Monografia A Respeito Da Qualidade Na Construção Civil

Ricardo Jos Faria de Gusmo
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS E SUA APLICAO NO

PROGRAMA DE OLHO NA QUALIDADE DO MINHA CASA, MINHA VIDA
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, da Fundao Getlio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Andr Valle
Governador Valadares / MG
2014
FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS E SUA APLICAO NO

PROGRAMA DE OLHO NA QUALIDADE DO MINHA CASA, MINHA VIDA
Elaborado por Ricardo Jos Faria de Gusmo,
E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao,
nvel de especializao do Programa FGV Management.
Governador Valadares, 27 de dezembro de 2014.
Andr Bittencourt do Valle

Coordenador Acadmico Executivo
Andr Bittencourt do Valle

Professor Orientador
DECLARAO
A empresa Caixa Econmica Federal, representada neste documento pelo Sr. Marcelo Assis
Maaldi, Gerente Executivo de Habitao, autoriza a divulgao das informaes e dados
coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso intitulado O
Gerenciamento da Qualidade em Projetos e sua aplicao no Programa De Olho na Qualidade
do Minha Casa, Minha Vida, realizado pelo aluno Ricardo Jos Faria de Gusmo, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicao e/ou divulgao em veculos acadmicos.
Marcelo Assis Maaldi

Gerente Executivo de Habitao
Caixa Econmica Federal
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Ricardo Jos Faria de Gusmo abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma 11 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBS
Business School, no perodo de 14/12/2012 a 17/01/2015, declara que o contedo do Trabalho
de Concluso de Curso intitulado O Gerenciamento da Qualidade em Projetos e sua aplicao
no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida autntico, original e de
sua autoria exclusiva.
Ricardo Jos Faria de Gusmo
Dedico este TCC minha querida esposa Edmary e aos meus amados
filhos, Ricardo, Andressa e Leonardo, referncias da qualidade da
minha famlia e eternos presentes que Deus me deu...
AGRADECIMENTOS
A Deus, por todos os dias da minha vida.
Aos meus Pais, Roberto e Maria (in memoriam) pelos exemplos de vida, por minha educao e
pelo constante apoio e incentivo aos meus estudos.
Edmary, minha esposa e eterna namorada por sua presena sempre ao meu lado.
Aos meus filhos Ricardo, Andressa e Leonardo por servirem de estmulo s minhas aes.
CAIXA, pelo apoio e incentivo realizao deste MBA, e pela rica oportunidade que me foi
dada de atuar no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida.
Aos colegas da GIHAB/GV e da GIGOV/GV pela satisfao de trabalhar, conviver e aprender
todos os dias com vocs.
Fundao Getlio Vargas, na figura dos seus ilustres professores e demais colaboradores.
Ao Coordenador do MBA em Gerenciamento de Projetos e Orientador deste TCC, Professor
Andr Bittencourt do Valle, por seu carisma e dedicao especial a todos os seus alunos.
Aos colegas da turma Projetos 11 da Fundao Getlio Vargas, por tantas lembranas
agradveis, experincias compartilhadas e amizades conquistadas.
Aos jovens e entusiastas engenheiros: Amanda Pereira da Silva, Diego Incio Ribeiro, Filipe
Soalheiro, Hugo Guerra de Andrade, Jorge Geraldo Matias, Marcus Vinicius Figueiredo
Bernardino, Maurcio Macedo Palma, Milton Felipe Henrique Sampaio, com quem pude travar
o bom combate em favor da qualidade.
jovem Tcnica em Edificaes e futura Arquiteta e Urbanista Jaqueline Lanna da Silva, por
sua dedicao e perseverana em prol da qualidade.
Juliana Cristina Ferreira e demais estagirios de engenharia e arquitetura, futuros
profissionais com quem tive a satisfao de conviver durante o perodo de maturao deste
TCC.
Aos annimos e valorosos trabalhadores e trabalhadoras da construo civil, de cujas mos
nasce o verdadeiro produto da qualidade que todos almejamos.
A todos os autores que contriburam, sobremaneira, com a sua rica bibliografia como fonte de
estudo e pesquisa para a formatao deste TCC. Agradeo a todos, elegendo o Professor Edson
Pacheco Paladini para receber esta justa homenagem em nome dos demais.
As coisas so simples, sempre simples - s vezes, escandalosamente

simples. Assim, as solues para os grandes problemas so simples.
Complicar pode elevar custos e dificultar o alcance da soluo do
problema (autor japons desconhecido, apud Paladini, 2012, p. 41).
RESUMO
A construo civil no Brasil tem uma importncia mpar, seja pelo nmero de empregos
gerados, diretos e indiretos; por sua participao no PIB nacional, em torno de 4%; pela
utilizao de insumos estritamente nacionais e; pelo impacto positivo que os seus produtos,
dentre eles, o residencial, representa em toda a sociedade brasileira. So mais de 172.000
empresas, de todos os portes, atuando no mercado nacional. Entretanto, tendo em vista este
grande nmero de empresas, e a sua pulverizao no mercado brasileiro, compreende-se que
no h um nivelamento ideal entre as diversas formas de agir e de produzir resultados, sendo
que um dos reflexos negativos que se constata a baixa qualidade dos produtos entregues aos
consumidores finais. Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) tem por objetivo apresentar
e divulgar as boas prticas recomendadas pelo PMBOK 5 edio para o Gerenciamento da
Qualidade em Projetos, na construo civil de uma forma ampla, e no Programa Minha Casa,
Minha Vida (PMCMV) de uma forma especfica. O PMCMV um programa habitacional do
governo federal sob gesto da CAIXA, e que muito tem contribudo para a gerao de emprego
e renda, alm da reduo do dficit habitacional brasileiro. Visando atuar em parceria com as
empresas construtoras, em busca da excelncia nos empreendimentos que contrata, a CAIXA
criou o Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida. Este TCC foi elaborado
consubstanciado nos conhecimentos obtidos no decorrer do MBA em Gerenciamento de
Projetos da Fundao Getlio Vargas (FGV), de ampla pesquisa bibliogrfica a respeito da
qualidade e, particularmente, pela experincia e vivncia obtidas pelo seu autor no
acompanhamento semanal in loco, por quase dois anos, da qualidade da execuo fsica de
diversos empreendimentos do PMCMV na regio leste do estado de Minas Gerais. O que se
espera deste TCC que o seu contedo motive os stakeholders da construo civil, em especial
aqueles que atuam sob o mbito do PMCMV, a eleger a qualidade como prioridade em seus
empreendimentos e melhor-la continuamente. Da mesma forma, espera-se que o seu contedo
sirva de material de consulta e pesquisa para os demais profissionais CAIXA, engenheiros civis
e arquitetos, que atuam, direta ou indiretamente, no Programa De Olho na Qualidade do Minha
Casa, Minha Vida.
Palavras Chave: Qualidade; Construo Civil; CAIXA; Programa Minha Casa, Minha Vida;
PMBOK; Fundao Getlio Vargas; Minas Gerais.
ABSTRACT
Building construction in Brazil has a unique importance. The number of created jobs, both
direct and indirect; the impact on the Gross national product (GNP), around 4%; the strictly use
of national goods; and the well relation that all its inputs, especially the residential, have with
the Brazilian society are few examples that corroborate with this thesis. More than 172.000
companies, of all sizes, are working on the national market. This large number of companies
and their fast dissemination around the country, however, does not suggest that all their
methods, protocols and final products are developed based on an ideal level of quality. In fact,
the poor quality of the final goods are generally observed due to the lack of standards. This
present work aims to illustrate the best practices recommended by PMBOK, fifth edition, for
Project Quality Management on building construction in general and considering the particular
case of the Brazilian Government housing program Minha Casa, Minha Vida (PMCMV). The
aforementioned program is managed by CAIXA National Bank, and it has large contribution to
the income generation and job creation in Brazil, besides the reduction on the housing deficit.
In order to keep high standards for the developments whose CAIXA has partnership, this bank
created the Program De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida. This study was
developed based on the knowledge obtained through the Fundao Getlio Vargas (FGV)
Project Management MBA, grounded on a thoroughly literature review on quality, and
particularly inspired by the life experience of the author, who, during almost two years, weekly
oversaw in loco the physical execution of various projects of the PMCMV in the east of Minas
Gerais state. A desired consequence of this work is to motivate the construction
building stakeholders, especially the ones involved on the PMCMV, to adopt the quality as
priority on their developments and constantly improvement it. Similarly, it is expected that the
content developed in the present work serves to guide professionals from CAIXA, civil
engineers and architects, working on, direct or indirectly, the Program De Olho na Qualidade
do Minha Casa, Minha Vida.
Key-words: Quality; Civil Construction; CAIXA; Programa Minha Casa, Minha Vida;
PMBOK, Fundao Getlio Vargas, Minas Gerais.
SUMRIO
1. INTRODUO .......................................................................................................... 14
2. FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 18
2.1. Os conceitos iniciais da Qualidade .......................................................................... 18
2.1.1 O conceito ampliado da Qualidade: a Qualidade Total ............................................................. 20
2.1.2 A Melhoria Contnua da Qualidade .............................................................................................. 21
2.1.3 Um conceito estratgico para a Qualidade ................................................................................. 23
2.1.4 Aes gerenciais decorrentes do conceito da Qualidade ......................................................... 26
2.1.5 Focos estratgicos do conceito da Qualidade ............................................................................ 28
2.2 A Qualidade do Projeto ao Produto ........................................................................... 31

2.2.1 A Sustentabilidade como um critrio de Projeto ......................................................................... 35
2.2.2 A Qualidade no Processo .............................................................................................................. 37
2.2.3 A Qualidade de Conformao ....................................................................................................... 41
2.2.4 A Economia da Qualidade ............................................................................................................. 43
2.2.5 O conceito e a avaliao dos Defeitos ......................................................................................... 46
2.3 A Qualidade segundo o PMBOK 5 edio ............................................................. 50

2.4 Planejar o Gerenciamento da Qualidade ................................................................... 52
2.4.1 O Planejamento da Qualidade e o Zero Defeito ...................................................................... 58
2.4.2 Estruturao dos Sistemas da Qualidade ................................................................................... 61
2.5 Realizar a Garantia da Qualidade ............................................................................... 64

2.5.1 Ferramentas e Tcnicas................................................................................................................. 68
2.5.2 Anlise de Processos ..................................................................................................................... 69
2.5.3 Auditoria da Qualidade ................................................................................................................... 78
2.6 Controlar a Qualidade .................................................................................................. 79

2.6.1 Referenciais bsicos da avaliao da Qualidade ....................................................................... 82
2.6.2 Elementos estratgicos da avaliao da Qualidade .................................................................. 83
2.6.3 Posturas a adotar e a evitar na avaliao da Qualidade .......................................................... 88
2.6.4 Indicadores da Qualidade e da Produtividade ............................................................................ 90
2.6.4 Relao do indicador com o ambiente de Avaliao ................................................................. 95
2.6.5 Avaliao da Qualidade por Atributos .......................................................................................... 98
2.6.6 Avaliao da Qualidade por Variveis ......................................................................................... 99
2.7 Ferramentas e Metodologias da Qualidade ............................................................ 100
2.7.1 Ferramentas do Controle da Qualidade .................................................................................... 100

2.7.2 Outras Ferramentas da Qualidade ............................................................................................. 102
2.7.3 Metodologias da Qualidade ......................................................................................................... 103
2.8 Processo e Agentes da Qualidade ........................................................................... 111

2.8.1 O agente de deciso da qualidade: o gerente da qualidade .................................................. 113
2.8.2 O agente de transformao na gesto da qualidade: o recurso humano ............................ 115
2.8.3 O agente de consolidao da gesto da qualidade: a cultura da organizao ................... 116
3. CONCLUSES ....................................................................................................... 118

4. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ....................................................................... 121
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 123
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1: Mapa Mental ............................................................................................................ 68

Figura 2: Ciclo PDCA ............................................................................................................ 104
Quadro 1: Processos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto .......................................... 51
Quadro 2: Processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade ................................................. 53
Quadro 3: Sistemas de Produo versus Sistemas da Qualidade ............................................ 64
Quadro 4: Processo Realizar a Garantia da Qualidade ............................................................ 66
Quadro 5: Modelo para definio de Processo ........................................................................ 75
Quadro 6: Processo Controlar a Qualidade .............................................................................. 80
Quadro 7: Princpios bsicos para estruturar uma Poltica da Qualidade ................................ 112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CAIXA - Caixa Econmica Federal
CVP - Ciclo de Vida do Projeto
FAIXA 1 - Faixa que contempla os muturios com renda mensal familiar at R$ 1.600,00
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Servio
FGV - Fundao Getlio Vargas
GIGOV/GV - Gerncia Executiva de Governo / Governador Valadares
GIHAB/GV - Gerncia Executiva de Habitao / Governador Valadares
KPS - Key Project Stakehold
MBA - Master of Business Administration
NBR - Norma Brasileira
PBQP - H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PEC - Plano Empresa da Construo Civil
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMCMV - Programa Minha Casa, Minha Vida
PMI - Project Management Institute
PMO - Project Management Office
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
QFD - Quality Function Deployment
SBPE - Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo
SDCA - Standard, Do, Check, Action
TCC - Trabalho de Concluso de Curso
14
1. INTRODUO
Tornou-se lugar comum afirmar que o conceito da qualidade essencialmente

dinmico. H mesmo quem observe que poucos conceitos so to mutantes, em
permanente movimento, em constante transformao, como o da qualidade. H, pelo
menos, uma justificativa simples para isso - a qualidade sempre se molda realidade
dos mercados, dos padres de consumo e, mais geral, da sociedade como um todo. E,
como se sabe, nada muda tanto, e em to pouco tempo, como as pessoas - at porque
so seres vivos, envolvidos em um processo de inabalvel instabilidade...
(PALADINI, 2009).
O autor procura demonstrar que existe uma perfeita conexo entre as pessoas e a
qualidade. Quando as pessoas se movem, a qualidade tambm as acompanha nesse movimento.
Na verdade, a qualidade um reflexo dos valores que a sociedade consagra, j que essa mesma
sociedade quem define os padres de qualidade que quer e/ou aceita para os produtos, servios
ou mtodos que consome. Por esse motivo, a cada turbulncia externa, a qualidade registra o
abalo e o transforma em alguma especificidade de mtodo ou de produto.
Essa turbulncia externa ocorreu com o Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV).
Entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, um dos seus empreendimentos, em Niteri/RJ, foi
notcia em todo o pas devido a problemas apresentados em determinados prdios, sendo que
alguns tiveram, inclusive, que ser demolidos. Em consonncia com o pensamento de Paladini
(2009), a qualidade, diga-se, a CAIXA1, registrou o abalo e o transformou em uma
especificidade de mtodo, ou seja, criou o Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa,
Minha Vida.
Retornando a Paladini (2009), o autor cita com muita propriedade: [...] s vezes, o
mercado consagra preos acessveis; s vezes, opta por segurana ou confiabilidade. Quase
sempre, ao longo do tempo, observam-se a marca e a imagem dos produtos ou a de quem o
produz [...].
A CAIXA no , e nunca foi, construtora, incorporadora, empresa de projetos e/ou de
consultoria de engenharia. A CAIXA um banco pblico que, dentre suas inmeras
atribuies2, atua fortemente no mercado habitacional brasileiro, sendo reconhecida pelos seus
1
Caixa Econmica Federal, banco pblico fundado em 1861 pelo imperador Dom Pedro II.
Banco comercial, banco de fomento ao desenvolvimento urbano e rural, banco gestor das polticas pblicas
brasileiras.
15
pares como lder inconteste neste segmento. Por isso mesmo, a sua marca e a sua imagem,
conforme observa Paladini (2009) esto fortemente ligadas, fundem-se aos seus produtos de
habitao. Fato este que comprovado no dia a dia por muitos consumidores e clientes, ao
associarem os imveis que adquirem, ou pretendem adquirir, CAIXA, dizendo: eu comprei
um apartamento da CAIXA, ou, eu vou comprar uma casa da CAIXA. Falam isso como se a
CAIXA fosse, subjetivamente, a responsvel pelo projeto e/ou a construo daquele imvel.
Isso s faz aumentar o empenho e o cuidado da CAIXA com os seus produtos de habitao.
Sabe-se que, quando o bem a ser adquirido se trata de um imvel, comprovadamente, o
maior sonho do brasileiro, busca-se em Paladini (2009): [...] s vezes, o mercado consagra
preos acessveis; s vezes, opta por segurana ou confiabilidade [...]. Este o diferencial
CAIXA: a opo, em primeiro lugar, pela segurana e confiabilidade dos seus produtos de
habitao. O preo uma consequncia disso, e no o contrrio.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida se aplica atualmente
aos empreendimentos da Faixa 1 de mercado do PMCMV, ou seja, imveis para famlias com
renda mensal de at R$ 1.600,00. um Programa ambicioso, porm consistente e efetivo, com
sistemtica de acompanhamento semanal da qualidade da execuo fsica dos empreendimentos
contratados pela CAIXA em todo o Brasil.
A questo que se prope para reflexo neste TCC apresentar os conceitos e as boas
prticas do Gerenciamento da Qualidade do Projeto visando a sua aplicao na indstria da
construo civil de um modo geral e, em particular, nos produtos de habitao da CAIXA, com
foco no PMCMV Faixa 1. Espera-se que este trabalho, desenvolvido segundo o enfoque do
Gerenciamento de Projetos, a partir das boas prticas recomendadas pelo PMBOK 5 edio,
sirva como fonte de estudo, pesquisa e aprimoramento por parte daqueles que se dedicam
disseminao da qualidade na construo civil e, particularmente, aos profissionais3 CAIXA
que atuam ou venham a atuar neste Programa.
O autor deste TCC teve a primeira oportunidade de conviver com o tema qualidade
ainda muito jovem, quando aos 15 anos obteve o seu primeiro emprego em uma grande indstria
joalheira de Belo Horizonte, onde, por quase 11 anos, aprendeu na prtica o que efetivamente
significa a palavra qualidade, sem meios termos. Aprendeu a conviver, no com detalhes, mas
sim, com os detalhes dos detalhes da qualidade. Compreendeu o que significa uma
3
Engenheiros Civis e Arquitetos admitidos pela CAIXA por meio de concurso pblico.
16
especificao de produto ao p da letra4. Por exemplo, um brilhante, que uma das formas
possveis de se lapidar um diamante deve conter exatas 57 facetas, nem uma a mais, nem uma
a menos. Pois, com 57 facetas que se consegue obter a refrao mxima da luz pedra
lapidada, proporcionando o brilho intenso que s um brilhante possui.
Ao concluir o curso de engenharia civil e iniciar sua prtica profissional na rea de
edificaes esta viso se manteve, procurando sempre atender s especificaes dos projetos,
no importando quais fossem elas; afinal, especificao uma das condicionantes da
qualidade de um produto, servio ou mtodo.
Para quem saiu dos detalhes dos detalhes e se ateve apenas aos detalhes da construo
civil, o que j um diferencial e tanto, difcil compreender o porqu de certos produtos desse
mercado serem entregues; e o pior, serem aceitos sem a qualidade prometida e contratada, como
se isso fosse normal, como se fosse uma prtica comum e usual.
A oportunidade lhe foi dada, de atuar diretamente5 na produo de edificaes
residenciais e comerciais por mais de 23 anos, sempre com foco na qualidade das entregas,
visando no apenas satisfazer, mas, mais do que isso, superar as expectativas dos clientes,
encant-los, como se encanta a quem tem a oportunidade de contemplar a beleza de um
diamante perfeitamente lapidado.
Faz quase seis anos que o seu foco de atuao mudou, optando-se a partir da pelo
ingresso na administrao pblica federal, o que enriqueceu sobremaneira a sua viso sobre a
qualidade na construo civil. A primeira oportunidade se deu no Ministrio da Sade, quando
comps o seu quadro de engenheiros por 3 anos e meio, e, atualmente na CAIXA, como
integrante do seu quadro profissional, onde tem vivenciado a extraordinria e rica oportunidade
de atuar no Programa De Olho na Qualidade no Minha Casa, Minha Vida sob a gerncia da
GIHAB/GV.
A partir da sua experincia como engenheiro civil, como profissional da administrao
pblica federal, em constante contato com todas as partes interessadas no tema, e, ainda,
associado ao aprendizado obtido no MBA de Gerenciamento de Projetos da FGV, este trabalho
proposto aliando prticas profissionais com conceitos acadmicos, procurando definir
paralelos entre o real e o efetivamente percebido quando se trata da Qualidade. Por fim, este
Significa dar o sentido exato, preciso, literal.
No cho de obra, desde a fundao at a entrega final das chaves ao cliente.
17
trabalho tem por objetivo desmistificar a ideia que associa qualidade a aumento de custos em
projetos. Em contrapartida a isso, tambm se procura demonstrar o valor que a qualidade
pode associar ao negcio da empresa construtora e ao produto CAIXA, quando essa viso e
parceria se complementam e se estabelecem.
queles que se interessarem pelo tema Qualidade fica registrada a constatao da
existncia de rica e extensa referncia bibliogrfica, permitindo estender a pesquisa muito alm
do que aqui se prope. Por esse motivo, evidentemente, no foi fcil selecionar, tratar e
condensar tantas informaes e tantos conhecimentos no escopo definido para este TCC.
A pesquisa bibliogrfica utilizada, mesclando-se o contedo do Guia PMBOK 5
edio com autores consagrados no tema Qualidade conduziu organizao deste trabalho
em tpicos aderentes temtica proposta.
Espera-se que este trabalho sirva de inspirao e motivao para todos os que se
interessam em fazer da construo civil uma atividade econmica mais moderna, produtiva e
avanada, calcada em fundamentos cientficos que to bem tm conduzido outras cadeias da
indstria nacional e internacional j h muitos anos. Pretende tambm, causar incmodo no
conformismo, nos atores que acham que tem que ser assim mesmo, que no tem jeito, que
sempre foi assim. Se, ao menos tiver provocado reflexes em quem ainda mantm esses tipos
de pensamentos, considera-se aqui que este trabalho atingiu o seu fim e objetivo.
18
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. Os conceitos iniciais da Qualidade
Qualidade no se vende nem se compra, assim como no se vende nem se compra

sade. Obtm-se sade custa de cuidados pessoais e, quando necessrio, de
procedimentos teraputicos especficos e prescritos caso a caso. Sade uma
condio e no um artigo de comrcio. Assim com a qualidade (FERREIRA, 2010,
p. 260).
Paladini (2009, p. 9) recomenda como primeira deciso no Gerenciamento da Qualidade

a prvia seleo dos conceitos que sero utilizados para definir, no s a qualidade do projeto,
como tambm, a qualidade do produto do projeto. Segundo o autor, to logo sejam definidos
os conceitos, inicia-se a definio dos princpios que estabelecero as caractersticas gerais,
alm das formas como se efetivar o Gerenciamento da Qualidade. Sabe-se que princpios
significam regras, formais ou no, que direcionam o desenvolvimento de um processo.
O conceito da qualidade se expandiu, ganhou as ruas, difundiu-se gerando novas
definies e novas formas de entendimento. A partir de ento, tem-se que o termo qualidade
alm de extremamente dinmico, tanto em termos de natureza quanto de alcance, apresenta
ainda caractersticas que implicam dificuldades advindas do fato de no ser um termo tcnico
exclusivo, usado s por entendidos. Na verdade, qualidade sim um termo de domnio
pblico, totalmente includo no senso comum das pessoas. Muitas vezes, algum no sabe
expressar com palavras o que entende por qualidade, mas sabe, perfeitamente, distinguir um
produto com qualidade de outro sem qualidade (PALADINI, 2009, p. 11).
Segundo Paladini (2009, p. 13-16), adotar conceitos equivocados da qualidade conduz
o processo gerencial associado sua produo para situaes que podem comprometer aes e
resultados, com prejuzos cruciais em termos de competitividade. O autor destaca alguns
exemplos: (1) associar qualidade perfeio; (2) imaginar que qualidade uma questo prpria
de cada pessoa; (3) pensar que qualidade um bom processo produtivo; (4) pensar que
qualidade nunca muda; (5) pensar que qualidade seja uma abstrao; (6) confundir qualidade
com padres mnimos de operacionalidade; (7) associar qualidade ao setor, departamento ou
grupo de pessoas que responde pelo assunto; (8) pensar que qualidade seja o mesmo que
diversidade; (9) pensar que qualidade seja o mesmo que luxo ou sofisticao; (10) enxergar
19
qualidade somente em marcas e grifes famosas; (11) pensar que a qualidade est nos produtos
que custam caro.
A partir das consideraes do autor, depreende-se que se produzem riscos ao no se
definir corretamente qualidade. Por outro lado, riscos podem ser entendidos como ameaas
ou oportunidades oferecidas ao projeto, dependendo de como se apresentam. Segundo o
PMBOK 5 edio [...] os objetivos do gerenciamento dos riscos em projetos so aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
Paladini (2009, p. 16) busca mostrar outro vis para a anlise dos conceitos equivocados
da qualidade:
Se verdade que geram reflexos, em muitos casos, nocivos, os equvocos, ao definir

qualidade, trazem consigo uma viso particularizada do que os consumidores
entendem que seja qualidade. E esta identificao no pode ser desprezada, sob pena
de que a organizao crie uma postura alheia ao mercado que pretende atender.
Empregando os mesmos exemplos de definies equivocadas da qualidade, o autor

demonstra que aqueles riscos, antes tidos como ameaas, podem ser trabalhados e
potencializados como oportunidades. o que se procura demonstrar a partir das seguintes
constataes: (1) a perfeio pode ser entendida como a ausncia de defeitos no produto, servio
ou mtodo; (2) qualidade pode ser identificada com um bom processo produtivo; (3) muitas
vezes a qualidade parece eterna; (4) existe uma abstrao no conceito da qualidade; (5)
qualidade pode ser identificada com padres de funcionamento; (6) qualidade pode ser
identificada com as pessoas que gerenciam sua produo; (7) h um toque de diversidade na
definio da qualidade; (8) qualidade pode ser identificada com sofisticao; (9) qualidade pode
ser identificada com marcas reconhecidas no mercado; (10) qualidade pode ser identificada com
preos elevados.
Paladini (2009, p. 18) observa que listar inicialmente conceitos como tecnicamente
equivocados e, ao mesmo tempo, mostrar que eles podem ser identificados com vises
especficas, que certos clientes tm do que seja qualidade, parece ser uma contradio. Por outro
lado, no h contradio quando se entende qualidade como viso mltipla, como
dinamicidade, como satisfao das necessidades, desejos e expectativas dos clientes. a partir
deste entendimento que toda organizao tem a rica possibilidade de criar caractersticas e
20
diferenciais prprios para os seus produtos, servios ou mtodos, e destac-los no mercado em

que atua.
Ao comparar os conceitos equivocados da qualidade, ou seja, as ameaas, com as
oportunidades que uma segunda interpretao dos mesmos conceitos pode fornecer, o autor
identifica um elemento comum, presente na segunda anlise, as oportunidades. Trata-se da
busca pela melhoria, da nfase na inovao e da prioridade constante evoluo.
O que precisa ser entendido que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens. A
partir da, admite-se que um consumidor nunca escolhe um produto, servio ou mtodo por um
nico e exclusivo aspecto, mas sim, por um conjunto de razes (PALADINI, 2009, p. 27).
2.1.1 O conceito ampliado da Qualidade: a Qualidade Total
Com foco no consumidor, a concepo da qualidade como adequao ao uso

determina que sua avaliao seja feita em termos de uma simples relao de consumo.
Ou seja, o conceito gera uma conexo entre a organizao e o mercado, mais
particularmente, com os segmentos de demanda que pretende atender. Trata-se de um
conceito que, inegavelmente, bastante geral (PALADINI, 2009, p. 36).
Qualidade Total nada mais do que uma extenso natural da qualidade enquanto
definida como adequao ao uso. Segundo Paladini (2009, p.37), Qualidade Total significa
o conjunto de caractersticas que atende totalmente ao consumidor. Esta a primeira dimenso
da Qualidade Total.
Ora, a consequncia imediata da Qualidade Total a plena satisfao do consumidor, j
que este estaria plenamente atendido em suas necessidades. Se for plenamente atendido, no
buscar outra organizao para obter aquilo que necessita. No entanto, como o consumidor
evolui com o tempo, o Gerenciamento da Qualidade Total no pode se contentar em apenas
satisfazer necessidades, preciso dar um passo adiante; superando expectativas que, na maioria
das vezes ainda nem foram formuladas. A partir da, criam-se novas necessidades para o
consumidor, que ele nem sabia que tinha. Vale lembrar o que disse Karl Max: [...] toda
necessidade suprida gera uma nova necessidade [...].
Paladini (2009, p. 38) define assim, a segunda dimenso da Qualidade Total:
21
[...] s possvel adequar um produto inteiramente ao uso, se todos os setores, todas

as reas, todas as pessoas ou, enfim, todos os elementos que tiverem alguma
participao, direta ou indireta, na sua concepo, na sua fabricao, no seu
acabamento, na sua embalagem ou no transporte estiverem diretamente envolvidos no
esforo de atender ao consumidor.
Segundo o autor, entende-se que ningum, em toda a organizao, deve ser excludo ou
dispensado deste esforo necessrio para se produzir a Qualidade Total. Esta a dimenso
interna do Gerenciamento da Qualidade Total.
De fato, se qualquer componente do processo produtivo, de todas as atividades de
suporte a ele, ou de qualquer rea da organizao, no estiver plenamente comprometido com
este empenho, algum aspecto do produto pode no ser atendido, e o alcance do objetivo de
satisfao plena do consumidor estar comprometido. Em outras palavras, quem desenvolve
uma ao que no contribui para ajustar o produto ao uso dispensvel; seja uma pessoa,
mquina ou um processo (PALADINI, 2009, p. 38).
O autor lembra que ambas as dimenses so utpicas e, a partir da, faz trs
questionamentos: (1) Como atender plenamente um consumidor, munindo um produto de todas
as caractersticas possveis e imaginveis que possam satisfaz-lo? (2) Como envolver todos os
elementos de uma organizao em um esforo nico e perfeitamente integrado? (3) Como
garantir que todos estes elementos estejam plenamente empenhados nesta meta?
Resumindo as trs perguntas em uma s: Como viabilizar o envolvimento total para o
atendimento total?
Paladini (2009, p. 39) sinaliza que a abordagem utilizada pelo Gerenciamento da
Qualidade Total para oferecer uma soluo para o problema pode ser resumida na expresso
melhoria contnua.
2.1.2 A Melhoria Contnua da Qualidade
Tudo o que merece ser feito merece ser bem feito CORA CORALINA.
De acordo com Paladini (2009, p. 39), melhoria : [...] o aumento do grau de ajuste do
produto demanda. Este aumento considera referenciais estabelecidos pelo prprio
22
consumidor, como o atendimento s suas necessidades, preferncias, convenincias, etc. Assim,

quem define o que (e o que no ) melhoria o consumidor.
O Gerenciamento da Qualidade Total caracteriza-se por dois modelos de melhoria
contnua. Trata-se da otimizao do processo e da generalizao da noo de perda. Ao
analis-los, identifica-se perfeitamente os procedimentos que visam adequao crescente do
produto ao uso.
A otimizao do processo tem por objetivo gerar os melhores produtos possveis nas
atuais condies de operao. Otimizar remete a buscar os melhores valores, os melhores
resultados. O autor chama a ateno para o emprego do adjetivo melhor6. Segundo Paladini
(2009, p.40) melhor s faz sentido se for associado a determinado referencial. Neste caso, o
referencial o ajuste do produto ao uso que dele se espera. Dessa forma, otimizar um processo
significa desenvolver todos os esforos necessrios para, a princpio, eliminar quaisquer
defeitos, falhas ou erros, ou seja, desvios com potencial de comprometer a qualidade do
produto, servio ou mtodo. Em seguida, busca-se racionalizar as atividades produtivas. O autor
lembra que [...] um processo otimizado eficiente por excelncia.
Como consequncia natural deste esforo, tem-se que, melhorias de processo migram
para o produto, servio ou mtodo, uma vez que so, afinal, resultado do processo que foi
otimizado. Cria-se ento, a partir da, o Gerenciamento da Qualidade no Processo, quando se
percebe que o motivo que determina a otimizao do processo , na verdade, o aumento da
adequao do produto ao uso.
Os primeiros efeitos da otimizao do processo produtivo so produtos com preos
menores, mais bem acabados, sem defeitos, mais confiveis, mais prticos, enfim, mais
adequados ao uso pela forma perfeita como foram fabricados (PALADINI, 2009, p. 40).
A generalizao da noo da perda j mais complexa, possui um aspecto filosfico
em sua anlise, em que pese partir de uma abordagem simples. Paladini (2009, p. 40) enfatiza
que: [...] uma perda no ocorre apenas quando se observam danos, prejuzos, avarias, despesas,
declnio, diminuio ou falta de alguma coisa [...]. Segundo o autor, perda mais do que isso.
Manter-se na mesma posio significa perder. Para Paladini (2009, p.40), [...] a derrota perda,
mas o empate tambm [...]. Faz sentido, pois, tambm perde quem no avana, no progride,
no prospera, enfim, perde quem no evolui. Dizendo com outras palavras, cada ao, cada
Empregado no sentido de mais bom (Priberam).
23
operao, cada procedimento que no acrescente valor ao produto, servio ou mtodo em

desenvolvimento uma perda.
Com o intuito de refinar o conceito de perda, confere-se ao valor, o sentido de algo
que sempre determinado por quem consome o produto, servio ou mtodo, ou seja, o usurio
final. Assim, o valor est relacionado adequao do produto ao uso. Conclui-se ento, como
perda, toda ao, operao, procedimento, atividade, que no contribui, de forma efetiva, seja
direta ou indiretamente, para o aumento do grau de ajuste do produto demanda requerida,
visando atender s exigncias do consumidor. Paladini (2009, p. 40) chama a ateno para o
termo aumento de ajuste. isso o que se procura, isso o que se quer e o que se espera
receber. Manter, simplesmente, no interessa. Manter, considerada uma perda e pode
significar uma fragilidade estratgica da organizao.
Sob uma anlise mais ampla, em uma viso nitidamente estratgica, considera-se perda,
tambm, a falta de aes efetivas em relao influncia que a organizao exerce sobre aquele
que poderia ser seu consumidor, e ainda no . Dessa forma, produtos que impactam a
degradao do meio ambiente contribuem para formar uma imagem negativa da organizao,
afetando negativamente pessoas que poderiam ser consumidores da organizao no futuro
(PALADINI, 2009, p. 40-41).
Conclui-se que, se a expresso melhoria contnua redundante, os termos Qualidade
Total, colocados juntos, tambm o so. Ora, no se gera qualidade parcial, ou seja,
qualidade pela metade. Afinal, qualidade existe ou no. Atende-se ou no se atende ao que o
consumidor deseja e quer. Segundo Paladini (2009, p. 41) o termo Total aparece junto ao
termo Qualidade para justamente chamar a ateno para o alcance que se quer atingir com a
noo da qualidade (plena adequao ao uso), das dimenses que a envolvem (ajuste total e
envolvimento total de recursos) e da forma como viabiliz-la (melhoria contnua).
2.1.3 Um conceito estratgico para a Qualidade
O povo no entende nada, mas sabe de tudo. DARCY RIBEIRO.
Pelo que j foi exposto, a compreenso comum da qualidade leva a situaes que podem
induzir a equvocos gerenciais crticos, mas, por outro lado, pode se configurar em
24
oportunidades de crescimento para a organizao. Paladini (2009, p. 24) recomenda separar as

duas questes para comear a construir um conceito estratgico para a qualidade.
Segundo o autor, j que a qualidade um termo de uso comum, de domnio pblico e
constantemente empregado como fator de deciso, certos cuidados devem ser observados
sempre que for necessrio criar uma definio especfica para caracteriz-la tecnicamente, de
acordo com a necessidade de cada organizao. Dessa forma, Paladini (2009, p. 24) chama a
ateno para as exigncias que devem ser observadas para qualquer conceito de qualidade:
1. No entre em conflito com a forma como as pessoas a entendem.
2. No contrarie procedimentos consagrados, que so desenvolvidos a partir do
conceito selecionado. Por exemplo: h quem ache que a qualidade s est
presente em produtos caros.
3. Nem sempre a introduo de inovaes que esto em conflito com as atuais
prticas pode representar ganho de mercado. Com o CD em relao aos discos
de vinil o processo funcionou; com o barbeador eltrico, no. Ou seja: o mercado
aceitou trocar o disco de vinil pelo CD. Mas resiste em abandonar a gilete7.
4. No h como criar limites forma como as pessoas entendem qualidade.
5. No h como estabelecer precisamente o que seja qualidade para um conjunto
de pessoas. E quanto maior o conjunto, mais difcil de estabelecer esta preciso.
A partir das recomendaes do autor, estabelece-se como ponto de partida ao definir
qualidade evitar estruturar um conceito que entre em choque com a noo intuitiva que as
pessoas tm da qualidade. Falando de outra maneira: pessoas comuns consideram que qualidade
seja variedade de cores, luxo, requintes de beleza, virtudes (aparentes ou no), etiquetas
famosas, menor peso, volume mais adequado a certas embalagens, maior praticidade e
facilidades de uso, formas de apresentao vistosas, aderncia moda, grife famosa, marca
conhecida, riqueza de detalhes (sejam de forma ou de acabamento) e assim por diante. Ora, se
as pessoas pensam assim, se adotam tais referenciais quando adquirem bens e servios, no h
como deixar de consider-los vlidos. Paladini (2009, p. 24) salienta que, O equvoco, na
verdade, est em considerar que apenas um, ou um pequeno grupo, destes conceitos representa
tudo o que o consumidor entenda como qualidade.
Metonmia. Caso em que a marca vira sinnimo do produto. Gillette, marca da P&G - Procter & Gamble
International Operations S.A, que h muitas dcadas virou sinnimo de lmina de barbear, ou gilete.
25
De posse desses pressupostos, torna-se misso primeira da rea da qualidade de toda

organizao enfatizar, a todos os envolvidos, por toda a organizao, que qualidade um
conjunto de caractersticas, propriedades, atributos ou elementos que compe bens e servios.
A qualidade deve ser tratada de outra forma, deixando se ser um simples slogan, na maioria
das vezes no verdadeiro, para se tornar um verdadeiro padro de desempenho.
preciso para isso, que o modelo adotado pela organizao seja concebido e
desenvolvido levando em considerao a percepo intuitiva da qualidade, no somente dos
seus consumidores e clientes, mas tambm, e principalmente, das pessoas que integram a
organizao, os seus colaboradores. Ignorar este conhecimento prvio pode ser fatal para o
envolvimento das pessoas internas organizao no esforo pela qualidade. Diz-se isso, porque
fundamental que as diretrizes da organizao no entrem em conflito com os valores que
as pessoas tm a respeito do que seja (ou como deveria ser) a noo e o valor da qualidade.
Cabe uma reflexo a este respeito. Devem ser considerados, sempre, valores e crenas
de seus colaboradores e das parcelas da sociedade que a organizao deseja ter como faixas
de mercado. Paladini (2009, p. 26) chama a ateno para a criticidade deste entendimento:
Este entendimento crtico tanto (1) para ajustar o produto aos consumidores a que ele se
destina, quanto (2) para conferir uniformidade aos esforos das pessoas que integram a
organizao.
O entendimento fcil. No primeiro caso da observao do autor, trata-se de uma
postura de caracterstica eminentemente estratgica, ou seja, diz respeito realidade local. No
segundo caso, tm-se caractersticas mais tticas e afeta diretamente as diretrizes de operao
da qualidade. Segundo Paladini (2009, p. 26), na prtica se constata que:
1. Existe um processo natural de transferncia de valores, hbitos, posturas e
crenas do meio social externo para o interior das organizaes.
2. Quando um operador de fbrica (ou um funcionrio de uma loja) define,
intuitivamente, qualidade de forma tecnicamente incorreta, ele tende a transferir
este conceito para as suas atividades produtivas.
3. Ao desenvolver seu trabalho, o operador (ou o funcionrio) direciona seus
esforos para um foco que nem sempre o mais correto.
4. H justificativas efetivas para que a Gesto da Qualidade enfatize a preocupao
com reflexos prticos que conceitos equivocados da qualidade podem ter.
26
Em face destes aspectos, tornou-se prioridade para a Gesto da Qualidade a criao

da cultura da qualidade. Mantm-se o entendimento que cultura o conjunto de
valores que a sociedade atribui a determinados elementos, situaes, crenas, ideias,
etc. Cultura da qualidade, assim, significa a transformao da qualidade em valor.
Como ningum ama o que no conhece nem se entusiasma pelo que no entende, o
primeiro passo para a criao da cultura da qualidade o perfeito entendimento de seu
conceito correto. A influncia natural que um termo de domnio pblico exerce sobre
sua prpria definio tcnica , dessa forma, um desafio que a Gesto da Qualidade
deve enfrentar (PALADINI, 2009, p. 26).
Depreende-se que, respeitar a cultura local, com suas especificidades; compreend-la,

nas suas particularidades; assimil-la, com boa vontade; e inseri-la no contexto gerencial da
organizao o primeiro passo para caracterizar o enfoque mais usual para a definio da
qualidade, que est focada na ideia que a qualidade definida no por quem produz um produto,
servio ou mtodo, mas sim, por quem o consome. A qualidade, na verdade, foi, e sempre
ser definida pelo consumidor.
2.1.4 Aes gerenciais decorrentes do conceito da Qualidade
Conhecimento no se transfere, conhecimento se constri. PAULO FREIRE.
Ao longo dos anos o conceito da qualidade enquanto adequao ao uso, tem gerado
muitas generalizaes. Por outro lado, essa ampliao de percepes tem contribudo para
solidificar e consolidar o conceito da qualidade. Paladini (2009, p.34) destaca como
particularmente importantes, trs generalizaes: (1) a viso da Qualidade Total; (2) as
abordagens prticas (originariamente criadas por Garvin) e; (3) o impacto social da qualidade.
Tem-se ento, que o conceito da Qualidade Total originou um modelo gerencial
especfico, o Gerenciamento da Qualidade Total. As abordagens de Garvin produziram reflexos
em diversas reas, certamente mais intensamente consolidados no Gerenciamento da Qualidade
no Processo, uma vez que trouxe para o interior do processo produtivo prioridades at ento
caractersticas do ambiente externo organizao. Por fim, o impacto social da qualidade deu
origem a novos enfoques, novas discusses, a partir da observao de determinadas distines,
at ento despercebidas, como por exemplo, a diferena conceitual entre consumidor e cliente.
Ao analisar o conjunto de conceitos que busca definir a qualidade, vislumbra-se, dentre
outras aes que eles demandam do Gerenciamento da Qualidade, uma que certamente a mais
27
relevante, qual seja, o direcionamento da organizao para o mercado, e para os consumidores

em especial. De certa forma, todas as outras aes se submetem a esta postura e demonstram
uma certa flexibilidade, nos conceitos, que permite espao para aes estratgicas.
Pelo que foi exposto, at ento, percebe-se que nenhuma das definies fixa com
exatido o que, especificamente, determina a adequao do produto ao uso. Ora, sendo assim,
uma das possibilidades o Gerenciamento da Qualidade determinar as caractersticas que o
mercado deseja e torn-las possveis, viabiliz-las. Apesar de ser uma postura correta, no
ativa, e sim reativa pois decorre de um conhecimento previamente conhecido. De acordo com
Paladini (2009, p.35) o ideal neste caso, [...] seria sair frente e criar elementos que
influenciam possveis consumidores. Ou seja: ao invs de descobrir necessidades, cri-las.
O que o autor prope de fato relevante. Ser reativo responder determinada
provocao do mercado e isso enseja algumas consideraes: (1) se o mercado est
demandando significa que j existe uma carncia, e que o relgio do tempo j est correndo;
(2) o mercado demanda para todas as organizaes, e no para uma organizao
especificamente; (3) pode ser que, muitas vezes, a organizao no tem uma resposta para
oferecer ao mercado; seja por questo de prazo, de custo, de falta de tecnologia, ou outra
qualquer. Sendo assim, ser reativo nem sempre a melhor alternativa.
No dia a dia, tm-se exemplos de organizaes que conseguiram desenvolver uma
vantagem competitiva decisiva. Por outro lado, importante destacar que qualquer vantagem
competitiva d organizao apenas um espao de tempo limitado; mais cedo ou mais tarde a
concorrncia vai alcan-la. A verdadeira inteligncia de negcios exige que se capitalize, que
se invista na sua vantagem competitiva enquanto ela dura.
O que se espera que a organizao seja ativa e, dentro das suas melhores competncias
oferea ao mercado o seu diferencial, a sua expertise, aquilo que a concorrncia ainda no
tem, e que para ter, levar ainda um bom tempo.
No PMCMV, nas suas faixas 2 e 3, observam-se empresas construtoras com
determinadas competncias. Algumas tm um rigoroso controle dos seus processos produtivos
e com isso conseguem concluir um empreendimento antes do prazo contratado. Ora, este um
diferencial relevante a ser oferecido ao mercado; a garantia da entrega da moradia ao
consumidor final com data marcada. Outras organizaes tm como competncia a sua logstica
de compras e de fornecedores. Sendo assim, oferecem aos seus consumidores kits de
acabamento diferenciado para pisos, azulejos, bancadas de cozinha e de banheiro, alm de
28
adornos de gesso para os tetos dos ambientes dos apartamentos que produzem. Tambm, este
um diferencial que pode seduzir o cliente que est para fechar a compra do seu imvel prprio
e fazer dele mais um consumidor da organizao.
Voltando s definies da qualidade, nota-se que elas no distinguem que referenciais
de consumo so mais ou menos importantes para o ajuste do produto sua demanda. Eis aqui
outro espao que pode ser estrategicamente ocupado pela organizao. Ainda que exista relao
definida entre item do produto e condio requerida para uso, sempre possvel ampliar esta
adequao em benefcio do consumidor final.
Corroborando com o que aqui est exposto, Paladini (2009, p. 35) complementa:
Em resumo, a Gesto da Qualidade passa organizao a idia de que a prioridade do

processo produtivo o conjunto de todos os itens que venham a ser, de algum modo,
relevantes para o consumidor, em maior ou menor escala. Sejam eles mais ou menos
precisos, mais ou menos subjetivos, mais ou menos mensurveis, mais ou menos
resultantes da expresso de desejos ou necessidades de consumidores.
O que se pode extrair de todos os conceitos da qualidade aqui apresentados, que a

qualidade nunca definida em termos absolutos, e sim em termos relativos. Sempre h, em
qualquer tempo, um referencial a considerar para definir qualidade.
As diversas definies da qualidade contemplam, ainda, o esforo para criar meios
mensurveis para medi-la. Quantificar a qualidade uma necessidade, pois facilita o seu
planejamento, sua implantao e a avaliao do efetivo impacto das mudanas. Mesmo itens
subjetivos da qualidade podem ser medidos. Paladini (2009, p. 36) lembra que: [...] Sempre
possvel medir a qualidade, mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito
particulares e individualizados. Cita-se aqui como exemplo o fato de no se discutir por que
as pessoas gostam de apartamentos ou casas pintadas na cor branca. Entretanto, pode-se
perfeitamente quantificar quantas pessoas gostam de moradias pintadas nesta cor.
2.1.5 Focos estratgicos do conceito da Qualidade
fcil observar que o conceito da Qualidade Total uma generalizao relevante do

conceito da qualidade, principalmente porque atuou em duas dimenses
simultaneamente: a externa (atendimento a todos os requisitos e exigncias do
mercado) e a interna (efetivo envolvimento de todos os recursos da organizao). Esta
29
ampliao do conceito da qualidade fica mais bem caracterizada com a noo de

melhoria contnua, que d ideia da componente evolutiva que identifica o esforo pela
qualidade (PALADINI, 2009, p. 45).
Paladini (2009, p. 45) reconhece que se o Gerenciamento da Qualidade Total teve o

mrito de criar um processo consistente de evoluo, por outro lado, no se dedicou a analisar
as mltiplas variedades em que poderiam se apresentar os requisitos da qualidade expressos ou
sinalizados pelo mercado. A ideia proposta era atender a todos os requisitos, no importando
quais fossem. Dessa forma, uma importante generalizao do conceito da qualidade foi se
fortalecendo e, a partir da, comearam a se estruturar abordagens conceituais visando
compreender caractersticas especficas da demanda.
O autor sugere uma pergunta desafiadora: [...] o que o consumidor leva em conta na
hora de adquirir um bem ou servio?.
Visando oferecer uma resposta, busca-se fundamentao terica nos estudos de Garvin8
(1984) apud Paladini (2009), pesquisador que muito contribuiu definindo razes de consumo,
ou seja, caractersticas que o consumidor elege como relevantes ao adquirir um produto, servio
ou mtodo.
As abordagens de Garvin, publicadas em 1984, vm reforar o entendimento de que o
conceito da qualidade dinmico, alterando-se por consequncia, e de forma contnua, as razes
que levam o consumidor a escolher um determinado produto, servio ou mtodo.
Em seu trabalho original, Garvin (1984) apud Paladini (2009, p. 47) fixou cinco
abordagens bsicas: (1) confiana no processo de produo; (2) aceitao do produto; (3) valor
associado ao produto; (4) confiana na imagem ou na marca da organizao; (5) adequao ao
usurio. Decorridos 30 anos desde a sua formulao elas continuam vlidas at hoje.
Pela abordagem do processo, tem-se que o que determina a aquisio de um produto
a confiana que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende
como o produto feito, conhece o processo, sabe que ele confivel e, por isso, resolve adquirilo. Como exemplo, cita-se uma obra de um edifcio residencial em que o seu canteiro de obras,
David A. Garvin um dos mais recentes gurus da Qualidade. Ph.D. em economia pelo Massachusetts Institute
of Technology, MIT.
30
e a prpria edificao, so limpos, organizados, os entulhos armazenados em local prprio, os

operrios uniformizados, usando seus EPI9, educados e atenciosos com os visitantes.
A abordagem do produto sinaliza para o primeiro movimento do consumidor em
direo escolha do que vai adquirir. O seu primeiro impulso se guia pelas caractersticas
que ele v no produto em si. importante salientar que este primeiro olhar gera, tambm, uma
primeira impresso, que pode ser positiva ou no. Como exemplo prtico, percebe-se da o
cuidado de como apresentar um imvel recm-construdo para o cliente, seu provvel
consumidor. Muitas vezes, apresentar um imvel inacabado pode no ser uma boa ideia.
Com relao abordagem do valor necessrio antecipar que, alm do valor financeiro,
devem ser considerados outros valores: culturais, ticos, morais, sentimentais; determinados
pela estima, pela considerao; decorrentes da importncia, do interesse, do mrito, da validade,
etc. Esta abordagem considera que o consumidor investe em determinado produto porque, para
ele, vale a pena, seja por que razo for (ou seja, trata-se de um valor).
Nesta abordagem convm agregar o conceito da qualidade ao modelo de custos da
produo, visto que preo razovel um componente tpico da abordagem centrada no valor,
que considera que um produto considerado de boa qualidade se apresentar alto grau de
conformao ao projeto que o motivou e, a um custo aceitvel.
Com relao abordagem da imagem ou da marca vale ressaltar que ambas no
integram o produto, servio ou mtodo. Segundo Paladini (2009, p. 52) [...] vo alm dele, ou
seja, transcendem ao produto [...]. Esta abordagem estabelece que a relao do consumidor
com o bem ou servio est centrada em elementos que no esto presentes no produto, nem na
forma como foi produzido. O consumidor adquire um produto porque tem identificao com a
marca. Ou ento, porque ele desenvolveu uma relao de fidelidade com a organizao.
Ao contrrio do que possa parecer, esta abordagem no tem caractersticas subjetivas,
embora esteja fortemente associada s preferncias pessoais dos consumidores. Fundamenta-se
esta observao tendo em vista que esta fidelidade do consumidor consolida um tempo de
permanncia do produto no mercado (que pode ser medido), liderando sua faixa de mercado
(que pode ser medido), com fluxos de vendas bem caracterizados (que tambm pode ser
medido).
Equipamento de Proteo Individual.
31
A ltima das abordagens de Garvin se aproxima muito da noo da qualidade enquanto

adequao ao uso. Sabe-se que a primeira razo que determina a aquisio de um produto,
servio ou mtodo a necessidade. Depois, vm todas as outras. Feita a aquisio, surgem
trs novas situaes: (1) o consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de adquiri-lo no
futuro; (2) o consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a adquirir outro
da mesma marca (ou no...); (3) o produto supera as expectativas do consumidor e, ento, ele
voltar a adquirir outros da mesma marca. Somente a ltima alternativa pode determinar a
fidelidade do consumidor e, por esse motivo, as organizaes que investem nesta direo so
as nicas que se posicionam estrategicamente, com aes que apontam para a sua
sobrevivncia.
2.2 A Qualidade do Projeto ao Produto
O desenvolvimento de produto o processo a partir do qual informaes sobre o

mercado so transformadas nas informaes e bens necessrios para a produo de
um produto com fins comerciais. CLARK & FUJIMOTO.
De acordo com Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 19-20), a qualidade em projetos

possui duas dimenses distintas, a saber: qualidade do gerenciamento do projeto e qualidade do
produto do projeto. Segundo os autores:
A primeira dimenso vale para qualquer tipo de projeto e se refere ao gerenciamento

de projetos como um todo, incluindo a aplicao de metodologias de gerenciamento
de projetos e planos de gesto, bem como dos processos relacionados s dez reas de
conhecimento do Guia PMBOK e suas diversas ferramentas de gerenciamento de
projetos. J a segunda dimenso corresponde s medidas e tcnicas para a avaliao
da qualidade do produto do projeto e so especficas do tipo particular de produto que
este ir entregar.
De acordo com Paladini (2009, p. 83) o conceito tcnico de projeto simples; alis,
como a maioria dos conceitos da qualidade tambm so simples, a saber: [...] trata-se da
transformao dos requisitos da qualidade, definidos pelo consumidor, em especificaes do
produto [...].
32
A partir desta definio, subentende-se que todo projeto tem como gnese a qualidade,
visto ser ela o elemento que ir definir o produto, servio ou mtodo, ou seja, requisitos
transformados e perfeitamente definidos em especificaes. Ao pensar dessa forma, conclui-se
que todos os projetos deveriam produzir, obrigatoriamente, produtos com qualidade. E por que
essa premissa nem sempre verdadeira? Isso acontece porque projetos so executados por
pessoas, e pessoas, infelizmente erram, repercutindo os seus erros na qualidade do projeto, e,
por conseguinte, no resultado de sua entrega final, o produto.
Por outro lado, Crosby apud Paladini (2012, p. 228) assevera: [...] no verdade que
as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos que
evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar perfeio, absoluta ausncia de falhas e
imperfeies.
Corroborando este pensamento, busca-se em Gorovitz e MacIntyre apud Gawande
(2011, p. 15) mais uma argumentao a esse respeito. Segundo os autores, as pessoas erram por
dois motivos: por ignorncia ou por inpcia. Erram por ignorncia quando se aventuram a
executar tarefas para as quais no esto habilitadas; quando possuem somente uma
compreenso parcial do mundo e do seu funcionamento. Erram por inpcia quando, o
conhecimento existe, mas no aplicado corretamente.
Outros autores contribuem, significativa e cientificamente, para entender o porqu de
as pessoas falharem em suas tarefas, em suas atribuies. Kahneman e Tversky apud Bernstein
(1997, p. 282-283), psiclogos e instrutores das foras armadas israelenses na dcada de 50 do
sculo passado, apresentam a sua Teoria da Perspectiva, que descobriu padres pelos quais
as pessoas tomam decises racionais. Os autores atribuem tais padres a duas deficincias
humanas: [...] Primeira, a emoo muitas vezes destri o autocontrole que essencial tomada
de decises. Segunda, as pessoas muitas vezes no conseguem entender plenamente com que
esto lidando. Elas experimentam o que os psiclogos denominam dificuldades cognitivas.
De fato, tm-se aqui argumentos, que consubstanciam os erros, as falhas, as
inconformidades cometidas por profissionais de inmeras reas de atuao, e especificamente,
aqueles que interessam a este estudo, os profissionais da engenharia e da arquitetura, que,
mesmo munidos de todas as informaes tcnicas necessrias - projetos executivos, memoriais
descritivos, oramentos discriminativos - ainda assim, erram na execuo dos projetos sob sua
responsabilidade tcnica.
33
Em canteiros de obras comum identificar servios sendo realizados sem a observncia

do que foi previamente definido. Etapas importantes costumam ser suprimidas, como se isso
fosse natural; por exemplo: o PMCMV Faixa 1 recomenda que as trs primeiras fiadas de tijolos
da alvenaria externa de uma casa, ou de apartamentos do 1 pavimento, sejam assentadas com
argamassa impermeabilizante. Da mesma forma, o revestimento externo dessa parede deve ser
executado tambm com argamassa impermeabilizante. Ora, se essas recomendaes fazem
parte do escopo do servio, se esses so requisitos de qualidade transformados em
especificaes do produto, conforme define Paladini (2009, p. 83), nada mais natural imaginar
que deveriam ser prontamente atendidos. Mas, muitas vezes no isso o que acontece.
Da mesma forma, pode-se tirar ensinamento dos autores israelenses, Kahneman e
Tversky, quando afirmam [...] que as pessoas muitas vezes no conseguem entender
plenamente com que esto lidando. Esse um fato corroborado pelo exemplo acima, e
frequentemente constatado nos canteiros de obras da construo civil no Brasil. De uma forma
geral, os profissionais, de todos os nveis, esto perdendo o hbito de pensar, de raciocinar, de
questionar o que esto fazendo e, por que esto fazendo. Agem mecanicamente, distraem-se
com facilidade, descumprem regras bsicas, j pactuadas e amplamente documentadas.
importante que o profissional CAIXA se conscientize a esse respeito e entenda a
importncia do seu papel nessa cadeia produtiva, nesse ciclo da qualidade do Programa De
Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida.
Todo produto, servio ou mtodo para ser produzido necessita, elementarmente, de trs
atores: o executor, o revisor e o aprovador. O ideal que a qualidade do servio nasa j das
mos do executor. A ele deve ser dada essa atribuio. Para isso necessrio que haja, por parte
da empresa construtora, o desejo e a cultura10 da qualidade. O executor do servio precisa ser
educado nessa filosofia; conscientizado, motivado e devidamente treinado. O mesmo deve
acontecer com o revisor - seja ele encarregado, tcnico ou engenheiro. O revisor, sob a viso
da qualidade de sua organizao, tem por atribuio aceitar ou rejeitar o servio executado.
Como aprovador, o profissional CAIXA a ltima instncia desse ciclo, e ir validar ou no a
aceitao do revisor. uma responsabilidade que no se traduz, apenas, em aceitar ou recusar
o produto, como se fosse um mero ato de inspeo; vai alm disso, e exige: acompanhamento
10
Conjunto de valores e crenas de uma sociedade.
34
dos processos, participao efetiva, observao constante, proposio de novas ideias, de novos
mtodos, de experincias obtidas em lies aprendidas de outros empreendimentos.
O que se busca, na verdade, desenvolver um trabalho com outro foco. Ao invs de
inspeo final, do tipo serve ou no serve, opta-se pela preveno contnua, acompanhando
todos os processos de execuo do empreendimento, desde o seu incio. Esta a viso mais
lgica e tambm a mais prudente. Se o produto final o resultado sequencial dos diversos
processos de produo, nada mais natural do que atuar a partir dos processos, identificando ali,
quando se manifestarem, as possveis falhas, corrigindo-as ainda no seu nascedouro.
Os projetos do PMCMV Faixa 1, quando aprovados pela CAIXA, atendem a todos os
requisitos de qualidade definidos pelo Ministrio das Cidades, alm dos que constam nos
Manuais Normativos Internos e no Cdigo de Boas Prticas, ambos da CAIXA. Sendo assim,
seria de se esperar, como bvia, a entrega de produtos com a qualidade requerida e aprovada.
Infelizmente, em projetos, o bvio no existe; h que se aplicar sistematicamente, em todas as
suas fases, em todos os seus processos, o monitoramento e o controle contnuos da qualidade,
conforme recomenda o PMBOK 5 edio.
Admitindo-se que na execuo de um empreendimento do porte dos residenciais do
PMCMV Faixa 1 no se erra por ignorncia, ento, no intuito de se evitar o erro por inpcia
que devem ser centralizadas as atenes e aes do profissional CAIXA.
At pouco tempo atrs se dizia que projeto de sucesso era aquele que atendia tripla
restrio: escopo, tempo e custo. Escopo executado conforme contratado, cronograma de
execuo fsica em dia e oramento respeitado, dentro do limite estabelecido. Mas, e a
qualidade? Por que no se encontrava discriminada? Essa falha foi percebida, os exemplos de
projetos que atendiam tripla restrio mas que no eram considerados projetos de sucesso
foram estudados, investigados, debatidos e, chegou-se concluso que falharam porque no
atingiram a qualidade esperada, ou seja, no atingiram o seu objetivo final: satisfazer as
necessidades, expectativas e anseios dos clientes; por isso fracassaram.
Buscando fundamentao em Valle et al. (2010, p. 57), tem-se:
[...] um projeto bem sucedido aquele que: produziu todas as entregas planejadas; foi
completado dentro do cronograma aprovado; foi executado dentro do oramento
aprovado; foi entregue de acordo com todas as especificaes funcionais, de
performance e qualidade; alcanou todas as suas metas, objetivos e propsitos; atingiu
todas as expectativas das partes interessadas.
35
Na verdade todo e qualquer projeto que almeje o sucesso deve, obrigatoriamente,

obedecer qudrupla restrio: escopo, tempo, custo e qualidade. O cliente tem que receber,
no mnimo, aquilo que foi contratado, objeto de especificaes de requisitos de qualidade,
definidos pelo prprio cliente e aceitos pelo executor do produto, servio ou mtodo.
2.2.1 A Sustentabilidade como um critrio de Projeto
A sustentabilidade o valor deste sculo e nos impe como desafio fazer mudanas
que no poderemos transferir para ningum. um desafio de cada um de ns e de
todos ns. RICARDO VOLTOLINI.
inegvel o impacto socioambiental em todos ns, fruto de um crescimento econmico

mundial, ao mesmo tempo desordenado e desenfreado. Como resposta a isso, aos poucos, e
consistentemente, uma onda verde tem contribudo para evidenciar este tema, tornando-o
presente diuturnamente. sabido que a Qualidade tem a sua dimenso social, e por isso
mesmo chamada a dar a sua contribuio como sobrevivncia ao prprio negcio em meio a
consumidores cada vez mais atentos e rigorosos. interessante observar um contraponto muito
atrativo para as organizaes: o diferencial mercadolgico, a estratgia de marketing e com
isso, o acesso a mercados at antes impensveis (SILVA, 2014, p. 31).
Segundo a Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, o desafio
para as organizaes suprir as necessidades da atuao gerao sem esgotar os recursos para
o futuro, harmonizando o desenvolvimento econmico e a conservao ambiental.
O tema Sustentabilidade desafia as organizaes a repensarem suas tecnologias,
projetos, produo e economia de modo a no entrarem em conflito com a capacidade da
natureza de sustentar a vida. Sendo assim, cabe alta administrao das organizaes dentre
outras responsabilidades quanto ao tema; promover a informao, a educao, e ainda,
disseminar conceitos e prticas sustentveis no entorno em que atuam.
Segundo Silva (2014, p. 32), O desenvolvimento sustentvel de novos produtos sugere,
de fato, equilbrio entre os trs pilares da sustentabilidade (Meio Ambiente, Sociedade e
36
Economia - tambm conhecido como Triple Bottom Line11). Conforme o autor, para que isso
se materialize no h outro caminho a seguir, seno, a pesquisa por solues criativas e
duradouras gerando inovao com qualidade e ecoeficincia, aliado a um programa
educacional interno organizao abrangendo todos os seus componentes.
Destaca-se neste TCC que a Sustentabilidade como um critrio de Projeto representa
uma importante ao estratgica das organizaes, uma vez que o desafio projetar o ciclo de
vida do produto, o LCD12. Segundo Silva (2014, p. 32) isso significa:
[...] solues sustentveis em materiais, sem onerar significativamente o produto;

sistema de produo - cuja gerao de resduos seja zero (produo limpa);
distribuio, utilizao, manuteno e tratamento ps vida til ambientalmente correto
(reciclagem, recuperabilidade e reutilizao); socialmente justo; proporcionando um
produto economicamente vivel.
Silva (2014, p. 33) pondera que em relao aos desafios que as empresas enfrentam, que
no se trata de um modelo a ser seguido, um clculo absoluto, cada empresa deve buscar seu
equilbrio sabendo que no se trata de uma meta a ser alcanada, mas sim, de uma nova cultura
de pensamento sustentvel.
O Programa Minha Casa, Minha Vida est perfeitamente alinhado Sustentabilidade,
em todo o Ciclo de Vida do Projeto. Aes foram desenvolvidas e implementadas visando
atingir este objetivo. Se o empreendimento aprovado pela CAIXA se tratar de casas, neste caso,
todas elas devem ser dotadas de Sistema de Aquecimento Solar. Ora, indiscutvel o alcance
desta ao, tanto para a economia das famlias, beneficiadas com a reduo do valor de suas
contas de energia eltrica, quanto para a natureza. Os empreendimentos sob a forma de
condomnios de apartamentos devem possuir os reservatrios de gua individualizados por
unidade habitacional. Ainda, tanto as casas quanto os apartamentos do PMCMV Faixa 1 devem
ser adaptveis aos Portadores de Necessidades Especiais. Isso implica em ambientes com
possibilidade de giro de cadeiras de rodas, vos de portas com aberturas de 80 cm, cozinhas
com largura mnima de 1.80 m e banheiros com largura mnima de 1,50 m. Tudo isso significa
custo zero para futura adequao aos beneficirios com necessidades especiais.
11
Termo criado em 1994 pelo ingls John Elkinton. O conceito considera que a sustentabilidade, na perspectiva
empresarial, deve estar baseada de forma equilibrada em trs dimenses: econmica, humana e ambiental.
12
Life Cicle Design.
37
Com foco na Sustentabilidade Ambiental os empreendimentos do PMCMV Faixa 1

aprovados pela CAIXA devem prever em seus oramentos valores para a Gesto Ambiental
dos Resduos Slidos e s podero utilizar madeiras de reflorestamento. A CAIXA ainda
contribui com os preceitos da Sustentabilidade ao exigir que as empresas construtoras que se
habilitam a executar empreendimentos do PMCMV Faixa 1 sejam certificadas pelo PBQP-H13,
o que implica, dentre outras consideraes, serem constantemente auditadas por certificadoras
independentes.
Este Programa ainda destina percentual varivel do custo do empreendimento para
financiar o Trabalho Tcnico Social necessrio para preparar as novas famlias a conviver em
seus novos lares, inclusive com orientaes a respeito da Sustentabilidade, como o uso racional
da gua e energia eltrica e a disposio do lixo domstico produzido pelas famlias. Por fim, a
CAIXA s aprova os empreendimentos que estejam estritamente de acordo com a legislao
ambiental.
2.2.2 A Qualidade no Processo
Toda atividade um processo e pode ser melhorada. EDWARDS DEMING.
Busca-se na literatura especializada fundamentos que solidifiquem a importncia

estratgica da qualidade em projetos. Spnola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 24-29) apresentam
os quatro Pilares da Qualidade em Projetos:
Com o intuito de obter projetos com elevado desempenho, ou seja, projetos de

sucesso, as organizaes precisam definir, organizar e institucionalizar processos de
gerenciamento de projetos. Toda a qualidade em projetos est sustentada por quatro
pilares: satisfao do cliente, melhoria de processos, gerenciamento baseado em fatos,
competncia instalada para alto desempenho.
Com efeito, descreve-se aqui os seus conceitos. Com relao satisfao do cliente, os
autores propem uma nova tica de anlise. Por clientes, so entendidos tanto os externos
13
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat.
38
quanto os internos. Clientes externos continuam a ser os potenciais compradores do produto,

ou no. Clientes internos so aqueles que tambm demandam uma ateno especial, visto o seu
vnculo com o projeto, tais como: equipe do projeto, outros colaboradores da organizao,
fornecedores e vendedores.
Analisando a melhoria dos processos, observa-se que podem ser de natureza contnua
ou descontnua. Segundo a literatura de gerenciamento da qualidade existem, basicamente, trs
importantes metodologias visando melhoria de processos, a saber: Kaizen - Melhoria
incremental; Rupturas - Novos padres e melhorias de grande destaque e; Paridade competitiva
- Reengenharia de processos (SPINOLA, BERSSANETI e LOPES, 2014, P. 26-28).
O que se observa no Kaizen o cuidado e a ateno com os pequenos detalhes justamente do que carece a qualidade atualmente, a devida ateno aos detalhes. Kaizen a
juno de duas palavras japonesas que querem dizer mudar para melhor ou melhoria
contnua. Segundo Spnola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 27) o Kaizen foi introduzido no Japo
com o propsito de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na gesto empresarial e
faz uso sistemtico dos ciclos PDCA (Plan/Do/Check/Act - Planeje/Faa/Verifique/Aja) e
SDCA (Standard/Do/Check/Act - Padronize/Faa/Verifique/Aja) visando a melhoria continua
dos processos.
Dentre outras, a metodologia de rupturas mais aplicada e conhecida o gerenciamento
por processos. Spnola, Berssaneti Lopes (2014, p. 27) a definem como [...] uma metodologia
para avaliao contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que mais impactam
a satisfao dos clientes e acionistas (chamados de processos-chave) [...].
Segundo Laurindo e Rotondaro (2006) apud Pradella, Furtado e Kipper (2012, p. 5-6)
[...] a gesto por processos pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento
organizacional que tipicamente objetiva alcanar melhorias qualitativas de desempenho nos
processos [...].
Para Gonalves (2001) apud Pradella, Furtado e Kipper (2012, p. 6) [...] o cliente est
no centro das organizaes por processos e o objetivo dessas organizaes oferecer mais valor
ao cliente, de forma mais rpida e a um custo menor [...].
O conceito adotado pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade [PNQ] contempla as
ideias de relacionamento entre as partes e transformao de entradas em sadas: Conjunto de
recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas) (FERREIRA, 2010, p. 94).
39
Paladini (2011, p. 16) faz uma observao muito pertinente, a respeito da busca pela
qualidade a partir dos processos.
[...] De fato, como o produto decorre do processo, trabalhar no produto significa atuar
no efeito. Pode-se ter uma situao curiosa aqui: por maior que seja o esforo em
corrigir defeitos de produtos, esse esforo tende a ser eterno, porque no se atingem
as causas. A descoberta, primeira vista bastante evidente, de que a ao no processo
resolvia dois problemas - as causas e os efeitos - ainda no percebida em muitos
casos.
Na indstria da construo civil em geral e, no PMCMV Faixa 1 especificamente,

visvel a modelagem das aes a serem executadas por meio de processos. Dessa forma, se o
produto o resultado que se espera de um projeto, a sua qualidade depender, inexoravelmente,
da qualidade de cada um dos seus processos executivos. Se o produto final no apresenta a
qualidade requerida porque um ou mais processos no foram realizados com qualidade. Sendo
assim, cabe ao profissional CAIXA estar atento execuo de cada processo componente de
um empreendimento do PMCMV Faixa 1.
Por ltimo, a paridade competitiva, tambm chamada de reengenharia de processos,
preconiza grandes mudanas que levam performance best-in-class, ou seja, melhores da
classe (SPINOLA, BERSSANETI e LOPES, 2014, p. 27).
Hammer e Davenport apud Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p.7) definem
reengenharia de processos como mudanas na forma como o trabalho feito. Segundo os
autores:
Reengenharia comear novamente da estaca zero, rejeitar os critrios convencionais

e suposies recebidas do passado e inventar novas abordagens para a estrutura do
processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes
anteriores. Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os
processos do negcio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas por meio
de ndices crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo.
Os autores propem, basicamente, um chamamento criatividade, inovao. Sugerem

que se mude o foco, a mesmice; que se amplie o campo de viso do gestor de projetos, que se
d uma volta ao redor do seu negcio e que se observe como os seus pares esto trabalhando,
produzindo qualidade com menor tempo e menor custo.
40
No competitivo mercado da construo civil o que se espera que as empresas

construtoras superem as expectativas do cliente, que o cliente se sinta encantado ao receber
o seu produto; no caso especfico do PMCMV Faixa 1, a sua casa ou o seu apartamento.
inegvel que o sonho de todo brasileiro a sua casa prpria, a conquista do seu teto, do seu
primeiro imvel. Mas, como encantar esse cliente? simples. Basta a indstria da construo
civil produzir aquilo que foi contratado, da forma como foi contratado. Significa entregar o
produto exatamente conforme as especificaes do seu projeto. Os projetos do PMCMV Faixa
1 so bons, sendo assim, os produtos dos projetos tambm devem ser bons.
Diferentemente da indstria automobilstica, que produz veculos com estrita qualidade,
a indstria da construo civil imagina estar produzindo qualidade, quando na verdade no
isso o que muitas vezes acontece. inadmissvel para um cliente interessado em adquirir um
automvel a ideia de receber um veculo com pequenos defeitos, por menores que sejam.
O mesmo comportamento deveria ter um cliente interessado em adquirir um imvel. E
por que isso no acontece? Por alguns motivos: (1) porque esta a forma como o mercado
trabalha - estabeleceu-se um padro nivelado por baixo; (2) porque quase todas as empresas
constroem assim; (3) porque o cliente no entende muito de construo e, muito menos se
apega a detalhes; (4) porque na verdade, quem define a qualidade de um produto no quem
o produz, mas sim, quem o adquire, e o cliente agindo dessa maneira, aceitando adquirir um
imvel sem qualidade, contribui para estabelecer esse baixo padro como o normal para a
maioria dos imveis produzidos no Brasil.
Os imveis contratados ou financiados pela CAIXA tm um tratamento diferenciado,
pois a CAIXA atua no ciclo de vida completo do projeto, desde a sua anlise e aprovao como
empreendimento economicamente vivel at a sua entrega final, como produto acabado. Os
empreendimentos do PMCMV Faixa 1 tm a qualidade da sua execuo fsica acompanhada
semanalmente por profissional CAIXA. Os empreendimentos dos outros Programas de
Habitao CAIXA: PMCMV Faixas 2 e 3, FGTS, SBPE, PEC, so acompanhados
mensalmente. Agindo assim, a CAIXA sobrepe s empresas construtoras o olhar do cliente,
via o olhar dos seus profissionais.
Cabe ressaltar que, em suas visitas de acompanhamento aos empreendimentos, o
profissional CAIXA tem por funo verificar se a empresa construtora est realizando
exatamente o que foi contratado. No se exige nada alm do que foi pactuado. Entretanto, exigese tudo aquilo que se tornou objeto do contrato, tudo aquilo que se encontra documentado nos
projetos executivos, no memorial descritivo e no oramento discriminativo. Esse trabalho de
41
acompanhamento visa, exclusivamente, garantir a entrega do produto final em conformidade

com os requisitos do produto, transformados em especificaes do projeto.
Por meio do trabalho desenvolvido por seus profissionais, a CAIXA tem contribudo,
sobremaneira, para a difuso do conceito da qualidade. um crculo virtuoso, em que todos
ganham igualitariamente: (1) as empresas construtoras, por produzirem imveis com a
qualidade acima da que o mercado produz, diferenciando-se estrategicamente neste mercado;
(2) a CAIXA, por contratar ou financiar imveis com a real garantia do seu valor; (3) os
consumidores, ao receberem um produto diferenciado, livre de vcios construtivos,
perfeitamente construdo, representando a consolidao do seu patrimnio econmico.
2.2.3 A Qualidade de Conformao
Cada problema contm, em si mesmo, as sementes de sua prpria soluo.

STANLEY ARNOLD.
A qualidade de projeto estabelece uma relao entre o produto, servio ou mtodo e a

faixa de mercado a que ele se destina. Por outro lado, a viabilizao prtica do projeto, ou seja,
a transformao do projeto em produto analisada no contexto da qualidade de conformao.
Segundo Paladini (2009, p. 88), o que caracteriza a qualidade de conformao [...] o esforo
para que o produto seja viabilizado exatamente como consta no projeto [...]. De acordo com o
autor, a qualidade de conformao existe quando o produto, servio ou mtodo atende a todas
as especificaes de projeto.
A qualidade de conformao de extrema importncia quando se busca uniformidade
de determinados componentes de um produto, servio ou mtodo. Pode-se citar como exemplo
o caso da indstria de alimentao, em que h a preocupao em garantir a unicidade do sabor
de alimentos, pois, muitas vezes, a mesma organizao possui diversas fbricas em diferentes
regies do pas, mas, apesar disso, o produto fabricado tem que ter o mesmo sabor, a mesma
textura, a mesma embalagem, independentemente de onde tenha sido produzido.
O mesmo ocorre na rea de servios. Tomando-se como exemplo a CAIXA, banco
pblico com mais de 4000 agncias em todo o pas, pode-se perceber um atendimento uniforme,
padronizado, a todos aqueles que procuram qualquer um dos seus produtos, seja na rea
42
financeira, de seguros, de governo ou de habitao. Segundo Paladini (2009, p. 89), [...] Um

atendimento uniforme nas filiais de lojas e de bancos (de uma mesma rede) outro diferencial
caracterstico da qualidade de conformao (agora, em servios) [...]. Corroborando a
argumentao do autor, pode-se afirmar que criar diferenciais , essencialmente, qualidade.
A qualidade de conformao atua em perfeita harmonia com os preceitos de Taguchi14
que retratam a ideia de que a variao do alvo desejado acarreta perdas para a sociedade.
Segundo Taguchi apud Paladini (2009, p. 89), a ao essencial para reduzir perdas est menos
centrada em uma suposta garantia de perfeito ajuste do produto s suas especificaes e mais
focada na reduo das variaes decorrentes das operaes do processo. Dessa forma,
pretende-se manter o processo to prximo dos objetivos para ele fixados quanto for possvel.
A partir da, conclui-se que a ao crtica associada qualidade de conformao est focada
na reduo dos desvios observados entre o projeto e o produto, que, afinal, foi fabricado para
atender exatamente as especificaes do prprio projeto. Neste caso, obter desvios menores
significa gerar um produto cada vez mais fidedigno ao seu projeto. Segundo Paladini (2009, p.
90), esta fidelidade reflete a natureza, a forma, a frequncia e a gravidade de alteraes
ocorridas durante a fase de produo.
importante observar que a qualidade de conformao est intimamente ligada Gesto
da Qualidade no Processo. Sendo assim, busca-se: (1) o enfoque do pleno atendimento s
especificaes de projeto; (2) o esforo para eliminar defeitos e prevenir sua ocorrncia
(qualquer defeito significa considervel desvio do produto em relao ao projeto); (3) o
monitoramento de caractersticas do processo de produo (exemplo: capacidade de operao);
(4) o desenvolvimento de melhorias de processo (dimenso interna da Qualidade Total) que
possam, por exemplo, favorecer ao controle de variaes; (5) a avaliao de potencialidades do
processo (que possam diferenci-lo estrategicamente) ou suas fragilidades (sobretudo as que
favorecem ao aparecimento de defeitos ou podem ser utilizadas especificamente para eliminlos); (6) os mtodos que forneam precisa avaliao do desempenho das operaes de
fabricao de bens ou gerao de servios (PALADINI, 2009, p. 90).
A viabilidade da qualidade de conformao atestada se, pelo menos, uma unidade

do produto foi fabricada com um dado padro de qualidade, ou seja, se h, pelo menos,
uma unidade do produto que atende perfeitamente ao projeto. Neste momento, o
processo produtivo considerado habilitado para atender ao que dele se espera. Logo,
14
Genichi Taguchi, engenheiro japons, criador do mtodo QFD - Quality Function Deployment.
43
inmeros outros produtos semelhantes podem ser produzidos se for adotado eficiente
controle de variaes (PALADINI, 2009, p. 90).
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida age em perfeita

consonncia com a Qualidade de Conformao, visto que todo empreendimento do PMCMV
Faixa 1 contratado pela CAIXA deve produzir uma unidade modelo, pronta, totalmente
concluda. E esta unidade modelo, aps vistoriada e aprovada pelo profissional CAIXA passa
a ser o padro mnimo para todo o empreendimento. Alm disso, o acompanhamento semanal
que feito em cada empreendimento do PMCMV Faixa 1 tem como foco os processos
produtivos, visando com isso garantir a perfeita uniformidade das unidades em produo,
evitando-se a variao do alvo desejado conforme muito bem preconizou Taguchi.
fcil perceber que exatamente na uniformidade, ou seja, manuteno das variveis
sob controle e contidas em intervalos aceitveis, que est ancorado o componente estratgico
da qualidade de conformao. Cabe ressaltar que a uniformidade de produo diferencia as
organizaes e confere aos seus produtos determinado padro de qualidade. Segundo Paladini
(2009, p. 90), [...] a uniformidade reduz custos, aspecto essencial na diferenciao de produtos:
qualidade de conformao consistente, portanto, significa reduo de custos de produo.
A qualidade de conformao caracteriza-se pelas melhorias no processo. Tais melhorias
podem ocorrer no investimento na uniformidade, na seleo de mtodos de trabalho, de
materiais ou equipamentos mais adequados, conforme a realidade de cada organizao.
importante observar que estas melhorias resultam em avanos tecnolgicos e inovaes
operacionais. Entretanto, a qualidade de conformao necessita de investimentos na
qualificao dos recursos humanos operacionais da organizao, j que so eles que atuam
diretamente nos processos. Segundo Paladini (2009, p. 91), [..] todas essas aes tm impacto
estratgico, principalmente se estes esforos forem desenvolvidos em conjunto com a noo da
qualidade do projeto. Da a importncia da gesto integrada de ambas.
2.2.4 A Economia da Qualidade
A Qualidade no um acidente, ela sempre o resultado do esforo inteligente.

fruto da vontade de produzir algo superior. JOHN RUSHIN.
44
Trata-se de uma anlise estratgica sobre a vantagem ou no, de se produzir qualidade,

associando-se ao objetivo pretendido o custo monetrio correspondente. Ora, trata-se nada
mais, nada menos de analisar o Custo da Qualidade. Em tempo, se Qualidade a adequao
ao uso, ou, o atendimento dos requisitos estabelecidos, infere-se que, produzir qualidade no
um favor, e sim uma obrigao. E, se uma obrigao, contratual inclusive, por que no
produzi-la? Por que no entreg-la?
Inicialmente ser analisado o custo da Qualidade. O custo da Qualidade formado
pelos custos correspondentes educao e treinamento dos colaboradores; aos testes, quando
necessrios e; ao descarte dos materiais desses testes. So custos claramente inerentes a
qualquer processo que envolva a produo e a entrega de produtos, servios ou mtodos. Ou
seja, estes custos j esto incorporados ao escopo contratado. Se no esto, deve-se falha do
oramentista.
J o custo da No Qualidade expressivo. A No Qualidade implica em custos com
retrabalho, refugo, manuteno excessiva, devoluo de pedidos, comprometimento das vendas
e, o maior de todos os custos, o comprometimento da marca e da imagem da organizao.
A Economia da Qualidade pode quantificar perfeitamente o valor monetrio desse custo.
Para isso basta computar o desembolso financeiro com a ocorrncia de defeitos, perdas, erros,
falhas, paralisaes, atrasos, horas extras para compensar estes problemas, quebras, demoras e
paradas de processo, perda de eficincia, reduo do rendimento, retrabalho, reprocessamento,
reinspeo, materiais adicionais. Inclui ainda, atividades extras para a recomposio da
produo, excessos de controles devido tendncia ao erro. Finalizando, ainda existem custos
derivados de esforos para pesquisar causas de defeitos, testes necessrios, aes corretivas,
controle de peas com defeitos, etc. (PALADINI, 2009, p. 136-137).
Em vista do que foi exposto com relao ao custo da No Qualidade de fcil
percepo entender que a Qualidade no uma opo, e sim, uma obrigao. Obrigao
estratgica que garantir a sobrevivncia da organizao.
A Qualidade gera impactos positivos para a organizao, indubitavelmente. Paladini
(2009, p. 138) discorre sobre isso.
Produzindo qualidade, a empresa assegura maior atuao no mercado consumidor, o

que gera vendas e aumenta receitas. Alm disso, a organizao passa a contar com
melhores indicadores de competitividade, o que significa ganhos de novas faixas de
mercado e, portanto, aumenta receitas; trabalha com preos mais estveis, j que bons
produtos mantm preos, evitam descontos e ampliam receitas; cria maior fidelidade
45
de consumidores, que assegura um fluxo estvel de receitas; coloca a empresa em

posio de vanguarda no mercado, o que significa futuras receitas. Estes impactos,
como se v, so sentidos no momento atual da organizao e em futuro imediato.
A Qualidade precisa ser difundida, defendida, apresentada dessa forma s empresas

da construo civil. O profissional CAIXA pode ser um elemento difusor dessas ideias, dessas
boas prticas. s vezes, necessrio vir algum de fora e dar uma chacoalhada em quem est
enfurnado no dia a dia de um canteiro de obras e no consegue enxergar oportunidades de
melhorias, de evoluo, de reduo de tempo e de custos, quando se opta pelos processos que
compem a Qualidade.
Paladini (2009, p. 138) afirma que, O conjunto de impactos positivos da qualidade
sobre a economia da organizao tem sido chamado valor da qualidade e diz respeito a ganhos
efetivos, por acrscimo de faturamento ou receitas. Trata-se de ganhar - e no deixar de perder.
Ganhar, e no deixar de perder. Esta a frase que tem que prevalecer para que se entenda
o que representa a Qualidade enquanto opo estratgica. Deixar de perder no leva a lugar
algum, na melhor das hipteses, fica-se onde se encontra, esttico e imutvel. J ganhar remete
ao adiante, ao avante, ao futuro. A est a diferena entre a opo pela Qualidade em
detrimento da No Qualidade.
Toda organizao, qualquer que seja ela, qualquer que seja o seu porte e rea de atuao,
precisa, necessariamente, viver e sobreviver. Os consumidores
atuais
garantem,
momentaneamente, que a organizao viva. Mas, para que sobreviva, para que cresa,
condio necessria transformar os clientes, aqueles que passam sua porta mas no adentram
em seu espao, em consumidores. Para que isso acontea, a qualidade de seus produtos, servios
ou mtodos condio mnima e bsica. A qualidade no s conquista clientes, mas, fideliza
os consumidores, e tem o efeito de tornar os clientes em novos consumidores, perpetuando a
organizao.
Alm disso, consumidor satisfeito tem o dom de propagandear o produto consumido,
conquistando assim, indiretamente, novos consumidores para a organizao. preciso
transformar a qualidade real do produto, servio ou mtodo em qualidade percebida, pelos
consumidores e, principalmente, pelos clientes.
46
2.2.5 O conceito e a avaliao dos Defeitos
Qualidade grtis, o que custa so os defeitos, imperfeies, sucatas, etc. PHILIP

CROSBY.
O conceito mais simples de defeito aquele que o caracteriza como a falta de

conformidade de um produto quando determinado caracterstico da qualidade comparado
com as suas especificaes (PALADINI, 2012, p. 77). Segundo o autor, um produto, servio
ou mtodo caracterizado como defeituoso sempre em relao a um ou mais caractersticos
da qualidade.
Paladini (2009, p. 95) define caracterstico como [...] o aspecto primrio da qualidade,
que se atinge quando se decompe o produto aos seus itens elementares, s suas menores partes,
s suas propriedades mais intrnsecas. Por exemplo, uma unidade residencial do PMCMV
Faixa 1 pode ser decomposta nos seguintes servios executados: fundao; alvenaria;
revestimento interno e externo; cobertura; instalaes eltricas, hidrulicas e de esgoto;
esquadrias metlicas e de madeira; piso e rodap cermico; azulejos; louas e metais; pintura
interna e externa; limpeza final. Cada um dos servios listados representa um caracterstico
da qualidade dessa unidade residencial.
Percebe-se que o conceito de defeito relativo e tem como pressuposto a anlise do
produto, servio ou mtodo com base em seus caractersticos da qualidade e considera a
definio de padres da qualidade para os vrios caractersticos da qualidade, individualmente.
Dessa forma, o defeito aparece pela confrontao de cada caracterstico da qualidade com o seu
respectivo padro.
Paladini (2012, p. 78) recomenda observar os aspectos considerados fundamentais para
a definio de um defeito: (1) no existe produto defeituoso, o que existe caracterstico
defeituoso; (2) no existe defeito se no houver sido definido, antes, um padro; (3) ao
mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha um padro
de anlise mensurvel.
Com relao primeira recomendao do autor cabe ressaltar que faz todo o sentido.
No se pode dizer que uma unidade residencial do PMCMV Faixa 1 defeituosa porque a
pintura de uma de suas portas no foi bem feita, ou ento, foi arranhada por terceiros logo depois
47
de pintada. O correto dizer que uma das portas est com defeito, ou seja, o defeito tem que ter
foco especfico e no ser generalizado para todo um produto, servio ou mtodo.
A segunda recomendao clara. Para existir defeito, condio necessria ter sido
estabelecido primeiro o padro de qualidade desejado e aceitvel. A CAIXA age assim, por
meio do seu Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida, ao exigir a
concluso de uma unidade modelo no perodo mximo de at 25% de execuo fsica do
empreendimento contratado. A unidade modelo representa o padro de qualidade que a empresa
construtora deve entregar CAIXA. Dessa forma se estabelece uma definio clara e objetiva
do produto que foi contratado, evitando-se os possveis conflitos e estresses que poderiam advir
de anlises subjetivas a respeito da qualidade produzida.
Por fim, a terceira recomendao de Paladini vai de encontro ao princpio geral da
administrao, segundo o qual s se pode gerenciar aquilo que se pode mensurar. Os defeitos
tm que ser avaliados de forma quantitativa. Mesmo na avaliao por atributos, quantificando
o percentual de caractersticos defeituosos ou o nmero de defeitos por produto, servio ou
mtodo.
Paladini (2012, p. 78) recomenda, ainda, a classificao dos defeitos.
[...] porque se deve priorizar a alocao de recursos para defeitos mais relevantes ou
de maior impacto sobre o produto. Todos os defeitos so importantes, sem dvida
mas alguns deles requerem mais recursos e ateno e, por isso, devem ser analisados
com maior ateno e rapidez.
O autor classifica os defeitos segundo sua ocorrncia ou sua importncia. Quanto

ocorrncia os defeitos so classificados conforme seu impacto na apresentao ou na
operao do produto.
O defeito na apresentao do produto, na maioria das vezes, no compromete o uso ou
a operao do bem produzido. Entretanto, costuma apresentar forte impacto psicolgico
negativo no cliente interessado em adquiri-lo. Este tipo de defeito costuma ser primrio e denota
a falta de cuidado do produtor com relao apresentao do seu produto, servio ou mtodo.
Sendo assim, os cuidados com esse tipo de defeito tm que ser intensos. Sabe-se que certos
tipos de produtos so julgados, primeiro, pela sua aparncia, vindo depois as suas qualidades
intrnsecas.
48
muito comum hoje em dia os clientes visitarem os canteiros de obras, com vistas a
conhecer determinado empreendimento imobilirio e decidir se compram, ou no, um
apartamento, por exemplo. Um canteiro de obras sujo, com operrios sem uniformes, sem
EPIs15 com os materiais espalhados de qualquer jeito, com certeza, causar uma pssima
impresso da empresa construtora, o que poder, inclusive, ser definitivo na opo de compra
do cliente.
J os defeitos na operao do produto esto relacionados s suas caractersticas
funcionais, ao efetivo funcionamento do produto. So defeitos que impedem que o produto
desempenhe sua funo bsica, ou seja, impedem que seja atingida sua finalidade essencial
(PALADINI, 2012, p. 79).
Percebe-se a importncia dos defeitos na operao do produto, uma vez que afetando a
funo bsica do produto, inviabiliza o seu uso. Por isso mesmo, o autor recomenda trs
classificaes para dar respostas mais rpidas quando ocorrerem: (1) defeitos crticos; (2)
defeitos maiores; e (3) irregularidades.
Os defeitos crticos, como o prprio nome j mostra, so aqueles prioritrios na sua
soluo, cuja ocorrncia impede a utilizao efetiva do produto, ou ento, mesmo no
impedindo a sua utilizao efetiva, atentam quanto integridade fsica do consumidor do
produto. No primeiro caso, pode-se citar como exemplos: a falta de freios em um veculo; uma
lmpada queimada; um relgio de pulso sem o ponteiro das horas. No segundo caso, tm-se
como exemplos: produtos eltricos com fuga de corrente; carros que soltam gases txicos no
meio ambiente; uma lmpada no painel de um avio que pode queimar com facilidade.
Os defeitos maiores tm por caracterstica a no inviabilizao do uso do produto neste
momento, mas, das duas uma: o custo de operao muito alto, ou, o funcionamento do produto
est comprometido. So defeitos que comprometem a vida til do produto, vindo ento, a curto
ou mdio prazo inviabilizar a sua utilizao. Como exemplos de defeitos maiores, pode-se citar:
produtos eltricos que consomem muita eletricidade; uma lmpada com defeito de vedao que
aumenta a probabilidade de queimar; um relgio cuja pilha se gasta muito mais rpido que o
normal.
J as irregularidades so os defeitos que no afetam o uso do produto. So os defeitos
atribudos a imperfeies de acabamento. Como exemplos, tm-se: carros com riscos na lataria;
15
Equipamentos de Proteo Individual: capacete, bota, culos, luvas, protetor auricular, capa de chuva, etc.
49
uma lmpada sem a especificao da potncia impressa; um relgio de pulso sem o ponteiro
dos segundos.
importante destacar que para a Qualidade todo defeito deve ser eliminado. Paladini
(2012, p. 81) traz luz o seguinte questionamento: [...] se todo defeito um defeito, por que
classific-lo?
O prprio autor responde considerando que a classificao dos defeitos ocorre porque
usualmente no h recursos disponveis para considerar todos os defeitos ao mesmo tempo.
Sendo assim, a classificao til, tendo em vista que ordena e prioriza a soluo dos defeitos
conforme o seu impacto no uso do produto. Segundo Paladini (2012, p.82), A classificao de
defeitos, assim, no visa minimizar esforos em defeitos menos importantes, mas criar um
conjunto de prioridades nas aes a serem desenvolvidas.
Outra justificativa para a classificao dos defeitos remete natureza das aes
necessrias para elimin-los. Ao se obter uma classificao bem estruturada, pode-se conduzir,
com mais celeridade e objetividade, s causas provveis de sua ocorrncia, agilizando dessa
forma o impacto das aes definidas. Com isso, consegue-se aumentar a eficincia dos esforos
para as situaes mais crticas e urgentes.
Em geral, a classificao de defeitos tem impacto didtico muito positivo na Gesto

da Qualidade no processo. O pessoal envolvido passa a considerar o peso de
determinadas decises no gerenciamento de suas atividades, observando, por
exemplo, que, historicamente, certas aes costumam induzir a defeitos que podem
ser considerados crticos. Cria-se, assim, um comportamento preventivo ao longo das
operaes usuais de produo (PALADINI, 2012, p. 82).
Se por um lado essas argumentaes justificam a classificao dos defeitos, por outro
lado no diminuem a importncia que deve ser dada a se evitar defeitos considerados menores,
ou seja, as irregularidades. A meta primeira da Qualidade deve ser combater e evitar todos os
defeitos, sem distino. A sua classificao somente ajuda a otimizar e racionalizar os esforos
nessa direo.
Na verdade, defeitos no combinam com qualidade. Um anula o outro. O que se torna
preciso sim, criar uma cultura interna organizao que previna, sempre, a ocorrncia de
defeitos, no importando se tratar de defeitos de apresentao ou de operao.
50
2.3 A Qualidade segundo o PMBOK 5 edio
O que comea certo tem grandes chances de permanecer e terminar certo. EDSON
SILVA.
De acordo com Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 37), tem-se a seguinte definio
para a qualidade em projetos segundo o PMBOK 5 edio:
Segundo o guia de melhores prticas em gesto de projetos, o guia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), do PMI (Project Management Institute), a
gesto da qualidade em projetos o conjunto de processos e atividades que determina
objetivos, poltica e responsabilidades de modo a satisfazer expectativas. Por meio
desses processos so estabelecidos sistemas de gesto e de melhoria contnua.
Segundo os autores, o Guia PMBOK 5 edio faz a associao da qualidade em

projetos Trilogia de Juran16, em que a qualidade pode ser fragmentada em trs etapas de
atividades, quais sejam: planejamento, controle e garantia da qualidade.
Juran apud Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 37) destaca a importncia da qualidade
como adequao ao uso desejado e previsto pelos clientes. Com relao conduo de
melhorias, deixa como sugesto a aplicao de projetos que priorizem as aes mais aderentes
aos requisitos de qualidade.
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 38) relacionaram os trs processos de qualidade
de Juran aos cinco grupos de processos de projetos: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle, e Encerramento:
Planejar a Qualidade - ocorre aps a iniciao do projeto, durante o seu planejamento,

e envolve o estabelecimento de objetivos e a forma como estes sero alcanados.
Realizar a Garantia da Qualidade - ocorre durante a execuo do projeto, certificandose de que as atividades e as ferramentas planejadas sero aplicadas. Nesse processo,
deve-se atuar de modo preventivo, a fim de aprimorar o alcance dos objetivos
estabelecidos e eliminar eventuais desvios.
Realizar o Controle da Qualidade - relaciona-se ao grupo de processos de
monitoramento e controle de projetos, tendo o processo de controle a funo de
16
Joseph Moses Juran, um dos Pais da Qualidade, romeno de Braila, 1904-2008.
51
promover a observao de cada entrega e atividade, procurando e identificando

eventuais falhas ou desempenho insatisfatrio.
Tm-se ento, segundo os autores, definidos os trs processos que a empresa construtora
deve desenvolver para produzir um empreendimento do PMCMV Faixa 1 com a qualidade
contratada pela CAIXA, que por sua vez, contribui fornecendo subsdios na forma de requisitos
do produto que a empresa construtora dever traduzir em especificaes do projeto, ensejando
ento o seu Planejamento da Qualidade.
A CAIXA age como um PMO17, por meio do seu Programa De Olho na Qualidade do
Minha Casa, Minha Vida, contribuindo com a presena semanal dos seus profissionais nos
canteiros de obras, oferecendo suporte nos processos de Realizar a Garantia da Qualidade e
Realizar o Controle da Qualidade.
Alm desse suporte semanal em campo, os profissionais CAIXA se colocam
disposio das empresas construtoras, em suas respectivas GIHAB de origem, para esclarecer
dvidas, discutir novas propostas, enfim; disponibilizam-se para ajudar a solucionar os
problemas que se manifestarem em campo e que precisam de uma soluo tcnica rpida,
objetiva e vivel que evite que a obra atrase, ou ento, que comprometa a qualidade de sua
execuo fsica.
No quadro abaixo esto representados os trs processos da gesto da qualidade
numerados de acordo com a organizao proposta no PMBOK 5 edio, em que o
Gerenciamento da Qualidade corresponde ao captulo 8:
rea de conhecimento
Qualidade
Ciclo de Vida do Projeto
Processos PMBOK 5
Planejamento
8.1 - Planejar o gerenciamento da

qualidade
Execuo
8.2 - Realizar a garantia da

qualidade
Monitoramento e Controle
8.3 - Controlar a qualidade
Quadro 1 - Processos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Adaptado de FGV online, PPMPEAD_T0146_0614 PPMPEAD
17
Project Management Office, ou, em portugus, Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
52
2.4 Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Quando se falha em planejar, planeja-se em falhar. HELOSA LUCK.
O Gerenciamento de Projetos18 teve seu incio na dcada de 50 do sculo passado,

quando foi desenvolvido e utilizado inicialmente para gerenciar projetos militares norteamericanos. Para se ter uma ideia da complexidade envolvida nesses projetos, somente o projeto
Polaris, cujos produtos seriam msseis nucleares para submarinos, precisou lidar com cerca de
9 mil fornecedores e o seu cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas (VALLE
et al., 2010, p. 18).
Em suma, esta a filosofia do Gerenciamento de Projetos: tomar um todo, fragmentlo em partes menores, cada vez menores, ao ponto de se tornarem perfeitamente administrveis
e entendveis. A partir da, soluciona-se cada uma dessas partes menores promovendo em
seguida a sua integrao, constituindo-se ento em entregas parciais ou a entrega final do
produto objeto do projeto.
Planejar o Gerenciamento da Qualidade o processo responsvel pela identificao dos
requisitos e/ou padres de qualidade relevantes para o projeto e, pela determinao de como
satisfaz-los. Como principal benefcio desse processo, tem-se o fornecimento de orientao e
instrues sobre como a qualidade ser gerenciada e validada ao longo de todo o projeto
(PMBOK 5 edio).
possvel que a falta de importncia atribuda ao planejamento decorra de uma velha

ideia, segundo a qual a qualidade trabalha com um nico objetivo: gerar zero defeito
e pronto. Nada mais equivocado. Deve-se, em primeiro lugar, partir de um pressuposto
crtico; na verdade zero defeito no meta e, sim, consequncia. Ou seja: nvel zero
de defeitos no processo produtivo decorre de um conjunto de aes, algumas
desenvolvidas em srie, outras desenvolvidas em paralelo, visando melhorias globais
a partir de melhorias localizadas (PALADINI, 2009, p. 124).
No quadro abaixo, encontram-se representadas as entradas; as ferramentas e tcnicas; e

as sadas que compem o processo de Planejar o gerenciamento da qualidade em projetos,
segundo o PMBOK 5 edio.
18
A cincia para se obter resultados.
53
8.1 - Planejar o gerenciamento da qualidade

Entradas
Ferramentas e tcnicas
Sadas
Plano de gerenciamento do projeto
Anlise custo-benefcio
Plano de
qualidade
Registro das partes interessadas
Custo da qualidade
Plano de melhorias no processo
Registro dos riscos
Benchmarking
Atualizaes nos documentos do

projeto
Documentao dos requisitos
Sete ferramentas de qualidade

bsicas
Mtricas da qualidade
Fatores ambientais da empresa
Amostragem estatstica
Ativos
de
organizacionais
Projeto de experimentos
processos
gerenciamento
da
Listas de Verificao da Qualidade

Ferramentas
adicionais
planejamento da qualidade
de
Reunies
Quadro 2 - Processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Planejar. Esta a ao que mais se repete em Gerenciamento de Projetos. O Ciclo de

Vida de um Projeto (CVP) possui 5 fases distintas: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle, Encerramento. O PMBOK 5 edio define e estabelece 47
processos que podem ser empregados no Gerenciamento de Projetos. Desse total, 20 deles, ou
seja, 42,55 %, esto diretamente relacionados fase do Planejamento. desnecessrio dizer a
importncia que o ato de planejar tem na cincia do Gerenciamento de Projetos. Pode-se
subentender o ato de Gerenciar Projetos como o ato primrio de planejar.
Se mal definidos, o escopo e a qualidade, intrinsicamente ligados, impactam,
negativamente, todo o projeto, condenando-o ao fracasso e gerando stress e conflitos. Isso
impacta, negativamente, outras reas, como custo e tempo (FGV ON LINE, 2014).
Com efeito, o planejamento por si s, no garante o pleno sucesso do projeto; existem
outras variveis pelo caminho, os riscos. Mas, que contribui, e muito, para que isso acontea,
no resta a menor dvida. O ato de planejar remete ao intelecto, ao pensar, ao prever,
oportunidade de, dentre duas ou mais alternativas, escolher aquela que melhor satisfaa aos
requisitos do projeto. A partir do planejamento, as fases subsequentes do Ciclo de Vida do
54
Projeto: Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento, tornam-se mecnicas,

operacionais. Basta seguir e implementar o que foi planejado l atrs.
De acordo com Marshall Jnior et al. (2010, p. 176) o planejamento da qualidade faz
parte do planejamento global do projeto e deve ser realizado paralelamente aos demais
processos de planejamento.
Segundo os autores, to logo esteja definido o escopo, o planejamento da qualidade deve
estipular metas para as duas dimenses19 da qualidade envolvidas, definindo ento seus prazos
e objetivos mensurveis ao longo do desenvolvimento do projeto. A importncia de se
mensurar vai de encontro ao que afirmou Drucker20 com muita propriedade: "Se voc no pode
medir, voc no pode gerenciar.
Entende-se que a satisfao do cliente, via a qualidade do produto e a sua entrega em
um prazo razovel, deve ser um dos objetivos estratgicos de toda organizao que lida com
projetos. Como um projeto tem interligao com atores internos e externos a ele, o planejamento
da qualidade deve envolver, tambm, os fornecedores, cuja eficcia deve ser medida pela
qualidade do fornecimento dos insumos contratados, aliada ao atendimento dos prazos prestabelecidos.
Visando auxiliar o Planejamento da Qualidade em Projetos existem as chamadas
ferramentas gerenciais da qualidade, tambm conhecidas como as sete novas ferramentas.
Segundo Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 59-60) o emprego dessas ferramentas tem por
objetivo fortalecer o planejamento de projetos visando a preveno de possveis problemas e,
proporcionando equipe do projeto as condies suficientes e necessrias para mapear os
problemas ou as oportunidades da qualidade, realizando o planejamento dos esforos para o
desenho dos planos de ao voltados para a melhoria contnua da qualidade.
O grupo de ferramentas gerenciais da qualidade, ou, as sete novas ferramentas,
constitudo por: Diagrama de Afinidades - Mtodo KJ21; Diagrama em rvore; Diagrama de
Relaes; Diagrama em Matriz; Tcnicas de Priorizao/Tcnicas de Reduo; PDPC (Process
Decision Program Chart) - rvore de Deciso; Diagrama de Rede de Atividades (Mtodo do
Caminho Crtico).
19
A qualidade do projeto e a qualidade do produto do projeto.
20
Peter Ferdinand Drucker, austraco,1909-2005, considerado o Pai da administrao moderna.
21
Refere-se a Jiro Kawakita, antroplogo japons, criador do mtodo KJ.
55
Produzir qualidade no uma ao intuitiva - bem ao contrrio, uma ao que requer

aes planejadas, formais e organizadas. Logo, a gesto da qualidade depende cronicamente do
planejamento. De fato, gesto significa a arte de tomar decises. E planejar significa tomar
decises - s que distncia do evento em anlise, sem as presses que a urgncia do momento
costuma determinar.
Paladini (2009, p. 124) assevera que o planejamento da qualidade vai muito alm da
preveno de erros e/ou defeitos em produtos, servios ou mtodos. Segundo o autor, os
benefcios obtidos a partir do ato de planejar podem significar agregao de valor ao processo
produtivo, pela oportunidade de selecionar melhores formas de desenvolver operaes, escolher
os recursos, materiais ou humanos, mais adequados a cada ao, definir e optar pelos melhores
mtodos de trabalho ou pelas melhores alternativas para qualificar os recursos humanos da
organizao.
Isso um fato indiscutvel e facilmente perceptvel no dia a dia. Observa-se em campo,
nas obras do PMCMV Faixa 1, o entendimento do autor. As empresas construtoras que tm por
meta a qualidade na execuo dos seus empreendimentos colhem os frutos pelo trabalho que
foi implantado visando a Qualidade Total. Ao desenvolverem o planejamento da qualidade, e,
efetivamente aplic-lo nos processos produtivos, favorecem o trabalho do profissional CAIXA
que tem a oportunidade de validar as entregas parciais, alm de poder acompanhar, passo a
passo, o desenvolvimento da qualidade do empreendimento. Como consequncia previsvel, as
empresas que trabalham visando a qualidade do seu produto tm um baixo ndice de rejeies
dos servios executados, o que resulta em pouco retrabalho, adiantamento do cronograma de
execuo fsica e, efetivo controle dos seus custos, tudo isso resultando em melhor retorno
financeiro do capital investido.
importante ressaltar que as aes, quando planejadas, encontram-se diretamente
relacionadas a processos devidamente organizados. Uma vez organizados, esses processos
tornam-se ativos da organizao que pode empreg-los em outros empreendimentos
semelhantes, em atividades futuras, o que representar no s ganho de tempo, mas,
principalmente, reduo de custos, uma vez que um planejamento que tenha se mostrado
eficiente e eficaz em empreendimentos anteriores pode e deve ser aplicado em outros, de mesma
natureza.
Segundo Paladini (2009, p. 124), O Planejamento tambm gera a boa prtica de
desenvolver avaliaes objetivas da qualidade; se no for assim, no se avalia se o que foi
planejado est sendo efetivamente executado.
56
De fato, s se pode avaliar algo que tenha sido anteriormente planejado. E, segundo a
afirmao do autor, a prpria atividade de planejamento pode e deve ser avaliada no decorrer
do Ciclo de Vida do Projeto. uma tpica situao ganha-ganha, em que todos os envolvidos
so beneficiados. A prpria atividade de planejamento encontra-se submetida ao processo de
melhoria contnua, to enfatizado na rea da qualidade. De posse de histricos de projetos
semelhantes, das lies aprendidas, tanto as negativas como as positivas, a tendncia natural
que um planejamento seja sempre melhorado, aperfeioado em relao aos anteriores.
Paladini (2009, p. 125) destaca que a maior dificuldade com relao implementao
do Planejamento da Qualidade de natureza cultural. O autor reconhece que a dificuldade
prtica mais crtica no est relacionada forma de execuo do planejamento, mas sim,
falta de reconhecimento, por parte das pessoas, da importncia de planejar.
Este um paradigma que precisa ser vencido por aqueles que almejam se tornar
Gerentes de Projeto no Brasil, visto que o brasileiro tido e reconhecido internacionalmente
como um timo executor, um excelente fazedor22, porm, um pssimo planejador.
Pode-se perceber que esta dificuldade de adaptao cultura do planejamento inerente
a qualquer modelo e se faz mais presente na rea da qualidade tendo em vista a falsa percepo
de que a qualidade no requer planejamento. Por isso, d-se importncia neste TCC em se
mostrar que o planejamento traz resultados altamente compensadores, alm de benefcios
concretos para as organizaes que o adotam como prtica. Tem-se como certo que no se pode
gerenciar a qualidade se no existir um processo de planejamento bem estruturado,
compreendido, aceito e colocado em prtica por qualquer organizao.
A atividade que melhor representa o planejamento da qualidade a gesto da melhoria.
Paladini (2009, p. 125) chama a ateno para este fato com a seguinte observao:
O processo de melhoria contnua tem suas especificidades, a mais importante das

quais sua caracterstica evolutiva, que se desenvolve de forma organizada e
progressiva. Direcionar o planejamento para a melhoria contnua significa obter
resultados crescentemente melhores.
O autor faz praticamente um chamamento para que as organizaes e seus colaboradores

no se acomodem quando o tema se tratar da qualidade. Metas estabelecidas, foco nas metas,
22
Segundo o Dicionrio Priberam: aquele que faz; aquele que cumpre e executa.
57
resultados obtidos, padronizao, e, o mais importante, monitoramento e controle, contnuos,

sempre. O acompanhamento da qualidade de produtos, servios ou mtodos dever ser uma
atividade diuturna, sem interrupes, sem descanso. Caso contrrio, as posies conquistadas,
muitas vezes a duras penas, perdem-se da noite para o dia.
necessrio que seja associado ao planejamento da qualidade um processo de avaliao
calcado em bases mensurveis, claras e objetivas. Sem esta avaliao, no se pode definir se
houve melhoria, justamente porque a melhoria tem que ser visvel, facilmente constatada, at
porque serve como fonte de motivao para todos aqueles que se empenharam em obt-la, em
constru-la, contribuindo assim para os novos objetivos a serem alcanados, j que a qualidade
um processo de melhoria contnua. Afinal, o planejamento da qualidade deve ser estruturado
a partir de atividades que carecem de contnua ateno, de contnuos esforos e de empenho
mais que dobrado, Por isso, de suma importncia que gere resultados crescentemente
melhores. E mais ainda, que estes resultados saltem vista.
A Teoria da Perspectiva23, formulada por Daniel Kahneman e Arnos Tversky ajuda a
explicar o que se sucede com os seres humanos. Segundo os pesquisadores, a recompensa
uma ferramenta didtica maior que a punio. Nada mais natural, se for analisado o que ocorre
em campo, nos empreendimentos do PMCMV Faixa 1. Quanto mais uma organizao e seus
colaboradores se esforam em prol da qualidade mais elogios recebem, e mais qualidade
produzem. O ser humano necessita e entende essa necessidade. A valorizao gera mais
valorizao. A motivao e o desafio so necessidades naturais do ser humano.
J que se mencionou a palavra motivao, vale a pena descrev-la melhor, visto a sua
importncia na rea da qualidade. A motivao sempre foi considerada como o fator
determinante do envolvimento do ser humano com alguma situao, seja ela de carter pessoal,
profissional, ou outro qualquer. Sua relevncia pode ser constatada nos diversos estudos
realizados sobre ela ao longo do ltimo sculo, desde quando as primeiras teorias
administrativas e as primeiras escolas clssicas da rea ganhavam corpo e consistncia, dentre
elas, as de Taylor e Fayol.
Motivao quer dizer o motivo que leva ao (motivo + ao). Em outras palavras: sem
ao, no h motivao. Paladini (2009, p. 191) elege a ao como o componente dinmico da
motivao, essencial, alis, sua perfeita definio. A partir desta premissa, a motivao diz
23
Teoria baseada no comportamento dos pombos, que busca associar recompensa com melhores entregas,
continuamente.
58
respeito ao motivo que leva as pessoas a fazerem as coisas, a sarem do seu estado inicial de
inrcia, revela o porqu do seu envolvimento em produzir determinado esforo em prol de algo.
Por outro lado, segundo os pesquisadores, a motivao prpria de cada pessoa. Dessa
forma, um conceito muito aceito diz que a motivao uma energia interna. Essa energia
gera nas pessoas a capacidade de agirem, de produzirem as coisas. Pelo fato de essa energia ser
interna significa que despertar motivao em outra pessoa no um processo que dependa de
outras pessoas, mas dela mesma.
Paladini (2009, p. 194) chama a ateno para este detalhe:
Esta a caracterstica mais crtica do processo motivacional: ela no depende de

decises (como no caso dos meios) ou de transferncia (como no caso do
conhecimento tcnico repassado via transferncia de informaes). A motivao um
processo mais complexo, que no depende da vontade de quem quer motivar, mas,
sim, da disposio intrnseca daqueles a quem se dirige a estratgia motivacional.
Em outras palavras, a motivao no transfervel. preciso que a rea da qualidade

de cada organizao, dentro das suas estratgias, crie condies prprias e favorveis para que
a motivao ocorra. Objetivos, meios, ambientes, exemplos e treinamento podem contribuir
decisivamente para que as pessoas motivem-se produo da qualidade.
Tais aes tm sido observadas em determinadas empresas construtoras que executam
projetos do PMCMV Faixa 1. Percebe-se, com muita facilidade, as equipes motivadas, por meio
do seu comportamento no dia a dia; suas aes; no desenvolvimento e no cuidado com suas
tarefas; na forma como se expressam, e mesmo no seu semblante. Organizaes que tem este
cuidado, de motivar o seu grupo, ostentam por todo o seu canteiro de obras cartazes com frases
motivadoras, com slogans exortando o seu quadro de colaboradores a se motivarem. E como na
qualidade tudo deve ser mensurvel, os resultados de equipes motivacionais se refletem nas
suas entregas de servios. Equipes motivadas produzem qualidade, ou seja, entregas perfeitas,
sem retrabalho, sem refugo, sem desperdcio.
2.4.1 O Planejamento da Qualidade e o Zero Defeito
O Planejamento da Qualidade elimina aes improvisadas, decises com base

intuitiva e subjetivismo. EDSON PACHECO PALADINI.
59
O Programa Zero Defeito, institudo por Philip Crosby em 1961, enfatiza um

posicionamento conceitual muito til para a Gesto da Qualidade, que parte da premissa de que
todo erro perfeitamente evitvel, o que torna vivel outra ideia, mais til e eficiente: fazer
certo desde a primeira vez. Este Programa tem por estratgia evitar a tendncia natural do
errar humano e, portanto, compreensvel e aceitvel. Na verdade, o Programa Zero
Defeito prega uma postura mais ampla e mais firme do que simples esforos para prevenir
defeitos. muito mais do que isso. uma atitude determinada a no fazer nada que possa criar
condies favorveis ao seu aparecimento.
Crosby (1992, p. 29) apud Paladini (2009, p. 228) conceituou o modelo de zero defeito
como segue:
Zero defeito um padro desempenho. Isso significa uma referncia bsica: um

objetivo a perseguir, um alvo a ser atingido.
A filosofia do zero defeito caminha na direo de atitudes (e no de ideias ou

conceitos vagos). Isso pressupe aes, comportamentos, resultados.
A atitude zero defeito tem dupla caracterstica:
(1) as pessoas devem aceitar a ideia de que o defeito inaceitvel - no importa onde
ou como ele ocorra. No se admite, portanto, que em uma situao o defeito seja
tolervel e em outra, no; e
(2) no verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As
pessoas so seres vivos que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar
perfeio, absoluta ausncia de falhas e imperfeies.
O movimento em direo ao zero defeito comea sempre com a observao dos erros
cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos. A partir da, podese acompanhar a evoluo das causas de erros para garantir que elas no sejam
criadas - e, com isso, os erros comeam a ser evitados.
Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto seja aproximar-se do

zero defeito. O objetivo proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho
a considerar no cometer erros prximos de zero, mas no cometer erros.
importante salientar que os modelos de perda zero trouxeram enormes benefcios para
a Gesto da Qualidade, j que criaram um desafio de desempenho altamente motivador.
Por outro lado, salienta Paladini (2012, p. 228), que sua maior restrio diz respeito
sua compreenso inadequada, qual seja: em muitas organizaes, considera-se que perda zero
60
uma meta como outra qualquer, no configurando ser necessrio provocar um processo
progressivo para atingi-la, com etapas intermedirias bem definidas e resultados parciais
acompanhados e devidamente analisados. E, por este motivo, com frequncia acaba sendo
motivo de frustrao. Alm disso, no se trata de um Programa de respostas rpidas, pelo
contrrio, demanda longo tempo para atingir os resultados esperados.
O autor sugere se estabelecer metas parciais e ainda, fixar resultados, mesmo que de
curto alcance, mas que sejam imediatos, visveis e motivadores. Programas de Qualidade tm
como caractersticas intrnsecas, prprias, serem motivadores.
importante salientar que, talvez, a verdadeira razo dessas restries resida no fato de
que muito processos de Gesto da Qualidade insistem em visualizar o programa de perda zero
como causa, quando na verdade ele consequncia de todo um conjunto de atividades. Ora,
atingir zero defeito, por exemplo, significa o sucesso atingido com uma srie de aes
preventivas, na linha da garantia da qualidade. O ndice zero muito mais um resultado dessas
aes.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida tem trabalhado junto
s empresas construtoras participantes o conceito do Programa Zero Defeito. E tem obtido
excelentes resultados. A princpio, pode soar estranho, obter-se zero defeito nos processos
produtivos. Por outro lado, tudo uma questo de interpretao. As empresas construtoras
sabem, muito bem, que para a CAIXA a falta de qualidade gera consequncias. Se a CAIXA
no aceita servios executados em desconformidade com o que foi contratado, e as empresas
construtoras tm que executar esses servios, no importa se, da primeira, ou da ensima vez,
por que no faz-lo de imediato? Se se faz da ensima vez, pode-se perfeitamente faz-lo da
primeira vez.
Na verdade, o Programa Zero Defeito um programa educativo, que visa encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente. Para Crosby, zero defeito no era apenas um slogan,
bom que se reafirme isso, zero defeito era um padro de desempenho, perfeitamente possvel
de ser obtido, mantido e continuamente melhorado.
Por fim, Crosby fundamenta a sua teoria afirmando que a falta de qualidade no culpa
dos executores, e sim, dos gestores. Segundo Crosby, todas as iniciativas da qualidade devem
vir de cima para baixo. A teoria do Zero Defeito alicerada em quatro pilares: (1) filosofia
de trabalho; (2) processos; (3) motivao: e (4) conscientizao.
61
A filosofia de trabalho est afeta alta administrao. Se esta no desejar a qualidade,

tudo ser em vo. Na verdade, neste caso, o profissional que for comprometido com a qualidade
ser visto como um empecilho, um entrave produo.
Os processos so fundamentais. Dizem respeito forma como os servios devero ser
executados. Na construo civil so conhecidos como PES - Processos, ou Procedimentos de
Execuo dos Servios. So fundamentais, pois a partir deles que os colaboradores executaro
suas tarefas, exatamente como a organizao quer e deseja. A motivao tem um papel
importantssimo na qualidade, haja vista o que est explicitado no item 2.7 deste TCC. Por
ltimo, a conscientizao. O colaborador da organizao deve estar perfeitamente informado
da importncia de se produzir com qualidade, vinculando a sua permanncia no grupo, e a
prpria sobrevivncia da organizao se a sua contribuio produo for acrescentada com a
qualidade requerida.
2.4.2 Estruturao dos Sistemas da Qualidade
Sempre se chama a ateno para a necessidade de o planejamento do qualidade

considerar, como ponto de partida, um cuidadoso diagnstico do processo produtivo.
Esta postura permite que o planejamento da qualidade disponha de bases reais,
partindo daquilo que j existe, efetivamente, e direcione suas aes em busca dos
objetivos a alcanar (PALADINI, 2009, p.128).
De acordo com Paladini (2009, p. 129), a estrutura mais adequada para dar suporte s
aes da Gesto da Qualidade a estrutura de sistema. Como de fato, se se atentar para os
fundamentos da Teoria Geral dos Sistemas24percebe-se claramente que os seus conceitos
bsicos so perfeitamente aderentes aos princpios da qualidade.
H muito se percebeu que existem significativas identidades nas diversas reas do
conhecimento. Por conseguinte, concluiu-se que problemas similares podem e dever ser
solucionados com solues tambm similares. Ainda, nessa descoberta, vislumbrou-se que
determinadas caractersticas e regras se manifestavam em todas as reas.
A partir dessas observaes definiu-se Sistema, como o conjunto de elementos que se
inter-relacionam direcionados a um objetivo comum. Tem-se ento como verdade que todas as
24
Teoria formulada pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy, 1901-1972.
62
reas do conhecimento possuem sistemas. Alm disso, definiu-se que os sistemas abrigam
caractersticas e leis no importando a rea onde se encontram.
Por conta da estrutura organizada, e dos princpios de funcionamento, os sistemas
dispem de consistncia de operao: nas mesmas condies, as mesmas entradas geram
sempre as mesmas sadas. Esta a propriedade da previsibilidade, inerente a qualquer sistema.
Conhecendo as tendncias para o futuro imediato, o processo gerencial fica facilitado:
possvel definir quais estratgias adotar (PALADINI, 2009, p.131).
Segundo Paladini (2009, p. 131), a partir da identidade observada entre os conceitos de
Sistemas e Qualidade nasce o conceito de Abordagem Sistmica da Qualidade, que nada
mais do que a aplicao da abordagem, das caractersticas bsicas e dos elementos de um
sistema produo da qualidade.
De acordo com o autor, a Abordagem Sistmica da Qualidade tem por objetivo resolver
problemas sob a viso da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, solues surgem quando se
observa um problema como um sistema. Todo sistema deve possuir 4 caractersticas
fundamentais: elementos, relaes entre elementos, objetivo comum e meio ambiente. Por
exemplo: uma casa ou apartamento do PMCMV possui alguns elementos tais como: fundao,
alvenaria, telhado, rede eltrica, rede hidrulica, sistema de aquecimento solar, esquadrias. As
relaes entre os elementos so estruturais (uma parte encaixada ou montada sobre a outra) ou
funcionais (uma parte realizando trocas com outra). O objetivo comum fornecer condies de
habitabilidade. Por meio-ambiente, entende-se o que est fora do sistema, o que no pode ser
controlado pelo sistema. No entanto, o sistema pode trocar coisas com o meio-ambiente
(consumo de energia eltrica e de gua potvel; produtos, materiais, servios) e por isso, diz-se
que o sistema tem o poder de influenciar o meio-ambiente e vice-versa.
Ferreira apud Lawrence & Lorsch contribui para este entendimento a partir da seguinte
conceituao:
Da mesma forma que organismos vivos, as Organizaes precisam se organizar em

subsistemas inter-relacionados, num estado de interao e interdependncia. Assim,
um organismo vivo, uma organizao, um grupo social, so sistemas completamente
abertos, pois no tm como sobreviver sem as trocas com o meio em que esto
inseridos. Muitos dos conceitos usados comumente nos organismos vivos foram
adaptados para a organizao, como a diferenciao e integrao.
A partir dos conceitos acerca de Sistemas, sob a tica e o entendimento de autores

diversos, busca-se agora fundamentar e consolidar as informaes obtidas. Para que uma
63
estrutura seja reconhecida como Sistema condio necessria que atenda, completamente,
s exigncias estabelecidas. Sendo assim, um Sistema deve: ser formado por determinados
elementos; operar sob regras de funcionamento especficas; possuir propriedades que atendam
ao conceito de Sistema. Caso qualquer dessas pr-condies inexista, simplesmente no h
um Sistema, e sim, uma outra estrutura qualquer (PALADINI, 2009, p. 131).
Segundo Paladini (2009, p. 132),
[...] a definio de sistema contempla dois conjuntos bsicos de elementos: (1)

entradas e (2) sadas; um conjunto de diretrizes de operao: (3) interao organizada
das partes; (4) princpios bsicos de funcionamento e (5) busca de objetivos comuns
e uma propriedade que caracteriza a dimenso evolutiva da estrutura: (6)
realimentao.
Definido o que um Sistema, por analogia, buscar-se- definir, segundo o autor, um

Sistema da Qualidade. Como seus elementos, tm-se as (1) entradas, ou seja, todo o conjunto
de informaes relativas a todas as decises da organizao; as (2) sadas, que so os produtos
acabados, com a condio de, no mnimo, atender, e preferencialmente, superar as expectativas
dos clientes.
A seguir, definem-se as diretrizes de operao de um Sistema da Qualidade, quais
sejam: (1) interao organizada das partes, que tem por objetivo promover a interatividade entre
todos os seus componentes; (2) princpios bsicos de funcionamento, que tem como princpio
geral, o pleno atendimento das expectativas dos consumidores e clientes - dimenso externa da
Qualidade Total; (3) busca de objetivos comuns, em que a qualidade passa a ser meta e tarefa
de todos, tornando-se ento, o objetivo comum de todas as aes da organizao. Por fim, a (4)
realimentao, funo inseparvel do Sistema da Qualidade, dada a caracterstica dinmica
da qualidade, o que resulta na existncia da melhoria contnua.
De todas as caractersticas citadas, a realimentao , a que mais se aproxima da
identidade de conceitos existentes entre Qualidade e Sistema. Nos Sistemas da
Qualidade, a realimentao se d por meio das reaes do mercado. A partir das informaes
colhidas, busca-se, inicialmente, priorizar a preveno de defeitos que porventura afetem a
utilizao do produto. Em seguida, o objetivo trabalhar a adequao ao uso do bem ou servio
finalidade a que se destina. A particularidade do Sistema da Qualidade o grande nmero
de realimentaes, que acontecem a cada etapa do processo produtivo, continuamente.
64
No quadro abaixo, faz-se uma comparao entre Sistemas de Produo e Sistemas

da Qualidade.
SISTEMAS DE PRODUO
1.
ELEMENTOS
1.1. Entradas
Matrias-primas,
trabalho.
1.2. Sadas
Produto acabado.
2.
SISTEMAS DA QUALIDADE
energia
ou
Informaes - polticas
qualidade,
diretrizes
funcionamento,
normas
atendimento ao mercado, etc.
da
de
de
Produto acabado adequado ao

cliente.
DIRETRIZES DE OPERAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE
2.1. Integrao organizada das

partes
Sequncia linear de atividades,

setor aps setor, operao aps
operao.
Setores organizados em malha,

distribudos
em
forma
de
margarida.
2.2.
Princpios
funcionamento
O sistema se guia mais pela busca

da eficincia, sempre visando
ndices
crescentes
de
produtividade.
O sistema se guia mais pela busca

da eficcia, sempre visando ndices
crescentes da qualidade (avaliada
pelo consumidor).
O produto vendido ao
consumidor. O produto aceito
pelo mercado.
O produto comprado pelo

consumidor.
O
produto
desejado pelo mercado.
bsicos
2.3. Busca de objetivos comuns
3.
3.1. Realimentao
de
PROPRIEDADE EVOLUTIVA DOS SISTEMAS

Pequeno nmero de grandes
realimentaes.
Realimentao
fechada na fbrica, centrada no
processo produtivo.
Grande nmero de pequenas

realimentaes. Realimentao a
partir das reaes do mercado,
centrada no atendimento ao
consumidor.
Quadro 3 - Sistemas de Produo versus Sistemas da Qualidade

Adaptado de Paladini (2009, p.134).
2.5 Realizar a Garantia da Qualidade
Bem feito melhor que bem explicado (Benjamin Franklin).
Segundo Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 75) Um dos principais processos da

gesto da qualidade em projetos Realizar a garantia da qualidade (grifo dos autores).
O PMBOK 5 edio define este processo como sendo, O processo de auditar os
requisitos da qualidade e os resultados das medies de controle da qualidade para garantir que
so usados padres e definies operacionais apropriados da qualidade.
65
Realizar a Garantia da Qualidade base para o processo de melhoria contnua e usa os

dados gerados durante o processo Realizar o Controle da Qualidade.
Assim como o processo de Planejar a Qualidade, o processo de Realizar a Garantia da
Qualidade, atua na preveno de erros em projetos, uma vez que realizado durante a execuo
de um projeto quando so avaliados os resultados e as entregas, parciais e finais, e tem por
objetivo verificar e validar tanto a qualidade do projeto em si quanto a qualidade do seu produto.
Quando preciso, mudanas so propostas e realizadas, com vistas a ajustar o projeto aos seus
objetivos. Muitas vezes torna-se necessrio identificar e priorizar processos crticos, aqueles
com elevada importncia e baixo desempenho para se atingir os objetivos do projeto, propor
melhorias nesses processos, ou mesmo reconhecer a necessidade da reengenharia 25 completa
de uma parte deles (SPINOLA, BERSSANETI e LOPES (2014, p. 76).
O profissional CAIXA contribui para a Garantia da Qualidade dos empreendimentos do
PMCMV Faixa 1, em campo, durante as suas vistorias de qualidade em atendimento s
determinaes do Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida. um
trabalho complementar e de parceria realizado pela CAIXA e que no substitui a obrigao da
empresa construtora em realizar a garantia da qualidade do seu empreendimento. O objetivo
final garantir a entrega do empreendimento com a qualidade contratada pela CAIXA.
O Gerenciamento da Qualidade em Projetos tem por objetivo cobrir todo o Ciclo de
Vida do Projeto, ou seja, a qualidade que vai do projeto at o produto resultado do projeto. O
fato de um projeto ter sido elaborado com esmero, em consonncia com as boas prticas
recomendadas pelo PMBOK 5 edio, com efetiva participao de equipe capacitada e
experimentada em projetos, contando com o auxlio de especialistas nas reas necessrias e
especficas, no garantia alguma de que o seu produto ser entregue com a qualidade
requerida. Projetos falham, e continuaro falhando, pelo simples motivo de os projetos serem
executados por pessoas, e as pessoas falham.
Por esse motivo, e para minimizar a possibilidade de falhas, o PMBOK 5 edio
recomenda o emprego de trs processos consecutivos para o Gerenciamento da Qualidade em
Projetos: (1) Planejar o Gerenciamento da Qualidade, (2) Realizar a Garantia da Qualidade e,
(3) Controlar a Qualidade. Esses processos pertencem, respectivamente, a trs dos cinco grupos
de processos do Gerenciamento de Projetos, a saber: Planejamento, Execuo, Monitoramento
25
Reinventar radicalmente a forma pela qual as empresas desempenhariam suas atividades.
66
e Controle. So processos distintos, porm complementares. Planeja-se; verifica-se e valida-se

o que est sendo produzido; monitora-se e controla-se cada processo produtivo visando atingir
o padro de qualidade estabelecido.
No quadro abaixo, encontram-se representadas as entradas; as ferramentas e tcnicas; e
as sadas que compem o processo Realizar a garantia da qualidade em projetos, segundo o
PMBOK 5 edio.
8.2 -Realizar a Garantia da Qualidade
Entradas
Plano de gerenciamento da
qualidade
Ferramentas de gerenciamento e
controle da qualidade
Plano de melhorias no processo
Anlise de processo
Mtricas de qualidade
Auditorias de qualidade
Sadas
Solicitaes de mudana

projeto
Medies do controle da qualidade
Atualizaes nos ativos de

processos organizacionais
Documentos do projeto
Atualizaes
no
plano
gerenciamento do projeto
de
Quadro 4 - Processo Realizar a Garantir a Qualidade

Segundo o PMBOK 5 edio cabe a este processo aplicar as mtricas de qualidade

para assegurar que o projeto cumpra todos os requisitos.
Visando facilitar o entendimento, far-se- uma breve descrio das entradas, das
ferramentas e tcnicas e das sadas do processo de Realizar a Garantia da Qualidade.
As duas primeiras entradas so desdobramentos do Plano de Gerenciamento do Projeto
que se divide em dois blocos: (1) Plano de gerenciamento da qualidade, que ir definir a maneira
pela qual a garantia da qualidade ser realizada no transcorrer do projeto, por exemplo:
auditorias, checklist, anlises, dentre outras e; (2) Plano de melhorias, que tem por objetivo
detalhar os passos necessrios anlise dos processos, visando identificar solues e atividades
que contribuam com a melhoria do desempenho ou ento, que resolvam as situaes
indesejadas.
Por mtricas de qualidade entende-se uma definio operacional que descreve,
detalhadamente, um atributo do projeto ou do produto, e ainda, como o processo de controle da
qualidade ir medi-lo.
67
As medidas de controle da qualidade tm por finalidade definir indicadores coletados

no controle da qualidade para possibilitar a comparao com as mtricas planejadas.
Nos documentos dos projetos encontram-se armazenados os status das entregas do
projeto, o desenvolvimento de seu cronograma fsico e tambm o fluxo de caixa realizado.
Por fim, Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais
representam entrada para diversos processos de Gerenciamento de Projetos.
Pode-se dizer que fator ambiental todo e qualquer sistema ou ambiente da empresa
que est ao redor e influi na realizao do projeto. So os processos e modos de agir prprios
de cada organizao e por isso so importantes referncias para a fase de planejamento do
projeto.
Como definio clssica para fatores ambientais da empresa muito apropriada a
expresso o conjunto de fatores internos e externos que influenciam o sucesso do projeto.
Fazem parte dos fatores ambientais da empresa a sua estrutura e cultura organizacional; a sua
infraestrutura fsica; os seus recursos, materiais e humanos; o seu banco de informaes.
Ativos so bens e direitos que uma empresa tem num determinado momento, resultante
de suas transaes ou eventos passados (leia-se projetos).
A partir da, entende-se por ativos de processos organizacionais os bens que podem ser
empregados para influenciar o resultado e o sucesso de um projeto.
Esse conjunto de bens representam ainda o patrimnio de aprendizado e conhecimento
acumulados a partir de experincias vividas com outros projetos da organizao, o chamado
conhecimento tcito. Mas, para isso, importante registrar e documentar todas as informaes
relevantes de todos os projetos da organizao.
Os ativos de processos organizacionais tambm representam o aprendizado e o
conhecimento adquiridos de projetos anteriores (conhecimento tcito). inquestionvel a
importncia de se ter a documentao de todo projeto gerada e atualizada, pois, findo um
projeto, podero servir de referncia e apoio para o planejamento de um novo projeto.
V-se abaixo a forma como se d o relacionamento entre esses dois elementos.
68
Figura 1: Mapa mental - Fatores ambientais da empresa versus Ativos de processos organizacionais
Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1011/acesso em 28/11/2014
Com relao s sadas do processo de Garantia da Qualidade, pode-se defini-las como

se segue.
As solicitaes de mudanas em projetos dizem respeito s negociaes de alteraes
em torno do escopo definido, mudanas em metas estabelecidas, atualizaes em linhas de base,
dentre outras.
J as atualizaes em documentao de projetos uma tarefa mais mecnica, que visa
registrar as situaes ocorridas, a evoluo do projeto e o desempenho das mtricas que foram
objeto de intervenes.
Atualizaes de ativos de processos organizacionais, como o prprio nome j diz,
significa manter organizado e atualizado todo o banco de informaes da organizao a respeito
de mudanas ocorridas em polticas da qualidade, na melhoria de processos, no registro de
lies aprendidas, dentre outros.
Por atualizaes do plano de gerenciamento de projetos entende-se as alteraes de
metodologias e tambm, das formas de se conduzir as atividades da equipe de projetos.
2.5.1 Ferramentas e Tcnicas
No h calibre que mate uma ideia. TEMPAC AMARU - lder indgena peruano.
69
De acordo com o PMBOK 5 edio as ferramentas e tcnicas associadas ao Processo

de Realizar a Garantia da Qualidade so: (1) Ferramentas de Controle e Gerenciamento da
Qualidade; (2) Anlise de Processos e; (3) Auditoria de Qualidade.
Tendo em vista o grande nmero de Ferramentas de Controle e Gerenciamento da
Qualidade disposio do Gerenciamento da Qualidade em Projetos, a sua aplicabilidade tanto
fase de Planejamento quanto fase de Controle da Qualidade, e ainda, as Metodologias que
utilizam essas ferramentas, optou-se por explicit-las separadamente, visando apresentar a sua
conceituao terica de forma mais detalhada, o que ocorre no item 2.7 deste TCC.
2.5.2 Anlise de Processos
To fundamental quanto a capacidade de criar, aprimorar conceitos, mtodos e

processos visando mais um salto de qualidade, de vantagem competitiva e evolutiva
para as organizaes; a capacidade de transformar tudo isso em conhecimento.
EDSON SILVA.
A anlise de processos segue os passos definidos no plano de melhorias dos processos.

Ela busca identificar as melhorias necessrias do ponto de vista organizacional e tcnico por
meio do exame de problemas e restries sofridas e atividades sem valor agregado. Usa a
anlise de causa-raiz para analisar um problema e determinar suas causas e criar aes
preventivas para problemas semelhantes. De acordo com Berssaneti (2013), A garantia da
qualidade em projetos tem sua base na definio de processos de projeto e no gerenciamento
por processos, tambm chamado de gerenciamento de processos interfuncionais.
O PMBOK (2011) define processo como [...] uma sistemtica de atividades voltada
para gerar um conjunto especificado de produtos, resultados ou servios.
Busca-se em outros autores e pesquisadores a sua viso e o seu entendimento sobre
processos e gesto/gerenciamento de processos.
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 78) contribuem para a fundamentao desse
entendimento com:
70
Denomina-se gerenciamento por processos a metodologia voltada para gerenciar uma

organizao com foco em seus processos. Em poucas palavras, o gerenciamento por
processos corresponde a uma metodologia de melhoria de processos que busca,
sistematicamente, localizar, priorizar e melhorar aqueles que apresentam elevada
importncia e baixo desempenho para a obteno dos resultados almejados, tambm
chamados processos crticos.
Quando essa metodologia aplicada com foco especfico na gesto de projetos, o

resultado a busca da melhoria contnua dos resultados dos projetos da organizao, com foco
nos processos crticos de projetos. Constata-se que nas organizaes que adotam esses
conceitos, aplicados aos seus projetos, h uma percepo que, por si s, os processos no tm
valor isoladamente, mas, no seu conjunto tornam-se estratgicos, uma vez que o foco passa a
ser as melhorias para todo o sistema, associando-se os resultados esperados dos projetos, o foco
constante e estratgico no cliente e, tambm, muito importante, o sentimento de cooperao que
se implanta entre as equipes, sem se mencionar o ativo que se forma para a organizao, fora
outros muitos benefcios (SPINOLA, BERSSANETI e LOPES, 2014, p. 78).
Segundo Laurindo e Rotondaro apud Pradella, Furtado e Kipper (2012, p. 5-6), tem-se:
[...] a gesto por processos pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento
organizacional que tipicamente objetiva alcanar melhorias qualitativas de
desempenho nos processos, tomando uma viso objetiva e sistmica das atividades,
estruturas e recursos necessrios para cumprir os objetivos crticos do negcio [...].
Hammer e Champy apud Paim et al. (2009, p. 101) entendem processos como []
um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um consumidor.
J para Davenport apud Paim et al, (2009, p. 101), um processo uma ordenao
especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um
conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao.
Rutte apud Ferreira (2010, p. 54) contribui com: A verdadeira adio de valor aos
produtos e servios gerada na dimenso dos relacionamentos interdisciplinares ou do fluxo
horizontal das atividades (leia-se processos).
Segundo Ferreira (2010, p. 54) existe um modelo, simples e intuitivo, para explicar
como algo se transforma, muda de estado ou evolui. o que o autor chama de modelo
universal.
Insumo
Processamento
Produto
71
O autor diz que tudo que se passa no universo e tenha comportamento sistmico, pode
ser entendido segundo esse simples e intuitivo modelo mental. Ora, no Planejamento da
Qualidade foi demonstrado o carter sistmico da Qualidade. Dessa forma o modelo universal
proposto por Ferreira aplica-se perfeitamente Qualidade, e, por conseguinte, ao processo de
Realizar a Garantia da Qualidade.
Ao utilizar o modelo proposto, observando uma equipe trabalhando, entender-se- que
ela, a equipe, est processando insumos para entregar produtos.
Para os estudiosos de processos, o interesse na teoria de sistemas reside justamente

nessa possibilidade de enxergar os processos atravs do conceito, como uma cadeia
sistmica, em que cada ciclo reproduz o comportamento insumo
processamento
produto, conectando-se com os ciclos sucessores segundo as mesmas leis, ao
longo de toda a cadeia. Esse ciclo o DNA dos processos, o padro que se reproduz
para formar uma cadeia. Visto por este ngulo, um processo , ento, uma sucesso
continuada de ciclos (FERREIRA, 2010, p.55).
Dentre os trs elementos do modelo universal, o elemento central - processamento define claramente o foco do que se passa no momento, ou seja, a atividade que est sendo
executada: Estou pintando uma parede, ... montando a ferragem de uma laje, ... instalando
as louas sanitrias (FERREIRA, 2010, p. 54).
A partir de uma anlise desse fluxo pode-se intuir que no gerenciamento por processos,
cada um dos processos, com exceo do primeiro e do ltimo, por motivos bvios, consumidor
do anterior e fornecedor do seguinte. o que se chama na Modelagem Organizacional por
Processos de clientes internos26, ou seja, segundo essa viso, toda organizao possui alm dos
seus clientes externos27 os seus clientes internos. Cada um dos seus clientes internos contribui,
a partir do seu trabalho, para a realizao de um processo, que ser complementado por outro
cliente interno, e assim sucessivamente, at a concluso final do produto, servio ou mtodo
produzido. No difcil entender esse raciocnio. Como este TCC tem como foco a qualidade
na construo civil, buscar-se- aqui a apresentao de um exemplo tpico do sequenciamento
de processos com a conotao de clientes internos, ou seja, consumidor e fornecedor de
processos.
26
Segundo Ferreira (2010, p. 59) Ele configura, internamente, o sujeito para quem operamos, se quisermos
atender, na ponta, a quem nos paga e s demais partes interessadas [...].

27
Aquele que garante a sobrevivncia da organizao; aquele que poder, ou no, ser seu consumidor.
72
Tomando-se como exemplo uma casa do PMCMV Faixa 1. Para que ela seja concluda,
processos tero que ser executados, a maioria sequencialmente, sendo que alguns em paralelo.
A ordem sequencial seria: fundao, impermeabilizao, alvenaria, cobertura, instalaes
(eltrica e hidrulica), esquadrias, revestimento interno e externo, piso cermico e azulejos,
pintura interna e externa, louas e metais, limpeza final. Paralelamente ordem sequencial
podem se desenvolver os seguintes processos: instalao de vidros, rejuntamento, acabamentos
finais, ligaes de gua, esgoto e de energia eltrica.
Da forma como est exposto, tm-se definidos os processos de uma hipottica casa do
PMCMV Faixa 1 e a relao de antecedncia e precedncia existente entre eles. V-se tambm,
de forma clara, qual processo consumidor (do anterior) e fornecedor (do posterior)
estabelecendo a relao de clientes internos entre eles. O que se observa em campo, em alguns
empreendimentos, que essa relao lgica e sistmica no compreendida e/ou valorizada.
Isso tem resultado em perdas para as empresas construtoras, algumas significativas. Em que
pese o acompanhamento semanal do profissional CAIXA aos empreendimentos a ele
subordinados, uma realidade que, entre uma semana e outra, muitos servios podem ser
produzidos nos canteiros de obras, dentro ou fora dos padres de qualidade contratados pela
CAIXA.
Em contrapartida, outras empresas construtoras j vislumbraram a existncia dessa
relao sistmica entre os processos e tm tirado proveito disso com sucesso. A anlise
simples. Se um processo dar continuidade ao seguinte, por meio da adio de novos servios,
natural que a Garantia da Qualidade seja aplicada sequencialmente, processo por processo.
Por exemplo: a execuo fora de esquadro, da primeira fiada de alvenaria de uma unidade do
PMCMV Faixa 1 jamais pode ser validada, pois, na sequncia, o que ser produzido uma
unidade fora de esquadro, completamente retorcida. Se o executor do processo seguinte olhar
com os olhos do cliente externo para o processo que est recebendo, se esta for a cultura da
qualidade da organizao, e ainda, se, seus lderes28 estiverem conscientizados sobre a
responsabilidade que lhes cabe, a tendncia natural que os processos se complementem, um a
um, em sequncia ou em paralelo, at a entrega final do produto de acordo com os requisitos
contratados.
28
Encarregados, mestres, tcnicos, engenheiros, gestores e a alta administrao.
73
Quando o modelo de gesto da qualidade por processos compreendido por todos os

clientes internos de uma organizao, podem advir excelentes contribuies a partir do pessoal
do cho de fbrica29, muitas vezes com a apresentao de solues ainda no pensadas pelos
gestores e pela alta administrao. Ferreira (2010, p. 37) cita o que ouviu de um conferencista
e gerente industrial japons a respeito do assunto num encontro sobre kaizen30:
Vocs no devem ficar preocupados se eles (os operrios) no lhes trouxerem as

solues dos problemas que encontram; afinal, se no souberem resolver sozinhos,
vocs tm a engenharia para ajudar. Vocs tm que se preocupar, de fato, que eles
tenham a vontade de desenterrar os problemas de processo, que s eles sabem que
existem e onde esto.
Est a uma recomendao importante para os gestores da qualidade na construo civil.

Educar e treinar os seus operrios com a viso da qualidade, com a viso dos processos. um
contingente enorme de profissionais, de diversas especialidades, uma fonte estratgica e
importante de informaes e conhecimentos que existe em todas as organizaes, mas, muitas
vezes, mantida margem dos processos decisrios. O cho de fbrica sabe exatamente onde
esto os gargalos, os pontos crticos. Eles possuem o mapa da mina. No estudaram sobre a
Teoria das Restries, no tm conhecimento sobre a Administrao Cientfica de Taylor ou de
Fayol, nem sobre Gerenciamento de Projetos. Entretanto, possuem o conhecimento tcito, a
respeito das tarefas que vivenciam no seu dia a dia dentro da organizao
Nos canteiros de obras do PMCMV Faixa 1 muitas solues tm sido implementadas e
padronizadas por meio da participao dos clientes internos das empresas construtoras, os seus
colaboradores. fcil associar um empreendimento de sucesso31 participao efetiva dos
seus operrios s aes que visam a busca pela identificao de problemas, e, principalmente,
pela apresentao de solues para esses problemas.
H que se fazer uma observao importante e que merece reflexo de todos os
envolvidos com a qualidade. Para isso busca-se fundamentao conceitual em Ferreira (2010,
p. 36).
29
Conjunto de funcionrios que executam tarefas produtivas na indstria.
30
Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia
toda a administrao japonesa.

31
Aquele que atende qudrupla restrio: escopo, tempo, custo e qualidade.
74
(Esse) estrabismo vem de um olhar divergente, que enxerga, de um lado, o operrio,

como o grande vilo da no-conformidade e, de outro, o gestor, como o seu exorcista.
Faa certo da primeira vez, a frase que sustenta a catequese da qualidade; mas ela
encerra, ao mesmo tempo, o libelo velado contra o nvel de execuo, como se l
estivesse a origem de todas as no-conformidades que contaminam os produtos e
servios que entregamos. Temos nos esquecido, porm, das no-conformidades no
nvel de gesto.
O autor foi preciso e direto ao ponto. sabido que a falta de qualidade na execuo de
um produto, servio ou mtodo no culpa do seu executor, e sim do seu gestor. Ao executor
cabe efetuar as tarefas a ele designadas. Se, devidamente orientado, treinado e capacitado, a
realizar, ou no. Cabe ento ao gestor verificar, no caso negativo, o motivo de o servio no
ter sido realizado a contento, e ento, tomar as medidas necessrias: retreinar32, alocar o
operrio em outra tarefa ou at, demiti-lo, se for o caso.
Por outro lado, se o mesmo operrio no receber orientao, treinamento e capacitao,
realizar a tarefa, s que moda dele, estabelecendo a um risco, qual seja, a sua moda pode
representar a entrega de um servio perfeito, melhor at do que o esperado, ou no. Est bem
caracterizada, nos dois exemplos, sempre, a responsabilidade que cabe ao gestor. No primeiro
caso, se no adotar as medidas necessrias para corrigir o erro, e, no segundo, por sua simples
omisso.
Se aplicada especificamente gesto de projetos, a metodologia do gerenciamento por
processos implicar na busca do aprimoramento contnuo dos resultados dos projetos da
organizao. Isso ocorrer por meio de critrios de definio, gesto e melhoria dos processos
crticos de projetos. Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 78) sustentam que:
Nas organizaes que aplicam esse conceito a seus projetos, os processos no tm um

valor em si mesmo, mas buscam, em seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema
todo, incluindo os resultados conjuntos dos projetos, o foco no cliente, a cooperao
entre equipes e o aprendizado organizacional, entre outros benefcios.
De fato, o que os autores argumentam que o gerenciamento por processos torna o

desenvolvimento do trabalho visvel e harmnico no seu todo, visto que sua estrutura se
desenvolve horizontalmente, ao contrrio da tradicional estrutura funcional, altamente
verticalizada. Da mesma forma, demonstram que o processo, isoladamente, no tem valor.
Ele vale quando associado a um conjunto de processos que representaro, no final, a entrega do
32
Segundo o dicionrio Priberam o mesmo que treinar(se) novamente.
75
produto, servio ou mtodo ao cliente externo. Com relao s melhorias proporcionadas, so

indiscutveis, podendo-se destacar dentre elas o foco no cliente, interno ou externo
organizao.
De acordo com Spinola. Berssaneti e Lopes (2014, p. 78) o gerenciamento por processos
possui quatro atividades tpicas: (1) Identificao e definio dos processos de projetos; (2)
Anlise da importncia versus desempenho dos processos de projetos; (3) Execuo e
monitorao dos processos de projetos; (4) Plano de melhoria de processos.
A identificao de processos de projeto realiza um mapeamento dos processos da
organizao que sero aplicados em um projeto especfico, ou seja, as atividades que ocorrero
durante o desenvolvimento do projeto em questo. Essa atividade, especificamente, descreve
os processos levantados, utilizando como modelo o que apresentado no quadro abaixo.
ESPECIFICAES DOS ELEMENTOS DE PROCESSO
Elemento de
processo
Descrio
Entrada
Identifica os insumos (resultados de processos anteriores, energia, informao,

documentos, mo de obra, etc.). Inclui critrios de entrada (condies a ser satisfeitas antes
do incio da tarefa, exemplo: aprovao de um documento pelo cliente).
Sada
Identifica os resultados do processo, que serviro de entrada para os processos

subsequentes (produtos, servios, rudos, etc.) Inclui critrios de sada, a ser aplicados para
a liberao dos resultados.
Realimentao
IN/OUT
Identifica as realimentaes de outros estgios (processos que antecedem e que sucedem o

processo em foco.) Exemplo: solicitaes de informaes, correo ou retrabalho.
Tarefas
Descreve os procedimentos (o que deve ser feito, como, quando e por quem). Inclui padres
apropriados, responsabilidades e ferramentas.
Medidas
Especifica as medidas requeridas pelo processo sobre as prprias tarefas (atividades,

recursos, tempo), as sadas (nmero, tamanho, qualidade), as realimentaes (nmero,
tamanho, qualidade).
Quadro 5 - Modelo para definio de processo

Fonte: Adaptado de Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 78).
Segundo Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 80), Cada processo de projeto

preferencialmente definido para ser aplicado a uma gama de projetos, no a um nico. O
objetivo principal usufruir dos benefcios de um processo padronizado [...].
A observao do autor pertinente. comum uma organizao desenvolver projetos
semelhantes no decorrer de um espao temporal, ou mesmo, simultaneamente. O PMCMV
Faixa 1 um exemplo disso. Geralmente, por questes econmicas, de escala, ou ambas, as
empresas construtoras executam um mesmo projeto em vrias cidades, simultaneamente. Dessa
76
forma, ao definirem previamente os seus processos, isso resulta em fator de reduo de custos,
de tempo e de minimizao de riscos para os seus empreendimentos.
O autor cita, dentre os benefcios esperados, os seguintes: (1) racionalizao do
treinamento, voltado a preparar pessoal para os vrios projetos da organizao; (2) facilidade
em definir e realizar medies padronizadas, que podem contribuir para a melhoria do prprio
processo; (3) amadurecimento do processo, que, por estar sendo usado em vrios projetos, pode
ser feito de maneira consistente e sistemtica.
Contra fatos no h argumentos. Os benefcios citados pelo ator so evidentes para as
organizaes que trabalham com projetos semelhantes, repetitivos, como o so os projetos do
PMCMV Faixa 1. Uma vez definido e padronizado um processo, este deve se tornar um ativo33
da organizao, na verdade, mais do que isso, deve se tornar um valor que foi desenvolvido
especificamente pela organizao e, voltado s suas necessidades. Ento, pergunta-se, por que
desprezar um bem como esse? Bem que custou recursos organizao e que pode, dali em
diante, representar fator de economia, ao ser reaplicado em projetos semelhantes.
H que se dedicar especial ateno, por ocasio das definies dos processos, ao que
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 80) chamam de as fronteiras existentes entre os
processos, suas demarcaes limtrofes, ou seja, saber onde comeam e, principalmente, onde
terminam. Para isso imprescindvel que as tarefas sejam descritas minuciosa e
detalhadamente. Toda tarefa composta de atividades, e todas as atividades devem ser
levantadas e registradas. Para este fim, os autores sugerem o uso do Fluxograma, uma das sete
ferramentas da qualidade descritas neste TCC.
Segundo o entendimento dos autores citados, e esta uma realidade constatada no dia a
dia da construo civil e no PMCMV inclusive, uma das dificuldades que se impe aos gestores
de projetos e por organizaes orientadas por projetos, a necessidade quase constante de se
flexibilizar os processos j padronizados. Isso pode decorrer de vrios motivos: um novo
cliente, com novas exigncias; o uso de novas tecnologias; a limitao local de determinados
fornecedores; a cultura local, dentre outros. Como essa uma realidade da qual no se pode
fugir, se os processos forem definidos de forma rgida e com pouca margem para adaptao s
33
Priberam: Conjunto de bens, valores ou direitos passveis de serem convertidos em dinheiro e que so
propriedade de uma pessoa singular ou coletiva.
77
novas demandas, a tendncia que sejam desprezados em projetos reais, inviabilizando na

prtica a efetiva gesto por processos.
Visando preparar os processos para usos flexibilizados, recomenda-se definir
previamente, para cada processo do projeto, o que Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 80)
definem como processo padro, ou seja, o processo que contm uma descrio padro,
anexando a ela descries de diretrizes para a sua adaptao a contextos especficos. Essa
recomendao por parte dos autores denota muito bem o carter preventivo e de planejamento
que a gnese do Gerenciamento de Projetos: trabalhar sempre com preveno e atento s
mudanas, algo to constante quanto real na atividade de projetos.
Admitindo-se a impossibilidade de se padronizar todas as tarefas, contenta-se, ento,
em definir quais so as tarefas e medies padronizadas. A partir desse conjunto de tarefas
definidas, chega-se, segundo os autores citados, ao processo padro da organizao, conceito
que ser aplicado a todos os processos tpicos, ponto de partida da gesto por processos. Esta
definio envolve: (1) Identificao e descrio dos componentes do processo, incluindo suas
tarefas, responsabilidades e ferramentas aplicveis; (2) Documentao do processo; (3)
Recomendaes para a aplicao do processo padro a usos especficos (sero utilizadas para a
definio dos processos a utilizar nos projetos especficos); (3) Anlise do processo padro, a
fim de determinar sua capacitao (faixa de resultados esperados para o processo).
A partir do processo padro, Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 81) definem
processo do projeto como aquele aplicvel de forma especfica a um projeto, ou mesmo a um
grupo de projetos, com caractersticas semelhantes. Esta definio envolve: (1) compreenso
das caractersticas do processo padro e das especificidades do projeto em foco; (2)
identificao e descrio dos componentes do processo de projeto; (3) documentao desse
processo; (4) anlise do processo de projeto, a fim de determinar sua capacitao.
Uma vez definidos os processos de um projeto, ainda na fase de planejamento, a etapa
seguinte consiste na anlise da importncia do processo para o projeto versus o atual
desempenho do processo. Para isso, os autores sugerem a aplicao da Matriz ID34, uma das
ferramentas da qualidade. Os processos crticos35, e que apresentam desempenho insatisfatrio,
devem ser priorizados no plano de melhoria de processos.
34
ID = importncia versus desempenho.
35
Aqueles processos considerados de elevada importncia para o sucesso do Projeto.
78
Findo o planejamento dos processos do projeto, d-se incio fase de execuo e

monitoramento. nesta fase que os processos so aplicados na prtica, em projetos reais.
Especial ateno deve ser dada quando se fizer nova definio de um projeto em uso, ou quando
se cria novo processo. Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 82) recomendam:
[...] projetos piloto podem ser escolhidos para suas primeiras aplicaes, dando
condies de avaliar - e possivelmente melhorar - sua aplicabilidade e seus resultados.
Depois, os demais projetos passam a adotar o novo processo, estabelecendo-se um
padro na organizao. Os processos em execuo so monitorados, ou seja, coletamse dados de seu desempenho em relao aos objetivos estabelecidos, produzindo as
medies desse desempenho e relatando-as.
Os autores destacam: (1) que possvel melhorar os processos existentes, ou, em outras
palavras, que a qualidade um processo de melhoria contnua; (2) que se deve buscar o
padro para os processos da organizao e; (3) que importante e necessrio monitorar os
processos, sempre. Percebe-se que so regras bsicas, porm, fundamentais para o sucesso de
todo e qualquer projeto.
2.5.3 Auditoria da Qualidade
A auditoria uma anlise estruturada e independente que busca identificar polticas,

processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e no aderentes s
polticas e procedimentos do projeto e da organizao.
Pode ser agendada ou aleatria. A aleatria tem a vantagem de contar com o fator
surpresa que impede da rea a ser auditada se preparar antecipadamente apresentando uma
realidade que no condiz com o dia-a-dia.
Ela pode ser executada por auditores externos ou internos. O mais importante no
existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na anlise de modo a garantir independncia
e transparncia na anlise.
Uma avaliao pode ser muito fcil para o auditor de duas formas: Quando uma
empresa tem um sistema de qualidade eficiente e no houver dificuldades para
evidenciar conformidades, ou, quando a empresa tem um sistema de qualidade
ineficiente e da mesma forma for muito fcil evidenciar no conformidades. O meio
79
termo que torna, s vezes, difcil uma avaliao (JOS DE FTIMA FREITAS,
EQF FIAT CHRYSLER apud SILVA, p. 57).
2.6 Controlar a Qualidade
Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns somos

aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito
(Aristteles, 384-322 A.C.).
De acordo com o PMBOK 5 edio Controlar a Qualidade o processo de

monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Os principais benefcios deste processo so: (1) identificar as causas da baixa qualidade
do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas para elimin-las; (2) validar a
conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessrios aceitao
final especificados pelas principais partes interessadas (PMBOK , 5 edio).
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 93) contribuem com: O Controle da Qualidade
em Projetos promove o monitoramento de cada atividade do escopo do projeto e a verificao
de cada entrega realizada. Desta forma, a equipe de projeto busca e identifica eventuais falhas
ou desempenho insatisfatrio perante o planejado.
Segundo os autores, o objetivo principal do Controle de Qualidade deve ser gerar planos
de ao que devem ser trabalhados em conjunto com o processo de Garantia da Qualidade, com
o propsito de redirecionar o projeto, assim como seus indicadores e processos, de volta ao
Plano da Qualidade, de acordo com as metas inicialmente definidas para satisfazer s
expectativas dos KPS (Key Project Stakehold - as principais partes interessadas no projeto).
Marshall Jnior et al. (2010, p. 185) destacam que controlar a qualidade um processo
que perpassa todas as atividades do projeto, uma vez que as metas e padres de qualidade se
estendem por todos os processos e produtos do projeto, e da mesma forma, s suas metas gerais
de desempenho. Sendo assim, segundo os autores, um bom sistema de controle da qualidade
deve comparar os resultados atuais com os padres definidos, e ento, atuar quando os padres
no forem alcanados e, a partir da, planejar melhorias. O que se espera como resultado prtico,
o aumento da produtividade, a reduo do custo efetivo e, em consequncia, a reduo dos
riscos do projeto.
80
No quadro abaixo esto representadas as entradas; ferramentas e tcnicas; e as sadas do

processo Controlar a Qualidade.
8.3 - Controlar a qualidade
Entradas
Sadas
Plano de gerenciamento do projeto
Anlise das solicitaes

mudana aprovadas
de
Medies do controle da qualidade
Mtricas da qualidade
Sete ferramentas de qualidade

bsicas

projeto
Listas de verificao da qualidade
Amostragem estatstica
Alteraes validadas
Dados de desempenho do trabalho
Inspeo
Entregas verificadas
Solicitaes de mudana aprovadas

Entregas
Solicitaes de mudana
Documentos do projeto
Atualizaes nos ativos

processos organizacionais
de
Atualizaes
no
plano
gerenciamento do projeto
de
Ativos
de
organizacionais
processos
Informaes sobre o desempenho

do trabalho
Quadro 6 - Controlar a Qualidade
Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 185) o Controle da Qualidade acompanha todas
as atividades do projeto, uma vez que as metas e padres de qualidade se prolongam por todos
os processos e por todos os produtos do projeto.
[...] Um bom sistema de controle da qualidade deve comparar os resultados atuais com
os padres definidos, atuar quando os padres no forem alcanados e planejar
melhorias. Espera-se como resultado o aumento da produtividade, a reduo do custo
efetivo e a reduo dos riscos do projeto (MARSHALL JUNIOR et al., 2010, p. 185).
Os autores conseguiram definir, de forma clara e objetiva, o que se espera de um efetivo

Controle da Qualidade em qualquer organizao. O PMBOK 5 edio destaca que enquanto
a garantia da qualidade deve ser usada durante as fases de planejamento e execuo do projeto,
com o intuito de transmitir a confiana de que os requisitos dos stakeholders sero cumpridos,
o controle da qualidade deve ser usado durante as fases de execuo e encerramento, para
demonstrar formalmente, com dados confiveis, que os critrios de aceitao do patrocinador
ou do cliente foram cumpridos. Nota-se na definio das atividades descritas pelo PMBOK
5 edio, relativas garantia da qualidade e ao controle da qualidade uma diferena sutil. A
81
garantia da qualidade est direcionada para a aceitao dos resultados do projeto, enquanto o
controle da qualidade se preocupa com a sua eficcia, visando atingir a conformidade do
produto nos parmetros do projeto.
Para que seja efetivo, o Controle da Qualidade deve se basear em critrios bem definidos
de medio e monitoramento alm de suas definies operacionais que, preliminarmente,
devem definir o que qualidade, o padro desejado e como ela ser mensurada no projeto.
fundamental que todas estas informaes estejam registradas no plano de qualidade do projeto,
parte integrante do seu plano de gerenciamento.
As atividades de verificao do Controle da Qualidade contemplam mensurao, anlise
e interpretao de resultados. Estas atividades podem incluir no processo do projeto: (1) lista
de verificao (entradas e sadas); (2) validao de processo ou projeto; (3) indicadores de
desempenho, etc. Por outro lado, podem incluir no produto do projeto: (1) inspeo (lista de
verificao); (2) ensaios; (3) avaliao de satisfao do cliente, etc.
Com relao ao quadro geral das entradas, ferramentas e tcnicas, e as sadas do
processo Controlar a Qualidade constata-se que algumas sadas so comuns neste processo e
no processo de realizar a garantia da qualidade, algo j previsvel, visto os dois processos
atuarem simultaneamente na fase de execuo do projeto.
As ferramentas e tcnicas mais utilizadas so as conhecidas sete ferramentas bsicas
da qualidade que se encontram descritas mais detalhadamente no subitem 2.7.2 deste TCC.
Por fim, as sadas do processo Controlar a Qualidade resultam em um conjunto de
recomendaes de aes corretivas e preventivas, sendo primordial atualizar o plano de
gerenciamento do projeto, alm dos seus ativos de processos organizacionais. Alm disso,
devem ser produzidos registros que permitam, em tempo, o rastreamento das decises tomadas.
Outra ao necessria o atendimento dos requisitos da norma ISO 9000.
A avaliao da qualidade hoje ocupa funo estratgica nas organizaes produtivas.

Essa constatao fica evidente se observarmos que, da plena aceitao pelo mercado
e pela sociedade dos bens tangveis e servios produzidos, depende a sobrevivncia
da empresa. Por isso se afirma que to importante quanto produzir qualidade avalila corretamente (PALADINI, 2011, p. 5).
Segundo Paladini (2011, p. 7) a avaliao da qualidade sempre existiu; porm, tornouse mais crtica a partir do momento em que as organizaes produtivas comearam a se inserir
82
em ambientes fortemente competitivos. Ora, se o processo de avaliao da qualidade o

responsvel por medir o grau de diferenciao de processos produtivos, de bens tangveis e de
servios, nada mais natural do que vincul-lo uma ao estratgica das organizaes nos dias
atuais.
A importncia da avaliao da qualidade se torna mais visvel quando se nota que
determinados conceitos de Gerenciamento da Qualidade vo nessa direo, associando a
avaliao da qualidade prpria razo de existir do processo de Gerenciamento da Qualidade.
Dentre muitas, duas definies de Gerenciamento da Qualidade enfatizam, de forma explcita,
a questo da avaliao: (1) [...] a Gesto da Qualidade Total um processo que envolve o
monitoramento e a avaliao do alcance de objetivos, utilizando mtodos de medio da
melhoria e da verificao do funcionamento das aes de processo (BOHAN e BECKER,
1994 apud PALADINI, 2011, p. 8); (2) [...] a Gesto da Qualidade Total um conjunto de
mtodos quantitativos para acompanhar e melhorar processos da organizao e mecanismos de
ateno aos clientes hoje e no futuro (RYAN, 1995 apud PALADINI, 2011, p. 8).
A partir dos conceitos listados, pode-se compreender que a avaliao um processo
contnuo e permanente. Evidencia-se, ainda, a importncia dos objetivos quanto a preocupao
com a melhoria - na primeira definio, mais restrita, em termos de processo; na segunda, mais
ampla, em termos igualmente de processos, mas tambm de consumidores e clientes.
Dessa forma, fica evidente que o Gerenciamento da Qualidade d aos procedimentos de
avaliao importncia equivalente do processo de planejamento. Ora, pode-se dizer que por
meio da avaliao que se determina se os resultados das implantaes das aes de produo
da qualidade conferem viabilidade ao planejamento, alm de pleno alcance dos objetivos a que
se propuseram aqueles que o elaboraram e com eles se comprometeram.
2.6.1 Referenciais bsicos da avaliao da Qualidade
O cliente espera receber qualidade, enquanto que o fornecedor promete fornec-la.

A nossa vida diria mostra essa diferena. EDGARD CERQUEIRA NETO
Segundo Paladini (2011, p. 10), [...] a dificuldade de anlise de muitos elementos

relevantes que afetam a qualidade parece estar em conflito com a maioria das ferramentas usuais
83
empregadas em programas da qualidade hoje em uso, que, por concepo e praticidade,

costumam ser simples e operacionais.
Por outro lado, segundo o autor, a avaliao da qualidade, s vezes, parece focar em
certas particularidades, em detrimento do todo, o que evidentemente no desejvel. A partir
dessas constataes, Paladini (2013, p. 10) preconiza determinados referenciais, chamados pelo
autor de bsicos, visando responder questo como avaliar a qualidade?, quais sejam: (1)
facilidade de operao dos mecanismos de avaliao; (2) insero da avaliao de
caractersticas de processo ou de produto em um modelo abrangente de avaliao que envolva
toda a organizao; (3) a avaliao se baseia em mecanismos mensurveis; (4) a avaliao deve
ser contnua; (5) a avaliao da qualidade enfatiza as atividades fins (efeitos) das organizaes;
(6) a avaliao baseia-se em informaes representativas; (7) a avaliao da qualidade utiliza
mecanismos que sejam, por excelncia, eficientes; (8) Os elementos bsicos para os quais a
avaliao da qualidade direciona suas aes so: consumidores e clientes; objetivos da empresa;
processo produtivo; mo de obra; e suporte ao processo.
2.6.2 Elementos estratgicos da avaliao da Qualidade
Em primeiro lugar, cabe conceituar o exato significado de consumidor e de cliente.

De acordo com Paladini (2011, p. 12), essa diferena, antes de ser conceitual, prtica,
e pode ser visualizada com facilidade ao se confrontar o mercado que uma organizao atende
hoje com o mercado que pode ser atendido amanh.
So chamados de consumidores os que utilizam o produto hoje, por exemplo, aqueles
que adentram uma loja e ali fazem a sua aquisio. Por outro lado, clientes so aqueles que
podero utilizar, ou no; o produto, servio ou mtodo da organizao. Como exemplo, cita-se
aquela pessoa que est dentro de um shopping, passeando pelos seus corredores, mas que, ainda
no entrou em qualquer loja.
A partir dessa conceituao, simples por sinal, fica evidente que os consumidores so
aqueles que garantem a faixa de mercado da organizao hoje, ou, em outras palavras, so
aqueles que garantem a existncia da organizao. J os clientes so aqueles que podem se
tornar consumidores, ou no, da organizao. preciso desenvolver aes para transformar os
clientes em consumidores j que so eles que iro garantir a sobrevivncia da organizao.
84
As aes estratgicas voltadas para consumidores e clientes possuem focos especficos.

Para os consumidores so direcionados os esforos para que os produtos tenham multiplicidade
de elementos. Isso garante sua manuteno como consumidores, ou seja, sua fidelidade
organizao. Para os clientes so dirigidos os esforos para que os produtos melhorem
continuamente, ou seja, tenham evoluo no todo ou em seus elementos. Paladini (2011, p. 13)
ressalta que essa evoluo que transforma os clientes em consumidores.
Conclui-se que uma organizao depende hoje de seus consumidores para viver, mas
depende de clientes para sobreviver. Logo, o futuro da organizao, assim, depende do cliente.
Da a importncia crtica do cliente para o perfil estratgico das empresas (PALADINI, 2013,
p. 13).
A partir do entendimento conceitual de consumidor e de cliente, Paladini (2011, p. 13)
prope cinco modelos de avaliao da qualidade, a saber: (1) avaliao com base em clientes e
consumidores; (2) avaliao com base nos objetivos; (3) avaliao com base no processo; (4)
avaliao com base na mo de obra; (5) avaliao centrada no suporte ao processo. A seguir,
busca-se apresentar, resumidamente, a definio de cada um desses modelos.
A avaliao com base em clientes e consumidores, tambm chamada de avaliao da
qualidade com base no mercado (atual e futuro) envolve os seguintes aspectos bsicos: (1) visa
determinar o nvel de satisfao do consumidor e, a partir da, pode-se definir o perfil de
atendimento que ser dedicado aos clientes; (2) processo de avaliao centrado no esforo de
medir o grau de ajuste do produto demanda; (3) nfase na relao entre as expectativas de
consumidores e de clientes e as caractersticas dos produtos, servios ou mtodos oferecidos;
(4) dentre todos os modelos de avaliao considerado o mais relevante, visto envolver a
prpria sobrevivncia da organizao; (5) tem como ponto de partida a forma como a qualidade
percebida por consumidores e por clientes - como o consumidor considera suas
necessidades satisfeitas e como o cliente v perspectivas de ser atendido; (6) confere muita
importncia s pesquisas motivacionais dos produtos, servios ou mtodos; (7) centra total
ateno no processo de fidelidade do consumidor, investindo-se na ideia de passar do nvel de
consumidor satisfeito para o de consumidor maravilhado, em outras palavras, do
consumidor que aceita o produto, servio ou mtodo para o consumidor que o deseja.
Percebe-se que essa uma avaliao crtica e que possui procedimentos diretos de
anlise, que causam impactos fortes na organizao, considerando a sua forma de atuar e de
operar. Outras avaliaes tambm focam em clientes e consumidores. Entretanto, ao contrrio
desta, fazem-no de modo indireto (PALADINI, 2011, p. 13).
85
O modelo de avaliao com base nos objetivos buscar confrontar os objetivos fixados tanto nos trs ambientes (operacional, ttico e estratgico), quanto na interao entre eles - com
resultados fixados. Esta uma avaliao de extrema relevncia, dadas as suas caractersticas
estratgicas.
Paladini (2011, p. 14) elenca os elementos tpicos a considerar neste tipo de avaliao:
(1) o comprometimento efetivo das pessoas com o esforo para atingir as metas traadas; (2) a
mensurao desses resultados; (3) a aceitao do objetivo proposto (em relao, por exemplo,
a valores locais).
O autor chama a ateno para os prprios objetivos, que tambm devem ser avaliados
pela organizao, uma vez que podem contribuir para melhor atender aos consumidores e, alm
disso, podem gerar uma expectativa favorvel aos clientes. Para que isso seja possvel, cabe
considerar uma avaliao mais ampla dos prprios objetivos, porquanto, os clientes como parte
de uma sociedade (e no somente do segmento denominado mercado), reclamam considerar a
sociedade como um todo, alvo dos objetivos da organizao.
Tem-se que, a diferenciao entre consumidores e clientes pode ser entendida como a
primeira generalizao do conceito da qualidade. A partir de ento, a definio dos objetivos
que envolvem qualidade causa impacto em toda a sociedade, quer sejam consumidores ou
clientes da organizao. Dessa forma, toda a sociedade pode ser vista como um consumidor em
potencial, ou no, a depender do posicionamento estratgico da organizao.
Paladini (2011, p. 15) refora este entendimento com a seguinte observao:
Alm dessa viso (que no deixa de ser uma viso de mercado), existe outra questo
a considerar. No h como negar que as aes sociais da empresa ligam-se,
intimamente, imagem que ela projeta na sociedade. E essa imagem fundamental
para a aceitao de seus produtos e de seus servios. Aes sociais, assim, podem ser
vistas como investimentos que a empresa faz em sua imagem, que costuma produzir
resultados rpidos nas marcas de seus produtos.
A avaliao com base no processo de todas, a mais simples de se fazer, tendo em vista
a facilidade de se obter medies diretas de desempenho. ainda a avaliao que dispe de
estratgias e ferramentas de mais fcil utilizao.
Paladini (2011, p. 16) salienta que esse modelo de avaliao da qualidade integra uma
rea fundamental do Gerenciamento da Qualidade no Processo. Segundo o autor, esse modelo
gerencial foi estruturado com base em uma ideia simples, qual seja, a qualidade gerada com
86
base no processo produtivo. De todos os modelos esse o mais relevante historicamente: de

fato, a produo da qualidade nasceu de esforos de melhoria nos processos produtivos.
De acordo com o autor foi para esse processo que se dirigiram as primeiras ferramentas
da qualidade. Ainda, foi nesse processo que se concentraram as aes estratgicas mais notveis
da dcada de 70 do sculo passado. E, para consolidar a sua importncia, foi nesse processo
que se conseguiram os primeiros e mais vistosos resultados que impulsionaram a consolidao
da era da qualidade nas organizaes.
Paladini (2011, p. 16) reitera que [...] centrar a anlise da qualidade no produto , em
primeiro lugar, um procedimento ineficiente. De fato, o autor tem toda a razo. Ora, como o
produto resultado do processo, trabalhar somente no produto significa atuar no efeito, j
ocorrido. Novamente o autor incita uma reflexo: [...] por maior que seja o esforo em
corrigir defeitos de produtos, esse esforo tende a ser eterno, porque no se atingem as causas.
Causa espanto observar que na construo civil, a descoberta, primeira vista bastante evidente,
de que a ao no processo soluciona dois problemas ao mesmo tempo - as causas e os efeitos ainda no percebida pelos gestores da maioria das empresas construtoras.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida tem por objetivo
focar a atuao dos seus profissionais nos processos, indo perfeitamente de encontro
recomendao de Paladini (2011), pois, agindo preventivamente no controle da qualidade dos
processos, tem-se, por consequncia, a oportunidade de atestar a qualidade final do produto, j
que este , nada mais nada menos, do que o somatrio dos processos executados.
preciso compreender que, ainda, a construo civil um caso parte, em se tratando
de indstria. Por mais que existam processos construtivos inovadores h que se registrar uma
incipiente resistncia a eles por parte de algumas empresas construtoras, prevalecendo ento,
os mtodos construtivos tradicionais, eminentemente artesanais. Por conta disso, a sua expertise
em qualidade tambm ultrapassada, qual seja, investe-se em modelos, muitos deles at
sofisticados, de inspeo do produto acabado. Nada mais evidente do que reconhecer que
essa uma opo tpica de custo elevado em aes de discutvel resultado prtico.
Segundo Paladini (2011, p. 17) a avaliao da qualidade com base no processo costuma
englobar trs elementos bsicos: (1) eliminao de perdas (passo inicial que visa eliminar
defeitos, desperdcios, falhas, erros, etc.); (2) otimizao do processo (fase que visa consolidar
os mecanismos destinados a evitar defeitos e melhorar continuamente o processo); (3) insero
87
da avaliao do processo nos objetivos globais da organizao (quando se direciona todo o

processo de avaliao para os objetivos gerais da organizao).
A avaliao com base na mo de obra considerada a mais abrangente de todas, uma
vez que envolve tanto o processo de produo quanto o suporte dado a ele, alm de considerar
as relaes da empresa com o mercado: seus consumidores, clientes e concorrentes. Tem-se a
caracterizados os trs ambientes organizacionais, a saber: o operacional, o ttico e o estratgico.
Paladini (2011, p. 20) enfatiza esse entendimento com a seguinte considerao:
Os modelos que atuam nessa rea costumam considerar como ocorre a relao entre
(1) o que a empresa requer da mo de obra e (2) o que a mo de obra necessita da
empresa. Como se sabe, h recursos (disponibilizados pela empresa), resultados
(gerados pela mo de obra) e expectativas (de ambas as partes). Da a necessidade de
centrar a avaliao nessas relaes.
Os elementos que a organizao deve considerar como bsicos na avaliao da mo de

obra so: competncia, motivao, aceitao e adeso aos objetivos da organizao.
Por outro lado, os elementos que mostram como a organizao contribui para atender s
expectativas da mo de obra envolvem investimentos em formao, qualificao e atualizao;
viabilizao de recursos; acesso aos objetivos; estruturao de ambientes adequados produo
dos resultados requeridos; e, ainda, estratgias motivacionais ajustadas realidade das pessoas
que integram a organizao (PALADINI, 2011, p. 21).
A avaliao centrada no suporte ao processo costuma ser indireta. Por exemplo: a
manuteno no avaliada por si mesma, mas a avaliao do processo inteiro inclui a avaliao,
ou seja, a manuteno (ao meio) s pode ser avaliada se o processo (ao fim) opera
adequadamente, sem quebra de equipamento em determinado perodo (PALADINI, 2011, p.
21).
Cabe ressaltar que esse modelo de avaliao enfatiza a necessidade, a oportunidade e a
importncia de considerar a avaliao das melhorias da qualidade tambm em termos das
chamadas atividades off line, ou seja, aquelas que do suporte s atividades fins da organizao.
Paladini (2011, p. 22) recomenda adotar as seguintes posturas para que a avaliao da
qualidade atinja plenamente as suas metas: (1) praticidade de operao dos mecanismos
empregados; (2) o processo de avaliao deve se valer de procedimentos eficientes; (3) a
inspeo uma excelente oportunidade para comear a avaliao da qualidade; (4) a
88
avaliao da qualidade costuma ser realizada em atividades fins, mas a verdadeira meta medir
como se comportam as atividades meios; (5) toda avaliao da qualidade enfatiza a forma como
a organizao relaciona-se com seus consumidores e clientes.
2.6.3 Posturas a adotar e a evitar na avaliao da Qualidade
No h prova que seja maior evidncia de insanidade do que fazermos a mesma

coisa dia aps dia e esperar resultados diferentes. ALBERT EINSTEIN.
A conceituao terica importante e imprescindvel para que as informaes se

transformem em conhecimentos. Com base no que foi descrito em 2.6.1 e 2.6.2 possvel
esquadrinhar uma viso abrangente do processo da avaliao da qualidade. Sendo assim, podese inferir as seguintes constataes descritas por Paladini (2011, p. 22):
1. A avaliao da qualidade um processo abrangente, que envolve vrios elementos e
costuma exigir uma viso ampla do processo para poder ser til e vlida. Por isso,
estratgias pontuais de avaliao devem ser includas em anlises de maior alcance;
2. A avaliao deve ser contnua e permanente. E, claro, progressivamente deve envolver
maior quantidade e maior profundidade em seus elementos de anlise;
3. A avaliao do processo a mais fcil de ser feita. Alm de possuir utilidade em si
mesmo, esse tipo de avaliao serve como aprendizagem e como motivao para
avaliaes mais complexas.
Cabe aqui uma reflexo, que se busca sob a forma de orientao aos stakeholders da
construo civil, dentre eles os engenheiros civis e arquitetos e, especificamente aos
profissionais CAIXA que participam do Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa,
Minha Vida. Na terceira constatao o autor chama a ateno para a avaliao do processo,
elegendo-a como a mais fcil de se fazer, e ainda, colocando-a como caminho inicial de
aprendizagem da avaliao da qualidade.
De fato, a experincia obtida pelo autor deste TCC nesses quase dois anos como
participante do Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida somente
corrobora a viso de Paladini. sobre o processo que deve se dedicar o profissional CAIXA,
pois, assim como o planejamento, a garantia da qualidade atua na preveno, sendo possvel,
89
ainda, corrigir e eliminar no seu nascedouro qualquer inconformidade. No se despreza aqui a

inspeo, ela tambm tem a sua importncia. Mas, a inspeo realizada com o produto j
acabado e, se no houve um cuidadoso acompanhamento dos processos produtivos quase
certo que a inspeo revelar alguns problemas, alguns deles, s vezes, crticos a ponto de
inviabilizar a aceitao do produto.
Paladini (2011, p. 22) recomenda adotar as seguintes posturas para que a avaliao da
qualidade atinja plenamente as suas metas:
1. Praticidade de operao dos mecanismos empregados (rigor terico transparente ao
usurio);
2. O processo de avaliao, elemento crtico do Gerenciamento da Qualidade, deve se valer
de procedimentos que sejam essencialmente eficientes;
3. A inspeo uma forma excelente para comear a avaliao da qualidade;
4. A avaliao da qualidade costuma ser realizada em atividades fins. Com frequncia, a
verdadeira meta medir como se comportam as atividades meios;
5. Toda avaliao da qualidade enfatiza a forma como a organizao relaciona-se com seus
consumidores e clientes. Qualquer outra avaliao uma fase intermediria para se
chegar a esta.
Por outro lado, Paladini (2011, p. 23) enfatiza que [...] para que o processo de avaliao
da qualidade no venha a ter prejuzos em termos de seu direcionamento e de sua real utilidade,
fundamental evitar aes como as seguintes:.
1. Estratgias de avaliao da qualidade sem rigor terico tm pouca chance de funcionar;
2. No se devem utilizar processos de avaliao que sejam complexos, a ponto de exigir
longos treinamentos. adequado comear sempre por mecanismos simples;
3. Informaes pouco representativas prejudicam a viso que se tenha do processo;
4. No adequado criar mecanismos unilaterais de avaliao. No se pode avaliar, por
exemplo, o esforo da mo de obra se no h como avaliar a retribuio a esse esforo;
5. Os mecanismos de avaliao da qualidade no podem ser subjetivos, mas devem ser
essencialmente mensurveis. Sendo assim, no se consideram vlidas, tcnicas baseadas
apenas em intuio, preferncias pessoais ou meros palpites;
6. No se recomenda a adoo de mecanismos de avaliao centrados nas atividades em
si mesmas. preciso considerar seus efeitos e, principalmente, como essas atividades
possuem impacto sobre a ao da organizao no ambiente externo.
90
2.6.4 Indicadores da Qualidade e da Produtividade
Se voc no tem um item de controle, voc no gerencia. KAORU ISHIKAWA.
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 92) destacam que:
O controle por meio de indicadores um elemento essencial para os projetos, pois

fornece informaes que ajudam no planejamento e controle das atividades e entregas.
Esse mecanismo tambm uma ferramenta fundamental para a avaliao da
competitividade de uma organizao.
Como em todo processo de avaliao, a avaliao da qualidade baseia-se, tambm, em

informaes. Sendo assim, tem-se a necessidade de informaes suficientes para possibilitar as
avaliaes.
Paladini (2011, p. 26) recomenda que, Ao gerar informaes para a avaliao da
qualidade, deve-se dispor de uma forma que envolva: (1) o planejamento da coleta; (2) a
organizao dos dados obtidos; (3) a classificao das informaes; (4) a veiculao das
informaes.
A partir de ento, segundo o autor, difundiu-se a ideia pela qual a avaliao da qualidade
precisa ser formulada em termos de indicadores muito bem caracterizados.
Visto que o processo de avaliao da qualidade baseado em informaes, tem-se que
os indicadores da qualidade e da produtividade so fundamentais. Pode-se mesmo afirmar que,
na verdade, so imprescindveis.
Segundo Paladini (2011, p. 27) [...] os indicadores so os elementos bsicos da
avaliao da qualidade. O autor enfatiza que, geralmente se mencionam os indicadores da
qualidade e da produtividade visando chamar a ateno para a diversidade de ambientes em que
so gerados, utilizados ou aplicados. Entretanto, Paladini (2011, p.27) lembra que existe ainda
um terceiro grupo de indicadores que envolve tanto qualidade quanto produtividade. Por fim,
observa o autor, que os indicadores da qualidade so os mais abrangentes, inclusive porque
engloba os demais.
91
Tanto os indicadores da qualidade quanto os da produtividade so mecanismos de

avaliao definidos em bases mensurveis, expressos de forma quantitativa. Dessa forma, os
indicadores so sempre definidos por nmeros, valores que so associados a escalas contnuas.
Ora, fcil deduzir que se no houver uma forma de expressar numericamente um
elemento de avaliao da qualidade ele simplesmente deixar de ser um indicador. Sendo assim,
considera-se por exemplo, que a reduo de defeitos, a eliminao de horas de retrabalho, a
minimizao de custos com refugos so mecanismos de avaliao que podem perfeitamente ser
expressos por meio de indicadores.
Por outro lado, Paladini (2011, p. 27) argumenta que o aumento da conscientizao do
pessoal envolvido em uma campanha de preveno de acidentes ou o acrscimo de motivao
de operadores de uma linha de montagem, no so, por si mesmos, situaes que podem ser
associadas a indicadores. O autor lembra que, em primeiro lugar, no podem ser
automaticamente expressas em termos quantitativos. Tais situaes, de acordo com o autor,
expressam possveis mudanas na forma de pensar, no modo de priorizar valores e so aspectos
intrnsecos das pessoas e, por isso mesmo, nem sempre podem ser definidos quantitativamente.
Uma vez atendida a definio bsica (mensurabilidade), os indicadores da qualidade e
da produtividade devem possuir um conjunto de caractersticas prprias. Paladini (2011, p. 28)
destaca os seguintes: (1) objetividade; (2) clareza; (3) preciso; (4) viabilidade; (5)
representatividade; (6) visualizao; (7) ajuste; (8) unicidade; (9) alcance; (10) resultados.
Ao lado dessas caractersticas especficas, os indicadores da qualidade e da

produtividade possuem uma caracterstica considerada como bsica, qual seja, a de
que sempre se referem a consumidores e a clientes. Logo, medem, na verdade, a
satisfao de consumidores e a possibilidade de que clientes transformem-se em
consumidores [...] (PALADINI, 2011, p. 30).
importante atentar, a partir da caracterstica bsica definida pelo autor que, os modelos
voltados para a melhoria de operaes da organizao, que no tm reflexo direto no produto
acabado no podem envolver indicadores da qualidade e da produtividade. So considerados
modelos de avaliao que no possuem reflexo direto na qualidade e, por isso mesmo, no
possuem impacto estratgico sobre a organizao.
Os indicadores da qualidade e da produtividade se apresentam nos diversos ambientes
de produo da qualidade na organizao, quais sejam: o operacional, o ttico e o estratgico.
92
Paladini (2011, p. 30-31) discorre sobre os conceitos de qualidade in line, on line e off
line. Segundo o autor, [...] a ideia que fundamenta esses conceitos a de definir uma estrutura
para a organizao baseada em ambientes. Essa estrutura no fsica, mas apenas conceitual,
isto , determina, na prtica, a nfase que devem possuir as atividades dos diversos setores da
organizao [...].
Segundo o autor, uma vez configurada a organizao, em termos desses trs ambientes,
o passo seguinte ser investir em trs momentos, perfeitamente distintos, do esforo pela
qualidade, a saber: (1) o processo produtivo em si (ambiente in line); (2) o suporte ao processo
(ambiente off line) e; (3) as relaes da organizao com o mercado (ambiente on line).
A qualidade in line enfatiza o processo produtivo em si. Esse ambiente possui seis
caractersticas bsicas: (1) ausncia de defeitos; (2) capacidade de produo; (3) estratgias de
operao da empresa; (4) produtividade; (5) otimizao de processos; (6) atendimento s
especificaes.
Analisando as suas fases, pode-se observar que, as duas primeiras no acrescentam nada
ao processo, apenas eliminam falhas, erros, desperdcios, defeitos, etc. Na terceira fase, por sua
vez, surgem as decises relativas ao que deve e ao que no deve ser produzido. A quarta e a
quinta fases visam introduo de melhorias no processo produtivo J na sexta fase, atinge-se
plenamente s especificaes dos projetos de produtos, servios ou mtodos, entendendo-se
que esta fase s pode ser alcanada se o processo estiver nas mos de quem o gerencia. Observase que a qualidade in line, dessa forma, busca exatamente a excelncia das formas de produo
(PALADINI, 2011, p. 32).
importante observar que no modelo de qualidade in line o produto visto como
resultado dos esforos de produo. Por esse motivo, processo e produto so igualmente
relevantes. Segundo Paladini (2011, p. 32) o processo otimizado para atuar em sua melhor
forma, evitando defeitos, desperdcios, retrabalho, erros, etc. J o produto traz consigo aqueles
elementos que caracterizam claramente a empresa e a identificam no mercado, mostrando suas
potencialidades e suas capacidades.
O ambiente da qualidade off line enfatiza o conjunto de atividades que do suporte ao
processo produtivo. Segundo Paladini (2011, p. 32), so caractersticas do ambiente off line: (1)
as aes de suporte produo; (2) as atividades que influenciam ou afetam o processo
produtivo; (3) as reas que organizam as atividades essenciais da empresa.
93
A qualidade off line se volta exatamente para a ao de pessoas, setores, operaes e

servios que no atuam precisamente no processo produtivo, mas que tm papel fundamental
nele pelo suporte que a ele oferecem. Seriam o mesmo que funes indiretas de produo. A
qualidade off line, assim, gerada pela ao das reas no diretamente ligadas ao processo de
fabricao, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera desenvolver
(PALADINI, 2011, p. 32).
O ambiente da qualidade on line enfatiza as relaes entre a organizao e o mercado.
Paladini (2011, p. 33) define os elementos que caracterizam a qualidade on line: (1) relao
com o mercado; (2) percepo de necessidades ou convenincias de clientes e de consumidores;
(3) pronta reao s mudanas.
Paladini (2011, p. 33) ressalta que, das trs, a ltima caracterstica a mais relevante,
visto que mostra que a sobrevivncia de uma organizao depende exatamente da velocidade e
da preciso dessa reao. O ambiente da qualidade on line viabiliza o direcionamento da
organizao para o cliente. Nesse ambiente, h dois esforos fundamentais e, praticamente
simultneos: (1) o esforo feito pela organizao para captar, o mais rapidamente possvel,
eventuais alteraes em preferncias, hbitos ou comportamentos de consumo; (2) o repasse
dessas informaes ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espao de tempo, bens
tangveis e servios nova realidade do mercado.
Observa-se que o desdobramento natural do ambiente da qualidade on line envolve o
esforo da organizao para influenciar o mercado. A partir de ento, cria-se o modelo mais
rpido possvel de reao s mudanas, ou seja, o modelo que cria as prprias mudanas. Trocase ento de patamar, saindo de uma posio passiva, a de agir a partir das demandas do mercado,
para outra posio, ativa; a de provocar o mercado, direcionando-o para as potencialidades sob
domnio e competncia da organizao.
De acordo com as especificidades de cada um dos trs ambientes descritos, os
indicadores da qualidade e da produtividade so definidos e identificados. Paladini (2011, p.
34) define trs tipos bsicos de indicadores: (1) indicadores de desempenho; (2) indicadores de
suporte e; (3) indicadores da qualidade propriamente ditos. De acordo com o autor, cada um
desses conjuntos est relacionado, respectivamente, Gesto Operacional, Gesto Ttica e
Gesto Estratgica da Qualidade.
Os indicadores de desempenho referem-se ao processo produtivo e investem na
eficincia das operaes em si mesmas; em outras palavras, investem na produtividade. Esses
94
indicadores so prprios do ambiente da qualidade in line, uma vez que seu foco de atuao
no processo de produo.
Os indicadores de desempenho, ou da produtividade, possuem algumas caractersticas
prprias bem definidas:
1. Enfatizam o processo produtivo;
2. Envolvem procedimentos de gesto operacional. No entanto, podem envolver aes
estratgicas, como as que definem diferenciais de produo (capacidades de produo
da organizao que podem ser fundamentais em relao aos concorrentes);
3.
Referem-se s caractersticas potenciais da organizao, ou seja, aquilo que a empresa

tem de melhor em relao a seus concorrentes e que pode transformar-se em diferencial
competitivo;
4. Evidenciam fragilidades da organizao, seus pontos fracos, que ela precisa considerar
como prioritrios em suas aes de otimizao do processo;
5. Avaliam o desempenho do processo, incluindo-se a todos os seus elementos, dentre
eles, o elemento humano;
6. Possuem, como meta bsica, medir a eficincia da organizao.
Conforme definio de Paladini (2011, p. 35), Os indicadores de desempenho, assim,
avaliam qualidade com base no processo produtivo da organizao.
Os indicadores de suporte referem-se ao ambiente off line. So empregados tanto no
suporte ao processo produtivo em si (caso da manuteno de uma mquina, por exemplo)
quanto no suporte s aes on line (organizando informaes de mercado, por exemplo), ou
ainda, na relao existente entre eles (caso do projeto do produto, por exemplo), que transforma
os requisitos do cliente em especificaes do produto. Percebe-se ento, que os indicadores de
suporte atuam em toda a organizao.
As caractersticas fundamentais dos indicadores de suporte so:
1. A nfase ao suporte do processo produtivo;
2. Determinar processos de gesto ttica;
3. A agilidade da organizao em oferecer suporte s novas aes requeridas;
4. A evidncia de deficincias da organizao na ao conjunta de operao e de agentes
de operao;
5. A avaliao do desempenho das aes de suporte ao processo produtivo;
95
6. Possuir, como meta bsica, a capacidade de medir o suporte e o apoio aos modelos, de
eficincia e eficcia das aes gerais da organizao.
Segundo Paladini (2011, p. 36), Os indicadores de suporte, assim, avaliam qualidade
com base no suporte oferecido ao processo produtivo da organizao.
Por fim, os indicadores da qualidade propriamente ditos, so indicadores mais
abrangentes, at mesmo porque incluem os demais. Esto vinculados forma como a
organizao reage s mudanas do mercado, e de que modo pretende influenciar, ou ainda, criar
tais mudanas. Ressalta-se que os demais indicadores tambm se voltam para a qualidade,
embora atuando em ambientes especficos: no primeiro caso, no processo produtivo, e no
segundo, nas aes gerais de suporte. J os indicadores da qualidade atuam no ambiente on line.
Por isso, estes ltimos so considerados eminentemente estratgicos e, so conhecidos como
indicadores de sobrevivncia da organizao.
As caractersticas bsicas dos indicadores da qualidade (propriamente ditos) so:
1. Enfatizam as reaes da organizao s mudanas do mercado, bem como a forma como
a organizao influencia o mercado, gerando alteraes adequadas a seus bens tangveis
e servios.
2. Envolvem procedimentos de gesto estratgica. Podem incluir a gesto ttica e a gesto
operacional.
3. Referem-se s oportunidades que a organizao identifica no mercado.
4. Evidenciam ameaas externas organizao, sobretudo em termos de concorrentes e de
viso estratgica de bens tangveis e de servios. Essas ameaas so crticas, visto
afetarem diretamente a sobrevivncia da organizao.
5. Avaliam o impacto do processo e do suporte ao processo no desempenho estratgico da
organizao.
6. Possuem, como meta bsica, medir a eficcia da organizao.
2.6.4 Relao do indicador com o ambiente de Avaliao
Segundo Paladini (2011, p.38), Um indicador fica perfeitamente definido se a ele forem
associados dois conjuntos de dados: a relao do indicador com o ambiente de avaliao e a
estrutura do indicador.
96
Para que fique perfeitamente caracterizada a relao de um indicador com o ambiente

de avaliao necessrio associar a ele quatro informaes bsicas: objetivo, justificativa,
ambiente e padro.
Segundo o autor, o objetivo do indicador determina o que dever ser avaliado. Dessa
forma, todo indicador est sempre associado a avaliao da qualidade de produtos, servios ou
mtodos de forma quantitativa.
Por outro lado, alm do objetivo geral, existem ainda os objetivos especficos para um
determinado indicador. Referem-se a situaes particulares para as quais a avaliao da
qualidade deve ser feita.
Com relao justificativa de um indicador, refere-se determinao da importncia de
se proceder a determinada avaliao. Se o objetivo de um indicador determina o que ser
feito, a justificativa determina o porqu de faz-lo. Analogamente ao objetivo de um
indicador, sua justificativa tambm pode ser geral ou especfica. Como justificativa geral para
se utilizar um indicador, pode-se citar a avaliao da qualidade de um produto, servio ou
mtodo tendo como referencial a forma como o mercado os tem aceitado. J como justificativas
especficas, entende-se aquelas de usos particulares, para as quais se requer que a avaliao da
qualidade seja feita.
importante observar que, definidos o objetivo e a justificativa de sua utilizao, todo
indicador deve estar associado a um dos trs ambientes da qualidade, ou, em outras palavras,
deve-se classificar o indicador em um dos trs tipos: (1) indicadores de desempenho (in line);
(2) indicadores de suporte (off line); (3) indicadores de qualidade propriamente ditos (on line).
Parece evidente a importncia de definir corretamente o tipo de indicador com o qual

se est trabalhando. Basta considerar as caractersticas prprias de cada ambiente, com
suas especificidades e suas nfases, para se justificar a necessidade de que essa
classificao seja a mais correta possvel (PALADINI, 2011, p. 42).
Por ltimo, tem-se que o padro de um indicador o referencial utilizado para verificar
se houve melhoria no processo sob avaliao. Dessa forma, o indicador compara o resultado
obtido com a meta estabelecida e avalia a suposta melhoria ocorrida no processo sob avaliao.
Mas, para se definir padro, antes deve ser definido o que melhoria. Segundo Paladini
(2011, p. 42) existe uma melhoria quando, [...] se atende de forma mais adequada a dado
97
objetivo [...]. Em outras palavras, quanto mais prxima a alterao estiver do objetivo a atingir,
mais caracterizada fica a mudana como melhoria.
O conceito de melhoria, por seu lado, enfatiza o uso de indicadores. Ora, para definir
uma melhoria necessrio que o objetivo esteja claramente estruturado. Por outro lado, tornase imprescindvel garantir as condies para que seja verificado o seu alcance. Para que isso
ocorra, uma condio bsica a sua mensurabilidade, aspecto que integra o prprio conceito de
um indicador.
A melhoria medida em termos de caractersticas prprias dos trs ambientes de
produo da qualidade. Resumindo, tem-se: (1) melhoria em ambientes in line = eficincia; (2)
melhoria em ambientes off line = integrao; (3) melhoria em ambientes on line = eficcia.
Para se definir um padro, existem quatro possibilidades. Podem ser utilizados: padres
naturais; padres que definem proximidade em relao a determinadas metas; padres fixados
por benchmarking externo e; padres fixados por benchmarking interno.
importante observar que o padro da qualidade do produto vai determinar que tipos
de consumidor se espera atingir ou que nvel de satisfao se pretende oferecer, alm de outros
aspectos importantes a considerar, como o prprio preo do produto, servio ou mtodo.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida determina que no
PMCMV Faixa 1 sejam edificadas unidades modelos, casas ou apartamentos. Essas unidades
devem estar concludas em at 25% da fase de execuo fsica do empreendimento e tm por
objetivo definir e estabelecer o padro de qualidade contratado pela CAIXA. Uma vez
vistoriada pelo profissional CAIXA, e tendo sido aceita como uma entrega do projeto, a unidade
modelo estabelece a qualidade de conformao do produto.
Tem-se assim, definida, a viabilidade prtica do projeto, ou seja, a transformao do
projeto em produto. O que caracteriza a qualidade de conformao o esforo para que o
produto seja viabilizado exatamente como consta no projeto. Em outras palavras, que o produto
atenda, de forma precisa, a todas as especificaes do projeto.
Paladini (2009, p. 91) colabora com o seguinte entendimento:
A viabilidade da qualidade de conformao atestada se, pelo menos, uma unidade

do produto foi fabricada com um dado padro da qualidade, ou seja, se h, pelo menos
uma unidade do produto que atende perfeitamente ao projeto. Neste momento, o
processo produtivo considerado habilitado para atender ao que dele se espera. Logo,
98
inmeros outros produtos semelhantes podem ser produzidos se for adotado eficiente
controle de variaes.
Esta a vantagem de se produzir antes a unidade modelo do PMCMV Faixa 1.

Conforme cita o autor, se uma unidade foi produzida de acordo com a qualidade requerida,
ento, plenamente possvel e desejvel que todas as outras unidades sejam produzidas com,
no mnimo, o mesmo padro de qualidade da unidade modelo. O lado positivo de se trabalhar
assim que, uma vez aprovada pela CAIXA, a unidade modelo se torna para a empresa
construtora um espelho, uma referncia segura e objetiva da qualidade que se espera de todo o
empreendimento, reduzindo-se em muito a possibilidade de qualquer conflito a respeito do
padro de qualidade que dever ser entregue.
2.6.5 Avaliao da Qualidade por Atributos
Existindo o servio certo perto do servio errado, o certo condena o errado.

JORGE ESTEVAM DA SILVA.
A principal caracterstica da Avaliao por Atributos que a avaliao de um

caracterstico36 da qualidade no pode ser feita em bases quantitativas, no podendo ser
representada sob a forma de valores numricos. Segundo Paladini (2009, p. 96), [...] esta a
primeira e mais essencial especificidade da avaliao da qualidade por atributos: os
caractersticos no so medidos [...]. Este tipo de avaliao utilizado para classificar se uma
pea defeituosa ou no. Sendo assim, expresses do tipo defeituosa ou perfeita, so
comumente empregadas.
A avaliao por atributos feita com o uso dos cinco sentidos do avaliador: viso,
paladar, tato, olfato e audio. Este o tipo de avaliao realizada pelo profissional CAIXA,
que emprega basicamente a viso em suas vistorias da qualidade; eventualmente, o tato
tambm utilizado. Nota-se que o profissional CAIXA realiza a sua vistoria com os olhos do
cliente, ou seja, busca antever em campo aquilo que o cliente CAIXA certamente perceberia.
No existe a inteno por parte do profissional CAIXA de procurar defeitos. Quando eles so
36
Diz-se da menor parte em que se decompe um produto, servio ou mtodo. o aspecto primrio da qualidade.
99
apontados porque so facilmente detectveis e percebveis ao senso comum. Dessa forma, a

prpria empresa construtora reconhece as inconformidades e busca san-las o mais breve
possvel. Na verdade, estabelece-se uma parceria, em que o olhar a mais do profissional
CAIXA s vem agregar valor ao produto em execuo.
importante destacar que a avaliao por atributos exige maior investimento na
formao de recursos humanos e aes de treinamento que podem durar muitos anos. Deve-se
observar que o que torna um avaliador competente a sua intimidade com produtos, mtodos
e caractersticos da qualidade. Sendo assim, experincia, tempo de atividade na funo e
conhecimento do processo so fatores crticos e determinantes. perfeitamente compreensvel
que seja assim, afinal, o avaliador trabalha com decises qualitativas, com forte conotao
subjetiva.
O que existe de inconveniente nisso tudo que essa competncia, que se origina na
experincia do avaliador, no pode ser transferida para outros em treinamentos formais ou
cursos tericos. O ideal que haja, por parte do candidato a avaliador, o interesse e a disposio
de acompanhar o seu treinador em campo, em situaes reais e prticas. Profissionais que
avaliam por atributos possuem um senso de percepo que vai sendo desenvolvido
lentamente, ao longo dos anos, o que lhe permite chegar a concluses sentindo as
caractersticas do produto, servio ou mtodo avaliado.
2.6.6 Avaliao da Qualidade por Variveis
A palavra variveis remete quilo que se modifica ao longo do tempo, que se altera
em determinados contextos, que so adaptveis ou, inconstantes, instveis, passveis de
transformaes (PALADINI, 2009, p. 98-99).
Ao contrrio da avaliao por atributos, a avaliao por variveis requer resultados
medidos numericamente, sendo assim, torna-se condio necessria para a sua execuo a
utilizao de mecanismos e dispositivos numricos para aferir o valor exato do caracterstico
objeto da avaliao.
Ao ser quantificado, permite-se ao caracterstico determinar a intensidade do defeito, e
no apenas evidenciar a sua presena ou ausncia, como acontece na avaliao por atributos.
Uma vez que as medidas so prprias de cada produto, servio ou mtodo, ou de alguns de seus
100
caractersticos, tem-se que a avaliao por variveis individualiza o que produzido, atribuindo
valores numricos que distinguem as unidades entre si.
A avaliao por variveis no competncia do profissional CAIXA, cabendo s
empresas construtoras realiz-las, caso a caso, conforme as suas demandas internas ou ento,
por meio de recomendaes tcnicas de uma ou mais NBR37 da ABNT38, ou outras instncias
quaisquer.
2.7 Ferramentas e Metodologias da Qualidade
[...] s haver sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos por que e

para que iremos utiliz-la [...] (CRUZ, 2002 apud PRADELLA, FURTADO e
KIPPER, 2012).
As Ferramentas de controle da qualidade so aquelas que possibilitam ao profissional

da qualidade identificar, definir, mensurar, analisar, e por fim, propor solues para as
inconformidades que estiverem interferindo no bom desempenho dos processos de trabalho.
Tais ferramentas comearam a ser desenvolvidas e estruturadas na dcada de 50 do sculo
passado, a partir dos conceitos e prticas vigentes. Desde ento, outras ferramentas foram
desenvolvidas e incorporadas ao uso por Gerentes de Projetos e Gerentes da Qualidade.
2.7.1 Ferramentas do Controle da Qualidade
As Sete Ferramentas da Qualidade so: (1) Cartas de Controle; (2) Folhas de

Verificao; (3) Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe); (4) Fluxograma; (5) Histograma;
(6) Diagrama de Pareto; (7) Diagrama de Disperso. De acordo com Aguiar (2012, p. 13) A
sobrevivncia das empresas depende da sua capacidade de atender s necessidades dos clientes.
Por isso, elas devem ser capazes de promover mudanas rpidas, pois essas tambm ocorrem
no mundo globalizado. Partindo dessa premissa, entende-se que essas ferramentas, por sua
37
Denominao de Norma Brasileira.
38
Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
101
simplicidade e aplicabilidade, precisam ser difundidas em uma organizao, em todos os seus

nveis, do seu presidente ao colaborador operacional.
Segundo Marshall Jnior et al. (2010, p. 105-106), Carta de Controle um tipo
especfico de grfico de controle, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo,
identificando suas causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias). O objetivo
dessa ferramenta identificar e quantificar o tipo de variao porventura existente em um
processo e pode utilizar tanto dados por variveis (mensurveis) ou por atributos (discretos).
Os mesmos autores definem Folha de Verificao como sendo [...] uma ferramenta
usada para quantificar a frequncia que certos eventos ocorrem, num certo perodo de tempo.
Em outras palavras, a Folha de Verificao uma tabela ou planilha, simples, utilizada para a
coleta e anlise de dados. Trata-se de formulrio planejado conforme cada organizao, visando
o seu preenchimento de forma fcil e objetiva. Por meio dos dados lanados, torna-se fcil a
observao e o entendimento da situao sob anlise, sendo de grande auxlio na diminuio de
erros e em evitar confuses interpretativas.
Aguiar (2012, p. 100) tem a seguinte definio para o Diagrama Ishikawa: [...]
utilizado para fornecer o relacionamento entre a causa e o efeito (problema) de interesse. O
objetivo dessa ferramenta explorar e identificar todas as possveis causas de uma
inconformidade especfica. O Diagrama Ishikawa expe de forma clara a relao existente
entre o efeito ocorrido e todas as suas possveis causas e tambm conhecido como Diagrama
de Causa e Efeito ou ainda, Diagrama Espinha de Peixe.
Fluxograma a representao grfica, e de fcil visualizao, dos passos que compem
um processo, devendo apresentar uma sequncia lgica de encadeamento de atividades e
decises, para que se obtenha uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico,
administrativo ou gerencial, permitindo ento, a anlise crtica para a deteco de falhas e de
oportunidades de melhorias (MARSHALL JNIOR et al., 2010, p. 110). A finalidade de um
Fluxograma identificar o caminho real e ideal para um produto, servio ou mtodo, visando
identificar os possveis desvios.
Segundo Aguiar (2010, p. 43), Histograma a ferramenta que tem por objetivo
Apresentar a distribuio de um conjunto de dados por meio de grficos, ou seja, mostrar por
meio de um grfico de barras o nmero de unidades de cada categoria nele representada.
O Diagrama de Pareto foi criado por Vilfredo Pareto, economista italiano que no final
do sculo XIX estudava a desigualdade na distribuio de renda da populao de seu pas.
102
Segundo Pareto, 80% da populao detinha 20% da riqueza, enquanto uma minoria de 20%
concentrava 80% da riqueza. Tal desigualdade gerou o conceito de prioridade, no qual se
busca a qualidade por meio de aes de melhoria em problemas ou situaes que representem
os maiores impactos ao projeto. Tambm conhecido como a regra do 20-80 (SPINOLA,
BERSSANETI e LOPES, 2014, p. 114-115).
Por fim, Diagrama de Disperso, ou Grfico de Correlao, definido por Spinola,
Berssaneti e Lopes (2014, p. 116-117) como a ferramenta que [...] identifica, portanto, quando
h influncia de uma varivel sobre outra, gerando um padro previsvel de resposta. a
ferramenta que mostra o que acontece com uma varivel quando outra alterada, quando se
busca testar possveis relaes de causa e efeito entre essas variveis.
2.7.2 Outras Ferramentas da Qualidade
Existem ainda, outras Ferramentas da Qualidade que podem ser empregadas, caso a
caso, nos processos de Planejar a Qualidade e de Controlar a Qualidade. Aguiar (2012)
desenvolveu um estudo a respeito dessas ferramentas e a sua associao ao PDCA39. O autor,
em seu trabalho, cita as seguintes ferramentas: (1) Tcnicas de Amostragem; (2) Check List; (3)
Anlise de Regresso; (4) Ferramentas de Avaliao de Sistemas de Medio; (5) ndices de
Capacidade de Processos; (6) Box Plot, ou Diagrama de Caixa; (7) Estatsticas Descritivas Mdia, Mediana, Desvio Padro e outros; (8) Intervalos de Confiana; (9) Testes de Hipteses;
(10) Anlise de Varincia; (10) Brainstorming; (11) Tcnica dos Porques; (12) Probabilidade;
(13) Mapa de Raciocnio; (14) Grfico Sequencial; (15) Ferramentas de Auditoria de Processos
de Obteno de Dados (16) Ferramentas de Estratificao e de Priorizao; (17) Diagrama de
rvore; (18) Anlise de Conglomerados; (19) FMEA40; (20) FTA41; (21) Mapa de Processos;
(22) Diagrama de Afinidades; (23) Diagrama de Relaes; (24) Diagrama de Matriz; (25)
Diagrama de Matriz de Priorizao; (26) Planejamento e Anlise de Experimentos; (27) Anlise
39
Metodologia de soluo de problemas/alcance de metas PDCA (Plan - Planejar, Do - Executar, Check -
Verificar, Action - Agir).

40
Failure Mode and Effect Analysis.
41
Fault Tree Analysis.
103
de Tempo de Falhas; (28) Testes de Vida Acelerados; (29) Operao Evolutiva - EVOP
(Evolutionary Operation); (30) Simulao; (31) Pesquisas de Opinio Pblica e de Mercado;
(32) Diagrama de Barras (Gantt); (33) Diagrama de Setas; (34) Diagrama do Processo Decisrio
- PDPC; (35) 5 W 2 H42; (36) Sinaleiras de Ateno; (37) Plano de Ao para Falta de Controle
(OCAP);
(38)
Componentes
Principais
Anlise
Fatorial;
(39)
Escalonamento
Multidimensional (Multidimensional Scaling - MDS); (40) Anlise de Correspondncia; (41)

Ferramentas da Qualidade para construir Mapas de Percepo; (42) Anlise Conjunta; (43)
Matriz BCG43; (44) Diagrama de FAST (Function Analysis System Tecniques); (45) Tcnicas
Utilizadas para a Definio de Limites de Especificaes; (46) Tabelas de Desdobramento da
Qualidade; (47) Matriz da Qualidade.
Nota-se que so muitas as ferramentas disposio dos Gerentes de Projetos ou dos
Gerentes da Qualidade. Como este TCC est focado na associao do Gerenciamento da
Qualidade em Projetos e sua aplicao no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa,
Minha Vida, a descrio dessas ferramentas foge ao objetivo proposto. Dessa forma, a sua
citao fica como contribuio para aqueles que se interessarem em pesquis-las, mais
detalhadamente.
2.7.3 Metodologias da Qualidade
So muitas as Ferramentas que podem ser aplicadas aos processos de Planejar o

Gerenciamento da Qualidade e Controlar a Qualidade. No entanto, as ferramentas, por si s,
pouco representam. A sua verdadeira utilidade aparece quando associadas s Metodologias da
Qualidade, dentre elas: PDCA, SDCA, 5S, Seis Sigma, Benchmarking, Desdobramento da
Funo Qualidade (QFD), Reengenharia e Anlise de Valor.
O PDCA uma das metodologias mais utilizadas no Gerenciamento da Qualidade em
Projetos. De acordo com Marshall Jnior et al. (2010, p. 94) o PDCA [...] um mtodo
42
As iniciais das palavras, em ingls, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem),
how (como) e how much (quanto custa).

43
Boston Consult Group.
104
gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contnuo.
Ciclo PDCA
Figura 2: Ciclo PDCA, fonte:www.gembapantarei.com - acesso em 30/11/2014.
A figura acima representa um Ciclo PDCA com as suas quatro fases: Plan - Planejar,
Do -Fazer, Check - Verificar e Act - Agir.
A primeira fase dedicada ao planejamento e contm duas aes: (1) Definir as metas;
(2) Definir os mtodos. As metas, em geral, so desdobramentos do planejamento estratgico
da organizao e os mtodos englobam os procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias
para o atingimento das metas.
A segunda fase contempla as aes de: (1) Educar e treinar; (2) Executar a tarefa e
coletar dados. a fase de implementao do planejamento e preconiza que se fornea educao
e treinamento aos colaboradores com o intuito de obter, em contrapartida, a execuo livre de
defeitos, dos mtodos implementados na fase Plan. nesta fase que so coletadas as
informaes que sero utilizadas na fase seguinte, a fase Check.
A terceira fase possui uma nica ao: Verificar os resultados da tarefa executada. a
fase em que se verifica o executado em confronto com o planejado, por meio de comparao
entre as metas desejadas e os resultados obtidos, com o auxlio das Ferramentas da Qualidade.
Cabe ressaltar que essa comparao deve ser tcnica e objetiva, baseada em fatos e dados, no
se pautando em opinies, ou em intuies.
A quarta fase prev duas aes distintas: (1) Agir corretivamente; (2) Padronizar. A
primeira se aplica para buscar as causas que deram origem s inconformidades detectadas,
visando com isso prevenir a repetio dos efeitos indesejados. J a segunda implementada
105
para definir como padro o que foi planejado na primeira fase, quando as metas planejadas
so alcanadas.
Segundo Marshall Jnior et al. (2010, p. 94) Girar o PDCA significa obter
previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade
acontece pela obedincia aos padres, pois, quando a melhoria bem sucedida, adota-se o
mtodo planejado.
Aguiar (2012, p. 14) prope que [...] para se atingirem as metas de sobrevivncia44
da empresa, ser necessrio utilizar o PDCA voltado para as seguintes formas de
gerenciamento: Manuteno da Qualidade, Melhoria da Qualidade, Planejamento da Qualidade
ou Inovao.
O autor distingue a utilizao do Ciclo PDCA, associado s Ferramentas da Qualidade,
quando se busca manuteno, melhoria, ou inovao.
A manuteno da qualidade visa assegurar previsibilidade aos resultados da empresa.
Neste caso especfico, o Ciclo passa a se chamar SDCA45. O que se busca, ento, a
manuteno da qualidade j existente e padronizada. Dessa forma, j que a meta e os mtodos
utilizados para atingi-la so, justamente, a meta padro e os procedimentos operacionais padro
da empresa (POP), no se justifica a fase de planejamento (AGUIAR, 2012, p. 23).
Quando associado melhoria da qualidade o Ciclo volta a se chamar PDCA. Segundo
Aguiar (2012, p. 74), Antes de se iniciar qualquer trabalho de melhoria, este trabalho deve ser
planejado, documentado e acompanhado durante todo o seu desenvolvimento. Ento,
ferramentas da qualidade devem ser empregadas com esse objetivo durante todo o ciclo do
PDCA. O autor destaca o planejamento, sempre uma prioridade em Gerenciamento de
Projetos, alm dos cuidados com a documentao e o acompanhamento, to necessrios e
crticos em Projetos, especialmente na rea da Qualidade.
Por fim, quando associado inovao o Ciclo tambm chamado de PDCA. De acordo
com Aguiar (2012, p. 146):
O PDCA de inovao utilizado quando so estabelecidos novos produtos que levam

ao desenvolvimento de novos processos ou modificao dos existentes e tambm
44
Tambm conhecidas como Metas da Qualidade, sem as quais a empresa no sobrevive no tempo.
45
Standard, Do, Check, Action.
106
quando so criados novos processos para produtos j existentes com o objetivo de

melhorar os resultados da empresa.
Tanto a Melhoria da Qualidade quanto a Inovao da Qualidade tm 4 fases, a saber:

(1) Fase de Identificao do Problema; (2) Fase de Anlise do Fenmeno; (3) Fase de Anlise
do Processo; (4) Fase de Estabelecimento do Plano de Ao.
O Programa 5S foi desenvolvido pela equipe do professor Kaoru Ishikawa46, como
uma conduta de combate aos desperdcios e eliminao de perdas, visando otimizar os parcos
recursos existentes em um pas destrudo pela guerra. Esse novo mtodo que mexeu com o
moral dos japoneses, foi chamado de 5S e composto de 5 aes ou Sensos, que comeam
com a letra S quando pronunciados em japons: (1) Seiri - senso de utilizao; (2) Seiton senso de arrumao; (3) Seiso - senso de limpeza; (4) Seiketsu - senso de sade e higiene; (5)
Shitsuke - senso de autodisciplina (CARVALHO, 2011).
O Programa 5S um processo educacional e motivacional e tem por objetivo fazer das
boas atitudes um hbito, transformando o 5S num modo de vida. A observncia aos 5 Sensos
resulta em benefcios para todos os envolvidos e traz como consequncias: maior produtividade,
menor desperdcio, com a consequente reduo de custos; alm de tornar o ambiente de trabalho
mais organizado, seguro e prazeroso.
O Programa Seis Sigma bem recente, tendo sido difundido por volta de 1987 nos
laboratrios da Motorola47 e, posteriormente, com a divulgao dos ganhos obtidos, pela
General Eletric48 (GE) e outras empresas de porte dos Estados Unidos da Amrica do Norte
(AGUIAR, 2012, p. 199).
De acordo com Aguiar (2012, p. 201) o Programa Seis Sigma [...] promove uma
mudana na cultura de uma empresa, pois, aps a sua implementao, modifica o
posicionamento da empresa em relao aos seus problemas e tambm a sua forma de identificlos e trat-los [...].
46
Tambm criou o Diagrama de Ishikawa, conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, ou ainda, de Causa e
Efeito.
47
Motorola, Inc. foi uma grande empresa de telecomunicaes, multinacional norte-americana. Em 4/1/2011 foi
dividida em 2 empresas pblicas independentes, a Motorola Mobility e a Motorola Solutions.

48
A General Eletric Company, tambm conhecida por GE, uma empresa multinacional norte-americana de
servios e de tecnologia.
107
O autor cita algumas mudanas esperadas: (1) a atuao da empresa ficar voltada
principalmente ao atendimento das necessidades dos clientes; (2) toda meta ou projeto a ser
desenvolvido deve trazer um retorno financeiro mnimo; (3) todos os funcionrios da empresa
devem procurar aperfeioar-se, ao longo do tempo; (4) o objetivo produzir sem retrabalho e
com no-conformidade zero o tempo todo; (5) os problemas da empresa so problemas de todo
o seu staff; (6) a forma de conduo de uma soluo de um problema, de alcance de uma meta,
em qualquer setor da empresa, padronizada.
V-se que o Programa Seis Sigma extremamente ambicioso. Entretanto, as
organizaes que conseguiram efetivamente implant-lo, e segui-lo, foram plenamente
recompensadas, visto que a meta deste Programa admitir, no mximo, 3 no conformidades,
ou defeitos, por milho de produtos produzidos, proporcionando a partir da um grande retorno
financeiro e de imagem s organizaes.
Segundo Marshall Jnior et al. (2010, p.152), pode-se entender Benchmarking como:
O processo de benchmarking remonta aos primrdios da civilizao, quando os

exrcitos da antiguidade buscavam o maior nmero possvel de informaes sobre o
estgio de operao do exrcito inimigo, com o propsito de se aperfeioarem nos
pontos identificados como frgeis. Assim, num ambiente de carter competitivo,
torna-se propcio o emprego deste mtodo. Vale registrar, no entanto, que
benchmarking no um processo de espionagem militar ou industrial.
Ao se aplicar esse mtodo, observa-se a experincia de lderes de mercado, de diversos

setores, com o propsito de se extrair algum aprendizado que venha melhorar os padres de
desempenho. Rodrigues apud Marshall Jnior et al. (2010, p. 153) aponta que, Na medida em
que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma
oportunidade de melhoria a ser explorada. Segundo o autor preciso identificar os referenciais
de excelncia (benchmark) e realizar as devidas comparaes com esses referenciais
(benchmarking). Dessa forma, possvel ter a noo de como uma empresa se encontra em
relao aos concorrentes diretos e aos de melhor desempenho em atividades similares.
No entanto, por ser um processo sistemtico, utiliza uma metodologia de trabalho.
Marshall Jnior et al. (2010, p. 154) advertem que Benchmarking no simplesmente fazer
uma visita a outra empresa a fim de trocar informaes. Segundo os autores, promover uma
visita extremamente saudvel e at faz parte, em dado momento, da metodologia, mas no
basta.
108
O mtodo benchmarking classificado em trs categorias: interna, competitiva e

genrica. As trs utilizam a mesma estrutura de trabalho. Para defini-las buscou-se a
fundamentao terica em Marshall Jnior et al. (2010, p. 154-155).
O benchmarking interno acontece quando se comparam atividades semelhantes dentro
da prpria organizao. Ocorre quando as organizaes possuem filiais, por exemplo. o caso
de empresas construtoras que executam empreendimentos do PMCMV Faixa 1. Espera-se que
essas empresas busquem identificar internamente, em suas diversas obras, suas melhores
prticas e as compartilhem com as demais unidades.
O benchmarking competitivo ocorre quando a comparao realizada com empresas
que atuam no mesmo segmento, concorrentes diretas ou no. Neste caso, presume-se que a
empresa ir buscar as melhores prticas existentes, tentando igualar ou superar os melhores
referenciais.
J o benchmarking genrico busca a comparao de processos de empresas que podem
ou no ser concorrentes, encontrando aplicao em qualquer tipo de indstria ou setor. O que
interessa identificar as melhores prticas de gesto, mirando-se em organizaes reconhecidas
por sua excelncia na rea-alvo de estudo. O primeiro passo reconhecer que mesmo
existindo excelentes organizaes, empresas globais e multinacionais, ainda assim, elas no
conseguem ser excelentes em todos os processos. Sempre haver alguma organizao
executando determinados processos melhor que a outra; a isso se d o nome de expertise.
importante ressaltar que em benchmarking no se comparam organizaes no seu
conjunto, e sim, processos especficos dessas organizaes.
O profissional CAIXA que atua no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa,
Minha Vida, pelo fato de acompanhar a qualidade da execuo fsica de diversos
empreendimentos, em cidades e culturas diferentes, executados por diversas empresas
construtoras, tem a possibilidade de ser um portador de novidades, das boas prticas que
testemunha por onde passa. E, por esse motivo, pode ser um facilitador para a ocorrncia de
benchmarking entre as empresas que atuam neste segmento.
Marshall Jnior et al. (2010, p. 155-156) advertem que existe uma variedade de
aplicaes desse mtodo, desenvolvidas por diferentes autores e consultores organizacionais, o
que foge ao objeto deste TCC descrev-los. No entanto, os autores identificam similaridades
entre essas aplicaes, chamadas de passos. So os seguintes os passos em comum: (1)
identificar o tema; (2) identificar empresas comparveis e parceiros; (3) identificar o mtodo
109
de coleta de dados e colet-los (4) determinar a defasagem de desempenho; (5) projetar

desempenho futuro; (6) estudar as prticas utilizadas; (7) estabelecer metas e planos de ao;
(8) implementar planos de ao; (9) monitorar o desenvolvimento do trabalho; (10) reavaliar
todo o processo.
O QFD49 - Desdobramento da Funo Qualidade definido como:
[...] um mtodo estruturado no qual as exigncias do consumidor so traduzidas em

especificaes tcnicas apropriadas para cada estgio do desenvolvimento do servio
e do processo produtivo. O processo QFD usualmente entendido como a percepo
e o entendimento da voz do consumidor. (QUALITY PROGRESS, Feb.1992:26 apud
PALADINI, 2012, p. 231).
O QFD tem nas organizaes que o utilizam uma funo estratgica, visto que, pode
ser considerado uma arma competitiva, que possibilita s empresas que melhor identificarem
as necessidades dos clientes e, os pontos fortes e fracos dos concorrentes, e os delas prprios,
obter um diferencial, que as habilita a almejar maiores oportunidades de sucesso.
O QFD se traduz em um mtodo, por meio do qual a voz dos clientes, com suas
necessidades e expectativas, transportada para todas as etapas de desenvolvimento do produto,
servio ou mtodo. A inteno do Desdobramento da Funo Qualidade - QFD aproximar ao
mximo as demandas dos clientes do processo de produo, com o intuito de alcanar resultados
para o aperfeioamento do produto, ou seja, sua melhoria contnua. Dessa forma, tem-se como
resultado, a satisfao dos clientes.
Paladini (2012, p. 231) ressalta que a diviso operacional do QFD se d em duas etapas:
Fase de projeto: envolve atividades que procuram traduzir as caractersticas da

qualidade determinadas por clientes e consumidores em itens de operao de produtos
e servios [...]
Fase de garantia da qualidade: envolve atividades que visam garantir o repasse, para
produtos e servios, de especificidades determinadas por clientes e consumidores [...]
Segundo o autor, a fase de projeto se desdobra em trs processos que interagem sobre
si: (1) do ambiente externo para a fbrica (fluxo de informaes relativas ao mercado migram
para a organizao); (2) do ambiente de projeto para a rea operacional da empresa (decises
49
Quality Function Deployment.
110
para viabilizar itens operacionais de produtos e servios); (3) considerando-se todos os

ambientes, avalia-se se as caractersticas foram efetivamente obtidas.
J a fase de garantia da qualidade amplifica a utilizao do QFD para toda a organizao,
uma vez que demanda a anlise de todas as atividades que, de certa forma, tenham o poder de
influenciar produtos e servios, no importando: por quem, como, onde ou por que elas so
executadas (PALADINI, 2012, p. 231).
De acordo com o autor, impe-se observar que essas etapas distintas tornam o QFD uma
estratgia que supera o simples esforo pela qualidade. O que se percebe um direcionamento
de toda a organizao para o mercado, o que uma deciso estratgica de longo alcance, e no
poderia ser diferente, uma vez que o QFD trabalha com elementos vitais para a organizao;
como o cliente, uma estrutura de operao e as prprias funes da empresa.
Com relao s ferramentas da qualidade que so associadas ao QFD, Paladini (2012,
p. 231) sugere aquelas que trabalham com coleta e anlise preliminar de dados de mercado
associadas s matrizes que processam essas informaes - que transformam itens de demanda
em elementos de qualidade de projeto ou qualidade de conformao.
O que se lamenta, no entanto, que o QFD sofre dos mesmos problemas to comuns
na rea de projeto, que envolve a histrica dificuldade de o consumidor expressar corretamente
o que deseja e a empresa entender o que ele est dizendo.
Por Reengenharia, entende-se, segundo Hammer e Champy (1994) apud Marshall
Junior et al. (2010, p. 157) comear do zero, ou seja, o que se espera da reengenharia :
Trata-se do repensar fundamental e da reestruturao radical dos processos que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho tais como custos,
atendimento e velocidade.
interessante observar que a reengenharia no parte dos processos existentes, na
verdade ela os despreza. Os esforos de reengenharia em geral possuem quatro importantes
vertentes, a saber: (1) foco nos clientes da organizao (internos e externos); (2) repensar
fundamental, na organizao, dos processos que lidam com melhorias na produtividade; (3)
reorganizao estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias funcionais, criando times
multifuncionais; (4) sistema de mensurao e novas informaes que usam a ltima palavra
em tecnologia para direcionar a distribuio de dados e tomadas de deciso (MARSHALL
JUNIOR, 2010, p. 158).
111
O que a reengenharia prope repensar radicalmente a maneira de desenvolver o

trabalho dentro das organizaes e no simplesmente a melhoria dos processos j existentes.
Faz mudar o processo completamente, buscando torn-lo lgico, eficiente e verdadeiramente
orientado pela vocao das organizaes.
A Anlise de Valor surgiu por fora das circunstncias impostas pela Segunda Guerra
Mundial, quando, por motivos de escassez, certos componentes e matrias primas de
determinados produtos tiveram que ser substitudos no seu emprego original, dando lugar a
outros materiais. Com o fim da guerra, observou-se que, os produtos que haviam incorporado
as novas solues apresentavam um desempenho superior aos originais (MARSHALL JUNIOR
et al. 2010, p. 160).
Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 161) A aplicao mais sistemtica deste
mtodo deveu-se, em boa medida, busca de melhores resultados por parte dos empresrios. A
anlise de valor irradiou-se em variadas direes, alcanando no s organizaes privadas,
como tambm governamentais e de servios.
Este mtodo visa reduzir custos, especialmente os custos de produo, elevar os nveis
de qualidade do produto e, em consequncia, elevar o grau de satisfao dos clientes, o marketshare50 e os resultados organizacionais. Tambm, tem por objetivo, contribuir para a
valorizao e motivao dos colaboradores da organizao na propositura de solues at ento
inovadoras, e para a compreenso, por todos os envolvidos, das funes que so importantes
para os clientes do produto em estudo.
2.8 Processo e Agentes da Qualidade
Segundo Paladini (2012, p. 112) o conceito tradicional de Gesto da Qualidade envolve

duas reas bsicas de atuao - uma no mbito global e outra no mbito operacional. No mbito
global cabe Gesto da Qualidade colaborar decisivamente com a alta administrao da
organizao. No mbito operacional, cabe Gesto da Qualidade desenvolver, implantar e
avaliar programas da qualidade. Sendo assim, a partir desses preceitos, a Gesto da Qualidade
50
Em portugus, quota de mercado.
112
pode ser conceituada, de forma sinttica, como o processo de definio, implantao e avaliao
de polticas da qualidade.
Evidencia-se, dessa forma, a dependncia da Gesto da Qualidade em relao s
polticas da qualidade da organizao. Por este motivo, j existe um conceito da Gesto da
Qualidade vinculando-a viabilizao operacional das diretrizes gerais da qualidade da
organizao. Diretrizes estas que so decorrentes da prpria poltica de qualidade. A partir do
que foi explicitado, pode-se concluir que no possvel estruturar o processo de Gesto da
Qualidade sem que seja definida, conhecida e bem entendida a poltica que a organizao
adotar em relao qualidade (PALADINI, 2012, p. 112).
A poltica da qualidade sempre definida no nvel da alta administrao, uma vez que
essa poltica reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organizao. A partir da se
definem as formas de atuao no mercado, o nvel de tecnologia do processo produtivo, o grau
de qualificao da mo de obra, e as demais escolhas. V-se que tais decises so de
determinado porte, o que no permite que sejam adotadas por reas da esfera operacional.
Conforme Paladini (2012, p. 112), para que seja devidamente estruturada uma poltica
da qualidade devem ser considerados alguns princpios bsicos, justificados pela prpria prtica
das empresas, conforme demonstrado no quadro 7:
Justificativa
Princpio da Poltica da Qualidade
A qualidade um fenmeno dinmico. Deve sempre

alterar-se na direo de melhorias contnuas.
A qualidade um processo evolutivo.
A qualidade depende de mudanas na forma de pensar,

nas prioridades e nos valores. No um processo
abrupto, rpido.
A qualidade obtida a partir de aes cada vez mais

amplas e efetivas.
A qualidade depende de todos os esforos. Ningum

pode omitir-se.
A qualidade envolve a todos. De cada um esperam-se

resultados que devem ser bem definidos e conhecidos.
No se produzem melhoras significativas de forma

intuitiva, em um processo de ensaio e erro.
A qualidade requer base tcnica e exige competncia

de quem se prope a produzi-la.
No se pode excluir nada nem ningum no esforo pela

qualidade.
A ao pela qualidade abrangente.
necessrio o efetivo envolvimento de todos os

recursos da organizao para produzir qualidade.
A ao pela qualidade participativa.
No h forma de excluir quem quer que seja do esforo

pela melhoria contnua. No h justificativas para
omisses ou envolvimentos parciais.
A ao pela qualidade compulsria.
A sobrevivncia da empresa depende de seu

direcionamento para o mercado.
O cliente a razo de ser da empresa.
Quadro 7 - Princpios bsicos para estruturar uma Poltica da Qualidade

Fonte: Adaptado de Paladini (2012, p. 114).
113
A vantagem mais evidente do emprego de polticas da qualidade bem definidas diz

respeito a um processo consistente de operao da empresa. Trabalha-se de forma
planejada, bem definida e de modo a otimizar o uso dos recursos, o que reflete em
reduo de custos tanto pela eliminao de desperdcios que requerem correes,
quanto pela necessidade de alterar decises que se mostram equivocadas (PALADINI,
2012, p. 115).
Vale observar, que ainda alocada no nvel da alta administrao, a definio das polticas
da qualidade da organizao engloba o esforo da Gesto da Qualidade, uma rea ou ao que
costuma ser associada atividade ttica da organizao. De acordo com Paladini (2012, p. 115)
tal esforo se d em duas dimenses: a princpio, enfatiza-se o processo de sensibilizao da
alta administrao para a importncia de definir, da forma mais clara e objetiva, as polticas da
qualidade da organizao; em seguida, espera-se que, por sua competncia tcnica e profundo
conhecimento da questo, a Gesto da Qualidade tenha influncia decisiva na efetiva
formulao dessa poltica.
Alm de influenciar a alta administrao visando garantir a definio da poltica da
qualidade, caber Gesto da Qualidade mant-la, preserv-la de forma adequada realidade
do momento, isto , zelar por sua contnua melhoria.
Uma vez definida a poltica da qualidade da organizao, est delimitado o modelo
bsico de atuao da Gesto da Qualidade. A partir de ento, passa-se s aes operacionais, e
define-se uma funo na organizao que pode se chamar de Gerncia da Qualidade, que vem
a ser a rea tcnica que, em ltima anlise, viabiliza e pe em prtica a poltica da qualidade.
Por tudo que foi exposto at aqui fica evidenciado que a atuao da Gesto da Qualidade, e,
mais precisamente, dos gestores da qualidade depende especificamente da definio da poltica
da qualidade da organizao. Ou seja, sem poltica da qualidade no possvel existir Gesto
da Qualidade.
2.8.1 O agente de deciso da qualidade: o gerente da qualidade
Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros. ANTONIE DE SAINTEXUPRY.
No processo de Gesto da Qualidade, existe um elemento bsico: o agente de deciso;

em outras palavras, aquele que define as metas da qualidade e as formas de envolver os recursos
114
da organizao no esforo de alcan-las. Conforme descreve Paladini (2012, p.124), este

agente de deciso pode ser um grupo de pessoas (algo comum em organizaes japonesas),
pode ser uma rea tcnica da organizao (o que acontece com frequncia nos Estados Unidos),
pode ser uma funo administrativa periodicamente ocupada por determinadas pessoas (uma
caracterstica francesa), ou ento, pode ser uma nica pessoa (como comum no Brasil). Sendo
assim, quando se define gerente da qualidade, no se deve entender apenas uma pessoa, mas
tambm um grupo de pessoas, uma rea ou mesmo uma funo.
Sempre se costuma pensar no gerente da qualidade como um profissional que rene

caractersticas que no existem na maioria dos mortais. Esse conceito falso.
Ampliado o conceito de gerncia da qualidade, passa-se a pensar em um conjunto de
super-homens ou em uma funo comparvel de diretor superintendente de uma
empresa do porte da IBM. No bem assim (PALADINI, 2012, p. 125).
Segundo o autor, o perfil de um gerente da qualidade abrange trs caractersticas bsicas:

as caractersticas comuns; as caractersticas desejveis e as caractersticas necessrias.
So caractersticas comuns aquelas que qualquer gerente (ou rea gerencial) deve
possuir. Essas caractersticas, em geral, incluem os seguintes aspectos: (1) liderana; (2)
oportunidade de motivao; (3) controle da informao; (4) dinamismo; (5) planejamento.
As caractersticas desejveis incluem especificidades importantes para o pleno exerccio
da funo. Por outro lado, essas caractersticas podem ser transmitidas ao gerente, via
intercmbio de informaes ou em projetos formais de treinamento e qualificao. Tais
caractersticas incluem os seguintes aspectos: (1) competncia tcnica; (2) viso horizontal da
organizao; (3) conhecimento do produto e do processo.
As caractersticas necessrias so aquelas imprescindveis ao exerccio da funo.
Dificilmente so transferveis, visto envolver atributos de carter e personalidade dos ocupantes
da funo. Essas caractersticas, incluem os seguintes aspectos: (1) relacionamento humano; (2)
capacidade de interao; (3) capacidade de compreenso do mercado.
Paladini (2012, p. 127) lembra que, historicamente, o gerente da qualidade tem sido
considerado o elemento mais crtico do processo de implantao de programas da qualidade nas
organizaes.
115
2.8.2 O agente de transformao na gesto da qualidade: o recurso humano
No h calibre que mate uma ideia. TEMPAC AMARU - lder indgena peruano.
indubitvel se negar que os recursos humanos de uma organizao sempre

desempenharam um papel relevante no esforo pela qualidade. Trata-se, na verdade, de uma
contribuio de valor nico: so eles os agentes de transformao, ou seja, aqueles que
efetivamente mudam a histria da organizao em termos da qualidade.
O estudo e pesquisa dessa rea revela aspectos interessantes. A ateno aos recursos
humanos torna-se evidente por meio do contnuo desenvolvimento de estratgias e ferramentas
para garantir o efetivo envolvimento dos recursos humanos da organizao no suporte da
Gesto da Qualidade.
Segundo Paladini (2012, p. 128) o potencial humano das organizaes um recurso com
caractersticas muito particulares. Por exemplo: (1) o de mais difcil compreenso; (2) o de
mais difcil avaliao; (3) o que requer as mais complicadas formas de envolvimento; (4) o
que requer maior investimento em seus processos de integrao s metas da organizao; (5)
enfim, o mais complexo recurso da organizao.
Por outro lado, o recurso capaz de oferecer as mais altas taxas de retorno. Paladini
(2012, p. 129) as elenca: (1) consegue determinar formas de trabalhar com eficincia; (2) tem
condies de determinar as formas mais eficazes de direcionar seu trabalho para objetivos
especficos; (3) pode prever situaes que certamente traro problemas para a organizao e
desenvolver meios para evitar sua ocorrncia; (4) pode ser criativo e desenvolver, sozinho, as
formas mais adequadas para resolver as situaes de dificuldade que se afiguram sua frente.
interessante observar e frisar que esses dois aspectos - complexidade e elevadas taxas
de retorno - sempre fascinaram os estudiosos e pesquisadores da administrao. Por um lado,
pelo desafio que representam; por outro, pela crescente necessidade de se gerarem novos
benefcios para a organizao (PALADINI, 2012, p. 129).
No cabe aqui discutir a importncia do envolvimento das pessoas no esforo pela
qualidade, isso ponto pacfico; mas sim, tentar definir formas de cri-lo e mant-lo no mbito
da organizao.
116
Cabe ressaltar que os recursos humanos no chegam a ser recursos quaisquer da

organizao. Entretanto, no chegam a ser recursos diferenciados de tudo o que existe. Assim,
a forma mais adequada para envolv-los no empenho de produzir qualidade consider-los
como eles so, com suas especificidades e caractersticas. Nem mais, nem menos.
Paladini (2012, p. 130) considera que o envolvimento das pessoas no empenho em
produzir qualidade depende do atendimento a trs pr-requisitos bsicos: objetivos, ambientes
e recursos. A partir de ento, o seu desenvolvimento se d por quatro aes: alteraes de
posturas e de estrutura, treinamento, motivao e relaes de reciprocidade.
2.8.3 O agente de consolidao da gesto da qualidade: a cultura da organizao
Qualidade o resultado de um meio cultural construdo cuidadosamente. PHILIP

CROSBY.
Trata-se de uma discusso salutar procurar definir quais so os elementos mais

importantes para a efetiva implantao de programas da qualidade nas organizaes - no s
em relao aqueles que podem oferecer maior contribuies, como tambm, analisando aqueles
que mais restries oferecem e representam obstculos ao sucesso dos programas da qualidade.
Na literatura da qualidade existem correntes que entendem que a normalizao a nica
forma factvel de garantir o sucesso dos programas da qualidade; por outro lado, outras
asseguram que a otimizao dos recursos o elemento-chave de sucesso; outras, ainda,
conferem estatstica este papel. H quem aposte suas fichas em reengenharia, engenharia
simultnea e estratgias ou filosofias similares. E h at quem sustente que controles rigorosos
so o nico meio para que a implantao de programas da qualidade tenha xito (PALADINI,
2012, P. 145).
A respeito dessa disputa, Paladini (2012, p. 145) assegura que:
Baseado na experincia prtica de um grupo significativo de empresas brasileiras e

at mesmo de organizaes sul e centro-americanas, sustenta-se aqui que o fator
determinante no s da implantao mas, principalmente, da consolidao de
programas da qualidade a cultura local.
117
Fleury (1989, p. 22) apud Paladini (2012, p. 145) define cultura organizacional como:
[...] um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas

organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso,
como expressam e instrumentalizam relaes de dominao.
Paladini (2012, p. 146) ressalta que no caso especfico da Gesto da Qualidade, pode-se
dizer que: [...] a qualidade depende, fundamentalmente, do quanto a organizao (representada
pela alta administrao) e seus integrantes (representados por seus funcionrios) consideram a
qualidade como algo relevante. Est a definida, segundo o autor, a mais importante atribuio
que se pode conferir Gesto da Qualidade, ou seja: inserir qualidade na cultura da organizao;
em outras palavras, transformar a qualidade em um valor para todos.
118
3. CONCLUSES
Este trabalho acadmico teve como objetivo principal destacar a importncia do

Gerenciamento de Projetos e, em especial, a importncia da rea de conhecimento do
Gerenciamento da Qualidade do Projeto. O Gerenciamento de Projetos a cincia que busca
alcanar os resultados, quaisquer que sejam eles. O Guia PMBOK 5 edio, editado pelo
PMI apresenta os trs processos do Gerenciamento da Qualidade, com as suas entradas;
ferramentas e tcnicas; e as suas sadas. As informaes disponibilizadas sugerem o que
fazer, e no como fazer. Esta ltima ao cabe a cada Gerente de Projeto e a cada projeto
em particular, visto as especificidades que cada um possui.
Estabeleceu-se tambm um objetivo secundrio, paralelo ao principal, qual seja,
associar os conhecimentos acadmicos adquiridos durante o desenvolvimento do MBA em
Gerenciamento de Projetos da FGV, aliado ampla pesquisa bibliogrfica sobre o tema
Qualidade, direcionando-os atividade da construo civil, com foco no Programa De Olho
na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida implementado pela CAIXA.
A partir dos conceitos que foram explanados, e da metodologia proposta pelo PMBOK
5 edio, espera-se que os profissionais envolvidos na cadeia produtiva da construo civil, em
especial os profissionais CAIXA, atentem para o Gerenciamento da Qualidade com outros
olhos, enxergando nesta ferramenta gerencial um caminho estratgico para se produzir
qualidade de forma eficiente e eficaz nos canteiros de obras.
Buscou-se ainda fazer um chamamento a todos os envolvidos na construo civil, no
apenas para o tema Qualidade, mas sim, para a Qualidade Total, aquela que envolve clientes e
organizao. Os clientes, com o esforo da organizao em procurar atender, e at superar, se
possvel, todos os seus desejos, anseios e expectativas. A organizao, com o seu envolvimento
total com a qualidade, do seu presidente at o operrio do cho de fbrica, passando pelo pessoal
administrativo inclusive.
indiscutvel a importncia estratgica da qualidade na construo civil, um mercado
em que atuam, de forma pulverizada, centenas de milhares de empresas; pequenas, mdias e
grandes organizaes. Entretanto, preciso uma mudana radical de posturas. Ao invs de tratar
a Qualidade apenas como um slogan publicitrio, bonito mas intangvel, e muitas vezes
inatingvel, que se adote a Qualidade como um padro de desempenho. preciso entender que
propaganda e certificaes, por si s, no garantem a Qualidade. preciso ter uma nova cultura
119
organizacional, um novo entendimento, para que a Qualidade se torne verdadeiramente parte

intrnseca e inseparvel do produto, servio ou mtodo entregue ao mercado consumidor.
Toda organizao deveria inserir no seu DNA estratgico, na sua misso e na sua viso
o foco e a meta da Qualidade. Agindo assim, o resultado esperado e perfeitamente alcanvel
se traduziria no destaque da organizao no mercado, com o pleno reconhecimento por parte
do seu quadro de colaboradores, dos seus acionistas, dos seus pares e, principalmente, dos seus
consumidores e clientes.
A Qualidade leva criao e fixao das to desejadas marca e imagem da
organizao, no mercado em que atua, e na sociedade como um todo. Produtos, servios ou
mtodos que at bem pouco tempo atrs eram aceitos pelo mercado passam a ter outro status,
passam a ser desejados pelo mercado. Note-se a importncia disso. Produtos aceitos podem
ser trocados, assim que o consumidor encontrar algo melhor, do que at ento, a ele era
oferecido. Produtos desejados no so trocados, pelo contrrio, criam uma fidelizao daqueles
que j so seus consumidores e vo de encontro potencializao dos clientes, garantindo assim
a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao da organizao.
Ter Qualidade, ou no, uma deciso estratgica de cada organizao, ao menos deveria
ser. As que optam pela Qualidade sabem quantificar o valor que esta opo traz para a
organizao, extensivo ao seu quadro de colaboradores. Ter Qualidade no significa,
necessariamente, aumento de custos. Ao contrrio, ter qualidade significa andar em frente, fazer
o certo na primeira vez; sem retrabalho, refugo, manuteno excessiva do que foi produzido,
comprometimento das vendas e, o principal, sem o comprometimento da marca e da imagem
da organizao. Tudo isso gera, como consequncias: motivao interna, reduo de custos e
aumento dos ganhos financeiros, este ltimo, razo de ser de toda e qualquer organizao.
Apesar de ser um entendimento pacfico, que a Qualidade uma tarefa de todos, a
experincia demonstra que esta atribuio deve ser conferida a uma pessoa (ou grupo de
pessoas); seja um engenheiro, tcnico ou outro colaborador. O importante que a figura deste
profissional represente a cultura da qualidade da organizao e que a ele sejam delegadas as
tarefas de planejar, garantir e controlar a qualidade, de acordo com os trs processos do
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, descritos no PMBOK 5 edio.
A CAIXA, pelo seu porte, capilaridade nacional e importncia como banco pblico,
com quase 154 anos de existncia, sustenta como verdadeiras todas as teorias acerca da
Qualidade, em especial a que afirma que a Qualidade contribui para a sobrevivncia da
120
organizao, por meio da fidelizao dos seus consumidores atuais e a conquista de novos
consumidores, os clientes.
Com base na sua expertise, em imprimir a Qualidade em todos os produtos do seu
imenso Portflio, a CAIXA atua, de forma intensa no mercado da habitao, em todos os seus
Programas; desde a Faixa 1 do PMCMV, passando pelo FGTS, at o SBPE e o PEC, voltados
aos clientes de maior renda. No importa o produto, o que a CAIXA almeja a produo da
Qualidade em todos eles, sem exceo.
Com a criao do Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida a
CAIXA se faz presente em todo Brasil, de norte a sul, em todos os canteiros de obras do
PMCMV Faixa 1. E esta presena, ressalta-se aqui, semanal e permanente, durante o ciclo de
vida de cada empreendimento. Os demais produtos de habitao da CAIXA tm a qualidade da
sua execuo fsica acompanhada mensalmente.
O profissional CAIXA age em campo por meio da preveno, ao invs da simples
inspeo, do tipo serve ou no serve. Os empreendimentos do PMCMV Faixa 1 consomem
dezenas de milhes de reais do oramento pblico federal, tm por objetivo oferecer condies
dignas de moradia e infraestrutura urbana a milhes de brasileiros carentes. Sendo assim, nada
mais natural do que garantir a sua qualidade preventivamente, agindo nos processos, validando
a entrega de cada um deles, para que, ao final, todos os empreendimentos sejam entregues aos
seus beneficirios com a qualidade contratada pela CAIXA, do projeto ao produto final.
A partir dessa sua presena, a CAIXA, por meio dos seus profissionais, tem a rica
oportunidade de difundir os conceitos e as vantagens de se produzir Qualidade. O Programa
De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida tem contribudo, efetivamente, para a
percepo por parte dos gestores de obras, da importncia estratgica da Qualidade, e tem
gerado como resultados: melhores empreendimentos, menores prazos de execuo e satisfao
mtua de todas as partes envolvidas e interessadas.
Segundo Einstein, A genialidade est na simplicidade. Corroborando o seu
pensamento, tem-se que, a partir do entendimento dos conceitos, aliado ao uso das ferramentas
e mtodos relativamente simples, que se produz Qualidade. Isso o que este trabalho acadmico
procurou apresentar.
121
4. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS
Tendo em vista a importncia do tema Qualidade, a consistncia da metodologia do

Gerenciamento de Projetos, em especial, do Gerenciamento da Qualidade do Projeto, espera-se
como desdobramentos deste trabalho acadmico novas vertentes de estudos e pesquisas, uma
vez que a Qualidade sendo dinmica e em constante processo de melhoria contnua, estar
sempre apresentando e demandando novidades.
Com relao CAIXA, em especial o seu grupo de profissionais da engenharia e da
arquitetura, em torno de dois mil empregados pblicos concursados, espera-se como
desdobramentos, suas contribuies, suas especificidades, conforme a regio em que atuam em
todos os municpios brasileiros.
A CAIXA uma verdadeira universidade do conhecimento, visto a qualidade do seu
corpo profissional, a sua expertise em desenvolvimento urbano e rural, a sua penetrao em
todo o territrio nacional, brao operacional do governo federal em seus diversos Programas.
Por isso mesmo, espera-se que este trabalho acadmico faa parte, de certa forma, de um
benchmarking interno da organizao e que produza sim, muitos desdobramentos.
possvel, e muito provvel, que determinada situao ocorrida em Petrolina (PE), por
exemplo, j tenha sido solucionada em Caxias do Sul (RS). Da mesma forma, um procedimento
de sucesso em Governador Valadares (MG) pode ser aquilo que ainda falta em Boa Vista (RO).
O importante haver esta interlocuo interna, esta verdadeira troca de valores que, enfim, so
produzidos pela CAIXA, por meio do trabalho dirio e constante dos seus profissionais.
Da mesma forma que o Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida
atualmente empregado no PMCMV Faixa 1 um sucesso inconteste, com seus resultados
visveis e mensurveis, espera-se, como consequncia natural, a sua incorporao a outros
Programas habitacionais da CAIXA.
A CAIXA referncia no mercado habitacional brasileiro, no apenas como o banco
das menores e melhores taxas. A CAIXA referncia pela qualidade dos empreendimentos que
contrata e/ou financia, uma vez que age no nascedouro do processo, a partir da anlise de
engenharia, de viabilidade econmico-financeira, das condicionantes ambientais dentre outros
pormenores. A CAIXA verdadeiramente domina o Ciclo de Vida do Projeto, atuando do projeto
at a entrega do produto final. Este um diferencial que a faz se destacar dos demais bancos
que atuam neste segmento de mercado.
122
Afinal, como bem disse um autor desconhecido: Liderar no impor, mas despertar
nos outros a vontade de fazer. A liderana e a atuao marcante da CAIXA no mercado de
habitao se revestem de orgulho para todos os seus empregados, em especial os do seu quadro
profissional de engenheiros e arquitetos.
123
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VALLE, Andr Bittencourt do et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2.ed. Rio
de Janeiro, Editora FGV, 2010.

Monografia A Respeito Da Qualidade Na Construção Civil

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Ricardo Jos Faria de Gusmo

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS E SUA APLICAO NO

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

FUNDAO GETULIO VARGAS

O Trabalho de Concluso de Curso

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS E SUA APLICAO NO

Elaborado por Ricardo Jos Faria de Gusmo,

E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

Governador Valadares, 27 de dezembro de 2014.

Andr Bittencourt do Valle

Andr Bittencourt do Valle

Governador Valadares, 27 de dezembro de 2014.

Marcelo Assis Maaldi

Governador Valadares, 27 de dezembro de 2014.

Ricardo Jos Faria de Gusmo

As coisas so simples, sempre simples - s vezes, escandalosamente

2.2 A Qualidade do Projeto ao Produto ........................................................................... 31

2.3 A Qualidade segundo o PMBOK 5 edio ............................................................. 50

2.5 Realizar a Garantia da Qualidade ............................................................................... 64

2.6 Controlar a Qualidade .................................................................................................. 79

2.7 Ferramentas e Metodologias da Qualidade ............................................................ 100

2.7.1 Ferramentas do Controle da Qualidade .................................................................................... 100

2.8 Processo e Agentes da Qualidade ........................................................................... 111

3. CONCLUSES ....................................................................................................... 118

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1: Mapa Mental ............................................................................................................ 68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Tornou-se lugar comum afirmar que o conceito da qualidade essencialmente

Significa dar o sentido exato, preciso, literal.

No cho de obra, desde a fundao at a entrega final das chaves ao cliente.

2.1. Os conceitos iniciais da Qualidade

Qualidade no se vende nem se compra, assim como no se vende nem se compra

Paladini (2009, p. 9) recomenda como primeira deciso no Gerenciamento da Qualidade

Se verdade que geram reflexos, em muitos casos, nocivos, os equvocos, ao definir

Empregando os mesmos exemplos de definies equivocadas da qualidade, o autor

diferenciais prprios para os seus produtos, servios ou mtodos, e destac-los no mercado em

2.1.1 O conceito ampliado da Qualidade: a Qualidade Total

Com foco no consumidor, a concepo da qualidade como adequao ao uso

[...] s possvel adequar um produto inteiramente ao uso, se todos os setores, todas

2.1.2 A Melhoria Contnua da Qualidade

consumidor, como o atendimento s suas necessidades, preferncias, convenincias, etc. Assim,

Empregado no sentido de mais bom (Priberam).

operao, cada procedimento que no acrescente valor ao produto, servio ou mtodo em

2.1.3 Um conceito estratgico para a Qualidade

O povo no entende nada, mas sabe de tudo. DARCY RIBEIRO.

oportunidades de crescimento para a organizao. Paladini (2009, p. 24) recomenda separar as

De posse desses pressupostos, torna-se misso primeira da rea da qualidade de toda

Em face destes aspectos, tornou-se prioridade para a Gesto da Qualidade a criao

Depreende-se que, respeitar a cultura local, com suas especificidades; compreend-la,

2.1.4 Aes gerenciais decorrentes do conceito da Qualidade

Conhecimento no se transfere, conhecimento se constri. PAULO FREIRE.

relevante, qual seja, o direcionamento da organizao para o mercado, e para os consumidores

Em resumo, a Gesto da Qualidade passa organizao a idia de que a prioridade do

O que se pode extrair de todos os conceitos da qualidade aqui apresentados, que a

2.1.5 Focos estratgicos do conceito da Qualidade

fcil observar que o conceito da Qualidade Total uma generalizao relevante do

ampliao do conceito da qualidade fica mais bem caracterizada com a noo de

Paladini (2009, p. 45) reconhece que se o Gerenciamento da Qualidade Total teve o

e a prpria edificao, so limpos, organizados, os entulhos armazenados em local prprio, os

Equipamento de Proteo Individual.

A ltima das abordagens de Garvin se aproxima muito da noo da qualidade enquanto

2.2 A Qualidade do Projeto ao Produto