Ctedra:

Curso:
Profesor:
J.T.P:

Tema:

Administracin
Gerencial
5K3
DELGADO, Alicia
PAREDES, Alejandro

Empowerment
Downsizing
Rightsizing
Desestratificacin

Integrantes: BUSSOLI, Patricia

MACKEVICH, Romina
RITTANO, Juan Pablo
PEDERNERA, Sabrina
VILLARROEL, Vernica

Ao 2002

-1-

34.795
37.509
35.490
35.490
34.796

INDICE
Empowerment.............................................................................................................3
Definicin...................................................................................................................3
Qu ofrece el Empowerment....................................................................................3
Desarrollar una filosofa............................................................................................3
El Crculo Del Empowerment................................................................................4
Empresa con Empowerment.................................................................................5
Empresa sin Empowerment..................................................................................5
Fuente de inspiracin de Empowerment..................................................................5
El Empowerment no es para todos...........................................................................8
Desaprendizajes....................................................................................................9
Factores de desaprendizaje..................................................................................9
Claves para el xito...................................................................................................9
La primera clave es compartir la informacin con todos.......................................9
La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras...........................10
La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos..............10
Downsizing................................................................................................................12
Definicin.................................................................................................................12
Influencias en el aspecto social..............................................................................12
A quien afecta?.....................................................................................................13
Tipos de Downsizing...............................................................................................13
Reestructuracin y downsizing...............................................................................13
Ventajas...................................................................................................................13
Desventajas y cmo afrontarlas..............................................................................14
Resumiendo............................................................................................................14
Rightsizing................................................................................................................15
Definicin.................................................................................................................15
Ventajas...................................................................................................................15
Desventajas.............................................................................................................15
Desestratificacin.....................................................................................................16
Definicin.................................................................................................................16
Fallas por los cuales las empresas emplean la desestratificacin........................16
Ventajas...................................................................................................................16
Desventajas.............................................................................................................16
Cuestionario..............................................................................................................18

-2-

EMPOWERMENT
Definicin
Esta palabra conjura la nocin de personas que tienen el control sobre ellas mismas
y sus entornos, que expande sus posibilidades y horizontes y se elevan a niveles ms altos
de logro y satisfaccin personal.
El significado de Empowerment podemos verlo en tres niveles:

Al nivel poltico y nacional el Empowerment se ha introducido poco a poco en

el lenguaje que se usa da a da como mecanismo de auto-ayuda. La
dependencia de los otros se est viendo reemplazada lentamente por la
dependencia de uno mismo. Ej.: algunas escuelas optan por salir del sistema de
financiacin estatal para empezar a controlar sus propios presupuestos. Esa
exclusin ha dado a los directores un mayor nmero de responsabilidades y una
mayor libertad para actuar en inters de su escuela y sus alumnos.

Al

nivel organizacin, esta palabra encaja perfectamente con los conceptos

modernos que dirigen las organizaciones en la actualidad como la calidad total, la
mejora continua, la gestin del rendimiento, grupos de trabajos auto-dirigidos. Los
cambios deben llevarse a cabo con una planificacin cuidadosa y una disipacin
del poder por parte de los altos directivos de la organizacin.

Al

nivel de individuo, es aqu donde encontramos la mayor afinidad al nivel

popular con el trmino. Podemos imaginar personas que estaban controladas por
otras, y tienen de repente autoridad, habilidades, auto-convencimiento y autoimagen, progresan para llegar a conseguir mayores cosas y recompensas,
embarcndose en un camino de desarrollo y crecimiento que les ha beneficiado
tanto a ellos como a las organizaciones.

Qu ofrece el Empowerment
El Empowerment resulta atractivo tanto para las organizaciones como para el
individuo por muchas razones.

Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias, teniendo

as la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos
individuales.

Favorece

el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los

individuos.

Desarrollar una filosofa

Cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados capacidades de
decisin y autogestin, tienen que adoptar una filosofa general que sea fcil de entender
y que pueda comunicarse fcilmente.
-3-

El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas y los
deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles que desarrollen la totalidad
de sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y sus
propias metas de trabajo y desarrollo profesional.
Estadio 5
Conseguir metas
y resultados ms
altos

Estadio 4
Aprendizaje de
las nuevas
habilidades

Estadio 6
Incrementar la
competencia y
aumentar el
auto-estima
Estadio 7
Aceptar trabajos
ms difciles con
mayores riesgos

Estadio 3
Mayor
identificacin con
el trabajador
Estadio1
Deseo de
cambiar y
mejorar

Estadio 2
Ms
autonoma

El Crculo Del Empowerment

Los altos directivos deberan desarrollar modelos simples, el cual nos muestre la
naturaleza circular del Empowerment como el que se muestra en la figura.
El punto de partida es el deseo de cambio y mejora (esto es muy importante tanto
para la empresa como para el individuo), si los empleados no estn convencido de la
necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferente todos los otros
estadios tiene pocas expectativas de xito.
El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a
todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer
cosas sin bloqueo de reuniones y frustraciones. Este paso requiere de mucha valenta y
confianza de los directivos de la empresa, ya que puede suponer la eliminacin de algunos
niveles jerrquicos y de muchos puesto de trabajos. Otro factor importante de este estadio
es que los empleados acepten y usen de manera constructiva su libertad obtenida.
El tercer estadio, los empleados ya habrn aceptado las libertades adicionales y
empezarn a tomar conciencia de su trabajo y sus deberes. El trabajo pasa a ser de algo
no tan agradable, a ser algo de su propia vida y de su diversin.
A medida que el estadio tres se complete se empezar a desarrollar el estadio
cuatro, los empleados se mostrarn ms interesados y tomaran ms responsabilidades.
Harn lo que sea para llevar a cabo su tarea con xito. Cada responsabilidad y tarea nueva
requerir el aprendizaje de nuevas habilidades que aadirn a su inters y motivacin.
El estadio cinco empiezan a mostrarse lo resultados del Empowerment. Del
incremento de libertad, mayor propiedad del trabajo y las habilidades adicionales conducir
a una mayor motivacin, un incremento en las metas y con ellos unos mayores
resultados.
Al llegar al sexto estadio se empieza a notar una serie de cambio en la materia de
actitud y de comportamientos de las personas. Su xito desemboca en un sentimiento de
competencia, una mayor auto-estima y una elevacin psicolgica por encima de su
posicin anterior.
En el estadio siete el individuo ha crecido por encima de su trabajo y est buscando
mayores retos, aceptar temas ms complejos, y obtener mayores recompensas.
-4-

Empresa con Empowerment

Empresa sin Empowerment

Toda persona tiene talentos que pueden ser

Las personas llegan a un estado de frustracin.
Se cree que existen personas innovadoras en un
desarrollados.
solo
departamento de la empresa.
Los criterios para el xito y el ascenso dentro de la
Las personas no se encuentran motivadas, por lo
empresa son el talento y el rendimiento.
Hay personas motivadas y creativas en todos los cual no demuestran inters en superarse.
El trabajo es muy montono.
niveles de la empresa.
Las personas no tienen inters
El trabajo es agradable y divertido.
Gustan las nuevas ideas.
Hay un verdadero inters por el bienestar y el desarrollo
individual.

Fuente de inspiracin de Empowerment

Algunos directivos creen que aplicar Empowerment , es sencillamente una cuestin
de eliminar las restricciones que tienen las personas, darles la libertad y responsabilidad y
recompensar sus esfuerzos; pero algunas veces lo utilizan sin entender totalmente lo que
ello conlleva y los pasos que deben llevarse acabo para introducirlo a la empresa.
Los factores principales que definen los distintos tipos de Empowerment son las
distintas fuentes de inspiracin:
Filosfico
Se basa en la suposicin sobre la manera en que las personas deberan ser
tratadas en las organizaciones, como poder auto-dirigirse con un mnimo de
direccin y control externo, esta filosofa debe aplicarse desde el empleado operativo
hasta los administradores.
Esta fuente es la primera que conocen muchos de los directivos, pero es poco
probable que tenga xito en su forma ideal en muchas empresas. Existen varias
ventajas y peligros:
Ventajas
1.
2.
3.
4.

Filosofa fuerte y clara que todos pueden seguir.

Atractiva para muchas personas.
Permite que todas las personas usen sus talentos y habilidades.
Permite que los altos directivos se concentren en la direccin de negocios
estratgicos.
5. Desarrolla la auto-motivacin
Peligros
1. La filosofa se vera abandonada en tiempo financieros difciles.
2. Los cambios de actitud y comportamiento requeridos son lo suficientemente
grande para que algunas personas puedan con ellos.
3. Puede llevar mucho tiempo introducirla en la organizacin.
4. La velocidad de respuesta disminuye en periodos de cambio rpidos
reorganizacin.

-5-

 Econmica
Se basa en la suposicin de que el Empowerment de las personas es la
manera ms firme, desde el punto de vista comercial, de dirigir una organizacin.
Productos nuevos e innovadores estn siendo lanzados al mercado y
representan un gran desafo para los productos existente, y hacen aparecer nuevos
competidores.
Los empleados demandan una mayor compresin de sus metas dentro de la
empresa.
Los directivos empiezan a ver como decrece la efectividad y los beneficios de
sus empresas porque no tienen una empresa diseada a este entorno cambiante. El
Empowerment se ve como el medio de crear una organizacin ms capaz de
alcanzar sus objetivos comerciales.
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.

Llama la atencin sobre los resultados de la organizacin.

Da una respuesta ms rpida a las necesidades de cliente
Dirige la atencin a la productividad y los objetivos comerciales.
Identifica a las reas de ineficiencia y desperdicio.
Los cambios en la empresa se implementa con rapidez.
Peligros

1. Tener en cuenta solamente los objetivos comerciales es una meta muy

reducida para cualquier empresa.
2. Bajos niveles de confianza.
3. Los empleados toman atajos para conseguir sus objetivos
4. Los directivos vuelven a tener un estilo controlador y autoritario.
5. La innovacin sale perdiendo ya que los empleados no tienen la suficiente
libertad o tiempo para explorar y experimentar.
Dispersin de poder y autoridad
Tiene sus fundamentos en la creencia de que el ejercicio tradicional de poder
y autoridad y el control de la empresa no es la manera apropiada de dirigir una
empresa moderna; es decir todo el poder y la autoridad se concentra en los altos
directivos.
La autoridad y el poder estn directamente relacionado con la posicin
jerrquica de la organizacin, cuando existe algn cambio esta reacciona en forma
muy lenta. Las decisiones de la actualidad deben tomarse ms rpidamente, las
comunicaciones son ms eficientes y se pide a los empleados que expongan sus
ideas y muestren sus talentos que despus se utilizarn.
Las personas esperan participar y compartir en la direccin de la empresa.
Algunas empresas se estn encaminando hacia el Empowerment de
dispersin de poder y autoridad.
Ventajas
1. Hace que una organizacin sea ms flexible y responda con mayor rapidez a
su entorno.
2. Aumenta la velocidad de las comunicaciones y la toma de decisiones.
3. Permite que todos sus empleados usen todos sus talentos y habilidades.
-6-

4. Rompe con las barreras entre los diferentes tipos de niveles entre la
organizacin.
Peligros
1. Algunos individuos son incapaces de trabajar sin la seguridad que les
proporciona su estatus y autoridad.
2. En los directivos medios recae todo el trabajo de los cambios
organizacionales.
3. El cambio puede necesitar un periodo de tiempo muy largo.
Enfocada al rol
Cuando los papeles de los empleados en una empresa sean demasiados
pequeos y restrictivos se limitan sus tcnicas, habilidades y su creatividad. Esto
suele suceder en los nivele ms bajos (las personas son contratadas para hacer y
no para pensar).
El Empowerment enfocado al rol expande a la gente dndole ms tareas y
ms oportunidades de tomar decisiones y responsabilidades adicionales por sus
trabajo. A nivel operacional esto significa que ellos mismos organizaran su manera
de llevar a cabo su trabajo, marcndose sus objetivos, normas y metas. Muchas de
sus nuevas funciones sern las que llevaban a cabo sus supervisores y directivos. Y
la nueva funcin de los directivos ser coordinar y facilitar el trabajo del equipo ms
que controlar y dirigir directamente.
Este tipo de Empowerment elimina niveles de la jerarqua de la organizacin.
Ventajas
1.
2.
3.
4.

Da a la gente ms control sobre sus trabajos y su entorno de trabajo.

Hace que el trabajo sea ms desafiador y satisfactorio.
Permite que los empleados desarrollen sus habilidades y su potencial.
Ayuda a incrementar la velocidad de las comunicaciones y de la toma de
decisiones.
5. Ayuda al cambio y la introduccin de nuevas ideas.
6. Reemplaza la burocracia por la flexibilidad.
Peligro
1. Algunas personas no pueden con un incremento de sus responsabilidades
personales.
2. A veces se considera un medio de reducir costos y personal.
3. Los directivos pueden encontrar dificultades a la hora de cambiar sus papeles
y sus estilos directivos.
Estilo directivo
Esta se basa en la manera de cmo estn dirigidas las personas dentro de
una organizacin. Estos dirigen de una manera restrictiva e incluso represiva. Los
directivos son contratados para pensar, planificar y decirle a los empleados que es lo
que hay que hacer.
Un cambio en el estilo directivo es la llave que abre los talentos y el potencial
de todos los componentes de la organizacin. Los directivos debern dar a las
personas la libertad de pensar por ellas mismas, y dentro de un limite aceptable,
-7-

organizarse y dirigirse a ellas mismas. Con todo esto, ellos se preocuparn sobre la
calidad, las normas y se integrarn dentro de la organizacin.
Al aplicar Empowerment, los directivos se convierten en entrenadores y
facilitadores. Para sobrevivir a estos cambios debern utilizar los talentos de todos.
Por ello debern ponerse a trabajar para lograr un cambio efectivo.
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.

Fcil de entender.
Los directivos tienen un control directo con el Empowerment.
Atraen a las personas.
La auto-direccin se introduce en la organizacin.
Los talentos de los individuos se liberan y se desarrollan.
Peligros

1. Algunos directivos se sienten amenazados y se resisten a los cambios.

2. Puede ser que los empleados resistan a tomar responsabilidades adicionales.
3. Los sistemas de motivacin y recompensa no se han cambiado para fomentar
el Empowerment.
Dirigido a la calidad
Esta se basa en la orientacin de las habilidades de los empleados para
mejorar la calidad del producto y servicio que suministran a los clientes y libertad
para que desarrollen y implementen nuevos mtodos, mejorando los anteriores.
Deben ser modelos de las actitudes y el comportamiento requerido, y que el
resto de los empleados estn deseosos de copiar.
Ventajas
1. Mejora la calidad de los productos y de los servicios de la organizacin.
2. Dirige la atencin sobre la calidad.
3. Da a los empleados el significado y el control de sus trabajos.
Peligros
1. Los directivos se ven incapaces de cambiar su estilo de controladores por el
Empowerment.
2. Las declaraciones de misin estn vacas al igual que las normas de calidad.

El Empowerment no es para todos

Los directivos asumen que todo el mundo quiere recibir esa capacidad de decisin y
auto-direccin y tener la oportunidad de extender sus habilidades y aceptar ms
responsabilidades. Este supuesto se basa a la tendencia de creer que todos los seres
humanos quieren aprender, desarrollar su potencial. Las personas son incapaces de
conseguir esos objetivos debido a la estructura jerrquica represiva y al control de las
empresas. Pero no todas las personas tienen el deseo real de tener Empowerment algunas
necesitan estabilidad y orden. Quieren que otros lo hagan (es normal encontrar este tipo de
personas).
-8-

Otros no se sienten impresionados por el Empowerment. Sienten que van a tener

que trabajar ms duro y pensar ms sin ningn tipo de remuneracin extra, lo que para ello
eso es un mal trato.
Los directivos pueden tener rechazo al Empowerment por diversos motivos, la
extensin de su trabajo hacia otro empleados puede ser tomado como la prdida del suyo.
Desaprendizajes
Cuando una empresa adopta la filosofa de Empowerment es considerable la
cantidad de nuevo aprendizaje y nuevo comportamiento que se van a requerir de sus
empleados, sin embargo junto con estos procesos tambin debe haber un proceso de
desaprendizaje de las antiguas tcnicas y prcticas.
Factores de desaprendizaje
El desaprendizaje como concepto es muy importante un estado de cambio tanto a
nivel de empresa como a nivel individuo, ya que especifica lo que debera suprimirse y
tambin lo que debera implementarse y fomentarse.
En un entorno de Empowerment algunos directivos tendrn que aprender a cambiar
totalmente su estilo de decir, dirigir, guiar y entrenar.
Debern desaprender el viejo estilo, descartarlo y reemplazarlo por uno que permita
que los empleados piensen por ellos mismos.
Desprender no implica que el viejo comportamiento desaparezca por completo del
repertorio y de la memoria de una persona, ya que esto es imposible para la mayora de
las personas. Puede experimentarse cierta confusin cuando su desaprendizaje sufre unos
lapsos y vuelve a emplear sus viejas tcnicas.
Desaprender es el proceso de suprimir el comportamiento actual y usar otro en su
lugar.

Claves para el xito

La primera clave es compartir la informacin con todos.
Hoy el xito depende del trabajo en equipo.
Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad.
Quienes carecen de informacin no pueden dirigirse a s mismos ni tomar
decisiones correctas.
Compartir la informacin con todos:

Es la primera clave para facultar a las personas y las organizaciones.

Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros.
Es la manera de crear confianza en toda la organizacin
Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.
Ayuda a las personas a ser ms responsables.
Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa.

-9-

La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras.

Sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos
de cuando no estaban facultados, vuelven otra vez a lo que les es familiar.
Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada
direccin. (si a un ro se le quitara las orillas ya no sera ro)
reas crticas de fronteras que crean autonoma :
1. Propsito: en qu est usted?
2. Valores: cules son sus guas operativas?
3. Imagen: cul es su visin del futuro?
4. Metas: qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace?
5. Papeles: quin hace cada cosa?
6. Estructura organizacional y sistemas: cmo apoya usted lo que quiere hacer?
La visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el factor decisivo.
Los valores son elemento clave de una visin convincente. Una organizacin no
tiene realmente valores hasta que los asociados que trabajan en ella verifiquen la
declaracin de fe como la manera de operar.
La visin le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y
sistemas, junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien.
Crear autonoma mediante fronteras:

Se basa en informacin compartida.

Aclara la visin (cuadro grande) con retroalimentacin de todos.
Ayuda a traducir la visin en papeles y metas (cuadros pequeos).
Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas;

cuando los

valores son claros la toma de decisiones se facilita.

Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

Nos recuerdan que se trata de un viaje.

Facultar no es magia, slo algunas ideas sencillas y mucho trabajo inteligente.
La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.
Un equipo autodirigido consta de un grupo de empleados que tienen la
responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el fin.
Si es un equipo de alto rendimiento no se sabe quin es el jefe. Todos comparten
por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide
cmo.
Dar un buen servicio a los clientes es responsabilidad de toda la organizacin, los
equipos slo dirigen el esfuerzo, como equipo se hace lo que antes hacan slo los
gerentes: evaluar informacin, analizarla, resolver qu se debe hacer y traspasar esas
decisiones a otros.
Facultar proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos
de nosotros.
Hay que saber cundo seguir la regla: no haga nada qudese quieto. (los gerentes)
A los empleados se les da la oportunidad de utilizar sus habilidades y seguir
mejorando y desarrollndose. Como individuos tienen la oportunidad de dar de s todo lo
que pueden y al mismo tiempo estn ayudando a la organizacin a llegar al mximo de que
es capaz.
- 10 -

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos:

Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados.

Los empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos autodirigidos.

La insatisfaccin es un paso natural del proceso.
Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.
Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.
Equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.
Las tres claves para facultar son sencillas y fciles de entender pero difciles de
llevar a la prctica de todos los das.
Las tres claves deben verse como operando en interaccin dinmica unas con otras.

- 11 -

DOWNSIZING
Definicin
La empresa del siglo XXI es la que se encuentra en constante cambio y evolucin, la
competencia exige establecer estrategias que la lleven a una posicin provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Uno
de estos procesos es el llamado Downsizing.
Downsizing es un trmino moldeado recientemente en el mundo empresarial y
significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin, puede ser aplicado
a cualquier tipo de empresa y se caracteriza generalmente por el despido masivo de
personal. Se busca que las organizaciones produzcan lo mismo pero con menos recursos,
reduciendo el tamao de las mismas, exigiendo el anlisis de la estructura de la empresa
tanto en aspectos fsicos, administrativos, humanos, financieros y legales.
Al encontrarse las empresas inmersas en un mercado muy cambiante
se debe efectuar un anlisis continuo, destinado a convertir la organizacin en una ms
pequea, pero ms eficiente.
Muchas son las empresas que piensan primero en el despido de personal, para
reducir costos, pero esto significa en porcentaje un gasto mnimo en el proceso de
produccin. Otra manera es retirar al personal de mayor experiencia y reemplazarlo con
trabajadores menos capacitados, interrumpiendo lo que se le conoce como la curva de la
experiencia. O eliminar las horas extras y generar turnos rotativos de trabajo.
Otro factor a tener presente es el de la imagen de la empresa, pues si la disminucin
del tamao es severa, puede que el proceso no resulte exitoso. Por eso se recomienda ser
asesorado por consultores especializados. As con la aplicacin idnea de las herramientas
del Downsizing, todo debe llegar al xito, que consiguen todas las empresas que son bien
dirigidas.
Algunas veces el downsizing es producto ms bien del adormecimiento de los
niveles gerenciales. Muchas veces se recurre al mismo cuando no se ha actuado
inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios
del entorno.
Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el personal,
para lograr altos niveles de productividad gracias a la participacin activa y al alto grado de
compromiso de todos los trabajadores (Aplicacin de Empowerment).

Influencias en el aspecto social

El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado nfasis al
gerencial, desde el punto de vista social, es interesante observar dos hechos en el mbito
global que estn latentes:
Respecto al individuo: el personal despedido sufre trastornos no slo
econmicos, sino a nivel psicolgico.

Respecto

a la comunidad: cuando una empresa abandona sus operaciones,

produce cambios drsticos en el mbito social, econmico y poltico de la zona
donde se desarrollaba. Es por esto que muchas comunidades han preparado
planes alternativos para enfrentar esta eventualidad.

- 12 -

A quien afecta?
Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes,
en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor
remuneradas.
El downsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados.
Factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no
constituyen inmunidad.

Tipos de Downsizing
Reactivo: surge cuando la organizacin no ha efectuado estudios previos de la
situacin, entonces esta los sorprende y la empresa responde reduciendo personal,
medida que no es aconsejada por falta de investigacin. Como consecuencia provoca un
clima laboral inadecuado, falta de motivacin y deslealtad de los empleados al notar que
nada les asegura su continuidad, causando daos costosos e ineficiencia en la empresa.
Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en
el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere
de criterios estratgicos basados en la idea de replantear la empresa.

Reestructuracin y downsizing
Como se trata de un proceso, es ms adecuado referirse a las fases que debe
comprender la poltica de reduccin de personal, la cual ha de caracterizarse por la justicia
y la neutralidad. Destaquemos seis aspectos:
Asegurarse de la necesidad de reducir el personal, de modo que la decisin
garantice la viabilidad futura del negocio.
Consensuar la decisin del downsizing con las gerencias operativas y
ejecutivas.
En base a los estudios de anlisis de los empleados, aplicar criterios neutrales
y no discriminatorios para la seleccin del personal a despedir.
Regularidad en la aplicacin de los criterios definidos, sin considerar las
excepciones (por ejemplo amiguismo).
Mostrar alternativas para reducir costos y considerar al despido como ltimo
recurso, as como agotar mecanismos compensatorios como jubilaciones
adelantadas, gratificaciones especiales por renuncias voluntarias, incentivos de
separacin, etc.
Enfocar con claridad el tema de la reasignacin de las nuevas cargas de
trabajo para los empleados en un diseo que sea congruente con los propsitos del
downsizing.

Ventajas

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos de la empresa que ya

no son necesarios.
La organizacin se vuelve ms flexible y ligera.

- 13 -

 La

empresa se adapta mejor a las necesidades del mercado y a sus

exigencias.

Desventajas y cmo afrontarlas

Uno

de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las

consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es
denominado por los psiclogos como el "sndrome del sobreviviente".
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros,
amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido aos.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est
muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo por
razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de
compromiso y de rompimiento de los vnculos de lealtad entre empresa y
empleado que puede ser negativo para futuros proyectos de la empresa.
El diseo cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

Como

consecuencia de los cambios del mercado puede ocurrir que la

empresa requiera incorporar nuevos puestos de trabajo (upsizing) y no cuente con
los recursos humanos que necesite para ello.
Una forma de contrarrestar esto sera contratar el mismo personal que tiempo
atrs fue despedido, o incorporar personal incapacitado y formarlo de acuerdo a
las requisitos de la empresa.

Resumiendo

Cualquier empresa debe poder afrontar los cambios del ambiente.

La primera reaccin de una empresa es la de reducir gastos, y la segunda la
de reducir costos.
Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamao de una
operacin para hacerla ms competitiva, ms efectiva en cuanto a sus resultados.
Puede ser downsizing de toda la empresa, o de reas de negocio.

Llevar

una operacin a una escala mas baja, puede ser con el propsito de
cambiar la estrategia, de facturar mas, de reposicionarse, y hasta de ser ms
grande.
Para poder transformar una empresa debe haber claridad en cual es el
disparador del cambio y hacia donde conduce.

- 14 -

RIGHTSIZING
Definicin
Ante cambios en el ambiente algunas empresas que han aplicado downsizing se
enfrentan a la situacin de tener que reconocer el alto costo de sus errores, ya que deben
recontratar personal, pueden perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de
personal experimentado, pueden aumentar sus costos ante la necesidad de capacitacin.
Rightsizing es el trmino utilizado que define cmo llevar a la empresa a su tamao
correcto dependiendo de las necesidades, ya sea aplicando downsizing o upsizing.
Implica tomar las decisiones adecuadas en cada situacin.
La mejor forma de distribuir inteligentemente la potencia de la empresa es
seleccionar el tamao adecuado para cada realidad, esto es, ajustar la organizacin a la
necesidad.

Ventajas

Menores Costos
Mayor adaptacin al mercado.
Mayor aprovechamiento de los

recursos tanto humanos, tecnolgicos como

as tambin econmicos.
Mayor eficiencia en el desarrollo de tareas.

Desventajas
A la hora de valorar un ajuste de acuerdo a la necesidad dentro de una
organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:
Estabilidad de la empresa

Se

pueden efectuar despidos y luego puede necesitarse la incorporacin de

nuevo personal desperdiciando la experiencia y confianza del antiguo trabajador.
Se incorpora personal y luego si se necesita achicar la empresa se pueden
suspender o despedir empleados, desperdiciando las capacitaciones.
Resistencia al cambio por parte de los empleados.

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DESESTRATIFICACIN
Definicin
Las empresas actualmente estn tratando de lograr una estructura cada vez ms
plana, con menos niveles. Esta reduccin de las distancias entre el estrato superior
(direccin general) e inferior del organigrama se la conoce como desestratificacin.
La misma supone cambiar la estructura organizativa de la empresa (coordinacin de
todas las actividades, la autoridad concreta, la relacin con sus empleados y los canales
de comunicacin de la organizacin), sin descuidar la autoridad y la coordinacin entre
niveles.
Una empresa desestratificada tiene una estructura con las siguientes caractersticas:

Limitada cantidad de estratos jerrquicos

Amplio alcance de control.
Gran cantidad de grupos de trabajo e importante nivel

de coordinacin entre

los mismos.
Delegacin de autoridad y de responsabilidades basada en el conocimiento y
profesionalismo.

Fallas
por los
desestratificacin

cuales

las

empresas

emplean

Duplicacin

la

de personal y staff (existencia de varias personas en muchos

niveles que realizan el mismo trabajo)
Escasa iniciativa y responsabilidad empresarial

Falta de compromiso en la realizacin de los proyectos

Retraso en la toma de decisiones
Proteccin a los ejecutivos de sus equivocaciones
Desaprovechamiento de las calidades y cualidades de ciertos empleados
Elevados costos operativos en los estratos medios
Ventajas

Menor tiempo de respuesta al cliente

Mayor velocidad en la circulacin de las decisiones.
Mayor responsabilidad designada a los estratos inferiores.
Aprovechamiento de las habilidades de los empleados.
Mayor motivacin.
Aprovechamiento en la formacin de equipos de trabajo.
Reduccin de costos al eliminar estratos.
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Desventajas

Aumento

del nmero de subordinados por cada directivo, produciendo una

sobrecarga de sus tareas y responsabilidades.
Los empleados se vuelven reacios ante la gran responsabilidad de tomar
decisiones por s mismos, y se sienten incapaces de hacerlo.
Los empleados deben autocontrolarse y sus decisiones afectan directamente
al cliente, por lo tanto si la decisin no fue correcta implica prdidas para la
empresa.
La mayora de las personas estn acostumbradas a trabajar de la forma tpica
donde cumplen rdenes y no deciden por s mismos, es ms posible que ocurran
errores hasta que los directivos pasen a ser de conservadores a liberales (de dar
rdenes a dejar decidir), y los empleados de subordinados a decisores (de recibir
rdenes a generarlas).

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CUESTIONARIO
1) Qu entiende por Empowerment?
2) Diferencia entre empresas con y sin Empowerment?
3) Claves para el xito del Empowerment.
4) Ventajas al aplicar Empowerment.
5) Defina Downsizing.
6) Ventajas y desventajas del Downsizing.
7) Defina Rightsizing.
8) Diferencias entre Downsizing y Rightsizing.
9) Caractersticas de las empresas Desestratificadas.
10) Problemas que surgen al Desestratificar.

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