Você está na página 1de 24

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

ADMINISTRAO
3 SEMESTRE

AUTORES
BRUNA CAETANO FERREIRA RA 4352058482
ELEN RIBEIRO DA SILVA
IRENE STANKUNAS

RA 4916918619
RA 4568908890

TECNOLOGIAS DE GESTO

PROFESSOR EAD ODERSON DIAS DE MELLO


TUTOR PRESENCIAL CRISTINA RIZZATTI
TUTOR A DISTNCIA ANDRELIZA MILA ROSA DE OLIVEIRA

SO PAULO/SP
2013
1

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP


ADMINISTRAO
3 SEMESTRE

AUTORES
BRUNA CAETANO FERREIRA RA 4352058482
ELEN RIBEIRO DA SILVA

RA 4916918619

IRENE STANKUNAS

RA 4568908890

TECNOLOGIAS DE GESTO

Atividade prtica supervisionada apresentada


Tutora distncia professora Andreliza Mila Rosa
de Oliveira da Universidade Anhanguera UNIDERP para obteno de nota parcial sob a
orientao da professora presencial Cristina
Loiola.

SO PAULO SP
ANO 2013
AUTORES
2

BRUNA CAETANO FERREIRA RA 4352058482


ELEN RIBEIRO DA SILVA

RA 4916918619

IRENE STANKUNAS

RA 4568908890

TECNOLOGIAS DE GESTO

Atividade prtica supervisionada apresentada


Tutora distncia professora Andreliza Mila Rosa
de Oliveira da Anhanguera Educacional, Unidade
Brigadeiro, para obteno de nota parcial da
disciplina Tecnologias de Gesto sob a orientao
da professora presencial Cristina Loiola.

Aprovada em

junho de 2013.

BANCA EXAMINADORA
_______________________________
Professora Andreliza Mila Rosa de Oliveira
Universidade Anhanguera - UNIDERP
So Paulo
2013
RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo conhecer as principais ferramentas de gesto


atuais, o cenrio mais adequado para atuao, avaliao e tomada de decises sobre a
importncia destas ferramentas e das tecnologias utilizadas.
A compreenso da tecnologia de gesto proporciona ao profissional um passo
importante para acumular conhecimento, reunir valores e obter viso mais larga, beneficiando
a si mesmo e a empresa onde trabalha.
Palavras-chave: ferramentas de gesto, tomada de decises, conhecimento.

ABSTRACT
4

This study aims to know the major management tools today, the most appropriate one
for acting, evaluating and making decisions about the importance of these tools and
technologies used.
Understanding technology management provides the professional an important step
for accumulating knowledge, values together and get larger vision, benefiting himself and the
company he works for.
Keywords: management tools, decision making, knowledge.

SUMRIO
1.
2.
3.
4.

INTRODUO...................................................................................................................7
MUDANAS NAS ORGANIZAES MODELO DE ORGANIZAO...................8
DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL.......................................................8
DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRAS DE PARADIGMAS
10
5. ENTREVISTA COM O GESTOR.....................................................................................10
6. COMPARAO ENTRE ENTREVISTA E TEORIA DOS AUTORES..........................11
7. CONCEITO DO PAPEL DO GESTOR............................................................................12
8. DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL..................................................13
9. RESULTADO POSITIVO E NEGATIVO - TERCEIRIZAO ORGANIZACIONAL 14
10. FUTURAS TERCEIRIZAES ORGANIZACIONAIS................................................15
11. DESCRIO DO BENCHMARKING, OPEN BOOK GESTO COM LIVRO
ABERTO, REENGENHARIA, ENPOWERMENT,GESTO E ORGANIZAO
HORIZONTAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: CAPITAL INTELECTUAL E
GESTO DO CONHECIMENTO...........................................................................................15
12. RELATRIO DE INDICAO PARA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO..................19
13.1 Sistema de Informaes Gerenciais - SIG...................................................................20
13.2 Balanced Scorecard - BSC............................................................................................21
13.3 O Seis Sigma.................................................................................................................22
14. CONSIDERAES FINAIS............................................................................................24
15. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................25

1. INTRODUO
Tecnologia e Ferramentas de Gesto Organizacional so tcnicas utilizadas para
implantao destas tecnologias e quais as principais tecnologias na atualidade. So
tecnologias que ampliam os conhecimentos relacionados gesto auxiliando o
desenvolvimento competitivo e tecnolgico.
Tecnologia de Gesto so ferramentas que tambm auxiliam os gestores na busca da
melhoria do desempenho organizacional utilizando mtodos que contribuem com o
crescimento da empresa.
A gesto da tecnologia ajuda as empresas a administrar as operaes existentes de
forma mais eficaz e ajuda a desenvolver-se estrategicamente para fortalecer seus recursos, seu
know-how e suas competncias.
De certo modo, discute o meio ambiente da organizao, a qualidade de vida dos
colaboradores, valorizando a natureza e preocupando-se com o ser humano com o intuito de
ter uma viso de gesto que disponibilize a diversidade de situaes.
As tecnologias de gesto aplicam processos estruturados de forma eficaz para melhor
andamento e administrao do negocio das empresas. So processos que utilizam a
modernidade gerencial, permanncia da sustentao da empresa, acompanhamento e melhoria
da qualidade e aumento da competitividade.
Enfim, a gesto da tecnologia prepara a organizao para o futuro, ajudando a reduzir
riscos comerciais e as incertezas, aumentando sua flexibilidade e capacidade de resposta.
Tambm possibilita uma gesto de boa qualidade que torna possvel uma fcil introduo de
novos produtos e servios

2. MUDANAS NAS ORGANIZAES MODELO DE ORGANIZAO


Dados Empresariais da Empresa Escolhida
Iniciaremos dando alguns dados empresariais, da empresa escolhida, para desenvolver
algumas etapas do trabalho, conforme solicitado.
A empresa escolhida foi a Eppendorf do Brasil Ltda., situada na R: Ferreira de Araujo,
N 221 Conj. 15 Alto de Pinheiros SP, trata- se de uma multinacional, onde sua sede
principal fica na Alemanha. A empresa do segmento de Produtos Laboratoriais, que fabrica,
comercializa e distribui Sistemas e Solues para Laboratrios de Pesquisas para o mundo
inteiro, sendo que a sede Brasil, atua em todo o Pas e Amrica Latina. Atualmente de Porte
Mdio.
A misso fornecer produtos na rea de biocincias com mbito nacional e latino,
com qualidade reconhecida por seus clientes, suprindo suas necessidades de desenvolvimento
e aplicao. E os valores so: tica profissional, Cultivo de um ambiente interno de respeito
mtuo, Priorizar a satisfao do cliente, Comprometimento com os objetivos da empresa,
Trabalho em equipe.
Atualmente uma das integrantes do grupo estagia nesta multinacional, motivo pelo
qual foi o alvo da pesquisa. Eppendorf do Brasil Ltda gerida por Carla Simes Araujo,
Gerente Customer Care/ Marketing, que nos auxiliou no desenvolvimento deste trabalho,
nas etapas exigidas.

3. DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL


Compreende-se mudana organizacional toda e qualquer mudana planejada ou no,
que ocorre dentro de uma organizao, sendo que poder ser decorrente de fatores internos ou
externos que leva a um impacto dentro dos resultados finais e nas relaes interpessoais
dentro do ambiente de trabalho.
Sendo que, sempre que ocorre qualquer tipo de mudana normal ter algum tipo de
defesa e resistncia de algumas partes, lembrando que existe vrias formas de resistncia,
dentre elas enquadra-se a rigidez ao defender seus posicionamentos, incentivar os outros
funcionrios a criar certo embarao nos negcios e novos deveres e imposies, isolar-se do
grupo.

Entretanto, para que ocorra qualquer tipo de mudana h a necessidade de reestruturar


de forma ampla a organizao, independente da rea. Essa reestruturao se baseia
basicamente em diagnosticar determinados problemas existentes dentro da organizao, sendo
um deles a falta de perspectiva dos colaboradores, que muitas vezes ocupam uma posio
estvel, e acabam se acomodando em seus cargos, os quais muitas vezes j se encontram h
muito tempo e podem ainda no estarem aptos e qualificados para esta funo. Por conta
dessa estabilidade acabam no procurando se capacitar profissionalmente, e assim acabam
no almejando novos cargos, posies e at mesmo novos conhecimentos. Certamente, para
que haja uma real mudana necessrio se analisar de fato o que precisa ser mudado dentro
da organizao.
Deve-se levar em considerao alguns fatores dentro do processo de mudana, um
deles deixar de lado alguns velhos hbitos, valores e conceitos utilizados antes, pois se for
utilizado os mesmo processos dentro de uma rotina j conhecida o resultado a que se chega j
previsto e sabido, pois no h mudana efetiva.
Tambm necessrio passar pela fase de transio, provocando a organizao a sair do
campo familiar que j conhecido, e direcionar-se diretamente a um campo desconhecido,
onde o resultado incerto. Assim, h a necessidade de mostrar aos colaboradores que
mudanas sempre traro know-how, deixando-os confortveis a questionarem e buscarem por
si mesmo novos conhecimentos, para que no temam deixar a zona de conforto onde esto
estacionados. Sendo assim, h a necessidade de deix-los livres pra buscar se enquadrarem s
mudanas, j que esta fase sempre traz alguns medos, receios ou possveis perdas.
Diante disso, surge a necessidade de se ter um bom gestor, um bom lder, para que
saiba transmitir segurana necessria no processo de mudana, e direcionamento de maneira a
organizar e gerenciar todo o processo sanando quaisquer preocupaes existentes por parte da
equipe, e mostrando que mudanas, apesar de trazer alguns pontos que podero ser
enxergados como negativos, trar pontos positivos como novas experincias e novos
conhecimentos a toda equipe.

4. DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRAS DE


PARADIGMAS
Toda empresa est sujeita s mudanas a cada espao de tempo. Mesmo que pequenas
sempre sero favorveis dentro de qualquer organizao.
9

Porm, no processo podero ocorrer algumas inflexes e a falta de flexibilidade diante


de alguns posicionamentos que anteriormente poderia ter sido tratado.
Para que haja qualquer tipo de mudana e que ocorra de forma satisfatria necessrio
que se faa um estudo estrutural e fsico, e ter o pleno conhecimento do que ser importante
alterar.
Identificados os pontos considerados relevantes dentro da organizao, como por
exemplo: A criao ou integralizao de departamentos torna-se importante conhecer quais
aes devem ser tomadas para que essa deciso traga lucros e no prejuzos organizao,
analisar o custo de sistema, treinamento de pessoal, estrutura fsica, incluindo estudo de
espao fsico dentro da empresa, contratao ou promoo de colaboradores etc.
Essa uma das questes da qual o gestor da organizao ter um papel ativo e
fundamental, pois caber a ele ter a viso expandida, para enxergar como e quando ser o
momento que deve ocorrer essa mudana, pois ser o responsvel pelas principais ideias e
solues de quaisquer problemas que possam ocorrer por acomodao organizacional.

5. ENTREVISTA COM O GESTOR


Na empresa multinacional selecionada para objeto de estudo, entrevistamos a Sra.
Carla Simes Arajo, formada em Letras e ps-graduada em Marketing, trabalha h
aproximadamente oito anos e ocupa o cargo de Gerente de Marketing / Customer Care.
a) O que um gestor deve fazer para quebrar obstculos organizacionais?
Primeiramente o gestor deve conhecer muito bem a estrutura organizacional e as
pessoas que fazem parte desta estrutura. Ter um bom relacionamento interpessoal ajudar o
gestor a reduzir e eliminar alguns obstculos internos. No esquecendo tambm que o gestor
deve conhecer os motivos destes possveis obstculos, pois estar embasado de informaes
importantes e necessrias, faz parte de qualquer situao difcil no mundo corporativo.
b) De que forma um profissional deve se preparar para ser um bom gestor?
Vrios aspectos podem ajudar na preparao de um gestor, mas entre eles deve ser o
fato de conhecer bem os processos e mtodos de trabalho a serem executados por sua equipe,
para assim ter melhor entendimento e identificar as dificuldades, sugestes para otimizao da
rotina e processo, e melhoria contnua. Outro fator importante a transparncia na
comunicao e o foco que a equipe deve seguir.
10

c) Como e quando um gestor entende que hora de fazer mudanas dentro de uma
organizao?
Quando os processos no esto funcionando perfeitamente, ou seja, quando o seu
cliente interno (colaboradores, outros departamento da empresa) e/ou externo (clientes) no
esto satisfeitos com o seu produto final, seja ele um equipamento ou um servio.
d) Quais as habilidades de um gestor para obter bons resultados?
Isto depende muito do perfil da empresa, mas no geral: resilincia, timo
relacionamento interpessoal, know-how e experincia fazem parte destas habilidades. Mas em
algumas empresas com um perfil mais agressivo, ser resiliente pode ser visto como uma
fraqueza ou ponto negativo e no habilidade.
e) Quais ferramentas o gestor pode adotar para motivar sua equipe, de maneira que o
rendimento e os resultados sejam melhores e favorveis?
Primeiramente a equipe deve ser orientada a trabalhar rumo a um foco, saber o que
devem fazer, como e quando para atingirem um resultado previamente acordado. Ferramentas
tecnolgicas, como sistemas de gesto tambm fazem parte de um resultado melhor. No
podemos esquecer que uma estrutura organizada, onde responsabilidades, funes, metas e
bonificaes estejam bem definidas para todos, tambm auxilia a melhoria e otimizao dos
processos e integrao dos colaboradores, onde todos saem ganhando.
f) Sob seu ponto de vista qual o principal papel de um gestor?
Fazer com que os processos de sua rea de competncia aconteam de forma eficiente
e eficaz, com uma equipe integrada e motivada, visando a lucratividade da empresa.

6. COMPARAO ENTRE ENTREVISTA E TEORIA DOS AUTORES


Tanto sob a viso da gestora entrevistada, quanto s teorias que estudamos para
desenvolver o trabalho, ambos possuem a mesma viso quanto aplicao dos devidos papis
do gestor dentro de uma organizao.
Para desenvolver uma gesto eficaz que esteja de conformidade com os objetivos,
misso e viso da organizao, necessrio o desenvolvimento de habilidades e
competncias, indispensveis nos dias atuais.
Alm disso, ambos concordam que extremamente importante um bom
relacionamento interpessoal com os demais integrantes da sua equipe, saber ouvir as
11

colocaes dos colaboradores da empresa para identificar e resolver de forma eficiente todo e
qualquer problema que surgir dentro da organizao. Perspiccia apurada para assimilar o
momento propcio para aplicar mudanas e tomar decises corretas.
Desta forma, todos os envolvidos, Sra. Carla Simes Arajo, pesquisas de autores e o
grupo entendem que estas so as caractersticas fundamentais para que o gestor esteja apto
para exercer suas funes com maestria, tornando-se um profissional competente.

7. CONCEITO DO PAPEL DO GESTOR


Atualmente, comum utilizarmos o termo gestor e no administrador, embora tenha
praticamente o mesmo significado. O que difere brandamente o novo formato de
administrador e o que este agrega empresa.
O mesmo traz novas competncias e valores que tem por finalidade agregar mais
habilidades s funes atuais no mundo dos negcios. Por conta da constante concorrncia,
esse gestor deve preparar-se constantemente para lidar com todos os tipos de desafios
existentes atualmente.
Seus princpios e valores devem refletir diretamente na empresa. Capacidade de
planejar, alocar recursos humanos, materiais e naturais, alm de viabilizar tudo o que est
relacionado qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, visando sempre quaisquer
formas de desperdcios ou paradigma que tire a flexibilizao do sistema.
aquele que traz consigo bagagem de conhecimentos, experincias profissionais,
frmulas mentais, alm de valores prprios que o difere de todos que esto ao seu redor,
assim, a empresa e seus subordinados sero obrigados a ajustar aos procedimentos trazidos
pelo know- how do administrador.
Com as novas tendncias globais, deve estar preparado para enfrent-las e administrlas, bem como a seus colaboradores para que tenham agilidade suficiente para
desempenharem seus papis e ainda responsabilizar-se pelas decises para com o meio
ambiente que pode sofrer com as atividades da organizao e estar sempre atento e preparado
para tomar aes corretivas sempre que necessrio.

12

8. DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Para se definir inicialmente a GQT Qualidade Total -, que tambm conhecida como
TQM e TQC Total Quality Control -, podemos que citar alguns autores, promissores dessa
teoria que desde o princpio tinha como foco atender as necessidades dos clientes, alm de
fazer com que a qualidade se tornasse algo prioritrio internamente, fazendo com que todas as
reas trabalhassem em prol da melhoria contnua e eficaz nos processos e rotinas dentro da
organizao.
A princpio durante o perodo de implantao se avaliava os custos da qualidade,
gerando assim metas agressivas, como por exemplo, zero defeito e os conceitos da
confiabilidade cliente/empresa.
O autor Campos (1992) sempre enfatizou que o TQC, nada mais que o total controle
do exerccio, por todas as pessoas ligadas entre a relao cliente/ empresa para satisfazer
plenamente as necessidades de todos.
J para Ishikawa (1993) o TQC significa a ao revolucionria do pensamento de
cunho administrativo, sendo que o mesmo classificado entre seis princpios considerados
primordiais para o alcance dos objetivos propostos.
Para Juran (2002), a GQT tem como definio a extenso de todos os planejamentos
da empresa, onde inclui- se o planejamento da qualidade da empresa, sendo que para Juran a
GQT tem como base o planejamento.
Harrington (1997) define a TQM com um ato de se capacitar os funcionrios, para que
ocorra o entendimento total daquilo que o cliente deseja. Selecionar bem os fornecedores/
terceirizados para que no ocorra nenhum tipo de atraso ou trabalho mal feito, alm de um
amplo treinamento para que haja a resoluo dos problemas com agilidade e rapidez.
Wood (2004) define a necessidade da participao ativa de todos os funcionrios da
empresa desde os cargos de produo/ servios gerais at a diretoria/ presidncia, de maneira
que tenha como foco evitar qualquer indisposio com o cliente, e deixando claro que h a
necessidade de se interligar todos os objetivos da TQM e todos os objetivos estratgicos da
empresa, de maneira clara, impossibilitando qualquer desconforto junto ao sistema de
recompensa dos objetivos organizacionais.
Desta forma, podemos afirmar que h vrios fatores envolvendo a gesto de qualidade,
os quais devem ser considerados como prioritrios.
Atender as necessidades do cliente buscando a qualidade total de seus produtos e
servios oferecidos, utilizando mtodos, controles e ferramentas adequadas, estabelecer metas
13

e divulg-las, fornecer recursos necessrios e treinamento para colaboradores, inclusive


divulgao dos principais valores, misso e viso da organizao a todos os envolvidos no
processo.

9. RESULTADO POSITIVO E NEGATIVO - TERCEIRIZAO


ORGANIZACIONAL
Dentro da empresa usada como fonte de trabalho, h a prestao de servios por meio
da terceirizao.
Como uma das principais e a de melhor compreenso, sem dvida no setor de
logstica. Por tratar-se de uma multinacional, ocorreu que seria a melhor alternativa para
melhoria do setor terceirizar esse servio, pois alm de importar e exportar produtos
constantemente, tambm realizado a distribuio em todo o territrio nacional, e esse
servio viabiliza a mo de obra e o tempo de cada demanda evitando gastos desnecessrios.
Desta forma, a organizao pode direcionar seus investimentos na otimizao de outros
setores, departamentos e servios administrados pela prpria organizao, como
distribuidores, fornecedores, importao, exportao, alm do trabalho burocrtico,
operacional e comercial.
Apesar da economia de tempo no setor de logstica terceirizada ser vivel, existem
tambm alguns pontos a serem melhorados nessa questo, como por exemplo, atrasos por
parte da empresa de transportes gerando certos transtornos com os clientes, que espera ser
atendido prontamente. Na maior parte das vezes os produtos so importados de outros pases,
o que pode ocasionar prazo estendido na entrega causando transtornos desnecessrios.
Por ter como base de relacionamento com os clientes a importao e exportao de
produtos a nvel internacional, a maior preocupao est na terceirizao do setor de logstica.
Devido ao aumento da competitividade e do crescimento deste segmento no mercado
mundial, faz-se necessrio que os objetivos finais sejam alcanados.
Para que este processo e mo de obra terceirizada estejam de acordo com as
perspectivas da organizao, a empresa contratada deveria, como ponto de vista, rever seu
plano estratgico para identificar possveis falhas no processo, utilizando ferramentas
adequadas para que os objetivos sejam almejados e a conscientizao de todos os envolvidos
no processo.
14

10. FUTURAS TERCEIRIZAES ORGANIZACIONAIS


Mediante breve consulta com os gestores da empresa tema, foram levantados
problemas quanto ao espao para armazenamento dos produtos comercializados pela
organizao.
A empresa tema est em fase de contratao de um novo servio terceirizado, voltado
para locao de espaos fsicos para armazenagem de produtos que so importados da
Alemanha e EUA, os quais abastecem o mercado nacional e latino.
Aps ser estudado vrias cotaes e levando em considerao alguns aspectos
necessrios para o bom desempenho do trabalho de distribuio, levantou- se que a empresa
ter um gasto mdio mensal de R$ 5.000, somente com a locao do espao fsico.
Nesse caso, poder ocorrer uma pequena desvantagem organizacional por conta desse
local para armazenamento, pois mesmo estando prximo, fisicamente no estar ao alcance
dos colaboradores, que poder criar morosidade na obteno destes produtos ou at mesmo
gerar mais despesas com transporte, carga e tempo.

11. DESCRIO DO BENCHMARKING, OPEN BOOK GESTO COM LIVRO


ABERTO, REENGENHARIA, ENPOWERMENT,GESTO E
ORGANIZAO HORIZONTAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:
CAPITAL INTELECTUAL E GESTO DO CONHECIMENTO
Benchmarking um processo contnuo de comparao de produtos, servios e prticas
empresariais, diante do mercado da concorrncia. Ou seja, o processo contnuo de estudo,
no mbito de pesquisa, que o caminho percorrido para se concretizar comparaes entre as
empresas, para se chegar a um resultado do melhor do melhor e assim alcanar o diferencial
dentre o mbito empresarial e obter a vantagem competitiva almejada.
Tendo em vista que h a necessidade de se seguir alguns padres e regras, para se
manter a constante melhoria, mantendo o controle permanente desde a implantao at a
implementao.
Uma vantagem clara do Benchmarking a forma com que os entes da organizao
pensam diante do conhecimento de melhoria da empresa, ou seja, todos dentro da organizao
devero adotar uma postura favorvel diante das mudanas.

15

Lembrando que para se adotar o Benchmarking necessrio entender que se trata de


uma ferramenta de melhoria, e ter total entendimento que para se enquadrar positivamente
nessa categoria preciso reconhecer que h a necessidade de aprender com os outros, pois s
assim ser possvel adotar melhores prticas organizacionais, onde possibilitar o
conhecimento de novas oportunidades e ameaas competitivas, evitando assim erros que
possam aparecer no caminho durante as mudanas.
O Open Book Management Gesto com Livro Aberto, que visa a reverso de
falncias e fracassos, essa modalidade visa a transparncia total da gesto. Trata-se de uma
ferramenta que tem como caracterstica principal explorar no apenas um ponto especifico,
mas sim os pontos importantes dentro da empresa.
Para que essa modalidade seja adotada dentro da organizao, necessria a total
mobilizao de todos os colaboradores, alm da transparncia e confiana passadas por todos
os envolvidos, ressaltando que a deciso de adotar essa poltica dentro da empresa sempre vir
da alta da gerncia.
Lembrando que essa sem dvida uma ferramenta de cunho radical, tendo em vista
que para adot-la necessrio o aumento de poderes aos colaboradores da organizao, da a
necessidade de extrema confiana mtua, pois esses mesmos colaboradores buscam reverter a
situao em que se encontra a empresa, visando preservar seus prprios empregos. Para que
essa ferramenta tenha uma aplicao positiva, importante que haja um clima organizacional
positivo, dever haver tambm a formulao de novos sistemas de recompensa, conquistar o
comprometimento das pessoas, evitar quaisquer erros. primordial saber identificar e
administrar os pontos negativos e positivos de cada um na empresa, para que provveis
problemas sejam sanados, evitando desconfortos e transtornos internos ou externos.
A Reengenharia, que muita utilizada para manter as empresas de forma competitiva
no mercado, focando no alcance dos objetivos e metas, ou seja, a necessidade de repensar e
reinventar alguns procedimentos organizacionais, com isso busca objetivar os resultados
positivos dentro da organizao.
Para se utilizar de maneira correta a reengenharia dentro de uma organizao,
indispensvel definir algumas estratgias, alm de tomar conhecimento das reais
necessidades, e uma forma de suprir as expectativas dos stakeholders. Para isso, de suma
importncia a conscincia de se preparar, planejar, implementar e avaliar todos os nveis
gerencias da organizao.
16

Assim ser possvel reconhecer de maneira ampla o que e onde requer as melhorias
dentro da organizao, esse ser o ponto de partida para se iniciar as melhorias que dar
empresa o resultado procurado no momento que se escolheu esse princpio. Isso far com que
se alcance o objetivo inicial, que no geral a reduo de custos, otimizao e minimizao de
tempo das atividades desenvolvidas dentro da organizao e profunda melhoria da qualidade
dos servios prestados, pois com todas essas mudanas aumentar positivamente a eficincia
nos processos organizacionais.
O Empowerment, que trata de descentralizar os poderes dentro da empresa, isso quer
dizer que dentre os colaboradores passar a existir uma participao mais ampla dentro do
cunho de responsabilidades e decises de cada um deles, isso dar mais autonomia aos
mesmos, e far com que compartilhem de responsabilidades antes designadas a um s setor da
organizao.
Sendo assim, essa teoria traz diversos pontos positivos para a organizao, um deles
sem dvida a motivao por parte dos colaboradores, pois os mesmos sentem-se motivados a
trabalhar engajados por possurem participao ativa. Isso traz um grande benefcio
profissional, alm de aumentar a autoestima do profissional que se engaja cada vez mais para
obter um reconhecimento e aumentar a competitividade diante da concorrncia.
Para isso, alm de comprometimento e responsabilidade, o colaborador precisara ter
condies reais de se por a frente de todas as responsabilidades a qual lhe foi imposta, esse
fato tem um nome OWNERSHIP, esse termo significa que o colaborador tem total autonomia
de agir como proprietrio da empresa, com total empreendedorismo, ou seja, contribuir
diretamente para o crescimento da organizao.
Falando sobre a Gesto e Organizao Horizontal, entendemos que trata-se de um
sistema de recursos que visa resolver qualquer tipo de objetivo, ou seja, o grupo como um
todo, tem como finalidade se unir para alcanar um objetivo positivo comum dentro da
organizao.
Organizar nada mais que o processo utilizado para identificar e unir estrategicamente
as atividades organizacionais, delinear todas as responsabilidades e estabelecer as autoridades
dentro da relao de trabalho, seja dentro do grupo ou de pessoa para pessoa, j que esses
indivduos que de fato do origem a empresa.
Para que essa organizao alcance seus resultados de forma positiva necessrio
traar uma linha de conduta, que ser regida por normas e regulamentos, assim haver uma
distribuio de funes fazendo uma diviso hierrquica na empresa.
17

Sob essa viso, entendemos que dentro da organizao essencial existir alguns tipos
de procedimentos que faro toda diferena e isso transparecer de forma ampla e externa, j
que, atualmente outras experincias profissionais, alm de criarem um vnculo pessoal uns
com os outros, trabalhando assim, voltados para a reduo de erros comunicativos, antes
existentes amenizando os nveis hierrquicos.
Por fim, temos a Aprendizagem Organizacional: Capital Intelectual e Gesto do
Conhecimento, que expe conhecimento. Para manter uma organizao no basta apenas visar
no fino, mas tambm nas pessoas, pois so elas que traro a criao e inovao empresa,
traro dinamismo, j que possuem muita flexibilidade quanto a integrao dos colaboradores.
Essa teoria visa que para se obter um excelente resultado, os gestores tem que
desenvolver a viso de enxergar o desenvolvimento intelectual de cada funcionrio, pois com
um grupo de indivduos trabalhando focados no compartilhamento intelectual de cada um, o
alcance de qualquer objetivo ser alcanado de modo mais rpido e eficaz.
Desse modo, todos so considerados bens da empresa, pois utilizam de seus
conhecimentos e compartilham o mesmo uns com os outros, dentro da organizao, fazendo
com que, sob a viso organizacional, no sendo categoricamente um bem da empresa, pois o
know-how uma particularidade e caracterstica prpria de cada um. A empresa utiliza de seu
conhecimento intelectual para alcanar mais lucros e atingir seus objetivos finais, que so a
expanso organizacional da empresa.

12. RELATRIO DE INDICAO PARA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO


Diante de todo o material coletado, entendemos que a teoria mais vivel que se
encaixar perfeitamente no ambiente organizacional da empresa escolhida para desenvolver a
Atps, a tecnologia da Reengenharia.
Busca primeiramente traar internamente os papis que mais se enquadram dentro do
perfil de cada indivduo, para facilitar todo o processo de mudana interna, pois isso trar uma
garantia a mais, diante do possvel alcance o que foi determinado. J que hoje, devido s
mudanas organizacionais que j esto acontecendo dentro da empresa, os cargos e funes
esto desencontrados e todos executam vrias tarefas simultaneamente.

18

Assim julgamos que, j que j iniciaram as mudanas, os gestores poderiam adotar a


Reengenharia como nova tecnologia a ser utilizada, assim poder aumentar a capacidade de
seus colaboradores e melhor distribuir todos os cargos e funes com mais destreza e eficcia.

13. DEFINIO DO MELHOR SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS,


ESCOLHAS, CUIDADOS, TOMADA DE DECISES E RISCOS
Neste novo mundo corporativo, onde a globalizao apresenta-se de forma
predominante em todos os aspectos, e as organizaes tm necessidade de possuir gesto
estratgica eficiente, a qual pode ser auxiliada pelo uso de recursos e materiais inteligentes
proporcionados pela tecnologia de sistemas e da informao, importante ter viso e enxergar
que neste mercado competitivo as organizaes precisam de dados e transmisso de
conhecimento para que possam atuar de forma efetiva e assertiva nos seus processos de
tomada de deciso e em sua gesto. Desta forma, pode-se verificar a necessidade que a
empresa tem de se adequar aos processos do dia a dia, considerando o ambiente interno e
externo em que esto sujeitas, introduzidas.
Para verificar qual o melhor mtodo e sistema para uma empresa necessrio que o
administrador tenha completa conscincia e conhecimento da atual situao de sua
organizao, quais suas necessidades, prioridades e os objetivos a serem alcanados.
De acordo com Rezende e Abreu (2008), os desenvolvedores de sistemas devem ter
conhecimento sobre as metas e objetivos da empresa, seus valores e no processo determinante
inerente organizao e, assim, levantar informaes sobre os resultados e analisar o que
poder ocorrer.
As mudanas so naturais, sendo de suma importncia para as organizaes que os
gestores, atravs de sua viso, identifiquem o momento de promover reestruturaes, rever
processos, rotinas e mudanas nos aspectos polticos, econmicos e sociais.
Desta forma, a gesto de TI e dos SIG desempenha papel fundamental no processo
decisrio nas empresas e organizaes.
Assim como as pessoas, a poltica, a cultura, as aes, o modo de agir, etc, o Sistema
de Informao (SI) parte importante da empresa, apoiando e dando suporte s partes que
compem o todo de uma organizao.

19

13.1 Sistema de Informaes Gerenciais - SIG


Para definio e implantao de um sistema de informao gerencial com qualidade,
necessrio identificar o processo de tomada de deciso. O Sistema de informao (SI) est
ligado ao fluxo de informao, pessoas e suporte, enquanto a Tecnologia da informao (TI)
abrange aspectos tcnicos como processamento de dados, informtica e outras ferramentas
deste campo.
Em uma empresa existem outros elementos que completam a organizao como as
pessoas, estrutura, procedimentos, polticas e cultura. Com este conceito, a organizao pode
ter a possibilidade de analisar melhor a compra de elementos tecnolgicos.
Desta forma, o SI se baseia nas necessidades de informao e sua aplicao no
negcio, identificando a organizao e seus objetivos. Para sua eficcia, deve classifica-los
como agentes integradores no desenvolvimento do servio de prover informao.
O papel da SI na organizao essencial atualmente, pois afeta diretamente nas decises, no
planejamento e gerenciamento e especificam o que ser produzido, onde, quando e como.
Os sistemas de informaes gerenciais (SIG) fornece informao em forma de
relatrio para os gerentes que contribuem na formatao dos procedimentos operacionais.
Para ser funcional, ele deve ser desenvolvido de maneira que atenda as necessidades dos
gerentes. O SIG uma soluo que disponibiliza a utilizao de suporte em nvel gerencial,
visto que relata operaes bsicas da empresa e demonstram aos gerentes os resultados.
O planejamento de um SIG estruturar o sistema que beneficie a organizao e
proporcione fatores para diagnstico estratgico que so utilizadas na deciso da organizao.
caracterizado por ter um sistema que fornece apoio interativo e pelo desenvolvimento de
relatrios concretos para a tomada de deciso.
No processo de tomada de deciso, considera-se a quantidade de dados e informaes
para o administrador. Com riscos de surgirem problemas na administrao destes dados,
necessria a utilizao das ferramentas do SIG com o plano de reconhecer qual valor possui a
informao.
O processo de tomada de deciso a analise da estrutura organizacional, visto que as
organizaes precisam aperfeioar e disponibilizar produtos de qualidade, cumprir prazos,
atendimento de forma direta e clara, atendendo as necessidades dos clientes para obter
recursos de competitividade no mercado.

20

13.2 Balanced Scorecard - BSC


O Balanced Scorecard (BSC) propicia uma viso mais equilibrada e pode ser utilizado
por empresas de qualquer porte. um sistema de gesto estratgica que prope ajudar as
empresas a traduzirem suas estratgias em aes. (Costa, 2001).
um mecanismo que envolve os administradores, criado para por em prtica a
estratgia, podendo ser vista como forma de atingir objetivos, as quais so de
responsabilidade do gestor, e que determinar quem desempenhar quais tarefas, quando e
como sero realizadas. Deve-se considerar que o ambiente influencia a interpretao e a
formulao da estratgia.
O seu principal objetivo obter uma posio que lhe seja favorvel onde possa se
resguardar ou utilizar estas foras em seu favor.
Para implementar o BSC necessrio tornar clara a definio da viso, qual a
perspectiva futura da empresa com relao ao mercado, sua estratgia, planejar e determinar
quais as metas a serem alcanadas, aceitar e saber receber crticas (feedback).
O BSC baseado na compreenso da misso, viso e da estratgia da organizao,
sendo transformadas em objetivos especficos e consequentemente em estratgias baseadas
nos pontos positivos da empresa, para que estes sejam almejados atravs de metas
estabelecidas e mensuradas.
Para obter estas metas, o BSC deve ser organizado e estruturado baseado nas
perspectivas: financeira, clientes, rotinas, atividades internas, na busca de habilidades voltadas
melhorias.
Nos dias atuais as empresas utilizam esta ferramenta visando melhor definio no que
diz respeito aos objetivos e metas, sempre ligados viso e estratgia da organizao.
Porm, para se implementar estratgias voltadas ao alcance das metas e objetivos da
organizao necessrio a participao, interao e reciprocidade de todos, tornando, dessa
forma, as organizaes mais flexveis.

13.3 O Seis Sigma


Visando a melhoria contnua e o aprimoramento dos processos e produtos, e ao mesmo
tempo procurar manter-se firmemente no mercado competitivo, atendendo as necessidades de

21

clientes e acionistas, as organizaes buscam a maximizao de seus resultados financeiros e


operacionais.
O Seis Sigma um processo onde a direo, ou seja, o alto escalo da empresa deve
estar completamente focada e comprometida, voltado para o alcance dos objetivos, buscando
a perfeio ou o aumento da qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa
diminuindo os processos e produtos defeituosos. Este processo cada vez mais utilizado pelas
organizaes, pois une esta melhoria da qualidade aos resultados financeiros, agindo nos
processos operacionais visando otimiz-los.
Apesar de basear-se em mtodos e conceitos j criados e usados por outras tcnicas na
administrao, um processo que, de forma bem estruturada, envolve vrias ferramentas
focando a diminuio dos gastos.
Desta forma, podemos afirmar que se trata de ferramenta quantitativa e qualitativa,
hoje de ordem fundamental para as organizaes medirem os resultados e variaes do
processo com base em dados e fatos concretos para tomada de deciso correta.
A falta ou carncia de uma ferramenta precisa pode acarretar srias consequncias na
tomada decises dos administradores e gestores comprometendo no somente a imagem
frente aos clientes, fornecedores e o mercado global como tambm os resultados econmicofinanceiros e a credibilidade da organizao. Assim, de suma importncia que a empresa
tenha base de dados com condies de armazenagem e que possua toda e qualquer informao
considerada importante, para que os setores envolvidos possam se integrar adequadamente,
recebendo todas as informaes necessrias para o bom andamento do processo.
fundamental obter tambm relatrios e indicadores de forma eficaz e precisa para
que possa visualizar a atual situao da empresa, melhor aplicao e investimentos,
garantindo assim o progresso contnuo da organizao.
Existem alguns fatores que influenciam diretamente no sucesso da implementao do
SS: treinamento adequado para obter bom desempenho por parte dos lderes da empresa,
preparao de ambiente favorvel para desenvolvimento da criatividade e produzir algo novo,
tornar os procedimentos mais simples, com menos burocracia, desenvolvimento de
ferramentas e sistemas para aproximar clientes externos e internos, proporcionar treinamentos
que ampliem o conhecimento dos colaboradores, estruturao eficaz para otimizao contnua
dos processos, criao de indicadores, conscientizao das limitaes e situao da empresa
por parte de seus gestores para conduo correta das tarefas visando melhorias na
performance e nos resultados financeiros.
22

14. CONSIDERAES FINAIS


Sendo assim, as tecnologias de gesto mais utilizadas nos tempos modernos, esto
sendo ferramentas de grande importncia para as organizaes por terem seus prprios
objetivos e papeis. Cada organizao se identifica com algum tipo de ferramenta, sendo
empresa de porte pequeno como tambm quando so empresas multinacionais.
Como exemplo, uma das tecnologias de gesto mais utilizadas so Benchmarkig, uma
tecnologia com a ideia de desenvolver nas organizaes a capacidade de analisar o ambiente
externo para se modernizarem e estiver apto a competirem com outras empresas;
Empowerment, uma tecnologia que delega autoridade e responsabilidade aos funcionrios e
analisa o verdadeiro sentido da definio, requisitos e utilizao na organizao, entre outras
tecnologias de gesto.
O gestor organizacional quem define o tipo de ferramenta que ser utilizada na
organizao. De certo modo, o gestor possui um papel fundamental nas empresas, visto que
ele esta encarregado de controlar, coordenar as pessoas e a organizao, ensinar, agir, entender
e refletir para lidar com problemas e incertezas.

23

Definindo as ferramentas de gesto, existem vrias formas e conceitos para cada tipo e
cada uma tem sua caracterstica e eficcia. O Sistema de informaes gerenciais (SIG)
identificado pela importncia das atividades empresarias, ou seja, pelo processo de tomada de
deciso. uma tarefa de estruturao dos sistemas de informao para utilizao nas
ferramentas desenvolvidas como instrumento.
Estes sistemas so definidos como elementos que buscam uma meta produzindo
resultados em processo organizado.
Deste modo, as organizaes desenvolvem estratgias e ampliam seus caminhos de
atuao interna e externa e utilizam as ferramentas gerencias no planejamento das aes e na
tomada de decises.

15. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


http://www.guiarh.com.br/z59.htm
http://www.significados.com.br/benchmarking/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/open-book-management-gestao-comlivro-aberto/39127/
http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/reengenharia/10086/
http://www.significados.com.br/empowerment/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-empowerment-e-como-elefunciona/46403/
Franco, Dcio Henrique; Rodrigues, Edna de Almeida e Cazela, Moises Miguel. Tecnologias
e Ferramentas de GestoCampinas, SP, Editora Alnea, 2012. Edio Especial.

24