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CAPTULO 1 - Exerccios

1.1 Por que operadores/funcionrios, gerentes e executivos seniors tm diferentes


necessidades informacionais?
Operadores necessitam informaes para fornecer feedback de sua rotina e suas
atividades dirias. As informaes dizem respeito aos resultados produzidos e a
eficincia de sua tarefa (insumos utilizados para produzir os resultados). Operadores
dos quais se espera melhorar a qualidade e tempo de ciclo de suas tarefas necessitam
informaes sobre nvel de defeitos, rendimentos e tempo de ciclos. Estas informaes
devem ser freqentes (diariamente ou ao trmino de uma unidade de trabalho) e devem
medir precisamente a quantidade real usada e produzida, e tambm a qualidade e o
nvel de defeitos. As informaes devero ser mais sobre o processo fsico e a
performance dos operadores de tarefas, e devem ter poucas informaes financeiras.
A mdia gerencia precisa de informaes para sumarizar a performance dos operadores
e atividades sobre sua responsabilidade. Estas informaes devem incluir um sumrio
sobre o resultado fsico da produo (rendimentos, produtividade, qualidade, tempos de
processo, cumprimento dos tempos de entrega) e tambm incluir informaes sobre
custos. Se a mdia gerencia tiver responsabilidade por vendas e marketing, ela tambm
necessita de informaes sobre preos e margens realizadas, e medidas de lucratividade.
A media gerencia trabalha com algumas informaes chaves dirias, a maior parte das
informaes semanal ou mensal. Dependendo do sistema financeiro sendo utilizado, a
mdia gerencia necessita comparar os custos, despesas e lucratividade real com o
oramento e tambm a tendncia dos mesmos.
Os executivos seniores desejaro analisar a performance financeira agregada do sistema
operacional sobre seu controle. Medidas de lucratividade e retorno do investimento
sero teis. Usualmente eles vem muito menos informaes fsicas e operacionais do
que operadores. Recentemente, com a aplicao do Balanced Scorecard os executivos
esto aptos a acompanhar performance e tendncia das medidas financeiras, dos
clientes, dos processos internos, das inovaes, e do desenvolvimento dos empregados.
As medidas do Balanced Scorecard so selecionadas baseadas na estratgia da
organizao, meio competitivo e condies de mercado.
1.2 Por que operadores/funcionrios, gerentes e executivos tm diferentes
necessidades informacionais em relao aos acionistas e aos fornecedores
externos de capital?
Os operadores, gerentes e executivos de uma empresa necessitam informaes para seu
controle operacional e melhoria das atividades, bem como a performance de seus
processos, produtos, servios e clientes. Estas informaes so importantes para
direcionar a ateno para reas que necessitam de melhorias, para prover feedback
das atividades, e monitorar e avaliar a performance dos operadores, departamentos e
divises, e unidades de negcios e seus gerentes. Estas informaes devero ser criadas

e produzidas baseadas nas necessidades internas de informaes operacionais e


estratgicas.
Acionistas e fornecedores externos de capital no esto envolvidos na gerencia do
negcio ou na validao da estratgia da companhia. Eles no precisam das
informaes desagregadas geradas para atender a necessidades gerenciais internas. A
forma e os procedimentos contbeis usados para preparar estas informaes externas
so estabelecidos por instituies reguladoras, tais com CVM, etc. Estas informaes
devem ser auditadas por contadores independentes, e seu contedo no pode ter
qualquer grau de subjetividade.
1.3

Por que apenas a informao financeira pode ser insuficiente para as


necessidades informacionais de operadores/funcionrios, gerentes e executivos?
Os operadores necessitam medio sobre as variveis que eles influenciam e podem
controlar. Estas normalmente so medidas fsicas de resultados ou recursos utilizados
para produzir resultado. Tambm precisam medir a qualidade de seu trabalho (defeitos,
perdas, retrabalho) e o tempo requerido para produzir o resultado. Desta forma eles
tornam-se analistas de problemas, voltados para melhoria da qualidade, produtividade e
ciclo de suas atividades. Resultados financeiros so sumrios de efetividade e
eficincia das aes operacionais, mas por si s no direcionam as aes para melhoria
financeira ou para as razes das causas do mau desempenho financeiro.
A mdia gerencia geralmente utilizam mais informaes financeiras que os operadores,
mas de qualquer forma precisam um sumrio dos resultados produzidos (rendimentos,
produtividades) qualidade (resduos, defeitos, retrabalho). Estes gerentes tambm
necessitam ter relatrios operacionais peridicos sob a perspectiva dos clientes (tempo
de entrega, devolues, reclamaes) e relatrios peridicos sobre a atitude dos
empregados (habilidades, nmero de sugestes, absentesmo, rotatividade, etc.)
Mesmo os executivos podem se beneficiar do uso de relatrios no-financeiros.
Medidas como market-share, satisfao dos clientes, desempenho das entregas, moral
dos empregados e sumrios sobre qualidade, rendimentos, produtividade, segurana e
oportunidades em processos chave de negcio so importantes para o sucesso de suas
iniciativas estratgicas e eficincia das operaes internas.

1.5 Que mudanas ocorrem no papel dos sistemas de contabilidade gerencial medida
que o ambiente torna-se mais competitivo?
Hoje os sistemas de contabilidade gerencial tratam como importantes a mensurao de
custos e lucratividade dos resultados da empresa e tambm mensurao dos
direcionadores de satisfao dos clientes e inovao. Entretanto deveriam incluir
medidas de desempenho vista pelos olhos dos clientes, medidas de capacidade
organizacional e medidas de capacidade de empregados e sistemas.
1.7

Que informaes os funcionrios precisam sobre as atividades desempenhadas


na empresa?

As atividades so as unidades chave para anlise em uma organizao. Os empregados


vo desejar saber o custo, a qualidade e o ciclo de tempo de cada atividade chave do
processo do negcio. Tambm podem querer saber sobre a flexibilidade das atividades (
a variao dos recursos sem a qual a atividade no sofre interrupo).
Estas informaes so a base do melhoramento contnuo. Isto sempre identifica a
necessidade de replanajar uma atividade para reduzir custo, melhorar a qualidade, e
melhorar a efetividade. Estas informaes podem tambm sinalizar quando o preo de
um produto ou necessidade do cliente tem que ser atualizado face a uma nova realidade
de mercado.
1.13 Necessidades diferentes de informao. Considerando a operao de uma
empresa de fast food com uma rede de centenas de lanchonetes espalhadas
pelo pas. Identifique a informao gerencial contbil necessria para:
a) O gerente da lanchonete local, que prepara e serve comida ao cliente que atendido
no balco ou no carro.
Qualidade da comida servida;
Tempo de espera para ser servido;
Material e comida perdida (jogada fora);
N de clientes servidos por hora;
Atraso e absentesmo dos empregados;
Receita diria e custo das operaes;
Estas operaes devem ser avaliadas diariamente para se detectar qualquer
deteriorao da performance.
b) O gerente regional, que supervisiona as operaes de todas as lojas de varejo, numa
regio que engloba trs estados.
As informaes so sumrias semanais da regio com o seguinte contedo:
Nmero de clientes servidos;
Receita media por cliente e mix de produtos produzidos;
Lucratividade de cada loja;
Relatrios de visita de inspeo de limpeza, qualidade da comida servida, tempo de
atendimento, opinio dos clientes sobre a comida e os servios.
c) A alta administrao localizada no escritrio central da empresa. Considere,
especificamente, as necessidades de informao do presidente e dos vice-presidentes de
operaes e de marketing.
Tenha certeza de considerar o contexto, a freqncia e o tempo hbil das informaes
necessrias para esses deferentes administradores.

Mesmo os executivos da alta administrao possa se beneficiar com as informaes nofinanceiras. Medidas tais como market-share, satisfao do consumidor, aquisies,
performance de entrega, moral do empregados e sumrio de qualidade, rendimentos,
produtividade, segurana, e diretrizes de processos chaves do negcio podem suprir os altos
executivos de informaes valiosas para o sucesso de suas iniciativas estratgicas e
eficincia interna das operaes.
1.17

O papel da informao no financeira para executivos seniores;


Balanced Scorecard. Um artigo recente sobre o declnio de uma empresa
americana descreveu a informao fornecida e a estrutura de
recompensas dos gerentes seniores: Dados resumidos sobre o
crescimento das vendas estavam expostos sobre os painis de instrumentos
dos executivos seniores e o sistema de recompensas gerenciais deu um
peso generoso ao volume de vendas. Em contraste, no painel dos
executivos seniores faltaram informaes resumidas sobre reas falhas,
seus efeitos sobre os clientes, o desempenho competitivo entre mquinas, o
crescente mal caracterstico da propenso a falhar e os reflexos sobre os
clientes.

PEDE-SE
a) No caberia aos executivos seniores a responsabilidade de entregar aos
acionistas um desempenho financeiro excelente e deixar os detalhes das
relaes de cliente, projetos de engenharia e operaes industriais para os
vice-presidentes destes vrios departamentos?
Os altos executivos so certamente responsveis por entregar um excelente
desempenho financeiro aos acionistas. Mas esta funo tambm inclui entregar um
excelente desempenho financeiro para o futuro, no s no perodo presente.
Informaes sobre relaes com os clientes, produtos e servios dos competidores,
repeties de compras dos clientes, faltas e defeitos so informaes valiosas para
predizer resultados financeiros futuros.
b) Somente medidas financeiras so suficientes para medir o desempenho de
uma empresa durante um perodo e us-las como base para recompensar seus
executivos seniores? Por que sim ou no?
Medidas financeiras podem no ser uma boa sntese do desempenho corrente.
Aes tomadas durante o perodo, que decresam os resultados financeiros do
perodo podem estar criando valor futuro. Tais aes incluem investimento em
pesquisa e desenvolvimento, treinamento dos empregados, novos canais de
distribuio e servios a clientes. Contrariamente, companhias que decrescem
investimentos nestas atividades podem apresentar bons resultados no perodo
presente, mas podem estar destruindo valor futuro. Entretanto, uma mistura de
indicadores financeiros e no financeiros podem fornecer informaes sobre o
sucesso do perodo presente em gerar resultados financeiros e garantir opo de
crescimento para o futuro.

c) Que problemas, se houver, surgem de monitorar e recompensar os executivos


seniores por meio de uma combinao de medidas financeiras e nofinanceiras?
Os executivos podem sentir dificuldades em mapear um nmero grande de
indicadores financeiros e no-financeiros para posterior agregao e utilizao
como base para recompensar e promover. Uma combinao linear ponderada
dos diversos indicadores financeiros e no-financeiros pode avaliar o
desempenho, no entanto, fica implcita uma possvel compensao entre os
indicadores. Esta compensao pode no ser desejvel, como o caso de
excelentes indicadores financeiros combinados com atividades de P&D
decrescentes e satisfao dos clientes declinantes. uma tarefa rdua
desenvolver um mapa de indicadores financeiros e no-financeiros do perodo
corrente para utilizao como instrumento de recompensa ou punio dos
executivos. No uma tarefa simples, mas de suma importncia.
1.20

Informao para concesso de poder ao funcionrio. Uma planta norteamericana de componentes automobilsticos tinha sido reorganizada
recentemente, de forma que a equipe de trabalho e a qualidade serviram
de princpios orientadores para todos os gerentes e funcionrios. Um
funcionrio de produo descreveu a diferena:No ambiente de produo
anterior, no ramos pagos para pensar. O capataz nos dizia o que fazer e
obedecamos mesmo que soubssemos que ele estava errado. Agora, o time
decide o que fazer. Nossas vozes so ouvidas. Toda a administrao
intermediria foi demitida, incluindo capatazes e superintendentes. A
direo confia em ns, os membros da equipe, para tomar decises. O
pessoal de salrios nos ajuda a tomar essas decises; a produo e os
engenheiros industriais trabalham para ns. Eles sempre esto dizendo:
trabalhamos para voc. Do que voc precisa? E eles nos escutam.
O controller da planta comentou o seguinte: Em fbricas tradicionais, o
sistema financeiro via as pessoas como custos variveis. Se voc tivesse um
problema de produo, voc enviava pessoas para casa para reduzir seus
custos variveis. Aqui, no enviamos pessoas para casa. Nosso pessoal de
produo visto como solucionador de problemas, no como custo
varivel.
PEDE-SE
a) Que necessidade de informaes tiveram os funcionrios de produo
no antigo ambiente?
Na antiga organizao, os trabalhadores faziam o que lhes era mandado
fazer. Estas ordens incluam padres na quantidade e composto de insumos a
serem usados, o rendimento esperado dos insumos utilizados, e tambm os

procedimentos operacionais. Em muita destas organizaes, os trabalhadores


nem tomam conhecimento da avaliao dos insumos utilizados e resultados
produzidos, mas vo ser penalizados pelo seu supervisor se os rendimentos
ou a produtividade atingir nveis abaixo dos padres, ou se os defeitos ou as
sucatas excederem os nveis orados. Nestas organizaes os nveis de
informaes so mnimos, somente o que produzir e que recursos utilizarem.
b) Que informao voc sugere que seja fornecida aos funcionrios de
produo no ambiente novo que enfatiza qualidade, reduo de
defeitos, resoluo de problema e trabalho em equipe?
No novo contexto, os trabalhadores precisam informaes aps cada tarefa
executada, tais como defeitos, sucata, tempo perdido, taxas de produo e de
rendimento dos insumos. Qualquer defeito deve ser analisado imediatamente
para determinao da causa, de forma a mesma ser corrigida imediatamente.
Analise consistente de tempos perdidos, defeitos so feitas utilizando
diagrama de Paretto de maneira que os empregados direcionem sua energia
para resolver problemas atuando na causa dos mesmos. Programas especiais
de computador so utilizados para identificao dos gargalos de recursos, de
maneira a eles se concentrarem nos mesmos para aumentar a capacidade de
produo. Desta forma a capacidade dos equipamentos e processos vai
aumentando sem a utilizao de investimentos. Ao contrario do antigo
contexto, nesta situao os empregados so incentivados a gerarem novas
idias e solues para a continua reduo de defeitos, tempos perdidos,
sucatas e a associado a isto um aumento de produtividade dos insumos.