TCNICAS DE ORGANIZACION

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

CARRERA:
LICENCIATURA EN FINANZA Y CONTADURA PBLICA

MATERIA:
TCNICAS DE ORGANIZACIN

TEMA:
UNIDAD 1. DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE TRABAJO

ALUMNOS:
LUIS ADRIN JIMNEZ MOLINA.

CUATRIMESTRE 6TO.

GRUPO: NICO.

VILLA MACULTEPEC, CENTRO TABASCO. A 05 DE NOVIEMBRE DEL 2016.

INDICE

INTRODUCCIN...........................................................................................3
UNIDAD 1. DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE TRABAJO......................4
1.1
FUNDAMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL..............................................................4
1.1.1 Alternativas para el cambio...........................................................................5
1.1.2 Diseos burocrticos (mecanicistas).............................................................7
1.1.3 Diseo adaptativos (orgnicos o integrales)..................................................8
1.2
CONTINGENCIA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL...........................................................9
1.2.1 Tamao y siclo de vida de la organizacin...................................................10
1.3
DISEO E INTEGRACIN DE SUBSISTEMAS..................................................................11
1.3.1 La diferenciacin y la integracin................................................................13
1.4
DISEO DEL PROCESO DE TRABAJO..........................................................................15
1.5
TECNOLOGA Y DISEO DE OPERACIONES..................................................................15
1.5.1 Aplicacin en la industria.............................................................................16
1.5.2 Integracin de toda la empresa...................................................................17
1.6
ASPECTOS RELEVANTES EN EL DISEO DE PUESTOS.....................................................17
1.7
TENDENCIAS EN EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO.....................................................20
CONCLUSIN............................................................................................. 22
BIBLIOGRAFA........................................................................................... 23

INTRODUCCIN

Si las organizaciones quieren seguir siendo eficientes a medida que cambian y

crecen junto con su ambiente, los gerentes deben evaluar continuamente la
manera en que stas se disean: por ejemplo, el modo en que el trabajo se divide
entre las personas y los departamentos, as como la forma en que utiliza sus
recursos humanos, financieros y fsicos. El diseo organizacional implica difciles
decisiones acerca de cmo controlar (esto es, cmo coordinar las tareas de la
organizacin y motivar a las personas que las realizan) para maximizar la
capacidad de una organizacin de crear valor. Este trabajo examina los desafos
de disear la estructura de una organizacin para que sta cumpla con los
objetivos de sus partes interesadas.

UNIDAD 1. DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE

TRABAJO

1.1 Fundamentos del diseo organizacional

Qu es una organizacin?
Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus
metas.
Por qu existen las organizaciones?
Lo ms habitual es que la produccin de bienes y servicios se lleve a cabo en un
ambiente de organizacin porque las personas que trabajan juntas para producir
bienes y servicios generalmente pueden crear ms valor que quienes trabajan por
separado.
La teora organizacional es el estudio de cmo funcionan las organizaciones y
cmo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. Las lecciones
de diseo y cambio organizacional son tan importantes en el nivel de supervisor
de primera lnea como en el de director general, en organizaciones grandes o
pequeas, as como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines
de lucro o las lneas de ensamblaje de una empresa manufacturera.
Las personas y directivos conocedores del diseo y cambio organizacionales
pueden analizar la estructura y cultura de la organizacin para la que trabajan (o a
la que desean ayudar, como una organizacin de beneficencia o iglesia),
diagnosticar los problemas y hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus
objetivos.
Una vez que un grupo de personas ha establecido una organizacin para lograr
metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la
efectividad del control de la organizacin sobre las actividades necesarias para
lograr dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. El principal propsito
de la estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las
personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y
controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren
esos objetivos.
4

Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, tambin lo hace la

cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y
normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la
organizacin y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la
misma. La cultura de la organizacin est formada por las personas que integran
la organizacin, por la tica de la misma, por los derechos laborales que se
otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que la
estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la conducta
dentro de la organizacin. Influye en la forma en que las personas responden ante
una situacin y cmo interpretan el ambiente que rodea a la organizacin.
El diseo organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan
y administran los aspectos de estructura y cultura para que una organizacin
pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas. La
estructura y cultura organizacionales son los medios que la organizacin utiliza
para lograr sus metas; el diseo organizacional trata de cmo y por qu se eligen
los diversos medios. El comportamiento de una organizacin es el resultado de su
diseo y de los principios que subyacen a su operacin. Es una tarea que requiere
que los gerentes encuentren un equilibrio entre las presiones externas del
ambiente de la organizacin y las presiones internas, por ejemplo, la tecnologa
que elijan. Vindolo desde fuera, el diseo puede provocar que los miembros de la
organizacin vean y respondan al ambiente de diferente manera. Vindolo desde
dentro, el diseo de la organizacin genera presin en los grupos de trabajo e
individuos para que se comporten de cierta manera. Lograr el equilibrio adecuado
ayuda a asegurar que la organizacin sobreviva en el largo plazo. 1

1.1.1 Alternativas para el cambio.

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones
pasan de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su
efectividad. La meta del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores
maneras de utilizar los recursos y capacidades para aumentar la capacidad de la
organizacin de crear valor y, por lo tanto, de aumentar su desempeo. Una vez
ms, la estructura y cultura organizacionales son los principales medios o puntales
de referencia de los que se valen los gerentes para cambiar la organizacin con la
intencin de que se logre el estado futuro deseado.
El diseo y el cambio organizacionales estn por lo tanto sumamente
interrelacionados. De hecho, este cambio se puede entender como el proceso de
1

Teora Organizacional. Diseo Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edicin. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educacin, Mxico, 2008. Captulo 1. Organizaciones Y Efectividad Organizacional Pg. 2, 4, 7, 9.

rediseo y transformacin de la organizacin. Como se analizar en los siguientes

captulos, a medida que las organizaciones crecen, su estructura y cultura estn
constantemente evolucionando, cambiando y hacindose ms complejas. Una
gran organizacin enfrenta un grupo de problemas de diseo y rediseo diferente
al de una pequea organizacin, debido a que su estructura y cultura son
diferentes. Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de diseo
iniciales tendrn importantes ramificaciones en el futuro a medida que sus
organizaciones crezcan; de hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son
un determinante importante de las diferencias en el desempeo a largo plazo.
Como ejemplo de esto, considere las diferencias en la manera en que Steve Jobs
y Michael Dell crearon las estructuras y culturas de las organizaciones que
fundaron.
Como ilustra el ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las personas que inician una
nueva organizacin pueden carecer de las habilidades, el conocimiento y la
capacidad para administrar eficientemente la estructura y cultura de una
organizacin. Sin embargo, estos dos directores generales s desarrollaron la
capacidad con el tiempo. Entender los principios que subyacen al diseo y cambio
organizacionales acelera este proceso y profundiza la apreciacin de los muchos
procesos tcnicos y sociales sutiles que determinan cmo operan las
organizaciones.
La importancia del diseo y cambio organizacionales
Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una
mejor tecnologa de informacin (TI), el diseo organizacional se ha convertido en
una de las prioridades ms importantes de la administracin. Hoy en da, como
nunca antes, los gerentes buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y
motivar a sus empleados para aumentar el valor que sus organizaciones pueden
crear. Existen varias razones especficas de por qu disear la estructura y cultura
de una organizacin, as como cambiarlas para aumentar su efectividad, son
tareas tan importantes. El diseo y cambio organizacionales tienen implicaciones
esenciales en la capacidad que una empresa tenga de enfrentar contingencias,
lograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar
su eficacia y capacidad para innovar.2

Teora Organizacional. Diseo Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edicin. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educacin, Mxico, 2008. Captulo 1. Organizaciones Y Efectividad Organizacional Pg. 9. 11

1.1.2 Diseos burocrticos (mecanicistas)

Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se
caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de
informacin limitada (principalmente comunicacin hacia abajo), y poca
participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las
estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser mquinas eficientes y
dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseo organizacional trata de
minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, as como de la
ambigedad, debido a que estas caractersticas humanas son consideradas como
ineficientes e incongruentes. Aunque no existe una organizacin totalmente
mecanicista, casi todas las grandes corporaciones y oficinas gubernamentales
tienen algunas de estas caractersticas.3
Estructura Mecanicistas

Alto grado de especializacin.

Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando definida.
Amplitudes de control reducidas.
Centralizacin.
Alto grado de formalizacin.

Modelo Mecanicista
La organizacin mecanicista o burocratizada hace nfasis en las reglas e intenta
imitar el funcionamiento estandarizado de una mquina. Las personas tienen poca
autonoma y no hay espacio para improvisar. Las organizaciones que siguen este
modelo tienden a ser impersonales, rgidas, y a estar reglamentadas. Dan
importancia a la jerarqua y al cumplimiento de las normas. 4
Algunas caractersticas de las organizaciones que siguen el modelo mecanicista
son:

Administracin. Octava Edicin, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educacin, Mxico, 2005.
Captulo diez Estructura y diseo organizacional pg. 241

Fundamentos De Administracin. Teora General Y Proceso Administrativo, Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editorial
Pearson Educacin, Mxico, 2009. Captulo 19 Modelos De Organizacin Pg. 255.

La filosofa de administracin hace nfasis en criterios de desempeo como

la eficiencia, la previsibilidad, la seguridad y la aversin al riesgo.
Las reglas, las normas y los procedimientos estn bien definidos y por
escrito.
La organizacin procura prever todas las posibilidades de comportamiento y
someterlas a las normas.
Las personas desempean tareas de corto alcance, al ocupar cargos con
responsabilidades especficas y bien definidas. Las tareas son muy
especializadas.
Los criterios de departamentalizacin son homogneos. La organizacin
busca simetra y uniformidad en su organigrama.
La autoridad est centralizada. El estilo de liderazgo es autocrtico.
La jerarqua es rgida. La fuente de autoridad es la posicin de la persona
en la estructura organizacional.

1.1.3 Diseo adaptativos (orgnicos o integrales)

La organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible, as
como la organizacin mecanicista es rgida y estable. En vez de tener trabajos y
reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que le
permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las
organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Los empleados estn muy capacitados y
se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de
trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los
empleados de las organizaciones de tipo orgnico requieren reglas formales
mnimas y poca supervisin directa. Sus niveles altos de destrezas y capacitacin,
y el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la
formalizacin y los controles gerenciales rgidos.5
Estructura Orgnica

Equipos interfuncionales.
Equipos integrados por varios niveles jerrquicos.
Libre flujo de informacin.
Amplitudes de control extensas.
Descentralizacin.
Formalizacin escasa.

Administracin. Octava Edicin, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educacin, Mxico, 2005.
Captulo diez Estructura y diseo organizacional pg. 241

Modelo Orgnico
Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de
formalidad e impersonalidad. Hacen hincapi en el sistema social y la iniciativa de
las personas. La jerarqua y la especializacin son menos importantes que en el
modelo mecanicista. Se alienta la comunicacin informal. 6
Algunas caractersticas de las organizaciones que usan el modelo orgnico son:

La filosofa de la administracin hace nfasis en criterios de desempeo,

como la eficacia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios
y propensin al riesgo.
Existe una gran participacin para definir los objetivos de la organizacin,
incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.
La fuente de autoridad es la competencia. El estilo de liderazgo tiende a ser
democrtico.
Hay un nivel reducido de especializacin: las tareas tienen un amplio
alcance y los cargos se definen en forma imprecisa. La capacidad de
resolver problemas con autonoma e iniciativa es ms importante que seguir
reglas.
Los criterios de departamentalizacin son heterogneos. La organizacin
puede usar tantos modelos como sean adecuados para sus distintas
operaciones y misiones.
La jerarqua es imprecisa: las personas desempean el papel de jefe o de
subordinado y la relacin de mando puede invertirse dependiendo de la
situacin.

1.2 Contingencia en el diseo organizacional

Una contingencia es un evento que puede ocurrir y para el cual se debe planear,
como un ambiente cambiante o un competidor como Amazon.com que decide
utilizar la tecnologa de una manera innovadora. El diseo de una organizacin
determina cun eficientemente responde a los diversos factores de su ambiente y
obtiene los escasos recursos. Por ejemplo, la capacidad de la organizacin de
atraer empleados hbiles, clientes leales o contratos gubernamentales es
resultado del grado al cual pueda controlar esos tres factores ambientales.
Una organizacin puede disear su estructura de muchas maneras para aumentar
el control de su ambiente. Puede cambiar las relaciones de tareas de los
empleados para que stos estn ms conscientes del ambiente, o puede cambiar
6

Fundamentos De Administracin. Teora General Y Proceso Administrativo, Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editorial
Pearson Educacin, Mxico, 2009. Captulo 19 Modelos De Organizacin Pg. 255.

la manera en que se relaciona con otras organizaciones al establecer nuevos

contratos o empresas conjuntas.7

1.2.1 Tamao y siclo de vida de la organizacin

Tamao y estructura
Hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera
significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que
tienen 2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones
pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite,
el tamao se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida
que una organizacin crece. Por qu? Bsicamente, una vez que una
organizacin posee alrededor de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista.
Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000 no producir mucho impacto.
Por otro lado, aumentar 500 empleados a una organizacin que slo tiene 300,
probablemente ocasionar un cambio hacia una estructura ms mecanicista. 8
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situacin relacionados con su
tamao organizacional:

Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamao,

bien Sea en recursos, en cobertura de mercado, etc.
Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejora, bien sea en
recursos o expansin de mercado.
Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situacin que la
empresa consigui alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.
Declinacin: caracterizada por una reduccin de las actividades, prdida de
re cursos o de su alcance mercadolgico.

La evolucin o ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas

de su crecimiento. A pesar de las variaciones evidentes, a medida que las
organizaciones crecen siguen una pauta de evolucin.

Las principales etapas del ciclo de vida de las organizaciones son las siguientes:
7

Teora Organizacional. Diseo Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edicin. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educacin, Mxico, 2008. Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional pg. 11.

Administracin. Octava Edicin, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educacin, Mxico, 2005.
Captulo diez Estructura y diseo organizacional pg. 242.

10

1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una

organizacin. La estructura es extremadamente simple.
2. Infancia. La organizacin empieza a crecer. La estructura se empieza a
expandir y las responsabilidades se distribuyen entre las personas.
Aumentan la especializacin vertical y la horizontal.
3. Juventud. La organizacin crece gracias a su xito. Se va haciendo cada
vez ms compleja y su estructura se fortalece. Surgen varios niveles
administrativos en la cadena de mando (mayor especializacin vertical) y el
fundador empieza a tener problemas para conservar el control total del
negocio.
4. Madurez. La organizacin se estabiliza en un tamao y por lo general
adopta una estructura ms vertical haciendo los procesos ms burocrticos.
La tendencia de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia pueden
llevarla al declive. Una forma de evitarlo es combatir el gigantismo mediante
una reduccin del tamao de la organizacin y del nmero de empleados
(downsizing). Esta alternativa se aplica cuando la alta gerencia afronta el
desafo de reducir costos y aumentar la productividad rpidamente. Otra
opcin es encarar las desventajas del tamao mediante la formacin de
pequeas unidades que operen con suficiente autonoma dentro del
esquema global de la organizacin. Las estructuras simultneas, que
combinan el diseo mecanicista y el orgnico, se utilizan para satisfacer las
necesidades opuestas de eficiencia (mantener el statu quo) e innovacin
continua (cambio). Este mtodo de apretar y soltar (stopandgo) mantiene la
estructura convencional y fomenta la creacin de equipos multifuncionales
en todas las reas. Otra forma de crear ejes creativos es aprovechar el
espritu emprendedor de las personas y subunidades de la organizacin. 9

1.3 Diseo e integracin de subsistemas

El diseo organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la
estructura de la organizacin para que alcance sus objetivos y estrategias. La
estructura representa la interrelacin entre los rganos y las tareas dentro de una
organizacin, y es doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia
que se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de la
organizacin depende de la tecnologa que utiliza.
El diseo organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y
unidades cuya integracin y coordinacin exige mucho ms que la simple
acumulacin o unin de puestos o unidades. Las relaciones entre los puestos de
9

Comportamiento Organizacional La Dinmica Del xito En Las Organizaciones, Segunda Edicin, Idalberto Chiavenato,
Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Captulo 4 Diseo Organizacional Pg. 93, 94.

11

una organizacin deben tomar en cuenta que cada uno est vinculado con otros.
Cada puesto funciona como un sistema propio que interacta con los dems.
Aunque con frecuencia las organizaciones son descritas como conjuntos de
personas que se agrupan para perseguir un objetivo comn, en realidad son
mucho ms que eso. Tambin son conjuntos complejos de funciones, relaciones y
responsabilidades que no siempre estn claramente definidos ni delimitados.
El diseo de la estructura no es inmutable, sino un conjunto de variables
complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones. El diseo
organizacional involucra aspectos centrales, por ejemplo, cmo dividir el trabajo y
asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y cmo lograr la
coordinacin necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la
organizacin. Estas decisiones generalmente se dan a conocer mediante
organigramas y descripciones de puestos.
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

Factores ambientales: la misin de la organizacin, su visin, estrategia,

entorno (macro y micro), tecnologa utilizada y grupos de inters
involucrados.
Dimensiones anatmicas de la organizacin: tamao, configuracin,
dispersin geogrfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.
Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades
cotidianas, y controles.
Consecuencias conductuales: desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto,
ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.

Como la combinacin de estos factores es diferente en cada organizacin, no

existe una forma nica para disearla.
El diseo de la organizacin constituye una de las prioridades de la
administracin. Esta plataforma debe atender tres aspectos:

La estructura bsica, que sirve para planear la asignacin de personal y

recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitucin de equipos y de consejos, etctera.
Los mecanismos de operacin indican a los asociados internos de la
organizacin qu se espera de ellos, por medio de procedimientos de
trabajo, normas de desempeo, sistemas de evaluacin, polticas sobre
remuneracin y recompensas, y programas de comunicacin.
Los mecanismos de decisin permiten tomar previsiones que contribuyan al
proceso de toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos
mecanismos incluyen acuerdos para obtener informacin del entorno
12

externo, procedimientos para cruzar informacin, evaluarla y ponerla a

disposicin de quienes toman decisiones, as como para administrar el
conocimiento.10

1.3.1 La diferenciacin y la integracin

El diseo organizacional obedece a dos procesos bsicos y opuestos entre s: la
diferenciacin y la integracin.
Diferenciacin
La diferenciacin consiste en dividir el trabajo en una organizacin y se relaciona
con la especializacin de los rganos y las personas. La diferenciacin puede ser
horizontal, vertical o espacial:
1. La diferenciacin horizontal entre las unidades de la organizacin se basa
en la especializacin de los conocimientos, la educacin o la capacitacin
de las personas. Cuanto mayor sea la diferenciacin horizontal, mayor ser
el nmero de departamentos especializados que haya en el mismo nivel de
la organizacin. La diferenciacin horizontal provoca que surjan estructuras
planas.
2. La diferenciacin vertical se refiere a los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad en la organizacin. Cuanto mayor sea la diferenciacin
vertical, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos. La diferenciacin
vertical provoca que surjan estructuras piramidales.
3. La diferenciacin espacial se refiere a la dispersin geogrfica de la
organizacin en rganos y unidades en distintos lugares. La distancia
complica el diseo de la organizacin.
Integracin
Es el proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organizacin
para crear unidad entre personas y grupos. La integracin procura alcanzar un
estado de equilibrio dinmico entre los distintos elementos de una organizacin
para evitar conflictos entre ellos. La integracin tambin puede ser vertical u
horizontal:
1. La integracin vertical se refiere a los mecanismos de coordinacin que se
derivan del uso de la jerarqua, es decir, de la autoridad jerrquica, planes y
programas de accin, reglas y procedimientos.
10

Comportamiento Organizacional La Dinmica Del xito En Las Organizaciones, Segunda Edicin, Idalberto
Chiavenato, Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Captulo 4 Diseo Organizacional Pg. 92, 93.

13

2. La integracin horizontal se refiere a los mecanismos de coordinacin entre

rganos del mismo nivel jerrquico, es decir, funciones de vinculacin,
puestos integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo.
Mientras la diferenciacin procura adecuar la estructura a las diversas demandas
del entorno, la integracin procura conjuntar la estructura para mantener la
cohesin, de modo que la organizacin funcione como un todo. Una especializa y
separa, mientras que la otra articula y une. 11

1.4 Diseo del proceso de trabajo

El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de tareas
o un trabajo entero. El diseo de trabajo ayuda a determinar:
Qu tareas se estn haciendo.
Cmo se estn haciendo las tareas.
Cmo se hacen muchas tareas.
En qu orden se hacen las tareas.

11

Comportamiento Organizacional La Dinmica Del xito En Las Organizaciones, Segunda Edicin, Idalberto
Chiavenato, Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Captulo 4 Diseo Organizacional Pg. 94.

14

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y
las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un
riesgo para el empleado. El diseo de trabajo incluye reas administrativas tales
como:

Rotacin de trabajo.
Ampliacin de trabajo.
Ritmo de tarea/ mquina.
Recesos de trabajo.
Horas de trabajo.

Un trabajo bien diseado estimular una variedad de "buenas" posiciones

corporales, tendr requerimientos de fuerza razonable, requerir una cantidad
razonable de actividad mental, y ayudar a promover sentimientos de logro y
autoestima.12

1.5 Tecnologa y diseo de operaciones

La tecnologa describe la forma en que una organizacin convierte inversiones en
produccin. Cada organizacin tiene al menos una tecnologa para convertir los
recursos financieros, humanos y fsicos en bienes o servicios. Ford Motor
Company utiliza un proceso de lnea de ensamble para fabricar sus automviles.
Las universidades emplean diversas tecnologas instruccin ales: el cada vez ms
popular mtodo de conferencias, el anlisis de casos, los ejercicios prcticos, el
aprendizaje programado, la instruccin en lnea y el aprendizaje a distancia. En
cualquier caso, las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnologa.
Diversos estudios han examinado la relacin entre tecnologa y estructura. Lo que
distingue a las tecnologas es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Algunos ejemplos
son la fabricacin de perillas de plstico con moldes de inyeccin, el
procesamiento automatizado de transacciones de ventas, y la impresin y
encuademacion de este libro. Las actividades no rutinarias son personalizadas y
requieren de revisin y actualizacin frecuentes. Incluyen la restauracin del
mobiliario, fabricacin de zapatos a la medida, investigacin gentica, y la
redaccin y edicin de este libro. En general, las organizaciones comprometidas
en actividades no rutinarias suelen preferirlas estructuras orgnicas, mientras que
aquellas que realizan actividades rutinarias prefieren las estructuras
mecanicistas.13

12

http://www.ccsso.ca/oshanswers/hsprograms/job_design.html

15

1.5.1 Aplicacin en la industria

El diseo y la tecnologa de una empresa manufacturera es una implementacin
que ahorra costos, aumenta la eficiencia en la produccin, aumenta la produccin.
Hoy en da los progresos en las denominadas tecnologas de manufactura tienen
un gran efecto en los procesos y produccin de una Industria.
La tecnologa productiva nos ayuda a hacer los procesos ms rpido y eficientes si
hay una buena capacitacin para los empleados.
Por tanto es evidente que la tecnologa es un elemento imprescindible y en
continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante la tecnologas estn
mucho ms presentes en las grandes empresas que en la mediana y pequea
empresa esto se debe a la dimensin de la empresa y como consecuencia al
mbito de la actuacin de la misma y su capacidad de inversin y gestin aunque
poco a poco esta diferencia se est acortando ya que las pequeas y medianas
empresas ya que estn siendo consciente de que el uso de la tecnologa es
cuestin clave para la expansin y supervivencia.
El modelo industrial con el valor agregado de la tecnologa posibilita la produccin
masiva de los productos.
La automatizacin es un sistema donde transfieren las tareas de produccin,
realizadas habitualmente por operadores humanos aun conjunto de elementos
tecnolgicos.
Un sistema automatizado consta de dos partes principales:

Parte de mando
Parte operativa

Objetivos de la automatizacin

Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la

produccin y mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos
penosos e incrementando la seguridad.
Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente.
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades
necesarias en el momento preciso.

13

Comportamiento organizacional, ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Decimoquinta edicin, Editorial

PEARSON, Mxico, 2013

16

Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes

conocimientos para la manipulacin del proceso productivo.
Integrar la gestin y produccin.

Los robots son nuevas tecnologas de automatizacin industrial por lo tanto est
reemplazando al hombre en las tares de transporte, manejo de materiales, carga y
descarga en pocas palabras es el fenmeno para la mayor automatizacin de la
produccin.
El cdigo de barras es un cdigo basado en la representacin mediante un
conjunto de lneas paralelas verticales de distinto grosor y espaciado que en su
conjunto contienen una determinada informacin. De este modo, el cdigo de
barras permite reconocer rpidamente un artculo en un punto de la cadena
logstica y as poder realizar inventario o consultar sus caractersticas asociadas.
Actualmente, el cdigo de barras est implantado masivamente de forma global.

1.5.2 Integracin de toda la empresa

La coordinacin de la operacin de todos los elementos de la empresa que
trabajan en forma conjunta para lograr el cumplimiento en forma ptima de la
misin de la empresa, segn se defina a nivel gerencial.
El objetivo de la IE es facilitar el flujo de informacin, control y materiales entre las
funciones y agentes heterogneos, a travs de las fronteras organizacionales
mejorando la comunicacin, cooperacin y coordinacin en la organizacin de
manera que la misma pueda operar como un todo integrado y, en consecuencia,
poder aumentar su productividad, flexibilidad y capacidad para administrar los
cambios. Los agentes son sistemas de informacin, dispositivos y recursos
humanos.

1.6 Aspectos relevantes en el diseo de puestos

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello
los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con
la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para
crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal,

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ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo
de puestos repercuten en toda la organizacin.
Satisfaccin laboral
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeo laboral. La satisfaccin laboral incide en la actitud del trabajador frente
a sus obligaciones. Puede decirse que la satisfaccin surge a partir de la
correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador. Estas
expectativas, por otra parte, se forman a travs de las comparaciones con otros
empleados o con empleos previos. Si la persona nota o cree que est en
desventaja respecto a sus compaeros, tendr poca satisfaccin laboral, al igual
que si considera que su trabajo anterior le ofreca mejores condiciones. A mayor
satisfaccin laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor
motivacin. En cambio, si la satisfaccin laboral es poca, el trabajador no tendr
motivaciones y no pondr demasiado empeo en su actividad diaria.
Desempeo
Desempeo laboral es el rendimiento laboral y la actuacin que manifiesta el
trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el
contexto laboral especfico de actuacin, lo cual permite demostrar su idoneidad.
Es en el desempeo laboral donde el individuo manifiesta las competencias
laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas
personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias tcnicas, productivas y de servicios de la
empresa. El trmino desempeo laboral se refiere a lo que en realidad hace el
trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos
tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla
las actividades laborales asignadas en un perodo determinado), el
comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el
cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las especficas de
los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el
desempeo de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad
demostrada. Existe una correlacin directa entre los factores que caracterizan el
desempeo laboral y la idoneidad demostrada.
Alternativas para el diseo de puestos
El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
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significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para

crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Lo ms difcil es
encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
La productividad y la especializacin
A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la
productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la
productividad si se reduce la especializacin.
La satisfaccin y la especializacin
Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a
disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea,
incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un
trabajo especializado.
Rotacin y especializacin
Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles
de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin.
Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos
aspectos conductuales, puede reducirlas.

1.7 Tendencias en el enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento de tareas suele implicar una definicin ms global de los roles
laborales. As, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de
planificacin y de preparacin del trabajo, junto a la actividad de produccin
propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse tambin del control de calidad,
as como de las tareas bsicas de mantenimiento de la maquinaria.
Se abre para el trabajador un mbito de mayor autonoma y responsabilidad en el
desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonoma y responsabilidad puede
favorecer la participacin de los trabajadores en la solucin de los problemas de
produccin a travs de sus propuestas y sugerencias.
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Este enriquecimiento de tareas pretende dos objetivos:

1) Elevar la eficacia de la organizacin del trabajo.
2) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para
la persona.
El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono
de la idea de la divisin tradicional del trabajo y, as, se extienden al puesto de
trabajo aspectos relativos a la eleccin del mtodo de trabajo, a la organizacin
del ritmo, etc. El objetivo de todo esto es no slo aliviar la posible monotona
generada por la repeticin de tareas simples, sino tambin enriquecer el contexto
de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo
que se le hace responsable, su participacin y su implicacin en el trabajo.
Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido y
se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor
cualificacin (visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.)
Mientras que la ampliacin del contenido de un puesto de trabajo se traduce en
una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido, la
heterogeneidad es ms bien de funciones. Sin embargo, esta distincin no se
acompaa de ningn tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la
otra.
Determinadas corrientes afirman que es posible aumentar la eficacia y la
satisfaccin del personal dndole mayores posibilidades de autorrealizacin, a
travs del diseo de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estn en
funcin de las caractersticas personales de quienes las realizan.
El enriquecimiento de un puesto debe cumplir las siguientes condiciones:

Asignacin de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona,

combinando tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la
formacin continua.
Eliminacin de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el
propio trabajo.
Elaboracin peridica de informes sobre los resultados del trabajo,
accesibles a jefes y trabajadores. Esta informacin sobre el desarrollo del
trabajo y el logro de los objetivos puede repercutir favorablemente en la
dimensin afectiva del trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y
satisfaccin.

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CONCLUSIN

El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que

de ella dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las
actividades que se deben realizar en cada una de ellas.
Las organizaciones deben de estar siempre a la vanguardia en cuanto a la
competencia, estar observando que ocurre all a fuera para si es necesario
implementarlo, tomar la decisin correcta despus de un anlisis, y si es necesario
redisear la estructura organizacin pues innovar para una mayor eficiencia y
eficacia. Por ello una buena organizacin debe de estar dispuesta a cualquier
cambio en cualquier momento.

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BIBLIOGRAFA

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Comportamiento Organizacional La Dinmica Del xito En Las Organizaciones,
Segunda Edicin, Idalberto Chiavenato, Editorial Mcgraw Hill/Interamericana
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http://www.ccsso.ca/oshanswers/hsprograms/job_design.html

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