A Eficiência e A Eficácia Da Gestão Estratégica - Do Planejamento Estratégico A Mudança Organizacional PDF

A EFICINCIA E A EFICCIA DA GESTO ESTRATGICA:
DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO MUDANA

ORGANIZACIONAL
Rolando Juan Soliz Estrada1
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida2
Resumo
A Gesto Estratgica uma tcnica, que tem como base estruturante a Administrao Estratgica e o Planejamento Estratgico, adicionando, na sua implementao,
a perspectiva administrativa da Mudana Organizacional. Entretanto, os modelos
de mudana organizacional, desenvolvidos nos ltimos anos, tm sido elaborados
para o gerenciamento de mudanas gerais das organizaes, e no possuem uma
abordagem especca para o gerenciamento e implementao do Planejamento Estratgico e as mudanas provocadas pelo mesmo, isto , no so modelos com foco
direto na Gesto Estratgica. Assim, este trabalho, teve como objetivos desenvolver
um Modelo de Gesto Estratgica e um Modelo de Mudana Organizacional, que,
tornem eciente e ecaz a Gesto das Organizaes. Para a conduo do trabalho,
foram utilizados os conceitos e abordagens preconizados pela pesquisa qualitativa.
Como resultados, so apresentados os dois Modelos, assim como sua validao em
uma organizao com ns lucrativos.
Palavras-chave: Gesto Estratgica. Planejamento Estratgico. Mudana Organizacional.
1 INTRODUO
As ltimas dcadas caracterizam-se pelo aumento da velocidade das mudanas
sociais, cientcas e econmicas no cenrio nacional e internacional. Em conseqncia
desse aceleramento das mudanas, os mercados consumidores tornaram-se mais exigentes e os mercados fornecedores mais competitivos. Desta forma, as organizaes
1
Professor Titular da Universidade Federal de Santa Maria, no Curso de Mestrado em Administrao e no Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo. UFSM. Ps-Doutor pela FEA/UFSC - Faixa de Camobi - Km 9 - Sala 306, Camobi. Santa Maria, RS.
CEP: 97119-900. E-mail: rolando@ct.ufsm.br
2
Livre Docente da Universidade de So Paulo - USP. Vice-Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
FEA USP. FEA/USP - Av. Prof. Luciano Gualberto 908 Sala E 112, Cidade Universitria, So Paulo, SP. CEP: 04601-060. E-mail:
martinho@usp.br. Artigo Recebido em: 30/10/2006. Aprovado em: 10/09/2007.
Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez. 2007
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Rolando Juan Soliz Estrada Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
com ou sem ns lucrativos, que desejarem crescer, ou permanecer neste ambiente,

esto trabalhando arduamente para se adaptarem a esta nova situao.
A partir dos anos 50, a economia mundial presenciou o crescente desenvolvimento de novas tcnicas e mtodos administrativos. No que tange ao planejamento
das organizaes, as tcnicas variaram desde o Planejamento Oramentrio at ao
que hoje se denomina Gesto Estratgica. Como no poderia ser de outra forma,
se o ambiente empresarial est mudando, a melhoria dessas tcnicas tambm tem
evoludo, sofrendo modicaes e aperfeioamentos, de acordo com a seguinte seqncia: Planejamento Oramentrio, Planejamento de Longo Prazo, Planejamento
Estratgico, Administrao Estratgica e Gesto Estratgica (ANSOFF; McDONNELL, 1993; TAVARES 2000; SERRA et al., 2003).
Cada uma dessas tcnicas teve, na sua evoluo, o suporte da anterior. Assim,
por exemplo, a Gesto Estratgica tem como base o Planejamento Estratgico e a
Administrao Estratgica, qual so adicionadas, na sua implementao, algumas
perspectivas administrativas, tais como mudana organizacional, administrao de
recursos humanos, controle, ecincia e eccia organizacional, entre outros.
1.1 Justicativa
Um fator de grande importncia, para o sucesso da gesto estratgica, o
processo de implementao de estratgias. Ao elaborar uma anlise do processo de
implementao, Jick (2001) arma que a articulao da viso representa 10% do
trabalho, e sua implementao 90%. Mesmo que o autor esteja referindo-se somente
viso de futuro, a armao pode ser extrapolada para o planejamento estratgico, no
qual a determinao da viso da organizao fundamental. Embora Gray (1986) j
tivesse armado que o insucesso do planejamento estratgico ocorre quando existem
falhas no seu processo de implementao, o problema persiste, mesmo que esteja
recebendo uma ateno maior.
Nessa mesma linha, Fischmann e Almeida (1991), Kotter (1997), Bennett et
al. (2001), Whittington (2002), Lobato et al. (2003), Thompson Jr. e Strickland III
(2003), entre outros autores, armam haver diculdades para a implementao do
planejamento estratgico.
Para solucionar essas diculdades existem estudos que orientam a implementao eciente e ecaz de tcnicas administrativas, pela gesto das mudanas ocasionadas por estas. Entendendo-se por eciente a elaborao correta de uma atividade,
ou um processo, e por ecaz o alcance dos objetivos, ou resultados, esperados com
a realizao de atividades ou processos.
Assim, a Gesto Estratgica, uma tcnica que tem como base estruturante a
Administrao Estratgica e o Planejamento Estratgico, adicionou a perspectiva
administrativa da mudana organizacional na sua implementao.
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A eficincia e a eficcia da gesto estratgica: do planejamento estratgico mudana organizacional
Desta forma, a Mudana Organizacional tem requerido uma ateno muito especial dos pesquisadores do planejamento. Os trabalhos de Handy (1996) e Adizes
(2002) inspiraram diversos estudiosos, durante os ltimos anos, na elaborao de
modelos que orientassem o gerenciamento das mudanas organizacionais. Entre esses
modelos, podem ser citados os da Equipe da Price Waterhouse (1997), o de John P.
Kotter (1997 e 2002) e o de Grouard e Meston (2001).
No entanto, cabe ressaltar que tais modelos foram elaborados para o gerenciamento de mudanas gerais das organizaes, no possuindo uma abordagem
especca para o gerenciamento e implementao do Planejamento Estratgico e
as mudanas organizacionais provocadas pelo mesmo, isto , no so modelos com
foco direto na Gesto Estratgica.
1.2 Objetivos
Desenvolver um Modelo de Gesto Estratgica e um Modelo de Mudana

Organizacional que, associados, tornem eciente e ecaz a Gesto das Organizaes;
Validar os Modelos atravs da sua implementao em uma organizao com
ns lucrativos.
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Planejamento
Planejar signica criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Tambm signica
elaborar esquema para alcanar algo que se deseje, contrapondo-se improvisao,
que ao ao acaso.
Na gesto empresarial, planejamento consiste num processo de tomada de decises pr-estabelecidas e interdependentes, no qual a empresa procura alcanar um
futuro desejado. Para realizar um planejamento adequado, necessrio determinar
objetivos especcos e mensurveis, com prazos nais realistas e alcanveis. A
denio dos objetivos torna-se importante por proporcionar um senso de direo,
focalizar os esforos, guiar os planos e as decises e ajudar a avaliar o progresso
(SILVEIRA; BASTIAS, 2003).
medida que os planejadores adquirem experincia e familiaridade com o
planejamento, surge espao para acrescentar mtodos mais sosticados de anlise e
de elaborao, como o caso do Planejamento Estratgico.
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2.2 Evoluo do Planejamento

O planejamento evoluiu conforme os acontecimentos histricos, que marcaram
as transformaes sociais e organizacionais, sendo inuenciado pelos estudiosos
clssicos (James Stuart Mills, Adam Smith, Parson Malthus, David Ricardo, Karl
Marx e Friedrich Engels) e neoclssicos (Thorstens Veblen, Otto Bauer, Von Hayek,
Joseph Schumpeter, John Maynard Keynes, Paul A. Samuelson e Milton Friedman),
ou seja, os monetaristas e os tericos da economia de mercado inuenciaram o processo dos sistemas de planejamento (RASMUSSEN, 1990).
Esses tericos da economia clssica e neoclssica, embora no tivessem uma
participao direta na formulao das teorias de planejamento estratgico, emprestaram elementos bsicos que, posteriormente, foram transformados em uma ferramenta
microeconmica por clebres acadmicos (de instituies de pesquisa econmica
de Universidades como Harvard, Chicago e Califrnia, etc.), tais como: Philip S.
Thomas, Russell L. Ackoff, Louis Cassels, Marvin Bower, William H. Newman e
H. Igor Ansoff, entre outros.
2.3 Planejamento Estratgico
O processo de planejamento estratgico denido como uma anlise racional
das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da
escolha de um modo de compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos. Compatibilizao, esta, que deveria satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da
empresa (ANSOFF et al., 1981).
Segundo Rosa (2001), o planejamento estratgico uma metodologia de pensamento participativo, utilizada para determinar a direo que a organizao ir seguir,
por meio da descoberta de objetivos vlidos e no-subjetivos. Essa ferramenta fornece
o rumo e a direo geral dos esforos e dos recursos da empresa. O planejamento
cria compromisso de execuo e d o instrumental para cobrana.
Nesse sentido, o planejamento estratgico consiste em uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que seja possvel criar
uma viso do caminho que deve ser seguido (estratgia) e, tambm, ordenar as
aes que sero realizadas atravs do plano estratgico permitindo o alcance da
viso de futuro esperada.
Na concepo de Valadares (2002), o planejamento estratgico considerado
uma ferramenta moderna de gesto empresarial que, baseando-se em conceitos e
atitudes, em que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente
de escolher uma seqncia de aes futuras para a empresa, na procura de seus
objetivos maiores.
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Com o planejamento estratgico tambm pretende-se no adivinhar o futuro,

mas constru-lo, evitando-se, ao mximo, as surpresas, racionalizando o processo
de tomada de deciso e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro
(SAMPAIO, 2002). O planejamento estratgico um processo dinmico e exvel
que incorpora no seu processo a inuncia das mudanas do ambiente.
Alm dessas denies, Cotterman e Wilber (2000) ressaltam que o planejamento
estratgico precisa responder a seis perguntas: Onde estamos?; Onde queremos ir?;
Como chegaremos l?; Quando deveremos estar l?; Quem nos ajudar ao chegar
l? e Como medimos e avaliamos o progresso do plano?
Dos diversos conceitos e denies, at aqui apresentados, pode-se entender o
planejamento estratgico como um processo que consiste na denio da viso de
futuro, na anlise sistemtica das oportunidades e ameaas do ambiente externo e
dos pontos fortes e fracos da organizao, com o intuito de estabelecer objetivos,
estratgias e aes que contribuam para alcanar essa viso.
2.4 Modelos de Planejamento Estratgico
No h apenas uma nica forma correta de elaborar e implementar o Planejamento Estratgico, pois os diversos modelos existentes apresentam traos comuns e
algumas caractersticas particulares, variando dos mais simples aos mais sosticados.
Entretanto, praticamente todos eles levam em conta trs premissas bsicas, para o
desenvolvimento do processo de Planejamento Estratgico: 1) estabelecimento da
Viso/Misso; 2) anlise interna e externa (considerando pontos fortes e fracos da
organizao e oportunidades e ameaas do ambiente) e 3) elaborao das estratgias
e planos e sua implementao.
Alguns modelos que recebem destaque no Brasil, seja pelo seu aporte terico, ou
seja, pela sua utilizao prtica, so os de Ansoff (1977); Stoner e Freemann (1985);
Fischmann e Almeida (1991); Certo e Peter (1993); Gracioso (1996); Oliveira (2002);
Rosa (2001); Valadares (2002); Sampaio (2002) e Almeida (2003), entre outros.
Esses modelos e abordagens de Planejamento Estratgico no so mutuamente
excludentes, nem compreensivos. Cada um deles responde a uma faceta particular dos
problemas administrativos, e seu desenvolvimento segue uma seqncia lgica.
Mas, apesar da evoluo dos modelos de planejamento estratgico, muitos
questionamentos e crticas so levantados, principalmente no que se refere a sua
implementao. Assim, a viso do planejamento estratgico, prescritiva e esttica,
muitas vezes no responde realidade vigente (ROSSETO; ROSSETO, 1998),
sofrendo crticas de estudiosos como Mintzberg (1983, 1985, 1992, 2000), Wilson
(1990), Hamel e Prahalad (1994), Hussey (1998) e Robins(2001).
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Nesse contexto, as crticas ao planejamento, e sua implementao, acumularamse no decorrer dos anos, podendo, assim serem sintetizadas:
a) o planejamento estratgico cria muita rigidez, o que limita as organizaes
em metas especcas, com prazos determinados;
b) no possvel planejar mudana em ambientes dinmicos, mutveis e
imprevisveis. No entanto, a turbulncia pode ser transformada em uma oportunidade para aqueles que forem exveis o bastante para aproveit-la, se a
organizao estiver limitada a planos formais, toda mudana imprevisvel
vista como problema;
c) o planejamento concentra mais ateno na competio interior da estrutura industrial de hoje, do que na competio do futuro. Assim, os administradores so incapazes de antever maneiras de reinventar suas indstrias, e
tal incapacidade resulta em dispendiosos custos para a superao posterior
do atraso;
d) o planejamento estratgico leva as organizaes bem sucedidas a se preocuparem demasiadamente com os fatores responsveis pelo seu sucesso, o que
gera condies que podem conduzir ao fracasso, pois elas tendem a adquirir
excesso de conana e se entrincheirarem na estratgia que criaram;
e) o planejamento negligencia os requisitos culturais e organizacionais.
Entretanto, apesar das crticas, os modelos e processos de planejamento estratgico encontram-se em constante evoluo, corrigindo seus erros, a partir de
aplicaes prticas e pesquisas acadmicas, chegando, hoje, ao que se denomina de
GESTO ESTRATGICA. Essa ferramenta , cada vez mais, utilizada pelas organizaes lucrativas, como tambm pelas organizaes pblicas e sem ns lucrativos,
mostrando sua relevncia e importncia para a Gesto das Organizaes.
2.5 Gesto Estratgica
As tcnicas de Planejamento tm evoluindo nos ltimos anos, do Planejamento
Oramentrio Gesto Estratgica, como mostram os levantamentos de Gluck et
al. (1980), Fischmann e Almeida (1991), Lobato et al. (2003), Lodi (2003), Tavares
(2000) e David (2003), sintetizados no Quadro 1.
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Planejamento Planejamento Planejamento

Oramentrio de Longo Prazo Estratgico
Dcada
1950
Caractersticas Oramento
Anual
Quantitativo
Curto Prazo
Decincias
1960
Extrapolao
do Oramento
Projeo de
tendncias
Longo Prazo
Administrao
Estratgica
1970
Dene a
direo
da empresa.
Anlise de
mudanas
ambientais
externas
Anlise dos
recursos
internos
Qualitativo
Longo Prazo
1980
Decises
administrativas
seguem a
estratgia
Foco na
anlise e na
implementao
Longo Prazo
Gesto
Estratgica
1990
Pensamento
Sistmico
Integrao entre
Planejamento e
Controle
Gesto da
Mudana
Aprendizagem
Organizacional
Busca da
ecincia e da
eccia
organizacional
No se
No faz previso Decincia na No desenvolve Falta de integrao
compromete
de alteraes
Implementao uma abordagem mais apurada com os
sistmica
modelos de Mudana
com previses ambientais
de longo prazo
Organizacional
Quadro 1 - Evoluo dos Modelos de Planejamento

Fonte: Dados da pesquisa do autor
No Quadro 1, pode-se observar que, na evoluo das tcnicas, a tcnica anterior serviu de base para a criao de novas abordagens. Assim o Planejamento de
Longo Prazo adicionou a Extrapolao Oramentria e a Projeo de Tendncias
ao Planejamento Oramentrio, ao passo que o Planejamento Estratgico adicionou
Direo, Anlise Externa e Interna ao Planejamento de Longo Prazo.
Por seu lado, a Gesto Estratgica, um modelo que tem como base estruturante
o Planejamento Estratgico e a Administrao Estratgica, adicionou, na sua implementao algumas perspectivas administrativas, tais como o Pensamento Sistmico,
Controle Integrado, Gesto da Mudana, Aprendizagem Organizacional , Ecincia
e Eccia Organizacional, como tm exposto Reading (2002), Kaufman et al. (2003),
e Dettmer (2003), entre outros.
2.6 Mudana Organizacional
Os modelos de planejamento estratgico envolvem vrias etapas, apresentando
algumas premissas bsicas e possuindo metodologias prprias. Entretanto, o que
distingue o sucesso de cada metodologia a capacidade de passar do conceito de
planejamento estratgico para a implementao do plano, o que requer pessoas identicadas e comprometidas com o processo de mudana organizacional. Em face disso,
Lobato et al. (2003) salientam que uma organizao decide elaborar e implementar
um planejamento estratgico quando almeja mudana.
Silveira Jnior e Vivacqua (1999, p. 87).enfatizam que
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o principal produto de um planejamento estratgico desenvolvido com a

utilizao de uma metodologia participativa no o plano estratgico, mas a
mudana organizacional proporcionada pelo processo. A organizao passa
de um patamar de resistncia mudana para um estgio de ansiedade e
abertura s mudanas que esto por vir com a implementao do plano.
Essa a grande mudana promovida pelo planejamento estratgico
Para ordenar o processo de implementao de mudana organizacional, a literatura tem evidenciado alguns modelos e teorias como os de Kurt Lewin (1951), de
Kotter (1997) da Harvard Business School, de Grouard e Meston (2001) e de Adizes
(2002), entre outros.
Cabe ressaltar, entretanto, que esses modelos servem para gerir as mudanas que
acompanham a implementao de diversas ferramentas administrativas, no sendo
especcos para a gesto estratgica. Na literatura, existem apenas alguns trabalhos
com este foco, como o caso dos modelos apresentados por Pettigrew e Whipp
(1998) e pela Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997).
3 METODOLOGIA
No presente trabalho, foi utilizada a pesquisa qualitativa, conforme as abordagens de Bogdan e Biklen (1995), Trivios (1995), Ldke e Andr (1986) e Godoy
(1995a), (1995b), uma vez que o presente estudo desenvolvimento de um Modelo
de Gesto Estratgica e outro de Mudana Organizacional, utilizou-se, segundo Gil
(1999), o nvel de pesquisa exploratria.
3.1 Questo de Pesquisa
Trivios (1995) tem salientado que as questes de pesquisa representam aquilo
que o pesquisador pretenda esclarecer, sendo que essas o orientaro, de sobremaneira,
no trabalho a ser elaborado.
O presente trabalho foi realizado para responder seguinte questo de
pesquisa:
Pode ser desenvolvido um modelo de Gesto Estratgica associado a um
modelo de Mudana organizacional que torne eciente e ecaz a Gesto das Organizaes?
3.2 Coleta de Dados
Seguindo Minayo (1993), foram utilizados documentos, como fontes de dados
secundrios, e entrevistas e reunies, como fontes de dados primrios.
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3.3 Anlise dos Dados

Para o efeito de validade do levantamento e anlise dos dados, tal como
abordado por Merriam (1998), foram utilizadas trs estratgias: a triangulao, a
checagem por participantes e o exame dos pares:
a) Triangulao: mltiplas fontes de dados (Acionistas, Gerentes, Assessores,
Colaboradores, etc.) e mltiplos mtodos (Documentos, Reunies e Entrevistas)
para conrmar as descobertas emergentes.
b) Checagem por participantes: em reunies na organizao, foram apresentados, os dados e interpretaes retiradas, para as pessoas que serviram de fonte
(Acionistas, Gerentes, Assessores, Colaboradores, etc.), perguntando se os
resultados obtidos eram plausveis.
c) Exame dos pares: solicitando a opinio de colegas e pesquisadores sobre
as descobertas encontradas (Professores e Consultores, que participaram do
processo de implementao do planejamento estratgico, principalmente os
componentes do Grupo de Pesquisa Ncleo de Gesto Empresarial - NGE da
UFSM e os do Grupo de Pesquisa Planejamento Estratgico e Empreendedorismo da FEA-USP )
4. EMPRESA PESQUISADA
O Grupo CVI, que hoje formado pelas empresas CVI Refrigerantes Ltda.,
franqueada Coca-Cola e Kaiser, Parceria Agropecuria da Fonte e a produtora da
gua mineral Fonte Iju, tem o princpio de sua trajetria nos anos 40, com a Famlia
Vontobel, arraigada, no estado do Rio Grande do Sul, h mais de 100 anos.
Em 1948 foram iniciadas as atividades de distribuio de bebidas, com o refrigerante Marab, o primeiro produto que a empresa passou a distribuir no bairro Menino
Deus, em Porto Alegre. A distribuio de bebidas ganhou fora e, em 1949, impulsionados pelo sucesso da Laranjinha, as Famlias Vontobel e Kirst constituem uma
sociedade e instalam a Indstria de Refrigerantes do Sul Ltda., em Porto Alegre.
A Coca-Cola entra nos negcios na dcada de 60. O processo de negociaes
com a franqueadora da Coca-Cola durou trs anos. Ser distribuidor da bebida
credenciou a empresa Refrigerantes Vontobel Ltda. a ser uma de suas fabricantes,
no Brasil, em 1963.
Em 1966, o grupo passa a atuar em Santa Maria, no centro do Estado, com
a instalao do depsito regional da Coca-Cola. A cidade foi escolhida para fazer
parte dos negcios do Grupo por uma questo estratgica: sua posio geogrca
privilegiada, a construo da primeira Universidade do interior do Brasil e o grande
nmero de pessoas que j formavam sua populao. No dia cinco de dezembro de
155
1977 foi inaugurada a fbrica de Santa Maria. E, no mesmo ano, instalados dois
novos depsitos: um em Santa Cruz do Sul e outro em Passo Fundo.
A fbrica de Santa Maria possui 10.000 m rea construda e 60.000 m de rea
total, duas linhas de produo de embalagens descartveis e embalagens retornveis
com capacidade de produo de 53.000 caixas de refrigerantes por dia, e os produtos no produzidos pelo grupo so adquiridos de Gravata-RS e Ponta Grossa-PR
(cervejaria Kaiser) e de Porto Alegre, da Vonpar (refrigerante Lata).
Atualmente, com 440 funcionrios, a CVI-Refrigerantes atende toda a regio
central, fronteira oeste e planalto mdio do Estado do Rio Grande do Sul. Isso equivale
a 25,3% da populao do Estado, em uma rea de 94.892 Km (o que corresponde
a 44,9% da rea do Rio Grande do Sul). Atende 189 cidades, 8.330 clientes diretos,
16.530 pontos de vendas e 2.580.000 consumidores.
5 GESTO ESTRATGICA
A administrao estratgica teve grandes progressos desde o surgimento do
planejamento de longo prazo. Atualmente, existem melhores tcnicas de anlise
estratgica, novos conceitos de formulao de estratgia e um maior entendimento
dos aspectos comportamentais:
Minha crena que na prxima dcada os avanos na administrao
estratgica sero muito mais sobre administrao de mudana estratgica do que formulao de estratgia. De fato poder-se-ia ver o termo
mudana estratgica tornando-se a nova mxima da prxima fase da
administrao estratgica (HUSSEY, 1998 ).
Nessa mesma linha, Lobato et al. defendem que a nova etapa do planejamento,
isto a Gesto Estratgica, ser
o novo paradigma [...] e deve apresentar as seguintes caractersticas: viso
estratgica, alinhamento com a misso da empresa, adaptao tendncia
de globalizao, domnio da tecnologia de informao e compreenso das
mudanas como fator de oportunidade (LOBATTO et al., 2003).
nesse ponto que o presente trabalho se insere, apresentando um processo

de Gesto Estratgica, ao qual ser associado um processo de Mudana Organizacional, que torne eciente e ecaz a Gesto Estratgica das organizaes, de
forma que sua implementao seja uma ferramenta efetiva para a conduo da
Mudana Organizacional.
O processo proposto no presente trabalho e apresentado na Figura 1, formado
por quatro etapas. A primeira contempla uma Avaliao, ou diagnstico, da Organi156
zao, tambm chamada de etapa pr-operacional. As outras trs etapas compem

a parte operacional, propriamente dita, e so denominadas de Formulao, Implementao e Aprendizagem.
As quatro etapas avaliao, formulao, implementao e aprendizagem relacionam e interagem, entre si, de duas maneiras: atravs da conduo do processo
de mudana e pelo monitoramento e retro-alimentao das diversas fases ou etapas,
conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 Modelo de Gesto Estratgica

5.1 Avaliao
Um dos primeiros diferenciais do modelo proposto reside na sua fase de avaliao. Esta etapa tambm chamada de pr-operacional, porque pressupe que, para
a elaborao, implementao e controle do plano estratgico, inicialmente devem
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ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da organizao. Assim, para

melhor compreenso da organizao, fundamental que sejam levantados dados que
permitam realizar uma avaliao da personalidade da organizao, ou seja, de sua
Cultura e de suas Relaes de Poder, assim como uma avaliao de posio que
contemple os cinco pilares mais relevantes que a sustentam: crescimento lucrativo;
mercado; responsabilidade social; processos internos e pessoas.
5.1.1 Poder
Antes de dar incio formulao estratgica, deve-se analisar aspectos particulares de cada organizao como, por exemplo, suas relaes de poder. De acordo
com Morgan (1996), o poder o meio atravs do qual conitos de interesses so,
anal, resolvidos. O poder inuencia quem consegue o qu, quando, e como. O
poder representa a capacidade de modicar a conduta diversicada por uma conduta
desejvel pela organizao. O reconhecimento das relaes de poder busca entender
a dinmica da vida organizacional.
5.1.2 Cultura
Com o advento de pesquisas sobre cultura organizacional, alguns estudiosos do
planejamento estratgico atentaram para a necessidade de, antes mesmo de iniciar o
planejamento, analisar a cultura organizacional vigente, para identicao de valores
e crenas que permeiem a organizao (ICHIKAWA, 1997).
Todo processo de Gesto Estratgica sofrer, invariavelmente, inuncia da
cultura organizacional. Esta decisiva na elaborao e implementao de projetos
de planejamento nas organizaes. Para mudar uma organizao no basta to somente alterar suas metas ou estrutura, imprescindvel mudar os sistemas nos quais
as pessoas vivam ou trabalhem, ou seja, sua cultura.
Para avaliar as caractersticas da cultura de uma organizao so levantadas
algumas questes sobre as diversas reas.
5.1.3 Avaliao Organizacional
A Avaliao Organizacional, propriamente dita, consiste na avaliao de
posio da empresa, a partir de cinco ngulos relevantes: crescimento lucrativo;
mercado; responsabilidade social; processos internos e pessoas.
A Avaliao requer conhecimentos de ordem geral, e realizada atravs da
pesquisa de dados internos e vistoria das instalaes das unidades e respectivos departamentos, com o objetivo de conhecer a situao geral do ativo produtivo e coletar
informaes junto aos principais colaboradores dos diferentes nveis hierrquicos.
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Essa avaliao, juntamente com o levantamento da Cultura e das Relaes de

Poder, servir de auxlio para a denio da Viso de Futuro da organizao.
5.2 Formulao da Estratgia
Na fase de Formulao da Estratgica realiza-se o delineamento da Viso de
Futuro que a empresa pretenda alcanar, bem como a avaliao do Ambiente Externo, atravs de cenrios, levantando as oportunidades e ameaas, e a avaliao do
Ambiente Interno, atravs dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria. A partir
desses trabalhos, so levantadas as Questes consideradas indispensveis, chaves ou
Estratgicas para a realizao da Viso de Futuro.
5.2.1 Viso de Futuro
A viso o elemento que orienta sobre a essncia a ser preservada e sobre o
futuro para o qual o progresso deva ser direcionado. Uma viso no limitada por
tempo, representa propsitos globais permanentes e serve como base para o planejamento estratgico (COLLINS; PORRAS, 2000).
A declarao de Viso tem trs componentes bsicos: Valores, Finalidade e
Supermetas.
Os Valores so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. So
princpios de orientao perenes, valores essenciais que no mudam. Devem resistir
ao tempo e tm importncia intrnseca para o pessoal interno da organizao.
A Finalidade representa a razo de ser da organizao. Reete as motivaes
idealistas das pessoas para impulsionarem o funcionamento da empresa. No se
limita a descrever os objetivos da empresa em termos de produtos e clientes, ela
capta a alma da organizao. Dene as razes mais profundas para a existncia da
organizao, alm da mera gerao de lucros.
As Supermetas tm a funo de focar e unicar os esforos da organizao, e
atuam como catalisadoras do esprito de equipe. Ainda que as empresas, s vezes,
tenham grandes metas, em diferentes nveis operacionais, ao mesmo tempo, a viso
requer um tipo especial, uma supermeta no seu nvel, que se aplica a toda organizao,
e cuja realizao exige, muitas vezes, um longo prazo para sua realizao.
5.2.2 Ambiente Externo
A anlise do ambiente externo consiste no diagnstico das oportunidades e
ameaas que a organizao poder encontrar ao procurar a realizao de sua Viso
de Futuro. Oportunidades so situaes ou eventos, externos organizao, que, se
bem aproveitados, podero facilitar o cumprimento da Viso de Futuro. Ameaas so
159
situaes ou eventos externos organizao, que podero dicultar o cumprimento

da Viso. As oportunidades e ameaas devem ser apresentadas em ordem decrescente
de prioridade para a empresa.
No presente trabalho, para o levantamento do ambiente externo, foi adotado o
Modelo proposto por Almeida (2003). O modelo subdivide o ambiente organizacional em 4 subcategorias: macro ambiente clima, macro ambiente solo, ambiente
operacional e ambiente interno.
Uma vez compreendida a segmentao do ambiente, necessrio identicar
e priorizar as variveis que tero maior inuncia na empresa, pois o nmero de
variveis ambientais passveis de identicao em cada um dos segmentos, muito
grande, podendo transformar a anlise ambiental em um trabalho complexo.
5.2.3 Aspectos Internos
A anlise dos aspectos internos consiste em determinar os pontos fortes e oportunidade de melhoria da empresa, ressaltando-se que o nvel interno completamente
inuencivel pela ao gerencial.
O entendimento das potencialidades e limitaes da empresa pode esclarecer os
pontos fortes que sustentam a vantagem competitiva, e os pontos que so fatores que
fragilizam a organizao frente aos concorrentes. De acordo com Aacker (2001), a anlise
interna refere-se : anlise de performance (rentabilidade, vendas, qualidade do produto,
share, custo de produto, etc.) e determinantes das opes estratgicas (passadas e atuais,
limitao de capacidade da organizao, recursos e restries nanceiras, etc.).
5.2.4 Questes Estratgicas
A identicao das questes estratgicas, sua seleo e implementao resultado de um processo racional e, ao mesmo tempo, criativo, que objetiva encontrar
os caminhos mais adequados consecuo da viso de futuro da organizao.
A determinao das estratgias dever considerar cursos de ao apropriados
para alcanar os objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 1993).
Segundo Aaker (2001), as estratgias selecionadas devem ser responsivas ao
ambiente externo, quando indicado por incertezas estratgicas; reetir ameaas e
oportunidades, incluir uma vantagem competitiva sustentvel; ser coerente com a viso
e objetivos da empresa; ser factvel e encaixar-se em outras estratgias existentes.
5.3 Implementao
Na fase de implementao, realiza-se o controle das questes estratgicas atravs do plano de ao. Tambm realizado o controle estratgico, atravs do plano
160
oramentrio e indicadores de desempenho, que servir de orientao para que se

avalie se a empresa est caminhando para o alcance de sua viso de futuro, ou se
necessitar de correo de rumo.
5.3.1 Plano de ao
As questes estratgicas devem ser transformadas em planos de ao, os quais tero um detalhamento minucioso para o controle e monitoramento de seus resultados.
Conforme Furlan (1997), os planos de ao referem-se aos passos pragmticos para
a concretizao das estratgias estabelecidas, possuindo data de realizao e prioridade
de execuo. So de responsabilidade de pessoas, rgos ou unidades organizacionais,
que podero ser avaliados de acordo com seu desempenho nessa realizao.
A partir dessa idia, para melhor entendimento e monitoramento, o plano de
ao dever especicar a questo estratgica a que pertena, a data em que ser
iniciado e a previso de sua concluso, os responsveis pela execuo e o gerenciamento dos resultados no decorrer de sua execuo. Alm disso, preciso denir o
oramento necessrio, o valor que a ao agregar s atividades e qual o indicador
de controle que ser monitorado e controlado regularmente. Isso importante para
que se possa determinar os resultados, com modicaes, alteraes do plano ou,
ainda, a denio de novas aes estratgicas para garantir o que foi proposto em
sua viso de futuro, como mostram as Figuras 2, 3 e 4 desenvolvidas em software
especco para esta nalidade
Figura 2 - Registro das Aes Estratgicas

161
Figura 3 -Controle do Plano de Ao

Figura 4 - Acompanhamento do Plano de Ao

5.3.2 Controle Estratgico
O sistema de controle serve para medir, quantitativamente, os planos desenvolvidos no planejamento estratgico, para orientao e suporte s correes necessrias
que garantam o alcance da viso de futuro.
Para Hunger e Wheelen (2002), avaliao e controle so os processos pelos
quais as atividades corporativas e os resultados de desempenho so acompanhados,
de modo que o desempenho realizado possa ser comparado com o previsto.
Os instrumentos de controle e avaliao, que foram elaborados para completar
a etapa de Implementao, envolvem:
a) a elaborao de um plano oramentrio e
b) o desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho.
162
Com base nos resultados de desempenho, registrados nesses dois instrumentos,

os gestores podero ajustar a formulao e/ou a implementao de sua estratgia,
desencadeando as aes corretivas que forem necessrias.
5.3.2.1 Plano Oramentrio
Orar signica estabelecer dados econmicos e nanceiros, considerando-se as
metas estabelecidas na viso de futuro e nas questes estratgicas. Basicamente, o
oramento um mapa para a organizao atingir sua Viso de Futuro.
O processo de planejamento oramentrio uma oportunidade para aprender
a respeito de seu ramo de atividade e do mercado; ter controle sobre sua empresa e
conseguir competitividade (CAVALCANTE; VIANNA, 2002).
Para a elaborao do presente trabalho foram projetadas uma srie de planilhas (custos, gastos, receitas, demonstrativo de resultados, uxo de caixa, grcos
nanceiros, etc.) que permitiram o controle oramentrio da organizao, como
exemplicado nas Figuras 5, 6, 7 e 8.
Figura 6 - Custo dos Produtos Vendidos

Figura 5 - Gastos e Despesas da Diretoria

163
Figura 7 Demonstrativo de Resultados Figura 8 - Grco do Fluxo de Caixa

5.3.2.2 Indicadores de desempenho
As empresas que consigam traduzir a estratgia em indicadores de desempenho
tm muito mais probabilidade de sucesso. Kaplan e Norton (1997) esclarecem que
o objetivo de qualquer sistema de mensurao motivar todos os executivos e funcionrios a implementarem a estratgia da sua unidade de negcios com sucesso.
Neste trabalho, foram desenvolvidos indicadores de desempenho para cada uma
das perspectivas da organizao (crescimento lucrativo, mercado, responsabilidade
social, processos internos e pessoas). Os indicadores so apresentados em forma
de radar, o que possibilita a visualizao dos resultados de forma combinada com
a anlise dos nmeros. Assim, por exemplo, a Figura 9 apresenta os indicadores
comparativos de dados mensais com dados acumulados, permitindo uma avaliao
histrica, a qual possibilita a identicao de sazonalidades ou tendncias. Aps ter uma viso geral
dos indicadores, esses podem ser
abertos e analisados em forma de
quadro de barras, permitindo sua
comparao com os parmetros
idealizados conforme gura 10.
Figura 9 - Indicadores
Mensais e Acumulados
164
Figura 10 - Relatrio Grco de Indicadores

Figura 11 - Indicadores por rea ou Departamento

Os indicadores estratgicos de desempenho podem ser demonstrados, ainda, por
rea, departamento ou seo da empresa, permitindo a comparao entre orado e
realizado. A Figura 11 apresenta os indicadores em uma perspectiva departamental,
de rea ou seo.
165
O sistema de controle estratgico proposto permite a integrao entre o acompanhamento do plano de ao, a execuo oramentria e o desempenho da organizao,
de forma a alcanar, ecazmente, sua Viso de Futuro.
5.4 Aprendizagem
A ltima fase a do aprendizado, onde a mudana organizacional vai promover
o crescimento tcnico e comportamental, tanto da organizao quanto do seu capital
intelectual.
Nesta fase, necessrio o acompanhamento constante dos aspectos tcnicos da organizao e dos aspectos comportamentais das pessoas que a compem. Isso importante
para poder captar e direcionar as informaes obtidas atravs da mudana organizacional
e retroalimentar todas etapas, de forma que a empresa esteja sempre aprimorando, reformulando ou raticando as estratgias e as aes que esto sendo implementadas.
6 VALIDAO DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA
6.1 Avaliao
O Poder, a Cultura e a Organizao foram avaliados pela anlise das suas Prticas,
do Controle e seu Aprendizado. Como exemplicam os Questionrios 1, 2, 3.
PODER
Prticas
Resposta
1.
A liderana na organizao est identicada? O Sim

Quais os principais lderes da organizao?
O No
etc.
etc.
O Sim
O No
Controle
1.
etc.
Como Quais Descrio Observaes
Resposta
Existem indicadores de desempenho das prticas relativas liderana? Citar os principais in- O Sim
dicadores de desempenho ou informaes quali- O No
tativas utilizadas
O Sim
etc.
O No
Aprendizado
Resposta
1.
As melhorias decorrentes dos padres de trabalho O Sim

so implementadas? Citar exemplos?
O No
etc.
etc.
O Sim
O No
Questionrio 1 Avaliao do Poder Adaptado doFPNQ (2003)

166
CULTURA
Prticas
1.
etc.
etc.
etc.
Resposta
A organizao mede a internalizao dos seus va- O Sim

lores e diretrizes?
O No
O Sim
etc.
O No
Aprendizado
1.
A empresa possui valores e diretrizes que promoO Sim

vam a cultura de excelncia e o atendimento das
O No
necessidades das partes interessadas?
O Sim
etc.
O No
Controle
1.
Resposta
Resposta
As melhorias decorrentes da medio da internalO Sim

izao dos valores e diretrizes so implementaO No
das? Citar exemplos?
O Sim
etc.
O No
Questionrio 2 Avaliao da Cultura Adaptado doFPNQ (2003)

AVALIAO ORGANIZACIONAL
Crescimento Lucrativo/Mercado/Responsabilidade Social/Processo Internos/Pessoas
Como Quais Descrio
Prticas
Resposta
- Observaes
A organizao elabora e acompanha seu plano O Sim
1.
oramentrio?
O No
O Sim
etc. etc.
O No
Como Quais Descrio
Controle
Resposta
- Observaes
Existem indicadores para medir o desempenho FinanO Sim
ceiro? Quais as aes desenvolvidas para o ajuste enO No
tre o desempenho atual e o desempenho esperado?
O Sim
etc. etc.
O No
1.
Aprendizado
Resposta
Como Quais Descrio

- Observaes
Os ajustes entre o desempenho atual e o desemO Sim

penho esperado so introduzidos como padres de
O No
trabalho?Citar exemplos?
O Sim
etc. etc.
O No
1.
Questionrio 3 Avaliao da Organizao Adaptado doFPNQ (2003)

167
6 MUDANA ORGANIZACIONAL
O Modelo de Mudana Organizacional, proposto para implementar com eccia
o Planejamento Estratgico de uma organizao, constitudo e desenvolvido atravs
de oito etapas, como mostra a Figura 12.
Figura 12 - Modelo de Mudana Organizacional

168
Essa seqncia contempla os pontos fundamentais que devem ser desenvolvidos

na implementao do Planejamento Estratgico, de forma que as mudanas organizacionais alavanquem a eccia da organizao.
6.1 Formar a coalizao dominante
A primeira etapa, que corresponde formao da coalizo, desenvolve-se a partir
da reunio de um grupo com bastante poder e motivado a trabalhar em equipe, a m de
liderar o esforo da mudana na empresa. Dessa forma, deve-se identicar os grupos,
ou as pessoas, que tm inuncia sobre a empresa, a m de formar um ncleo forte
para que no ocorra oposio mudana, o que poder interromper a mesma.
Para poder realizar uma anlise sobre a coalizao dominante, pode ser utilizado
o processo a seguir:
a) Identicar os grupos ou as pessoas que tm uma grande inuncia na sua
organizao: Clientes, Colaboradores, Acionistas, Fornecedores, etc.
b) Identicar as pessoas, ou os grupos, que devam ser neutralizados, ou os que
devam ser apoiados, para tornar mais efetiva a implementao do Planejamento
Estratgico.
6.2 Estabelecer a Viso de Futuro
A segunda etapa compreende o estabelecimento da viso, e deve ajudar a direcionar o esforo da mudana, a qual ocorrer por ocasio da implementao do
processo de planejamento estratgico.
Para denir a viso de maneira adequada, o processo obedecer seis estgios:
(1) formalizao da necessidade de urgncia; (2) identicao das questes de risco
na mudana; (3) desenvolvimento de vises alternativas; (4) escolha da viso mais
adequada; (5) formalizao da viso e (6) divulgao da viso.
Esta etapa demanda o envolvimento e a organizao de um grupo de pessoas
da empresa, a m de que trabalhe coordenado e dirigido por um lder, o qual tenha
apoio para poder validar a viso que foi escolhida.
6.3 Comunicar o Planejamento Estratgico
A terceira etapa envolve todo o processo de comunicao da viso e das estratgias desenvolvidas, com a utilizao de todos os veculos de divulgao possveis,
a m de disseminar os novos rumos da empresa. A partir dos exemplos da coalizo
orientadora, dever ocorrer o ensinamento de novos comportamentos, com o objetivo
de tornar os colaboradores interessados pelos desaos da nova viso.
169
6.4 Formar a equipe de implementao

A quarta etapa correspondente equipe de implementao. O esforo recai sobre o
desenvolvimento de um conjunto de pessoas que possuam mentes abertas, procedentes
dos diversos setores da empresa e que tenham diferentes formaes, a m de trabalharem em conjunto. Essa equipe de implementao tem as seguintes funes: dirigir
o processo de mudana na empresa, realizar o planejamento do processo de mudana
(cronograma geral), desenvolver um monitoramento dirio do processo de mudana,
desenvolver a facilitao e a acelerao da mudana, ser fonte objetiva de idias e
opinies para a soluo de problemas, realizar a identicao e a disponibilidade de
ferramentas e tcnicas e atuar na integrao das diversas etapas da mudana.
6.5 Promover a mobilizao e a participao
A etapa cinco, descrita como mobilizao e participao, envolve a identicao
dos stakeholders com a viso, uma vez que a mudana somente poder ocorrer se eles
estiverem identicados com a viso e com a redenio de suas funes e responsabilidades. Alm disso, essa etapa envolve, tambm, a formao de grupos e de equipes
de discusso, bem como o empenho em ter postura positiva, pacincia, promovendo
comunicao contnua e realizando a avaliao de desempenho e remunerao.
6.6 Planejar as aes
Na sexta etapa desenvolvido o planejamento e a especicao das aes, para
garantir que as mudanas organizacionais sejam concretizadas de maneira efetiva.
Dessa forma, para que essa etapa seja efetuada, necessrio que sejam seguidos
os Princpios da Realizao: escolha de metas e objetivos; mudana de funes e
responsabilidades, antes de tentar mudar o comportamento das pessoas; garantia
da ampla participao de maneira rpida; espao autonomia dos colaboradores,
na estrutura que for denida pela viso; instituio de metas fsicas e psicolgicas;
promoo de mudanas radicais e melhorias contnuas, bem como promoo de
melhorias de curto prazo.
6.7 Capacitar e desenvolver recursos humanos
A stima etapa compreende um esforo da empresa, quanto ao desenvolvimento
da mudana, atravs dos colaboradores e, por esse motivo, requer atualizao do
conhecimento e da qualicao dos mesmos, bem como aquisio de novos conhecimentos e habilidades prossionais, e que estejam alinhados com a viso estabelecida,
buscando aprender como proceder, a m de contribuir com a mudana na empresa.
170
6.8 Estabelecer os indicadores de desempenho

Na oitava etapa so estabelecidos os indicadores de desempenho, pois a mudana
deve ser respaldada por indicadores claros e consistentes, orientados para o resultado.
Assim, so desenvolvidos apenas os indicadores necessrios para a avaliao, por
serem elementos intrnsecos da mudana. O conjunto equilibrado de indicadores ser
obtido se, na seleo dos mesmos, for considerada a relevncia, a clareza, a conabilidade e a disponibilidade dos dados. Dessa forma, torna-se necessrio reavaliar
os indicadores existentes na empresa e, tambm, medir os processos e os resultados.
Portanto, os indicadores devem promover o trabalho em equipe, tendo um enfoque
externo e outro interno, e uma vinculao com recompensas aos colaboradores.
7 CONCLUSES
Ao concluir o presente trabalho, deve-se salientar e reforar a idia de que o
Planejamento Estratgico constitui-se em um efetivo instrumento de mudana organizacional. Entretanto, cabe ressaltar que, para sua eccia, devem ser levadas em
considerao duas questes: a tcnica e a comportamental.
A questo tcnica refere-se ao cumprimento seqencial das etapas apresentadas
pelo processo aqui proposto, e s atividades a elas relacionadas, quais sejam:
a) Avaliao
- Anlise das questes de Poder;
- Anlise das questes de Cultura;
- Avaliao Organizacional.
b) Formulao
- Viso de Futuro;
- Anlise do Ambiente Externo;
- Anlise dos Aspectos Internos;
- Denio das Questes Estratgicas.
c) Implementao
- Detalhamento do Plano de Ao;
- Determinao do Sistema de Controle Estratgicos.
d) Aprendizagem
- Estabelecer o processo de Inovao.
Ainda quanto questo tcnica, no se deve esquecer que a Viso de Futuro
o objetivo a ser alcanado. Ela o objetivo mximo, e em torno dela que deve se
desenvolver todo o processo de Planejamento Estratgico, como mostra, de forma
resumida, a gura 13.
171
Figura 13 - Objetivo do Planejamento Estratgico

Quanto questo comportamental, as pessoas responsveis pela implementao
do Planejamento Estratgico devem ter um cuidado muito especial no que se refere
aos Recursos Humanos da organizao, pois a implementao requer pessoas que
estejam comprometidas com o processo que est sendo executado.
Dessa forma, o processo de Planejamento Estratgico deve ser acompanhado de um
Modelo de Mudana Organizacional, que lhe permita uma implementao ecaz.
Quanto implementao do processo de Planejamento Estratgico, e seu acompanhamento pelo modelo de Mudana organizacional na empresa, objeto do trabalho,
podem-se ressaltar as seguintes questes:
- A etapa de Avaliao foi realizada junto empresa nas suas diversas reas
e setores. Para isto contou-se com o apoio de seis tcnicos especialistas, tanto na
Avaliao Organizacional propriamente dita, quanto nas anlises relativas ao Poder
e Cultura da empresa.
- A etapa de Formulao da Estratgia iniciou com a denio da Viso de Futuro
da empresa. A partir dessa viso, foi realizada uma anlise que levou em considerao
as oportunidades e ameaas que a organizao tem no seu Ambiente Externo, assim
como os pontos fortes e as oportunidades de melhoria dos seus Aspectos Internos.
172
Essa anlise permitiu denir as Questes Estratgicas que a empresa deveria enfrentar
para alcanar sua Viso de Futuro.
- A partir das Questes Estratgicas levantadas, deu-se incio etapa de Implementao, onde foi preciso desenvolver os Planos de Ao necessrios para alcanar
a Viso de Futuro da organizao, bem como Estabelecer o Controle Estratgico
necessrio a sua efetivao. Para melhor controlar os Planos de Ao, o Oramento
e os Indicadores de desempenho, foi desenvolvido um software, que facilitou e
agilizou esse controle.
Na ltima etapa, a de Aprendizagem, foi introduzido um sistema de acompanhamento que permitisse levantar as possibilidades de crescimento e aperfeioamento da
organizao. Como primeiro passo, foi introduzido um Banco de Idias, onde se tem a
participao de todas as pessoas da organizao, e no qual as idias de melhoria propostas
tm um sistema de premiao, com remunerao para os proponentes de idias.
Finalizando, deve-se salientar que o processo de Planejamento Estratgico proposto, e o Modelo de Mudana Organizacional associado a ele, dever ser objeto de
aperfeioamento e melhoria contnua, tanto teoricamente, quanto na sua aplicao,
na organizao escolhida.
THE EFFICIENCY AND THE EFFECTIVENESS OF STRATEGIC

MANAGEMENT: FROM STRATEGIC PLANNING TO ORGANIZATIONAL
CHANGE
Abstract
Strategic management is a technique which has as structuring basis the Strategic
Administration and the Strategic Planning, adding to its improvement the administrative perspective of organization changes. However, the organization change
models developed in the last years have been elaborated aiming the managing of
general organization changes, and do not have a specic approach to the managing
and improvement of Strategic Planning and the Changes caused by them, it means
they are not models which focus directly on the Strategic Management. This work
had as objectives to develop a Model of Strategic Administration and a Model of Organizational Change, which associated turn efcient and effective the Organizations
Administration. In order to develop this work were used concepts and approaches
preconized by qualitative research. As results, the two Models are presented, as well
as their validation in an organization with lucrative objectives.
Keywords: Strategic Management. Strategic Planning. Organization Change.
173
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A EFICINCIA E A EFICCIA DA GESTO ESTRATGICA:

DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO MUDANA

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez. 2007

Rolando Juan Soliz Estrada Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

com ou sem ns lucrativos, que desejarem crescer, ou permanecer neste ambiente,

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A eficincia e a eficcia da gesto estratgica: do planejamento estratgico mudana organizacional

Desenvolver um Modelo de Gesto Estratgica e um Modelo de Mudana

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2.2 Evoluo do Planejamento

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Com o planejamento estratgico tambm pretende-se no adivinhar o futuro,

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Planejamento Planejamento Planejamento

Quadro 1 - Evoluo dos Modelos de Planejamento

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o principal produto de um planejamento estratgico desenvolvido com a

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3.3 Anlise dos Dados

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nesse ponto que o presente trabalho se insere, apresentando um processo

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zao, tambm chamada de etapa pr-operacional. As outras trs etapas compem

Figura 1 Modelo de Gesto Estratgica

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ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da organizao. Assim, para

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Essa avaliao, juntamente com o levantamento da Cultura e das Relaes de

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situaes ou eventos externos organizao, que podero dicultar o cumprimento

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oramentrio e indicadores de desempenho, que servir de orientao para que se

Figura 2 - Registro das Aes Estratgicas

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Figura 3 -Controle do Plano de Ao

Figura 4 - Acompanhamento do Plano de Ao

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Com base nos resultados de desempenho, registrados nesses dois instrumentos,

Figura 6 - Custo dos Produtos Vendidos

Figura 5 - Gastos e Despesas da Diretoria

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Figura 7 Demonstrativo de Resultados Figura 8 - Grco do Fluxo de Caixa

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Figura 10 - Relatrio Grco de Indicadores

Figura 11 - Indicadores por rea ou Departamento

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A liderana na organizao est identicada? O Sim

Como Quais Descrio Observaes

Como Quais Descrio Observaes

As melhorias decorrentes dos padres de trabalho O Sim

Como Quais Descrio Observaes

Questionrio 1 Avaliao do Poder Adaptado doFPNQ (2003)