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Gerenciamento dos Custos em Projetos

Instrutor: CELSO L GONALVES PMP/Black Belt


E-mail : celso_luiz_goncalves@yahoo.com.br
05/10/2016

MBA Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de custos
MBA Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos

Objetivo: Entender a amplitude e a importncia


do Gerenciamento de Custos em
Gerenciamento de Projetos
Metodologia: Aulas expositivas , exerccios e
atividades em equipe e trabalhos
Avaliao: Trabalhos em equipes a ser realizados
em Aulas 1 (30%), Aula 2 (30%) e Aula 3 ( 40%)

05/10/2016

MBA Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos


Tpicos do Curso
Conceitos gerais de Custos
Tipos de Custos
Processos de Gerenciamento dos Custos
Medio de Valor Agregado
VP, VA, CR, IDC, IDP, ONT, ENT, EPT, VNT,VC, VCR IDPT
Linha base de custos
Oramento de custos
Analise de reservas: Contingncias e Administrativas
Linha de base de medio do desempenho
Estimativa de trs pontos
Estimativa anloga, Bottom-up Paramtrica, ordem de magnitude
Plano de gerenciamento de Custos
Estimativa oramentria
Riscos de custos
Custeio do ciclo de vida, Analise de Valor
Curva S
MBA Gerenciamento de Projetos

1-Introduo

1-Introduo

2 - Conceitos Gerais

2 - Conceitos Gerais
2.1 - Custo de oportunidade
E o custo de escolher uma alternativa e portanto, desistir dos
benefcios potenciais da outra alternativa
Ex. Voc tem 2 projetos para escolher: VPL de $50.000 ou
Projeto B com VPL de $80.000. Qual o custo de oportunidade
de selecionar o projeto B?

Tambm conhecido como Opportunity Cost

MBA Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

2 - Conceitos Gerais
2.2 - Custo afundado
O dinheiro j foi gasto e no se pode te-lo de volta. No deve
ser considerado na tomada de deciso sobre continuar ou no
um projeto

Tambm conhecido como Sunk Cost

Gerenciamento dos Custos em Projetos

2 - Conceitos Gerais
2.3 - Lei dos retornos decrescentes
Quanto mais se pe em algo, menos se obtm em retorno.
Exemplo : alocar 2 recursos a uma atividade pode no
significar que a atividade ser realizada na metade do tempo.

Tambm conhecido como Law of dmininishing

Gerenciamento dos Custos em Projetos

2 - Conceitos Gerais
2.4 - Capital de giro
Conjunto de valores necessrios para a empresa fazer
seus negcios acontecerem (incluso seus projetos)

Tambm conhecido como Working Capital

Gerenciamento dos Custos em Projetos

3 - Tipos de Custo
3.1 - Custos Diretos
Consistem nos custos relacionados diretamente ao
produto final, isto e, so custos obtidos pela soma dos
insumos bsicos que ficam diretamente agregados ao
produto final do projeto

3.2 - Custos Indiretos


So aqueles decorrentes de insumos, atividades e
servios que no esto intimamente relacionados com
o produto final do projeto, mas que necessariamente
contribuem para a execuo do mesmo
Exemplo : itens que beneficiam mais de 1 projeto
como servio de limpeza, pool de secretarias, etc.

Gerenciamento dos Custos em Projetos

3 - Tipos de Custo
3.3 - Custos Fixos
Custos que esto presentes independentemente
do volume de produo
Exemplo : Aluguel

3.4 - Custos Variveis


Custos que variam proporcionalmente ao volume
produzido.
Exemplo : Matria prima

Gerenciamento dos Custos em Projetos

3 - Tipos de Custo

Gerenciamento dos Custos em Projetos

5 Analise do Valor Presente


Calculo por juros compostos

Onde :
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa de juros por perodo
n = numero de perodos de tempo

Gerenciamento dos Custos em Projetos

5 Analise do Valor Presente


VF = $1.000
i = 5%
n=4

VP = $1.000 / (1+0.05) ^ 4
VP = $1.000 / (0,8227)
VP = $822,70

6 Valor Presente Liquido


Ano

Despesas

Despesas
Descontadas

Receitas

Receitas
Descontadas

Valor Presente

-125.000

-125.000

-125.000

-25.000

-22.321

60.000

53.571

-93.750

-25.000

-19.930

60.000

47.832

-65.848

-25.000

-17.795

60.000

42.707

-40.936

-25.000

-15.888

60.000

38.131

-18.693

-25.000

-14.186

60.000

34.046

1.167

-25.000

-12.666

60.000

30.398

18.899

A soma de todos estes valores ser o VPL (Valor Presente Lquido), o qual igual R$18.899.
Como o VPL maior que zero, a corporao deveria investir neste projeto. Logicamente que
em uma situao real, seria necessrio considerar outros valores, tais como, clculo de
impostos, fluxos de caixa no uniformes, valores recuperveis no final do projeto, entre outros

Gerenciamento dos Custos em Projetos

6 Valor Presente Liquido


O valor presente lquido (VPL) ou mtodo do valor atual a
frmula matemtico-financeira de se determinar o valor
presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de
juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.

Gerenciamento dos Custos em Projetos

7 Perodo de Retorno
Numero de perodos necessrios para retornar um
investimento.
Ano

Despesas

Despesas
Descontadas

Receitas

Receitas
Descontadas

Valor Presente

-125.000

-125.000

-125.000

-25.000

-22.321

60.000

53.571

-93.750

-25.000

-19.930

60.000

47.832

-65.848

-25.000

-17.795

60.000

42.707

-40.936

-25.000

-15.888

60.000

38.131

-18.693

-25.000

-14.186

60.000

34.046

1.167

-25.000

-12.666

60.000

30.398

18.899

Gerenciamento dos Custos em Projetos

8 Razo Custo Beneficio


Compara benefcios (receitas) com custos
Despesas
Formula : receita / custos Ano Despesas Descontadas
BCR = 1 benefcios = custos 0 -125.000 -125.000
1
-25.000
-22.321
BCR > 1 benefcios > custos 2 -25.000
-19.930
-17.795
BCR < 1 benefcios < custos 34 -25.000
-25.000
-15.888
Mantendo o exemplo :
Benefcios = 246.684
Custos = 227.785

Receitas
Descontadas

Receitas

Valor
Presente

-125.000

60.000

53.571

-93.750

60.000

47.832

-65.848

60.000

42.707

-40.936

60.000

38.131

-18.693

-25.000

-14.186

60.000

34.046

1.167

-25.000

-12.666

60.000

30.398

18.899

-227.785
BCR

BCR = 1,08

246.684
1,08

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Custos
Planejar o
Grupo de processos de
Gerenciamento dos
Planejamento
Custos -7.1
Estimar os Custos
-7.2

Grupo de processos de
Planejamento

Determinar o
Oramento -7.3

Grupo de processos de
Planejamento

Controlar os Custos Grupo de processos de


-7.4
Monitoramento e Controle

Gerenciamento dos Custos do Projeto


Processos de Planejamento

Oramento do Projeto

Processos de Execuo
Desempenho do
Trabalho realizado

Dados do Trabalho
realizado

Previses

Processos de Monitoramento e Controle

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

Entradas:

Ferramentas e Tcnicas:

.1 Linha base de Escopo + Linha Base de


Cronograma + Riscos + ....
.2 Oramento Resumo aproximados no termo
de Abertura
.4 Procedimentos , polticas financeiras,
sistemas contbeis etc.

.1 Informaes histricas
.2 Opes estratgicas, Financiamento bancrio,
prprio etc.
.3 Reunies de equipes de envolvidos

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os Custos

7.2 Estimar os custos

Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
Condies do mercado
Banco de dados comerciais

.2 Ativos de processos organizacionais

Polticas de estimativa de custos


Modelos de estimativas de custos
Arquivos de projetos anteriores
Lies aprendidas

7.2 Estimar os custos

Entradas
.1 Plano de gerenciamento dos custos
.2 - Plano de gerenciamento de RH
.3 Linha base de escopo:
( Especificao do escopo + EAP +
Dicionrio da EAP )
.4 Cronograma do projeto
.5 Registro dos riscos ( analise de Riscos)
- Riscos conhecidos

7.2 Estimar os custos

Ferramentas e Tcnicas

.2 Estimativa Anloga
Utilizao do custo real de projeto anteriores como base
para estimar o custo do projeto atual
Tambm chamada de estimativa top-down
Usa opinio especializada e informaes histricas
Mais rpida e mais barata
Menos precisa
Mais apropriada para fases iniciais do projeto
Margem de erro de -10% `a +25%

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

Ferramentas e Tcnicas
.1 Opinio especializada
- Informaes histricas, projetos similares
.2 Determinar os valores de custo de recursos
Determinao dos custos unitrios de recursos atravs de :
Cotao de preo
Informaes comerciais disponveis
Listas de preos publicadas por fornecedores

7.2 Estimar os custos

Ferramentas e Tcnicas
.3 Estimativa Paramtrica
Baseada em caractersticas fsicas do projeto usadas como
parmetro para clculo
Os modelos podem ser simples e diretos como custo/m2 de
construo, ou complexos como softwares que consideram vrios
parmetros de entrada simultaneamente
Auxlio na criao de modelos paramtricos :
Curva de aprendizado O dcimo andar pintado de um prdio ira
custar menos do que o primeiro devido a melhoria na eficincia

7.2 Estimar os custos

Ferramentas e Tcnicas
.4 Estimativa Bottom up
Calcular o custo de cada pacote de trabalho ou atividade
somando as estimativas parciais at a obteno do custo total
Mais demorada
Mais cara
Mais precisa
Prpria para as etapas finais do planejamento
Margem de erro de -5% `a +10%

.5 Estimativa de trs pontos


- Clculo Estatstico : PERT Pessimista, Mais Provvel , Otimista)

Tipos de Estimativas

7.2 Estimar os Custos

Ferramentas e Tcnicas
.6 Analise de reservas
As estimativas de custo devem considerar os riscos a que
o projeto esta sujeito.
Reservas ou provises de contingncia so definidas em
funo dos riscos conhecidos

.7 Custo da qualidade
As estimativas deve considerar o trabalho necessrio com o custo da
conformidade no projeto (preveno e avaliao).

.8 Software de gerenciamento de projetos


.9 Analise de propostas do fornecedor
.9 Tcnicas de tomada de decises em grupo
- Abordagem Brainstorm , Tcnica Delphi, Tcnicas de grupo nominal

7.2 Estimar os custos

Sadas
.1 Estimativas de custos da atividade
So avaliaes quantitativas dos custos provveis dos recursos
necessrios para a execuo das atividades

.2 Detalhes que do suporte a estimativa de custos

A que escopo de trabalho as estimativas se referem


De que forma as estimativas foram desenvolvidas
Premissas e restries consideradas
Nveis de estimativa
Ordem de Magnitude ou grandeza (-50% +100%)
Definitiva (-10% +15%)

.3 Mudanas solicitadas
.4 Plano de gerenciamento de Custos (atualizaes)

7.3 Determinar o oramento

7.3 Determinar o oramento

7.3 - Determinar o oramento

7.3 Determinar o oramento

Ferramentas e Tcnicas
.1 Agregao de custos
As estimativas de custos das atividades so agregadas por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP.

.2 Anlise das reservas


Aqui entra a reserva gerencial, preparada para lidar com riscos
desconhecidos do projeto.

7.3 - Determinar o oramento


Linha Base de Custos e Componentes do Oramento

Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia

Oramento
do Projeto

Reservas de
contingncia
p/ atividades

Linha Base
de Custos

Contas de
Controle

Custos
estimados
dos
deliverables

Custos
estimados
das
atividades

Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio

7.3 - Determinar o oramento


Linha Base de Custos e Componentes do Oramento
Riscos
desconhecidos
Riscos
conhecidos

Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia

Oramento
do Projeto

Reservas de
contingncia
p/ atividades

Linha Base
de Custos

Contas de
Controle

Custos
estimados
dos
deliverables

Custos
estimados
das
atividades

Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio

7.3 Determinar o oramento

7.3 Determinar o oramento

Ferramentas e Tcnicas
.3 Opinio especializada
.4 Reconciliao dos limites de recursos financiamentos
Os limites de financiamento existentes podem exigir que o
cronograma seja ajustado para nivelar ou regular as despesas

Linha Base do Projeto

Oramento do Projeto

7.3 Determinar o 0ramento

Sadas
.1 Linha de base de custos
Desenvolvida pela totalizao das estimativas de custo por
perodo.
Geralmente exibida como uma curva S

Linha Base de Custos

Linha Base de Custos


Oramento do projeto
Linha base de custos

Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia

Oramento
do Projeto

Reservas de
contingncia
p/ atividades

Linha Base
de Custos

Custos
estimados
dos
deliverables

Custos
estimados
das
atividades

7.3 Determinar o Oramento

Sadas
.2 Requisitos de Recursos de financeiros do Projeto
Determinada a partir da linha base de custos

7.3 Determinar o oramento

Sadas
.3 Atualizaes nos documentos do projeto

Gerenciamento dos Custos em Projetos


7.4 Controlar os Custos

Voc No Pode
Gerenciar Aquilo
Que Voc No Mede
International Council On Systems Engineering Seminar On Metrics

7.4 Controlar os Custos

7.4 Controlar os Custos

7.4 Controlar os Custos

Entradas

7.4 Controlar os Custos

Ferramentas e Tcnicas

7.3 Controlar os Custos

Ferramentas e Tcnicas

7.4 Controlar os Custos

Ferramentas e Tcnicas

Existem diversos mtodos de analises de desempenho para projeto


PMI sugere o GVA ( Gerenciamento de Valor Agregado ou EVA ( Earned Value Analysis)

7.4 Controlar os Custos

Ferramentas e Tcnicas

Relaes com as reas de Conhecimento

Gerenciamento dos Custos em Projetos


Gerenciamento do Valor Agregado GVA

Passado

Presente

Futuro

Questes crticas para o sucesso de um projeto :

Ns estamos adiantados ou atrasados


em relao ao cronograma ?
Quo eficiente estamos utilizando nosso tempo?
Ns estamos abaixo ou acima do oramento ?
Quo eficiente estamos utilizando nossos recursos ?

- Quando provavelmente ser


completado o projeto ?
- Qual o provvel custo do
trabalho remanescente ?
Qual o provvel custo para o
projeto completo ?
Quanto ns estaremos abaixo ou
acima do oramento ?

Anlise do Valor Agregado

Numa determinada data j


incorram custos (MO+MP) de
5.000 no projeto e nessa data
tem um valor planejado de
10.000

QUESTIONAMENTO

QUESTIONAMENTO:
Numa determinada data j
incorreram custos de 5.000 no
projeto e nessa data tem um
valor planejado de 10.000 qual a
porcentagem do trabalho
realizado ?

RESPOSTA:
Nem sempre o escopo
(trabalho realizado) varia na
mesma proporo dos custos
realizados ( incorridos)

QUESTIONAMENTO
QUESTIONAMENTO:
Numa determinada data j
incorreram custos de 5.000 no
projeto e nessa data tem um
valor planejado de 10.000 qual
a porcentagem do trabalho
realizado ?
RESPOSTA:
Nem sempre o escopo
(trabalho realizado) varia na
mesma proporo dos custos
realizados ( incorridos)
Exemplo:
Uma empreiteira planejou terminar no dia de hoje fundao orada em R$
10.000 No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$
5.000 somente 30% da fundao foi concluda.

Gerenciamento do Valor Agregado

ESCOPO

CUSTOS

TEMPO

DESEMP
ENHO

Anlise de Valor Agregado


Objetivo do GVA integrar 3 dimenses Escopo, Custos e Tempo

Linha base:

ESCOPO

CUSTOS

TEMPO

Dimenso:

Fsico

$$$

Horas

$$$

$$$

$$$

ESCOPO

CUSTOS

DESEMP
ENHO

Converso:

TEMPO

DESEMP
ENHO

Anlise de Valor Agregado

Linha base:

ESCOPO

CUSTOS

TEMPO

Dimenso:

Fsico

$$$

Horas

$$$

$$$

$$$

ESCOPO

CUSTOS

VA
VALOR
AGREGADO

CR
CUSTO
REAL

DESEMP
ENHO

Converso:

Fator:

TEMPO

VP
VALOR
PLANEJADO

DESEMP
ENHO

VARIAES
E NDICES
DESEMPENHOS

Anlise do Valor Agregado


VP Valor Planejado
o custo orado do trabalho planejado. O VP indica a parcela do
oramento que deveria ser efetivamente gasta ou incorrida

O VP a Linha de Base de Custo do Projeto e representa o oramento distribudo ao longo do


Ciclo de Vida do Projeto

Analise do Valor Agregado


CR CUSTO REAL
o custo efetivamente gasto ou incorrida nos trabalhos j realizados

CR - Quanto j foi gasto ?

Analise do Valor Agregado


VA VALOR AGREGADO

VA = % Concludo x VP

VA = Quanto vale o que foi produzido em relao ao planejado ?

Anlise do Valor Agregado

VP
Valor Planejado
CR
Custo Realizado
VA
Valor Agregado

Valor orado pra execuo da trabalho


planejado
Qual o valor orado? $$
Custos incorridas para a realizao do
trabalho realizado
Quanto j foi gasto? $$
Valor do trabalho realizado em termos
de oramento planejado
Quanto vale o que foi produzido? $$

Valor Agregado - Exemplo


Exemplo:
Pedreiro planejou terminar no dia de hoje uma parede orada em R$ 1.000
No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$ 800 e
somente 50% da parede foi concluda.
Ou seja:
VP - Valor planejado = R$ 1.000,00
CR - Custo real = R$ 800
VA - Valor agregado = 50% x R$1.000 = R$ 500
Ou seja, o pedreiro somente entregou
R$ 500 de parede ( escopo transformado em $$)

Analise do Valor Agregado

Anlise do Valor Agregado

VC Variao de Custos

VPr Variao de Prazos

Anlise de Valor Agregado


Anlise VPr e VC x Analise % (ndice)

IDC ndice de Desempenho de Custos

R$0,38

IDP ndice de Desempenho de Prazos

Perguntas

Se um projeto tem um IDC de 0,94 e um IDP de 1,03 isto


indica :
A. O projeto esta progredindo mais lentamente e custando menos do que
o planejando
B. O projeto esta progredindo mais lentamente e custando mais do que o
planejado
C. O projeto esta progredindo mais rapidamente e custando menos do
que o planejado
D. O projeto esta progredindo mais rapidamente e custando mais do que
o planejado

Perguntas

Sugestes. Qual a melhor?

IDP x IDC Quadrante

IDP x IDC - Portflio

Projetos lentos
e econmicos

Projetos bem
gerenciados

Projetos rpidos
e gastes
Projetos mal
gerenciados

Dicas de memorizao da frmulas


Observe que VA aparece sempre primeiro em todas as formulas
Se for variao, a formula VA menos algo
Se for ndice VA dividido por algo
Se a formula refere-se ao custo use CR
Se a formula refere-se ao prazo use VP
Portanto,

VC = VA-CR
VPr = VA-VP
IDC = VA/CR
IDP = VA/VP

Exerccio Anlise de Valor Agregado


Gerenciamento de Custos - Turma 2013
Exerccio : Anlise de Valor Agregado

Atividades

1
2
3
4
5
6
7
8

Avano
Fsico %

100%
100%
100%
80%
50%
10%
30%
0%
TOTAL

VP

CR

VA

VPr

VC

IDC

IDP

100
80
50
70
90
40
50
50
530

120
100
70
56
60
10
25
10
451

100
80
50
56
45
4
15
0
350

0
0
0
-14
-45
-36
-35
-50
-180

-20
-20
-20
0
-15
-6
-10
-10
-101

0,83
0,80
0,71
1,00
0,75
0,40
0,60
0,00
0,78

1,00
1,00
1,00
0,80
0,50
0,10
0,30
0,00
0,66

Obs.: Todas as atividades j inicializadas ou completadas

Analise de Valor Agregado: Formulas

Valor Agregado

VA = % Avano fsico x VP

Variao de Prazo

VPr = VA-VP

Variao de Custos

VC = VA-CR

ndice de Custos

IDC = VA/CR

ndice de Prazos

IDP = VA/VP

PREVISES

PREVISES - ENT

( mtodo manual lento e difcil)

ou
Anlise de Cenrios
( mtodo estatstico + rpido )

PREVISES - ENT
Anlise de Cenrios para ENT

Desvios isolados de custos

REALISTA

Desvios recorrentes de custos

Desvios recorrentes de custos e prazos

PREVISES ENT e EPT - 3 cenrios


Pedreiro planejou terminar hoje uma parede orada em R$ 1.000,00
No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$ 800,00
e somente 50% da parede foi concluda.
Ou seja:
VP - Valor planejado = R$ 1.000,00
CR - Custo real = R$ 800,00
VA - Valor agregado = 50% x R$1.000,00 = R$ 500,00
IDC = 500/800 = 0,63
IDP= 500/1000 = 0,50
ENT(1) = CR+ONT-VA = 800+1000-500 =1300
EPT(1) = ENT-CR = 1300-800 = 500
ENT(2) = ONT/IDC = 1000/0,63 = 1600
EPT(2) = 1600-800 = 800
ENT(3) = CR+ [(ONT-VA)/(IDCXIDP)] = 800+[(1000-500)/(0,63/0,50)] =1200
EPT(3) = ENT-CR = 1200 800 = 400

PREVISES - IDPT

PREVISES - IDPT

Exemplo consolidado GVA - Project

Exemplo consolidado GVA - Excel

Como medir o progresso fsico?

Avaliao fsica de avano


Estabelece um parmetro fsico para avaliao de avano. Ex: numa atividade de
construo de um muro de 1.000 m2, temos medidos 300 m2, portanto o
progresso de 30%.
Melhor aplicada quando a natureza da atividade permite o estabelecimento de um
indicador objetivo para clculo percentual.
Quando no existe um indicador objetivo para clculo do percentual, a avaliao
torna-se subjetiva, dependendo inteiramente da percepo do responsvel pela
atividade

Como calcular o Valor Agregado ?

O valor agregado calculado em funo do PROGRESSO FSICO de


cada atividade ou de cada conta de controle do projeto

O progresso fsico (percentual de 0 a 100%) multiplicado pelo custo


orado da atividade ou da conta de controle em questo

As atividades ou contas de controle so sumarizadas para se


conseguir o valor agregado do projeto

Como medir o progresso fsico?

Marcos ponderados
Mede onde a atividade dividida em segmentos definidos por entregas parciais do trabalho,
com marcos observveis.
Exemplo : Elaborao de um projeto de engenharia

10%
20%
60%
70%
90%
100%

pesquisa preliminar concluda


desenho inicial emitido
projeto bsico emitido para comentrios
aprovao inicial pelo cliente
emisso final para aprovao
emisso para construo

Como medir o progresso fsico?

Frmula fixa
Para atividades relativamente pequenas, pode-se estabelecer uma formula fixa
para calcular o progresso fsico.
Exemplo : regra 50/50
50% do trabalho dado como concludo quando a atividade comea, seja qual for a
quantidade real de trabalho completada. Os outros 50% de progresso so creditados
apenas quando o trabalho termina.

Outras formulas utilizadas : 0/100, 25/75, 20/80

Ciclo de vida e Curva S

Ciclo de vida e Curva S

Ciclo de vida e Curva S

Ciclo de vida e Curva S

Ciclo de vida e Curva S

Ciclo de vida e Curva S

Curva S Avano atrasado

Curva S Atraso

Curva S - Reprogramar

Exerccio

Curva S Avano atrasado

Curva S Atraso

Curva S - Reprogramar

Exerccio
Atividades
Terraplanagem

Peso
3%

MESES
7
8
9 10

11

100%

Fundaoes

19%
100%

Estruturas

4%
30%

Acabamentos Arquitetonicos

11%
10%

Eletricidade

12%
15%

Tubulao

15%
60%

Equipamentos

30%

Testes Pre-Operacionais

6%

Legenda

Programado
Realizado

Utilizando o MS Excel Elborar a Curva S do Projeto conforme grfico


de ProgramadoX Realizado
Calcular o IDC, IDP

12

13 14 15

Pense nisso !