Dr. Octavio Colmenares Grnberger.

Mxico DF, 8 de Noviembre de 2015.

DEL (INGRATO) RETORNO DEL HROE O

UN EJECUTIVO REGRESANDO A LAS ITACAS

Tan sabio como has llegado a ser,

con tanta experiencia,
ya habrs comprendido
qu significan las Itacas.
Itaca
Alejandrino Kavafis

En su obra suprema La Odisea, Homero nos cuenta cmo Ulises,

durante los ms de veinte aos que dura su viaje de regreso a casa, vive, afronta y
supera numerosos peligros y padecimientos lejos de sus seres queridos y de su
lugar de origen: Itaca. No obstante, durante su travesa tambin encontr cosas
positivas, y hasta disfrut el aprender de otras culturas, conocer nueva gente y
adquirir nuevos conocimientos. Hacia el final de la obra, el Poeta griego nos
relata que Ulises, a su regreso a Itaca, sufre el desconocimiento de todos con
quienes se va encontrando, un caudal de desconciertos que en el campo de la
psicologa, en la actualidad, ha llegado a ser considerado como el sndrome de
Ulises (aplicable tanto para el que se va, como para el que retorna).

Y no es para menos: a Ulises hasta su esposa Penlope lo desconoce, y

todo aquello que l conoca, los principios que normaban su sociedad, por medio
de la consulta sobre asuntos de vida futura a la buena Sibila, al retorno del hroe
es ya un tema ridculo para los habitantes.

Las grandes compaas toman una gran responsabilidad al enviar

ejecutivos al extranjero. Se ofrecen puestos para los ms promisorios, pues por lo
regular son quienes abren nuevos mercados, afirman asociaciones globales, o se
convierten en los ojos y manos de los directivos que se permanecen en los pases
de origen de las compaas. La empresa ofrece sueldos y beneficios por encima
de lo que se normalmente se obtendra localmente, y, en muchos casos, ofrecen
becas para los hijos y trabajo para la esposa del emisario. Pero al hablar del
retorno del ejecutivo a su lugar de origen, a la matriz de la compaa, suele
aparecer la historia de Ulises.
A pesar de ser un tema delicado para las empresas, no se le ha dado la
importancia debida. Un ejecutivo que ha decidido salir al extranjero al servicio de
una empresa en misin corporativa o proyecto especial, suele poseer un elevado
conocimiento en el mbito de los negocios, sobre todo en aquello que es
considerado global, lo cual le permitir llevar a cabo un proyecto que slo es
posible confiarle a l; elevado conocimiento que, all en la lejana, al mismo
tiempo que lo pone en accin, va enriqueciendo con nuevas experiencias. Entre
las mltiples razones que pudieron llevar a su eleccin, la realidad es que fue
elegido por sus caractersticas.
Despus de terminado el proyecto, existirn mltiples razones para que el
ejecutivo retorne a su lugar de origen, cada caso con sus propias razones,
personales o circunstanciales, sin embargo, una razn comn es el deseo y la
esperanza de comenzar una nueva etapa y lograr una mejora en la vida
profesional (y por tanto personal) como reconocimiento a esa ausencia. Sobre
todo cuando el desenlace de la encomienda ha sido un xito rotundo.
En mi experiencia personal, se me design responsable de recuperar una
empresa fuera de Mxico, la cual se encontraba en condicin crtica, con falta de
capital, proyectos inconclusos, y amenazas de requisa por parte del gobierno
local: una empresa sin dinero, con una deuda mayor, y sin forma de generar
recursos.

El ejecutivo suele tomar la trascendental decisin de regresar a su lugar de

origen slo cuando posee la confianza de que su retorno le ofrecer algo mejor
que aquello que tiene en ese momento, all, en la lejana. Quizs el aspecto ms
positivo de la decisin del retorno es el enriquecimiento adquirido al conocer
nuevas culturas o el haber mejorado intelectualmente. Por otro lado, la opcin de
quedarse en la lejana depende de mltiples factores, principalmente la facilidad
de encontrar otro empleo, y de la situacin migratoria. En la mayora de los
casos, las empresas que envan al extranjero a un ejecutivo colocan restricciones
explicitas en el contrato laboral, como son la prohibicin de comprar una casa, o
el participar en sociedades locales, entre otras, todo ello con el fin de que no haya
un aliciente para establecerse en el lugar definitivamente. Sin embargo, diversos
estudios han demostrado que al retorno de los ejecutivos a sus lugares de origen,
las empresas no les ofrecen ningn tipo de ayuda para repatriarse, dando por
hecho que los ejecutivos cuentan por s mismos con todos los contactos
necesarios para lograr una reinsercin rpida.
Conforme transcurre el tiempo, las grandes empresas van hacindose cada
vez ms globalizadas, lo que podra dar a pensar que optaran por dar prioridad a
ejecutivos que cuenten con experiencia en el extranjero para mantener una
ventaja competitiva. Sin embargo la realidad es distinta. En la oficina matriz se
suele pensar, sin preocupacin, que el ejecutivo se reincorporar a su vida normal
en el corporativo. El costo de esta suposicin, y falta de atencin, es alto. Los
datos publicados en un artculo de la revista The Economist del siete de
noviembre del dos mil quince, muestran que entre un 10% a un 60% de los
ejecutivos repatriados abandonan la empresa para la que trabajaron en el
extranjero, en un lapso no mayor a dos aos de haber retornado a casa. Un
ndice de desercin muy alto. Y el costo econmico para las empresas de esta
desercin no es menor. Mantener en la reserva a un expatriado, buscndole un
quehacer, cuesta ms que hacer lo mismo con un elemento local. Sin embargo, el
costo organizacional, y no el econmico, es el ms elevado de todos: desde la
imagen de liderazgo que no recompensa a un buen desempeo, hasta subsidiar a
las empresas competidoras, las cuales terminan contratando ejecutivos capaces de
competir de t a t contra la compaa, y de golpearla severamente debido a los
suficientes conocimientos que obtuvo internamente. Qu causa esa desercin y
como podemos mejorarla?
Una de las razones es el choque cultural: las cosas que antes eran
familiares en casa ahora pueden parecer extraas y socialmente diferentes. Nadie
en la oficina quiere escuchar las historias de guerra sobre las batallas que
tuvieron que librar aquellos quienes trabajaron en lugares y climas extranjeros. El
ejecutivo se da cuenta de que ha perdido su nicho en el corporativo, en parte
debido a que el equilibrio de poder ha cambiado (durante su ausencia, sus
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antiguos aliados se han marchado, o se han aliado con alguien ms; mientras que
los recin llegados han pavimentado su camino a su propio favor y sin tomarlo en
cuenta). Adems, en parte, porque el ejecutivo que ha retornado, durante su
estancia en el extranjero desarroll la costumbre de dirigir su propio feudo, en
lugar de seguir de cerca a una cadena jerrquica. Esto da por resultado la
obligacin de ajustarse a un nivel de vida ms bajo, cuya sensacin se agudiza si
tienen la desgracia de regresar a una ciudad cara como Londres, Santiago, o
Nueva York, factores que integran una eficaz receta para el descontento. Como
referencia, se encuentran los resultados de la investigacin de Jan Sebastin
Knocke, de la Universidad de Erlangen-Nuremberg, quien seala que "hay signos
de que la repatriacin es ms difcil que la integracin en un pas culturalmente
distante."
La mayora de los repatriados aceptaran el choque cultural si percibiesen
nuevamente un trabajo desafiante. De hecho, esa suele ser, en la mayora de los
casos, la razn principal por la cual aceptaron marcharse al extranjero. Sin
embargo, la mayora de los dirigentes de las organizaciones son incapaces de
entender eso. A una inmensa gran parte de esos repatriados, a su retorno, no se les
asigna una funcin, una tarea, y una responsabilidad, correctamente definida. Se
podra incluso decir que, en lugar de ello, vagan por los pasillos o se unen a otros
proyectos cuya responsabilidad ya le pertenece a alguien ms. Un estudio de dos
mil trece, por Christina Bailey y Lisa Dragoni, de la Universidad de Cornell,
muestra que, lejos de ascender en la jerarqua, la mayora de los repatriados
vuelven a un trabajo en el mismo nivel que el que haban dejado cuando se
marcharon al extranjero.
Un estudio de dos mil once, de Monika Hamori y Burak Koyuncu, de IE,
en Espaa, pone en duda la teora de que una posicin en el extranjero es un buen
camino para avanzar jerrquicamente en la empresa. Hamori y Koyuncu
estudiaron el efecto de mil y un ejecutivos que fueron enviados al extranjero en el
avance de sus carreras hasta llegar a la direccin general de la empresa. Las
quinientas mayores empresas europeas, y las quinientas ms grandes de Amrica.
Su anlisis descubri que, mientras ms experiencias haban adquirido en el
extranjero, ms tiempo les haba llevado el llegar a la cima. Una verdadera
paradoja!
Es una situacin que se podra resumir como de estrs y ansiedad a la
marcha, provocada primero por el abandono del lugar al que se pertenece, y el
miedo ante el comienzo de una nueva vida lejos de la familia y las amistades en
un entorno que se desconoce. Y al retorno, la situacin del desconocimiento de
parte de aquellos quienes antes le reconocan y de los que se formaba parte
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integral. Diversos estudios demuestran que, verdaderamente, algo se muere en el

alma cuando se ve alejarse a todo aquello que se conoce y se ama. Es un
sentimiento capaz de ser imaginado, pero que no se parece ni en lo ms remoto a
lo que realmente se siente cuando se tiene que vivir: tristeza, soledad, crisis de
existencia, y frustracin, entre otros igualmente nocivos y dolorosos, son los
sentimientos a los que hay que enfrentarse cada da al despertarse en un pas
ajeno, una tierra de la cual uno no es parte. Sin embargo, el cmulo de
sensaciones se agudiza con mayor drama al retorno al pas que se crea propio, el
original hogar que, desgraciadamente, con por el tiempo y la lejana, ya no lo es.
El Sndrome de Ulises se hace presente a cada da. A veces pasa al lado, de
puntillas, tan sigiloso que uno ni se da cuenta de que est ah. Pero otras veces, su
presencia es pesada como una losa. Sin embargo, segn pasan los das o los
meses, comienza a parecerse a aquel familiar lejano que slo se ve de vez en
cuando, aquel que se sabe que est ah porque se le conoce, pero del que uno rara
vez se acuerda.
De la mayora de los mil y un CEOs estudiados, 60% en Europa y 76% en
los Estados Unidos, nunca haba tenido una posicin en el extranjero. De las
personas con experiencia en el exterior, ms de la mitad venan de una empresa
distinta de la que los haba enviado fuera de su pas de origen.
El dilema que se presenta para cualquier empleado de aceptar o no una
designacin en el extranjero, resulta bien fundamentado, sobre todo si dentro de
su empresa ha visto las experiencias de otros ejecutivos.
El no ser visible en las oficinas matrices de las organizaciones, a menudo
significa estar fuera de la mente de los tomadores de las decisiones
importantes: los jefes suelen sobre-premiar a las personas que pueden ver y con
las que puede convivir todos los das, en comparacin con los que rara vez se ve
en la oficina.
Un incorrecto manejo gerencial de las trasferencias de personal al exterior
es ms profundo que un simple trato displicente de individuos. Las empresas a
menudo justifican puestos en el extranjero como una buena creacin de ideas.
Los repatriados se quejan de que los jefes ignoran el tiempo que han pasado en el
extranjero. A ellos suele no asignrseles puestos de trabajo que les permitan
utilizar su experiencia, y mucho menos se les proporcionan maneras de difundir
sus nuevos conocimientos a otros empleados. Un montn de experiencia
internacional acumulada y costosa que se desperdicia, y a la que, finalmente, se
le suele dejar marchar.
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Cmo pueden las empresas minimizar esta costosa realidad? Gran parte
del problema est en que los Directivos no reconocen, o no se dan cuenta, de que
la repatriacin es un problema. Los jefes requieren reconocer que el hecho de no
tener a sus colaboradores frente a ellos no significa que no existan, o que no estn
haciendo su trabajo de manera profesional. Los jefes, deben mantener en su
mente el proyecto para el cual fue elegido tal o cual persona, y, sobre todo,
aquellos quienes se encuentran en el extranjero, asegurndose de que
precisamente esos fuera del pas, y que estn cuidando los intereses de la
empresa, regresarn con una aureola de campeones, y tendrn un lugar especial
en las oficinas corporativas. Las reas de Recursos Humanos, si pretenden
mantener un clima organizacional de confianza, y un liderazgo slido, requieren
prestar mucha atencin a sus repatriados al momento del "re-embarque", tal y
como lo hacen (o quizs a un mayor grado) con los empleados que se suben por
primera vez al barco de la empresa. Existen empresas donde estos programas
funcionan, y desarrollan actividades como reuniones informales, donde quienes
retornan conocen a los nuevos equipos y se les asigna un mentor o padrino
que los apoya en el proceso que habr de llevarlos a encajar de nuevo en la
organizacin. Otras actividades, igualmente exitosas, son buscar maneras de
ayudar a los repatriados a difundir lo que han aprendido en el extranjero, y sus
beneficios para la empresa. No obstante, buena parte de esta responsabilidad
tambin recae en los propios trabajadores que retornan, ya que debieron mantener
comunicacin con su red de contactos, y estar pendientes de los movimientos de
sus aliados y mentores, ya que la lejana (sobre todo en la actual Era de la
comunicacin) no puede ser un pretexto para literalmente desaparecer durante un
tiempo, haciendo ausentar hasta a su nombre, y luego de ello esperar ser recibido
de nuevo como un hroe.
La solucin de este problema de clima organizacional no debe ser tibia ni
displicente. Las formas correctas y frmales de solucionar el problema son:
1. Antes de partir, el ejecutivo que emigra debe tener muy en claro a quin le
deber reportar avances y resultados en las oficinas corporativas, haciendo
a este directivo responsable directo de la evaluacin y proyecto futuro del
emigrado. Si por alguna razn este directivo cambia, se deber nombrar de
inmediato al reemplazo en el cargo del proyecto, con las mismas
responsabilidades que el anterior.
2. Medir el rendimiento sobre la inversin para los puestos en el extranjero, y
evaluar a los directivos responsables del xito del proyecto. De igual
forma, contemplar los costos asociados, y hacer responsables directos a los
encargados de Recursos Humanos, o de Estrategia, por la prdida o
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desercin de los repatriados. Es decir, que entreguen cuentas no slo del

proyecto en el extranjero, sino de los expatriados, de igual manera, y con
la misma importancia.
3. Involucrar al expatriado, inmediatamente a su retorno, en algn proyecto
que tenga que ver con asuntos internacionales. Puede ser investigacin de
nuevos mercados, bsqueda de empresas para asociarse, o cualquier otro
de los tantos campos que un mercado cada vez ms globalizado ofrece.
Por desgracia el ritmo de promocin de estas iniciativas se realiza a paso muy
lento. A los directores generales les fascina dar elegantes discursos acerca de
cmo el crecimiento de la empresa vendr de mercados en ciudades de las cuales
el personal ni siquiera ha odo hablar; o de cmo la organizacin se est
transformando en una "mquina de aprendizaje" que recoge las ideas de todos los
rincones el mundo. Eso no es ms que una buena pltica globalizada que
resultar intrascendente, y basura, mientras se sigan gastando millones de pesos
en la formacin de directivos en el extranjero, a quienes se ignorar o marginar
cuando retornen a la casa matriz.
En mi proyecto personal de cerca de ocho aos en el extranjero, y tras haber
recuperado y revalorizado a una empresa que estaba quebrada, de la cual, al final
del proceso pudimos retornar cerca de mil cien millones de dlares a los
acreedores, (que igualmente estuvieron a un paso de quebrar), los directivos de la
casa matriz tardaron ms de un ao en recibirme para poder hablar del final de
esa encomienda. Hasta el da de hoy, nadie ha reconocido la labor ni el gran
esfuerzo que fue haber salvado a un banco. Los directivos responsables actuaron
como lo que hemos descrito aqu en forma negativa. Nadie tom las riendas,
nadie entenda el proyecto, pero cuando contemplaron los resultados, todos
buscaron apropiarse del xito, colgndose las medallas.
Un gran esfuerzo, un conocimiento adquirido, un aprendizaje, una experiencia
demostrada, y un xito rotundo, no son suficientes para ser considerado en algn
proyecto, ni para aportar los mritos.
Como en el verso Itaca del poeta Alejandrino Kavafis:
Cuando emprendas el regreso a Itaca,
ruega que el camino sea largo,
lleno de aventuras, de conocimiento.
A los Lestrigones y los Cclopes,
al irritado Poseidn, no les temas;
no hallars tales cosas en tu camino
7

si tu pensamiento es elevado, si una sublime

emocin embarga tu espritu y tu cuerpo.
A los Lestrigones y los Cclopes,
al feroz Poseidn, no los encontrars
si no los llevas en tu alma,
si tu alma no los pone ante ti.
Ruega que el camino sea largo.
Que sean muchas las maanas estivales
en que lleno de placer y alegra
entres a puertos vistos por primera vez;
detente en los mercados fenicios
y adquiere hermosas mercancas,
ncar y coral, mbar y bano,
y toda clase de perfumes voluptuosos,
todos los perfumes voluptuosos que puedas;
visita muchas ciudades egipcias
para aprender ms y ms de los sabios.
Ten siempre en tu mente a Itaca.
Tu meta es llegar all.
Pero no apresures de ninguna manera el viaje.
Mejor que dure muchos aos,
y viejo ya ancles en la isla,
rico con cuanto ganaste en el camino,
sin esperar que Itaca te d riquezas.
Itaca te dio el hermoso viaje.
Sin ella no hubieras salido al camino.
Pero ya no tiene nada para darte.
Y si la encuentras pobre, Itaca no te ha engaado.
Tan sabio como has llegado a ser, con tanta experiencia,
ya habrs comprendido qu significan las Itacas.
Itaca representa los sueos, las metas, "el final del camino" del ser
humano. Todos los viajes de Ulises representan sus luchas, enfrentamientos a
obstculos, y esfuerzos por alcanzar el objetivo: llegar a la meta que era Itaca
donde lo esperaba su eterna amada Penlope.