ES PERT Y CPM?

PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la dcada de 1950
por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa de consultora
administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad,
favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado
proyecto que tena 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos
tan diferentes como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin
administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc.
CPM
(Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R.
Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el
Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin
efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores caractersticas
de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.
Una red PERT CPM, es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades
con que se realiza el proyecto poniendo tiempo y/o costo de cada una. En este diagrama el
gerente tiene que pensar de manera sucesiva en los eventos, ya que unos sucesos dependen de
otros y detectar los puntos problemticos. La red PERT, facilita la comparacin de los efectos
que las acciones alternativas tendran en la programacin y los costos, permite vigilar el avance
de un proyecto y identificar los cuellos de botella, desplazar recursos si es necesario para
mantener el proyecto en su calendario.

Para elaborar un diagrama PERT-CPM, es necesario conocer 4 trminos:

1. Los sucesos, son puntos finales que representan terminacin de actividades en una red.
2. Las actividades: son el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un suceso a
otro.
3. El tiempo de inactividad. Tiempo en el que se puede demorar una actividad sin
retrasar todo el proyecto
4. RUTA CRITICA: Secuencia ms larga de las actividades de una red PERT
Cualquier retraso para completar los sucesos de esta ruta retrasara la terminacin de todo el
proyecto. En otras palabras las actividades de la ruta crtica tienen un tiempo de inactividad
igual a cero.
PARA TRAZAR UNA RUTA PERT:
1. El gerente tiene que identificar las actividades fundamentales para completar el
proyecto. La terminacin de cada actividad producir una serie de sucesos o
resultados
2. Luego las clasificara en orden cronolgico y determinara el tiempo de
terminacin de cada una. Aqu adems se determina la relacin de cada
resultado
3. Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las
relaciones de estas con las dems. Se indican con crculos los sucesos y con
flechas las actividades. El resultado es un diagrama de flujo llamado PERT
4. Para completar las actividades y seguimientos se realizan estimaciones de
tiempos, una estimacin optimista (to) de cuanto se tardara la actividad en
condiciones ideales, una estimacin ms probable tm del tiempo que tomara la
actividad normalmente, y una estimacin pesimista (tp) que represente un
tiempo que se demorara la actividad en las peores condiciones posibles. Esto se
realiza para la estimacin del tiempo esperado.
5. Con el diagrama se determina un calendario con fechas inicial y final de cada
actividad y de todo el proyecto. Los retrasos que ocurran en la ruta crtica
requieren ms atencin porque pueden retrasar todo el proyecto.

EJEMPLO: REALIZADO EN CLASES. ENTRA PARA ESTUDIO DE LA MATERIA.

EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para
completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la
duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H

Duracin (sem)
6
8
12
4
6
15
12
8

Actividad Predecesora
A,B
C
C
D,E
E
F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar
el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las
actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la
Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre
respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de
precedencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores de tiempo
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-F-H con una
duracin total de 49 semanas.

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es una tcnica de distribucin de recursos que sirve para identificar cuantificado el
punto en el que los ingresos totales bastan para cubrir los costos totales, viene a ser un
punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar
utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern
analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las
ventas generadas. Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas u
organizaciones para determinar cuntas unidades deben vender para alcanzar a cubrir
sus costos, y la posible rentabilidad de las ventas.
El anlisis del punto de equilibrio es un clculo simple, es la relacin entre ingresos,
costos y utilidades. Para calcularlo (Q) hay que conocer el precio unitario del producto
en venta (p), el costo variable por unidad (Cv), y los costos fijos totales (Cf).
Recordando que costos fijos son gastos que no cambien cualquiera que sea el volumen
de produccin o ventas y los costos variables cambian en proporcin con la produccin
y ventas, siendo divididos principalmente en 3: Materias Primas, Mano de Obra y Otros
costos. Su frmula es la siguiente (1- importe de unidades necesarias para llegar al
punto de equilibrio---- 2) Importe de ventas necesario para llegar al punto de equilibrio.
[1] IMPORTE EN UNIDADES PARA EL PE:

[2] IMPORTE EN VENTAS (DOLARES) PARA EL PE:

Ejemplo
La Fotocopiadora Miguel, cobra 10 centavos de dlar por fotocopia, los costos fijos
totales son de 27.000 dlares al ao, y los costos variables por unidad son de 0.04 por
fotocopia. Se calculara el punto de equilibrio de la siguiente manera

Q1 =

Aplicamos [1]:
27.000

450.000 unidades al ao.

(0.10 - 0.04)
Son necesarias 450.000 copias al ao para alcanzar cubrir los costos.
Q2= Q1 =

27.000

45.000 dlares al ao.

(1- 0.04/0.10)
O TAMBIEN = Q1 * p

Q2= 450.000 * 0.10 = 45.000 DOLARES

ingresos
costo fijo
costo total

GRAFICAMENT
E
Production
(independiente)
0
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
500000
550000
600000
650000

Ingresos
(0.10)
0
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
55000
60000
65000

costo fijo
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000

costo
variable
(0.04)
0
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
24000
26000

Costo
total
Fijo
+
variable
27000
31000
33000
35000
37000
39000
41000
43000
45000
47000
49000
51000
53000