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COMUNICAO ORGANIZACIONAL E INTERPESSOAL

3. Ano 2. Semestre
Comunicao interdepartamental

Docente: Marlene Loureiro


2009/2010

Estas dificuldades resultam de 4 caractersticas


tendenciais dos departamentos:
1)Os departamentos desempenham funes
distintas;
2)Frequentemente esto fisicamente separados;
3)Os sistemas de contabilidade e oramento de cada
departamento so separados;
4)Os funcionrios dos vrios departamentos esto
separados pela estrutura de autoridade.

1) A comunicao que circula entre os departamentos no


atempada;
2) Os membros dos vrios departamentos retraem-se na
prestao de informaes a outros;
3) Diferentes departamentos fornecem indicaes
divergentes para o exterior;
4) As pessoas adquirem uma mentalidade de
compartimento e comportam-se como tal;
5) Por vezes surgem conflitos, seja devido a sobreposies
de responsabilidade, seja porque nenhum se assume
como responsvel;
6) Por no estarem sintonizados com as sensibilidades
polticas dos decisores e colaboradores de outros
cubculos, tomam decises que depois so alvo de
resistncia.

1) Cada departamento usa a sua linguagem e jargo


tcnico;
2) O modo como os espaos so desenhados tambm
dificulta a comunicao;
3) A estrutura de recompensa e punio muito centrada
nos prprios departamentos e a comunicao entre
departamentos no premiada, nem a recusa punida;
4) Quando ocorrem abusos com a comunicao aberta e
livre entre os vrios departamentos, h uma tendncia
para estabelecer mecanismos de controlo;
5) medida que as organizaes aumentam a quantidade
de departamentos, a quantidade de ligaes entre eles
aumenta genericamente. Significa isto que os problemas
e dificuldades incrementam em proporo superior.

1) Congregar os membros dos vrios departamentos em


torno de objectivos e valores comuns;
2) Conferir uma grande prioridade cooperao
interdepartamental;
3) Reconciliar as tenses inerentes entre quem deseja
receber informao e quem a proporciona;
4) Edificar processos e procedimentos organizacionais para
gerir os conflitos interdepartamentais;

1) Submeter os membros organizacionais ao exerccio


temporrio de actividades noutros departamentos;
2) Realizar seminrios abertos aos membros dos vrios
departamentos e nveis hierrquicos;
3) Promover a realizao de trabalhos conjuntos;
4) Realizar sesses de brainstorming que permitam aos
membros de cada departamento fornecer ideias criativas
para a resoluo de problemas de outros departamentos;
5) Estabelecer acordos de cooperao e comunicao entre
departamentos;
6) Fazer uma retrospectiva dos processos organizacionais
habituais para tornar a coordenao interdepartamental
mais eficiente;
7) Realizar sesses de criatividade dirigida.

1) Adoptar processos de rotao de funes;


2) Redesenhar os procedimentos de recompensa de mrito;
3) Redesenhar as instalaes e os espaos onde se situam
os gabinetes;
4) Constituir equipas multifuncionais;
5) Adoptar ciclos de desenvolvimento paralelos;
6) Proceder a reestruturaes organizacionais.

Sublinhe-se a importncia da comunicao em tempo


de mudana em vrios domnios:
1) No modo como os gestores comunicam a mudana e
os seus objectivos;
2) Na maneira como os empregados comunicam os
seus anseios e hesitaes aos superiores;
3) Na transmisso de contributos de melhoria para
enfrentar a mudana;
4) No modo como os rumores surgem, so evitados e
controlados;
5) Nas mensagens que os comportamentos dos
gestores comunicam.

1) 1. objectivo: informar os colaboradores acerca das


razes, dos objectivos, das implicaes, das novas
tarefas e responsabilidades;
2) 2. objectivo: criar um esprito de comunidade que
fomente a cooperao e o empenho;
3) O modo como a mudana preparada e comunicada aos
membros da organizao condiciona a adeso ou
resistncia mudana;
4) Se os gestores no proporcionarem informao
suficiente, aumenta a possibilidade de falsos rumores;
5) Os gestores devem ter presente que tudo comunica;
6) Os gestores devem aproveitar todas as oportunidades
para salientar a importncia da mudana.

Uma das situaes porventura mais perversa em


processos de mudana a convico generalizada
de que a organizao deseja partilhar os sacrifcios
com os colaboradores, mas que no pretende
partilhar os sucessos alcanados com esses
sacrifcios.
Quando isso sucede, os membros organizacionais
tendem a denotar menor empenho e formam uma
leitura mais cnica da vida organizacional. A mera
obedincia cnica e a quebra da lealdade
organizacional so alguns dos efeitos provveis.