falta de cultura organizacional e motivao da empresa em
relao qualidade: a falta de conscientizao, tanto da alta gerncia como dos
funcionrios em geral, dificultou o processo de certificao, j que esta era vista
apenas como uma obrigatoriedade e no como uma oportunidade de melhoria
contnua ou um diferencial. Tornou-se necessrio frente a esta questo, segundo o
autor, a implantao de um programa de Qualidade Total na fbrica, e o passo
escolhido para a melhoria da cultura organizacional foi implantao do programa
educacional 5S, j que este um programa de simples conceitos, servindo como
base para a preparao do ambiente e das pessoas para Qualidade Total.
Tambm para a Price Waterhouse (1995) estes projetos (implementao de
ferramentas) tm algo em comum: compartilham o objetivo fundamental de melhorar
o desempenho da organizao, mesmo que definido e medido cada qual a sua
maneira, e complementa: para alcanar melhorias a empresa deve submeter-se a
certo grau de transformao, que envolve processos, estruturas organizacionais,
tecnologias e assim por diante.
Para estas transformaes Womack (2006) desenvolve alguns pontos para
implantao do Lean e mostra sua relao com o TPM no ltimo tpico apresentado:

139

Escolher uma famlia de produto desenvolvido na organizao;

colocar-se na posio do seu cliente e verificar o caminho que o


produto faz da entrega at a venda, do produto acabado at a matria
prima;

verificar se o produto prov o valor necessrio buscado pelo cliente;

analisar se o investimento vale a pena para este produto;

buscar e desenvolver lderes para mudana;

verificar em qual setor ser mais til iniciar a implementao;

caso os valores do mapa de fluxo de valor possuam bons resultados o


problema pode ser outro e, talvez a melhor estratgia a ser aplicada
seja o TPM.

Estudando a implementao do Lean Manufacturing em uma companhia


industrial em Minesota (USA), Tinoco (2006) analisa a ferramenta de mapa de fluxo
de valor e aps anlise do mapa o autor sugeriu empresa estudada a implantao
do 5Ss e em seguida a estratgia do TPM, pois so processos para aumentar a
eficincia do equipamento e a capacidade da empresa sem investimentos em novas
mquinas. Isto mostra a complementao e correlao destas ferramentas.
Hawkins (2005) prope a implementao de princpios enxutos pela seguinte
seqncia:

a)

5 Ss no processo de fabricao;

b)

Eliminao dos sete desperdcios;

c)

Kaizen;

d)

Outros, como Jidoka3 e JIT.

Dotar a mquina com dispositivos ou recursos que ao detectar qualquer anomalia faz a mquina
parar evitando desta maneira produzir a no qualidade. Em conjunto com o JIT (Just-in-Time) forma
os dois pilares do Sistema Toyota de Produo (STP) (KOSAKA, 2006).

140

Oliver (2005) descreveu outra seqncia, iniciando com o ciclo de PDCA


(Plan: planejar, Do: fazer, Check: conferir e Action: agir corretivamente) em seguida
a introduo do Just in Time e kanban, administrao de (TQM) e ISO 9000/9001.
Sobre a utilizao conjunta de ferramentas incorporadas a um sistema de
gesto da manufatura, Alukal (2006) menciona que cada vez mais as empresas
esto combinando Lean com outros esforos de melhoria, e complementa que em
seu estudo as corporaes esto implementando uma combinao de ferramentas
estatsticas, teoria das restries, administrao de (TQM), ISO 9000 e suas
respectivas ferramentas para operacionalizao. Alukal (2006) cita ainda que as
melhores empresas em Lean estejam comeando a fundir-se com outras
ferramentas, para isto devem ser estudadas para usar as mais apropriadas, em
conjunto ou isoladamente ou ainda uma mistura entre elas para resolver os
problemas relacionados a melhoria contnua.
Sobre a relao entre TQM, TPM e Lean Manufacturing, Day, Troy e Heller
(2004, p.2) complementam:

Pelos ensinamentos do Dr. Deming a indstria Japonesa desenvolveu o


Total Gerenciamento da Qualidade (TQM), melhorando a produtividade por
anlise e controle estatstico. O TPM foi desenvolvido como uma subsidiria
focando a eficincia no equipamento, inicialmente desenvolvido na indstria
ocidental, porm caiu logo no descrdito como estratgia paralela devido ao
longo prazo necessrio para aparecerem os resultados. Mais recentemente,
entretanto, como o Lean Manufacturing foi implantado na indstria ocidental,
houve um movimento de retorno do TPM quando os gestores das empresas
comearam a perceber que os benefcios do Lean Manufacturing no so
percebidos completamente sem o apoio do TPM (traduo nossa).

Tapping et al. (2003) afirma que para a implantao do TPM, de


fundamental importncia que cada funcionrio mantenha a limpeza e organizao,
para que com isso alcance a melhoria das suas atividades e do ambiente em geral.
Ordenamento, asseio e disciplina exercem influncia na produtividade. O 5 Ss reduz
o desperdcio da busca de ferramentas manuais e dispositivos pelos os operadores,
pois tudo est no lugar certo, a manuteno preventiva assegura que as ferramentas
esto prontas para o uso (TINOCO, 2004).

141

Wal e Lynn (2002) comentam sobre um estudo de caso em uma empresa de


papel na frica do Sul denominada Sappi, onde a implantao do TQM foi precedida
pela do TPM. Sendo a primeira um ponto de partida:

A primeira interveno de estratgia que a Sappi implementou para


melhorar a produtividade e a competitividade foi o TQM, em 1992. Aps o
TQM ser imposto, foram ministrados treinamentos de forma intensiva.
Funcionrios foram ensinados com tcnicas bsicas como identificar
problemas chave, causas e como resolv-los em suas respectivas reas de
atuao. Os funcionrios foram encorajados a iniciar seus projetos de
melhoria contnua. O valor da no conformidade foi avaliado com base na
filosofia: se voc no pode medir, voc no pode gerenciar. Um time de
melhoria de qualidade multidisciplinar foi estimulado a monitorar o processo
de fbrica. O TQM foi til como ponto de partida e para implantao do
TPM, pois se tornou um motor cultural para a eliminao do desperdcio
(WAL; LYNN, 2002 p.362 traduo nossa).

Banker (1995 p.55) salienta a relao do TPM com o autogerenciamento


(equipes semi-autnomas).

O TPM cria um autogerenciamento no local de trabalho, uma vez que os


operadores assumem a propriedade de seu equipamento e cuidam dele
eles prprios. Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se confiana. O TPM
respeita a inteligncia e o potencial de conhecimento de todos os
empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento junta
a fora (poder) do homem ao equipamento de produo, para criar produtos
da cultura de valor.

Nakata (1996 p. D-1) por sua vez faz a relao entre o TPM e o programa
educacional 5 Ss conforme a seguir.

Uma das melhores tcnicas o 5S/Total Productive Maintenance, que


avalia as condies de trabalho baseada em trs conceitos: a produtividade
depende das mquinas; produto bom aquele dirigido s pessoas; e uma
boa tcnica de administrao de pessoal importante. O TPM voltado
para as mquinas e uma tcnica para racionalizar a produo. Para se ter
um produto de qualidade necessrio ter mquinas e instalaes de
qualidade.

A implementao da TMP junto com o 5 Ss teve resultados positivos no


estudo desenvolvido por Ahmed et al. (2005) em uma fbrica, e complementa que
estes podem ainda ser combinados com o planejamento e controle de produo

142

(PCP),

estratgias

JIT,

MRP/ERP

desenvolvendo

assim

um

sistema

de

gerenciamento integrado de manufatura.


Posada (2004) desenvolveu pesquisa em 69 empresas de manufatura na
Colmbia para estudar as ferramentas de produo e melhoria contnua mais
utilizadas naquele pas, encontrando dentre outras o 5 Ss, o SMED, TPM e o
Kaizen. Enfatiza-se no estudo a correlao entre as mesmas, pois as ferramentas e
estratgias tm um objetivo comum a melhoria contnua; compartilham elementos,
como por exemplo: as ferramentas SMED utilizam elementos de 5 Ss bem como a
estratgia TPM, que tambm utiliza a ferramenta SMED. Isto no quer dizer que um
sistema de gesto da produo deva iniciar com o 5 Ss e finalizar com o TPM, mas
isto seria lgico, pois elas complementam-se. Assegura ainda o mesmo autor,
atravs da pesquisa que ferramentas implementadas em processos produtivos
facilitam certificaes de qualidade como a ISO 9000, pois as certificaes de
qualidade exigem que haja pontos de controle no desenvolvimento/ aplicao destas
ferramentas. Por exemplo, o 5 Ss insere dentro da estrutura de trabalho listas de
verificao de limpeza e inspeo, e a norma ISO 9000 detalha a necessidade de
registros de controle de processo, as quais podem ser as listas usadas na
ferramenta 5 Ss.
Muitas organizaes tomam iniciativas de melhoria de qualidade sem
nenhum adicional a ISO 9000. H empresas que tentam alcanar o TQM e falham,
enquanto outras empresas fazem a transio de forma prspera e eficiente. Isto
pode ser porque as exigncias para o TQM no esto claras como as da ISO
(COLEMAN; DOUGLAS, 2003). A ISO 9000 um padro da gerncia de sistema da
qualidade. TQM uma filosofia da melhoria perpetual. O padro de qualidade da
ISO desdobra a poltica e objetivos da qualidade, fazendo da implantao desta
norma uma base para o desenvolvimento gerencial da (TQM). Os autores
complementam: onde h um sistema implementado da ISO, aproximadamente 75
por cento das etapas esto cumpridas para uma estratgia TQM, portanto, as
exigncias para o TQM podem ser consideradas como parte da ISO.
Para Banzzatto (2001), existe relao entre TQM e Just-In-Time, embora a
Qualidade Total seja bem mais abrangente. O Just-In-Time deixa em ampla
exposio e evidncia todos os problemas relacionados produo. A Qualidade

143

Total trata de elimin-los usando, para tanto, ferramentas desenvolvidas a partir do


prprio Just-In-Time. Cita o autor ainda que no Japo, a tendncia foi a de implantar
primeiro o processo de Qualidade Total como uma filosofia de trabalho, e s ento
passou-se ao Just-In-Time, esta como uma ferramenta de produo. Nota-se,
portanto uma identidade de aes e de objetivos entre ambos.
Sfsten; Winroth (2002) discordam em parte desta viso mencionada por
Banzato (2001), pois em estudo na mdia empresa fazem relao entre o Just in
Time e Sistema de Manufatura Flexvel (Lean), afirmando que originalmente estes
foram desenvolvidos como dois sistemas de produo de forma independente.
Porm, os autores acreditam que isto estava equivocado, pois nem sistemas de
manufatura Flexvel nem Just in Time podem ser descritos como sistemas de
produo, mas podem ser considerados como subsistemas e como controle de
princpios respectivamente (nesta tese ambos so considerados como ferramentas).
No estudo realizado por estes autores (SFSTEN; WINROTH), a utilizao do
Sistema Toyota de produo, e em conseqncia o JIT, em relao ao processo de
fabricao criticada (p.12):

As presses competitivas das empresas aumentam, pois a informatizao e


o desenvolvimento e controle da tecnologia de processo tem alterado a
forma de gesto das empresas. Por conseguinte, a relevncia da matriz de
produtos/processos aps 20 anos, pode ser questionada. Em sua forma
original a habilidade para produzir um nmero maior de produtos no inclua
algumas variveis. O Sistema Toyota Produo (STP) considerado
freqentemente como a ltima soluo que torna isto possvel, combinando
a produtividade de um sistema de fluxo contnuo com as demandas para
agilidade e mudanas rpidas de produtos. Deste modo as vrias vantagens
de um sistema de fluxo contnuo so combinadas com possibilidades de
produzir muitos produtos diferentes em quantidades pequenas. Este
assunto a chave para conhecer as demandas crescentes para produtos
feitos sob encomenda. Porm, no adequado incluir o STP na matriz de
produtos/processos, pois o STP no insinua um plano especfico de
implementao. STP uma filosofia global, que inclui outros fatores, como a
dedicao da administrao, treinamento dos operadores, melhoria
contnua etc. Para todos estes fatores so necessrios aes, mas o STP
no indica como devem ser desenvolvidos (traduo nossa).

Esta primeira seo de discusso entre e as ferramentas mostra a


inexistncias de uma gesto estratgica para a manufatura que funcione de forma
universal, onde cada uma destas ferramentas possa contribuir de forma positiva
gesto da produo. Novamente aparecem aqui alguns elementos que podem ser

144

confundidos como as palavras que hora aparecem descriminando as ferramentas


como estratgia ou ainda sistemas de gesto com gesto estratgica, como
mencionado no item 2.1 (p. 30) deste trabalho foi definido como ferramentas os
dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas,
esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, como Lean Manufacturing,
Kaizen, TPM, 5 Ss, Treinamento, Equipes de Trabalho, TQM e Padronizao.
Ainda retomando a definio do termo estratgia que mais ampla e abrangente, e
determina uma metodologia de implantao de mecanismos destinados a produzir
qualidade em qualquer atividade, processo, servio ou produto em uma organizao,
podendo, portanto, englobar vrios elementos (ferramentas). As prximas sees de
discusso so menos amplas, sendo necessria esta diviso apenas para melhorar
o entendimento, e no para supor uma diviso da discusso desenvolvida neste
captulo.

4.2

Discusso Entre Sistema de Informao e Gesto da


Produo

Artiba (1997; p.7) demonstra a necessidade da utilizao de sistemas de


informao na integrao da gesto da produo citando: a evoluo do nmero de
metodologias distintas podem fazer surgir fbricas de metodologias e que estas
novas metodologias so caracterizadas por duas importantes etapas, sendo o
primeiro: os sistemas de gesto de produo so livres, ou seja, qualquer pessoa ou
organizao pode utilizar livremente, e segundo: todos os sistemas precisam
crucialmente de computadores. Complementando, Cardozo (2001), coloca que a
informao aparece como um tpico de discusso em quase todas as questes
referentes organizao e estratgia. Para a maioria das organizaes, os
investimentos em ferramentas para o gerenciamento da informao tornaram-se um
componente significativo dos oramentos para investimento de capital. Campos et al.
(2004) justificam considerando a poca atual como a era da informao, em que a
tecnologia aliada globalizao econmica decreta novas formas de progresso e

145

comunicao, que tendem a diminuio de preos, o autor sugere ainda que as


empresas no tenham muitas alternativas a no ser empenharem-se em uma
empreitada da modernidade organizacional.

4.3

Discusso Entre o BSC, TQC, Equipes e Gesto da


Manufatura

Cardoza e Carpinetti (2005) mencionam sobre as tendncias e os desafios


que as empresas esto enfrentando no incio do sculo XXI: demanda varivel,
baixos estoques, diminuio do tempo de ressuprimento global de produo, ciclos
de vida dos produtos menores, produtos customizados etc., e afirmam que cada vez
mais ser necessrio utilizar mtodos para desenvolver indicadores de desempenho
flexveis e dinmicos que se adaptem as mudanas dos sistemas de manufatura. Os
autores fazem a relao entre sistemas de produo e a eficincia do processo
produtivo quando aplicados a sistemas de produo enxutos:

Uma vantagem alcanada quando desenvolvido e implantado os conceitos


de avaliao de desempenho no sistema de produo enxuto a
quantidade de informaes que so reunidas das diversas reas da
empresa. Com isso possvel identificar com mais segurana os problemas
da fbrica e elaborar os eventos de melhoria (kaizen) com mais eficincia
(CARDOZA e CARPINETTI, 2005, p.5).

Boisvert (2006) descreve em seu estudo que os indicadores de desempenho


no so tratados e identificados nos painis kaizen das empresas visitadas por ele,
ou seja, os projetos de melhoria contnua tm sido implementados completamente
fora da funo de finanas. Desta forma o autor salienta a importncia do
desenvolvimento e planejamento conjunto de ferramentas diretamente ligadas ao
processo fabril com um sistema que integre atividades administrativas e financeiras.
Na mesma linha, Aleixo (2003) explica que para medir o desempenho das
equipes, faz-se necessrio adaptar um conjunto de indicadores financeiros e no-

146

financeiros: O Balanced Scorecard pode ser a ferramenta escolhida para fazer a


comunicao entre estes indicadores e a avaliao de desempenho e aprendizagem
organizacional. O autor faz ainda uma composio deste caminho:

O Balanced Scorecard definido para cada empresa de acordo com sua


estratgia e constitui um instrumento para gerenciar a implementao da
estratgia. A sua essncia est assentada em dois conceitos a cadeia de
relaes de causa e efeito e os fatores impulsionadores, no qual o melhor
entendimento destes conceitos pode ser dado pelo exemplo sugerido por
Toesca e Rocha (2001): Para a teoria financeira, o objetivo a ser perseguido
sistematicamente pelo gestor a maximizao da riqueza do acionista.
Neste caso, o modelo BSC questionaria: Qual o fator impulsionador para
conseguir-se atingir esta meta? Uma resposta poderia ser o aumento da
participao no mercado atravs de um aumento de vendas com os clientes
existentes.
A seguir ainda exemplificam, citando que o modelo BSC indagaria: Como
aumentar as vendas? A resposta do departamento de marketing poderia
ser: se os clientes esto satisfeitos com os produtos, razovel que
continuem a fazer negcios com a empresa, o que possibilitaria atravs de
uma estratgia especfica alavancar o volume de vendas da empresa. Mas
como possvel aumentar o grau de satisfao dos clientes? Uma das
possveis respostas sugeridas poderia ser: melhorar o atendimento aos
clientes. De forma que a reduo do tempo de entrega do produto ao cliente
seria o fator impulsionador para conquistar a satisfao do cliente. Podendo
recair no processo interno da empresa de melhoria contnua das habilidades
e competncias de seus funcionrios (ALEIXO, 2003, p.46).

Na mesma linha de pesquisa, Beber (2006) explica que deve ser feito
esforo para alinhar o BSC aos programas em curso na empresa, minimizando
choques ideolgicos e culturais. A cultura organizacional deve ser respeitada.
Comenta ainda que as pessoas que compem a empresa devem estar preparadas
para mudanas na cultura organizacional, a fim de adaptar o BSC aos sistemas
gerenciais existentes. O BSC deve ser visto como, por exemplo, os programas de
Qualidade Total (TQC), ou seja, uma ferramenta que veio para ficar, e no um
modismo. Dessa forma, a cultura da gesto utilizando indicadores tender a se
enraizar na organizao.
Iozzi e Salles (2004) demonstram o desenvolvimento de uma aplicao do
BSC em uma incubadora de empresas. Diante das anlises feitas pelo autor sobre a
organizao Incubadora, percebe-se que o ambiente organizacional onde a mesma
est inserido exige um sistema de gesto que seja sensvel s expectativas
existentes entre os agentes envolvidos no ambiente geral da organizao. Segundo
o estudo realizado pelos autores no basta determinar ndices de produo e

147

qualidade, mesmo em empresas estruturadas para sobreviver no mercado. Deve ser


levando em considerao que o produto gerado por uma organizao tendo em vista
a subjetividade da anlise que dever ser feita, deve considerar se a empresa est
ou no atendendo o objetivo fim da organizao.
Sendo assim, aps anlise da amplitude de alcance do sistema Balanced
Scorecard, no tocante a interao com todas as partes envolvidas na gesto da
manufatura, na capacidade de traduzir a misso e viso da organizao
transformando-as em metas objetivas e explicitas a todos, seguidas de um sistema
de feedback, acredita-se que tal sistema permita que o conjunto das partes possa
definir critrios de ajustes e novas metas para as organizaes, dando ao controle
da organizao, eficincia e eficcia, podendo atravs da integrao entre as
ferramentas alavancar o desempenho das organizaes de mdio porte.

4.4

Importncia

da

Gesto

Estratgica

da

Manufatura

Discusses Finais do Captulo

Drucker (apud SZEZERBICKI, 2006) faz comparaes entre ambiente


organizacional e relacionamento humano, enfatizando que se vive em uma era de
agitao, na qual percebe-se a velocidade das mudanas sociais e das inovaes
tecnolgicas presentes na atualidade. Nesse sentido, observa-se uma mudana
profunda nos ambientes organizacionais, na maneira de se gerir os processos
produtivos e, principalmente, no modo de se conduzir o relacionamento humano com
esses processos. Franco (2003) complementa alertando que a economia global tem
anunciado o aumento de competio, mas parte das indstrias no tem alterado seu
modo de produo para atender s novas exigncias. Sobre esta preocupao o
autor explica:

148

Os atributos relacionados a qualidade e produtividade em ambiente


globalizado implica em mudanas de padres competitivos que requerem
uma re-estruturao que assuma os requisitos dos novos arranjos
institucionais. Essa re-estruturao deve ocorrer nos trs nveis bsicos de
uma empresa: o nvel micro ou individual, relacionado s mudanas na
atitude ou no comportamento das pessoas; o nvel intermedirio se refere s
mudanas administrativas e organizacionais; o nvel macro ou societrio,
onde a mudana normalmente caracterizada por grandes transformaes
sociais, revolues ou processos scio-culturais (FRANCO, 2003, p.28).

Na classificao sugerida, portanto o presente trabalho classificado no


nvel micro e intermedirio, pois trata das mudanas de atitude e comportamento das
pessoas, e nas mudanas administrativas e organizacionais.
A re-estruturao citada aliada a viso da quebra de paradigmas por
Schonberger (2001), que com base no resultado de estudos realizados nos Estados
Unidos em mais de 500 empresas, argumenta que as companhias de manufatura
esto perdendo fora, devido a problemas que esto arraigados com a
complacncia, a satisfao com inventrios elevados, os equipamentos ruins, as
estruturas organizacionais antiquadas, os problemas de gesto do trabalho e, at
mesmo, com acordos para agradar investidores. Cita ainda a importncia de quebra
de paradigmas para o desenvolvimento de um moderno sistema de manufatura:

Nessa indicao de que h problemas nas atuais prticas de manufatura, a


melhor soluo a ser prescrita a quebra de paradigmas. nesse contexto
que se cunha o termo moderno sistema de manufatura, definindo esse
como nome a ser dado a cada sistema de manufatura capaz de atender aos
desafios do sculo XXI (Schonberger, 2001 - traduo nossa).

Nesta preocupao da eficincia da gesto estratgica de manufatura,


Deming (1990, p.185) faz contribuio, aps alguns estudos em uma fbrica, onde
escreveu o seguinte para a administrao da companhia:

Todos em sua empresa sabem que o objetivo a perfeio, que no se


pode tolerar erros nem defeitos. Vocs responsabilizam os operrios pelos
defeitos que produzem. No entanto, pelos registros que me mostraram, est
claro que vocs esto tolerando uma grande proporo de defeitos, e o vm
fazendo a anos. Na verdade os nveis dos vrios tipos de defeitos no
diminuram; tem sido bastante constantes e previsveis h muitos anos.
Vocs tm alguma razo para acreditar que o nvel dos erros diminuir no
futuro? Alguma vez j pensaram que o problema pode estar no sistema?

149

Assim como Deming, Cardozo (2001) refere-se da necessria mudana que


as organizaes que no possuem resultados positivos devem enfrentar. Para o
desenvolvimento de novos hbitos preciso criar um clima organizacional adequado
a um processo de melhoria contnua. O gerenciamento dessas mudanas s poder
ser feito por lderes centrados no conhecimento e num ambiente de reciprocidade.
Segundo Tubino; Molina e Dalmas (1994, p.1) a implantao de programas
de melhoria de qualidade conjuntamente com uma modernizao nas ferramentas
de gesto da produo so reconhecidamente os meios para a manuteno da
competitividade das empresas. Moreira (2002) refora a viso de Tubino; Molina e
Dalmas, comentando da importncia e escolha correta das ferramentas em ambiente
industrial.
Conforme o exposto existe a importncia do conhecimento de ferramentas
utilizadas na gesto da produo das organizaes, e que a aplicao de forma
ordenada, correlacionando-as umas as outras, podem levar a maximizao de
resultados financeiros, produtividade e qualidade. Desta forma, a Gesto Estratgica
da Manufatura, foco deste trabalho, representa uma forma de sobrevivncia para as
organizaes de vanguarda, em uma era marcada por mudanas aceleradas, alta
tecnologia e competitividade.

150

CARACTERIZAO DA PESQUISA E PROCEDIMENTOS


METODOLGICOS

Metodologia, para Garcia (1998), significa etimologicamente, o estudo dos


caminhos, dos instrumentos usados para se fazer pesquisa cientfica que responde a
pergunta: como fazer? O resultado deve ser consistente com os cenrios da
pesquisa, os recursos disponveis para sua execuo e a finalidade ou aplicao
esperada dos resultados.
Segundo Ribeiro (2001) um trabalho cientfico como a tese deve ser
apresentado segundo dois aspectos: (5.1) a descrio das etapas, tcnicas e
ferramentas utilizadas; (5.2) a caracterizao do tipo de pesquisa.

5.1

Descrio das etapas, tcnicas e ferramentas utilizadas.

Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que


tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos (Gil,
1996). A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para
responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal
estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema.
Para Marconi e Lakatos (1999) a finalidade da pesquisa a de descobrir respostas
para questes, mediante aplicao de mtodos cientficos, mtodos estes que
mesmo no obtendo resposta fidedigna so os melhores meios de busca por
respostas satisfatrias. Ainda segundo os autores a pesquisa possui algumas
caractersticas, da quais foram selecionadas as seguintes:

um procedimento sistematizado.

Tem explorao tcnica e exata.

151

Possui lgica, e objetiva.

Com a preocupao destas caractersticas a pesquisa desenvolve-se ao


longo de um processo que envolve inmeras fases, do problema aos resultados
conforme mostra a Figura 4.

Fig.

4 Diagramao da Tese

152

A primeira etapa (1) destinada ao problema de pesquisa, objetivos e a


construo das hipteses. A segunda etapa destinada a reviso bibliogrfica e
conseqente fundamentao terica a que requer maior tempo para sua
execuo, devido a busca e anlise de literatura envolvendo o tema em questo.
A primeira parte do estudo bibliogrfico (2) discute sobre conhecimento a
respeito da gesto da qualidade, a estratgia, cultura organizacional e a funo
produo e sistema de produo. O prximo ponto abordado a escolha de quais
ferramentas devero compor o estudo, entre os mtodos o Benchmarking aplicado
em empresas (apndice 1), em posse destas informaes a etapa seguinte o
levantamento bibliogrfico de nove ferramentas. O segmento das mdias empresas,
sua caracterizao e estudos destinados a este tamanho de organizao abordado
na seqncia. A discusso da fundamentao terica fecha o estudo bibliogrfico.
A prxima etapa (3) abrange o estudo de campo, onde so analisados os
dados histricos da empresa escolhida e aplicado entrevista estruturada com auxlio
de um roteiro (apndice 2), que analisa todas as ferramentas estudadas na reviso
bibliogrfica. Para esta pesquisa de campo foi escolhida a Peguform: empresa de
mdio porte em relao ao nmero de funcionrios situada no parque industrial Audi
Volkswagen em So Jos dos Pinhais. O autor trabalhou quatro anos nesta
organizao, desenvolvendo atividades de coordenao ligadas a manufatura,
manuteno industrial e qualidade. Vale ressaltar a publicao de outros artigos e
trabalhos acadmicos que o autor desenvolveu enquanto colaborador desta
empresa, como a dissertao de mestrado intitulada: Estruturao de um sistema de
gesto da manuteno em uma empresa do segmento automotivo, defendida em
2004 pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. A idia inicial de um estudo
aprofundado sobre ferramentas aplicadas a manufatura surgiu de dificuldades
vivenciadas na prtica pelo autor. Prtica esta comentada por Coutinho; Kalls
(2005, p. XIX) O conhecimento nasce a partir da reflexo prtica. E complementa
na a certeza de que para produzir conhecimento novo, no bastam teorias,
conceitos, livros, metodologias, ferramentas. A teoria tem de ser implementada,
aperfeioada e aprimorada com a prtica, e desta forma que nascem inovao e
os resultados. Teoria um meio para interpretar, criticar e unificar leis estabelecidas,
modificando-as para se adequarem a dados no previstos quando de sua
formulao e para orientar a tarefa de descobrir generalizaes novas e mais

153

amplas (MARCONI; LAKATOS, 2000). Segundo ainda estes autores o conhecimento


sensitivo refere-se a vivncias, e que o conhecimento cientfico racional, e este
o que contm idias que se organizam em sistemas, ou seja, conjuntos ordenados
de proposies (teorias) e no idias simplesmente aglomeradas ao acaso, ou
mesmo de forma cronolgica.
necessria a identificao de aspectos referentes estrutura e ao
funcionamento de negcios atravs da descrio de experincias vivenciadas
(LESCA, 1986), novos modelos de negcios surgiro a partir de experincias
vivenciadas e relatadas. (FREITAS, 2000).
Estudos como de Bezerra (2007); Marcelino (2007); Straub (1989) surgiram
atravs do mtodo de experincias vivenciadas, que leva em considerao os
conhecimentos anteriores do pesquisador, contribuindo assim com o sucesso do
pesquisador em seu trabalho (MARCONI; LAKATOS, 1999).
Na etapa de estudo de campo, portanto, ser conferido o comportamento de
uma empresa de manufatura de mdio porte no uso de suas ferramentas, onde aps
identificar quais so, ser estudado e analisado o funcionamento, forma de
implementao e resultados, bem como suas correlaes. Esta relao entre as
ferramentas utilizadas na empresa poder destacar indcios de como as mesmas
podem ou no trabalhar em conjunto, colaborando assim para uma proposta de
Gesto Estratgica de Manufatura para empresa de mdio porte. A escolha desta
empresa deve-se, portanto ao conhecimento prvio de sua estrutura, processo e a
aplicao de vrias ferramentas que coincidem as abordadas na reviso bibliogrfica
apresentadas no captulo 2 deste trabalho. Outro ponto a ser analisado na empresa
estudada alm da interligao das ferramentas, seria a seqncia e/ou os prrequisitos necessrios a implementao das ferramentas que a organizao utiliza.
A coleta de dados foi feita no perodo de maro de 2005 a novembro de 2007.
O procedimento de pesquisa de campo adotado justifica-se em funo do
desenvolvimento da Qualidade Total nas empresas de mdio porte, onde muitas
destas na nsia da inovao trazida por outros pases atravs de ferramentas e
estratgias em programas aplicados nas indstrias, como as citadas at aqui no
presente trabalho, ou outras, quer sejam o controle estatstico de processo,

154

desdobramento da funo qualidade, mtodos de anlise e soluo de problemas,


etc., podem cometer erros nas implantaes destas tcnicas, devido falta de
anlise e diagnstico da situao atual das organizaes de manufatura de mdio
porte, portanto a aplicao de um instrumento de pesquisa de campo de vital
importncia para atender os objetivos deste estudo.
A ltima etapa da fig. 4, portanto, a proposta para a integrao de
ferramentas na produo em mdias empresas, o GEM, que futuramente poder ser
aplicado na prpria Peguform, onde foi desenvolvido o estudo de campo, ou outra
qualquer indstria de manufatura de mdio porte, respeitado um diagnstico inicial
para verificar a cultura organizacional, os elementos relativos a processos, estrutura
e ferramentas j implementadas.
A presente pesquisa no foi desenvolvida, conforme explicado, apenas com
base no referencial bibliogrfico. Dentre os procedimentos metodolgicos adotados
a experincia vivenciada em uma empresa de manufatura de mdio porte
realizada de forma a sustentar, comprovar e at auxiliar na proposta de gesto
estratgica de manufatura. Esta tcnica dentre outras, explicada na prxima
seo.

5.2 Caracterizao do tipo de pesquisa

Segundo Silva e Meneses (2005) pesquisa um conjunto de aes e


propostas para encontrar a soluo de problemas, que tem por base procedimentos
racionais e sistemticos. Segundo as mesmas autoras existem vrias formas de se
classificar as pesquisas dentro dos pontos de vista: de sua natureza, dos objetivos e
dos procedimentos tcnicos.
A presente pesquisa caracteriza-se como aplicada, qualitativa e exploratria.
uma pesquisa-ao e o mtodo adotado utilizado o hipottico dedutivo, e a
tcnica de coleta de dados a de observao.

155

A pesquisa qualitativa ajuda a identificar questes e entender porque elas


so importantes (ETHOS, 2004). A presente pesquisa do ponto de vista de sua
natureza aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica.
Em relao ao ponto de vista dos objetivos, a pesquisa considerada
exploratria, pois Mattar (2001) descreve que este estudo tem o objetivo de dar ao
pesquisador um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva, e devido ao fato de realizar-se em uma localidade onde no existem
trabalhos semelhantes ao proposto aqui. Silva e Meneses (2005) complementam
dando envolvimento no levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que
tiveram experincias prticas com o problema pesquisado. Ainda sobre a pesquisa
exploratria Marconi e Lakatos (1999) explicam que investigao de pesquisa
emprica cujo objetivo a formulao de questes, com tripla finalidade: desenvolve
hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou
fenmeno para a realizao de pesquisa futura mais precisa, ou modificar e clarificar
conceitos.
Sobre as pesquisas exploratrias Gil (apud PASSA, 2004, p.17) diz:
As pesquisas exploratrias tm como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de
problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos
posteriores.
Pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
Muitas vezes as pesquisas exploratrias constituem a primeira etapa de
uma investigao mais ampla.
O produto final deste processo passa a ser um problema mais esclarecido,
passvel de investigao mediante procedimentos mais sistematizados.

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a pesquisa bibliogrfica,


pois utiliza fundamentao baseada em trabalhos publicados, como livros, artigos,
teses e dissertaes (Vergara, 2004). Ainda nesta mesma classificao o trabalho
caracterizado como uma pesquisa-ao, pois conforme Thiollent (2002) alm da
proposta desenvolvida na pesquisa, supe uma forma de ao planejada de carter
social, educacional, tcnico ou outro, onde os pesquisadores buscam desempenhar
um papel ativo na prpria realidade dos fatos observados.
A palavra mtodo derivada do grego e quer dizer caminho, sendo neste
caso a ordenao de um conjunto de etapas a serem cumpridas no estudo de uma

156

cincia, ou seja, o conjunto de processos aos quais possvel conhecer uma dada
realidade, produzir determinado objeto ou desempenhar certo comportamento.
Significa caminho para chegar a um fim ou pelo qual se atinge um objetivo
(FERREIRA, 1986).
Mtodo, segundo Martins (1997 p. s/n):

A questo do mtodo vem acompanhando a cincia desde seu


estabelecimento. O mtodo reflexo das nossas necessidades e
possibilidades materiais, ao mesmo tempo em que nelas interfere. Poderse-ia afirmar, genericamente, que o mtodo consiste em uma tentativa de
desenvolver concepes sobre o homem, a natureza, o conhecimento.
segundo o momento histrico e as convices da comunidade cientfica
nesse tempo. As tentativas em estabelecer um mtodo para a explicao
cientfica, remontam a poca de Aristteles com seu Organum, contudo a
partir da publicao do Novo Organum de Francis Bacon em 1620, que
foram estabelecidas as bases para o mtodo emprico. A proposio de
Bacon estabelecer o mtodo indutivo, o qual penetra com ordem na
experincia e sobe, sem saltos e por degraus, do sentido e das coisas
particulares aos axiomas mais gerais.

Em relao ao mtodo de abordagem, neste trabalho, adotado o mtodo


hipottico dedutivo, no qual a percepo de uma lacuna nos conhecimentos acerca
da qual se formulam as hipteses, seguida pelo processo de inferncia dedutiva,
testando-se a predio da ocorrncia de fenmenos abrangidos pela hiptese
(QUINTELLA; ROCHA; ALVES, 2005). Desta forma, foram desenvolvidas hipteses
iniciais como soluo provisria, as quais foram corroboradas por meio da coleta de
informaes em pesquisa de campo e anlise dos resultados obtidos em um
primeiro momento de forma terica.
A amostragem neste trabalho no-probabilstica e intencional, pois
escolhido um caso que represente o bom julgamento do universo da populao e
no faz uso de formas aleatrias de seleo (SILVA E MENESES, 2005). Marconi e
Lakatos (1999) complementam afirmando que na pesquisa intencional o pesquisador
est interessado na opinio de determinados elementos da populao, no caso
gerentes, mas no representativos dela. a amostragem no probabilstica.
Na pesquisa de campo utilizado o estudo de caso, pois Gil (1996)
caracteriza este estudo profundo em um objeto (ou uma empresas) de maneira que
permita o amplo detalhamento do conhecimento. A difuso do estudo de caso, ainda

157

segundo Gil (1996) est ligada a prtica, onde sua aplicabilidade de maior utilidade
na pesquisa exploratria. Segundo Yin (2001), o estudo de caso recomendado em
situaes onde se estuda um fenmeno social complexo e busca-se preservar as
caractersticas holsticas da vida real. O autor afirma ainda que o estudo da gesto
de uma organizao enquadra-se nessa descrio, pois apesar de se conhecer as
diversas variveis em anlise, os vnculos causais entre elas so complexos demais
para uma anlise quantitativa.
O roteiro aplicado na entrevista estruturada contm questes de formato
aberto (opinio) e fechado (sim ou no), portanto, as entrevistas so de forma
padronizada e estruturada.
O Quadro 3 resume os mtodos, tcnicas e fontes utilizadas na primeira
parte da pesquisa, englobando a problemtica, as hipteses e estudo bibliogrfico, e
na segunda etapa da tese englobando o estudo de campo e s proposta da Gesto
estratgica da Manufatura.
Problema de Pesq. Hipteses, est. Estudo de Campo - GEM
Bibliog.
Mtodo

Hipottico dedutivo

No probabilstica

Tcnica

Aplicada

Observao

Qualitativa

Exploratria

Pesquisa bibliogrfica

Entrevista estruturada

Pesquisa ao

Estudo de caso

Livros, artigos, teses, dissertaes.

Empresa (est. campo)

Fontes

Quadro 3 Mtodos, Tcnicas e fontes

A observao utilizada como tcnica na pesquisa de campo, para Marconi


e Lakatos (1999) observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir
informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da
realidade. No consiste em apenas ver ou ouvir, mas tambm em examinar fatos ou
fenmenos que se deseja estudar. um elemento bsico da investigao cientfica
utilizado na pesquisa de campo.

158

A observao ajuda o pesquisador a obter provas a respeito dos objetivos,


desempenhando importante papel nos processos observacionais, no contexto da
descoberta, e obriga o investigador a um contato direto com a realidade, torna-se
cientfica a medida que: (SELLTIZ apud MARCONI; LAKATOS, 1999 p. 90):
a)

desenvolvido um plano de pesquisa.

b)

planejada sistematicamente.

c)

registrada metodicamente e est relacionada as proposies mais


gerais.

d)

Est sujeita a verificaes e controles.

Do ponto de vista cientfico a observao possui ainda segundo Marconi;


Lakatos (1999) algumas vantagens:
a)

Possibilita meios diretos e satisfatrios para estudar uma ampla


variedade de fenmenos;

b)

Permite

coleta

de

dados

sobre

um

conjunto

de

atitudes

comportamentais tpicas;
c)

Depende menos da introspeco ou da reflexo;

d)

Permite a evidncia de dados no constantes do roteiro de entrevista


ou de questionrios.

Para Gil (1996) observao pode ser classificada em assistemtica quando


permite relaes entre os fatos no dia a dia e fornece indcios para a soluo dos
problemas propostos pela cincia. Pode ser sistemtica quando as condies so
controladas para responder propsitos preestabelecidos, ou ainda participante
quando h a participao real do pesquisador com o grupo, podendo confundir-se
com ele.

159

ESTUDO DE CAMPO ANLISE E CORRELAES ENTRE


FERRAMENTAS EM EMPRESA DE MDIO PORTE

6.1

Caracterizao da Empresa

Em 1978 surgiu o nome Peguform-Werke AG, porm as atividades da


empresa iniciaram em 1959, com a designao Badischen Plastic-Werke produzindo
produtos plsticos de todos os tipos, de pelculas a eletrodomsticos. Aps algum
tempo, engradados de garrafas e recipientes de mercadorias comearam a
apresentar o nome Peguform. Passados 19 anos de operaes, ocorre a venda da
diviso de manufatura de pelcula, dessa forma a companhia voltou seu interesse
para a indstria automotiva. Este foi o incio de um rpido crescimento, que comeou
com peas pequenas para interiores dos automveis, at as primeiras produes em
srie de capas de pra-choques plsticos. As informaes desta seo foram
obtidas pelas tcnicas de estudo de caso, a observao e entrevistas estruturadas,
utilizando como fontes bibliogrficas: SDE (2004); Guelbert (2004) e Peguform
(2007). Os dados obtidos a respeito da empresa foram autorizados pelos diretores
da organizao por no serem de ordem sigilosa.
Em 1996, a Eurotec-Systemteile GmbH fundiu-se com a Peguform-Werke
GmbH para formar o novo grupo Peguform, consistindo da Peguform Bohemia
(antiga Plastimat), Peguform Frana, Peguform UK, Peguform Ibrica e Peguform
Alem GMBH. Em meados de 2001 o grupo Peguform foi vendido para a Venture
Group, vendido novamente em 2005 para a Cerberus.
O Grupo Cerberus dedica-se a realizar investimentos em todos os tipos de
bens mveis, inclusive, entre outros, aes representativas de capital societrio,
recibos de depsito de aes, sociedade de investimento, fundos mtuos,
subscries, bnus de subscrio, obrigaes, ttulos da dvida, debntures, opes

160

e outros valores mobilirios, de qualquer tipo e natureza que sejam, nos diversos
setores industriais.
Aps a expanso global de seus clientes, a Peguform estabelece um fbrica
no Brasil (Peguform do Brasil), e outra no Mxico (Peguform/Hella). A Figura 5
apresenta as unidades da Alemanha, Mxico, Espanha, Portugal e Brasil e os
nomes das cidades onde esto localizadas suas fbricas. Mais de 6.500
empregados trabalham diariamente nestas unidades (dados de dezembro de 2006).
A Peguform possui Liderana no segmento de para-choques pintados no mercado
Europeu e, somente na Espanha o faturamento em 2006 chegou a 444 Milhes.

Fig. 5 Pases e cidades com fbricas da Peguform


(Fonte: http\ www.peguform.es)

No final de 1996, desembarca no Brasil, na cidade de So Paulo, uma


delegao espanhola com a misso de planejar a nova planta do grupo Peguform.

161

Profissionais brasileiros foram agregados a esta equipe, que, no incio de 1998, aps
um dedicado trabalho de planejamento estratgico e pesquisas de mercado, iniciouse a construo da moderna unidade do Brasil, em So Jos dos Pinhais - Paran,
localizada no parque industrial da VW/Audi e prximo montadora Renault.
Contando com uma rea construda de 20.500 m2 e rea total de 50.000
m2, a empresa est situada em um condomnio industrial denominado PIC (parque
industrial de Curitiba), juntamente com outros fornecedores. Dotada de recente
tecnologia em processos de injeo e pintura em material plstico, em maio de 1999,
inicia o processo de produo de pra-choques com entrega seqenciada para seus
clientes VW/Audi e Renault. A fbrica possui como foco o desenvolvimento e
produo de partes plsticas de alta qualidade, e mdulos para o interior e exterior
de veculos automotores. O processo fabril da empresa possui 3 grandes setores,
sendo: Injeo Plstica, Pintura e o setor de Montagem e Seqenciamento. O
objetivo principal da unidade ser a empresa fornecedora preferencial e desenvolver
parcerias com os clientes.
A Peguform do Brasil produz como produto principal capas de pra-choques
(pea plstica que envolve a frente e a traseira da maioria dos veculos, e cobre o
pra-choque - pea de metal soldada diretamente ao chassi que protege o veculo
em caso de coliso).
A empresa sediada no Brasil possui 340 funcionrios diretos (ligados
diretamente ao processo produtivo), 59 indiretos (ligados indiretamente ao processo
produtivo, prestam servio a produo), 31 funcionrios Administrativos e 15
estagirios, em um grupo chamado Headquarters. Os 445 funcionrios esto
alocados da seguinte forma:

Diretos:

setores

de

pintura,

injeo,

montagem,

logstica,

seqenciamento.

Indiretos: setores de manuteno, qualidade, engenharia industrial,


segurana do trabalho e parte da logstica.

Headquarters: direo, administrao, recursos humanos, estagirios,


projetos e vendas.

162

A empresa conta ainda com funcionrios terceirizados responsveis pela


Limpeza e Paisagismo, Estao de Tratamento e Servios Gerais da fbrica.
Os principais clientes so: Renault, responsvel por 51% do faturamento,
com peas para os veculos megane, clio e logan, seguido da Volkswagen com 35%
do faturamento com peas para o fox, golf e cross fox.

Ainda fazem parte do

faturamento clientes como a GM, com 7%, a PSA (Peugeot/ Citron) com 5% e 2%
do total do faturamento destinado a outros clientes (dados de agosto de 2007). A
maior parte destes percentuais de faturamento provm de pra-choques injetados,
pintados, montados e seqenciados via pedido EDI enviado pelos clientes algumas
horas antes da passagem do veculo pelo ponto de montagem da pea na linha de
produo do solicitante. O faturamento anual da empresa no foi informado.
Para anlise da empresa um roteiro foi elaborado com o objetivo de definir
um processo lgico entre as etapas da pesquisa, que sero abordados nas sees
que seguem. O roteiro apresentado no apndice 2 utilizado para anlise baseado
nos trabalhos de Caridade e Torkomian (2001), Jatczak (2001), Santos (2003),
Mesquita e Alliprandini (2003), Gomes (2004) e Baratella (2006). A pesquisa de
campo estruturada foi aplicada aos atores envolvidos com o processo produtivo, em
especial os gerentes e responsveis de setores que no tero seus nomes citados.
Como uma das tcnicas utilizadas nesta tese a observao, algumas ferramentas
que sero demonstradas adiante so frutos de trabalhos desenvolvidos e coletados
entre os meses de maro de 2005 e novembro de 2007.

163

6.2

Viso, Misso e Polticas Adotadas

6.2.1 Viso

Nossos Produtos em Cada Carro (Our Products In Each Car).


O grupo Peguform afiana seu papel de lder como o desenhista e provedor
em srie, reconhecida de artigos sintticos de alta qualidade para o interior e exterior
de veculos de passeio e industriais (traduo nossa).

6.2.2 Misso

Manter o desenvolvimento de produtos e processos para o fornecimento de


peas tcnicas em plsticos, com excelncia na manufatura e rentabilidade, de
forma a satisfazer e superar as expectativas dos clientes e funcionrios tendo como
base a preservao do meio ambiente e responsabilidade social.

6.2.3 Poltica da Qualidade

A poltica da Qualidade da Peguform do Brasil composta pela combinao


da satisfao das quatro principais bases de sustentao:

Seus clientes;

Seus colaboradores;

Seus acionistas;

O conjunto de organismos e servios que compem seu ambiente


social e econmico.

164

A Peguform tem um processo de melhoria contnua que est voltado


qualidade, servio, custo e tecnologia bem como a produtividade, metodologia e
medies de melhoria contnua em processos.

6.2.4 Poltica Ambiental

A Peguform do Brasil, fabricante de peas plsticas, alinhada com a poltica


ambiental do grupo Peguform, compromete-se a:

Melhorar continuamente os processos e atividades visando preservar a


natureza utilizando racionalmente os recursos naturais;

Atender aos requisitos legais e outros aplicveis, dos clientes, dos


acionistas e da comunidade;

Estabelecer um relacionamento com os fornecedores de modo a


prevenir a poluio do solo, ar e gua;

Aprovisionar recursos para garantir a eficcia do Sistema de Gesto


Ambiental.

6.3

Anlise dos Pontos Fortes e Fracos

As anlises desenvolvidas se apiam em depoimentos tomados de


supervisores, gerentes e diretores da empresa em estudo.
Como principais pontos fortes internos a organizao aparecem a
tecnologia das mquinas, controles e nos processos, pois dentre outras aes a
empresa possui apoio tcnico da unidade instalada na Espanha, e pesados recursos
financeiros investido nestas reas. Como principais pontos fracos internos a

165

organizao, foram relatadas a cobrana excessiva por resultados, muitas vezes


sem o apoio necessrio, a falta de treinamentos sistematizados e falhas na cultura
organizacional, e talvez como conseqncia destes elementos, surge a alta
rotatividade de funcionrios, no permitindo assim o tempo necessrio a assimilao
do conhecimento destinado ao processo e emprego de treinamentos em favor da
organizao.
Como pontos fortes externos a organizao so mencionados a localizao
da fbrica (dentro do parque industrial Audi-VW), o reconhecimento pelos clientes e
concorrentes como uma empresa que detm tecnologia de ponta na rea de pintura
de peas plsticas, o mercado aquecido do segmento automotivo (segundo
semestre de 2007) e o suporte de gesto fornecido por outras empresas do mesmo
grupo localizadas no exterior.
Nos pontos fracos externos a preocupao so os mercados instveis,
suscetveis a sazonalidade e a poltica governamental de taxas de juros. H fortes
concorrentes neste mercado de atuao, fazendo com que a empresa busque
constantemente os cortes de custos. Outro risco externo correlacionado a
aceitabilidade do produto final pelo cliente (veculo para o qual a empresa fabrica
peas) podendo tornar assim obsoletas as peas fornecidas a clientes depois de um
oneroso desenvolvimento de processo e aprovao de peas pelos clientes.

6.4

Anlise das Ferramentas

As sees que sequem tm por objetivo analisar todas as ferramentas


listadas na reviso bibliogrfica dentro da empresa estudada. Os principais pontos a
serem abordados recaem sobre a utilizao ou no da ferramenta estudada, na
atualidade ou no histrico da empresa, quais os benefcios alcanados e se foi
interrompida sua continuidade, alm da relao com os objetivos organizacionais e
interligao entre as mesmas. O roteiro completo descrito no apndice 2.

166

6.4.1 Balanced Scorecard (BSC)

A empresa estudada no possui implementada a ferramenta do BSC. Para o


controle da organizao existem indicadores em todos os nveis (operacional,
superviso e gerncia, e diretoria). H quadros espalhados pelo processo produtivo
indicando os principais indicadores que devem ser seguidos. No nvel de superviso
e gerncia so analisados indicadores mensais em reunies de anlise crtica,
sendo divididos em indicadores de satisfao dos clientes, satisfao dos
empregados e excelncia operacional. H ainda os indicadores financeiros
analisados pela diretoria em reunies de Staff.
H portanto, indicadores que correlacionam reas, mas poucos indicam a
relao entre as ferramentas utilizadas na manufatura, a no ser pelo nmero de
melhorias adotadas em um ms, cujos critrios no so bem definidos. Os principais
indicadores de produo so:

Nmero de paradas e tempo de paradas de linha;

Nmero de peas defeituosas por milho;

Nmero de reclamaes de clientes;

ndice de refugo (% de scrap);

Eficincia

Operacional

Mxima

(OEE

Overall

Equipment

Effectiveness);

Nmero de peas sem defeito produzidas da linha de pintura (FTQ First Time Quality);

Principais defeitos reclamados;

Indicadores de auditoria de qualidade interna (audit).

Alm destes, outros indicadores so analisados em reunies de anlise


crtica pelos gestores:

167

Nmero de projetos iniciados;

Nmero de projetos concludos;

Custo de materiais comprados (matrias primas e componentes)


dividido sobre as vendas;

Nmero de horas de treinamento;

Nmero de dias sem acidentes de trabalho;

Nmero de acidentes de trabalho com afastamento;

Absentesmo;

Nmero de veculos que passam na linha do cliente no ponto de


montagem com peas faltantes;

ndice de refugo sobre as vendas;

Nmero mdio de dias para suprimento;

Giro de inventrio;

Receita por empregado.

H ainda na empresa indicadores baseados em benchmarking, de forma a


levar a organizao a comparar-se com empresas do mesmo grupo instaladas em
outros continentes como na Europa. Assim alguns dos indicadores citados acima
podem ser analisados de forma comparativa a nveis mundiais. Esta forma de
avaliao tende a ser perigosa se no ponderada as questes que exigem viso
sistmica. Por exemplo: um indicador baseado em benchmarking que exprime o
nmero de empregados que trabalham por setor ou atividade aponta que dever ser
diminudo o nmero de funcionrios desta determinada rea ou setor, mas a medida
pontual e no retrata a falta de treinamento, a necessidade de experincia para
execuo das atividades e outros fatores como a motivao devido a uma cultura
organizacional que facilite desenvolvimento do trabalho.

168

Caberia, apesar do grande nmero de indicadores adotados nesta empresa,


um estudo abordando a metodologia do BSC, com o objetivo de melhorar a
comunicao dos nveis hierrquicos com as ferramentas estratgicas de gesto da
manufatura implementadas.

6.4.2 Total Productive Maintenance - (TPM)

O TPM apesar de vrios estudos e desenvolvimento de materiais inclusive


em conjunto ao programa 5 Ss no saiu do papel de forma efetiva na empresa
estudada. Vrios funcionrios em nvel de superviso desenvolveram estudos para
implementao do TPM na empresa estudada, algumas aes tomaram corpo, como
o incio de um programa de capacitao dos operadores, para faz-los aptos
lubrificao, limpeza e reaperto das partes mveis (incio de um programa para
implementao da ferramenta TPM no nvel operacional). Em parte o setor da
Qualidade que libera as peas produzidas para a prxima etapa do processo, ou
seja, os operadores tm autonomia parcial. Os benefcios alcanados com o incio
de uma implementao do TPM no foram mensurados.
H um sistema de manuteno preventiva e preditiva na empresa, com
determinao de equipamentos crticos e peas sobressalentes necessrias. A
equipe de manuteno capacitada e talvez o setor com menor rotatividade de
pessoas da empresa. O programador de manuteno a pessoa responsvel por
cuidar do sistema de qualidade do departamento e aloca prazos, atividades e
recursos na manuteno de equipamentos. Uma das dificuldades deste setor est
em obter tempo necessrio de mquina parada para desenvolver todas as
manutenes preventivas e preditivas necessrias, portanto, as periodicidades de
manuteno so respeitadas, mas eventualmente atrasam devido s necessidades
de produo.

169

6.4.3 5Ss - Housekeeping

A ferramenta 5 Ss chamada na empresa estudada de programa


educacional 5 Ss. Este programa foi implementado no segundo semestre de 2003,
com ampla participao de toda a fbrica.
O programa educacional 5 Ss foi implementado com a seguinte definio:
um programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis
que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. Tem como principais
objetivos:

Fornecer um ambiente favorvel operacionalidade de sistemas de


qualidade, meio ambiente, sade e segurana atravs da educao e
da prtica do programa 5 S;

Reduzir perdas de materiais, tempo de paradas de mquina, ndices de


acidentes, melhorar qualidade do ambiente de trabalho, entre outras
melhorias significativas;

Contribuir para as boas prticas de manufatura tendo como enfoque


aspectos de utilizao, organizao, limpeza, higiene e sade.

A ferramenta foi implementada em toda a empresa, inclusive para


funcionrios terceirizados. Foram cumpridas as etapas de sensibilizao e apoio da
alta administrao da empresa e definidos prazos e responsveis, desde a
atualizao e reviso do procedimento, passando pela necessidade de criar um
ambiente favorvel a aplicao da ferramenta (cultura organizacional), at o
desenvolvimento e acompanhamento (monitoramento) de metas. Tambm foram
previstos elementos norteadores de interligao com as ferramentas TPM e Kaizen.
Aps a etapa de sensibilizao tanto da alta administrao como dos
funcionrios, o treinamento para conhecimento da ferramenta foi ministrado em
turmas de 12 a 20 funcionrios com durao de seis horas (trs dias de duas horas
para no comprometer as atividades dirias dos funcionrios). Para a empresa
foram adotadas as seguintes definies para os cinco sensos:

170

Seiri Utilizao: identificar materiais, equipamentos, ferramentas,


utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios,
descartando ou dando a devida destinao quilo considerado
desnecessrio ao exerccio das atividades;

Seiton Organizao: definir locais apropriados e critrios para


estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas,
utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e
manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item.
Popularmente significa cada coisa no seu devido lugar;

Seiso Limpeza: eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter


limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem
como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta
tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de
limpar, mas o ato de no sujar. Isto significa que alm de limpar
preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo
a evitar que isto ocorra (bloqueio das causas);

Seiketsu Higiene e Sade: Significa criar condies favorveis


sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de
agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas
comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela
higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados
sejam claros, de fcil leitura e compreenso;

Shitsuke Auto Disciplina: desenvolver o hbito de observar e seguir


normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas
escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora
mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o
querer de fato, ter vontade de, se predispor a.

Aps o treinamento foi elaborado e desenvolvido um plano de auditorias 5


Ss, e incorporado como indicador da participao de lucros e/ou resultados (PLR)
pagos aos funcionrios ao final de um determinado perodo. De forma voluntria
foram selecionados e treinados por oito horas 16 auditores internos que no momento

171

da auditoria acompanhariam um dos dois auditores lderes (pessoa que conduz a


auditoria da ferramenta 5 Ss - para ser auditor-lder deve-se ter participado do
treinamento de auditores ministrado pelo auditor lder e feito pelo menos uma
auditoria com acompanhamento do orientador em todas as reas) em uma das 14
reas da fbrica divididas no incio do programa para este fim. Foi escolhido para
cada rea um representante que possua liderana e autonomia no setor de
atividade, e que possa acompanhar a auditoria, ficando assim responsvel pelas
aes de melhorias descritas em um formulrio denominado: plano de ao 5 Ss.
Para a auditoria so recomendados portanto 3 pessoas: Representante da rea,
auditor e auditor lder, que deve se preparar para auditoria observando os seguintes
requisitos :
a)

Organizar a parte documental (formulrios e relatrios);

b)

Preencher

antecipadamente

campos

dos

relatrios

cabealhos,

participantes, etc;
c)

Providenciar cpias de procedimentos e diviso das reas para dirimir


dvidas;

d)

Providenciar cpia da ltima auditoria, quando houver;

e)

Comunicar aos participantes do grupo auditor com antecedncia. Os


auditados devem ser comunicados quando a auditoria no for
designada como surpresa;

f)

Ter os EPIs (equipamentos de proteo individuais) aplicveis na rea


a ser auditada, a no ser que os mesmos s estejam disponveis no
local;

g)

Escolher para acompanh-lo um auditor independente da rea


auditada.

No formulrio de auditoria foram inseridos 30 pontos de anlise distribudos


pelos cinco sensos, sendo atribudos notas de 0 a 4 para cada aspecto analisado,
conforme segue:

172

Fraco (F nota atribuda no relatrio de avaliao: 0): Avaliao


atribuda ao local auditado em que se caracteriza total colapso em
todos os conceitos do programa, ou ainda, no atende a poltica /
objetivos da empresa quanto aos aspectos do programa: local sujo e
desorganizado, pessoal indisciplinado e comprometimento inexistente.

Regular (R nota atribuda no relatrio de avaliao: 1): Avaliao


atribuda ao local auditado em que se caracteriza o no atendimento
aos requisitos dos 5Ss de maneira satisfatria. Ou seja, estes
requisitos como um todo um mnimo e deixam a desejar.
Comprometimento ainda no existente.

Bom (B nota atribuda no relatrio de avaliao: 2): Avaliao


atribuda ao local auditado em que se caracteriza uma situao
aceitvel no ambiente de trabalho. Atende aos requisitos do programa,
porm tem potencial de melhoria. Comprometimento da maioria, mas
tem desvios.

Muito Bom (M nota atribuda no relatrio de avaliao: 3): Avaliao


atribuda ao local auditado em que se caracteriza uma situao de
refinamento nos aspectos do programa, em que tem muito pouco de
potencial de melhoria e que o comprometimento est presente.

Excelente (E nota atribuda no relatrio de avaliao: 4): Avaliao


atribuda ao local auditado em que se caracteriza um estgio de total
comprometimento e aes pr-ativas ntidas. Desvios dos requisitos
so praticamente inexistentes e, quando ocorre, assunto de
envolvimento de todos do grupo. O local pode ser considerado como
modelo e dissemina sua prtica para outras reas.

Para

divulgao

dos

resultados

na

fbrica

foi

incorporado

ao

desenvolvimento da ferramenta um informativo inicialmente denominado informativo


5Ss, conforme exemplificado no apndice 3 que demonstra os resultados em
ascendncia de trs auditorias. Este informativo 5 Ss sofreu em 2004 modificaes
com a incorporao de mais assuntos envolvendo ferramentas de gesto da
manufatura, sugeridos por funcionrios de outros setores, esta publicao interna

173

passou ento a ser chamado de informativo para a Melhoria Contnua. O informativo


possua divulgao em duas formas: primeiro enviado para todas as caixas de emails de funcionrios da fbrica, e paralelamente impresso e fixado nos quadros
informativos localizados em todos os setores da empresa.
Aps as etapas iniciais descritas para implantao da ferramenta
(sensibilizao, treinamento e definio de auditores e processo de auditoria), segue
a etapa para o desenvolvimento da ferramenta na prtica pelos setores, o dia D ou
Work shop 5 Ss uma etapa do programa com durao de 8 horas onde os
funcionrios

das

reas,

juntamente

com

seus

respectivos

coordenadores,

supervisores e/ou gerentes desenvolvem na prtica a aplicao dos sensos com o


auxlio do auditor lder, em data pr-estipulada pela coordenao do programa em
conjunto com a superviso da rea.
Portanto a empresa estudada implementou o 5 Ss como atividade para
educar seu pessoal, medir o andamento do programa (resultados) e estabelecer
aes de melhoria. As atividades para atender o programa 5 Ss so tambm
tratadas nos procedimentos e instrues de trabalho do sistema da qualidade (ISO
TS 16946), meio ambiente (ISO 14000) atravs de programa de coleta seletiva
implementado (conscientizao, treinamento insero de recipientes coloridos
prprios para a coleta seletiva e pontos de anlise dentro do formulrio de auditoria
5 Ss) e segurana e sade do trabalho atravs dos sensos de higiene, sade e
auto-disciplina. Houve ainda estudos para unificao de auditorias internas de
processo (obrigatrias na ISO TS) e a auditoria de 5Ss.
A ferramenta 5 Ss com todo o seu conjunto de aes foi desenvolvida na
empresa estudada at o incio de 2006, quando funcionrios responsveis para o
desenvolvimento e acompanhamento saram da empresa. Responsveis da
organizao mencionaram a pretenso de retomar o programa, porm admitem que
os passos para implementao tenham que retornar ao incio da ferramenta.

174

6.4.4 Treinamento e Desenvolvimento

Esta ferramenta utilizada, mas sua eficcia no medida. Os benefcios


so notados de forma no sistematizada atravs de melhorias na operao
(diminuio de erros e defeitos), diminuio de quebras de mquinas e
equipamentos e de melhora nos procedimentos e processos administrativos e
gesto. A periodicidade dos treinamentos, em grande parte no so respeitados,
devido falta de alocao de recursos, ausncia de estrutura prpria ao setor de
treinamento para acompanhamento, organizao e contratao de instrutores, alm
da alta rotatividade reconhecida como fator prejudicial a esta ferramenta, a qual
possui forte correlao com os objetivos organizacionais. A falta de tempo, e
dificuldade de liberao de pessoal da produo e administrao para treinamentos
so fatores de possveis melhorias.
Para contratao de qualquer funcionrio exigido ao menos o 2 grau
(ensino mdio) completo. Para os cargos tcnicos so exigidos cursos tcnicos ou
cursos especficos conforme descrio de cargo.
Pesquisa de clima organizacional e cursos e /ou palestras com os
funcionrios no mbito da motivao existem, mas no h periodicidades definidas,
bem como a definio de quais funes e cargos se destinam. A empresa reconhece
que o treinamento melhora o desempenho dos funcionrios, mas em algumas
situaes, no so devidamente treinados para assumirem seus cargos.
O clima organizacional possui muitas oportunidades para melhorias, pois
devido presso no trabalho, falhas no treinamento ministrado e a alta rotatividade,
este fator pode comprometer o desempenho operacional.
Para definio dos treinamentos a empresa desenvolve, na maioria dos
casos, duas etapas precedentes a do efetivo planejamento, so elas:
a)

Perfil dos cargos: Definio dos conhecimentos, habilidades e


comportamentos exigidos.

b)

Perfil das pessoas: Identificao dos conhecimentos, habilidades e


comportamentos exigidos.

175

As etapas devem ser executadas pelos superiores imediatos dos cargos


com apoio da gerncia de RH. A rigor estes levantamentos devem ser executados
atravs de pesquisas junto aos ocupantes dos cargos preenchendo a planilha de
aprendizagem ou matriz de polivalncia conforme exemplificado no quadro 4, que
correlaciona as reas de competncia nas colunas com o nome dos funcionrios de
um determinado setor nas linhas. Na interseco entre as linhas e colunas so
inseridos nmeros que representam nveis retratando quando a competncia no
aplicada para a funo de um funcionrio ou quando necessita de treinamento, nos
nveis zero e um respectivamente. Quando o funcionrio realiza a atividade com o
auxlio de instruo de trabalho padronizada (ITP) recebe nmero 2 na interseco.
H ainda a avaliao relacionada ao nvel 3 quando capacitado para realizar as
atividades profissionais sem o auxlio da ITP e 4 quando apto para treinar outros
funcionrios.
Os treinamentos ministrados devem ter foco nas reas de competncias dos
funcionrios, quer sejam da base ou do topo da pirmide organizacional.
Competncias aqui entendidas como repertrios de treinamentos que algumas
pessoas dominam melhor que outras, o que faz o funcionrio eficaz em uma
determinada situao. Pode-se design-las como uma reunio de conhecimento,
habilidades, atitudes e interesses. Para a empresa so reas de conhecimentos e
habilidades necessrias para uma adequada performance profissional.

Funcionrio A

preventiva /
preditiva

Serralheria

Planejamento
Almoxarifado

Sistema
Pintura

Utilidades

Ferramentaria

Pneumtica

Transportador

MEMBROS DA EQUIPE

Mecnica /
Hidrulica

Robtica

REAS DE COMPETNCIA

Eletroeletrnic
a

176

Funcionrio B

Funcionrio C

Funcionrio D

Funcionrio E

Funcionrio F

Funcionrio G

2
2

Funcionrio H

Funcionrio I

LEGENDA:
Nvel 0 = No aplicvel
1 Nvel 1 = Necessita treinamento
2 Nvel 2 = Realiza atividade com auxlio de ITP e superviso
3 Nvel 3 = Capacitado para realizar atividade sem auxlio de ITP e superviso
4 Nvel 4 = Capacitado para treinar outros operadores

Quadro 4 Matriz de polivalncia

Para o planejamento de treinamentos dos funcionrios as seguintes etapas


so cumpridas na maioria das ocasies:
a)

Sensibilizao dos Diretores, Supervisores e Coordenadores. Nesta


etapa busca-se o comprometimento das pessoas formadoras de
opinio em todos os departamentos da empresa.

b)

Treinamento das tcnicas / reas de competncia para os responsveis


pelo treinamento.

c)

Desenvolvimento das tcnicas / reas de competncia e multiplicao


dos mtodos para todos os funcionrios.

177

O apndice 4 foi desenvolvido pelo autor para a empresa em estudo ainda


como membro do quadro funcional, com o objetivo de sugestionar um modelo que
se adeqe a implantao de futuras ferramentas como a Total Productive
Maintenance

(TPM).

quadro

sugestionado

intitulado

Plano

Anual

de

Desenvolvimento apresentado no apndice, relaciona os treinamentos necessrios a


cada funcionrio do setor de manuteno, indica o fornecedor dos treinamentos,
carga horria, custo estimado e data prevista para a execuo do treinamento. Os
treinamentos relacionados no quadro so divididos em:

Tcnico-operacional;

Educao continuada;

Qualidade;

Segurana/Sade e Ergonomia;

Informtica;

Gerencial e Coordenao de Manuteno;

Comportamental / Competncias.

A diviso sugerida foi desenvolvida com base na prtica vivenciada em


outras organizaes e Benckmarking executado em empresas automotivas.
Para o preenchimento do plano anual de desenvolvimento, foi considerada
uma matriz de polivalncia j existente na empresa, que faz parte do sistema de
qualidade, pois um dos requisitos da norma ISO TS 16946 prev a existncia de
planos de capacitao para os funcionrios. A matriz de polivalncia de um
determinado setor, representada no Quadro 4, foi desenvolvida para cumprir a
norma mencionada, mas sozinha no se mostra eficiente, pois, relaciona apenas as
habilidades ou conhecimentos necessrios a cada componente da equipe. O plano
de desenvolvimento complementa, portanto, a planilha da matriz de polivalncia,
mostrando quais os treinamentos necessrios a cada funcionrio e quais habilidades
ou conhecimentos ele deve possuir de forma detalhada. O prximo passo, previsto
no plano, seria a capacitao dos funcionrios no treinamento de formao de

178

instrutores, pois a empresa no possui esta sistemtica, e muitos dos treinamentos


previstos no plano podem ser ministrados internamente, repercutindo em motivao
e satisfao ao funcionrio formador de opinio (instrutor), e economia no
desembolso necessrio para a contratao de cursos externos.
O plano anual de desenvolvimento sugerido sendo aprovado pelo gerente,
encaminhado para a direo geral da empresa para a incluso dos gastos no
oramento da empresa para o ano seguinte. Aps este processo deve ser inserida
na planilha a data prevista para os cursos com a atualizao dos valores. Oliveira
(2004, p. 11) comenta que para um plano de treinamento tenha xito necessrio
que seja considerada, de fato, vital e imprescindvel para o desenvolvimento da
organizao, com apoio total e irrestrito da alta administrao.
Conforme visto na reviso bibliogrfica os programas de treinamento
espordicos no conduzem ao desenvolvimento. Na mensurao de um dos
principais indicadores da empresa, o nmero de horas de treinamento, acaba sendo
ineficaz, pois no seu clculo considerado o nmero de horas que funcionrios
passam no interior de cursos de nvel mdio (tcnico) ou superior quando em parte
subsidiados pela empresa, o que caracteriza apenas o desenvolvimento, e no o
treinamento. Possveis melhorias, desta forma esto ligadas ao desenvolvimento de
novos indicadores, efetivao do quadro mostrado no apndice 4 e desenvolvimento
deste quadro para demais reas da empresa. Tambm como melhoria seria
necessria a contratao de funcionrios especficos a um setor de treinamento e
desenvolvimento e a insero de instrutores internos.
consenso na empresa estudada a importncia da ferramenta de
treinamento, e que esta possui forte correlao com as demais ferramentas
implantadas na organizao, o que deve levar a um planejamento de reestruturao
e investimentos no departamento de Recursos Humanos, setor da empresa
responsvel pelo treinamento e desenvolvimento de pessoal.

179

6.4.5 Kaizen

Apesar de algumas tentativas o kaizen no est institucionalizado na


empresa estudada. principalmente o departamento de engenharia industrial que
desenvolve melhorias relacionadas a ferramenta kaizen, alm de outras como
demonstrado adiante no tpico destinado a produo enxuta.
Parte desta ferramenta foi implementada por duas vezes com um programa
de sugestes, denominado Peguflash, onde funcionrios desenvolvem sugestes de
melhoria formando equipes de dois a cinco pessoas para propor e implementar
idias atravs do preenchimento de um formulrio prprio. As sugestes de
melhorias podem ser alusivas a atividades desenvolvidas em outros ou no prprio
setor de trabalho, envolvendo produtividade, qualidade, segurana e meio ambiente.
So exemplos de melhorias:

Criao de ferramentas ou dispositivos que facilitem ou melhorem o


processo;

Reduo de estoque e aumento de produtividade;

Reduo ou eliminao de refugos ou retrabalhos;

Melhoria de qualidade e eliminao de perdas;

Reduo de investimentos e despesas;

Eliminao de problemas apontados pelo cliente;

Criao de: protees, bandejas, suportes, tampas, caixas, impressos,


identificao;

Substituio de chaves, suportes, parafusos e mangueiras;

Pintura de mquinas, faixas, paredes e caixas;

Reforma de instalaes, pisos e paredes;

180

Atualizao de dados e tabelas;

Reduo de consumo de: energia eltrica, materiais de manuteno,


leos lubrificantes, tintas e solventes, gua e gs;

As sugestes so analisadas por uma comisso tcnica formada por


funcionrios responsveis pelo programa e profissionais ligados ao setor da
sugesto enviada. Esta comisso responsvel por receber, analisar, pontuar e
acompanhar a implantao da idia. Caso a sugesto seja aceita ser premiada
seguindo uma tabela e um clculo do retorno obtido com a implementao da
sugesto seguindo os seguintes critrios de avaliao:

Qualidade: A idia implantada na causa do problema envolvendo o


sistema de qualidade, prevendo e garantindo o atendimento das
exigncias do cliente, a qualidade do produto ou servio, a eliminao
ou reduo de refugos, retrabalhos e a resoluo de problemas
identificados no cliente.

Produtividade: A produtividade de uma clula ou posto de trabalho


deve ser medida da seguinte maneira: peas boas produzidas por hora,
dividido pelo nmero de funcionrios que trabalham nesta mesma
clula ou posto (pea/hora/homem). O aumento da produtividade pode
ser resultado de reduo de movimentao, esforo fsico, tempos de
carga e descarga.

Segurana: Situaes de riscos que constam no relatrio da Comisso


Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), controle de riscos ou outros
que na avaliao dos tcnicos de segurana so riscos evidentes. Os
riscos esto divididos em trs critrios de avaliao (pequeno, mdio,
grande).

Meio Ambiente: A reduo ou eliminao da agresso ao meio


ambiente resultado de melhorias onde a empresa deixa de oferecer
riscos natureza, atendendo os requisitos da ISO 14000.

181

Outras Idias: Reduo de consumo de energia eltrica, gs, gua,


materiais de manuteno, lubrificantes, solventes, tintas, etc.

Aps a anlise da sugesto caso no aprovada, a equipe de funcionrios


recebe uma carta contendo a justificativa da no aceitao da idia. Caso aprovada,
implementada seguida da avaliao do funcionamento a sugesto premiada.
As equipes de melhoria formadas acumulam pontos conforme a avaliao de
suas sugestes, onde cada ponto vale R$ 0,50. O valor acumulado por equipe no
bimestre ser rateado entre os participantes e pago em dinheiro, sendo entregue em
solenidade organizada para este fim, juntamente com um diploma de agradecimento
e reconhecimento pela idia implantada. A Figura 6 resume o fluxo do programa de
sugestes implementado na empresa estudada entre os meses de maro e
setembro de 2005, quando foi interrompido devido a sada da empresa da pessoa
responsvel.
Alguns problemas surgiram no decorrer do programa, pois havia dificuldade
em avaliar algumas melhorias atravs de critrios de pontuao que no estavam
bem definidos no procedimento desenvolvido. A sistemtica escolhida para
premiao atravs de dinheiro no se mostrou eficaz, pois o funcionrio premiado
em posse do numerrio, logo gastava juntamente com seus gastos pessoais, no
demonstrando o enlace de satisfao pessoal e motivao com a melhoria da
empresa. Para modificar o procedimento da premiao atravs da troca de pontos
por produtos a escolha dos funcionrios, temia-se o incio de descrdito e
desmotivao no programa por parte dos colaboradores.
Outra dificuldade detectada durante os seis meses de durao do programa
foi em relao ao pagamento da premiao fornecida, pois no havia uma forma de
justificar contabilmente o gasto, tendo o responsvel do desenvolvimento da
ferramenta buscar e emitir notas fiscais que possussem CNPJ (Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica) para dar entrada no caixa da empresa e assim retirar o dinheiro.
Outra forma de pagamento seria a incluso do prmio no demonstrativo de
pagamento do funcionrio, mas assim poderia gerar o chamado salrio in natura,
podendo assim gerar acrscimos com encargos trabalhistas.

182

Fig. 6 Fluxo do programa de sugestes

Outras aes de Kaizen foram implementadas antes de 2002, como


desenvolvimento e acompanhamento de equipes de melhoria contnua. A alta
rotatividade de funcionrios e a falta de tempo para desenvolver aes, bem como a
falta de recursos para implement-las acabou por deixar no descrdito a tentativa.
Esta ferramenta possui relao com os objetivos organizacionais, pois o
termo melhoria contnua aparece duas vezes na poltica de qualidade da empresa.
consenso na empresa a relao desta ferramenta com as demais implementadas,
principalmente a produo enxuta, onde o termo Kaizen aparecer novamente.

183

6.4.6 Padronizao das Tarefas

Para a ferramenta destinada padronizao das tarefas so utilizadas


vrias normas sendo a principal a ISO/TS-16949, destinada ao segmento
automotivo, e tem como objetivo a implantao de sistemas bsicos de qualidade
com nfase para o melhoramento contnuo, buscando a preveno de defeitos e a
reduo do consumo de insumos na cadeia produtiva (ISO/TS 16949:2002).
A norma foi desenvolvida agrupando vrios requisitos oriundos das normas
ISO 9000 e QS 9000 (Quality System Requirements - norma criada pelas trs
maiores empresas automobilsticas americanas: Ford, General Motors e Chrysler),
tornando-se uma norma regulamentadora exclusiva do setor automotivo. Sua
primeira edio foi elaborada em 1999, por representantes da ISO/TC-176 (Quality
Management and Quality Assurance), em conjunto com componentes da IATF
(International Automotive Task Force) (SILVA; SILVA, 2004).
A ISO/TS-16949 est estruturada em especificaes tcnicas, e esses
requisitos devem ser atendidos pelos fornecedores para a obteno da certificao.
Esta certificao viabiliza a pr-qualificao da empresa ao fornecimento de peas e
componentes para diversas organizaes, em especial montadoras do ramo
automobilstico. A implantao da ISO/TS-16949 , portanto, uma certificao
importante porque qualifica o fornecedor a poder atender uma carteira exigente de
clientes no ramo automotivo, sem a necessidade da ocorrncia de mltiplas
auditorias de certificao. Um ponto forte da norma o atendimento do requisito de
melhoria contnua, forando a empresa estar em constante ateno para as
necessidades de mudana, estabelecendo a necessidade de unio entre
departamentos, tornando a viso de qualidade em todos os setores da empresa uma
questo prioritria (SILVA; SILVA, 2004).
A norma prev um conjunto de atividades estabelecidas e documentadas
que visam garantir a satisfao dos clientes atravs da qualidade dos produtos e
servios. A estrutura da documentao que faz cumprir a norma na empresa
estudada est representada na Figura 7.

184

Fig. 7 Estrutura da documentao

O manual da qualidade descreve de forma global o Sistema da Qualidade da


Empresa. Os procedimentos da qualidade so representados pelos procedimentos
corporativos. As instrues de trabalho tm por objetivo padronizar as atividades
especficas de cada local de labuta em toda fbrica. Na base da pirmide esto os
registros da qualidade, estes so documentos que comprovam a realizao das
atividades que impactam na qualidade do produto. Entre os principais registros,
destacam-se os indicadores da qualidade, cujo objetivo informar se a empresa
est satisfazendo ou no os clientes, sejam eles internos ou externos.
Para cumprir a norma e ter a certeza que o sistema de qualidade est
devidamente implementado e continuamente melhorado, periodicamente so
realizadas auditorias que visam verificar a eficcia nos processos. As Auditorias
podem ser:

Auditorias Internas ou 1 Parte;

Auditorias de Clientes ou 2 Parte;

Auditorias de Organismos Certificadores ou 3 Parte.

A eficcia das auditorias internas devem ser avaliadas periodicamente,


visando o aperfeioamento dos procedimentos utilizados pela equipe de auditores.
Esta anlise deve considerar tanto o processo de auditorias como a sua capacidade

185

de identificar as deficincias e as melhorias do sistema da qualidade. As auditorias


internas realizadas so:

Auditorias de Sistemas de Gesto;

Auditorias de Processos;

Auditorias de Melhoria Contnua;

Auditorias M.A.S.S. (Meio Ambiente, Segurana e Sade);

Outras, como 5 Ss;

Auditoria da qualidade um processo sistemtico, documentado e


independente. Para obter evidncia da auditoria e avali-la objetivamente so
analisados pontos para determinar a extenso nas quais os critrios de auditoria so
atendidos. Exemplos de pontos a serem melhorados em uma auditoria interna da
qualidade realizada na empresa estudada:

Otimizao dos postos de trabalho;

Melhoria nos documentos da qualidade;

Limpeza e organizao dos postos de trabalho;

Otimizao dos processos produtivos;

Conscientizao dos colaboradores em todos os itens citados


anteriormente.

Nmero de indicadores ou mtricas para medir a efetividade e


eficincia do Sistema da Qualidade dever ser incrementado
(desempenho).

Definir um plano de ao para alcanar uma nova avaliao de


desenvolvimento para os funcionrios.

Para clculo da eficincia dever ser levada em considerao, por


exemplo, refugos, produtos retrabalhados, etc.

186

Os principais defeitos que ocorrem na fbrica so divididos principalmente


em: Manuseio (golpes, riscos), Injeo plstica (vincos, descontinuidade), Pintura
(ponto, escorrido, gota, falta de tinta ou verniz, pulverizao), Montagem (golpes,
encaixe) e no transporte (golpes, riscos).
Esta ferramenta possui ampla utilizao na empresa em estudo, possuindo
estreita relao com os objetivos organizacionais. Muitas so as correlaes desta
ferramenta com as demais utilizadas na empresa, como o treinamento e
desenvolvimento, 5 Ss, e a produo enxuta. Possveis melhorias nesta ferramenta
esto atreladas principalmente a cultura organizacional e a evoluo do treinamento
e desenvolvimento.

6.4.7 Sistema de Informao

Esta ferramenta utilizada desde o incio das atividades da empresa devido


necessidade do grande nmero de informaes gerado no processo produtivo. Na
seqncia segue a descrio resumida do ambiente de tecnologia da informao.

O ambiente lgico de informtica baseado nos sistemas operacionais


Windows 2000 Server SP4, Windows 2003 Server R2 e Windows 2000
Professional SP4. A Peguform do Brasil utiliza o sistema de gesto
Datasul EMS (verso 2.04) e o sistema de gesto de recursos
humanos HCM (verso 2.09). O software Datasul est centralizado em
um servidor baseado no sistema operacional Windows 2000 Server
SP4, utilizando o banco de dados Progress 9.1.B (E.M.S) e Progress
9.1.D (HCM).

A rede LAN (Local Area Network) composta por cabeamento de fibra


tica e par-tranado categoria 5, concentrado em switches em stack e
Hubs. Na rede local, utilizado o protocolo TCP/IP. Nos canais de
comunicao com as montadoras (clientes), so utilizados os
protocolos TCP/IP e X.25. O sistema anti-vrus o McAfee Viruscan

187

NetShield/Enterprise. O sistema de e-mail o MS Exchange Server


2003 e para o acesso Internet utilizado o ISA Server 2000.
Existe uma rede denominada rede industrial para acesso remoto aos
equipamentos (CLPs) localizados na linha de produo, esta rede no est
conectada rede corporativa da Peguform.
O sistema ERP (Enterprise resource planning) Datasul E.M.S 2.0.4 controla
as principais atividades e processos de negcio executados na empresa.

Os

mdulos em operao so:

Controladoria e Finanas;

Distribuio;

Integrao e Tecnologia;

Manufatura;

Materiais MRP I;

Recursos Humanos.

H uma poltica definida de informtica, utilizao de EDI (Electronic Data


Interchange) e estudos para melhoria deste sistema, como implantao do mdulo
MRP II. Outras possveis melhorias nesta ferramenta esto ligadas ao manejo do
treinamento dos usurios na operao dos diversos mdulos existentes no sistema
de gesto da Datasul, fato dificultado devido a rotatividade alta em algumas funes.
H interao desta ferramenta com as demais reas da empresa, mas os resultados
organizacionais poderiam ser potencializados atravs de treinamento adequado e
formao de equipes de melhoria nos mdulos de produo.

6.4.8 Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance

Esta ferramenta no utilizada pela empresa estudada. Apesar do termo


equipe de trabalho ser bastante utilizado na organizao, no h meios de form-la,

188

havendo necessidade de desenvolver procedimentos e treinamentos especficos.


reconhecida a importncia na forma e desenvolvimento de lideranas, mas poucas
so as aes efetivas.

6.4.9 Lean Manufacturing - Produo Enxuta

empresa

estadada

como

um

fornecedor

automotivo

de

peas

seqenciadas utiliza a produo enxuta devido a natureza do processo, como o


sistema de entrega via Just in time utilizando o EDI. H estreita relao da
ferramenta com os objetivos organizacionais.
O departamento de Engenharia industrial o responsvel por parte das
aes correlacionadas a produo enxuta, sendo considerados como elementos
desta ferramenta:

Infra-estrutura humana;

Produo nivelada e balanceada;

Atividades com valor agregado;

Processo sob controle, robusto e capaz.

O departamento de engenharia industrial atua na introduo e modificao


de produtos e processos, com os objetivos da diminuio de defeitos, desperdcios
ao menor custo e com segurana e ergonomia apropriados. Para isto utiliza as
tcnicas / metodologias:

Clculo de Lead Time (tempo de atravessamento);

Clculo de cadncias e seqenciamento;

Tempestade de idias (Brainstorm);

Desenvolvimento de plano de ao;

189

PDCA (Plan, Do, Check, Action);

Matriz de polivalncia;

Cronoanlise;

Clculo de capacidade (Cpk);

Elaborao, cadastro e organizao de documentos de processo e


layout industrial;

Anlise do modo de falha e efeito (Failure Mode and Effect Analysis


FMEA);

Processo de aprovao de pea de produo (PPAP);

Controle Estatstico de Processo (CEP);

Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping VSM);

Dispositivos a prova de erros (Poka yoke);

Troca rpida de ferramentas (Single Minute Exchange of Dies


SMED);

Balanceamento de clula;

Regulagens de mquinas para produtos novos (Try outs).

Atravs de consultoria externa o controle estatstico de processo teve incio


nas mquinas injetoras em 2004. Foram treinados operadores e supervisores,
desenvolvido clculos de amostragem e cartas de controle padro. O sistema de
medio utilizava o peso das peas, onde o prprio operador anotava as medidas e
tomava aes na regulagem de parmetros das mquinas, mas por falta de
balanas o processo foi descontinuado na maioria das mquinas, e o programa
como um todo acabou sendo desacreditado.
O Kanban no utilizado na organizao estudada, apesar de vrios
estudos e tentativas de implantao, novamente a cultura organizacional falha e a

190

alta rotatividade de funcionrios foram elementos que colaboraram contra o devido


funcionamento. Foram feitos estudos de clculo de demanda, nmero de cartes
kanban, melhoria e padronizao de embalagens e at confeccionado quadros de
prioridade, cartes e rguas de programao. Como parte do programa houve ainda
treinamentos e estudo da anlise de perdas. Posteriormente somente o
departamento de engenharia passou a utilizar estudos de movimentao de
materiais e ferramentas para anlise de desperdcios.
A troca rpida de ferramentas talvez a tcnica enxuta mais utilizada,
surtindo em resultados positivos, pois as trocas de moldes das mquinas injetoras
plsticas chegavam a levar 90 minutos, passando aps implantao da ferramenta
em alguns casos a menos da metade deste tempo. A troca de conexes rpidas,
reprogramao de paradas no coincidindo trocas simultneas, execuo de
carrinho de ferramentas apropriadas e treinamento foram as principais aes.
de responsabilidade do departamento de engenharia o desenvolvimento
da cronoanlise e conseqente definio dos tempos padro para fabricao e
montagem de peas. Esta uma atividade que compreende o roteiro dos processos,
fazendo parte do sistema de qualidade alm de ser exigncia nos processos de
aprovao de peas para produo.
A matria prima utilizada dividida basicamente em nacional e importada,
sendo sempre homologada pelo cliente. A demanda calculada via MRP com 4 ou 5
meses de antecedncia em relao a previso de demanda fornecida pelos clientes.
Procedimentos ISO TS contem as normas para aquisio, seleo e avaliao de
fornecedores. Matria prima importada possui tratamento cuidadoso em relao a
previso de demanda, pois qualquer atraso neste tipo de material torna o processo
de entrega seqenciado Just-in-time sob risco.
O Controle da Produo distinto para cada setor da empresa, sendo
garantida a rastreabilidade dos produtos por lotes de matria prima. Seguem os
principais setores envolvidos no controle da produo e o resumo das atividades
correlacionadas:

Planejamento e Controle de Produo: ligada ao setor de logstica a


responsvel direto pelo clculo da produo futura ou demanda

191

prevista e pelo controle de produo atual. O setor envolvido durante


todo o projeto do produto enquanto produzido. So utilizadas ordens de
produo diariamente (aps prvia discusso em reunio com
supervisores de reas produtivas e de apoio) de forma impressa via
planilha eletrnica e entregue aos supervisores das reas produtivas.

Engenharia de Produtos: responsvel pela manuteno da estrutura de


produtos no software Datasul. Setor envolvido durante o treinamento e
na fase de reviso das estruturas inseridas no programa MRP.

Logstica

Interna:

responsvel

pelos

controles

internos

de

movimentao de materiais. envolvido durante o treinamento e na


fase de detalhamento do processo interno de produo.

Compras

ou

Contratos:

responsvel

pelas

compras

pelo

ressuprimento dos materiais produtivos. Setor envolvido durante o


treinamento e na fase de reviso do cadastro de ressuprimento.

Informtica: Setor responsvel por administrar o sistema Datasul e EDI.


Envolvido no treinamento e em toda a fase durante o projeto do
produto enquanto produzido.

Para a garantia da qualidade dos produtos, vrios so os controles


existentes na produo, como controle de tempos, fluxo de materiais, funcionrios,
etc. Uma fornecedora automotiva possui como pr-requisito de fornecimento a
montadoras, rgidas regras de qualidade e de logstica.
Os materiais de manuteno, reposio, componentes de montagem e parte
da matria prima, so depositados em almoxarifados. Na rea produtiva existem
demarcaes para as matrias primas e estoques intermedirios inerentes a prpria
natureza do processo que aguardam a produo ser puxada da etapa seguinte. Os
materiais so transportados principalmente por racks e pallets com auxlio de
empilhadeiras ou paleteiras, mas tambm so utilizados caixas ou outros
recipientes. Os funcionrios so responsveis pela movimentao de materiais na
empresa, sendo muitas vezes congestionado pelo grande nmero de produtos e
variedade fabricados.

192

Para identificar o nvel de desenvolvimento em que uma empresa encontrase nos estgios de implementao da produo enxuta referente ao processo,
organizao, conhecimento e o fator tecnologia foi demonstrado o Quadro 1 (P. 112)
na reviso bibliogrfica deste trabalho, desta forma esta anlise foi desenvolvida na
empresa estudada levando em considerao as classes sugeridas por Michel
(2005):

Processo Ocorreram tentativas e foram iniciados programas ligados


ao Kaizen, mas no foram institucionalizados. A produo nivelada,
sendo desdobrado nos processos de comercializao.

Organizao H compromisso dos gestores da organizao em


relao ao apoio dado para implementao do Lean, mas basicamente
o departamento de engenharia desenvolve aes efetivas ligadas a
ferramenta. Ferramentas como o 5Ss e programa de sugestes ligado
ao Kaizen foram iniciados, mas no houve continuidade. H falhas na
comunicao, treinamento e motivao dos funcionrios, retratando
assim

dificuldades

para

desenvolvimento

de

uma

cultura

organizacional que comprometa o funcionrio nas atividades de rotina.

Conhecimento

Parte

do

conhecimento

necessrio

ao

desenvolvimento do Lean, como a entrega seqenciada e a troca


rpida de ferramentas est incorporado ao processo de trabalho, mas
h falta de lderes e grupos de melhoria. No h auditorias de produo
enxuta e eventos Kaizen sistematizados.

Tecnologia Para a programao de linha utilizado planilha


eletrnica, com apoio do ERP. O Kanban no obteve xito aps
tentativas de implantao.

Apesar

de

possuir

vrias

tcnicas

implementadas

auxiliando

desenvolvimento do Lean a empresa estudada oscila na classificao proposta por


Michel (2005) entre uma organizao retardatria (estruturas atrasadas em relao
ao Lean idealizado originalmente), e a mdia da indstria. Apenas o apoio dos
gestores nas aes para a produo enxuta e a programao de entrega
sincronizada esto situados entre as melhores prticas (Best in Class).

193

O sistema de produo enxuta possui, conforme estudo na empresa, forte


correlao com os objetivos organizacionais e as ferramentas kaizen, Padronizao
das Tarefas, Sistemas de Informao e 5 Ss. A seco mostra, portanto, ser
improvvel a implementao plena da ferramenta sem o devido treinamento,
procedimentos padronizados, uma cultura organizacional que faa os funcionrios
demonstrar interesse pelo sucesso da empresa, e um sistema de informao que
suporte processos de MRP.

6.5

Consideraes Estudo de Campo

Nesta seo foi desenvolvida em uma organizao de mdio porte a anlise


do desenvolvimento e correlaes entre ferramentas implementadas na empresa
com o objetivo de corroborar o estudo bibliogrfico realizado e auxiliar na
fundamentao da prxima etapa do trabalho.
Inicialmente foram analisados dados histricos da empresa escolhida, bem
como a localizao de unidades industriais pertencentes ao mesmo grupo, rea
construda, localizao, nmero de funcionrios e principais clientes. Aps esta
etapa aplicado um roteiro de entrevista (apndice 2).
A viso, misso, poltica da qualidade e a poltica ambiental mostram que a
empresa sabe aonde quer chegar buscando rentabilidade, qualidade, excelncia na
manufatura e a satisfao dos clientes, colaboradores, acionistas e a comunidade,
alm da inteno em desenvolver atividades ambientalmente corretas.
Antes de desenvolver a anlise das ferramentas foi necessrio estudar
internamente e externamente a empresa seus pontos fortes e fracos. So
salientados aqui pontos como a alta tecnologia em mquinas e equipamentos, mas
tambm excesso de cobrana e falhas no sistema de treinamento. Outros pontos
descritos referem-se a boa localizao da fbrica e mercado aquecido para o

194

seguimento, porm o mercado instvel com alto risco de obsolescncia de peas


produzidas, sendo necessrio a busca constante por novos projetos.
A primeira ferramenta analisada foi o BSC, mostrando um amplo sistema de
gerenciamento por indicadores, mas alguns no retratam a viso sistmica, como
indicadores baseados em benchmarking com organizaes do mesmo segmento.
Conforme descrito na reviso bibliogrfica por Cooney (2002): mesmo na Alemanha,
com o alto nvel de escolaridade e capacitao dos funcionrios em relao a mdia
Brasileira detectou-se dificuldade para implementao de ferramentas como o Lean,
devido a determinao pessoal e cultura organizacional necessria ao ambiente que
o empregado est inserido.

Isto mostra a correlao entre ferramentas e a

necessidade de aos poucos adaptar e desenvolver mecanismos para a busca da


cultura organizacional adequada a Gesto Estratgica da Manufatura.
Conforme mostra a pesquisa de campo, todas as ferramentas estudadas
possuem em algum ponto correlao entre elas e em relao com os objetivos
organizacionais. Algumas ferramentas como o TPM e Equipes Semi - Autnomas de
Alta Performance no saram do papel. As ferramentas como o 5 Ss e Kaizen foram
implementadas em anos anteriores na empresa, mas houve descontinuidade devido
a dificuldades com a cultura organizacional e rotatividade de pessoal, alm de em
algumas situaes a falta de tempo para desenvolver aes ou pouca alocao de
recursos para implement-las. Na seo destinada a ferramenta 5 Ss foi
demomstrado o desenvolvimento e acompanhamento (monitoramento) de metas, e
previstos na implantao elementos norteadores de interligao com as ferramentas
TPM e Kaizen, nesta foi retratado ainda a falta de planejamento em relao a
premiao realizada atravs da troca de pontos por dinheiro e no de outras formas,
como produtos a escolha dos funcionrios.
Na produo enxuta a empresa mostra a implementao de vrias tcnicas
e o envolvimento de setores, em especial o de engenharia industrial. O CEP e o
Kanban apesar de estudos e cursos para implementao acabou por no obter xito
no funcionamento dirio em todos os setores. H estudos de Lay-out, mapeamento
de fluxo de valor, Try outs e troca rpida de ferramentas.

195

A necessidade de integrao entre os setores de qualidade, produo e RH


poderiam apresentar maior concordncia nas aes, pois o estudo de campo mostra
situaes de interdependncia entre estas reas. A ferramenta relacionada ao
Sistema de Informao interage com todos os setores, mas novamente o turnover
alto prejudica no tempo necessrio a habilidade do manuseio do software Datasul
utilizado, sendo outro agravante a ausncia de estudos em relao a periodicidade
de treinamentos a anlise de eficcia na rea. Silva (apud MSIH, 1999), conforme
descrito na reviso bibliogrfica, ressalta que a realizao de programas de
treinamento espordicos no conduz ao desenvolvimento de um clima de
envolvimento e comprometimento com os objetivos globais da empresa, o autor
complementa ainda que investimento ser sempre insatisfatrio, uma vez que os
resultados de treinamentos espordicos sero na maioria dos casos insuficientes
para justificar os gastos incorridos.
O sistema qualidade aqui tratado dentro da ferramenta padronizao forma
um enlace entre as ferramentas, permitindo comunicao entre elas atravs de
procedimentos desenvolvidos. A ISO/TS 16949 implementada e certificada
externamente cujo objetivo a implantao de sistemas bsicos de qualidade,
voltados com nfase para o melhoramento contnuo, preveno de defeitos e a
reduo de consumo de insumos da cadeia produtiva.
Apesar de algumas ferramentas no terem sido implementadas e outras que
tiveram descontinuidade na implementao, o estudo permitiu comprovar a
necessidade de um estudo aprofundado calcado em anlise e planejamento para o
funcionamento em conjunto.
A interao entre ferramentas confundem-se em alguns momentos ficando
difcil a separao de textos entre o Lean, 5 Ss e o Kaizen, que dissociados de
outras como o Treinamento e Desenvolvimento, TI e Padronizao das Tarefas
parecem para a empresa estudada trazer efeitos restritos conforme demonstra o
estudo. O estudo de campo demonstrou ainda que uma cultura organizacional que
invoque o interesse e a satisfao do funcionrio necessria.

196

Na prxima seo ser apresentada a proposta para integrao de


ferramentas para a mdia empresa, buscando assim, um enlace entre a reviso
bibliogrfica e o estudo de caso apresentado.

197

PROPOSTA PARA INTEGRAO DE FERRAMENTAS EM


MDIAS EMPRESAS

7.1

Apresentao da Proposta

Conforme o que foi estudado at aqui pode-se concluir que h correlao


entre as ferramentas escolhidas de forma a completarem-se em ambiente de
manufatura, pois tm objetivos comuns, como a lucratividade e produtividade.
Com base nessas lies, na empresa estudada e na bibliografia analisada
(BANKER, 1995; TERRA, 1996; NAKATA, 1996; ARTIBA, 1997; CARDOZO, 2001;
BANZATO, 2001; WAL & LYNN, 2002; COONEY, 2002; SFSTENE & WINROTH,
2002; TAPPING ET AL., 2003; COLEMAN & DOUGLAS, 2003; ALEIXO, 2003;
POSADA, 2004; IOZZI & SALLES, 2004; SILVA, 2004; BRADLEY E WILLET, 2004;
HAWKINS, 2005; OLIVER, 2005; ROOS, 2005; ORTIZ, 2006; CARON, 2006;
BOISVERT, 2006; ALUKAL, 2006; BEBER, 2006; WOMACK, 2006; TINOCO, 2006;
entre outros) possvel desenvolver uma proposta para integrao de ferramentas
destacando os pontos fundamentais a serem aplicadas nas empresas de manufatura
de mdio porte. O estudo de campo realizado em mdia empresa corrobora para
este fim, reafirmando a interligao e em alguns casos sugere a dependncia da
implementao de ferramentas em detrimento de outras. Neste sentido, procura-se
sistematizar na Figura 8 os pontos anteriormente mencionados, dentro de um quadro
conceitual.
A proposta representada em forma grfica intitulada proposta para
integrao de ferramentas na produo em mdias empresas, possui um
formato parecido ao de uma casa, possuindo assim uma base, pilares e um telhado
representando a excelncia operacional e a satisfao dos clientes.
A base da casa formada por trs ferramentas, sendo a primeira o 5 Ss
(seria lgico um sistema de gesto da produo iniciar com o 5 Ss p. 142; 5 S

198

antecede o Lean p. 137), tambm Hawkins (2005, p. 139) prope a implementao


de princpios enxutos iniciando pelo 5 Ss. O Treinamento e Desenvolvimento em
conjunto com o 5 Ss est na base ( com o fator treinamento que se inicia uma bem
sucedida estratgia empresarial p. 76). A ltima ferramenta que compe a base
a padronizao das atividades fabris (a padronizao das atividades uma
ferramenta bsica para uma estratgia de manufatura, fornece subsdios para as
empresas que desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios p. 86).
Com estes elementos busca-se estabilidade e uma cultura organizacional (p. 73, 76,
92, 111, 138). Cultura esta que facilite a implementao de ferramentas (Silva,
2004). Conclui-se que apesar da configurao retratar uma casa com pilares, o
planejamento do alicerce (base), para evitar descrdito conforme exemplos
retratados no estudo de campo, deve ser desenvolvido em conjunto ao planejamento
dos pilares que sustentam o topo, assim no planejamento de implantao do 5 Ss,
Treinamento e Desenvolvimento, e padronizao pode prever os projetos de
aplicao do TPM, Kaizen, BSC, Sistema de Informao, Equipes Semi-Autnomas
e Lean Manufacturing.

Lean
Manufacturing

Equipes SemiAutnomas

Exc
op eln
era
c
cio ia
nal

Sistema de
Informao

Kaizen

TPM

BSC

d
o

a
f
te
tis
Sa clien

Cultura organizacional
5Ss

T&D

Padronizao

Fig. 8 Proposta para integrao de ferramentas na produo em mdias empresas

199

Os pilares apesar de paralelos, no retratam a pretenso de que suas


implementaes sejam efetivamente conjuntas e paralelas, conforme visto
anteriormente, por exemplo, o desenvolvimento do BSC, deve ser construdo com
indicadores (medidas) a serem utilizados nos outros pilares (p. 46, 47), mas as
etapas podem ser implementadas conforme a disponibilidade de recursos humanos
e financeiros, a cada ferramenta, seguindo um planejamento inicial.
O pilar do TPM neste modelo possui a conotao de Total Produo da
Manuteno (ou Manuteno Produtiva Total), conforme apresentado na pgina 55,
sendo aplicado principalmente nas reas de operao e manuteno das
organizaes. Em sua forma apresentada (p. 49) o TPM dirige ateno aos custos
do equipamento combinando manuteno preventiva, manuteno autnoma (feita
pelo operador) e melhorias sustentveis.
Conforme descrito na reviso bibliogrfica (p. 79), pilar do Kaizen
implementado atravs de equipes de trabalho no desenvolvimento de melhorias e
programas de sugestes, por isso possui estreita relao ao pilar de equipes semiautnomas. Portanto, para que o xito do Kaizen seja potencializado deve existir o
planejado em conjunto s equipes semi-autnomas, cujo resultado positivo depende
da intensificao da cultura organizacional (p. 30, 31 e 47, 48). O Kaizen ainda,
como descrito na Pgina 137 o ponto de partida, e direciona as atividades do Lean
Manufacturing.
O Lean conforme descrito por Ross (2005), Hawkins (2005) e Rio (2006)
possui forte relao com outras ferramentas, podendo ainda segundo Bradley e
Willett (2004) ocorrer o desenvolvimento desta ferramenta em conjunto ao Kaizen,
utilizando equipes de alto desempenho. Equipes estas que segundo Aleixo (2003)
podem ser monitoradas por um conjunto de indicadores financeiros e no
financeiros, sendo possvel a escolha da ferramenta Balanced Scorecard como meio
para efetivar esta comunicao.
Por fim o Pilar destinado a implantao de um sistema de informao
viabiliza e sustenta os processos de trabalho (p. 87, 88) auxiliando a gesto das
empresas desenvolvendo a interligao de informaes. Informao esta, conforme

200

descrito na pgina 144 aparece como um tpico de discusso em quase todas as


questes referentes organizao e estratgia de uma empresa.
Um dos desafios desta proposta reside na implantao em uma empresa de
mdio porte, no realizado como parte integrante deste estudo, mas a reviso
bibliogrfica discutida proporciona como sugesto, etapas de implantao da Gesto
Estratgica da Manufatura, propostas no prximo tpico.

7.2

Sugesto para implantao

Com base nos captulos anteriores, segue sugesto desdobrada em 9


etapas, com os passos para implantao da proposta apresentada na figura 8.
Serviram como base a consulta dos elementos de implantao do TPM (pginas 54
a 57) e Kaizen (pginas 79 a 80).

1 Etapa: Sensibilizao da alta gerncia/ proprietrios.


A alta administrao da empresa deve reconhecer a necessidade da
aplicao de ferramentas, e dar apoio ao estudo a ser iniciado;

2 Etapa: Selecionar os membros para a equipe de implantao.


Aconselha-se nesta etapa construir uma equipe que possua membros com
poder de deciso na empresa, como diretores, gerentes ou coordenadores. Para
cada ferramenta a ser estudada um lder dever ser indicado e capacitado com
cursos externos e Benchmarking em outras organizaes;

201

3 Etapa: Levantamento de dados.


Para estudo inicial sugere-se aplicar o apndice 2 deste trabalho pelos
membros da equipe sugestionada na etapa anterior. Falhas no levantamento de
informaes com nfase nos valores, misso, pontos fortes e fracos e anlise das
ferramentas aplicadas, podem comprometer os resultados esperados;

4 Etapa: Desenvolver os propsitos estratgicos.


Com base no levantamento de dados haver necessidade da escolha das
reas com menor desempenho e resultados deficientes, para iniciar as atividades
relacionadas a implantao das ferramentas. importante a mensurao de cada
propsito selecionado baseado na contribuio dos objetivos empresariais
fundamentais;

5 Etapa: Planejamento detalhado de cada ferramenta.


O planejamento de implantao dever, a priori, seguir os elementos da fig.
8 (p. 194), com nfase inicial na adequao da cultura organizacional, utilizando as
guias da viso e misso organizacional, propondo assim o detalhamento das
ferramentas da base (5 Ss, Treinamento e Desenvolvimento e Padronizao). Nesta
etapa e deteco e anlise dos pontos de correlao entre ferramentas deve estar
concluda;

6 Etapa: Aprovao, cronograma e estimativa do custo.


Um aspecto fundamental a aprovao da alta direo frente estimativa
de custos e cronograma com prazos e atividades. O cronograma deve ser detalhado
considerando todos os gastos, como mo de obra de colaboradores, treinamento,
materiais e equipamentos necessrios. Os resultados esperados ao final do projeto
podem basear-se em benchmarking e estudos acadmicos. A convico que
melhorias podem ser feitas em pouco tempo com resultados satisfatrios, pode

202

incentivar a implementao, mas para evitar descontinuidade nas ferramentas


sugere-se o desenvolvimento de cronograma de planejamento para cinco anos,
podendo ser re-avaliado anualmente;

7 Etapa: Campanha de difuso da Gesto Estratgia da Manufatura.


Esta etapa destinada a todos os funcionrios, em especial os formadores
de opinio, ou lderes, em todos os processos da empresa. importante a difuso e
internalizao da GEM por todos os colaboradores da empresa, seguindo o exemplo
de comprometimento dos gestores. A sensibilizao dos funcionrios, para evitar a
rejeio oriunda de processos de mudana, pode ser obtida por palestras, pea de
teatro produzida com o tema em questo, reunies, panfletos explicativos, cartazes
e faixas de incentivo;

8 Etapa: Incio da implementao


A etapa de implementao segue o cronograma aprovado pelos gestores da
empresa. Neste ponto os treinamentos so iniciados com metas traadas e equipes
de campo formadas. O comprometimento e a disponibilidade de tempo de
funcionrios so fatores decisivos para o sucesso inicial do projeto, sendo
necessrio o desenvolvimento sistemtico de reunies avaliativas com os lderes.
Pesquisas de clima organizacional devem ser iniciadas para a avaliao da cultura e
motivao para a mudana presente na empresa. Esta etapa pode levar de um a
trs anos, dependendo da avaliao inicial em que se encontra a empresa, sua
estrutura de processos e disponibilidade de recursos humanos, materiais e
financeiros.
Todos os funcionrios da empresa precisam, gradativamente, para o
sucesso da GEM, receber treinamento, inclusive das reas de compras, financeira,
relaes humanas, etc., para que possam cooperar e participar das atividades
pertinentes ao processo de mudana;

203

9 Etapa: Avaliao e Consolidao


Nesta etapa a cultura organizacional alcanada agente facilitador das
ferramentas, que fornecem resultados positivos. Na fase de consolidao reunies
de avaliao so executadas com periodicidade necessria a garantir o bom
desenvolvimento da Gesto Estratgica da Manufatura. Indicadores de resultados
ligados a gesto da empresa so atrelados ao desenvolvimento das ferramentas.
Nesta etapa h a necessidade da avaliao, reviso e ajuste do cronograma e
metas. Lembrando que processos de melhoria um caminho sem fim (CROSBY,
1992), nesta etapa so refinadas e implementadas as ferramentas em todas as
reas da empresa;

7.3 Consideraes Gesto Estratgica da Manufatura

A Gesto Estratgica da Manufatura, conforme proposta desenvolvida neste


captulo est fundamentada em todos os captulos anteriores, em especial a reviso
bibliogrfica e no estudo de campo proposto, sendo norteado pela necessidade que
a mdia empresa possui para alcanar a qualidade, competitividade, produtividade e
conseqente lucratividade.
As etapas de implementao sugeridas podem ser corroboradas com a
efetiva aplicao em uma empresa de porte mdio de manufatura. Como requisito o
conhecimento abrangente calcado nas ferramentas sugeridas necessrio, bem
como a anlise e discusso entre os membros da equipe composta por gestores
empresa.
O xito na implementao do GEM, conforme visto, est intimamente ligado
ao comprometimento de todos na empresa, onde possveis desvios devem ser
tratados em curto espao de tempo, atravs de reunies dos gestores com pauta
voltada ao objetivo de sustentar e manter as ferramentas de forma perene,

204

conquistando assim a confiana no s dos empregados, como de familiares e da


sociedade. Sociedade esta, que espera sempre produtos melhores a baixos custos.
Este tpico apresenta, portanto, a proposta para integrao de ferramentas,
citado como objetivo geral do presente trabalho. Deve ser considerada a flexibilidade
deste modelo em relao aplicao nas mdias empresas, pois h organizaes,
por exemplo, que possuem interesse em desenvolver a ISO 14000 ou outras
normas, ou ainda ferramentas no citadas no presente trabalho, que podem ser
integradas frente a um aprofundado estudo.

205

CONCLUSO

Buscou-se nesta pesquisa acadmica o desenvolvimento de uma proposta


para integrao de ferramentas para a gesto da manufatura em mdias empresas
com

a possibilidade de

competitividade,

ampliar qualidade

intensificao

da

cultura

em

termos de produtividade,

organizacional

e,

conseqente,

maximizao do lucro. O estudo cumpriu este objetivo, mostrando atravs de suas


sees que a utilizao conjunta destas ferramentas na gesto da manufatura pode
potencializar a implementao isolada destas ferramentas, maximizando os ganhos
organizacionais citados. Por meio da reviso bibliogrfica do captulo destinado as
discusses da fundamentao terica e do estudo de campo, so comprovadas as
interaes entre as ferramentas escolhidas.
As ferramentas estudadas so desenvolvidas, de forma intensificada, para
as empresas de grande porte e a implantao em mdias empresas pode causar
deficincias nos resultados inicialmente planejados por falta de estudos realizados,
portanto, diante da fundamentao em pesquisas realizadas, focando no estudo de
ferramentas implantadas nas empresas e nos critrios para a escolha destas, esta
tese se props a desenvolver a Gesto Estratgica da Manufatura, que possa
atender as necessidades de uma empresa de mdio porte. O captulo 7 demonstra a
proposta para integrao de ferramentas em mdias empresas.
Os objetivos especficos tm a finalidade de identificar uma relao direta
entre a proposta inicial e os resultados alcanados, alm de corroborar
metodologicamente

para

trabalho

de

cunho

cientfico,

proporcionando

replicabilidade do estudo, assim sendo resgata-se os objetivos especficos


propostos, seguido da forma de execuo:

Desenvolver estudo bibliogrfico sobre mdias empresas e as


principais ferramentas utilizadas em empresas de manufatura
identificar suas aplicabilidades e contribuir para a definio
daquelas inseridas na proposta para integrao de ferramentas. O
atendimento a este objetivo representado no captulo 2 e 3

206

destinados

Fundamentao

Terica

Mdia

Empresa

respectivamente.

Evidenciar no estudo terico, possveis benefcios que possam ser


obtidos na implantao conjunta de ferramentas em ambiente de
manufatura. Evidencia-se o alcance deste objetivo nos tpicos
destinados a reviso bibliogrfica das ferramentas, no captulo 2, e no
captulo

4:

Discusso

da

Fundamentao

Terica

Estudo

Comparativo

Verificar se as ferramentas estudadas tm sido implementadas em


empresa pesquisada, e se os objetivos estipulados e alcanados
vo ao encontro da teoria por meio de estudo de campo em uma
empresa de mdio porte. Este objetivo discutido no captulo 6:
Estudo de Campo Anlise e Correlaes entre Ferramentas em
Empresa de Mdio Porte. Neste captulo realizou-se anlise de uma
organizao selecionada intencionalmente, onde se permitiu avaliar o
nvel de aplicao e correlao das ferramentas, resultando numa
significativa contribuio, incrementando com elementos tcitos a
pesquisa, permitindo-se considerar que as proposies deste trabalho
so reais, aplicveis e evolutivas.

Sugerir

procedimentos

de

implantao

para

uma

Gesto

Estratgica da Manufatura em mdia empresa. Objetivo evidenciado


no captulo 7.2 denominado: Sugesto para implantao, sendo
dividida em nove etapas.
A exemplo dos objetivos resgata-se as hipteses ao final do trabalho
acadmico, comentando sobre sua validao ao final dos tpicos:

possvel determinar ferramentas para a gesto da produo com o


objetivo de ampliar a produtividade e a competitividades das
organizaes, utilizando indicadores.

A utilizao conjunta de ferramentas com o objetivo de formar uma


estratgia

de

gesto

da

manufatura

pode

potencializar

207

implementao isolada das mesmas ferramentas, maximizando os


ganhos organizacionais.

Balanced

Scorecard,

TPM,

Ss,

Treinamento

Desenvolvimento, Kaizen, Padronizao das Atividades, o Sistema de


Informao, as Equipes Semi-Autnomas de Alta-Performance e o
Lean Manufacturing, podem configurar uma estratgia de manufatura
para a mdia empresa.
O estudo bibliogrfico, as discusses, o estudo de campo e a proposta para
integrao de ferramentas tornam as hipteses adequadas ao estudo e passveis de
validao em campo. As hipteses podem corroborar com observaes ocorridas
por ocasio da reviso bibliogrfica e no estudo desenvolvido na empresa de mdio
porte citada no captulo 6:

As mdias empresas de manufatura como a Peguform esto


preocupadas com a qualidade de seus produtos, mas encontram
dificuldades na escolha das ferramentas e estratgias existentes que
poderiam auxiliar nos processos de melhorias. Na empresa estudada
verificou-se a descontinuidade de vrias ferramentas, sendo algumas
destas por falhas nos estudos de integrao entre as ferramentas,
cultura organizacional ou ainda erros no planejamento de sucesso de
funes e atividades relacionadas ao desenvolvimento de ferramentas.

Notadamente as empresas, conforme mostra estudo bibliogrfico,


possuem dificuldade em contratar e treinar adequadamente seus
funcionrios, bem como ao desenvolvimento e avaliao de equipes.
Sendo o termo treinar neste trabalho usado em razo de ser o mais
utilizado e citado no meio acadmico, mas nota-se que a capacitao e
conscientizao so fundamentais. Falhas nestes elementos so
demonstrados no estudo de campo realizado, onde o treinamento pode
ser tratado como um indicador, mas no como elemento essencial.

As empresas no sobrevivem se no monitoradas por indicadores. H


indcios de um forte potencial para melhorias nesta rea na empresa
estudada, que apesar de possuir um grande nmero de indicadores,

208

alguns servem apenas para satisfazer procedimentos internos,


faltando, portanto, a devida anlise e ao.

imprescindvel compreender o gerenciamento orientado para o


equipamento, pois a confiabilidade, a segurana, a manuteno e as
caractersticas operacionais de uma fbrica so os elementos decisivos
para a qualidade, quantidade e custo. A Total Produo da Manufatura
a ferramenta escolhida por muitas empresas para promover este
gerenciamento, mas isolada e sem planejamento pode levar as
empresas a lugal algum. Na empresa estudada no ocorreu o incio da
implementao, mesmo sendo muito utilizada e considerada para o
segmento automotivo importante, devido ao valor agregado do produto
e o alto investimento em mquinas.

O 5 Ss pode fornecer um ambiente favorvel operacionalidade de


outras ferramentas e estratgias produtivas atravs da atitude,
educao e da prtica dos 5 sensos. Este fator demosntrado na
anlise desenvolvida na Peguform, onde a ferramenta contribuiu
positivamente. O xito de uma organizao conquistado com
pessoas capazes e comprometidas com seu prprio sucesso, e com o
sucesso da organizao na qual atua;

A padronizao das atividades fornece subsdios para as empresas que


desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios. Pode ainda
auxiliar a qualidade, e conseqente sucesso da empresa no mercado,
oferecendo preos baixos, atendendo os quesitos dos clientes. Na
empresa estudada h padres e o desenvolvimento de uma ferramenta
relacionada a padronizao (TS 16949).

Os Sistemas de Informao auxiliam a gesto das empresas


desenvolvendo a interligao de informaes, sendo uma ferramenta
que pode facilitar o desenvolvimento e a implementao de uma
estratgia de manufatura;

Um caminho seguro para as empresas desenvolver mais estudos e


aprofundar cada vez mais nas experincias de organizaes que

209

desenvolvem equipes e sistemas de gesto da produo. Na empresa


estudada foram implementadas ferramentas, mas houve pouca
integrao entre elas.

A implantao de programas de melhoria de qualidade conjuntamente


com uma modernizao nas ferramentas de gesto da produo so
reconhecidamente os meios para a manuteno da competitividade
das empresas.

Cabe ressaltar neste captulo final, alm das discusses relacionadas aos
objetivos e hipteses, as possveis contribuies para a sociedade e para as
empresas de mdio porte. Desta forma retoma-se o relato das pginas 34 e 35 deste
estudo:
Cheng (1995) expe que o propsito da implantao de programas de
qualidade suprir necessidades do seres humanos. Como conseqncia
direta, ela visa gerar satisfao s pessoas envolvidas, no caso, clientes,
funcionrios, acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfao
somente ser atingida se as organizaes sobreviverem, gerarem lucros para
uma

remunerao

adequada

de

funcionrios

acionistas,

beneficiar

socialmente os vizinhos e a comunidade, e ainda dar ao cliente a garantia de


comprar um produto ou servio com confiana e ter a satisfao de usufruir do
mesmo por um longo perodo de tempo. Gatenby (2005) refora e d atualidade
a Cheng, comentando da importncia de servir as necessidades sociais dos
empregados e a relao de equipes de trabalho com o foco no alinhamento
estratgico da qualidade.
O xito na implementao do GEM, conforme abordado, est intimamente
ligado ao comprometimento de todos na empresa, que devem ser responsveis por
sustentar e manter as ferramentas de forma perene, conquistando assim a confiana
no s dos empregados, como de familiares e da sociedade. Este comprometimento
pode ser conquistado com o desenvolvimento de uma cultura organizacional
adequada, que em diversos pontos desta tese resgatado transformando-se em um
dos elementos essenciais.

210

Como principais limitaes deste trabalho, evidencia-se: (a) O tempo


destinado ao desenvolvimento do trabalho acaba no permitindo a implementao
em uma empresa piloto; (b) a escasses de bibliografia envolvendo mdias empresas
e (c) o desenvolvimento integrado de ferramentas destinados a mdia empresa.

8.1

Recomendaes

Como recomendaes para pesquisas futuras sugere-se desenvolver em


uma empresa de mdio porte as etapas da implantao detalhada no tpico 7.2, e o
detalhamento de cronogramas. Tambm para trabalhos futuros pode-se buscar,
atravs de estudos, a comprovao de que um sistema com a complexidade
apresentada somente adaptvel s mdias empresas de manufatura, devido a
estrutura mnima humana necessria ao desenvolvimento das ferramentas
sugestionadas, e se a escolha das ferramentas so influenciadas pela rea de
atuao da empresa. Sugere-se ainda comprovar atravs de pesquisas de campo
que as empresas com menos de 100 empregados no se adaptariam a GEM em
funo do acmulo de especificidades (conhecimentos) diferentes necessrios para
a sua implantao, o que implicaria em poucos funcionrios responsveis por vrias
ferramentas. Neste sentido, recomenda-se estudo especfico para esta classe
organizacional.

8.2

Consideraes Finais

A pesquisa desenvolvida no possui a inteno de esgotar o tema ou propor


solues irrevogveis. A principal contribuio consiste na proposta da Gesto
Estratgica da Manufatura, cujo desempenho uma grandeza multivarivel dinmica

211

e que h dificuldade na modelagem permanente, comparvel e transportvel de


forma adequada a todas as indstrias. Desta forma so necessrias adaptaes na
aplicao deste estudo para cada empresa, conforme a natureza de atividade da
organizao no momento da implantao.
A intensificada competio entre as organizaes tem reafirmado o interesse
na definio de estratgia de manufatura e de realiz-la em consonncia com os
objetivos organizacionais em um contexto dinmico, contribuindo para o sucesso
competitivo.
A flexibilidade e a cultura organizacional voltada para o envolvimento das
pessoas por meio das equipes, dentre outros fatores pertencentes Gesto
Estratgica da Manufatura, so pr-requisitos para o desenvolvimento de melhorias
pessoais e organizacionais.
Diante deste cenrio evidencia-se a importncia da qualidade para as
empresas, assim como do aprofundamento no estudo da estratgia de manufatura e
das ferramentas utilizadas na gesto da produo nas organizaes. Evidencia-se
que a aplicao de forma ordenada, correlacionando umas as outras, podem levar a
maximizao de resultados financeiros, produtividade e qualidade. Desta forma, a
Gesto Estratgica da Manufatura, foco deste trabalho, representa uma possvel
forma de sobrevivncia para as organizaes de vanguarda, em uma era marcada
por mudanas aceleradas, alta tecnologia e competitividade.
Um dos fatores conclusivos que a Gesto Estratgica da Manufatura deve
ser construda ao longo dos anos, pois depende da compreenso das pessoas e de
sua assimilao. Este tempo fundamental para o aprendizado. A condio
determinante para o envolvimento dos colaboradoes e a continuidade futura do
GEM, a apresentao de resultados a cada passo implantado, contribuindo para a
motivao das pessoas ligadas ao processo.

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ANEXO 1
Indicadores da Mdia Empresa
Fonte: Confederao Nacional da Indstria (CNI b, 2005).

1) Qual foi o faturamento bruto, em reais, do estabelecimento? (%)

At R$
244.000,00

Acima de R$ Acima de R$
Acima de R$ Acima de R$
1.200.000,00 10.500.000,0 Acima de R$
244.000,00 500.000,00
at R$
0 at R$
60.000.000,0
at R$
at R$
10.500.000,0 60.000.000,0
0
500.000,00 1.200.000,00
0
0

2,9

1,5

5,1

19,7

51,8

19,0

2) Qual foi o percentual das exportaes no faturamento bruto do estabelecimento? (%)


0% (no
exportou)

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 15%

40,3

23,6

10,4

Acima de 15 Acima de 30
at 30%
at 50%

7,6

Acima de
50%

5,6

12,5

3) Qual foi o percentual do custo total no faturamento bruto do estabelecimento? (%)

At 20%

2,1

Acima de 20 Acima de 40 Acima de 60 Acima de 80


at 40%
at 60%
at 80%
at 100%

11,7

22,1

36,6

27,6

4) Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Nacionais no custo total do estabelecimento?
(%)

0%

Acima de 0
at 10%

0,8

7,1

Acima de 10 Acima de 20 Acima de 40 Acima de 60 Acima de 80


at 20%
at 40%
at 60%
at 80%
at 100%

4,7

29,9

38,6

12,6

6,3

5) Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Importadas no custo total do estabelecimento?
(%)

0%

Acima de 0
at 10%

12,5

23,6

Acima de 10 Acima de 20 Acima de 40 Acima de 60 Acima de 80


at 20%
at 40%
at 60%
at 80%
at 100%

13,9

16,7

13,9

15,3

4,2

6) Qual foi o percentual das despesas com os empregados (salrios+encargos+benefcios)? (%)


At 15%

39,0

Acima de 15 Acima de 30 Acima de 45


at 30%
at 45%
at 60%

45,9

11,0

2,7

Acima de
60%

1,4

7) Qual foi o nmero de dias trabalhados na produo, no estabelecimento, em 2003? (%)


At 220

9,0

Acima de 221 Acima de 251 Acima de 281


Acima de 300
at 250
at 280
at 300

26,2

29,7

9,0

26,2

235

8) Qual foi o prazo mdio de entrega de pedidos, em dias, do produto principal (entre chegada do
pedido na empresa e a data efetiva de entrega do produto ao cliente), no ano de 2003? (%)
Pronta
entrega

At 2

De 3 a 7

De 8 a 15

De 16 a 30

De 31 a 60

Acima de 60

9,6

11,6

27,4

16,4

19,9

8,2

6,8

9) Qual foi o percentual de pedidos do produto principal, atendidos dentro do prazo de entrega
combinado, no ano de 2003? (%)
No aplicvel
(pronta
entrega)

At 30%

11,0

0,7

Acima de 30 Acima de 60 Acima de 80 Acima de 90 Acima de 95


at 60%
at 80%
at 90%
at 95%
at 99%

6,9

7,6

13,1

16,6

100%

33,1

11,0

10) Qual foi o percentual de defeitos apurados durante a produo do principal produto, em relao
ao total produzido, no ano de 2003? (%)
0%

Acima de 0
at 2%

Acima de 2
at 5%

Acima de 5
at 10%

8,2

52,4

25,9

10,2

Acima de 10 Acima de 20 Acima de 40


at 20%
at 40%
at 60%

3,4

0,0

Acima de
60%

0,0

0,0

11) Qual foi o percentual de produtos retrabalhados (principal produto) em relao aos produtos
defeituosos, no ano de 2003? (%)

0%

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 15%

19,0

67,3

8,8

Acima de 15 Acima de 30 Acima de 50 Acima de 90


at 30%
at 50%
at 90%
at 100%

0,7

0,0

1,4

2,7

12) Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de matrias-primas em 2003? (%)
0

De 1 a 5

De 6 a 10

De 11 a 20

De 21 a 30

De 31 a 60

De 61 a 90

Acima de 90

1,7

18,2

14,0

14,0

18,2

16,5

8,3

9,1

13) Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de produtos finais em 2003? (%)
0

De 1 a 5

De 6 a 10

De 11 a 20

De 21 a 30

De 31 a 60

De 61 a 90

Acima de 90

2,1

19,1

14,9

19,9

17,7

12,1

7,1

7,1

14) Qual foi o percentual do faturamento bruto do estabelecimento obtido com novos produtos
(lanados nos ltimos 2 anos) em 2003? (%)
0%

Acima de 0
at 10%

20,7

43,7

Acima de 10 Acima de 30
at 30%
at 60%

21,5

9,6

Acima de
60%

4,4

15) Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e equipamentos novos nacionais, em
relao ao faturamento bruto do estabelecimento, em 2003? (%)
0%

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de 10
at 30%

Acima de
30%

15,2

51,5

25,0

6,8

1,5

236

16) Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e equipamentos novos, IMPORTADOS,
em relao ao faturamento bruto do estabelecimento, em 2003? (%)
0%

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de 10
at 30%

Acima de
30%

37,2

44,9

12,8

5,1

0,0

17) Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e equipamentos novos,
NACIONAIS, em relao ao faturamento bruto do estabelecimento? (%)
0%

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de 10
at 30%

Acima de
30%

11,1

51,9

28,1

6,7

2,2

18) Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e equipamentos novos,
IMPORTADOS, em relao ao faturamento bruto do estabelecimento? (%)
0%

Acima de 0
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de 10
at 30%

Acima de
30%

31,6

40,8

15,8

9,2

2,6

19) Qual foi o percentual de faturamento bruto do estabelecimento investido em pesquisa e


desenvolvimento em 2003? (%)
0%

Acima de 0
at 1%

Acima de 1
at 2%

Acima de 2
at 3%

Acima de 3
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de
10%

19,4

35,8

23,1

11,2

4,5

3,0

3,0

20) Qual o percentual de faturamento bruto do estabelecimento previsto para ser investido em
pesquisa e desenvolvimento em 2005? (%)
0%

Acima de 0
at 1%

Acima de 1
at 2%

Acima de 2
at 3%

Acima de 3
at 5%

Acima de 5
at 10%

Acima de
10%

13,4

29,9

29,1

11,2

9,0

3,7

3,7

21) Assinale as reas nas quais seu estabelecimento investiu em 2003? (%)

Mercado

Produo

Aquisio de
Colocao de
Desenvolvime
Estudos
Implantao
mquinas e
nto de
Transferncia produtos
tcnicos de
de
equipamento
processos e de tecnologia inovadores no viabilidade de
laboratrios
s
produtos
mercado
projetos

73,8

18,1

61,7

9,4

36,9

Implantao
de ebuseness
(correio
eletrnico)

34,2

22,1

Gesto
Capacitao
de recusros
humanos

69,8

Utilizao de
Implantao Desenvolvime Capacitao Aquisio de
servios de
de sistemas nto de banco em gesto
informao
consultoria
da qualidade
de dados
tecnolgica tecnolgica
tcnica

60,4

52,3

47,0

39,6

36,9

237

22) Assinale as reas nas quais seu estabelecimento pretende investir em 2005? (%)
Produo

Mercado

Estudos
Aquisio de
Colocao de
Desenvolvime
Implantao
tcnicos de
Transferncia produtos
mquinas e
nto de
de
equipamento
processos e de tecnologia inovadores no viabilidade de
laboratrios
mercado
projetos
s
produtos

80,5

21,5

69,1

22,1

53,7

Implantao
de ebuseness
(correio
eletrnico)

42,3

26,2

Gesto
Utilizao de
Implantao Desenvolvime Capacitao Aquisio de
servios de
de sistemas nto de banco em gesto
informao
consultoria
da qualidade
de dados
tecnolgica tecnolgica
tcnica

Capacitao
de recusros
humanos

78,5

60,4

63,8

53,7

52,3

53,7

23) Qual foi o percentual mdio de empregados ligados diretamente produo, no estabelecimento,
em 2003? (%)
Acima de 30 Acima de 50 Acima de 70 Acima de 80
at 50%
at 70%
at 80%
at 90%

At 30%

8,3

13,2

18,1

20,8

Acima de
90%

29,9

9,7

24) Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, no estabelecimento, em 2003?
(%)
0

De 1 a 8

De 9 a 24

De 25 a 40

Acima de 40

3,7

41,2

31,6

13,2

10,3

25) Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, fora do estabelecimento, em
2003? (%)
0

De 1 a 8

De 9 a 24

De 25 a 40

Acima de 40

7,5

61,3

14,2

7,5

9,4

26) Qual foi o nmero de acidentes de trabalho com afastamento no ano de 2003? (%)
0

De 1 a 3

De 4 a 5

De 6 a 10

De 11 a 20

De 21 a 50

15,5

36,6

14,8

13,4

12,7

4,9

De 51 a 100 Acima de 100

1,4

0,7

238

APNDICE 1
Apndice 1 Roteiro de visitas para Benchmarking
OBJETIVOS DA VISITA
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
EMPRESA:________________________________________________________________
ENDEREO/FONE:_________________________________________________________
DATA/HORRIO INCIO :__________________________________
TEMPO TOTAL DA VISITA: _______________________________
NOME DO(S) FUNCIONRIO(S) PALESTRANTE / CARGO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Participantes da visita:
N de Matrcula

Centro de Custo

Nome e Sobrenome

1
2
3
4
5
6

Roteiro da visita
Principais tpicos abordados na palestra/ apresentao inicial
1
1.1

1.2
1.3
1.4
2

4.1 Espao livre para perguntas

2.1
2.2
2.3
3

4.2 Visita ao Parque Fabril Funcionamento das

Obs.

239

Ferramentas
3.1
3.2
3.3
3.4
4

Caractersticas
do
comparativamente

sistema

de

produo

4.1
4.2
4.3
4.4

Observaes/sugestes:

II. DESEMPENHO GERAL: A visita Cumpriu com os objetivos.

Insuficiente
( )

Regular
( )

Dentro do Esperado
( )

Responsveis:
Nome:

Data:

Assinatura:

Nome:

Data:

Assinatura:

Nome:

Data:

Assinatura:

Acima do Esperado
( )

240

APNDICE 2
Apndice 2 - Roteiro para estudo de campo.
Baseado nos trabalhos de Santos (2003), Meza (2003) Mesquita e Alliprandini
(2003), Caridade; Torkomian (2001), Gomes (2004), Baratella (2006) e Jatczak
(2001).
Este roteiro faz parte do levantamento de dados realizado para obteno de
informaes na empresa de mdio porte escolhida para estudo de campo.

1- INTRODUO
1.1 Histrico/descrio da empresa. Atividade principal. Ano de fundao.
1.2 Localizao - Local de outras unidades fabris da empresa.
1.3 Nmero total de empregados.
1.4 Nmero de empregados na rea produtiva.
1.5 Quais so os principais produtos fabricados pela empresa.
1.5 Como o layout da empresa na rea produtiva.
1.6 O espao fsico satisfaz todas as necessidades da empresa.
1.7 Qual o mercado que a empresa atinge com seus produtos.
1.8 Quem (so) o(s) principal(is) cliente(s) da empresa.

2- ELEMENTOS GERAIS
2.1 Qual a Poltica da Qualidade da Empresa.
2.2 Qual a Misso.
2.3 Qual a Viso.
2.4 Qual a poltica ambiental.
2.5 Como a cultura organizacional.

3- ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS


3.1 Quais os principais pontos fortes internos a organizao.
3.2 Quais os principais pontos fracos internos a organizao
3.3 Quais os principais pontos fortes externos a organizao.
3.4 Quais os principais pontos fracos externos a organizao.

241

4- ANLISE DAS FERRAMENTAS


4.1 Balanced Scorecard (Bsc)
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
H indicadores que correlacionam reas e ferramentas de produo, manuteno a
estratgia organizacional, e conseqentemente ganhos financeiros.
4.2 Total Productive Maintenance - (TPM)
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
realizado manuteno preventiva e preditiva.
As periodicidades de manuteno preventiva e corretiva so respeitadas ou
eventualmente atrasam devido s necessidades de produo.
4.3 5Ss Housekeeping
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
Como foi implementada a ferramenta.
4.4 Treinamento e Desenvolvimento
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
Qual a Importncia do Treinamento para a empresa
A empresa utiliza, predominantemente, mo-de-obra qualificada
Quais as principais dificuldades encontradas na utilizao de mo-de-obra.
A empresa proporciona treinamento/atualizao profissional para os empregados?
Que tipo? (tcnicos, educacionais).
H instrutores internos?
H avaliao de resultado proveniente do treinamento?
Os funcionrios esto motivados? O que feito pra motiv-los?

242

Quantos cursos e /ou palestras so feitas anualmente com os funcionrios no mbito


da motivao? Se no so feitas, h possibilidade de isso vir a acontecer?
Como fazer para melhorar o desempenho dos funcionrios?
O que os funcionrios pensam que deveria ser melhorado na empresa (pesquisa de
clima organizacional)?
Como o relacionamento e a comunicao entre os funcionrios?
Os funcionrios so devidamente treinados para assumirem seus cargos?
Clima organizacional
4.5 Kaizen
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
4.6 Padronizao Das Tarefas
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
A ISO ou outra norma implementada na empresa.
Como feito o controle de qualidade, produtos em processo, produtos acabados
Caso afirmativo, detalhar a experincia com o controle de qualidade e suas causas
(rejeies, refugos, retrabalho).
Como esto os indicadores da PLR (retrabalho, etc)
4.7 Sistema de Informao
utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
A empresa tem computadores instalados? Descrever os tipos e configuraes caso
afirmativo.
Caso afirmativo, qual a utilizao dos computadores (servios de escritrio, bancos
de dados, programas especficos de PCP, controle financeiro, etc)
A utilizao de computadores pela empresa resulta de uma poltica definida de
informtica? Caso afirmativo, quais as metas estabelecidas para mdio prazo?
Como a empresa veria a utilizao (caso no exista, atualmente) de um software
para computador que, a partir de uma base de dados consistentes (catlogos de
produtos, processos de fabricao, custos de pessoal, etc), permitiria calcular os
custos dos produtos fabricados?

243

4.8 Equipes Semi-Autnomas de Alta Performance


utilizada esta ferramenta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
H grupos de trabalho, times de trabalho ou equipes multifuncionais.
Como funciona a autonomia das equipes de trabalho.
Qual a Importncia da Liderana.
H programas de treinamento para o desenvolvendo equipes.
Existe histrico das causas de fracasso ou sucesso da implantao de equipes.
4.9 Lean Manufacturing - Produo Enxuta
utilizada a ferramenta da Produo Enxuta.
Caso a ferramenta esteja sendo utilizada, quais benefcios foram obtidos.
Por algum motivo foi interrompida a implementao.
Qual a relao da ferramenta com os objetivos organizacionais.
Qual a relao desta ferramenta com as demais.
utilizado o Kanban.
feito o estudo da anlise das perdas.
utilizado o SMED.
A empresa tem roteiro dos processos?
Existem tempos-padro para os produtos fabricados?
Quais os critrios utilizados para o estabelecimento de prazos para pedidos
(somente prazo final, prazos intermedirios, critrios diversos.
Quais os critrios utilizados para estabelecer as necessidades de horas de
mquinas/ equipamentos/ recursos humanos.
utilizado ferramenta especfica com a utilizao de equipes para anlise de
desperdcios?
Como funciona o processo de aquisio de matria-prima?
Que critrios so utilizados para a aquisio?
Quais os principais problemas que ocorrem na aquisio da matria-prima (atrasos,
preo, frete, etc).
Como o relacionamento da empresa com os fornecedores?
Como e com que critrios (por pedido, por lotes, por grupos similares, por perodo,
etc), feita a liberao para a fabricao dos produtos?
A empresa faz seqenciamento da produo?
Quais so os controles existentes na produo (mtodos, tempos, fluxo de materiais,
funcionrios)?
Como efetuado o controle?
A empresa tem controle de conformidade?
A empresa efetua programao da produo? Caso afirmativo, como feita no
longo, mdio e curto prazo?
Como definida pela empresa, a necessidade de materiais para a produo?
Onde so depositados os materiais? Em almoxarifados? Na rea produtiva
(estoques intermedirios)?

244

Como feita a movimentao dos materiais?


Quais as principais dificuldades encontradas na movimentao de materiais?
O espao para a movimentao de materiais demarcado? A demarcao
respeitada?
Quem executa a movimentao de materiais dentro da empresa?
Nota: utilizar para anlise o Quadro 1 (p. 112) Etapas de desenvolvimento da
produo enxuta.

5 OUTROS ELEMENTOS
A empresa efetua o controle de custos de produo?
Caso afirmativo, como feita a diviso entre custos diretos e indiretos?
Ainda caso afirmativo, como so apropriados os custos indiretos?
Ainda caso afirmativo, como a empresa utiliza as informaes de custo apuradas?
Como determinado o preo de venda dos produtos?
O resultado satisfatrio? A empresa tem perdido ou perdeu clientes por causa de
uma poltica de preos de venda no adequada?
H estudo dos produtos mais e menos rentveis
Como definido o custo direto (material e mo-de-obra) de cada produto fabricado.

245

APNDICE 3
Apndice 3 -INFORMATIVO 5S

RESULTADO DA 3 AUDITORIA
A MDIA DA FBRICA ATINGIU A META DE 75%. Parabns s reas que
permitiram este resultado histrico. Mas o programa no para por a. Neste primeiro
ano de implantao o objetivo do programa levar a conhecimento de todos a
sistemtica do programa, para depois aos poucos poder trat-la como parte da
cultura Peguform. A prxima e ltima auditoria deste ano ser em dezembro, e como
combinado no incio deste ano ser avisada antecipadamente. No prximo ano ser
negociada auditoria surpresa, pois j temos maturidade para mantermos nosso
ambiente de trabalho sempre com objetos teis, organizado, limpo, seguro e com
muita auto-disciplina.

Para voc lembrar dos sensos, MEMORIZE: UOLHA


U
O
L
H
A

tilizao
rganizao
impeza
igiene e Sade
uto-disciplina

No esquea que o MEIO AMBIENTE e a SEGURANA tambm


fazem parte do programa, nos sensos Higiene e sade e Auto-disciplina.
Os planos de ao sero entregues esta semana para os
responsveis dos setores/reas, e Diretor da Planta.
Verifique tambm neste informativo a evoluo das reas do programa
educacional 5Ss.
Dvidas ou sugestes contatar com Guelbert ou Paulo

Programa Educacional 5Ss

Juvenal
Juvenal
Anderson D.
Uenes
Cleber
Sanderson
Luciano
Ricardo
Daniel
Loris
Ziegle
Jair
Adrian
Andria

Responsvel

Setor

50

55

60

65

70

75

80

%
73
72
65
64
77
77
71
82
65
85
84
84
80
83

Peso
8
7
8
8
8
7
8
8
6
6
8
8
5
5
0
1
2
3
5

2 - 01/04

3 - 05/04

a
a
a
a
a

4 - 09/04

Fraco
00
Regular 40
Bom
60
Muito Bom80
Excelente 95

39%
59%
79%
94%
100%

SETEMBRO
2004

Mdia Geral da Empresa


75,6%
(mdia ponderada)

Resultado Mdio das Auditorias - Percentual

1 - 10/03

Injeo 1 =
Injeo 2 =
Injeo 3 =
Pintura - Linha Autom. =
Pintura Celulas =
Pintura Linha Manual =
JIT =
Manuteno Geral =
Manut. Pintura / ETE =
Vestirios e BWC-RH =
Logistica STQ =
Logistica Expedio =
Qualidade =
Administrativo =

Verifique ao lado a evoluo


das notas mdias das
auditorias do programa
educacional 5 Ss.

Grupo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

RESUMO - RESULTADOS DA 3 AUDITORIA 5 Ss - PLR

246

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

je
n
I

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

je
n
I

A U D IT O R IA S
1 - 0 1 /0 4
2 - 0 5 /0 4
M d ia 6 5 ,5 % M d ia 6 8 %
61
52
61
58
74
70
63
65
73
81
65
75
66
65
73
76
67
64
84
79
51
64
49
57
84
84
54
69

al
er

/E

TE

-R
C

lid
ua
Q

m
Ad

e
ad

M d ia
d a re a
5 6 ,5
6 0 ,0
6 3 ,0
5 9 ,8
7 0 ,3
6 7 ,5
6 7 ,8
6 9 ,5
6 2 ,5
7 7 ,5
6 4 ,3
6 1 ,5
8 2 ,3
6 4 ,5

Datas
Mdia
1 - 10/03
53,5
2 - 01/04
65,5
3 - 05/04
68
4 - 09/04
75,6

M d ia P L R
6 2 ,0
6 3 ,7
6 9 ,7
6 4 ,0
7 7 ,0
7 2 ,3
6 7 ,3
7 7 ,0
6 5 ,3
8 2 ,7
6 6 ,3
6 3 ,3
8 2 ,7
6 8 ,7

M d ia c o n s id e ra n d o a s
0 3 ltim a s a u d ito ria s
(P L R -2 0 0 4 )

o
tiv
ra
t
is
in

3 - 0 9 /0 4
M d ia 7 5 ,6 %
73
72
65
64
77
77
71
82
65
85
84
84
80
83

o
Q

ST
di
a
e
p
ic
st
Ex
gi
a
o
c
i
L
st
gi
Lo

R e s p o n s v e is d a s r e a s 5 S s

o
ra
BW
tu
n
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P
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.
an
i
ut
M
st
an
e
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M

T
JI

E V O L U O D O P R O G R A M A 5 s S

R esp o n svel
Juvenal
Juvenal
A n d e rs o n D .
U en es
C le b e r
S a n d e rs o n
L u c ia n o
R ic a rd o
D a n ie l
L o ris
Z ie g le
J a ir
A d ria n
A n d r ia

1 - 1 0 /0 3
M d ia 5 3 ,5 %
40
49
43
47
50
53
69
47
54
62
58
56
81
52

R E S U M O D O S R E S U L T A D O S - A U D IT O R IA S 5 S s

l
.
3
s
m
la
ua
o
to
lu
an
u
e
e
j
A
M
C
In
ha
ha
ra
in
in
tu
L
L
n
Pi
a
ra
ur
tu
nt
in
Pi

re a
In je o 1
In je o 2
In je o 3
P in tu ra - L in h a A u to m .
P in tu ra C e lu la s
P in tu ra L in h a M a n u a l
J IT
M a n u te n o G e ra l
M a n u t. P in tu ra / E T E
V e s ti rio s e B W C -R H
L o g is tic a S T Q
L o g is tic a E x p e d i o
Q u a lid a d e
A d m in is tra tiv o

Percentual Mdio

247

CURSO EM ANDAMENTO

Analistade

EngenhariaIndustrial

Almoxarifadoe

Programao/

CoordenaodeManuteno

MANUTENO
GERENTE

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (GERAL)

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (COMP. / COMPET)

FORMAO DE INSTRUTORES

INSTRUTOR TPM - IM&C

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

COMPORTAMENTAL / COMPETNCIAS

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (GERENCIAL)

CONGRESSO DE MANUTENO

GERENCIA DE MANUTENO WCM

GERENCIAL

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (INFORMTICA)

MS PROJECT

AUTOCAD AVANADO

INFORMTICA

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (SEG./SADE/ERG.)

PROCEDIMENTO DE EMERGNCIA

SEGURANA / SADE / ERGONOMIA


1

PEOPLE

PEOPLE

Func 6

Func 5

SALETE

PUC

CENINTER

PUC

SENAI

COPEL

SEW

DANFOSS

SENAI

SENAI

Func 4

Func 3

Func 2

Func 1

FORNECE
DOR

248

12

16

3600

2800

450

16

16

16

80

80

16

16

16

16

32
16

ABRAMAN
GRH

1.000,00

1.000,00

500,00

1.250,00

4.750,00

1.000,00

2.160,00

6.820,00

2.520,00

3.300,00

1.000,00

3.500,00

2.500,00

1.000,00

900,00

600,00

300,00

R$ 70.830,00

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

INTERNO

R$

INTERNO

INTERNO

R$ 32.160,00

R$ 12.000,00

R$

R$ 18.000,00

R$

R$

SEM CUSTO

R$

R$

R$

R$

INTERNO

INTERNO

INTERNO

INTERNO

CARGA
CUSTO
HORESTIMADO
RIA

RICCI / GUARNIERI
12

ABRAMAM

Almoxarifado

ABRAMAM

ApioManuteno

Operador de

ISO TS - CONTROLES OPERACIONAIS - MANUTENO

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (QUALIDADE)

SISTEMA DA QUALIDADE

QUALIDADE

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (EDUC. CONTINUADA)

ADMINISTRAO DE EMPRESAS

TECNLOGO

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDUCAO CONTINUADA/IDIOMAS

TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (TECNICO)

2- PLC TELEMECANIQUE

2- MANUTENO DAS SUBSTAES

ProgramaodeManuteno

2
2

MANUTENO

2- INVERSORES DE FREQNCIA SEW


1

TECNICOde

MANUTENOMquinas

TECNICOde

2- INVERSORES DE FREQNCIA DANFOSS

2- ELETRNICA BSICA BSICA

2- ELTRICA BSICA

1-ABB -MANUTENO ELETRO-ELETRNICA

1- ROBS FANUC

1- ABB - MANUTENO MECNICA

1- ABB PROGRAMAO ROBO

TCNICO-OPERACIONAL

CURSOS

TREINAMENTO REALIZADO

TREINAMENTO A SER REALIZADO

MANUTENO

Func1

PPS

Func2

MeioAmbiente

Func3

Engenharia

Func4

Programador

Func5

Manuteno

Func6

Manuteno

Func6

Almoxarife

Func7

Apndice 04 - PLANO ANUAL DE


DESENVOLVIMENTO
Processo

Fun8