TURNOVER: UMA CONSEQUENCIA DE ESTRATGIAS INEFICIENTES DE

GESTO EMPRESARIAL?
BORGES, Mara Santos1; RAMOS, Nozia Maria2
1 Aluna de Graduao do Curso de Administrao do ILES/ULBRA Itumbiara-GO
2 Professora do Curso de Graduao da Universidade Federal de Uberlndia-MG
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo analisar as condicionantes para o turnover numa indstria de
grande porte. A rotatividade de pessoal a conseqncia de alguns fatores, que podem ser
eles internos ou externos organizao. Cabe ao administrador diagnosticar a causa e as
provveis conseqncias do turnover em sua organizao. perceptvel que o mercado de
trabalho passe por muitas transformaes, principalmente nas relaes trabalhistas, e com a
competitividade preciso selecionar pessoas que tragam resultados. bom ressaltar que um
pequeno ndice de turnover, se bem trabalhado pelos gestores, pode agregar valor
organizao, possibilitando a entrada de novos colaboradores, mas em altos ndices, o
turnover pode acarretar prejuzos, sendo um dos principais, os custos envolvidos em todo esse
processo. A metodologia utilizada neste estudo foi a bibliogrfica, a documental e o estudo de
caso numa indstria. Tm-se como resultados que, apesar da satisfao com o clima
organizacional, a empresa continua enfrentando altos ndices de turnover que so em sua
maior parte, ocasionados por iniciativa do empregado em busca de emprego melhor, o baixo
salrio praticado pela empresa e o mercado de trabalho oferecer mais cargos operacionais.
Conclui-se ento que, a empresa consegue identificar os fatores que levam a rotatividade de
pessoal na empresa, tomam decises para diminuir esse ndice, mas tem dificuldade de
control-lo, evit-lo e de identificar as conseqncias desse alto ndice.
Palavras-chave: turnover, gesto estratgica, gesto de recursos humanos
ABSTRACT
This research aims to analyze the conditions for the turnover of a large industry. The turnover
of personnel is the result of certain factors, which may be they internal or external to the
organization. The administrator diagnose the cause and the likely consequences of turnover in
your organization. It is noticeable that the labor market passes through many changes,
especially in labor relations, and the competitiveness we must select people that bring results.
It is good to emphasize that a small rate of turnover, although worked by managers, can add
value to the organization, allowing the entry of new employees, but at high rates, the turnover
can cause damage, and one of the main costs involved in any this process. The methodology
used in this study was the literature, the documentary and case study of a leather industry.
Results have to be that, although satisfaction with the organizational climate, the company
continues to face high rates of turnover that are mostly caused by the employee in search of
better employment, low wages by the company and market job offer more operational
positions. It follows then that the company can identify the factors leading to turnover of staff
in the company, decide to reduce this rate, but is difficult to control it, avoid it and to identify
the consequences of this high rate.
Keywords: turnover, strategic management, human resource management.

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INTRODUO
Devido grande competitividade, diversas aes devem ser movidas para manter um
funcionrio na empresa e o profissional de Recursos Humanos precisa identificar e
diagnosticar as causas que elevam o ndice de rotatividade de pessoal.
A organizao caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos que precisa para desenvolver
suas operaes e obter resultados. Um dos problemas que atualmente vm preocupando os
executivos da rea de recursos humanos das organizaes exatamente a intensificao das
sadas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compens-las atravs da
intensificao das entradas (Chiavenato, 1989, p.34).
Desta forma justifica-se a importncia desta pesquisa pelo fato de que o elevado ndice de
turnover aponta que algo no est bem na empresa e precisa ser melhorado. Cabe a gesto de
pessoas encontrar uma maneira mais eficaz de se manter um baixo ndice de rotatividade de
pessoal.
A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos quando
acelerada, torna-se um fator de perturbao. Principalmente quando forada pela empresa no
sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo, o certo que a mdio e longo prazo a
rotatividade provoca enormes prejuzos (Chiavenato, 2002, p.190).
A relevncia dessa pesquisa foi percebida aps pesquisas junto biblioteca da instituio de
origem desse trabalho foi realizado e percebeu-se que em dezessete anos de existncia do
curso de administrao apenas dois trabalhos tiveram por foco analisar o turnover na cidade.
Contudo, a pesquisa foi realizada em apenas duas indstrias e os resultados alcanados foram
insatisfatrios para compreenso e entendimento das causas que contriburem para a
permanncia do turnover na grande indstria.
Desta forma, possvel afirmar que a referida pesquisa de relevante importncia tanto para
agregao de conhecimento dos estudantes em torno do assunto quanto para deslanche
cientfico para o campo de pesquisa do ILES/ULBRA Itumbiara-GO.
Para realizao da pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva com delineamento de estudo de
caso e fundamentada por meio da pesquisa bibliogrfica e documental. Quanto coleta de
dados foram utilizadas entrevistas com gestores e funcionrios da empresa, bem como a
tcnica de observao participante.
REFERENCIAL TERICO
Turnover o nome usado para definir a entrada e sada de pessoas em uma organizao,
chamado tambm de rotatividade de pessoal e se expressa atravs de ndices mensais ou
anuais. Para Chiavenato (2002), em toda organizao saudvel ocorre um pequeno volume de
entradas e sadas de recursos humanos. Esse fenmeno pode ser causado por vrios fatores,
que podem ser internos ou externos organizao.
Como fatores internos pode-se citar a seleo mal feita, contratando uma pessoa inadequada
para determinado cargo; o salrio, que faz com que as pessoas migrem de uma organizao
para outra em busca de melhorias salariais, o estilo de superviso, que pode influenciar na
satisfao de seus funcionrios, as chances de crescimento dentro da empresa, os benefcios
oferecidos por essa empresa, entre outros. Como fatores externos temos o mercado de
trabalho e o nvel de emprego e desemprego. Assim, o turnover pode ter efeitos positivos e/ou
negativos, para a organizao, para o funcionrio e para os indivduos que permanecerem na
organizao.
O administrador deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os provveis determinantes do
turnover em sua organizao; estimar as provveis conseqncias organizacionais positivas e
negativas de vrios tipos de turnover; desenhar polticas, prticas e programas para um
tratamento efetivo do fenmeno; avaliar a efetividade das mudanas; e antecipar futuras
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mudanas exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover em um mundo dinmico

(MOBLEY, 1992, p.31).
Os profissionais mais criativos so os mais valorizados, devido crescente concorrncia, s
exigncias dos consumidores por qualidade e novidades, freqente e rpida evoluo
tecnolgica e, at mesmo, a crise econmica mundial, as empresas esto cada vez mais
valorizando e investindo nas solues inovadoras e prticas. No importa o cargo que voc
ocupa, fundamental que saiba trabalhar em equipe, o trabalho em equipe capaz de obter os
resultados exigidos atualmente, necessrio tambm conseguir acompanhar as mudanas
existentes no mercado de trabalho. Enfim, preciso ser criativo para viver bem, com
qualidade de vida no trabalho e obter o sucesso esperado. Pois se pode constatar que
atualmente, capital cada vez mais o capital intelectual. E trabalho cada vez mais a
capacidade de gerar e gerir idias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes e ser
criativo.
preciso que as organizaes consigam manter os bons funcionrios na empresa para
compensar tudo que foi investido nesse colaborador. Para que isso ocorra preciso gerenciar
os fatores internos e externos que podem aferir no ndice de rotatividade de pessoal,
utilizando-se de mecanismos que podem identificar as causas de uma rotatividade para
oferecer solues para reduzir tal ndice, visto que as organizaes esto dispostas num
mercado competitivo e precisam se manter nesse mercado.
March e Simon (apud Mobley, 1992) apresentam um dos modelos mais antigos de turnover.
Mobley (1992) considera o modelo de March e Simon um dos mais influentes, porque interrelaciona a disposio de movimentao dentro da empresa e a facilidade de movimentao.
um modelo que tenta integrar o mercado de trabalho econmico e o comportamento
individual. Contudo, Lucena (1995) considera o turnover como uma forma de renovao de
entrada de sangue novo na organizao, principalmente para funes chaves e criticas.
Geralmente a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as
admisses e os desligamentos com relao ao numero mdio de participantes da organizao,
no decorrer de certo perodo de tempo (CHIAVENATO, 2002, p.178). Por essa razo, a
demisso deve ser planejada nos mnimos detalhes para que nada seja esquecido.
Mobley (1992) diz que para compreender e gerenciar o turnover necessrio integrar as
perspectivas individuais, organizacionais e ambientais; reconhecer as conseqncias, tanto
positivas quanto negativas; avaliar baseando-se em dados econmicos e de custos, nas
percepes de empregado, em dados sobre comportamentos e atitudes; num todo, dados do
empregado e da organizao.
Segundo Mobley (1992), para avaliar os fenmenos que provocam o turnover necessrio
avaliar o comportamento individual de cada um. Sendo assim preciso se preocupar em
observar como o individuo avalia sua situao econmica, vrios fatores organizacionais, e
modo como ele integra os fatores ligados ao trabalho e os que no tm relao, ou seja, a
maneira como ele relaciona sua vida pessoal e profissional.
A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de certos fenmenos
localizados interna e externamente organizao que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal (CHIAVENATO, 2002, p. 184).
Price (1977) define os principais determinantes do turnover como: nveis salariais; integrao;
comunicao instrumental; comunicao formal e centralizao do poder. Os quatros
primeiros determinantes so considerados como positivamente relacionados ao Turnover; o
quinto, a centralizao, como negativamente relacionado (apud MOBLEY, 1992, p. 144).
De acordo com ARMKNECHT E EARLY, 1972 (apud MOBLEY, 1992), h uma forte
relao entre os nveis salariais e a taxa de turnover, eles descobriram em uma anlise
detalhada das taxas de desligamento do setor de produo, que o mais importante fator nos
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desligamentos voluntrios o nvel relativo de rendimentos. A poltica salarial o

instrumento pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando
condies e normas a serem seguidas ao longo de toda estrutura organizacional. Esse
instrumento influncia no turnover com a inteno de manter o colaborador na empresa.
O tipo de liderana tambm afeta a rotatividade de pessoal e mais freqentemente, as
empresas esto tentando criar um clima harmonioso com os funcionrios, para que esses
possam desempenhar melhor as suas funes. De acordo com Milkovich (2000), a relao
com os funcionrios afeta a eficincia, pois as razes potenciais para problemas no
desempenho podem ser identificadas e oferecida ajuda para remov-las atravs de um bom
relacionamento.
Outra questo relacionada ao turnover se encontra o tempo de servio. A sada de
funcionrios significativamente maior entre empregados novatos. Segundo Mangione (1973
apud Mobley, 1992), o tempo de servio um dos melhores fatores de previso de
rotatividade de pessoal. Os problemas relacionados ao alto nvel de rotao de pessoal podem
ter seu incio durante o recrutamento e a seleo; quando isso acontece, pode ser notrio que o
selecionado no possua um perfil adequado para exercer a funo na qual foi selecionado.
Podem ocorrer tambm problemas com o treinamento, onde o colaborador no tenha recebido
uma capacitao adequada e no consiga se adaptar ao cargo, ou at mesmo, pode
desmotivar-se dentro da organizao gerando uma desmotivao que pode levar o funcionrio
a desligar-se da empresa.
A poltica de recursos humanos responsvel por alguns dos fatores internos que atingem o
turnover. Para medir se essa poltica adequada basta observar a permanncia e interao de
seus colaboradores. Um dos meios para colher informaes a respeito desses fenmenos a
entrevista de desligamento que realizada com os funcionrios que saem da empresa, no
intuito de identificar e corrigir as causas que levam a rotatividade de pessoal.
Clculos do turnover
O clculo do turnover feito em percentuais, a partir do numero de entradas e sadas de
pessoal em relao aos recursos humanos que a empresa dispe num determinado perodo. Na
prtica das organizaes brasileiras os ndices so calculados mensal ou anualmente, e
natural e saudvel que normalmente ocorra um pequeno volume de entradas e sadas de
pessoas na organizao. Esse ndice demonstra num valor percentual a quantidade de pessoas
que circulam na organizao.
De acordo com Chiavenato (1989), se a empresa tem um ndice de rotatividade de pessoal de
3%, quer dizer que ela pode contar apenas com 97% de sua mo de obra. Para poder contar
com 100% necessria proviso de um excedente de 3% de pessoal para compensar o fluxo.
Quando se trata de medir o ndice para o efeito de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte
equao:
ndice de Rotatividade de Pessoal = {[(A + D) / 2] x 100} / EM
A = admisses de pessoal dentro de certo perodo (entradas).
D = desligamentos de pessoal dentro do perodo considerado (sadas).
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as

admisses, mas somente os desligamentos:
ndice de Rotatividade de Pessoal =
D x 100 / EM
Para Mobley (1992), o ndice de rotatividade de pessoal mais usado :
TTT = (D/N) x 100

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TTT = Taxa de Turnover Total.

D = Nmero de desligamentos em dado perodo de tempo.
N = Nmero mdio de empregados na folha de pagamento da unidade em estudo.

Para calcular as causas podem-se usar as seguintes frmulas:

Desligamentos voluntrios:
TD = (D/N) x 100
TD = Taxa de desligamentos voluntrios.
D = Desligamentos.
N = Nmero mdio de empregados constantes na folha de pagamento durante o perodo estudado.

Desligamento por justa causa:

TDJC = DE/ N x 100
TDJC = Taxa de desligamentos por justa causa.
DE = Nmero de demisses por justa causa.
N = Nmero mdio de empregados constantes na folha de pagamento durante o perodo estudado.

Conseqncias da rotatividade de pessoal

Um dos principais objetivos das organizaes a sobrevivncia no mercado de trabalho, para
isso necessrio saber quais so os custos envolvidos nesse sistema. Para Chiavenato (2002),
esses custos so definidos como: custos primrios, que so aqueles que tm uma ligao
direta com a sada do funcionrio, com recrutamento e seleo, registro, integrao e
desligamento deste funcionrio; custos secundrios, que se referem aos efeitos imediatos
causados pela rotatividade de pessoal, so aqueles sentidos em curto prazo; e, os custos
tercirios que so estimveis sentidos a mdios e longo prazo. Esses custos sero mais bem
discutidos abaixo.
A incessante rotatividade de recursos humanos pode sair mais caro que uma melhoria na
poltica salarial, com isso necessrio avaliar at onde a organizao suporta esse fluxo sem
problemas.
A rotatividade de pessoal tem inmeros aspectos negativos, principalmente quando exercida
pela empresa no sentido de obter em curto prazo, alguns resultados que podem ser falsas
vantagens, como a reduo de quadro de pessoal sem um planejamento adequado, de uma
maneira geral a alta rotatividade provoca enormes prejuzos.
O elevado ndice de turnover aponta que algo na empresa no est bem e precisa ser
melhorado. Fora o gasto com admisses e demisses, que envolve os custos do processo de
seleo, contratao, treinamento e encargos pagos; h todo um transtorno gerado na empresa
por falta de mo-de-obra, como o no alcance de produo e o excesso de servio que
acumula nos demais funcionrios, com isso a rotatividade pode abalar futuramente a
produtividade de uma organizao.
Mobley (1992) diz que o custo talvez a conseqncia mais representativa do turnover.
Custos altos no significam que a substituio de pessoas seja uma poltica ruim. A
identificao do investimento original e dos custos de substituio importante para mensurar
os custos do turnover.
Conforme mencionados anteriormente, e aqui sero mais bem definidos e analisados, os
custos podem ser primrios, secundrios e tercirios (CHIAVENATO, 1989):
Custos primrios so aqueles ligados diretamente a substituio do funcionrio, so eles:
Custos com recrutamento e seleo, que inclui a publicidade, comisses de agncias,
recrutamentos fora da empresa, entrevistas, referncias em outras empresas, aplicao de
testes, documentao, exames mdicos, deslocamento e viagens.
Custos com o registro do funcionrio, com manuteno dos sistemas de registro e gastos
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com a documentao e formulrios.

Os custos de integrao incluem as despesas com treinamento formal e prtico e o tempo
do treinador.
Os custos de desligamento incluem os custos com as entrevistas de desligamento, custo
das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS, da antecipao de pagamentos
relacionados com frias, 13 salrio, aviso prvio e multa do FGTS etc.
Custos secundrios so relacionados aos efeitos imediatos e intangveis da rotatividade,
como:
Reflexo na produo, que se refere a perca de produtividade, causada pela vaga que ficar
aberta, pela inexperincia e insegurana do novo empregado.
Reflexo na atitude do pessoal, atravs da imagem deixada pelo funcionrio que se
desligou da empresa, da imagem transmitida pelo novo funcionrio, influncia causada na
atitude do supervisor e clientes e fornecedores.
Custo extralaboral com horas extras para cobrir a falta do funcionrio que se desligou,
tempo adicionais de produo causada pela inexperincia do novo colaborador, elevao do
custo de produo e tempo adicional do superior que ser responsvel pela integrao e
treinamento do novo funcionrio.
Custo extra-operacional, que so custos com energia eltrica, devido reduo de
produo causada pela deficincia inicial do novo funcionrio, custos com lubrificao e
combustvel, custos de manuteno, utilidades e planejamento e os custos com acrscimos de
acidentes e de erros.
Custos tercirios so custos que so difceis de serem contabilizados e so sentidos a mdio e
longo prazo, como: Custo extra-investimento, com o aumento da taxa de seguros,
manuteno, reparo e depreciao de equipamentos e com o aumento do volume de salrios
pagos aos novos empregados reajustes salariais dos demais funcionrios, fator que intensifica
a competio de salrios iniciais mais elevados no mercado de trabalho.
Com o turnover alto a empresa no consegue manter seus funcionrios, pois ela tem custos
com a admisso e com a demisso desses e isso pode causar o seu fechamento. A falncia de
uma empresa tem impacto econmico direto na comunidade, como aumento de desemprego e
dificuldade de atrair novas empresas para a cidade, fatores que podem dificultar a
produtividade e crescimento da regio.
Os custos do fluxo de pessoas dentro de uma empresa podem ser significativos abrangendo
desde a queda da produtividade at a perca de capital intelectual. Enquanto os custos
primrios so quantificveis, os secundrios so qualitativos e os tercirios so apenas
estimveis (CHIAVENATO, 2002).
A rotatividade de pessoal pode causar queda no nvel de desempenho dos funcionrios que
ficam na empresa e tambm do funcionrio que se desliga, antes de sua sada.
Segundo PRICE (1977 apud Mobley, 1992), as conseqncias do turnover nos colaboradores
que permanecem na organizao vo alem de aumento de carga de trabalho e diminuio de
desempenho. Mobley (1992) completa essa idia dizendo que, dependendo da qualidade dos
funcionrios substitutos, comparado com os funcionrios que saram, a perda de indivduos de
alto nvel de desempenho ou de grande potencial pode ter efeito mais demorado sobre a
organizao.
O elevado do nmero de entradas e sadas de funcionrios de uma organizao pode
influenciar na sada de outros colaboradores da empresa, ou seja, funcionrios que no
pensavam em sair da empresa passam a faz-lo, isso acontece porque com a ausncia dos

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funcionrios que so desligados, o servio sobrecarrega nos colaboradores que precisam fazer
o servio de mais pessoas ou necessitam ficar depois do horrio para garantir a produo, at
ser contratada e treinada outra pessoa para substituir o funcionrio que foi desligado da
empresa.
Outra conseqncia negativa aplicar estratgias genricas e indiferentes, como por exemplo,
a mesma meta de turnover a ser alcanada para toda a organizao ou a mesma poltica
salarial.
A rotatividade de pessoal tambm tem conseqncias positivas como o afastamento de
funcionrios de desempenho baixo; inovao, flexibilidade, adaptabilidade e reduo de
conflitos. Para Mobley (1992) uma das vantagens do turnover que a entrada de novos
funcionrios pode trazer consigo novos conhecimentos, idias, abordagens, tecnologias e
estilos.
Empresas que visam lucro no querem perder capitais humanos com bom desempenho,
porque isso representa perder o que foi investido no funcionrio, na sua integrao e no
desenvolvimento do mesmo. Quando esse capital humano precisa ser substitudo, a perda ser
dobrada, porque ser necessrio investir o mesmo no novo funcionrio.
METODOLOGIA DA PESQUISA
No que tange natureza, a pesquisa classifica-se como aplicada, porque demonstrada
atravs da prtica r da experincia. Segundo Castro (1997), a pesquisa aplicada o
coroamento de um esforo de investigaes em pesquisas tericas, no um substituto ou uma
alternativa. O salvo conduto de uma pesquisa aplicada reside na clareza de seus objetivos.
Em relao abordagem, este estudo foi realizado atravs de uma pesquisa qualitativa, porque
tem o intuito de descrever uma situao especfica, utilizando o processo e seu significado
como focos principais da abordagem (GIL, 1999). Trivios (1987) evidencia que as pesquisas
qualitativas podem ser classificadas sob o enfoque subjetivista-compreensivista, ou sob um
enfoque mais crtico, com viso histrico-estrutural. Assim, atravs das percepes, reflexes,
e at da intuio, a realidade conhecida para que se possa mud-la e transform-la.
Quanto aos objetivos, a pesquisa do tipo descritiva que, segundo Gil (1999), tem como
objetivo descrever caractersticas de determinada populao, conseguindo estabelecer relaes
entre alguns aspectos e tem por finalidade observar, registrar e analisar os fennemos.
Os mtodos adotados para a realizao deste estudo, foram adotados o estudo de caso, bem
como a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. Para Santos (1999), o estudo de caso
serve para escolher um objeto de pesquisa restrito, com o intuito de apresentar suas
caractersticas. Essa pesquisa foi aplicada numa indstria sediada em Gois, onde foi
pesquisado o ndice de turnover da empresa, assim como suas causas e conseqncias para
empresa. Foram levantadas informaes de funcionrios que saram da empresa, via arquivo
de entrevista de desligamento.
Tambm foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, que segundo Gil (1999), utiliza material
secundrio, sendo eles: livros, artigos, peridicos e internet. Nesse caso foram adotados
artigos que pesquisaram sobre o mesmo assunto e artigos publicados, para que a estrutura
terica desse base para as anlises e as consideraes finais. Por fim, foi utilizada a pesquisa
documental, que segundo Lakatos; Marconi (2001) sua principal caracterstica que a fonte
de coleta de dados est restrita a documentos, escrita ou no, constituindo o que se denomina
de fontes primrias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenmeno ocorre,
ou depois.
Foram levantados na empresa documentos que expressassem dados sobre o turnover, como
ndices, frmulas, assim como, suas causas e conseqncias numa organizao. Os
documentos utilizados foram: institucional da empresa, entrevista de desligamento, grficos
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de controle mensal de turnover, anlise do indicador de rotatividade, pesquisa de clima

aplicada na empresa e as informaes de quantidade de funcionrios demitidos, para se
calcular a frmula de todos os meses, foram tiradas do sistema utilizado pela empresa.
Alm dessa entrevista utilizou-se a tcnica de observao participante, que uma tentativa de
colocar o observador e o observado do mesmo lado, tornando-se o observador um membro do
grupo de molde a vivenciar o que eles vivenciam e trabalhar dentro do sistema de referncias
deles (MANNN apud LAKATOS; MARCONI, 2001).
A pesquisa apresentou algumas limitaes, quais so:
* Falta de dados nas entrevistas de desligamento antes do ano de 2006;
* A empresa ter encerrado as suas atividades produtivas no meio da pesquisa, com isso
tornou-se invivel aplicar outros instrumentos para identificar as principais causas da
rotatividade de pessoal na empresa, visto que grande parte dos funcionrios foi desligada;
* A empresa apesar de mensurar as causas do turnover na organizao, os gestores no
estabeleciam uma ligao do que impactava a sada de funcionrios com a produtividade.
* A empresa no calculava o custo de cada funcionrio contratado, os custos de treinamentos
dentro e fora da empresa, e os custos com o desligamento dos funcionrios; com isso no foi
possvel mensurar o custo da alta rotatividade dentro da organizao e se era vivel manter ou
demitir os funcionrios da empresa.
DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS
A empresa foi fundada em 1986 com a unio de grandes empresrios brasileiros do ramo,
situados em So Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. A partir do momento da
consolidao do grupo, a empresa passou por um processo de evoluo, com a realizao de
grandes investimentos em toda cadeia produtiva, dos quais ocorreram investimentos em
tecnologia e qualificao de mo-de-obra. Houve investimentos em tecnologia para a
produo, com a aquisio de equipamentos mais modernos e produtivos, tambm houve
investimentos na qualificao da mo-de-obra da empresa, dos fornecedores e dos parceiros,
tendo o intuito da melhoria da qualidade da matria-prima, com o objetivo da gerao de
produtos acabados com qualidade e maior valor agregado.
No ano de 1996, o grupo passou por momentos de expanso, com a elaborao de planos e
projetos de crescimento atravs de aquisies de unidades, criao de parcerias e a construo
de novas unidades produtivas. Ento em 2001 iniciou o projeto Gois na construo de uma
nova unidade produtiva. Esta fabrica um plano de crescimento do grupo dentro do mercado,
composta com a maior e melhor tecnologia do mundo, tornando se a unidade produtiva com a
maior capacidade de produo do grupo, representando um acrscimo estimado de 50% de
seu faturamento total do grupo.
No ano de 2005 comea a entrar em momento de turbulncia, aonde contava com uma
unidade altamente produtiva, mas com baixos ndices de produtividade e uma estrutura de
pessoal inchada. Por isso, em virtude de estar posicionada num mercado competitivo e
dinmico e numa economia instvel com muitas variaes cambiais, realizou altos
investimentos o que provocou uma elevao em seu endividamento.
A situao de endividamento fez com que a empresa buscasse parcerias para tentar reverter
situao presente, mas para complicar ainda mais a situao, em 2006 ocorreu uma crise no
setor de criao bovina, por causa do foco de febre aftosa a cadeia produtiva recebe vrios
impactos srios, dentre eles pode ser citado a paralisao do abate que provoca escassez de
matria prima e em conseqncia o aumento no custo da matria prima.
No mesmo perodo a desvalorizao do dlar fez com que o nvel de exportao casse, os
nveis de produo com valor agregado ficaram muito baixos, influenciando uma reduo e
realocao do quadro de funcionrios. Assim, o grupo resolveu arrendar suas unidades
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produtivas para um grande grupo do setor, que assumiu a direo no incio de 2007.
Em 2008, o grupo aproveita a infra-estrutura da empresa e passa a direcionar a produo de
produtos acabados e manufaturados para a unidade do interior de Gois, visando aproveitar as
mquinas que at ento estavam paradas. Novamente neste ano, ocorre uma desvalorizao no
dlar e o produto na sua maior parte, voltado para o comrcio externo, sofre uma reduo em
sua demanda. A crise na Europa reduz a importao do produto brasileiro, o que prejudica
ainda mais a situao da empresa.
Por ter custo fixo alto e baixa rentabilidade, o grupo decide reduzir toda a produo desta
unidade e, em agosto de 2008, comea o desligamento sem justa causa de 90% de seus
colaboradores.
Causas dos ndices do turnover
Constatou-se que a empresa possui um alto ndice de turnover, desde o ano de sua
inaugurao, onde oscilava em ndices baixos e altos, calculados mensalmente, como pode ser
verificado no grfico ao lado.
A meta era de 2%,
que foi
alcanado apenas nos dois
primeiros meses da empresa
(janeiro e fevereiro de 2002) e no
ms de abril de 2006.
A meta esteve muito distante de
ser alcanada em todos os anos da
empresa, pois a mdia anual de
turnover apurada ficou acima de
4%, com excesso do ano de 2008,
devido o clculo ter sido realizado
somente at o ms de agosto.
Para calcular o ndice de turnover na empresa era utilizada a frmula de Mobley (1992).
Contudo, no clculo utilizado pela empresa, no considerado o nmero de funcionrios que
saem por reduo de quadro. Calculava o turnover geral e no separava no clculo os ndices
em demisso voluntria e involuntria.
Se o ndice fosse calculado dessa maneira poderia se verificar mais facilmente onde as aes
deveriam ser mais presentes para a reduo do turnover (observe os grficos abaixo):

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Pode-se verificar que as demisses voluntrias comearam a aumentar no ano de 2005 e

atingiu o topo em 2006, com uma mdia anual de 4,25%. Esse fenmeno coincide com o ano
em que a empresa comeou a entrar em momento de turbulncia e iniciou as redues de
quadro. Demisso em massa pode causar insegurana nos funcionrios e lev-los a procurar
outros empregos por medo da instabilidade da empresa.
O contrrio aconteceu com as demisses involuntrias que tiveram uma queda considervel
no decorrer dos anos. Em virtude do aumento dos pedidos de demisso, a empresa no intuito
de reter os funcionrios que permanecem no quadro, ela reduz as demisses involuntrias.
Nos meses de maro e abril de 2008 foram encontrados ndices com variaes bem grandes,
em maro um ndice bem prximo da meta da empresa (2,1%) e em abril um ndice bem
acima do convencional (7,3%). A empresa considerou isso, uma situao anormal e como
forma de entender o indicador calculou uma mdia tendo por referncia o somatrio dos dois
meses, encontrando assim um ndice de 3,9% no ms de maro e 4,1% no ms de abril.
Pode-se verificar que do total de demisses ocorrido na empresa, 51,2% foram pedidos de
demisso dos funcionrios e 48,8% foram demisses por iniciativa da organizao. Para
mensurar quais os principais fatores que ocasionavam o turnover, utilizou-se o arquivo das
entrevistas de desligamento.
As entrevistas de desligamento eram realizadas com todos os colaboradores demitidos sem
justa causa e com todos os funcionrios que pedem demisso, e opcionalmente no caso de
demisso por reduo de quadro ou abandono de emprego. Ela era realizada como
procedimento padro de recrutamento e seleo, com o principal intuito de identificar as
causas que levavam o funcionrio a pedir demisso, ou se no caso da demisso ser por
iniciativa da empresa, se ele tem conhecimento do real motivo que acarretou a sua demisso.
Foram analisadas as entrevistas de desligamento dos meses de outubro de 2006 a agosto de
2008, onde foi constatado que nos pedidos de demisso, a busca por empregos melhores o
fator que mais impulsiona os funcionrios a sarem da empresa, conforme mostra o grfico
abaixo:
A empresa considera como
busca por emprego melhor
quando o funcionrio tem a
iniciativa de sair, com um
emprego em vista ou quando
o mesmo j est trabalhando
em outra empresa.
O principal incentivo que faz
os funcionrios buscarem
outros empregos a melhoria
salarial e na maioria desses
casos, os funcionrios no se
preocupam em trabalhar com
servios pesados como o corte
de cana-de-accar.
O salrio insatisfatrio o segundo motivo pelo qual os funcionrios pedem demisso da
empresa. O salrio praticado pela organizao pesquisada est dentro da mdia salarial
praticada pelas indstrias da cidade, em torno de 494,69 para cho de fbrica. Porm, o salrio
oferecido compatvel com atividades mais leve e por trabalhar com um produto pesado, o
salrio se torna insatisfatrio.
Pensou-se ento na adoo de mdia de comparao salarial com empresas semelhantes em
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atividade, que no caso da regio, so as Usinas Sucroalcooleiras. Porm, as usinas de cana-deaccar trabalham com empregados safristas, diferente da indstria pesquisada que possui uma
mo-de-obra efetiva.
A no adaptao funo o terceiro motivo mais freqente. Quando a consenso entre o
gestor imediato do funcionrio e a rea de recursos humanos, o colaborador era realocado de
funo conforme seu perfil, isso se o funcionrio tivesse interesse em permanecer na empresa.
Esta uma deciso que deve ser trabalhada em conjunto com gestores produtivos, visto que
todo funcionrio contratado pela organizao selecionado de acordo com o perfil de cargo
estabelecido pela empresa.
Em quarto lugar, vem o motivo de sade. Um problema de sade freqente na empresa
pesquisa eram as leses causadas pelo esforo repetitivo do trabalho (LER, DORT), que leva,
na maioria dos casos, o funcionrio a se afastar da empresa pelo INSS Instituto Nacional
de Seguridade Social.
Em quinto lugar tem-se a mudana de cidade, que em grande parte so funcionrios que
migraram vieram do sul do pas. Logo aps, em sexto lugar tem os pedidos de demisses de
funcionrios que tiveram algum desentendimento dentro da empresa. Nesses casos o recursos
humanos busca ouvir, antes de formalizar a demisso, os dois lados e tambm algum superior
para que a empresa no perca bons funcionrios.
A demisso pode ocorrer tambm por iniciativa da empresa (vide grfico a seguir)
O maior ndice o caso
da reduo de quadro,
DESLIGAMENTO INVOLUNTRIO
decorrente do mercado
de trabalho. O excesso
8%
de faltas o segundo
7%
mais
freqente.
A
15%
empresa considera como
70%
excesso de faltas, as
no-justificadas. Estas,
por vrios dias seguidos,
podem ter a demisso
considerada
um
abandono de emprego.
Conforme a CLT, as faltas injustificveis podem ser penalizadas por advertncia verbal,
seguida da escrita, depois a suspenso e reincidindo a demisso por justa causa.
A falta no trabalho ocasiona problemas srios na produo, pois pode diminuir o ritmo de
produo e at mesmo parar alguns setores, alm de afetar o trabalho dos colegas de servio.
O ndice de absentesmo da empresa nos anos de 2007 e 2008 tambm se apresentava acima
da meta. O que confirma a afirmao de Laspisa (2007), o absentesmo pode gerar a
rotatividade.
Reduo no quadro

Excesso de Faltas

Indisciplina

Baixo desempenho

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Em terceiro lugar vem a indisciplina, que so aqueles funcionrios que apresentam algum
comportamento que no condiz com as normas estabelecidas pela empresa. E por ltimo est
o baixo desempenho, que so aqueles funcionrios que apesar do acompanhamento realizado
pela empresa, no conseguiram se adaptar. Pode-se verificar que a empresa apresenta altos
ndices de tunover e as demisses voluntrias so as que mais afetam esse indicador na
empresa pesquisada. Foi demonstrado tambm que o principal motivo nesse tipo de demisso
a busca por empregos melhores incentivada por uma melhoria salarial. Alm de apresentar
que os indicadores de rotatividade de pessoal e absentesmo apresentam semelhanas.
Decises para controle do turnover
bom lembrar que rotatividade pode estar ligada a vrios fatores, entre eles: ambiente,
equipamento, liderana e/ou reconhecimento financeiro por parte da organizao. Por isso, no
primeiro semestre de 2007 foi realizada uma pesquisa sobre o clima organizacional na
empresa, visto que essa apresentava um ndice alto de rotatividade de seus funcionrios, e a
partir dos resultados obtidos, trat-los de acordo com a sua gravidade. Com isso, verificou-se
que relevante apresentar aqui um resumo dos principais resultados alcanados por esta
pesquisa de clima. Atravs da pesquisa de clima, foi possvel identificar a percepo dos
funcionrios em relao a alguns desses fatores internos que podem ocasionar uma
rotatividade de pessoal. A pesquisa foi aplicada a uma amostra de 27% do total de
funcionrios ativos na empresa no ms de maio de 2007, sendo a seleo aleatoria.
Os resultados mostraram, no que diz respeito comunicao, que 62% dos colaboradores so
informados sobre os planos futuros da empresa, 26% raramente so informados e 5% nunca
ficam sabendo de nada.
Sobre a credibilidade das informaes, pode-se constatar que 69% confiam no que lhes
passado pela empresa e 31% no confiam nas informaes. Alm de constatar que 84% lem
informaes nos quadros, 9% raramente e somente 1% nunca l. E, quando questionados
sobre onde adquirem as informaes que desejam, 59% no quadro de aviso e 26% no setor de
recursos humanos.
Com relao funo que exercem, ao serem indagados sobre a importncia de seu trabalho
para que a empresa alcance suas metas, 84% concordam e 16% no entendem que
funcionrios impactam nos resultados organizacionais. Observou-se que apenas 79%
compreendem sua funo, do seu chefe e de suas colegas, bem como a interferncia do
desempenho de um sobre os outros.
Quanto maneira como realizam o trabalho, 89% dos pesquisados disseram que sempre
procuram melhorar a qualidade e a produtividade do seu trabalho, 11% apenas trabalham e
fazem o que mandam.
Pode-se constatar, tambm, que 62% disseram que quase sempre seu setor atinge as metas
propostas e consideram que o esforo da equipe o fator preponderante para esse resultado.
Alm disso, percebeu-se que 49% esto sempre satisfeitos em trabalhar na empresa, 37% se
sentem seguros no emprego e 46% acreditam que podem confiar nos colegas.
Sobre o relacionamento com a liderana, 65% dos funcionrios sempre so apoiados pelo
superior para a participao em treinamentos e estimulados para seu desenvolvimento
profissional. E quanto ao desenvolvimento e crescimento profissional, 56% dos colaboradores
disseram que raramente a empresa lhes oferece oportunidades.
Ao que se refere s condies fsicas de trabalho, tm-se que, com relao a rudos,
temperatura e iluminao, 74% consideram suportveis e 26 acham abusivas. Com relao
higiene, 70% consideram quase sempre satisfatrias, 30% no existe.
E, por fim, com relao aos equipamentos de segurana e instalaes da empresa, 88%
consideram adequadas 22% totalmente inadequadas. Ento, para finalizar a pesquisa, foi
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pedido que os pesquisados dissessem em que a empresa poderia melhorar e constatou-se que
39% preferem que a empresa oferea mais benefcios, para 38% a empresa deveria
proporcionar mais oportunidades de crescimento, 8% querem mais estabilidade, 7% esperam
que os colaboradores sejam mais bem tratados, 5% preferem receber mais treinamento, 3%
no responderam e 1% respondeu que a empresa deveria proporcionar mais reconhecimento
aos funcionrios.
Estratgias tanto para baixar quanto para evitar o Turnover
No ano de 2008, a empresa trocou de gestor de recursos humanos, e este preocupado com os
altos ndices de turnover, criou algumas estratgias (vide tabela a seguir):
2008 AES
Acompanhamento
efetivo
dos
funcionrios em perodo de experincia
JAN pelos gestores de processo
Intensificao
dos
processos
de
recrutamento interno
Visita ao local de trabalho no mesmo
FEV horrio de trabalho (foco candidatos as
vagas do 3 turno)
Mantm-se as mesmas aes dos
MAR
perodos anteriores
Definio de nova estrutura de cargos e
ABR
salrios para o setor Toggling
Mantm-se as mesmas aes dos
MAI
perodos anteriores
Anncio de vagas em rdios da cidade e
no jornal local

RESULTADO ESPERADO
Reduo de pedidos de demisso e
trminos de contrato em perodo de
experincia
Oportunidades de crescimento dentro da
empresa
Reduo de desistncia e no adaptao ao
trabalho devido ao horrio, dentro do
perodo de experincia
Mantm-se os mesmos resultados dos
perodos anteriores
Reduo de turnover no setor de maior
ocorrncia de falta de adaptao
Mantm-se os mesmos resultados dos
perodos anteriores
Atrair os candidatos que no tem acesso s
agncias de emprego
Busca de potenciais mercados que possam
JUN
Visita a cidades vizinhas
oferecer mo-de-obra
Reduo nos pedidos de desligamento
Definio de nova estrutura de salrios
(salrio baixo)
Estruturar banco de dados com Aumentar os funcionrios de cidades
JUL candidatos entrevistados em cidades vizinhas para aumentar a relao com as
vizinhas
prefeituras locais.
Buscar boas prticas e verificar se outra
empresas enfrentam problemas com o alto
AGO
Benchmarking com empresas da regio ndice de turnover
Foi reativado um projeto da empresa chamado, Famlia na empresa, que um projeto que tem
o intuito de aproximar os familiares dos funcionrios ao ambiente de trabalho do mesmo,
buscando uma ligao maior com seus colaboradores. Mensalmente, era sorteado por setor e
turno, uma mdia de 15 funcionrios que poderim levar no mximo dois familiares por vez,
para conhecer todo o processo produtivo, inclusive o seu lugar de trabalho.
Criando esse vnculo maior com seus colaboradores, o interesse da empresa era que esses no
demonstrassem interesse em sair da organizao, no aumentando assim, o ndice de
rotatividade da empresa. Porm essas medidas tomadas, no atingem o principal motivo de
turnover na organizao, que so as demisses voluntrias por busca de empregos com

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salrios melhores.
Para atingir esse fator, a empresa teria que rever a sua poltica salarial para se tornar mais
atrativa no mercado, contudo o que dificultava essa reviso o fato de que a empresa no
calculava os custos envoltos de cada funcionrio, custos com admisso, treinamento e sua
demisso. Com isso, no conseguia mensurar o que seria ideal para baixar os seus custos,
manter o alto ndice de rotatividade de pessoal em detrimento de aumentar o salrio dos
funcionrios ou vice e versa.
CONSIDERAES FINAIS
Ao perceber que h um mercado de trabalho competitivo, o profissional de Recursos
Humanos deve mover aes para evitar que um funcionrio que d resultados, saia da
empresa, causando um ndice de turnover, sendo assim, esse profissional precisa identificar e
diagnosticar as causas que elevam o ndice de rotatividade de pessoal.
bom lembrar que um pequeno ndice de turnover, pode agregar valor organizao, quando
bem trabalhado pelos gestores possibilita a entrada de novos colaboradores, com novas idias
e novo nimo, mas em altos ndices o turnover traz prejuzos organizao.
Esta pesquisa tem por objetivo avaliar os impactos do turnover para a organizao, bem como
suas estratgias para reduzi-lo. A empresa pesquisada apresenta altos ndices de turnover. A
principal causa dos pedidos de demisso a busca por melhores oportunidades de emprego
devido o tipo de servio da empresa. O outros motivos foram bastante lembrados pelos
funcionrios que se desligaram da empresa, tais como: salrio, sade, adaptao entre outros.
Verificou-se que nas demisses por iniciativa da empresa, os principais motivos so: reduo
no quadro de funcionrios causada principalmente pela instabilidade do mercado, como tem
pocas do ano que a venda do produto bem menor, a empresa no consegue manter o seu
quadro de pessoal, tendo que compens-lo depois com a volta de pedidos de mecadoria; o
excesso de faltas causado na maioria das vezes por funcionrios que demonstram algum
interesse em sair da empresa, faltando no servio para forar uma possvel demisso, entre
outros.
O primeiro objetivo buscava demonstrar os meios que permitem avaliar os motivos que
causam o desligamento de um funcionrio. Pode-se verificar que a empresa utiliza
mensalmente a entrevista de desligamento com todos os funcionrios que so desligados da
empresa, seja por iniciativa do trabalhador ou da empresa.
A entrevista de desligamento s era aplicada opcionalmente no caso da demisso for por
reduo de quadro ou abandono de emprego. A partir do ano de 2007 passou a utilizar
anualmente a pesquisa de clima para verificar se atravs das relaes do dia-a-dia dos
funcionrios era possvel identificar as causas que acarretam o ndice de turnover da empresa.
O segundo objetivo tinha como foco apresentar as medidas utilizadas pela empresa para
controle do ndice de rotatividade de pessoal. Pode-se perceber que o intuito de baixar o
turnover foi melhor percebido a partir do incio de 2008, onde todo ms o Rh era responsvel
por criar e realizar aes para reduzir esse ndice. Foi reativado o Projeto Famlia, que tinha
como um dos seus objetivos a proximidade e fidelidade de seus funcionrios.
O terceiro objetivo buscava verificar se decises estratgicas eram adotadas para reduo do
ndice de rotatividade de pessoal. Verificou-se que as medidas tomadas, no atingem o
principal motivo de turnover na organizao, as demisses voluntrias por busca de empregos
com salrios melhores. A empresa enxerga que precisa melhorar sua remunerao para se
tornar mais atrativa no mercado, porm no consegue mensurar se tal ao mais vantajosa
que manter o alto ndice de turnover.
Pode-se concluir, ento que a Braspelco - GO consegue mensurar as causas do turnover na
organizao, conhece quais os principais fatores que influenciam nesse indicador, mas os
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gestores no estabelecem uma ligao do que impacta a sada de funcionrios com a

produtividade, tambm no eram calculados os custos com cada funcionrio, no conseguindo
assim mensurar qual o custo da alta rotatividade dentro da organizao e seu impacto na
mesma. Para se mensurar os ndices de rotatividade de pessoal a empresa utiliza-se da frmula
geral no levando em conta se a demisso era voluntria ou involuntria.
Posteriormente podero ser realizadas pesquisas relacionadas ao turnover de outras indstrias
da regio e no varejo, buscando juntar informaes para traar um parmetro da cidade.
BIBLIOGRAFIA
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