Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EP Direccin Universitaria de Educacin a

Distancia
3502-35201
FUNDAMENTO EMPRESARIAL

TRABAJO
ACADMICO
2015-2

Docente:
Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:

Cdigo de matrcula:
Uded de matrcula:

Lic. ALCIRA MARIA DEL CARMEN ROMERO

RIOS
2

Seccin:

Nota:

Mdulo II

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

Panel de control

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 20 DE
DICIEMBRE 2015
A las 23.59 PM
(Hora peruana)

Recomendaciones:

1TA20152ADUED

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de su Trabajo
Acadmico en el
Campus Virtual antes
de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.
2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2015-2A por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4.

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de

consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta _____y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del

trabajo

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms cordial bienvenida al presente ciclo acadmico de la Escuela
profesional de en la Universidad Alas Peruanas.

2TA20152ADUED

En la gua de trabajo acadmico

que presentamos a continuacin se le plantea

actividades de aprendizaje que deber desarrollar en los plazos establecidos y

considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.

PREGUNTAS:
TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms sincera y cordial bienvenida a la Escuela de Administracin y
Negocios Internacionales de Nuestra Universidad Alas Peruanas y del docente tutor
a cargo del curso.
En el trabajo acadmico deber desarrollar las preguntas propuestas por el tutor, a fin
de lograr un aprendizaje significativo.
Se pide respetar las indicaciones sealadas por el tutor en cada una de las preguntas,
a fin de lograr los objetivos propuestos en la asignatura.

PREGUNTAS:

Orden
1.-

Pregunta
Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del trabajo en este formato.

(2 puntos)
2.-

Investigacin Bibliogrfica (3

puntos)

Realice una infografa del proceso administrativo, tomando como ejemplo una empresa de su
localidad

(3 puntos)
3.

Situacin problemtica o caso prctico: (15 puntos)

San Joaqun y Panaderas Unidas
Las galletas San Joaqun deben su nombre a Eugenio San Joaqun Milln, un
confitero que en 1980 se instala en Chosica donde monta un pequeo molino de
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harina. Por esos aos, la comarca chosiquea ya era conocida por su fama
galletera. Eugenio inaugur su pequea confitera en la esquina de la Plaza de
Central. En el ao 1982 monta su propia fbrica de galletas al adquirir maquinaria
que le permite fabricar mayor cantidad de galletas de modo industrial en remplazo
de lo artesanal. De este modo, Eugenio comienza a producir galletas para el
consumo entre las clases ms populares, dejando a Victoria, empresa que
acaparaba en aquel entonces casi todo el mercado galletero, los productos ms
elaborados y refinados. La buena aceptacin de la galleta Mara, invencin de
Eugenio, entre la clase popular hizo que Eugenio comenzara a obtener grandes
beneficios y en 1983 se traslada a una planta de produccin mucho ms grande.
Pero no ser hasta 1988, cuando acabe por emplazarse en la localizacin actual
de la fbrica de San Joaqun (en la actualidad, Horno de Galletas de Chosica) en
la calle del Pozo.
A fines de los 90 son aos de esplendor para Galletas San Joaqun. La galleta
Mara se convierte en un producto de obligado consumo en los desayunos y
meriendas de los nios de aquella poca. En 1995 un incendio destruye la fbrica,
pero Rafael, hijo mayor de Joaqun, viaja a Estados Unidos donde adquiere
maquinaria ms innovadora y moderna y vuelven a reconstruir la fbrica. La galleta
Mara se convierte en todo un smbolo para los peruanos sustentado por las
primeras campaas Panaderas San Joaqun.
A.- Cultura Organizacional
Galletas San Joaqun es una organizacin con estructura funcional, con
paradigmas slidos,

los trabajadores forman

gran familia, los ms antiguos

ayudaron a Eugenio San Joaqun a levantar el actual imperio. La comunicacin en

un primer momento era totalmente horizontal debido a que la empresa era y con
pocos trabajadores, a medida

que la empresa empieza a expandirse se

establecen nuevas funciones y se crean nuevas unidades organizacionales,

empiezan a formarse grupos informales, cuyos intereses no necesariamente
representan los intereses de la organizacin.
La crisis del ao 2000 tambin afectar a San Joaqun. En plena crisis fallece
Rafael San Joaqun. La entrada en el pas de las empresas multinacionales,
capaces de Joaqun de encauzar el negocio, provoca que la empresa entre en
quiebra. En 2006 la empresa se convierte en sociedad annima, pero las nefastas
inversiones y la incapacidad de salir adelante sumado a una crisis organizacional
interna, con conflictos sindicales, obliga a sus propietarios a venderla el 10 de
agosto de 2008 a la multinacional norteamericana Nabisco.
En el ao 2010, la multinacional Hotcakes se introduce en el mercado alimentario

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peruano con la adquisicin de Nabisco, es uno de los principales fabricantes

europeos de galletas y aperitivos. Posee una cartera de marcas comerciales
lderes en toda Europa. En 2011, Nabisco (con un 26,6 % de cuota de mercado) es
lder del mercado peruano galletero seguida por las marcas blancas o marcas de
distribuidor (16,3%), San Jorge (13,9%), Unin (13,6%), Galletas Gulln (5%) y
Hnos. Siro (2,3%). A pesar de ello, ese mismo ao la compaa decide promover
una restructuracin de la actividad productiva en Per debido al fuerte
estancamiento de las ventas. Entre las acciones que contempla este plan de
restructuracin, se encuentra el cierre de la fbrica de San Joaqun. Las razones
principales del cierre, esgrimidas por la multinacional, son las prdidas que
acarreaba la factora en los ltimos aos y el bajo nivel de produccin, situado a
menos de la mitad de su capacidad. La idea, por tanto, era deslocalizar la
produccin y trasladarla a sus otras dos plantas de galletas en Ica y Trujillo.
B. Posturas de los actores principales de la crisis
La empresa HOTCAKES considera que su situacin comercial es complicada fruto
del cmulo de prdidas y ventas estancadas en los ltimos aos sumado a una
crisis organizacional interna. Su decisin, ante este problema es disear un plan
de restructuracin de su negocio en el pas, que incluye el cierre de la planta de
San Joaqun en Chosica. La empresa est dispuesta a vender la fbrica, pero esta
opcin de venta no incluye su activo principal, la marca San Joaqun. Otros
productos son etiquetados con la marca San Joaqun, y su posicionamiento hace
que pueda ser utilizada para el lanzamiento de futuros productos ms en sintona
con los nuevos hbitos de consumo.
Los trabajadores se oponen al cierre de San Joaqun. Sus motivos son, por un
lado, sentimentales. San Joaqun ha estado desde sus orgenes vinculada al
pueblo de Chosica. El cierre de la fbrica y, como consecuencia, la desaparicin de
la marca del pueblo se traduce en una privacin de un smbolo parte de su
identidad. Por otro lado, desde un punto de vista ms racional, est el temor a la
prdida del empleo, o bien el traslado forzoso a otra localidad. La defensa por la
permanencia de la marca es slida durante casi todo el desarrollo del conflicto,
pero luego esta posicin se matiza y modera con el paso del tiempo. En el comit
de empresa, su presidente, Hilario lvarez, delegado sindical de CGTP, realiza una
defensa a ultranza de la marca, lo cual le lleva a romper relaciones con su
sindicato regional que ha abandonado la idea de luchar por la marca en beneficio
de apoyar las medidas que dan continuidad a la actividad productiva de la fbrica.
Desde el inicio, la postura de los sindicatos regionales de CGTP es la de conservar
la permanencia del empleo en Chosica. Apoyan a los trabajadores en su lucha por

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la marca en un primer momento, pero luego se alejan de esta posicin, lo cual les
lleva incluso a enfrentamientos pblicos con sus delegados sindicales. Exigen a la
Junta, criticada por no ser capaz de garantizar el empleo, que participe y sea
mediadora en este conflicto.
La Junta del Municipio de Chosica es el principal interlocutor de la Administracin
Pblica. El gobierno de la comunidad, en un primer momento, se posiciona al lado
de los trabajadores defendiendo la permanencia del empleo y la conservacin de
la marca en Chosica. Sin embargo, consciente que la empresa es propietaria
absoluta de la marca, y que la expropiacin de sta es a nivel jurdico inviable, su
postura pronto se centrar en la de mediar entre los distintos interlocutores para
buscar una solucin que contente a todas las partes del conflicto. Para ello, el
propsito que se marca es impedir el cierre de la fbrica y que sta a su vez sea
adquirida por un tercero capaz de darle continuidad. De este modo, no se
perderan empleos ni tampoco habitantes en la regin. Su participacin en el
conflicto tambin viene dado por su compromiso en la invencin de propuestas de
inversin a aquellas empresas que aseguren el desarrollo de la industrializacin en
la comunidad as como la modernizacin de sus plantas de produccin.
El gobierno central, que al igual que la Junta est gobernado por el Presidente
Regional, decide no intervenir en el conflicto por considerar que esta actuacin
sera inadecuada. Su postura se basa en que no se puede compatibilizar la
disposicin de los beneficios de una economa libre con un comportamiento en
contra de sta.
La crisis de San Joaqun en varias ocasiones es utilizada como un arma poltica
entre los distintos partidos, que se apoyan en las distintas decisiones tomadas
para lanzar crticas y arrojarse recriminaciones.
El pueblo de Chosica se caracteriza por ser un lugar con gran tradicin galletera,
cuyas industrias han proporcionado riqueza y calidad de vida a este pueblo en
comparacin con otras villas de la zona. Sus dos fbricas de galletas las cuales,
adems de generar empleo, han originado el establecimiento de otras industrias
que crean empleos indirectos en la zona, como, por ejemplo, el transporte o el
envasado de producto.
Su posicin ante la crisis es la de apoyar a los trabajadores en su disconformidad
con el cierre de la fbrica, y la defensa por la marca de San Joaqun en el pas. Su
lema: San Joaqun es del Per.
Pocos das despus del anuncio del cierre de la fbrica por parte de HOTCAKES,
son varias las empresas que declaran pblicamente su inters por hacerse con
ella. Las dos empresas que ms insisten, o bien, las que ms trascienden a los

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medios de comunicacin, son Gulln y Grupo Siro, ambas competencia directa de

HOTCAKES. Otras, como Kraft a la que, a pesar de no haber lanzado ningn tipo
de oferta, algunos agentes claves del conflicto la consideran una posible
compradora, ya que cuenta con el 25% de las acciones del Grupo HOTCAKES.
A lo largo del conflicto, Gulln y Grupo Siro se disputan la compra de la fbrica,
que no de la marca, pues HOTCAKES ya haba dejado claro que este activo de la
compaa no estaba en venta.
Las dos empresas son consideradas dos opciones pertinentes para la Junta, tanto
es as, que aprueba el preacuerdo entre Gulln y HOTCAKES, que no llega a
cumplirse, y ms tarde, ratifica la compra de la fbrica por parte de Siro. No
obstante, el resto de interlocutores no son de la misma opinin. La comunidad
local, prefiere que sea Gulln, empresa local y comprometida con el pueblo, la que
se haga con la fbrica de San Joaqun. En cambio los sindicatos ven peligrar los
puestos de trabajo si Gulln se queda con la fbrica, y su opcin, por tanto, es el
Grupo Siro.
En una localidad donde lo habitual es que no ocurran acontecimientos de gran
relevancia, sucede que los medios de comunicacin, principalmente locales y
regionales, ven en este conflicto una historia que trasciende ms all de los lmites
de la regin, hasta alcanzar una cobertura nacional, e incluso, internacional. Son
los medios locales y regionales los que realizan un seguimiento a diario de la
crisis, convirtindose en el canal que permite a los distintos interlocutores expresar
sus posturas y cada una de las acciones que se realizan durante el conflicto. La
implicacin de los medios de comunicacin locales y regionales es fruto de la
profesin periodstica que les obliga a ser objetivos con matices de su emocional
pues los afectados no dejan de ser sus convecinos y los chosicanos una marca
muy arraigada en el lugar.
C. Gestin de la comunicacin de crisis por parte de HOTCAKES
Ari Comunicacin Integral inicia su relacin con HOTCAKES un ao antes del
inicio de la crisis de San Joaqun, tras ganar la cuenta en un concurso convocado
por la compaa. El contrato con HOTCAKES est circunscrito a dar servicio en el
rea de comunicacin corporativa (bsicamente, demandas de informacin de
medios). Para temas institucionales, Ari Comunicacin Integral se coordina
directamente con el propio director general. Con el departamento de RRHH,
realizan acciones de comunicacin interna. El canal prioritario de comunicacin
interna es descendente y se articula a travs de la revista de empresa, el tabln de
anuncios y las reuniones con los trabajadores. Tambin, se trabaja en
comunicacin de producto para dar soporte al departamento de marketing,

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haciendo hincapi en aquellos productos que permiten un tratamiento diferencial.

La Direccin General de HOTCAKES, tras tomar la decisin de ejecutar el plan de
reordenacin industrial, lo cual comporta el anuncio del cierre de la fbrica de San
Joaqun en Chosica, propone a Ari Comunicacin Integral trabajar en la
preparacin de actividades que ayuden a paliar y a minimizar los posibles efectos
nocivos que puedan producirse. La empresa era consciente de que el anuncio del
cierre podra dibujar un cuadro social en el que se iban a formular numerosas
preguntas, y crea conveniente tener un protocolo de posibles mensajes que dieran
respuesta a estas inquietudes.
HOTCAKES e Ari Comunicacin Integral mantienen varias reuniones en las que la
compaa expone los antecedentes de la situacin y la argumentacin de las
razones por las cuales se pretende llevar a cabo el plan de reordenacin industrial.
A partir de estas sesiones, Ari Comunicacin Integral realiza un estudio de la
coyuntura en la que se va a producir el cierre y el impacto econmico y social que
puede llegar a tener en la zona. El diagnstico que efectan es que ste es
elevado porque San Joaqun es peruano una marca muy enraizada en su territorio
y una de las marcas ms conocidas de mercado de galletas.
La propuesta que presenta Ari Comunicacin Integral a HOTCAKES se centra en
la prevencin con la organizacin de cursos de formacin de portavoces y el
diseo de un plan de comunicacin, en el que se marcan principalmente cuatro
principios: los pblicos a los que se tienen que dirigir, cules son los mensajes a
transmitir y quines son los encargados y el momento fijado para transmitirlos.
Este plan se presenta y es validado por la central de HOTCAKES en todo el pas.
En el calendario se fijan todas las acciones que deben desarrollarse dos das antes
del anuncio del cierre, el mismo da del anuncio y los dos das posteriores. Se
crean los guiones de preguntas y respuestas con cada tipo de pblico y audiencia.
Los pblicos considerados claves son el personal interno, los sindicatos, la
Administracin Pblica y los medios de comunicacin. La relacin con los tres
ltimos se establece a nivel local, regional y nacional. A los trabajadores se les
concede, desde un primer momento, un tratamiento particular por ser considerados
los afectados ms directos del cierre. No slo se trabaja la comunicacin pensando
en los empleados de la planta afectada, tambin se hace hincapi en el resto de
fbricas del Grupo, y en especial, en aquellas que se iban a convertir en
receptoras de los trabajadores de la fbrica clausurada. Se determina quines
realizarn los contactos con los diversos pblicos y quien de manera oficial va a
representar a la empresa, es decir, su portavoz pblico oficial. Es el propio director
general, Joan Casaponsa, quien decide asumir el rol de portavoz de HOTCAKES.

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Los mensajes sobre los que se plantean incidir y difundir tanto a pblicos internos
como externos son: exponer las razones que han llevado a HOTCAKES a
proponer el cierre de la fbrica. Insistir en que el plan presentado va acompaado
de un plan social que pretende mostrar una cierta sensibilidad por parte de la
compaa con los trabajadores afectados. Y por ltimo, quieren remarcar la idea de
que la decisin de cerrar la factora de Aguilar significaba que las otras fbricas del
grupo se reforzaran tal y como se mencionaba en el plan de restructuracin.
Otro aspecto a considerar dentro de esta fase de prevencin es el establecimiento
del comit de crisis, equipo que ya vena determinado por la compaa. El comit
de crisis est formado por el director general, el director de RRHH, el director
financiero y el director de produccin. A estos cargos internos se les unen los
asesores externos, los consultores de Ari Comunicacin Integral, para temas de
comunicacin, y los abogados, especialistas en temas jurdicos. Tambin se cuenta
con un experto en temas laborales.
El 4 de abril, Casaponsa se rene con los mandos intermedios y con el comit de
empresa en la fbrica de San Joaqun, en Chosica, para anunciarles el cierre de la
factora y la correspondiente exposicin de los motivos por los cuales ste va a
producirse. Mientras tanto, Ari Comunicacin Integral prepara los comunicados del
anuncio del cierre para ser difundidos al medioda a travs de los medios de
comunicacin. Casaponsa se rene esa misma maana con el alcalde de Chosica.
A primera hora de la tarde, el director general comienza a recibir llamadas
telefnicas de varios periodistas, a las que atiende l mismo. En las
conversaciones, Casaponsa hace nfasis en las prdidas econmicas que estn
sufriendo con la planta de produccin de Aguilar en activo y en el plan social que
ofrece a los trabajadores.
Anteriormente al anuncio del cierre, los medios locales y regionales de
comunicacin no haban establecido ningn tipo de relacin con la compaa,
siendo una completa desconocida para algunos de ellos. El diario El Norte de
Chosica era conocedor de la compra de la fbrica por parte de Nabisco a la familia
San Joaqun, pero ignoraba que Nabisco haba pasado a formar parte de
HOTCAKES.
El 8 de abril se produce una nueva reunin entre el comit de empresa y los
directivos de HOTCAKES con el fin de negociar el plan social. La reaccin de
trabajadores y habitantes de Chosica, al conocer la presencia de los directivos en
la fbrica, es agolparse a sus puertas impidiendo el abandono de las instalaciones
por parte de stos. La retencin se prolonga durante trece horas hasta que los
antidisturbios irrumpen en la fbrica para liberarlos. Ese preciso momento es

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recogido por los medios de comunicacin que se han desplazado al pueblo de

Chosica para conocer la noticia. Las principales cadenas de televisivas abren los
telediarios de la noche con la noticia de la retencin y sus corresponsales emiten
en directo todo lo que est sucediendo.
A partir de ese da, los medios de televisin, radio y prensa realizan una cobertura
continuada del conflicto. En prensa, el seguimiento es ms acentuado en el mbito
local y regional, aunque durante las primeras semanas la prensa nacional tambin
comunica la noticia. El conflicto en la televisin est en antena aproximadamente
un mes. En cambio, para la radio, tanto a nivel local como nacional, el conflicto de
San Joaqun persiste a diario durante todo su desarrollo, debido al apoyo y la
solidaridad de lderes de opinin como Luis Tudeo, a favor de los trabajadores y
los habitantes de Chosica.
La compaa explica su postura a travs de comunicados de prensa, declaraciones
en ruedas de prensa, la participacin en entrevistas en directo y en las reuniones
personales con los interlocutores sociales.
La posicin del medio de prensa, en su mbito local y regional, deriva en buscar
respuestas a una decisin empresarial que afecta a los lugareos. Creen que su
compromiso con la sociedad es la de informar sobre lo que est aconteciendo en
Chosica y contactar con los interlocutores del conflicto para conocer los motivos de
la decisin de cerrar la fbrica y los avances en la bsqueda de una salida a la
situacin. El componente afectivo est presente en el medio lo que repercute en la
elevada intensidad en el seguimiento y la cobertura meditica.
HOTCAKES e Ari Comunicacin Integral tenan previsto la creacin de relaciones
con los medios de comunicacin ya que saban que el anuncio del cierre de la
emblemtica fbrica acaparara la atencin de stos. Lo que no se imaginaron es
que un suceso como el de la retencin pudiera ocurrir y que acabara teniendo tal
repercusin que hasta medios internacionales, entre ellos, el New York Times,
contactaran con la empresa para averiguar lo que haba sucedido.
En la fase de prevencin o preparacin ante una posible crisis, no se plante un
escenario, como el de la retencin, que fuera capaz de escalar a esos niveles de
trascendencia. Este hecho les obliga a rehacer todos sus planes de comunicacin,
a introducir cambios en su equipo de gestin de crisis, algunos de sus miembros
no aguantan la presin y a buscar nuevas vas de salida, incluyendo nuevas
estrategias legales.
El control de la crisis, en trminos comunicacionales, se realiza desde la oficina de
Ari Comunicacin Integral. La estrategia de comunicacin se caracteriza por ser
reactiva desde el primer momento en el que comienzan a producirse las

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negociaciones. Al establecerse una mesa de dilogo, el equipo de gestin de crisis

considera que la comunicacin debe pasar a un segundo plano y situarse detrs
de la negociacin. Ari Comunicacin Integral se convierte en el instrumento que
permite a HOTCAKES estar en los medios de comunicacin. La agencia de
comunicacin, habilita un equipo especializado en dar respuesta a todas las
peticiones de informacin que se formulan. En cuanto a los rumores, la respuesta
que estipulan es: HOTCAKES responde a hechos y no a rumores.
Como se haba fijado en la fase preventiva, el portavoz oficial de la empresa es el
director general, rol que asume durante todo el conflicto. El director general
considera que durante los ocho meses que dur el conflicto, fue coherente con los
valores de respeto y sensibilidad ante el impacto social de las decisiones que tena
que tomar. Desde HOTCAKES, no se difunde una informacin que requiriera
alguna rectificacin o refutacin a posteriori. Son consistentes y determinantes en
sus mensajes ante el resto de interlocutores. Respecto a la transparencia,
HOTCAKES no lo es en su totalidad y lo justifica aludiendo a que se trata de un
conflicto donde las negociaciones son pieza clave para la resolucin, y en ellas,
cada uno de los agentes implicados tiene una postura donde marca unos mnimos
y unos mximos para poder negociar.
La estrategia de comunicacin de HOTCAKES coincide con la estrategia de
comunicacin del Grupo Siro, empresa que finalmente adquiere la fbrica de San
Joaqun, en tanto que esta ltima tambin es reactiva. El Grupo Siro decide no
comunicar de inmediato lo que se est negociando en la mesa de dilogo para no
crear expectativas y lanzar mensajes que luego corran el riesgo de no cumplirse.
Prefiere comunicar los hechos que ya se haban producido, asegurndose de este
modo la credibilidad. Sin embargo, hay que apuntar, que en una ocasin, cuando
se rumorea que el preacuerdo entre HOTCAKES y Gulln parece no consolidarse,
el Grupo Siro manifiesta pblicamente a travs de los medios de comunicacin, su
nuevo inters por la fbrica, lo que influir sobremanera en el nuevo rumbo que
toma el conflicto.
Una vez finalizada la crisis, llega el momento de analizar lo ocurrido, cules han
sido los errores y los aciertos con el fin de extraer enseanzas. HOTCAKES Y Ari
Comunicacin Integral convienen en que el principal error estuvo en la falta de
previsin de las reacciones irracionales de los afectados, refirindose a la
retencin de los directivos de Aguilar. La experiencia en este suceso, segn Ari
Comunicacin Integral, les ha servido para que en un futuro cuando trabajen en
otras situaciones de conflicto, donde la negociacin es primordial, las reuniones
que tengan que realizarse se organicen en lugares neutrales. Otro aspecto, que

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consideran que debe mejorar, es la relacin y la comunicacin con los accionistas

y los medios. En referencia a su vivencia personal, Casaponsa piensa que en un
conflicto de esta ndole se debera preparar a las familias, pues ellas tambin
soportan su parte de presin.
Los aciertos se centran en la estrategia, la consistencia y el convencimiento de que
la empresa deba ejecutar la decisin que haba tomado actuando de manera tica
y moralmente responsable. Tambin, consideran que otro acierto ha sido el
respetar las posturas de cada uno de los pblicos implicados.
La crisis de San Joaqun, segn expone la Direccin General, no afect
negativamente a su cuenta de resultados, ni a la imagen de la compaa (incluidas
sus marcas-producto).
Ari Comunicacin Integral, tras la crisis, prepara una estrategia post basada en
informar, a travs de los medios, los aspectos positivos de los acuerdos
alcanzados, las futuras inversiones de la compaa, los nuevos lanzamientos... En
definitiva, comunicar a sus pblicos que existan planes de futuro para la
compaa. Es a partir de la crisis, cuando esta actitud da un giro total y aumenta su
presencia en los medios.
Dos aos despus del conflicto, la compaa HOTCAKES decide contratar a un
profesional para que se responsabilice, desde el interior de la empresa, de
gestionar su comunicacin. Para ello crean la figura de responsable de
comunicacin (DIRCOM), que depende tanto del director de RRHH como del
director general. El responsable de comunicacin forma equipo, una persona
especialista en temas de comunicacin que pertenece a la nmina de Ari
Comunicacin Integral pero que trabaja exclusivamente para HOTCAKES. No
existe, por tanto, un departamento de comunicacin definido, pero s se cuenta con
este profesional reconocido en el organigrama cuya labor principal es elaborar las
estrategias y planes de comunicacin de la empresa. Sus funciones, a nivel
externo, consisten en proporcionar mayor notoriedad e imagen de marca a la
compaa, y a nivel interno, establecer canales para mantener a sus trabajadores
bien informados.
Con la incorporacin de un responsable de comunicacin deciden implementar un
modelo de gestin de la comunicacin que abarca cuatro reas: comunicacin
interna, comunicacin institucional, comunicacin corporativa y comunicacin de
producto. Esta divisin permite trabajar en cada una de las reas por separado
pero coordinadas de manera integral.
Referente a la comunicacin que a nosotros nos ocupa, la comunicacin en
situaciones de crisis, hay que decir que desde la propia sede de HOTCAKES en

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Estados Unidos se ha elaborado recientemente un manual de comunicacin de

crisis. En este manual se define qu se entiende por crisis, cules son las ms
frecuentes, qu niveles o alertas pueden producirse (alerta verde, naranja o rojo),
cules son los pasos que hay que dar y los mensajes que deben transmitirse a los
stakeholders. Tambin se incorporan anexos con informacin til y de inters
(telfonos, direcciones...). En la primera pgina del manual se establece el circuito
de actuacin, el cual se inicia con la deteccin de la crisis y su valoracin,
siguiendo con la convocatoria del comit de crisis, el establecimiento de los
portavoces y resto de interlocutores y finalizando con la ejecucin de las distintas
acciones tomadas en consideracin en relacin a los pblicos (medios de
comunicacin, trabajadores, autoridades, clientes y afectados).
La gestin de la crisis se realiza desde el departamento de Tcnica, responsable
de activar el plan de crisis y la coordinacin del comit de crisis. El responsable de
comunicacin entra en accin cuando la situacin de crisis se sita en el nivel
naranja o rojo, pues se entiende en este nivel que la crisis ha trascendido a la
opinin pblica y se ocupa de todo lo que comporta la cobertura meditica y el
clima interno de la organizacin.
Desarrollo del Caso
Preguntas para resolucin de casos
1.- Identificar la postura de la empresa Panaderas HOTCAKES.y sus stakeholder
(Postura de trabajadores y comit de empresa, Identificar la Postura del pueblo de
Chosica, Identificar la Postura de los sindicatos regionales, Identificar la Postura
de la competencia, Identificar la Postura de los medios de comunicacin,
Identifique Postura de la Administracin Pblica).
2.- Identifique la labor de liderazgo ejercida por la familia San Joaqun.
3.- Identifique las manifestaciones culturales de la empresa San Joaqun mediante
un diagrama del modelo Iceberg.
4- Relice un anlisis FODA de la empresa San Joaqun.
6. Realice una matriz de cadena de valor.

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