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Teoria e exerccios comentados


Profs. Rodrigo Renn e Srgio Mendes - Aula 11

Aula 11: Novas Tecnologias Gerenciais

Ol pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
> Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao
na Administrao Pblica.
Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas
questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Novas Tecnologias e seus impactos na administrao organizacional..........................3
As Novas Tecnologias da Informao......................................................... 3
Novas Tecnologias Gerenciais................................................................ 9
Reengenharia................................................................................ 9
Balanced Scorecard........................................................................14
Mapa Estratgico.......................................................................... 20
Benchmarking.............................................................................. 27
Melhoria Contnua - Kaizen............................................................... 31
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da Administrao Pblica Federal........ 32
Gesto de Projetos Estratgicos - A Cmara de Gesto, Desempenho e Competitividade.
................................................................................................ 32
Projeto Porto semPapel..................................................................... 37
Projeto Esplanada Sustentvel ...............................................................37
Central de Compras.......................................................................... 38
Regime Diferenciado de Contrataes...................................................... 40
Processo administrativo digital ................................................................ 42
Compras pblicas sustentveis................................................................. 46
Responsabilidade Socioambiental .......................................................... 46
Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P).......................................49
Compras Pblicas Sustentveis..............................................................50
Registro de Preos Nacional................................................................. 53
Resultados................................................................................. 55
Portal do Software Pblico.................................................................. 57
Problemas Encontrados................................................................... 60
Resultados................................................................................. 61
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 64
Gabarito......................................................................................... 74
Bibliografia..................................................................................... 74

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Novas
Tecnologias
organizacional

seus

impactos

na

administrao

As Novas Tecnologias da Informao.


As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente
(principalmente as TIC's - Tecnologias de Informao e Comunicao) no
ambiente das organizaes vm mudando completamente a maneira
como estas empresas e os indivduos se relacionam entre si.
Estas novas tecnologias so capazes de armazenar, registrar,
analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informaes de
forma mais segura, confivel, flexvel e rpida.
Com o fluxo muito mais rpido de informao e produtos, as
empresas podem passar a atender a um pblico cada vez mais vasto,
bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que
estavam ao seu alcance fsico).
Com este panorama, a competio por mercados aumentou muito,
bem como o acesso do cliente informao sobre caractersticas dos
produtos e preos de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar
um produto em outro pas pela internet e receb-lo em sua casa pelo
correio!
Se antes ele dependia da loja mais prxima para adquirir seus
produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet
acesso a qualquer informao ou produto.
Estas mudanas levaram as organizaes a buscar novas maneiras
de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as
organizaes virtuais) e uma nova cultura.
Assim, conceitos como os de organizaes em rede e organizaes
do conhecimento foram lanados para que as empresas possam se
adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso.
Portanto, o aumento da disponibilidade de informaes e da
facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudana de
comportamento no s das empresas, mas dos prprios indivduos.
De acordo com Certo1, com as informaes que recebem dos seus
sistemas de informao os gestores tomam decises que so voltadas ao
aumento do desempenho das organizaes. Assim sendo, atualmente os
gestores tm muito mais informao e as recebem muito mais rpido.
Com isso, fica possvel atuar em estruturas mais flexveis e orgnicas.

1 (Certo & Certo, 2006)

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De acordo com Castells2, as caractersticas do paradigma da


tecnologia da informao so:
s A informao a matria-prima - so tecnologias para
agir sobre a informao, e no apenas informao para agir
sobre as tecnologias;
s Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias - a
informao parte integral de toda atividade humana e todos
os processos da nossa existncia so moldados pela
tecnologia;
s Sistema de redes - o paradigma da tecnologia da
informao baseado na flexibilidade, no qual processos,
organizaes e elementos podem ser mudados;
s Crescente convergncia de tecnologias - especficas para
um
sistema
altamente
integrado:
microeletrnica,
telecomunicaes, optoeletrnica e computadores.
As tecnologias da informao proporcionaram ento um aumento
de produtividade nas organizaes, bem como a reduo de custos
em diversas reas e processos. Alm disso, geraram uma maior
flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado
para a qualidade.

Figura 1 - Benefcios da TI

De acordo com Paludo, as tecnologias da informao passam a ser


consideradas pelas organizaes com um fator estratgico na sociedade
moderna. De acordo com o autor3:

2 (Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)

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"dado o seu potencial inovador e facilitador, logo


passaram a ocupar um papel estratgico,
permitindo redesenhar processos produtivos, criar
novos produtos e relacionar-se em rede com
clientes e fornecedores, e tambm com outras
organizaes, de forma colaborativa."
Outro fator importante foi a mudana no prprio trabalho
executado. Com a robotizao e a automao cada vez mais utilizadas
nos processos produtivos, um novo tipo de profissional est sendo
demandado pelas empresas.
A introduo de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos
elementos de incerteza no ambiente da organizao. Alm de
investimentos pesados que podem se fazer necessrios, a escolha de uma
tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial
desenvolvimento de uma empresa.
Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode tambm ser
destacado: a tendncia de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir
os nveis hierrquicos, pois o controle e a coordenao dos trabalhos
ficam facilitados.
Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o
modo de operar de uma organizao, deve existir um ambiente que
possibilite a aceitao e assimilao das inovaes.
Alm disso, ser muito difcil uma organizao incorporar novas
tecnologias se no existir uma cultura de aprendizado constante, de
valorizao do debate e do questionamento.
Deste modo, um aspecto importante a valorizao do capital
humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informao, as
pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicolgicas e
intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informaes
cada vez maior e desafios mais complexos.
De certa forma, o trabalho deixou de ser algo "braal" para ser mais
voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e esprito
empreendedor.
Aquele profissional "pau-mandado" e sem iniciativa no
como ideal. Assim, a capacitao destes profissionais e uma
de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto
resistncia natural das pessoas, alm de uma ansiedade e
desconhecido.

mais visto
mudana
gera uma
medo do

Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais sero executadas


como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca3

3 (Paludo, 2010)

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mais ser considerado "pronto". Dever estar sempre aprendendo e se


capacitando, de modo que no fique obsoleto.
Estas inovaes esto tambm alterando, quando possvel em nosso
contexto de legislao trabalhista extremamente rgida, as relaes de
trabalho no Brasil.
O
trabalho distncia est sendo incrementado e novas parcerias e
modos de interao entre os indivduos geram novas maneiras de se
trabalhar em grupo.
Naturalmente, certos tipos de profissionais sero beneficiados mais
do que outros. Existir uma demanda cada vez maior no mercado por
profissionais ligados s TIC's, enquanto profissionais sem qualificao
tero dificuldade de encontrar emprego e sero mal remunerados.
Assim, o simples domnio do "ferramental" tecnolgico
importante, mas no suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao
mesmo tempo, a utilizao de uma nova tecnologia, por si s, no
garante que uma empresa ter melhores resultados do que tinha
anteriormente.
Vamos ver agora algumas questes?
1 - (ESAF - MPOG - APO - 2010) Sobre a incorporao de novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional,
incorreto afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas
tecnologias depende da existncia de um contexto social que
permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por
elas.
b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes
volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel,
confivel, imediata e com independncia geogrfica.
c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades
cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam
adquirir e processar o conhecimento requerido para o
desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado
e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela
qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes
ou lderes.
e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de
programas de software, aprimorar ainda mais a automao das
atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao,
e controle.

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A nica alternativa que no est correta a letra D, pois as novas


tecnologias, apesar de melhorarem a comunicao dentro da organizao,
no faro com que seja dispensvel a existncia de chefes ou lderes.
Nem todas as informaes e decises podem ser "programadas"
para que as tecnologias da informao possam prescindir do julgamento
humano. Assim, o gabarito a letra D.
2 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre a
incorporao de novas tecnologias de informao, correto
afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes.
b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo
informacional.
d) pouco influencia a estrutura organizacional.
e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais.
A letra A est correta e o nosso gabarito. J a letra B est errada,
pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrrio - tendem a
reduzir os nveis hierrquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle
facilitado com as TICs, e no dificultado.
Com isso, a letra D tambm est errada (mesma razo da letra B).
No caso da letra E, o problema que no podemos dizer que o objetivo
maior seja a simples reduo de custos, apesar de muitas vezes ocorrer.
Assim, o gabarito mesmo a letra A.
3 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Reduzindo, cada vez mais, o
lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos
impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes
industriais e menos s agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as
relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de
novas tecnologias.
c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente
para garantir a empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir
pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em
um mesmo espao fsico simultaneamente.

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e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de


melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso
a tecnologia anterior fosse mantida.
O desenvolvimento da robtica afeta muito o contexto industrial.
Entretanto, tambm afeta o contexto da agropecuria e do setor de
servios. No caso da letra B, as relaes de trabalho so sim afetadas,
mesmo com uma legislao antiquada e rgida.
A letra C est errada, pois somente este domnio do ferramental
no suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D est perfeita e
o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est equivocada, pois a adoo
de novas tecnologias no garante melhores resultados, por si s.
4 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Em relao aos impactos
das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes:
I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de
informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e
precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel
que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem
influenciar a definio das situaes organizacionais.
II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando
deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou
escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como
resistncias e medos.
III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes
era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico,
abstrato e por meio de um sistema de informao.
IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar
drasticamente as estruturas de poder das organizaes,
acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso,
centralizando o poder na alta nireo, provocando mudanas nas
relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a
influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro.
V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos
geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da
empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os
impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos
salariais.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
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(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.


(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase est incorreta, pois obviamente no impossvel
que um grupo controle quais sero as informaes que podero
influenciar a tomada de decises. J as frases II, III e IV esto corretas.
Entretanto, a ltima frase est equivocada. Os impactos nas
habilidades demandas dos profissionais no sero insignificantes, muito
pelo contrrio. Principalmente em reas ligadas s tecnologias de
informao, os profissionais sero cada vez mais capacitados e bem
pagos.
Desta forma, nem todos os profissionais recebero um impacto
negativo em suas remuneraes. Os profissionais prejudicados sero os
pouco capacitados. Assim sendo, o nosso gabarito a letra C.

Novas Tecnologias Gerenciais


Reengenharia

Ao contrrio da perspectiva da gesto da qualidade, que busca


melhorias contnuas dos processos, a Reengenharia busca mudanas
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy4, a
reengenharia :
"o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores
crticos e contemporneos de desempenho, tais
como
custos,
qualidade,
atendimento
e
velocidade."
Desta maneira, a Reengenhar ia no est pensando em melhorar aos
poucos e de modo contnuo o que j existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princpio.
At mesmo a necessidade ou no do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser at eliminado totalmente. A empresa deve
"comear de novo".
O objetivo deve ser o de questionar o qu feito, por quem feito,
porque feito, para quem, etc.

4 (Hammer & Champy, 1994)

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Reengenharia
Envolve mudanas radicais, atravs de uma reestruturao
dos processos, para conseguir melhorias drsticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da
organizao devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organizao, ao
contrrio de buscar melhorias em processos j existentes (que talvez no
tenham mais valor).
Para conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informao disponveis
para melhorar os fluxos de informao.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o
fluxo de informao passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de
deciso mais rpida e o andamento mais clere (rpido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy5, "a tecnologia da informao
age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes".
Cabe aqui, porm ressaltar um ponto que muitas vezes cobrado
em provas: A Reengenharia no sinnimo de dowsizing!
Este um termo ligado com uma reduo de pessoal e estrutura
fsica (de capacidade produtiva) para que as organizaes possam se
adaptar a uma situao de demanda menor. O downsizing seria o "fazer
menos com menos", enquanto a Reengenharia seria o "fazer mais com
menos"6!
Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:

5 (Hammer & Champy, 1994)


6 (Hammer & Champy, 1994)

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Anlise dos fundam entos


dos processos

Mudanas radicais

M elhorias drsticas de
desem penho

Orientao para
processos

Figura 2 - Caractersticas da Reengenharia

Vamos ver agora algumas questes deste tema?


5 - (ESAF -CVM - ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas
frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos
processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual
para desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando
de ser treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.
A ESAF utilizou um artigo da Revista de Administrao Pblica nesta
questo. De acordo com Gonalves7, as dez mudanas mais frequentes
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as
seguintes:
"As unidades de trabalho mudam, passando de
departamentos funcionais para
equipes de
processo;
Os servios das pessoas mudam, passando
de
tarefas
simples
para
trabalhos
multidimensionais: Os papis das pessoas,

7 (Gonalves, 1994)

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antes definidos e controlados pelos gerentes,


passam a ser desenhados pelos seus prprios
ocupantes;
A preparao dos empregados para o servio
muda, deixando de ser treinamento para ser
educao;
O enfoque das medidas de desempenho e da
remunerao se altera, da atividade para o
resultado;
Os critrios de promoo mudam do desempenho
individual para a habilidade;
Os valores, antes protetores
passam a inspirar a produo;
Os gerentes mudam de
instrutores de seus times;

da

organizao,

supervisores

As
estruturas
organizacionais
hierrquicas para achatadas;

mudam

para
de

Os executivos deixam de ser controladores do


resultado para serem lderes"
Tentando resolver a questo sem ter o texto "decorado", teramos
de nos guiar pelo "bom senso". No caso da letra A, por exemplo, a gesto
por processos demanda uma viso horizontal da empresa, no um foco
nos departamentos. Assim, uma mudana de uma estrutura por equipes
(mais moderna) para uma estrutura departamental no seria adequada.
J a letra B confundiu muitos candidatos. A princpio, esta afirmao
poderia ter sido considerada correta, mas o autor trouxe uma definio
diferente: a mudana seria para o critrio da habilidade. Com isso, a
banca considerou a opo como incorreta.
A letra C no apresenta uma afirmao lgica. No existem
estruturas "pessoais". Esta frase tambm est errada. A letra D est
tambm equivocada.
O treinamento tem um carter de curto prazo, ao contrrio da
educao e do desenvolvimento, que so voltados para as necessidades
futuras e potenciais. Finalmente, a ltima afirmativa est certa e a letra E
o gabarito da banca.
6 - (ESAF -MTE - AFT - 2006) Indique a opo que corresponde
corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de
desempenho."
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a) Trata-se da definio de processos de qualidade.


b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade
social.
e) Trata-se da definio de produtividade.
Questo muito tranquila da ESAF. A mudana radical dos processos
de uma organizao, com o objetivo de melhorias drsticas, a definio
do conceito de Reengenharia. O gabarito a letra C.
7 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da
reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar
radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas.
Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa
afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da
organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas
relacionadas com o downsizing, que uma "deformao" do processo da
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de
Reengenharia, passaram a "terceirizar" tudo o que viam pela frente que
no fosse central ao negcio.
Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior
eficincia. Com isso, a "imagem" da Reengenharia ficou manchada.
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do
Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a
Reengenharia a letra E.8
8 - (FCC - TRE-RN - ANALISTA - 2011) A aplicao da tcnica de
reengenharia gesto pblica visa a
a) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura
das organizaes.
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b) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a


reduo de custos.
c) extino da estrutura departamental das organizaes.
d) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das
organizaes.
e) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
O que nos ajuda a "matar" a questo a palavra "radicais". A letra
A est perfeita e o nosso gabarito. A reengenharia uma tcnica de
mudanas drsticas que buscam melhorias radicais nos processos.
No se trata, portanto, de melhorias contnuas ou progressivas,
como indica a opo B, que est equivocada. A letra C nos apresenta uma
possvel consequncia do processo de reengenharia, no uma
caracterstica da tcnica.
A letra D no faz o menor sentido. Finalmente, a letra E est errada
porque a Reengenharia no est relacionada com a centralizao dos
processos. Assim sendo, o gabarito mesmo a letra A.

Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc


consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se
comportando. O mesmo ocorre cogn as organizaes.
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam
um "lado da estria".
De acordo com Kaplan e Norton8, para que as organizaes
modernas possam "navegar" em um futuro mais competitivo, de

8 (Kaplan & Norton, 1996)

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tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser


necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos
passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
Um dos principais problemas que os dados contbeis e
financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja,
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
- valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados.
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna
mais difcil9. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto
vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuro10.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard - BSC.

9 (Paludo, 2010)
10 (Kaplan & Norton, 1996)

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Figura 3 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:


> Perspectiva financeira - analisa o negcio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade11, como receita lquida, margem lquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da
empresa est se traduzindo em resultados financeiros;
> Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que
a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos
clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados
superiores no futuro;
> Perspectiva de processos internos - identifica os
processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos
financeiros da organizao12. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que sero
importantes no futuro;
> Perspectiva do aprendizado e do crescimento - identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para

11 (Chiavenato, 2010)
12 (Kaplan & Norton, 1996)

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os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os


sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questes sobre o BSC?
9 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Considerado uma importante
ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a
maximizao
dos
resultados
com
base
nas
seguintes
perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Questo bem simplria da ESAF. O candidato deveria apenas
lembrar-se das quatro perspectivas originais do modelo de Kaplan e
Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
A nica alternativa que no apresenta uma perspectiva do Balanced
Scorecard a letra A - concorrncia e tecnologia - que , portanto, o
gabarito da banca.1
0
10 - (FCC - SEFAZ/SP - FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao
ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais
de
acompanhamento
do
desempenho
das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos
objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao.

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IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced


Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
A primeira e a segunda frase esto perfeitas. J a terceira frase est
errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratgico, e no
do BSC.
A quarta afirmativa tambm est incorreta, pois os nveis do
Balanced Scorecard so os do planejamento: estratgico, ttico e
operacional. Entretanto, a quinta frase est correta. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.
11 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM - 2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no
invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organiza o. O gabarito questo errada
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre
os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados13.

13 (Kaplan & Norton, 1996)

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Vamos imaginar um caso prtico?


Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retomo
sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem,
no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.
Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus
clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais "gostosa" ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio
treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto,
o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:

Figura 4 - Relao causa e efeito dos indicadores

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Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar


a estratgia da empresa ou do departamento envolvido14. Cada indicador
no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,
"Empresas inovadoras esto usando o balanced
scorecard como um sistema de gesto
estratgica, para gerenciar sua estratgia no
longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
realizar estes processos crticos:
1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos
s medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratgicas;
4- Aumentar o feedback estratgico e o
aprendizado."

Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na


comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
Scorecard15. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos "resumir"
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas
estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero16,
"o mapa estratgico a representao visual
da
histria
da
estratgia
de
uma
organrkao".
A visualizao e a comunicao das principais "diretrizes" da
estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o "caminho" a seguir e consigam "alinhar" suas
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta
comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais "rida" e textual esta

14 (Kaplan & Norton, 1996)


15 (Herrero, 2005)
16 (Herrero, 2005)

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tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa


estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil - ANAC).
Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e
objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de
um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton17, o sucesso da execuo da
estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.
Para os autores18, os diferentes sentidos do mapa estratgico so:
mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual
estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:1
8
7

17 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)


18 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

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Figura 5 - Mapa Estratgico da ANAC. Disponvel em:


http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf

Vamos ver mais algumas questes?

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12 - (ESAF - ANA - ANALISTA ADM - 2009) O Balance Scorecard


volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.
A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim,
uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim,
questo errada.
13 - (ESAF - STN - ANALISTA - 2005) Como o controle tradicional
tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das
organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem
dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao. Indique a opo que define
corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de
sucesso que contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e
fracos e externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e
efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios
prestados e excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da
empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e
indicadores.
A primeira opo est errada, pois se relaciona mais com a gesto
por processos do que com o BSC. J a letra B est se referindo anlise
SWOT (ou diagnstico estratgico), um instrumento do Planejamento
Estratgico.
A letra C tambm no poderia ser considerada a opo correta. O
que o BSC faz avaliar a organizao por um conjunto de perspectivas e
aspectos tangveis e intangveis. No se presta para uma anlise de causa
e efeito (esta relao pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa).
Do mesmo modo, o BSC no relacionado diretamente com o
controle da qualidade, como est descrito na letra D. J a letra E est
perfeita e o nosso gabarito.
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
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perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir


exceo de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em
torno de quatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. No existia a perspectiva dos fornecedores.
Questo bem fcil no mesmo? Desta forma, o gabarito a letra
C.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Sobre o uso
do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos,
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser
medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras
ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo
bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda
sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que
no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa
a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim,
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade
com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
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resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas


realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem
ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade
dos servios prestados.
Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca),
mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B
um erro flagrante!
O BSC busca exatamente "fugir" desta anlise exclusivamente
financeira de uma organizao. Deste modo, a questo est incorreta,
pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito , portanto, a letra B.
16 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Acerca da aplicabilidade da
Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que
a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a
Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontramse inteiramente demarcados na Constituio Federal.
b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos
da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer
adaptaes.
c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica
nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e
finalidade.
d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa
preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no
um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto
Estratgica ainda que, na administrao pblica, o conceito de
clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.
A gesto estratgica no dispensvel para nenhuma organizao
estatal, mesmo as que tm definidas constitucionalmente sua misso.
Naturalmente, a gesto estratgica possibilitar a estes rgos e
entidades que atinjam seus objetivos estratgicos e cumpram suas
misses da melhor maneira possvel. Assim sendo, a letra A est errada.

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A opo B tambm est equivocada, pois o modelo original de


Kaplan e Norton foi "desenhado" para empresas privadas e devem, sim,
ser adaptadas para os objetivos pblicos. A perspectiva "cliente", por
exemplo, poderia ser alterada para "cidados" ou "usurios".
A letra C mais uma vez apresenta a noo de que a gesto
estratgica no se aplica aos rgos pblicos - que est errada. No caso
da letra D, o problema est no fato de que a perspectiva financeira no
pouco importante no setor pblico. Sem recursos, nenhum rgo
consegue executar suas funes. Do mesmo modo, os custos devem ser
controlados, para que o rgo no onere demais a sociedade.
Finalmente, a letra E est correta e o gabarito. No setor pblico, o
conceito de clientela no o mesmo do setor privado. O relacionamento
entre os rgos pblicos e seus clientes muito diferente do que ocorre
no setor privado, pois os primeiros no dependem diretamente dos
pagamentos feitos pelos usurios diretos do servio. Alm disso, os
rgos devem atender aos cidados de acordo com a legislao, e no de
acordo com a "fidelidade" dos clientes, como pode ocorrer no setor
privado. Assim, o gabarito mesmo a letra E.
17 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC)
se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores
subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um
sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais
crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses
processos gerenciais crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
Como vimos acima, o BSC deve ter uma srie de indicadores, desde
os vetores que possibilitaro o alcance de resultados quanto os
indicadores de desempenho.
Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento
estratgico. Dentre os principais processos crticos, esto todos os
descritos na questo, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito
a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) no deve ser visto como
um sistema de medio. As empresas inovadoras esto utilizando o BSC

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como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais19.


Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e
receber feedback sobre a estratgia organizacional.
De acordo com Daft20, o BSC mais bem aplicado quando o seu uso
ocorre desde o topo at a base da organizao, de modo que todos
estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratgia da
organizao.

Benchmarking.

O Benchmarking um processo importante para que a empresa


possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao
esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor
prtica para sua prpria empresa.
Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e
bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida
como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito
antigo212
.
O
Benchmarking uma procura por empresas
organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas
superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa22. Ou
seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes
processos na prpria empresa.

ou

Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de


sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est
conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar "copiar"
seus mtodos, no mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado
que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu
"motoboy" est com uma moto mais rpida?
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de
outra empresa poderiamos identificar qual rea de nossa empresa estaria
sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um
resultado melhor.

19 (Kaplan & Norton, 1996)


20 (Daft, 2005)
21 (Sobral & Peci, 2008)
22 (Daft, 2005)

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No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias,


pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma
pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas
vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando
"copiar" seus processos de trabalho, no mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas
de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja
compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito
tranquilamente.
Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os
processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro
efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e
qualidade dos produtos.
O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre
setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos.
O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas
grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais,
entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue
identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um
resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o
Benchmarking pode ser utilizado!
Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por
qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer
setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no
mesmo?
Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita
conhecer melhor os processos internos e compar-los com os
melhores do mercado, para que possamos adaptar esses
processos alheios aos nossos prprios processos23.
O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias24:
> Benchmarking interno - fj\ nlise e comparao dos processos e
atividades de rgos ou filiais diferentes. comum que empresas
grandes tenham setores que executam tarefas e atividades
semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entrega
da filial de So Paulo e o da filial de Braslia.
> Benchmarking competitivo - Anlise e comparao do
desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam
concorrentes diretas ou no. Desta forma, busca-se igualar ou

23 (Sobral & Peci, 2008)


24 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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melhorar o desempenho de um concorrente. Podera ser o caso de


uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de
um concorrente.
> Benchmarking genrico - Anlise e comparao de processos de
qualquer organizao independentemente de ser do mesmo ramo
ou no, de ser concorrente ou no. Desta forma, um supermercado
poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por
exemplo.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
18 - (ESAF - ENAP - ANALISTA -2006) Indique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu
desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um
sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de
julgamento.
Esta questo bem simplria, no mesmo? O benchmarking
uma ferramenta pela qual a organizao busca comparar o seu
desempenho com setores ou organizaes que sejam mais eficientes, de
modo a melhorar suas prticas e processos. O gabarito a letra A.
19 - (ESAF - ANA - ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking,
compreendido como um processo de pesquisa contnuo e
sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de
trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto
afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus
parmetros,
necessariamente,
esto
atrelados
a
outras
organizaes do mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a
melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no
favorecendo, porm, o planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando
organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
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e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e


processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras
de melhores prticas.
A letra A est errada. Um setor de uma empresa, por exemplo,
pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da prpria
empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores
tenham em comum (distribuio de produtos, fabricao, atendimento
etc.).
A "pirataria" industrial uma espionagem com o objetivo de
"roubar" alguma tecnologia, ou informao, exclusiva de outra empresa.
um procedimento extremamente "antitico". No se costuma associar a
"pitararia" ao processo de benchmarking.
A letra C est errada pela palavra "apenas", pois o benchmarking
pode sim contribuir para o planejamento. J a letra D uma conhecida
"pegadinha" de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no
setor pblico (bem como outras ferramentas de gesto).
Finalmente, a
letra E est correta e o nosso gabarito.
20 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de
diferentes setores econmicos.
(B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em
grandes corporaes.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas
localizadas nos pases desenvolvidos.
(D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para
emprego em qualquer setor econmico.
(E) O benchmarking deve ser uutilizado nas atividades de apoio das
empresas.
Esta questo deixou muitos candidatos "bravos" aps a prova. A
alternativa A est correta, sem dvida. O benchmarking pode sim ser
aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B est
incorreta, pois o Benchmarking no se restringe a empresas grandes.
A C absurda, sem comentrios! A alternativa D est incorreta,
pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econmico!
A dvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser
utilizado em atividades meio de uma empresa.

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No meu entendimento, o problema est neste DEVE. A banca


considerou que na verdade o benchmarking pode (e no deve) ser
utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo).
Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito a
letra A.

Melhoria Contnua - Kaizen.

O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade.


Kaizen em japons seria traduzido como "melhoramento" ou "mudana
para melhor".
uma busca do aprimoramento contnuo,
incrementai, de todos os integrantes de uma organizao. Este
aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma
forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao25.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos,
portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores
envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em
reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to
importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador
que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e
qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade
muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas
na produo de um produto ou servio.
Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo
melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de
se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia
todos os mtodos de produo orientais:
"O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um
valor que determina o esforo de aprimoramento
contnuo. O que nos remete busca da perfeio,
nunca atingida mas sempre desejada."

25 (Lima, 2005)

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um processo constante, efetuado por todos na empresa, que


busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir
os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um
conceito "guarda chuva" 26, pois engloba diversos conceitos de qualidade
conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.

Medidas
Organizacionais
para
Administrao Pblica Federa!

Gesto de Projetos Estratgicos


Desempenho e Competitividade.

aprimoramento

Cmara

de

da

Gesto,

Dentro de uma estratgia de impulsionar o desenvolvimento do pas


e da mquina estatal, a presidente Dilma Rousseff criou uma cmara com
a participao de ministros e de grandes executivos e empresrios do
setor privado.
Os representantes do Governo Federal so os titulares da Casa Civil,
da Fazenda, do Planejamento e do MDIC. J os representantes da
sociedade civil so: o empresrio Jorge Gerdau Johannpeter, que
presidir a Cmara de Polticas de Gesto; o empresrio Ablio Diniz;
Antnio Maciel Neto (presidente da Suzano Papel e Celulose); e Henri
Philippe Reichstul (ex-presidente da Petrobras).
De acordo com o Decreto 7478/201127:
Art. 1o Fica criada a Cmara de Polticas de
Gesto, Desempenho e Competitividade - CGDC,
do Conselho de Governo, com o objetivo de
formular polticas e medidas especficas destinadas
racionalizao do uso dos recursos
pblicos, ao controle e aperfeioamento da
gesto pblica, bem como de coordenar e
articular sua implementao, com vistas
melhoria dos padres de eficincia, eficcia,
efetividade, transparncia e qualidade da
gesto pblica e dos servios prestados ao
cidado, no mbito do Poder Executivo

26 (Lima, 2005)
27 Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil 03/ Ato2011-2014/2011/Decreto/D7478.htm

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Assim sendo, a CGDC presta assessoria Presidente da Repblica,


bem como identifica projetos e processos importantes dentro da mquina
estatal para que a gesto pblica brasileira melhore seu funcionamento e
consiga atender melhor aos anseios da nossa populao. De acordo com o
mesmo decreto:
"Art. 2o Compete CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da
Repblica na formulao e implementao de
mecanismos de controle e avaliao da qualidade
do gasto pblico;
II - estabelecer diretrizes
estratgicas e
planos para formulao e implementao de
polticas de melhoria da gesto da administrao
pblica federal;
III - propor e avaliar iniciativas no mbito de
polticas
de
gesto,
desempenho
e
competitividade; e
IV - supervisionar
e
acompanhar
a
implementao das decises adotadas no seu
mbito".
Para alcanar estes diversos objetivos de governo, a Cmara de
Gesto, Desempenho e Competitividade e o conjunto dos Ministrios
construram a Agenda de Aes para Modernizao da Gesto
Pblica.
Esta agenda inclui trs eixos importantes:

Melhoria da
entrega de
servios a
populao e
as empresas

Melhoria da
eficincia do
gasto
pblico

Melhoria da
governana
e gesto de
meios nos

Ministrios

Para atuar nestes eixos e alcanar os objetivos estratgicos


desejados, as aes tm sido centradas em diversos pontos e iniciativas.
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O MPOG, por exemplo, tem desenvolvido oficinas de trabalho para o


mapeamento e a estruturao dos projetos prioritrios nos diversos
rgos do governo.
Alm disso, estas oficinas tm sido importantes para o mapeamento
e posterior redesenho de processos de trabalho que geram um impacto
grande na execuo das polticas pblicas.
Esta reviso dos processos dever automatizar diversos processos e
ser feita atravs do uso intensivo das novas tecnologias de informao.
Outros fatores envolvidos so os mecanismos de incentivo, que
devero ser revistos, a reestruturao organizacional de certos setores e
a capacitao de servidores dos rgos envolvidos.
De acordo com o pronunciamento da Ministra Miriam Belchior28,
"Elaboramos em 2012 a Agenda de Aes para
Modernizao e Melhoria da Gesto Pblica.
Esta agenda contempla um portflio de projetos
relacionados a temas e reas estratgicas de
governo, organizado em trs eixos: melhoria
da entrega de servios populao e s
empresas; melhoria da eficincia do gasto e
melhoria da governana e da gesto de
meios.
No primeiro eixo, as aes visam, de um lado,
ampliar e agilizar o acesso dos cidados a servios
pblicos com qualidade; e, de outro, buscam
agilizar
e
qualificar
os
servios
pblicos
direcionados s empresas, com impacto na
competitividade do Pas.
Neste eixo temos projetos como os de melhoria
da gesto dos aeroportos para facilitar a vida
dos passageiros; a instituio de Carta de
Servios
dos
rgos
federais;
a
desburocratizao do processo de abertura e
de encerramento de empresas; e o Portal do
Comrcio Exterior, entre outros.
No eixo de maior eficincia do gasto pblico,
estamos trabalhando na melhoria da qualidade
de gastos da folha de pagamento e no projeto
"Esplanada Sustentvel", para otimizar as

28 Palestra concedida pela Ministra Miriam Belchior na 1 Jornada Internacional de Gesto


Pblica.

Fonte:

http://www.planeiamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/pronunciamentos/palestras/130311 palestra 1a jo
mada.pdf

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despesas de custeio, de maneira ambientalmente


sustentvel.
Nossa maior aposta neste eixo a criao da
central de compras do governo federal, que
objetiva
maior
agilidade
nas
compras
governamentais com menores custos.
No eixo de aprimoramento da governana e
da gesto de meios, destaca-se o trabalho feito
em todos os ministrios para institucionalizar o
planejamento estratgico.
Alm disso, estamos identificando os processos
de trabalho com maiores impactos na vida
dos cidados e na competitividade do Pas,
que
precisam
ser
melhorados.
O
desenvolvimento
desses
projetos
envolve
reestruturao organizacional, o uso intensivo de
tecnologia da informao, pesquisas com usurios
e capacitao de servidores.
Para coordenar a Agenda de Gesto foi criada, no
Ministrio do Planejamento, a Assessoria Especial
para Modernizao da Gesto, ligada diretamente
ao meu gabinete, para prover aporte metodolgico
em gesto de projetos, apoiar seu planejamento,
acompanhar
os cronogramas,
produtos
e
resultados de cada projeto, e avaliar e reportar
sua evoluo".
Desta maneira, esta agenda de gesto envolve diversos projetos
importantes e que so escolhidos pela Cmara de Gesto,
Desenvolvimento e Competitividade.
Vamos ver uma questo agora?
21 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) O Decreto n. 7.478, de 12
de maio de 2011, criou a Cmara de Polticas de Gesto,
Desempenho e Competitividade - CGDC, do Conselho de governo.
competncia desta Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto,
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises
adotadas pelos ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e
implementao
de polticas de melhoria da gesto
da
administrao pblica estadual.

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d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de


atuao para fortalecer a gesto de resultados na administrao
pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na
formulao e implementao de mecanismos de controle e
avaliao da qualidade do gasto pblico.
Esta questo da ESAF foi bem literal. De acordo com o Decreto
7478/11,
"Art. 2o Compete CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da
Repblica na formulao e implementao de
mecanismos de controle e avaliao da
qualidade do gasto pblico;
II - estabelecer diretrizes estratgicas e planos
para formulao e implementao de polticas de
melhoria da gesto da administrao pblica
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no mbito de
polticas
de
gesto,
desempenho
e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementao
das decises adotadas no seu mbito".
A letra A est errada, pois no cabe a CGDC implementar estas
iniciativas. Lembre-se de que a estrutura da CGDC pequena. Sero os
rgos e entidades pblicas que implementaro as iniciativas, como os
diversos ministrios, a Receita Federal, o INSS etc.
A letra B est errada porque a Cmara no tem poder de
supervisionar as iniciativas dos governos estaduais. O mesmo erro
tambm apareceu na letra C.
A letra D uma afirmativa sem "p nem cabea" que no faz
sentido. No cabe CGDC identificar "rgos secundrios" para fortalecer
a gesto por resultados na Administrao Pblica.
Finalmente, a letra E est correta, pois repete o primeiro ponto do
segundo artigo do Decreto 7478/11. Assim, este mesmo o gabarito da
banca.
Continuando nossa aula, veremos abaixo alguns dos projetos mais
importantes sendo tratados na Agenda de Gesto.

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Projeto Porto sem Papel


Dentro do cenrio atual, as diversas agncias martimas devem
utilizar transmisses por Fax e e-mails para interagir com os diversos
"atores" envolvidos na operao porturia.
Este processo envolve a emisso de inmeros formulrios e toma
muito tempo, burocratizando em excesso o processo e gerando um
elevado custo operacional29.
O Projeto Porto sem Papel ir informatizar os procedimentos e
integrar os diversos rgos envolvidos, promovendo maior coordenao
de esforos e melhor fluxo das informaes.
Teremos, portanto, a integrao, em um nico banco de dados, de
diversas informaes de interesse dos agentes de navegao e dos
diversos rgos pblicos que gerenciam as estadias de embarcaes nos
portos martimos brasileiros.
Este projeto dever gerar os seguintes resultados30:
promove a comunicao de dados entre os
agentes intervenientes no processo porturio,
eliminando o trmite de 112 documentos, em
diversas
vias,
e
935
informaes
em
duplicidade junto s seis autoridades anuentes
(Polcia Federal, Anvisa, Delegacia da Receita
Federal, Vigiagro e Autoridade Porturia),
preservando todos os seus aspectos inerentes ao
sigilo e a segurana das informaes nele
produzidas. Isso ir reduzir em mdia 25% o
tempo de estadia dos navios nos portos".
Desta forma, este projeto dever dar um salto de qualidade no
funcionamento dos portos nacionais e reduzir o custo Brasil, melhorando
a competitividade da economia brasileira.

Projeto Esplanada Sustentvel


O Projeto Esplanada Sustentvel (PES) tem como objetivo principal
o incentivo a rgos e instituies pblicas federais para que adotem um

29 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
30 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel

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modelo de gesto pblica sustentvel. Ele envolve a estruturao de


processos e aes voltadas ao uso racional de recursos naturais na
Administrao Pblica Federal31.
Este projeto uma iniciativa conjunta de quatro Ministrios:
Planejamento; Meio Ambiente; Minas e Energia; e Desenvolvimento Social
e Combate Fome.
Suas principais frentes de trabalho envolvem aes voltadas para a
melhor gesto de recursos como: gua e esgoto, energia eltrica,
telecomunicaes, vigilncia, limpeza e conservao, material de
consumo, manuteno de bens imveis.
O foco dos trabalhos envolve:

Eliminao do desperdcio,

Estimulo aes para o consumo racional dos recursos


naturais e bens pblicos,

Gesto integrada de resduos ps-consumo, inclusive a


destinao ambientalmente correta,

Reconhecimento e premiao das melhores prticas de


eficincia na utilizao dos recursos, nas dimenses de
economicidade e socioambientais.

Este projeto , basicamente, a revitalizao e a integrao de


iniciativas existentes no governo brasileiro: o Programa de Eficincia
nos Gastos (MPOG), o Programa Nacional de Conservao de
Energia Eltrica (MME), a Agenda Ambiental na Administrao
Pblica (MMA) e a Coleta Seletiva Solidria (MDS).
Este projeto buscar tambm a reduo das despesas
administrativas. Estudos demonstram que o potencial de economia anual
da Unio seria de aproximadamente R$ 2 bilhes com as aes de
reduo do consumo a serem desenvolvidas no projeto.

Central de Compras
Atualmente,
as
compras
governamentais
so
altamente
descentralizadas. Isto significa que cada rgo deve comprar a totalidade
dos itens que necessita.
Naturalmente, isto gera diversos problemas. O primeiro dele que
cada rgo deve ter um departamento focado nos processos de licitao e
contratos.

31 Fonte: http://www. orcamentofederal .gov.br/projeto-espl anada-sustentavel

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Como este rgo interno dever comprar desde material de


escritrio at servios de telefonia e segurana, o trabalho imenso,
envolvendo diversas pessoas.
Outro problema que isto diminui o poder de barganha do governo
ao comprar os itens. O processo descentralizado, normalmente, gera um
preo mdio unitrio mais elevado dos itens comprados.
O conceito simples: ao invs de cada rgo comprar pequenos
lotes de papel A4, por exemplo, este poderia ser comprado em um lote
imenso para todo o governo.
Os fornecedores teriam todo o interesse em ganhar esta licitao e
vender para todo o governo. Naturalmente, este processo de compra
centralizado poderia atingir um custo unitrio mais baixo, pelo seu
volume.
Outro benefcio importante que poderia ser atingido a
padronizao, quando possvel, dos bens adquiridos, possibilitando
uma melhor comparao de preos e facilitando a gesto de estoques32.
Deste modo, a Agenda de Gesto engloba um projeto de uma
central de compras, que possa exercer o papel de negociar itens
comuns de compra (como material de expediente, telefonia, segurana,
servios de limpeza, dentre outros).
De acordo com o MPOG33,
"Um rgo ou entidade (que denominaremos de
"central de compras") se dedica a realizar
aquisies de vrios produtos para outros
rgos e entidades. A central de compras pode
trabalhar de forma impositiva, obrigando as
demais organizaes, por norma, a recorrer a ela
para realizar compras de determinados bens e
servios. Por outro lado, ela pode atuar como
uma facilitadora, realizando aquisies em larga
escala para rgos e entidades que aderirem
sua chamada".
A central de compras idealizada pelo governo brasileiro adotar o
sistema de registro de preos previsto na Lei n 8.666/93. Dentro desse
modelo, esta central de compras registrar o menor preo unitrio
ofertado para determinado produto especificado pela Administrao
Pblica.
Os rgos passaro a requisitar a esta central de compras a
aquisio dos produtos ao preo registrado (at um limite de

32 (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2012)


33 (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2012)

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quantia). Estes bens podero inclusive ser distribudos de forma


descentralizada pelos fornecedores, evitando-se um custo elevado de
logstica com a armazenagem e transporte destes produtos pelo territrio
brasileiro.
Assim sendo, os rgos passaro a se concentrar apenas naqueles
itens especficos de sua atuao, deixando a cargo da central de compras
os itens de consumo comum.
No caso da Receita Federal, por exemplo, esta passar a comprar
papel A4 pela central, mas continuar a comprar equipamentos como
"scanners" de bagagem por conta prpria.
Esta central de compras dever gerar os seguintes resultados:
s Reduo do tempo de ressuprimento dos itens
comprados,
s Maior controle para os gestores pblicos e menos
retrabalho,
s Adeso de grande percentual dos rgos governamentais,
s Aumento do nvel de qualidade e padronizao dos
produtos e servios prestados,
s Possibilidade de uso do poder de compra do Estado para
implementao de polticas de gesto sustentveis.

Regime Diferenciado de Contrataes


A mquina estatal deve fornecer muitos servios e bens pblicos
para a sociedade. Para poder oferecer estes bens e servios, deve utilizar
os recursos pblicos, da coletividade.
Por utilizar recursos pblicos, o gestor pblico acaba sendo muito
mais vigiado no tocante ao seu modo de contratar os produtos e servios
necessrios para a operao da mquina estatal e para a oferta de
servios pblicos.
No um segredo que a Lei 8666/93, que regula o processo de
licitao e contratos da Administrao Pblica, amarra demais o
processo de compra.
A consequncia , geralmente, que o Estado leva muito mais tempo
para poder executar um servio ou uma obra do que a iniciativa privada.
Entretanto, esta morosidade deve ser reduzida ao mximo.
Para tornar o processo de compra pelo setor pblico mais rpido e
eficiente, sem que deixe de existir o controle e a transparncia, foi criado
um novo regime de licitaes - o RDC.

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O Regime Diferenciado de Contrataes foi criado pela Lei


12.462/11, e regulamentado pelo Decreto 7.581/11. Ele foi desenhado
para licitaes e contratos necessrios para os seguintes eventos e
situaes34:
s Jogos Olmpicos e Paraolmpicos de 2016;
s Copa das Confederaes da Federao Internacional de
Futebol Associao - Fifa 2013;
s Copa do Mundo Fifa 2014;
s Das obras de infraestrutura e de contratao de servios para
os aeroportos das capitais dos Estados da Federao
distantes at 350 km (trezentos e cinquenta quilmetros)
das cidades sedes dos mundiais; e
s Das aes integrantes do Programa de Acelerao do
Crescimento (PAC).
Com o sucesso do novo modelo, o Governo federal acabou
ampliando o uso do RDC, por meio da Lei 12.722/12, para as licitaes e
contratos relacionados com a realizao de obras e servios de
engenharia no mbito dos sistemas pblicos de ensino.
Um dos conceitos
principais deste
novo
regime o
compartilhamento de riscos entre o setor pblico e o contratado,
que ocorre com o novo regime de contratao integrada.
Neste regime, o vencedor da licitao deve elaborar o projeto bsico
(PB) e o projeto executivo (PE) a partir de um anteprojeto de engenharia
que entregue pela prpria Administrao Pblica.
Com isso, o prprio contratado ser o responsvel pelo
projeto. Esta uma das fragilidades do regime tradicional, pois as
empresas entravam depois com diversos pedidos de aditivos ao
contrato devido s falhas dos projetos.
Desta maneira, passa a existir uma vedao aos aditivos de
contrato, j que a responsabilidade pelos projetos (PB e PE) est
a cargo da empresa.
Os nicos casos que condicionariam aditivos seriam: a
recomposio do equilbrio econmico financeiro ou alteraes por
necessidade da administrao.
Outra alterao consiste da possibilidade da inverso da ordem
das fases do procedimento licitatrio, com o processo de habilitao
vindo antes do julgamento das propostas. O objetivo o mesmo do
prego: reduzir a burocracia e o tempo na anlise de documentos.

34 Fonte: http://www. governoeletronico.gov.br/acoes-e-proietos/compras-eletronicas/regime-diferenciado-decontratacoes-2013-rdc

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Para "quebrar paradigmas", este regime abre tambm a


possibilidade de que a Administrao Pblica inclua a utilizao de uma
remunerao varivel no contrato, que estar vinculada ao
desempenho da contratada na execuo do contrato.
Este desempenho ser medido com base em metas e ndices de
qualidade, alm de critrios de sustentabilidade ambiental e de prazos de
entrega pr-estabelecidos no processo de licitao.
Outro fator interessante e inovador a possibilidade que ter a
Administrao na incluso, sempre que forem mais vantajosas, de
licitaes com lances abertos, lances fechados e at uma combinao
destes dois mtodos.
A ideia seria evitar o conluio das empresas participantes ou at
mesmo de incentivar a melhora das propostas iniciais por parte
delas. Isto ocorreria no caso dos lances fechados, com as empresas no
tendo conhecimento prvio das propostas dos demais concorrentes.
Como tentativa de evitar o conluio, a Administrao Pblica tornar
pblico o oramento previamente estimado apenas aps a adjudicao do
objeto do contrato. Naturalmente, este oramento estar sempre
disponvel para os rgos de controle, como a CGU e o TCU.
Para agilizar os processos de compra, as empresas podero fazer
uma pr-qualificao permanente. Com isso, as empresas j estaro
"prontas" para participar dos processos licitatrios.
Este procedimento ir possibilitar que a Administrao identifique os
fornecedores que j esto qualificados para vender o bem ou servio nos
requisitos
demandados.
Alm
disso,
a Administrao
poder
simplesmente realizar uma licitao restrita s empresas pr-qualificadas.
Finalmente, o novo regime reduzir a possibilidade de
recursos pelas empresas, com o objetivo de evitar as medidas
protelatrias. Estes recursos acabam inviabilizando o planejamento por
parte da Administrao Pblica, pois atrasam muito o processo licitatrio.

Processo administrativo digital


A utilizao dos processos em papel gera uma srie de dificuldades
para a Administrao Pblica. Um dos problemas mais conhecidos envolve
a dificuldade de acesso da populao e dos diversos agentes
pblicos ao processo.
Quando o processo digital, pode ser acessado por qualquer
cidado ou servidor atravs do seu computador. Isto facilita muito a
transparncia das aes governamentais.
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Outra dificuldade que existe a necessidade do transporte dos


processos entre os diversos rgos que esto envolvidos no processo.
O "vai-e-vem" dos processos causa uma grande demora no processo e
envolve uma srie de custos.
Assim, o processo digital veio prover muito mais agilidade na
tramitao dos processos, com disponibilizao imediata do processo
ao setor encarregado de analis-lo.
Alm disso, o processo em papel pode ser queimado, adulterado,
fraudado com muito mais facilidade do que ocorre com os processos
digitais.
Um exemplo deste risco de segurana ocorreu com o famoso
incndio no prdio do INSS em Braslia, em 2005, onde muitos processos
foram perdidos, com um prejuzo incalculvel para a Administrao
Pblica35.

"\

Figura 6 - Vantagens do e-processo

Outro aspecto em que o proBesso em papel falho se trata da falta


de padronizao no preenchimento dos dados e informaes
pertencentes ao processo.
Normalmente, isto acarreta diferenas grandes entre um processo e
outro do mesmo assunto. Alguns processos ficam "imensos" e outros
apresentam falta de dados e informaes necessrias.
Desta forma, a gesto pblica tem muito a ganhar com o processo
digital, pois este instrumento refora os conceitos de responsabilidade e
compromisso, visto que amplia a transparncia e a rastreabilidade
das aes governamentais.

35 Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2005-12-27/incendio-consome-predio-do-inss-em-brasilia

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Com o e-processo, fica muito mais fcil para a sociedade e para o


conjunto dos agentes pblicos o acompanhamento do que est sendo
feito dentro da mquina estatal.
Todos passam a ter acesso ao andamento dos processos e, muitas
vezes, ao prprio teor das decises e dos encaminhamentos, reduzindo a
burocracia e a opacidade das aes governamentais.
Isto acaba tornando a organizao viva, no sentido de corrigir
distores, bem como alavancar a capacidade de aprendizado
organizacional, uma vez que as m elhores prticas procedim entais
podero ser observadas e seguidas pelos dem ais com ponentes da
organizao36.
O e-processo, ou processo administrativo digital foi uma das
principais inovaes da Administrao Pblica na ltima dcada no Brasil.
Ele foi introduzido pela Secretaria da Receita Federal e j est consolidado
como uma experincia de sucesso.
Abaixo, temos os principais marcos deste projeto37:
s Em 2002-2003, a ideia de trabalhar com processos digitais foi
concebida por um grupo multidisciplinar de servidores
pblicos das unidades administrativas da Receita Federal em
Salvador (BA).
s Em 2005, foi eleito o projeto estratgico prioritrio na RFB,
canalizando recursos humanos e financeiros para o incio
efetivo do desenvolvimento e da implantao do sistema.
s Em maro de 2006, foi criado e julgado o primeiro
processo fiscal digital nas unidades administrativas de
Salvador (BA).
s Em julho de 2008, iniciou-se a disseminao do eProcesso para 23 unidades da RFB e para o Conselho
Administrativo de Recursos Fiscais (2a instncia de
julgamento administrativo fiscal).
s Em 2009, o e-Processo foi disseminado para as 56
maiores unidades e teve incio nas unidades da Procuradoria
Geral da Fazenda Nacional (PGFN).
s Em 2010, houve a consolidao do e-Processo no Carf, com a
digitalizao de seu estoque de processos em papel e o incio
de sesses de julgamentos virtuais.
s Em 2011, o e-Processo foi implantado em todas as
unidades e para todas as reas de negcio, inclusive a
rea de pessoal e logstica da RFB, totalizando 700
unidades administrativas em todo territrio nacional,

36 (Receita Federal do Brasil, 2011)


37 (Receita Federal do Brasil, 2011)

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com digitalizao do estoque das 17 Delegacias da Receita


Federal de Julgamento (1a instncia de julgamento
administrativo fiscal) e nas unidades regionais da PGFN.
O custo do projeto foi de aproximadamente R$20 milhes, uma
quantia considervel. Entretanto, o projeto gerou uma economia
anual deste mesmo montante com a reduo dos gastos com o
transporte dos processos.
Alm disso, a introduo do e-processo gerou uma reduo
grande do tempo do trmite processual. Imagine a situao de um
processo que tenha de sair do estado de Rondnia para ser enviado para
Braslia.
Ele pode levar uma semana somente para ser recebido no rgo
central. Isto s leva lentido na tomada de deciso e a gastos
desnecessrios para o Estado.
Outro objetivo alcanado foi o aumento da arrecadao. Com a
maior velocidade do trmite dos processos, o julgamento fica muito mais
rpido e esta agilidade facilita a cobrana dos tributos e evita prescries
e decadncias dos processos envolvidos.
De acordo com a RFB, o e-processo gerou:
"Aumento da arrecadao com a reduo drstica
do tempo de trmite processual. Encontram-se em
julgamento, em processos em papel, cerca de
R$ 400 bilhes, cuja arrecadao pode ser
majorada
pela
tempestiva
cobrana
administrativa e judicial".
Outros objetivos qualitativos e quantitativos identificados pela RFB
foram os seguintes38:
> Economia direta para a administrao pblica sobre
despesas de materiais de expediente e dos Correios para
dar cincia de documentos em papel, o que custa dezenas de
milhes de reais por ano e consome cerca de 30% do
tempo de trmite processual.
> Celeridade e comodidade no atendimento ao cidado via
internet.
> Reduo do nvel de corrupo pela maior transparncia e
rastreabilidade dos atos e da gesto pblica.
> Valorizao do servidor, mediante a eliminao de
atividades manuais, rotineiras e at alienantes. Com o tempo,
as pessoas sero treinadas a fazer atividades mais criativas,
que necessitem realmente de um tcnico especializado. Ou

38 (Receita Federal do Brasil, 2011)

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seja, os profissionais podero trabalhar em um ambiente


limpo e agradvel, sem as pilhas de processos empoeirados.
> Reduo dos nveis hierrquicos, propiciada pelo melhor
gerenciamento dos processos em meio digital, com controles
de estoque, distribuio, produtividade, temporalidade e
verificao de procedimentos de forma simples e on-line. O
sistema e-Processo no traz consigo apenas uma mudana
procedimental pela extino do papel, mas, sobretudo,
introduz uma nova cultura gerencial pela qualidade.
> Gesto do Conhecimento pela facilidade de disseminao
das melhores prticas procedimentais.
Desta maneira, o e-processo veio gerar uma mudana de cultura
organizacional nos rgos que implementaram esse sistema, incentivando
uma simplificao no controle burocrtico e um comportamento
mais tico de seus servidores.
Outra grande vantagem a utilizao do teletrabalho, pois os
funcionrios no precisam mais estar no mesmo local para poder ter
acesso aos processos, incentivando a utilizao de equipes virtuais e
colegiadas para os julgamentos e anlises dos processos.

Compras pblicas sustentveis

Responsabilidade Socioambiental
O conceito de responsabilidade socioambiental ganhou uma
importncia crescente nas ltimas dcadas. Isto decorreu pelo aumento
da degradao ambiental e pelos diversos sinais de que nosso planeta
est sentindo cada vez mais os efeitos das atividades humanas.
O aumento das grandes tegnpestades, das secas prolongadas e o
desaparecimento de espcies da fauna e da flora mostraram que as
organizaes
deveriam
buscar
um
novo
padro
de
desenvolvimento, que no impactasse tanto o nosso meio
ambiente. Nascia, ento, o conceito de desenvolvimento sustentvel.
De acordo com o relatrio Brundtland, emitido pela a Comisso
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da Organizao das
Naes Unidas da ONU, o desenvolvimento sustentvel idealizado
como39:

39 (Valente, 2011)

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"o desenvolvimento que satisfaz s necessidades


presentes, sem comprometer a capacidade das
geraes futuras de suprir suas prprias
necessidades ".
Ou seja, as empresas e governos deveram utilizar melhor os
recursos naturais e rever diversos modos produtivos, de modo a no
prejudicar as prximas geraes. A ideia principal desenvolver uma
atuao pautada pelo equilbrio e pela harmonia com o meio externo.
Desta maneira, a noo de sustentabilidade baseada na
necessidade de se garantir a disponibilidade dos recursos da Terra hoje,
assim como para nossos descendentes, por meio de uma gesto que
contemple
a proteo
ambiental,
a justia
social
e
o
desenvolvimento econmico equilibrado de nossas sociedades40.
Outro documento que incentivou o desenvolvimento sustentvel foi
a Agenda 21, que veio promover um programa de sustentabilidade
ambiental mais amplo, com um novo padro de desenvolvimento que
busque, alm da expanso e da eficincia econmica, a preservao da
sustentabilidade ambiental.
Esta agenda pode ser definida como um instrumento de
planejamento para a construo de sociedades sustentveis, em
diferentes bases geogrficas, que concilia mtodos de proteo ambiental,
justia social e eficincia econmica41.
Este documento foi gerado na famosa "RIO-92" e foi atualizada em
diversos outros eventos, como a Rio+20, realizada em 2012 no mesmo
Rio de Janeiro, com representantes de diversos pases.
O conceito de responsabilidade socioambiental envolve,
basicamente, o seguinte: uma cultura organizacional que valorize um
comportamento tico e contribua para o desenvolvimento
econmico com respeito s comunidades envolvidas e a qualidade
de vida dos empregados, bem como a proteo ao meio ambiente.
No caso das empresas, a ideia deslocar o foco do shareholder
(acionista da empresa), para enfatizar o foco no stakeholder (todos os
envolvidos e que so impactados pela operao daquela organizao).
Desta forma, o foco deixa de ser apenas a ampliao dos resultados
financeiros para englobar outras "facetas" da operao de uma
organizao.
As empresas que optam por investir em prticas de
responsabilidade social elevam os nveis de desenvolvimento social,
proteo ao meio ambiente e respeito aos direitos humanos e passam a

40 (Ministrio do Planejamento, 2008)


41 Fonte: http://www.mma. gov.br/responsabilidade-socioambiental/agenda-21

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adotar um modo de governana aberto e transparente que concilia


interesses de diversos agentes em um enfoque global de qualidade e
viabilidade42.
Atualmente, muitas destas empresas e rgos pblicos que
praticam a responsabilidade socioambiental desenvolvem suas prticas e
estratgias de acordo com a abordagem do "triple bottom line", ou uma
srie de indicadores que medem o impacto das aes da organizao nas
trs dimenses: econmica, social e ecolgica.

Figura 7 - Dimenses do "triple bottom line"

Pelo lado da dimenso social, as aes devem elevar a qualidade de


vida das pessoas, auxiliar as comunidades locais de moradores, etc. Na
dimenso ambiental, devem incentivar a coleta seletiva de lixo, a
utilizao eficiente de recursos, um uso adequado da terra etc.
Finalmente, na dimenso econmica elas devem considerar o
benefcio econmico das aes da brganizao na sociedade, excluindo os
custos envolvidos (custos de capital e outros custos) e no apenas no
lucro financeiro imediato.

42 (Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)

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Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P)


Como de conhecimento pblico que o Estado um grande
comprador de produtos e servios, este mesmo Estado pode induzir
prticas sustentveis por parte de seus fornecedores.
Alm disso, o prprio setor pblico pode melhorar e implementar
diversas prticas sustentveis em seus prprios processos de trabalho.
Dentro desse intuito, o Ministrio do Meio Ambiente gerou o
programa "Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P)", que
busca a construo de uma nova cultura institucional nos diversos rgos
e entidades do setor pblico.
Esta agenda, a A3P, tem como objetivo estimular os gestores
pblicos
a
incorporar
princpios
e
critrios
de
gesto
socioambiental em suas atividades rotineiras, levando economia
de recursos naturais e reduo de gastos institucionais por meio do
uso racional dos bens pblicos, da gesto adequada dos resduos,
da licitao sustentvel e da promoo da sensibilizao, capacitao e
qualidade de vida no ambiente de trabalho43.
Outros objetivos desta agenda so44:
s Sensibilizar os gestores pblicos para as questes
socioambientais;
s Promover o uso racional dos recursos naturais e a
reduo de gastos institucionais;
s Contribuir para reviso dos padres de produo e
consumo e para a adoo de novos referenciais de
sustentabilidade no mbito da administrao pblica;
s Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e
indireto causado pela execuo das atividades de carter
administrativo e operacional;
s Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
Dentre as prticas incentivaas, temos: a adoo da energia solar
como fonte energtica preferencial, a reciclagem de materiais, a
coleta seletiva do lixo, a utilizao de lmpadas mais eficientes, a
utilizao de um sistema de reutilizao da gua e outros afluentes,
dentre outras.

43 (Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)


44 (Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, 2009)

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Compras Pblicas Sustentveis


Tendo em vista a busca por um desenvolvimento sustentvel e da
sustentabilidade
socioambiental,
os
governos
tem
um
papel
importantssimo na induo das prticas sustentveis pelas empresas e
por organizaes do setor pblico.
Como os governos tm um poder de compra considervel,
podem muitas vezes influenciar o comportamento dos mercados e
favorecer a implementao de diversas atividades produtivas que
sejam sustentveis, atuando diretamente sobre o cerne da questo:
produo e consumo.
Assim sendo, as compras pblicas sustentveis envolvem a
integrao de preocupaes ecolgicas e sociais no processo de
licitao e contratos dos governos, de modo a reduzir os impactos
relacionados com o meio ambiente, o bem estar das pessoas e os direitos
humanos.
Cabe ressaltar que as compras governamentais, no nosso pas,
englobam recursos estimados em 10% do PIB. Naturalmente, este
poder de compra mobiliza diversos setores importantes da nossa
economia. Estas empresas tero de se adaptar as demandas ecolgicas e
sociais que venham a ser criadas nos processos de compra45.
Segundo a Cartilha da Agenda Ambiental na Administrao Pblica,
entende-se por "compras pblicas sustentveis" o seguinte46:
"Compras sustentveis consistem naquelas em
que se tomam atitudes para que o uso dos
recursos materiais seja o mais eficiente
possvel. Isso envolve integrar os aspectos
ambientais em todos os estgios do processo
de compra, de evitar compras desnecessrias
a identificar produtos mais sustentveis que
cumpram as especificaes de uso requeridas.
Logo, no se trata de priorizar produtos
apenas devido a seu aspecto ambiental, mas
sim
considerar seriamente
tal aspecto
juntamente com os tradicionais critrios de
especificaes tcnicas e preo".
As compras pblicas sustentveis pressupem, de acordo com o
Guia de Compras Pblicas Sustentveis para a Administrao Federal47:

45 (Ministrio do Planejamento, 2008)


46 (Agenda Ambiental na Administrao Pblica) apud (Valente, 2011)
47 (Ministrio do Planejamento, 2008)

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> Responsabilidade de consumidor: os consumidores tm


uma grande influncia na economia. Se os consumidores
estivessem somente interessados em pagar o menor preo
possvel, isto poderia conduzir a uma espiral descendente com
condies cada vez piores da sade, danos ambientais e da
qualidade dos produtos. Quando os consumidores
demandam
produtos de alta
qualidade e alto
desempenho, produzidos em circunstancias justas e
com impactos ambientais menores, a competio global

afetada
positivamente,
pois
os
fornecedores
concorrem baseando-se na sustentabilidade, ao invs
de se orientar pelo menor preo.
> Comprando somente o necessrio: a melhor maneira para
evitar os impactos negativos associados s compras de
produtos e contratao de servios, limitar o consumo
ao atendimento de necessidades reais, sem desperdcio,
por exemplo, adotando a reutilizao para prolongar a vida
til do produto.
> Promovendo a inovao: determinados produtos e servios
so absolutamente imprescindveis. A soluo mais inteligente
comprar um produto com menor impacto negativo e
utiliz-lo de maneira eficiente, impedindo ou minimizando
a poluio ou a presso sobre os recursos naturais,
desenvolvendo, por sua vez, produtos e servios inovadores.
> Abordagem do ciclo de vida: para evitar a transferncia de
impactos ambientais negativos de um meio ambiente para
outro, e para incentivar melhorias ambientais em todos os
estgios da vida do produto, preciso que todos os
impactos e custos de um produto, durante todo seu
ciclo de vida (produo, distribuio, uso e disposio),
sejam levados em conta na tomada de decises sobre
as compras.
Dentre as ltimas iniciativas do governo federal para a promoo
das compras pblicas sustentveis, temos a edio de diversos marcos
legais.
Um deles foi a Instruo Normativa 01/2010 da SLTI48, que
dispe sobre os critrios de sustentabilidade ambiental na aquisio
de bens, contratao de servios ou obras pela Administrao Pblica
Federal.
Outro marco foi a edio do Decreto n 7.746/2012 que
consolidou e ampliou o Programa de Contrataes Sustentveis, do4
8

48 Fonte: http://cpsustentaveis.planeiamento.gov.br/wp-content/uploads/2010/03/Instru%C3%A7%C3%A3oNormativa-01-10.pdf

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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto49. Desta forma, o


governo federal estabeleceu uma prioridade para a contratao de
produtos sustentveis.
Os rgos pblicos devero seguir, de acordo com a norma legal, as
seguintes diretrizes de sustentabilidade:
s Menor impacto sobre recursos naturais como flora, fauna,
ar, solo e gua;
s Preferncia para materiais, tecnologias e matrias-primas de
origem local;
s Maior eficincia na utilizao de recursos naturais como
gua e energia;
s Maior gerao de empregos, preferencialmente com mo
de obra local;
s Maior vida til e menor custo de manuteno do bem e
da obra;
s Uso de inovaes que reduzam a presso sobre recursos
naturais; e
s Origem ambientalmente regular dos recursos naturais
utilizados nos bens, servios e obras.
Finalmente, a Instruo Normativa 10/2012 da mesma SLTI,
estabeleceu regras para elaborao dos Planos de Gesto de Logstica
Sustentvel.
Estes planos de gesto so ferramentas de planejamento que
buscam estabelecer diversas prticas de sustentabilidade e racionalizao
de gastos e processos.
Foi
criada
tambm
a
Comisso
Interministerial
de
Sustentabilidade na Administrao Pblica (CISAP), com a
participao de representantes do Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto; da Casa Civil; do Ministrio do Meio Ambiente; do Ministrio de
Minas e Energia; do Ministrio de Cincia Tecnologia e Inovao; do
Ministrio da Fazenda; do Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio; e da Controladoria-Geral da Unio.
A CISAP ser presidida pela prpria Secretria de Logstica e
Tecnologia da Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, sendo
esta a responsvel por expedir normas complementares sobre
critrios e prticas de sustentabilidade.
Vamos ver uma questo agora?
22 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O Ministrio do Meio Ambiente
gerou o programa "Agenda Ambiental na Administrao Pblica
(A3P)", que busca a construo de uma nova cultura institucional

49 Fonte: http://cpsustentaveis.planeiamento.gov.br/?p=2284

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nos diversos rgos e entidades do setor pblico. Abaixo, temos


diversos objetivos da Agenda Ambiental, com uma exceo.
Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a reduo de
gastos institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e
para a adoo de novos referenciais de sustentabilidade no mbito
da administrao pblica.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto
causado pela execuo das atividades de carter administrativo e
operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresrios do agribusiness para as
questes socioambientais.
Todas as alternativas esto corretas, com exceo da letra E, pois a
A3P enfatiza a sensibilizao dos gestores pblicos (e no dos
empresrios do agronegcio) para as questes socioambientais. O
gabarito mesmo a letra E.

Registro de Preos Nacional


O Registro de Preos Nacional (RPN) foi criado pelo Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Ele foi pensado para
melhorar a situao das prefeituras e estados que tinham dificuldade na
compra de materiais e produtos voltados para as escolas.
At aquele momento, o governo federal repassava os valores
diretamente aos municpios, atravgs de transferncias voluntrias, e estes
ficavam responsveis por realizar os processos licitatrios.
Isto gerava uma srie de problemas. Como os municpios no
tm uma estrutura adequada para manejar seus processos de
compras, seja fisicamente ou at mesmo por falta de pessoal, os
processos de compra apresentavam diversas falhas.
O processo de compras pblicas complexo e moroso. O resultado
era que as licitaes demoravam muito tempo, os produtos
acabavam custando mais caro do que o preo de mercado, alguns
apresentavam defeitos de qualidade, falta de padronizao,
dentre outros problemas.

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Como estes entes tm pouca capacidade de gesto, os produtos


muitas vezes chegavam com o ano letivo j avanado. Naturalmente, os
usurios (cidados) no ficavam satisfeitos e os recursos pblicos
investidos acabavam mal geridos.
Outro problema desta situao era a pouca transparncia dos
processos de licitao. Como os processos eram pulverizados pelos mais
de cinco mil municpios, com cada prefeitura efetuando uma compra
pequena, ficava muito difcil o trabalho de acompanhamento, seja
pelos rgos de controle como pela prpria populao.
Assim sendo, em 2005 foi publicada a Resoluo CD/FNDE n 027,
que definiu a gesto compartilhada de compras entre o Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) e as diversas
secretarias do Ministrio da Educao (MEC).
Com esta resoluo, o FNDE se tornou responsvel pelas grandes
compras do Ministrio da Educao e de seus parceiros. Com o processo
de compra centralizada, os municpios no precisam mais realizar um
processo de licitao isolado.
O FNDE faz apenas uma licitao, contemplando a demanda
previamente mensurada dos entes. Isso deu mais eficincia e
racionalidade no processo e reduziu os preos mdios dos produtos,
pois aumentou a escala dos pedidos.
Naturalmente, os fornecedores tero maior incentivo em oferecer
preos mais competitivos em um processo de compra de dois mil nibus
escolares, por exemplo, do que em um processo de compra de apenas um
nibus, no mesmo?
Alm disso, o tempo de compra mdio por parte dos entes foi
reduzido de 170 dias, em mdia, para cerca de cinco dias. Pelo
modelo de Registro de Preos Nacional, os estados e municpios podem
aderir ata, emitir a nota de empenho e firmar contrato em apenas cinco
dias50.
Este procedimento licitatrio tem uma preocupao grande com a
qualidade e com a adequao dos produtos aos diversos usos que sero
dados aos materiais. Assim, foram firmadas parcerias com diversos
especialistas de modo que os produtos fossem comprados com as
especificaes corretas.
Alm disso, antes de cada compra feito um estudo de mercado
para determinar qual seria o preo de referncia e qual ser a melhor
estratgia para o processo de compra (por itens ou grupos, por lote nico
ou fracionado geograficamente etc.).

50 Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317

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Desta maneira, os principais objetivos desta iniciativa foram51:


a) Padronizao e adequao dos materiais: garantia de
compra de bens com especificaes adequadas.
b) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os
preos para baixo.
c) Assistncia tcnica aos estados e municpios: desonerao
da necessidade de realizao de processos licitatrios e oferta de
produtos adequados e de qualidade.
d) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio
nacional com um nico procedimento licitatrio.
e) Diversidade nas formas de aquisio dos bens.
f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em
relao s normas estabelecidas no termo de referncia e s normas da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
g) Transparncia e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mdia e, por isso, consequentemente, alvo
tambm do controle social.

Resultados

A centralizao do processo licitatrio dos entes pelo RPN trouxe um


grande ganho de custo e maior celeridade em todo o processo. Como j
comentamos, o prazo de fechamento da compra foi reduzido em
mais de 90%.
Alm disso, os estudos demonstram que os preos mdios caram
cerca de 21,52% no perodo de 2008 at 201252. O total das compras
registradas no FNDE neste perofflo ficou em R$ 9.655.922.513,03, em
comparao com o valor de mercado estimado de R$ 12.304.648.570,04.
Com isso, o processo trouxe uma economia de mais de R$ 2.6
bilhes para os entes neste perodo.
Estas economias, entretanto, foram somente aquelas mensuradas
diretamente. No esto computados nestes estudos os ganhos de
tempo e da liberao de diversos profissionais destes municpios

1 Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317


52 Fonte: apresentao do Sr. Jos Carlos Wanderley Dias de Freitas em Braslia no dia

13/03/2013

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destas tarefas. Ou seja, com apenas uma nica licitao o Estado


consegue realizar o processo com menos burocracia e com uma
reduo dos custos de transao.
Outro fator importante se d na maior qualidade dos produtos e
no recebimento destes no momento em que realmente so
necessrios. Ainda que seja o FNDE o responsvel pelo processo de
licitao, os contratos so firmados diretamente entre o ente
interessado e o fornecedor.
Assim sendo, os fornecedores ficam encarregados de entregar
diretamente os produtos. A logstica de entrega desses produtos est
incorporada no termo de referncia, sem custos adicionais para o ente.
Vamos ver agora uma questo?
23 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O Registro de Preos Nacional
(RPN) foi criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educao (FNDE), pensando no aprimoramento da situao das
prefeituras e dos estados que tm dificuldade na compra de
materiais e produtos voltados para as escolas. Assinale a
alternativa que no descreve um dos principais objetivos desta
iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em
relao s normas estabelecidas no termo de referncia e s
normas da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificaes dos materiais, com uma
variedade grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio
nacional com um nico procedimento licitatrio.
D) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os preos
para baixo.
E) Transparncia e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mvdia e, por isso, consequentemente,
alvo tambm do controle social.
A letra A est correta, pois o Registro de Preos Nacional busca
melhorar o controle da qualidade atravs do estabelecimento no termo de
referncia de diversas normas da ABNT.
J a letra B est errada, pois o RPN busca exatamente uma
padronizao das especificaes dos materiais, com uma adequao
destes as necessidades dos rgos pblicos.

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A letra C est perfeita, pois um dos grandes benefcios do RPN


facilitar a gesto dos municpios, que no precisaro abrir um processo
licitatrio isolado para comprar estes materiais.
O mesmo pode ser dito da letra D, pois esta iniciativa acarretou
uma grande reduo dos preos unitrios envolvidos. O poder de
barganha maior do Estado se faz presente com uma nica licitao, o que
no ocorre com centenas de licitaes isoladas.
Finalmente, a letra E est tambm certa. Grandes licitaes acabam
sendo mais controladas tanto pelos rgos internos e externos de
controle, bem como pela sociedade. O gabarito , assim, a letra B.

Portal do Software Pblico


Uma das aes inovadoras na rea de TI no Governo foi o
fortalecimento do compartilhamento de softwares pblicos entre os
rgos e entes pblicos.
O cenrio nacional at a dcada passada era o de "cada um por si".
Cada rgo contratava empresas especializadas para desenhar seus
sistemas informatizados sem saber se j existia algo semelhante
sendo utilizado no prprio ente.
Alm disso, estes rgos no disponibilizavam o software
para outros entes parceiros aps sua produo e entrada em
operao. A forma como eram pensadas as contrataes e o
desenvolvimento de solues de software deveria ser alterada para que
isso acontecesse.
Este modelo de contratao individual acabava gerando
custos duplicados aos cofres pblicos, pois a mesma soluo
contratada por um rgo poderia ser necessria para outros rgos ou
at mesmo dentro de secretarias distintas daquele rgo53.
Assim sendo, cada rgo adquiria ou construa softwares para
atender s suas necessidades, sem avaliar se existia algo semelhante ou
igual nos demais rgos.
Para mudar este panorama, o Portal do Software Pblico foi
lanado em 2007 pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da
Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
em parceria com a Associao Brasileira das Empresas de Processamento
- Abep.

53 (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia


da Informao, 2011)

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Este portal busca promover um ambiente de colaborao entre


os usurios de software, os desenvolvedores e prestadores de
servio, que amplie o acesso aos softwares pblicos no Brasil.
O software pblico um conceito que busca ir alm do simples
conceito de software livre, pois deve ser de interesse pblico, da
coletividade. De acordo com a Instruo Normativa n 01/2011 da SLTI,
"O Software Pblico Brasileiro - SPB um tipo
especfico de software que adota um modelo de
licena livre para o cdigo-fonte, a proteo
da identidade original entre o seu nome,
marca, cdigo-fonte, documentao e outros
artefatos relacionados por meio do modelo
de Licena Pblica de Marca - LPM e
disponibilizado na internet em ambiente
virtual pblico, sendo tratado como um benefcio
para a sociedade, o mercado e o cidado..."
De acordo com Freitas e Meffe, os elementos essenciais do conceito
de software pblico so os seguintes54:
s A necessidade de cuidar da propriedade intelectual da marca
e do nome da soluo a ser disponibilizada junto com o
licenciamento. A licena GPL considera o escopo do cdigo, como
define a Lei do Software, mas o nome e a marca so tratados pelo
ramo da propriedade industrial. A inteno tratar o nome da
soluo, a marca e o cdigo em um processo de liberao uniforme;
s A manifestao expressa do interesse pblico no software:
alm da combinao de requisitos tecnolgicos, o software deve se
fundar na ampliao de "consumo" da populao, em lugares que a
soluo a ser disponibilizada atenda a demandas da sociedade. Ao
satisfazer as necessidades sociais, o setor pblico beneficia a
populao e beneficirio do modelo de produo
colaborativa;
s A formao da base pblica de produo colaborativa de
software. Esta caracterstica apresenta relao de dependncia
direta com os dois itens anteriores, estabelecendo um conjunto de
regras coletivas e comuns aos integrantes do modelo;
s A alterao na alocao de recursos pblicos, movimentando
outros agentes econmicos para a disseminao da soluo.

54 (Freitas & Meffe, 2008)

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Alm de acompanhar o interesse pblico, tambm desenvolve


componente estratgico para a formulao de uma poltica pblica
especfica para o bem software.
Ao compartilhar sistemas entre seus diversos rgos e entes, a
Administrao Pblica consegue reduzir tremendamente os esforos e
recursos envolvidos no desenvolvimento das solues de software.
Dentre outros benefcios percebidos, temos a economia do tempo
de produo com o aproveitamento de cdigos estveis que j
esto disponveis. Uma das facilidades envolvidas que o acesso ao
cdigo-fonte dos softwares no portal livre.
Outro fator estratgico para o Estado a independncia dos
fornecedores tradicionais de software. Se o ente estatal adquirir um
software considerado "proprietrio", ficar em uma situao de
dependncia do seu fornecedor.
Isto pode acarretar problemas diversos, como a cobrana de valores
altos para manter o servio, bem como uma maior dificuldade de adaptar
posteriormente o software para necessidades emergentes.
Com o software pblico, o ente sempre poder acessar e alterar o
sistema, pois no depende de licena do fornecedor. Alm disso, poder
contratar qualquer outro fornecedor para fazer a manuteno, pois o
software tem cdigo aberto.
A prpria competio entre as empresas interessadas em
fornecer estes servios ao governo estimula a inovao, bem como
o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Outra
vantagem a disseminao do conhecimento entre diversas empresas
diferentes.
De acordo com a SLTI, os objetivos principais do Portal so os
seguintes55:
> Racionalizar a gesto dos recursos de informtica,
diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as
solues existentes e usufruir das aes cooperadas;
> Obter uma forma de licenciamento e um meio comum
capaz de sustentar o compartilhamento de solues entre o
setor pblico dos entes federativos;
> Proporcionar, dentro do mbito do Governo Eletrnico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opo estratgica do
governo
federal para
reduzir custos,
ampliar a

55 (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia


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concorrncia,
gerar empregos e desenvolver o
conhecimento e a inteligncia do pas na rea;
> Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas
para o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos
softwares e a formao de comunidades interessadas
no tema.
Desta maneira, o Portal do Software Pblico busca reduzir os
custos da Administrao Pblica, melhorar os aplicativos
disponibilizados e melhorar o nvel de qualidade na prestao de
servios pblicos para a sociedade.

Problemas Encontrados

Desde o incio do sculo, existe uma tentativa de compartilhar


softwares e solues entre os rgos e entes pblicos. Entretanto, os
esforos no chegavam a uma soluo satisfatria.
Um dos problemas levantados era a falta de um modelo
adequado de licenciamento de software capaz de atender aos
interesses das diversas instituies envolvidas.
No existia uma clareza sobre quais seriam os efeitos jurdicos
deste compartilhamento e se os rgos teriam condio de adaptar os
sistemas para suas necessidades, alm de conseguir profissionais e
empresas que pudessem fazer a manuteno dos sistemas.
De acordo com o MPOG/SLTI56,
"Em todas as tentativas de compartilhamento de
solues j registradas, o modelo de gesto no
foi bem explorado, dificultando no s a
disponibilizao, mas a cadeia produtiva do
software em sua totalidade e impossibilitando a
formao de um ecossistema de produo e
compartilhamento ".
Uma ideia que muitas vezes no fica clara para o pblico que
software livre ou pblico no o mesmo que software de graa, pois pode
ser necessria uma srie de adaptaes e de manutenes nos softwares
existentes para que eles possam ser utilizados por outros rgos.

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Desta maneira, se mostrou importante o incentivo ao software


pblico para o desenvolvimento de toda uma cadeia produtiva
voltada para assistir aos rgos pblicos interessados na
utilizao destes programas.

Resultados

Desde seu lanamento, o portal do Software Pblico j apresenta


mais de 60 solues voltadas para diversos setores pblicos e
mais de 100 mil cadastros vlidos de usurios, dentre servidores da
administrao pblica, empresas pblicas, empresas privadas, ONGs,
dentre outros.
Atualmente, o portal e os softwares esto sendo utilizado at por
outros pases vizinhos, como: Argentina, Uruguai, Portugal, Chile e
Venezuela.
O Portal composto de57:
v

v
v
v
v

O prprio Portal do Software Pblico que oferece um espao


(comunidade) para cada software. A comunidade composta por
frum, notcias, chat, armazenamento de arquivos e downloads,
wiki, lista de prestadores de servios, usurios, coordenadores,
entre outros recursos.
SVN e TRAC para compartilhamento e versionamento de cdigo,
registro de bugs e tickets. Tanto no TRAC quanto no SVN o acesso
s permitido para quem cadastrado no Portal do Software
Pblico e membro da comunidade do software.
Mercado Pblico Virtual onde possvel consultar os Prestadores
de Servios por regio e/ou por Software Pblico.
4CMBr que o Software Pblico focado nos Municpios Brasileiros.
5CQualiBr que um grupo que trabalha para evoluir a qualidade
do Software Pblico Brasileiro.
4CTecBr, um portal destinado a colaborao no desenvolvimento
de Tecnologias Livres.

Dentre os softwares e solues mais utilizados, podemos citar o


CACIC (que um coletor de informaes sobre software e hardware em
computadores), o e-cidade (sistema de gesto para municpios), o
Ginga (soluo para a TV digital) e o i-Educar (sistema de gesto
escolar).

57 Fonte: http://www.softwarepublico.gov.br/O que e o SPB

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Vamos ver agora algumas questes?


24 - (QUESTO PRPRIA - 2013) o Portal do Software Pblico
uma plataforma que rene solues criadas por instituies
pblicas, cujo uso independe de licenas. Os objetivos principais
do Portal so os seguintes, exceto:
A) Proporcionar uma opo estratgica do governo federal para
reduzir custos, ampliar a concorrncia, gerar empregos e
desenvolver o conhecimento e a inteligncia do pas na rea.
B) Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir
custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues
existentes e usufruir das aes cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietrios para as necessidades do
setor pblico, atravs de uma estratgia de concentrao.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de solues entre o setor pblico
dos entes federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas para
o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos softwares e a
formao de comunidades interessadas no tema.
O
Portal
do
Software
Pblico

uma
plataforma
de
compartilhamento de softwares e solues. De acordo com a SLTI, os
objetivos principais do Portal so os seguintes58:
> Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir

custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues


existentes e usufruir das aes cooperadas;
> Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz
de sustentar o compartilhamento de solues entre o setor
pblico dos entes federativos;
> Proporcionar, dentro do mbito do Governo Eletrnico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opo estratgica do
governo federal para reduzir custos, ampliar a concorrncia,
gerar empregos e desenvolver o conhecimento e a inteligncia
do pas na rea;
> Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas
para o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos

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softwares e a formao de comunidades interessadas no


tema.
Assim sendo, a nica alternativa incorreta a letra C, pois o SPB
no tem como objetivo adaptar nenhum software, proprietrio ou no. As
demais alternativas esto certas. Desta forma, o gabarito a letra C.
25 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O portal do Software Pblico
Brasileiro
j
se
consolidou
como
um
ambiente
de
compartilhamento de softwares. Isso resulta em uma gesto de
recursos e gastos de informtica mais racionalizada, ampliao de
parcerias e reforo da poltica de software livre no setor
pblico. Assinale a alternativa que NO est entre os softwares
mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga
A nica alternativa que est relacionada com um software que no
est disponvel no portal do Software Pblico a letra D. O software SAP
SCM uma soluo proprietria, no um software pblico.
Esta soluo visa melhorar a gesto de uma cadeia de suprimento,
mas no est disponvel no portal e no tem cdigo aberto. Desta forma,
o gabarito a letra D.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (ESAF - MPOG - APO - 2010) Sobre a incorporao de novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto
afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias
depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes
reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.
b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes
volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel,
imediata e com independncia geogrfica.
c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas,
psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o
conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e
transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no
futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes.
e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de
software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por
meio de sua programao, racionalizao, e controle.
2 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre a incorporao
de novas tecnologias de informao, correto afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes.
b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo
informacional.
d) pouco influencia a estrutura orgs nizacional.
e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais.
3 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso
que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No
campo das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes
industriais e menos s agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de
trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias.

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c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para


garantir a empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas,
ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo
espao fsico simultaneamente.
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores
resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia
anterior fosse mantida.
4 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Em relao aos impactos das
mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes:
I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao
na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos
pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo
controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes
organizacionais.
II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os
mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais,
geram reaes comportamentais como resistncias e medos.
III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era
manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por
meio de um sistema de informao.
IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente
as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis
hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta
direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos
ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder
de outro.
V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so
insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os
trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia
em relao a ganhos salariais.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
5 - (ESAF -CVM - ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:
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a) as unidades
departamentos.

de trabalho

mudam,

passando

de

equipes

para

b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para


desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
6 - (ESAF -MTE - AFT - 2006) Indique a opo que corresponde
corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho."
a) Trata-se da definio de processos de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se da definio de produtividade.
7 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia
repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos
para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa
corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
8 - (FCC - TRE-RN - ANALISTA - 2011) A aplicao da tcnica de
reengenharia gesto pblica visa a
a) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das
organizaes.
b) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de
custos.
c) extino da estrutura departamental das organizaes.
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d) descentralizao
organizaes.

da

gesto

do

conhecimento

estratgico

das

e) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.


9 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Considerado uma importante ferramenta
de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos
resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
10 - (FCC - SEFAZ/SP - FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao ao
mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais
de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram
suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do
ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o
aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as
estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o
explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance
empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.

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11 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM - 2011) O uso de ferramentas como o


Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica,
dado o nvel de atuao desse modelo.
12 - (ESAF - ANA - ANALISTA ADM - 2009) O Balance Scorecard volta-se
para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
13 - (ESAF - STN - ANALISTA - 2005) Como o controle tradicional
tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes,
foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de
conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que
se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de
uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Sobre o uso do
Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto
afirmar:

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a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes


pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas
consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente,
ser o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies
sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura
montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto
no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como
uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas
com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao
dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e
responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais
organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter
os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos
quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes
operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia
e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de
analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados.
16 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Acerca da aplicabilidade da Gesto
Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que
a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a
Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontram-se
inteiramente demarcados na Constituio Federal.
b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da
administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes.
c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas
entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes
com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos.

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e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda


que, na administrao pblica, o conceito de clientela seja menos
desenvolvido que na iniciativa privada.
17 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se
equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos
que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto
estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a
alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais
crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
18 - (ESAF - ENAP - ANALISTA -2006) Indique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho
com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um
sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de
julgamento.
19 - (ESAF - ANA - ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking,
compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para
avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de
melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus
parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do
mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria
de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
planejamento organizacional.

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d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando


organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e
processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de
melhores prticas.
20 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao
benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes
setores econmicos.
(B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes
corporaes.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas
localizadas nos pases desenvolvidos.
(D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em
qualquer setor econmico.
(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das
empresas.
21 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio
de 2011, criou a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e
Competitividade - CGDC, do Conselho de governo. competncia desta
Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto, desempenho
e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises adotadas
pelos ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e
implementao de polticas de n elhoria da gesto da administrao
pblica estadual.
d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de atuao para
fortalecer a gesto de resultados na administrao pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na formulao e
implementao de mecanismos de controle e avaliao da qualidade do
gasto pblico.
22 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O Ministrio do Meio Ambiente gerou o
programa "Agenda Ambiental na Administrao Pblica (A3P)", que busca
a construo de uma nova cultura institucional nos diversos rgos e

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entidades do setor pblico. Abaixo, temos diversos objetivos da Agenda


Ambiental, com uma exceo. Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a reduo de gastos
institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e para a
adoo de novos referenciais de sustentabilidade no mbito da
administrao pblica.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto causado
pela execuo das atividades de carter administrativo e operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresrios do agribusiness para as questes
socioambientais.
23 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O Registro de Preos Nacional (RPN) foi
criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE),
pensando no aprimoramento da situao das prefeituras e dos estados
que tm dificuldade na compra de materiais e produtos voltados para as
escolas. Assinale a alternativa que no descreve um dos principais
objetivos desta iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em relao
s normas estabelecidas no termo de referncia e s normas da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificaes dos materiais, com uma variedade
grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio nacional com
um nico procedimento licitatrio.
D) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os preos para
baixo.
E) Transparncia
e publicidade:
uma
grande
compra
gera,
automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das
empresas participantes e da mdia e, por isso, consequentemente, alvo
tambm do controle social.
24 - (QUESTO PRPRIA - 2013) o Portal do Software Pblico uma
plataforma que rene solues criadas por instituies pblicas, cujo uso
independe de licenas. Os objetivos principais do Portal so os seguintes,
exceto:
A) Proporcionar uma opo estratgica do governo federal para reduzir
custos, ampliar a concorrncia, gerar empregos e desenvolver o
conhecimento e a inteligncia do pas na rea.
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B) Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir custos e


atividades redundantes, reaproveitar as solues existentes e usufruir das
aes cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietrios para as necessidades do setor
pblico, atravs de uma estratgia de concentrao.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de solues entre o setor pblico dos entes
federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas para o uso
de padres abertos, o licenciamento livre dos softwares e a formao de
comunidades interessadas no tema.

25 - (QUESTO PRPRIA - 2013) O portal do Software Pblico Brasileiro


j se consolidou como um ambiente de compartilhamento de softwares.
Isso resulta em uma gesto de recursos e gastos de informtica mais
racionalizada, ampliao de parcerias e reforo da poltica de software
livre no setor pblico. Assinale a alternativa que NO est entre os
softwares mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga

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Gabarito

2. A

11. E

20. A

3.

12. E

21. E

4.

13. E

22. E

5.

14. C

23. B
24. C
25. D

19. E

15. B

7.

16. E

>

10. A

cn

00

1.

17. E

9. A

18. A

Bibliografia
Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.).
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Freitas, C., & Meffe, C. (2008). A Produo Compartilhada de
Conhecimento: O Software Pblico Brasileiro. Informtica Pblica , 10 (2),
37-52.
Gonalves, J. L. (1994). Reengenharia: um guia de referncia para o
executivo. Revista de Administrao de Empresas , V. 34, 23-30.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes
mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.
Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma
abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action (1 ed.). Boston: Harvard Business School Press.
Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
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Ministrio da Fazenda e Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto.


(2009). Manual de contabilidade aplicada ao setor pblico : aplicado
Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios : procedimentos
contbeis oramentrios (2 Ed. ed.). Braslia: Secretaria do Tesouro
Nacional.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2008). Prmio Nacional da Gesto
Pblica - PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009. Braslia.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. (2012). Coletnea de
Melhores Prticas de Gesto do Gasto Pblico. Braslia: MPOG.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica
e Tecnologia da Informao. (2011). Portal do Software Pblico Brasileiro.
In: ENAP, Aes premiadas no 16o Concurso Inovao na Gesto Pblica
Federal (pp. 31-52). Braslia: ENAP.
Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Receita Federal do Brasil. (2011). e-Processo - Processo Administrativo
Digital. In: Enap, Aes premiadas no 16o Concurso Inovao na Gesto
Pblica Federal (pp. 165-178). Braslia: Enap.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Valente, M. A. (2011). Marco Legal das Licitaes e Compras Sustentveis
na Administrao Pblica. Brasilia: Cmara dos Deputados.

Por hoje s pessoal!


dvida.

Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

Bons estudos e sucesso!


Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
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