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    74 Desarrollo organizacional Los componentes basicos Ge todos los programas de! desarrollo organizacional som iagndsticg, accion y administracion del programa, 2. Reunir al sistema completo en una sala: no sélo se obtiene una observacién mas real del sistema en cuestién sind que ademés permite aplicar précticas de colaboracion y manejo de conflictos. Por otfo lado, la transferencia desde la sala hacia el lugar de trabajo es mas facil, puesto que en la sala se encon- traban todas las partes del sistema que requiere el cambio de précticas. 3. Fl enfoque en ef futuro: por su atractivo, esto resulta més potente que la creacion de listados de problemas, los cuales provooan agobio y estrés. Lo que Se pone en juego y se apravecha es la capacidad de las personas de generar una visién, 4, Tareas que las personas pueden ir haciendo por ellas mismas: la idea es gene- rar un clima de aprendizaje, no de soluciones, en donde las personas puedan reconocer qué tareas deben ir realizando para elaborar soluciones @ proble- mas dindmicos en el tiempo. Como ya hemos mencionado, existen tres componentes hiisicos de todos los programas del desarrollo organizacional: diagnéstico, actién y administra- cidn del programa. €! diagnéstico representa una recopilacién continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. La aceién consiste en todas las actividades y las intervenciones disefiadas para mejorar el funcionamiento Ge la organizacién. La administracin del programa gerencial abarca todas las actividades disefiadas para asegurar el éxito del programa; asimismo, desarrolla, la estrategia general del desarrollo organizacional, vigla los acontecimientos a lo largo del camino y aborda las complejidades y sorpresas inherentes en to dos los programas. EI primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de ac- ién para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las 41eas fuertes. El tercer paso consiste en descubrir hechos relacionados con los re suitados de las acciones que se tomaron. Se dedican esfuerzos y energia para ~asegurarse de que el programa cuente con e! apoyo de los miembros de la organi- zacién, que sea pertinente con las preocupaciones prioritarias de la organizacién y que este haciendo un progreso visible. Diagnostico del sistema, asi como de sus‘subunidades y procesos El dosarrollo’organizacional es un programa de-aecidn basado.efi una informacién.. vilida acerca del statu quo de los problemas y las oportunidad actuales, y de los efectos de las acciones en lo referente al logro de objetivos. Para el DO, el diag: néstico surge de dos nevesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, 0 “lo que es"; la segunda es determinar los efectos 0 las consecuencias de las acciones. Una forma altemnativa de canceptualizar el diagndstico hace hincapié en los principales procesos de la organizacién, mas que en sus grupos principales, [De una comparacion de “lo que es” con lo que “deberia ser”, proviene el descubri miento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas Argyris manifiesta que ol consultor tiene tres tareas primordiales de interven- ci6n: ayudar al sistema cliente a generar datos validos, permitir que el sistema cliente haga una eleccion libre e informada y ayudar al sistema cliente a crear un Compromiso interno con sus decisiones, PAULO S Proceso de diagnéstico en el desarrollo organizacional = 75 En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnéstico no son inicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopia la infor mmacign y lo que se hace con ésta también Son aspectos signficativos del proceso. El modelo de seis cuadros Seglin Marvin Weisbord, hay seis teas criticas por diagnosticar: propésites, es- ructura, recompensas, mecanistnos utiles, relaciones y liderezgo. Ademds, el con. sultor debe prestar atencién a los aspectos tanto formales como informales de cada area. Elementos organizacionales de! modelo de Weisbord Mision y vision La misién de una organizacién sirve para establecer una plataforma comiin para todos los programas de la organizaci6n, su funcionamiento interno y sus relacio- Mision y vision. {Cual es el propésito de la organizacion? Qué est tratando de alcanzar? gCudles son sus prioridades? {Cusles sus servicios? Relaciones Estructura Liderazgo {Quiénes son los fideres de la {COmo esté estructurada la organizacién? ¢Quién es el responsable por las tareas y las funciones? {Cuéles son las lineas de autoridad y supervision? 4Cémo se toman y comunican las decisiones? ¢Cémo se determinan y supervisan las relaciones de trabojo? organizacién? Camo la dirigen? Mecanismos de apoyo Recompensas {Qué (sul)sisternas apoyan las actividades de la organizacion (or ejemplo logistica, finanzas, capacitacion)? Como se motiva al personal para que trabaje? 2Como es recompensado? gComo 5 castigaco? | | | | | —___ imbionte externo Fuente: Wessbord, 1994 ie Figura 3.3, ‘Modelo sistémico pare el diagnéstico organizacional 76 Desarrollo organizacional La vision es aauela idea 0 Conjunto de ideas que nay sobre la organizacion a futuro. Uwestructura se refiore la forma como les responsabilidad, tareas y {unciones se distrbuyen entre los trabsjacores. nes externas. Esta declaraci6n de la mision resume el propdsito de la organizacién y propérciona los argumentos para defini la vision y los objetivos. Comuinmente se comunica en informes anuales, en os folletos de informacién proporcionados a los donantes o a los miembros de la comunidad y en otros documentos. La vision es aquella idea o conjunto de ideas que hay sobre la organizacion a futuro; es e! suefio mas preciado a largo plazo. La visién de la organizacién a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto ‘empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Por otra parte, como presenta on claridad lo que se quire construir a futuro, consolida el liderazgo de alta direccién pues permite a ésta enfocar su capacidad de direccion, conduccién y ejecucién hacia su logro permanente, Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar cémo la misién y vision pueden influir en una organizacién: Gee or rerio) Mision + gCudl es la misi6n de ta organizacién? {En qué medida esté la misiGn en- focada en el cliente? eQué grupos de poder estuvieron involucrados en su desarrollo? + gCudl es el enfoque principal de la misién? gCémo se relaciona este enfoque con la organizacion? + ZEstd la misién claramente establecida en forma esorita? gQué tan bien es ‘comunicada al personal, a la comunidad o a otros grupos de poder? + 2Qué tan bien es comunicada fa misién a los clientes? Vision + gEn qué medida se centra la visiGn de la organizacién en el cliente? + En qué medida la visiGn se dirige a los intereses de! cliente y de la comunidad? + En qué medida se dlrige la visi6n a los intereses de grupos externos, tales ‘como la sociedad civil, organizaciones comunitarias, etc.? 2COmo estos gru- pos influyen en la vision de la organizacién? gCémo influyen estos grupos en la organizacion? 2Qué pasos se necesitan para asegurar que la misién y Ia visién sean establecidas y Gomunicadas para una adecuada implantacion.del desarrollo organizacional? Estructura La estructura de la organizacién se refiere a la forma como las responsabilida des, tareas y funciones se distribuyen entre los trabajadores. Sirve para definir las relaciones de comunicacién y las Iineas de autoridad de los diferentes niveles de personal. La estructura se plantea comdnmente en un organigrama y en !as descripciones de los puestos de trabajo. Una empresa o institucién puede ser positiva si la estructura de la organizaciGn es jerérquica o plana, ya sea sobre la base de funciones 0 por proyectos. Lo gue interesa es que todos los individuos de CAPITULO 3 Proceso de dlagnéstico en el desarrollo organizacional = 77 Ja organizacién dirjan su atencion al cliente como un componente central, tanto cen ia descripcién formal de su puesto de trabajo como en sus responsabilidades reales. Aun aquellos cuyas responsabilidades no involucren el contacto directo ‘con el cliente, tales como el personal relacionado en la gestién logistica o en el ‘mantenimiento de las instalaciones, efectdan tareas que pueden ser definidas en términos de interaccién cliente-proveedor (ICP). Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar cémo la estructura puede influir en una organizacién: Preguntas para reflexion Estructura + gCudl es la estructura formal de organizaci6n? En qué medida la estructura responde a las necesidades del cliente? + 2Qué factores influyen en la estructura organizacional? {COmo estos facto- res influyen positiva o negativamente sobre la interaccién con los clientes? + 2Qué tan adecuadamente la estructura fomenta el equilibrio y la participa: ci6n equitativa de los géneros en diferentes niveles de la organizacién? + gExiste un mecanismo para revisar la estructura organizacional de manera continua? gEn qué medida el mecanismo de revisiGn se retroalimenta con la perspectiva del cliente para tomar decisiones sobre los cambios estructurs- es? 4Se toman en cuenta las necesidades expresadas por los clientes? + Con respecto a los trabajadores con una interaccion directa con los clientes (proveedores, recepcionistas y otros): — ¢Qué tan bien se explican sus responsabilidades en la descripcién de sus uestos de trabajo? — 2Qué gufa y preparacién se les da con respecto a sus funciones y respon- sabilidades? — 2Queé tan bien se adecuan sus interacciones reales con los clientes 2 la descripci6n de su puesto de trabajo? — ¢Qué tan bien se adecuan estas interacciones a.la gui recibida por los trabajadores? ya la preparacion + Con respecto a los trabajadores sin contacto directo con los clientes: — gEn qué medida la descripcién de su puesto de trabajo ayuda a que su posicion contribuya a satistacer las necesidades del cliente? Qué pasos se necesitan para adaptar la estructura en apoyo ‘a una adecuada implantaci6n del desarrollo organizacional? Relaciones Las relaciones se refieren a cémo interactUan todos Ios niveles del personal y ‘a cémo se toman y comunican las decisiones. Muchos aspectos de las relacio- nes organizacionales son determinados por la estructura de la organizacion. Las relaciones sirven a las funciones de colaboracién, comunicacién y supervisin, permitiendo que el trabajo esté dirigido hacia la misién y la vision. Las relaciones también ayudan a construir la cultura organizacional. Las relaciones se tefierena ‘como interactan todos fos iveles de! porsonal y cdma se toman y comunican las ecisiones 78 Desarrollo organizacional Las recompensas incluyen tanto las compensaciones financieras como las no financieras (promociones, titulos, autocad, estatus en le comunidad, oportunidades ~ para e desarrollo personal s—Teconacimiento de sus ‘contribuciones). Las preguntas que siguen pueden ayudar a evaluar la influencia de las relacio- nes en el desarrollo organizacional: Preguntas pafa reflexion Relaciones: * cEn qué medida son todos los trabajadores conscientes de sus responisabi- lidades en la organizacién? * éQué tan bien estan coordinados los diferentes departamentos de la organi: zacién, de tal manera que se lleven a cabo las actividades de forma coheren- te y eficionte? * En qué medida los trabajadores discuten sus intereses y necesidades y Participan en una discusién que facilite sus decisiones personales? * 2En qué medida los trabajadores proporcionan informacién clara, no ses¢a- da, no técnica y que responde a lo que los otros departamentos requieren para guiarse en sus actividades? * éQué tan adecuado es el tiempo otorgado @ los trabajadores para interactuar con otros departamentos? + 2Qué factores extemos influyen mds significativamente en la relacién directa entre departamentos? 2Qué tan bien se conocen estas influencias? En qué ‘medida los resultados son benéficos nocivos? * Si estos factores impiden una relacién positiva, gqué tan adecuadamente ‘son encerados? ZQuién debe responsabilizarse de su solucion? 2Qué pasos se necesitan para mejorar las relaclones existontes en apoyo al desarrollo organizacional? Recompensas e incentivos Las recompensas sirven para reconocer un desempeio adecuado, incluyen tanto la compensacién financiera (con la cual una organizacion paga a sus empleados) como las componsaciones no financieras (por ejemplo, proriociones, titulos, autoridad, estatus en la comunidad, oportunidades para el desarrollo personal y reconocimiento de sus contribuciones). Los incentivos ayudan @ motivar el de- Sempefo del personal. Los incentivos a los trabajadores puedéni incluir el dar- les tiempo para qué realicen consultas fuera de-la organizacién, proporcionarles capacitacién dirigida a’ mejorar 0 a desarrollar sus habilidades, reconocerles una rogramacién dptima y asegurarles un fuerte apoyo organizacional a cualesquie- ra de sus nuevas iniciativas, Por tradicién, los sistemas de recompensas se centran en los gerentes de mediano y alto nivel. Para que las recompensas tengan un impacto positive en la organizacién también se necesita que se centren on los trabajadores que estén en el frente de batalla, en aquellos que interacttian directamente con los clientes, en areas de produccién y de servicios. Para premiar a estos om. Pleados se requiere de un sistema de evaluacién del desempeno transparente y objetivo. CAPITULO 3 Proceso de diagnéstico en el desarrollo organizacional Las preguntas que siguen pueden ayudar a evaluar Ia influencia del sistema de recompensas de la organizacién Preguntas para reflexion Recompensas + gPor qué comportamiento o resultado son recompensados los trabajadores? Qué tipos de recompensa valoran los beneficiarios? {Qué tipos de recom- pensa reciben los beneficiarios? gn qué medida reflejan las recompensas los intereses de la organizacion? + Cémo se retiene a los trabajadores que logran una iniciativa positiva? zCud- Tes son las consecuencias de un comportamiento que no apoya las iniciati- vas positivas? gCémo se previene este comportamiento de consecuencias nogativas? + gEn qué medida los sistemas establecidos recompensan de manera corti hua y a largo plazo, el ambiente en la organizacién? ,Son consideradas como trangparentes las recompensas? ¢Son uniformes en toda Ia organizacién? + Qué mecanismos existen para desarrollar y otorgar las recompensas? zCuales son las consecuencias de un pobre desempefio? Qué pasos se necesitan para mojorar el sistema ‘de recompensas en apoyo a la organizacion? Sistemas de apoyo Los sistemas de apoyo son los sistemas y actividades que facilitan el trabajo de la organizacidn, Aunque estas funciones sean con frecuencia administrativas, no s6lo apoyan el contexto organizacionall, también ayudan a crearlo. Por ello, €s im portante asegurarse que los sistemas de apoyo sean eficientes y que sus estén- dares y protocolos estén enfocados en lograr los objetivos de la organizacion. Las preguntas sigulentes pueden ayudar 2 evaluar las funciones de apoyo en el desarrollo organizacional: Lenore incl Funciones de apoyo + El manejo de los conflictos entre las funciones derapoyo se da con la inten- tidn de obtener el mayor beneficio para la organizacién? {Quién interviene cuando los conflicts se salen de control?

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