UNIDAD3:TeorasModernasdela

Administracin

3.1CALIDADTOTAL
3.1.1DefinicindeCalidadTotal

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de
fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
despusdelaventa.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que

intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,
entendiendo por cultura la forma de pensar ylosmodelosdecomportamientoque
lagenteadopteconrespectoalamaneradedesarrollarsupropiotrabajo.

3.1.2QuesCalidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con
un producto o servicio. Calidad es el conjunto de caractersticas que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qu grado un
producto es til al cliente y responde sus expectativas de precio, duracin,
presentacin y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la
medidaenqueelusodelartculoqueelclientehacompradolodejasatisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos

siguientes:

Lascaractersticasdecalidad
Losfactoresnegativosdecalidad
Losfactorespositivosdecalidad.

Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que el cliente

buscaenelartculoquecompra.
El comprador, procurasatisfacerunanecesidadbuscalautilidadconcretaquele
daelproductoynotantoelproductoens.

Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas que

respondanalautilidadconcretaquebuscaelcliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las

caractersticas que buscamos en l, o dichoenotraspalabrasenlamedidaenque
esfuncional.

FactoresNegativosdelaCalidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones
siguientes:
Preciorazonable:noserequierequeel
producto tenga la mejor calidad posible slo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va
hacerdel.
Economa: son caractersticas del productoteniendoencuenta,unbajo
consumo de energa, menores costos de mantenimiento, menores
probabilidadesdedescomposturas,unusomsampliodelproducto.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con
materiales resistentes, sobre todo,aquellaspartesquemsseusanose
friccionan.
Fcil deusar:losproductosdeusogeneraldebendisearseentalforma
quelamayoradelaspersonasaprendanfcilmenteausarlos.
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
poblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de
bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen el
medioambiente,delquedepende,enltimotrminolacalidaddevida.
FactoresPositivosdeCalidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los
atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas
comparativasconrespectoaproductossimilares.Estosatributosson:

Buendiseo
Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al de la
competencia
Buenaapariencia

Enalgunoscasos,originalidadyciertaexclusividad.

3.1.3LaCalidaddelosServicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son

objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza,

la recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono, etc. Nos ofrecen y nos
prestan servios las dependencias gubernamentales, lossanatoriosuhospitales,los
bancos, loscentroseducativos,lostransportes,lascompaasdeluzydetelfono,
etc. Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tienequeverconla
eficiencia de stos: como la rapidez,laoportunidadenelcumplimientodelafecha
establecida,lasimplicidaddelostrmites,labuenaatencin.

Dentro de una misma compaa o institucin, losdiferentesprestanserviciosunos

a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administracin, las
actividadesdelassecretarias,lalimpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre s, deben

satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan
calificarsecomodecalidad.

3.1.4LaCalidadesenBeneficiodelaSociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad

reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la calidad como la menor
prdida posible que reporta la sociedad por los productosyserviciosqueadquiere
a partir delmomentoenqueelproductosaledelaempresarumboalmercado,la
empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno
para lasociedadesbuenoparalaempresayloqueesperjudicialparalasociedad
loestambinparalasempresaseinstituciones.

La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su bienestar lo cual

es contrario a la forma como piensanyobranpersonasqueabusandelabuenafe
delosclientesparaobtenergananciasindebidas.

3.1.5QuineselCliente?

Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase debienesyservicios,de

losquenosotrossomoslosclientes.
A nosotros, encuantoaclientes,nosgustaquedarsatisfechosconelproductoque
hemoscompradooconelservicioquehemossolicitado.

LasEmpresasylasFbricascomoClientesEntreS

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la

mayora de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez,
clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el
papel en otra empresa esta a su vez compra en otra y sta a su vez compra en
otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto
forman un universodeclientesyproveedoresquesehacecadavezmscomplejo.

Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial
atencin al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de
calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si
losproductososerviciosqueadquierendesusproveedoresnotienencalidad.

3.1.6LaCadena:ClientesProveedoresClientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada unodelosquetrabajanenunamisma

empresaoinstitucin.

El proceso que las empresas o instituciones fbricas, hospitales, entre otros,

llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, est integrado por
pasos, de los que sonresponsablesbienseaundeterminadogrupodepersonas,o
bienunapersonaenparticular.

Para que el proceso deproduccintengacalidadserequierequetodosycadauno

de los que interviene en l, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos
de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas dequienesestnenelpaso
siguienteenlacadenadelaproduccin.

En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa

misma medida sern de calidad los productos o servicios de las empresas o
instituciones.

Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseo, el

departamento de ingeniera, el departamento de produccin, el departamento de
ventasyeldeservicioalcliente.

3.1.7ControldeCalidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el

proceso de produccin, desde el diseo hasta la salidaalmercado,selleveacabo
deacuerdoconlosestndaresoespecificacionesdecalidad.

Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a los cuales

debenajustarselosproductosylosprocesosdesufabricacin.

3.1.8LaCalidaddelRecursoHumano

Importancia delrecursohumanoparaellogrodelacalidadtotal:lasempresasque
han optado por la calidad total comosuestrategiadecompetitividadconsideranel
talento y la preparacin de su gente como el activo o recurso ms valioso con el
que cuentan. De ah se afirma que la calidad total comienza con la educacin y
terminaconlaeducacin.


La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son
actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del que va a
depender el xito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel
mundial.

De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento contino de cada

una de las etapas delafabricacinyunserviciodecalidadalclientedespusdela
venta.

3.1.9AdministracindeCalidadTotal

Es la funcin organizacional cuyo objetivoeslaprevencindedefectos.Elobjetivo

de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea,
produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una
satisfaccintotalalconsumidor.
AdministracinEstratgicadelaCalidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare (1987), es

un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la produccin,incluidalacalidad,dependende
la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de
comunicacionesydelsistemadeinstrumentacin.

La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para prever

problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de
produccin, todo locualelevaloscostosdelproductorydelprecioquedebepagar
elcomprador.

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las

mediciones indican a la gerencia cmo seestnllevandoacabolascosas,perono
cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, pero todos estn haciendo ya
su mejor esfuerzo. Para serefectivo,senecesitaquelosmejoresesfuerzostengan
una gua para moverse en la direccin apropiada. Es importante que los
administradores sepan lo que se espera deellos.Lacalidadeseltrabajodetodos,
pero la calidad debe ser dirigida por la administracin. Demingpropuso14puntos
paraayudaralagerenciaamejorarlacalidad.

MejorarelProductooServicioyPlanearparaelFuturo

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, como un plan

para volverse ms competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar
empleo.

AdoptarunaNuevaAptitud

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e

incapacidad de los empleados, comnmente aceptados. Aqu es dondelagerencia
est en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de los errores.
Corresponde a la administracin eliminar los obstculos que impiden al obrero
hacercorrectamentesutrabajo.

EliminarlaDependenciadelaInspeccinenMasa

En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad.

Estoeliminalanecesidaddeunainspeccinmasiva.Lainspeccinsevuelvetarda,
as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradacin y el proceso no son
acciones correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento
delproceso.

MejorarlaCalidaddelosMaterialesqueseReciben

Mucho de los problemas de la mala calidadydelabajaproductividadsedebeala

mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las
mquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar
tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con
capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad, complementada con la
experiencia,lacualsignificaensayoyerror.

EncontrarlosProblemas

El mejoramiento delacalidaddebeserprcticaconstanteentodaslasactividades,
esto producir un aumento continuodelaproductividad,elestudiodelosdefectos
y de lasfallasproducidasporunprocesosometidoacontrolestadsticoesineficaz,
estasituacinsepuedemejorarslosiseestudiaelprocesomismo.

InstituirMtodosModernosdeCapacitacin

Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos para

determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su
trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar mtodos
estadsticos para saber cuando termina la capacitacin y determinar cuando es
aceptableuntrabajoycuandono.

InstituirMtodosModernosdeSupervisin

La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base
a los informes de lossupervisoresrelativosaproblemascomodefectosheredados,
falta de mantenimiento a la mquina, herramientas deficientes o definiciones

operacionales poco claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor

consiste en asesorar a los obreros quedependendel,lasupervisinperteneceal
sistema y es responsabilidad de la administracinyaestacorrespondeemprender
lasaccionescorrectivaspertinentes.

DesterrarelMiedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar coneficienciaenbeneficiodela

empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El
miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la
supervisin y en eldespido,debidoalafaltadecomprensindelosobjetivosdela
compaa.

DerribarlasBarreras

El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los

problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos materiales y
especificaciones y no provocar prdidas en la produccin debidoalanecesidadde
procedimientoscausadosporelusodematerialesinadecuados.

EliminarlasMetasNumricas

Desechar los cartelesylemasdirigidosalafuerzadetrabajodondeseleexhortaa

aumentar suproductividadsinproporcionarlosmtodos.Enlugardeesta,sedebe
explicar lo que la administracin est haciendo para perfeccionarelsistemaconel
objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando ms duro sino
trabajandodeunamaneramsinteligente.

EliminarlasNormasdeTrabajoquePrescribenCuotasNumricas.

Ya que estas no ayudan a queelobrerohagaeltrabajomejor,porquegarantizan

laineficienciaycostoselevados.

EliminarlosObstculosalOrgullo.

Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los
empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo cosecha los
beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea tambin
lealtad,estmulo,intersyespritudeequipo.

InstituirunProgramaVigorosodeCapacitacinydeReinstruccin.

Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos
actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente entrenado para nuevas
obligacionesdetrabajos.


CrearunaEstructuraApropiada.

La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la calidad total.

Esto requiere contar con un equipo especial a nivel delaaltadireccinquedisee
un plan de accin para llevar a la prctica la calidad total, tal tarea no la pueden
desempearnilostrabajadoresnilosnivelesintermedios.

LosObstculosMsImportantes
Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se
logradeundaparaotro.
Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los problemas,
instalarnuevamaquinariaoautomatizarlosprocesos.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada empresa debe
trazarsupropiarutahacialacalidad.
Alegar como pretexto para no tratar temasrelacionadosconlacalidadelquelos
problemasdelacompaasondiferentesdelosdelasdemsempresas.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con slo
establecerelcontroldecalidad.

Trabajarsinesforzarseenlograrquelosproductosseacerquencadavezmsal
valormeta.

3.1.10ProgramasAdministrativosparaMejorarlaCalidad

En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso

comn en muchas compaas estadounidenses. Estos programas son diferentes
pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una
medidailimitadadelmejoramientodelacalidad.

Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se menciona es la

de la pirmide de las necesidades creada por Abraham Maslow,deacuerdoaesta
teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales que
comienza conlasbasesbiolgicasdelamotivacin,comoelalimentoyelabrigo,y
continahastalosrdenessuperiorescomolaautoestimaylaautorrealizacin.
Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de autoridad,
responsabilidad y relaciones de comunicacin con estipulaciones para la
coordinacin estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realizacin
deltrabajoydelosobjetivos.

Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la

empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizacin, que sirven
para ilustrar el alcance de la funcin de la organizacin y que permiten identificar
losproblemasorganizacionalesbsicos.

Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal delaorganizacin

se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la
responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas, desde la cima hasta la base
delaorganizacin.

Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es una tarea

compleja que consiste no slo en la aplicacin de lateora,sinotambineneluso
del anlisis de sensibilidad. El propsito de un programa CD es eliminar los
defectos.

Por lo general, los defectos o errores de los obreros,sonprovocadosporalgunao

variasdelassituacionessiguientes:

Nosabercmorealizarcorrectamentelaoperacin.
Nocontarconlosmediosapropiadospararealizarcorrectamentelasperaciones.
Noesmerarsepararealizarcorrectamentelaoperacin.

Losdosprimerosproblemassepuedencorregirmedianteaccionesnormales,como
la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se
relacionabsicamenteconlaactituddelempleado.

La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o fracaso del
programa.

Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para reunir,

almacenar, analizar y comunicar la informacinreferentealacalidad,queayudea
laspersonasquetomandecisionesentodoslosniveles.

Lainformacinquerequiereunsistemadeinformacindelacalidad,incluye:

Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como son las

opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y
delosresultadosdelaexperienciadelosclientes.
Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de prueba del
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los
proveedores.
Evaluacinsobreeldiseodecalidad.
Informacinsobrelaspartesymaterialesquesecompran.
Datosdelosprocesos,porejemploeldefabricacinoinspeccin.
Datosdeinspeccindelcampo.Comoinformacinsobrelagarantaylasquejas.

Resultadosdelasrevisiones,ejemplo,elproductoyelsistema.

CrculosdeCalidad
Quesonloscrculosdecalidad?

Estossetratan

Depequeosgrupos,connomsde10integrantes.
Queenformavoluntariaseagrupan.
Parallevaracaboactividadesdecontroldecalidadensupropiareadetrabajo.

Por logeneral,lostrabajadoresqueahoraseintegranaestosgrupossonpersonas
que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, pues consideran que
esta formacin es una parte importante de las actividades de control de calidad,
ascomotambinloeselcrearunambientedignoensureadetrabajo.

PropsitosdelosCrculosdeCalidad

Sonpropsitosprincipalesdeestosgrupos:

Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidadtotalatravsde

laautoeducacin.
Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la implantacin de la
calidad total en la compaa promoviendo la conciencia de la importancia de la
calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y
espontnea.
Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha establecido con
respectoalacalidadtotal.

FormadetrabajodelosCrculosdeCalidad

Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera permanente

trabajetodoslosdasparaalcanzarsusmetasdecalidad.
Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y
corregirloqueseanecesario.
Porlotantoensusreuniones:
Decideneltemaatratar.
Establecenlasrazonesporlasquehanseleccionadodichotema.
Establecencmoeslasituacinpresente.
Analizandichasituacinexaminandosuscausas.
Evalanlosresultadosdelasaccionesquehanemprendido.
Estandarizanlasacciones.
Hacenplanesparareunionesfuturas.
Serenenycooperanconotroscrculosdecalidaddentrodelamismacompaa.

Intercambianexperienciasconlosotroscrculosdeotrascompaas.
3.1.11PlaneacindelaCalidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones. Aunque es

algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organizacin, la funcin de
operacionestieneasucargolaresponsabilidaddeproducircalidadparaelcliente.

Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin adecuada y un

controlapropiadodelacalidadalolargodetodaslasfasesdelasoperaciones.

AdecuabilidadparaelUso

La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es para el uso.

Esto significa queelproductooserviciodebesatisfacerlasnecesidadesdelcliente,
porejemplo,quesirvaparaunusoquepretendadarlealcliente.

Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su
satisfaccin.Essloelclienteynoelproducto,quienpuededeterminarlo.

Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden

tolerarse. El producto debe especificar la calidad en laformamsconcretaposible
y despus esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto
resultanteesonoadecuadoesalgoqueserajustadoporelcliente.

La calidad de adecuado para elusosebasaenlassiguientescuatrocaractersticas

decalidad.

Tecnolgica(esdecir,fuerzaydureza).
Psicolgica(esdecir,sabor,belleza,status).
Orientadaaltiempo(esdecir,confiabilidadydurabilidad).
Contractual(esdecir,clusulasdegaranta).

Enelcasodeunproductomanufacturadolacalidadpuededefinirseprincipalmente
de acuerdo con lascaractersticastecnolgicasylasorientadasaltiempo,mientras
que en un productoqueconsistaenunserviciopuedeinvolucrarlascaractersticas
mencionadas.

En general, la calidadesmsdifcildedefinir,enelcasodelosserviciosproductos
manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un
servicio,deberndefinirselassiguientesdimensionesdelacalidad:

Calidaddeldiseo.
Calidaddeconformacin

Lashabilidades
Serviciodecampo
CalidaddeDiseo

La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea productivo. En

una compaa manufacturera esta determinacin es casi siempre responsabilidad
primaria deldepartamentodeingenierajuntoconeldepartamentodeoperaciones
y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseo se
manejaporquiensearesponsabledeldiseodelosservicios.
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de mercado del
concepto del diseo y una serie de especificaciones. La investigacin de mercado
tienenormalmentecomofinalidaddeterminarlasnecesidadesdelcliente.
LaCalidaddeConformacin

Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones.

Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de
operaciones considera que es un producto de calidad an cuando la calidad del
diseopuedeserbaja.
Habilidades

Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una dimensin

de tiempoyporlotanto,ampliaelsignificadodelacalidadmasalldelnivelinicial.
Desde luego, agregar el tiempoaladefinicindecalidadesnecesarioparareflejar
loadecuadoalproductoparaelusocontinuoqueledaelcliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un
producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estadode
paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad
puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en
formacuantitativadelasiguientemanera:

Disponibilidad=tiempoenservicio/tiempoenservicio+tiempofueradeservicio.

La confiabilidad se refiere a la longitud detiempoqueunproductopuedeusarse

antes de que se descomponga. Formalmente,laconfiabilidadeslaprobabilidadde
queunproductofuncioneduranteunperiodoespecficosinquesedescomponga.

El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para volver a

servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el
mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de
mantenimientoparaqueelproductopuedavolverausarsepronto.

Servicio

De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del producto,

despus de venderse. El servicio de campo tambin se conoce como servicio al
cliente,serviciodeventasosimplementeservicio.

El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la

prontitud, la competencia y la integridad. Elclienteesperaquecualquierproblema
sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de
honestidadycortesa.

3.1.12ProcesodePlaneacinyControldeCalidad

El proceso de laplaneacinycontroldecalidadrequiereunacontinuaintervencin
entreelcliente,lasoperacionesyotraspartesdelaorganizacin.

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso

de investigacin de mercado, a su vez, el rea de ingeniera disea un producto
capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las
modificacionesdeldiseoqueseajustanalacapacidaddeproduccin.
Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn terminadas, la

calidad del diseo queda automticamente establecida. El rea de ingeniera

entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el
producto especificado, si surgen dificultades para modificar lasespecificaciones.El
rea de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de
acuerdoalasespecificacionesinsistiendoenlaconformacindelasalida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la maquinaria y de la
inspeccin.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el
producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de
calidad.
CiclodeCalidad

La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del
producto. El analista de planeacindelacalidaddebedeterminarlosatributosque
sonimportantesparaqueseaadecuadoyloqueson.


Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto. Las causas de unacalidadpobrepodransermateriaprima
inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una mquina
quenofuncionabien,etc.

El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o
insumos antes del proceso de produccin, durante el proceso y despus de
produccin. Cuando todas las fases del proceso de produccin se controlan y
evalansepuedelograrunaltoniveldecalidad.

3.1.13IngenieradelaCalidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera de la

calidad: la funcin delaingenieradelacalidad,latecnologadelaingenieradela
calidadentreotras.Aqudescribiremoslasdosprimeras:
FuncindelaIngenieradelaCalidad
Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada departamento de
la empresa la actividad ms importante es la implantacin de programas de
controldecalidad.

La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante el

establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin el anlisis de las
fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis que se pone en la necesidad
delaaccincorrectiva.

TecnologadelaIngenieradelaCalidad

Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo de

conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el anlisis y
planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyarelsistemadela
calidadqueproducirlacompletasatisfaccindelconsumidorauncostomnimo.
3.2REINGENIERA
3.2.1Concepto

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar,

mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento,
talescomocostos,calidad,servicioyrapidez.

LaReingenieraes

Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debe

hacerselaspreguntasmsbsicassobresucompaaycomofunciona:

Porquhacemos,loqueestamoshaciendo?
Porqulohacemosdestaforma?

Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los

supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. La
reingeniera determinaquedebehacerunacompaa.Nodanadaporsentado.
Seolvidaporcompletodeloqueesyseconcentraenloquedebeser.

Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni

tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar
las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas manerasrealizar
eltrabajo.

Espectacular:lareingenieranoescuestindehacermejorasmarginaleso
incrementares,sinodedarsaltosgigantesenrendimiento.Lamejoraespectacular
exigevolarloviejoycambiarloporalgonuevo.

Procesos:eslamsimportante,ylaqueledamstrabajoalosgerentes
corporativos.Unprocesodenegocioseselconjuntodeactividadesquerecibeuno
omsinsumosycreaunproductodevalorparaelcliente.
3.2.2ParaqueSirvelaReingeniera?

El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es aumentar la

capacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos y el
mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reduccin de tiempo en la
fabricacindeproductos.

Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la

empresa.
Comenzardeafuerahaciadentro.
Combinariniciativasdearribahaciabajoydeabajohaciaarriba.
Crearsentidodeurgencia.

ClasesdeCompaasqueEmprendenlaReingeniera
Compaasqueseencuentranengrandesdificultades,notienenremedio.

Costosenordendemagnitudsuperioraldesuscompetidoresola
quepermitesumodeloeconmico.
Serviciomaloalosclientes,loquemotivaaquejasdelosmismos.
ndicedefracasossuperioraldelacompetencia.
Necesitamejorasintensas.
Compaasquetodavanoseencuentranendificultades,perocuyaadministracin
tienelaprevisindedetectarqueseavecinanproblemas.Estascompaasdeben
tenerlavisinderedisearseantesdecaerenlaadversidad.
Lacompaaqueestenptimascondiciones,notienendificultadesniahoranien
elhorizonte,perosuadministracintieneaspiracionesyenerga.Estascompaas
venlareingenieracomounaoportunidaddeampliarsusventajassobrelos
competidores.

QuinvaaRedisear?
Las compaas no son las que redisean procesos son las personas. Antes de
profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos atender al quien, como

escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingenieraesclave

paraelxitodelesfuerzo.

Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder este es unpapel
que unindividuodesempeaporiniciativapropia.Alguienquetieneautoridadpara
sacar adelante la compaa, haciendo que lo domine la pasin de reinventar la
compaayhaciendoquelaorganizacinsealamejordelnegocio.

La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador ideando y

exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le comunica al
personal el sentido de propsito ydemisin.Ellderiniciatambinlosesfuerzosde
reingeniera de la compaa, el nombraalosaltosadministradorescomodueosde
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.

Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso especfico,

debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de lnea. Su reputacin, su
bonificacin y carrera profesional, estn en juego cuando un proceso es sometido
areingeniera.

El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver quesehaga,

el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se
requiera para permitir que eseequipohagasutrabajo.Obtienelosrecursosqueel
equipo necesita, lo protege de laburocraciaytrabajaparatenerlacooperacinde
otrosgerentescuyosgruposfuncionalestienenqueverenelproceso.

Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningn equipo puederedisearmsdeunsloproceso
a la vez, lo que significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos
debe tener ms de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada
unoconstarde2tiposdemiembroslosdeadentroylosdeafuera.

3.2.3TendenciasdelaReingeniera
La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para

alcanzarsusmetasestratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son lascuestiones
que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la
reingenieradeprocesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de
procesosenunaoomenos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede
afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar el 25 por ciento
deingresosogastos.
Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de
satisfaccin de los clientes, disminucindecostosyaumentodeingresos,sonms
importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales
comoaumentarlaprecisinylarapidez.
3.2.4BasesdelaReingeniera
Cliente:basefundamentaldetodaempresaaquienbuscamossatisfacer.
Competencia:todaorganizacindebesermscompetitivaparapodersobrevivir
enunentornocambiante.
Cambio:buscaquelasempresasseanmscompetitivas.Debebuscarposicionarse
aniveldetodaempresa.
Posicionamiento:UbicarsuEmpresaenelMercado
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se
implementanlosmtodosparaapoyaruncambiorpidoyeficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la
compaaoinstitucin,secomparadondeestahoyydondequiereestar.
El segundo elemento en importancia eslarecopilacindeinformacinacercadela
formacomosedirigeelnegocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez,eficaciaysinafectaralaorganizacin

CmoCambiar?

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la

competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido

queloscambiosdebensereficientesyquenosolodebendisminuirloscostos,sino
quedebenmejorarlacalidad.

El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de

informacin adems este puede ser errneo porque implica que los procesos de
negociosfueronelproductodetrabajodeingeniera.

La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera en los

procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de diversas publicaciones
econmicas son muy positivos. De manera que la reputacin de la reingeniera se
est difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningn alcance de la imaginacin
podra expresar que la reingeniera es una prctica de negocios comn,
plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades
que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los consultores con experiencia
sondifcilesdeconseguir.

La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y

economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y de hecho, eneltrabajo
especificoquesevaadesarrollar.

Reingeniera:HacerCambiosenlaCompaa

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha

determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera tendr preparado
el conjunto de sus metas y suambiente.Lareingenierafuncionamejorcuandose
limitaaunprocesoogrupodeprocesos.

Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se realizan por

fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas dediseo,
seleccin e implementacin. La aplicacin de la reingeniera a captado la atencin
de los gerentes, dada la habilidad de este enfoqueparahaceralasempresasms
competitivas yadems,porquepuedebrindarunanuevamedidadeordenparalos
negociosengeneral.

LaBasedelxitoenlaReingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del procesodereingenierapara

quellegueaunfeliztrmino:

Habilidad para orientar el procesodereingenieradeacuerdoconunametodologa

sistemticayamplia.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones delnegocioquese

veanafectadas.

Habilidadparaevaluar,planeareimplementarelcambiosobreunabasecontina.

Habilidadparaanalizarelimpactototaldeloscambiospropuestos.

Habilidadparavisualizarysimularloscambiospropuestos.

Habilidadparautilizarestosmodelossobreunabasecontina.

Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la

compaa.
3.2.5Rediseo:UtilizarelDiagramacomounModelo

El proceso de rediseoseconvierteenunaactividaddeelaboracindeunmodelo,
reducindose las conjeturas al mnimo. Elprimermodelopuedeserunintentoreal
para disear el proceso final este puede llamarse un diseo de bajo costo en
donde se omiten la duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las
versiones estn sujetas a los anlisis de costos ydetiempoparapodercomprobar
ellogrodemetascuantificadas.
3.2.6CompetenciaGlobal

En las economas del mercado, la competencia se considera el factor ms

importantedelclimaempresarialytienecincofactores:

Lahabilidaddelasnuevascompaasparaentraralmercado.
Lahabilidaddelosproveedoresparaejercerunapresinsobreloscostosde
loscompetidoresenelmercado.
Lahabilidaddelosclientesparainfluirenloscompetidores.
Lahabilidaddelasalternativasparapresionarelmercado.
Lasactividadescompetitivasdelascompaasrivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin influyen en los

anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias
particulares,sectorescompletosdelaeconomayeconomasenteras.


La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz con una
alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la
segundaguerramundial.

La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar hacindolo e

inclusive se intensificar. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse
solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el
marketing, es claro que estos factores se convertirn en el inters diario de la
administracin,enaquellascompaasqueaprendanasobrevivir.
3.2.7ElMercado

Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las

variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hbitos de compraenlosclientes,enlosciclosdevida,enlaadministracin
deinventariosyaumentoenlasexigenciasdecalidad.

Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores

corporativos, est aumentando sus demandas a medida que ven elincrementoen
lacompetencia.

Otrofactorimportantedelmercadoeslareduccineneltiempoqueunproductoy
sumarketingasociadopuedanpermanecerinalterablesyproduciendoutilidades.

Para cada producto que ingresa al mercado, elmenortiempodedesarrolloreduce

loscostosyaumentalasganancias.
3.2.8ElSectorPblico

La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en
algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de gobierno que tiene
importancia inmediata en los negocios otro factor que se reconoce es el efecto
queelgobiernoproducesobrelosnegociosensupapeldeconsumidor.

Las polticas tributarias y monetarias pueden verse comobotonesdecontrolque

elgobiernopuedegirarparacambiarlaeconoma.

A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno sobre los

negociosestasconsecuenciassoncasitodasnegativas.

La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas que son

difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre

regulacin y liberalizacin y las accionesresultantesdeelloshanaportadoungran
cambioalosnegocios.

El sector pblico, considerado como un todo, es unclienteexcesivamentegrande

los hbitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de
cualquier industria en algunas reas las compras gubernamentales dominan el
mercado.

3.2.9CapitalHumano:ElRecursomsValioso

Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomar un nuevo significado surgir la conciencia de quelaclave
para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral de modo que
ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen
conflictosconlostrabajadores.

El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad depersonalqueofrece,puesen

ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de
actividades:

Definirposicionesydestrezas.
Definirunanuevaorganizacin.
Reubicaralpersonal.
Entrenaryreentrenar.
Reclasificar.
Retirar.
lmplementarloscambios.

Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse en un alto
nivel.

3.2.10Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que el
ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corriente de
nuevosproductosquehansalidoalmercadoesunadesusconsecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresas porque
debidoalanaturaleza,sernsiemprenuevosypocoscomprendidos.

3.2.11CaractersticasqueApoyanalxito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambioenlosnegociosconla

utilizacin de mtodos tradicionales como la reorganizacin, pueden identificarse
lossiguientesproblemas:

Lascompaasnotenanladocumentacinformaldelasprcticasactuales.
Laadministracinnodabaapoyo.
Lasestrategiasempresarialesnoeranrealistas.
Nohabasuficientecomprensin.
Losserviciosyestrategiasnoerancoherentes.
Nohabarelacinentreoperacinyapoyoalsistema.
Malainterpretacindelostrabajadores.
Losesfuerzosmuyestrechos.
Nosecomprendielconcepto.
Secreyqueeralasolucinperfectayquenotraeraconsecuencias.

3.2.12Reingeniera:LaHerramientaFundamentaldelCambio
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima del
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo
con la gente o con las mquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e
informacin. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene
en cuenta de que unouotromodo,larelacinentregobiernoeindustriamejorar
en todas partes adems las conexiones entre negocios, educacin, ciencia,
tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirn en el
soportemayordelxitoenlaempresa.

ElaborarelProgramadelNegocioActual.
Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff est listo
para el cambio, las labores que se desarrollarn son la recopilacin de la
informacinacercadelasoperacionesdenegociosquelaempresarealizayla

Creacin de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los

diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada

proceso de negocios primero se esquematizan comoplanosmuygenerales,luego
losdiagramasdealtonivelsedividenendiagramasmsdetallados.

3.3BENCHMARKING

3.3.1BreveReseaHistrica
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menos
desdequeXeroxempezahacerloafinalesdelos60.

Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarking a

principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o doscompaas
de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a
compaasalasquelesgustabalaideaperonolaponanenprcticaensucasa.

SegnXeroxlosbeneficiosderivadosdelBenchmarkingsonmuyobvios.

Arthur Roch Laestrategiaesfcil,latcticaeslodifcil.Enlaejecucin

ylatcticaesdondeelBenchmarkingresultaimportante.
3.3.2QueselBenchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendodelosotros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos
Benchmarkingtodoeltiempoennuestravidacorriente,porejemplo:

Suponga que el seorRoger,unjugadordegolfansioso,tienelaoportunidadde

asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de losmejoresjugadoresdel

mundo. Domina lo bsico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de

cabeza: el golpe de putting. El seor Roger sabe que uno de los mejores putters,
el seor Charle, va a estar all as pues, en prevencin se lee el libro del seor
Charle y ve un vdeo suyo no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole
preguntasyacontestadas.Mientrasleeellibroyveelvdeo,elseorRogeranaliza
supropiogolpedeputtenlamenteoenelpropiosaln,sinohaynadieporall.

Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el seor
Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que puede. En el camino
de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le
va a ser til para su golpe de putt. A la maana siguiente est en el green,
aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor
queelseorCharle.

Este ejemplo esBenchmarkingensupuraesencia,porejemplo,reunirinformacin

sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad
propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha
aprendidoenlamenteypracticarcuantoantesloquesehaaprendido.

Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el cerebro

colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de
cada faceta de la direccin de una organizacin, desde el desarrollo de un nuevo
producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
produccin, pasando por el desarrollo y ladireccindelSIG(SistemaIntegradode
Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para tomar
buenasdecisiones,hastallegaralaventayserviciodelproducto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de

conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que
deseenmejorarsuspropiasorganizaciones.

ElBenchmarkingseestPracticandoporDosRazones
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivospuedeneliminarel
viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad
ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento originalapartirdecero
para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlosalosprocesosycultura
yaexistentesensupropiaorganizacin.

Ayudaalaorganizacinaintroducirsusmejorasmsrpidamente:el
tiemposehaconvertidohoyenunfactortanimportanteenlacompetencia

quelosdirectivosdemuchasindustriassevenforzadosaencontrarmedios
parahacerlascosasmejorymsrpidamente.Unacapacidadde
Benchmarkingmaduradentrodeunaorganizacinlepermitirhacerlas
cosasmejorymsrpidamentealpoderemplearmsaprisalosprocesos
deBenchmarking.

Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,
muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qu funcin,
actividades o procesos se estudiarn como parte de los programas de
Benchmarking.

Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las

organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los
procesosbsicosparaajustarseasusnecesidadesespecficas.

3.3.3LosSeisPasosdeAlcoaHaciaelBenchmarking

Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el

propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para
hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se
contestanlassiguientespreguntas:
Esimportanteeltemaparalosclientes?
Reflejaeltemaunanecesidadimportantedelaempresa?
Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave no
financieros?
El tema es un reaenlaquelainformacinadicionalpodrainfluirenlosplanes
yaccionesdelaempresa?

Elresultadodeestepasoesunadeclaracindepropsitosquedescribeeltemaen
el que se va a hacer Benchmarking y gua las actividades del equipo de
Benchmarking.

Planificar elProyectodeBenchmarking:eljefe,queserresponsabledelograrque
el proyecto se complete con xito deber tener autoridad para hacer cambios en
losprocesos,productosyserviciosbasndoseenlainformacindelBenchmarking.

La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del

Benchmarkingcontestandoaestaspreguntas:

Quinessonlosclientesdelestudio?
Culeselalcancedelestudio?
Qucaractersticassemedirn?
Quinformacinhayyadisponiblesobreeltema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye

toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del
proyectohayaaprobadolapropuesta,elequipoprocedealpaso:

Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio de uno

mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuacin para estudiar
qu caractersticas son ms importantes y cmo recoger y medir esos datos. Este
mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras especficas. Los
datos de actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la estructura
paralascomparacionesdelBenchmarking.

Estudiaraotro:enestepasoelequipo:
IdentificaaloscandidatosalBenchmarking
Reducelalistaaunospocoscandidatos

Preparapreguntasgeneralesyespecficas
Decideelmejormediodeconseguirlasrespuestasaestaspreguntas
Realizaelestudio

Aprender de los datos: elequipoanalizalosdatosrecogidos,cuantificalasbrechas

en su actuacin e identifica que partes de la informacin puede ser
particularmentetilesparamejorarla.

Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarkingyqu
otrasorganizacionesenlaempresapuedenbeneficiarsedeestetrabajo.
3.3.4TiposHabitualesdeBenchmarking

BenchmarkingCompetitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil porque,

como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmente
interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilacin de datos, que
casi es la tarea que lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se
hace mucho ms difcil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos
no desean que usted los estudie y pueden hacer loimposibleparadesanimarleen
susesfuerzossiseenterandequeustedloestestudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades,

productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero,porlo
menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus
competidores es un procesototalmenteclaro,aunquehayquededicarletiempola
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, despus de haberse
gastado sus buenos dineros en obtener informacin no la utilizan para realizar
cambiospositivosbasadosenloquehanaprendido.
BenchmarkingCooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de

Benchmarkingdelasquemssehablahoyporquesonrelativamentefcilesde

Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que
emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca
cerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar una

actividad particular mediante el Benchmarking, contactaconlasempresasmejores
en su clase y les pregunta si aceptarn compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor claveparaasegurarla
cooperacin.

BenchmarkingColaborador

En el Benchmarking colaborador, un grupo deempresascompartenconocimientos

sobre una actividad particular, esperando todas ellasmejorarbasndoseenloque
van aaprender.Aveces,unaorganizacinindependientesirvecomocoordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas
dirigesuspropioscolaboradores.

BenchmarkingInterno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y
extender el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de la
organizacin. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas
comoprimerpasodeloquesermsadelanteunestudioenfocadoalexterior.

Hayunparderazonesqueloaconsejan:

Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,

desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn menos reservas sobre el
hechodecompartirinformacionesdesusequivalentesdeotrascompaas.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas

objetivoexternascuandoselespidequecooperenocolaborenenunestudio.

3.3.5PorquHacerBenchmarking?

La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada es con toda

probabilidad de la de XeroxCorporationenlosaosochenta.Peroencadahistoria
de Xerox hayliteralmentecientosdeotrosejemplosdexitodeBenchmarkingque
directivos estadounidenses estn viviendo cada da. Casi todas las 500 empresas
de fortune estn haciendo Benchmarking y segn loscomentariosdedirectivosde
muchas de estas compaas, el proceso esta alcanzando los resultados deseados,
loqueredundaenmayorcompetitividadparasusempresas.


La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que una
caracterstica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeas, con
practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la
actualidad desusproductosyprocesosdetrabajoconlosdeloslderesmundiales,
para conseguir mejoras y medir losprogresos.YlainclusindelBenchmarkingen
las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM
BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compaas que se
tomanenseriolamejoradesucompetitividadmediantelacalidad.

PeroporquHacerBenchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y

basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su
organizacin,esunaideasencillayatrayente.

UsodeBenchmarkingensuOrganizacin.

La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3

planteamientos:

PlanteamientoFormativo/Filosfico

Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean

instalarunsentidodeconcienciacompetitivaensupersonal.

Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de

los dems es frecuentemente el primer pas en un camino que acabar por
llevarlealverdaderoBenchmarking.

La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir que los

directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den
cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer lascosas,o
seamejorar.

ElplanteamientoAdHocBsico

Con el planteamiento AdHoc,losdirectivosutilizanelBenchmarkingparaayudara

abordar y mejorar un rea con puntosdbiles,porquesabenqueelBenchmarking
funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el
Benchmarking.

ElplanteamientoGlobal

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es una tarea

existente,msqueladelBenchmarkingAdHoc,peropuededarmuchoacambio.

3.4EMPOWERMENT

3.4.1Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones

actualesnecesitanempleadosquepuedantomardecisiones,quepuedanencontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y
reconocimientoporlosresultadosalcanzados.


UnlugarquetrabajaconEmpowermentsecaracterizapor:
Mejorarconstantementelacalidaddetrabajo.
Ampliarhabilidadesytareasqueseutilizan.
Promoverlainnovacinycreatividad.
Setienemscontrolsobrelasdecisionesacercadeltrabajo.
Ejecutartareasenterasenvezdellevaracabonicamentepartedeellas.
Satisfaceralcliente.
Tenerorientacinalmercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por una
bsqueda de una relacin entreempleadosypersonas,nuevarelacinentregente
ylaorganizacin.

3.4.2SentimientosdeEmpleadosconEmpowerment

Sientenqueconstituyenladiferencia.
Sonresponsablesdesuspropiosresultados.
Partedeunequipo.
Puedenserfrancosencuantoasustalentosyhabilidades.
Tienecontroldesupropiotrabajo.
3.4.3DiezIdeasClavessobreelEmpoderamiento
Esunaactitud.
Debehacerpartedelaculturaorganizacional.
Practicaunliderazgocolectivo.
Elempoderamientos inresponsabilidadesanarqua.
Laconfianzaentreelempoderamiento.
Sinvalentanolovamosaintentar.
Empowermentrequierecomunicacin.
Tienevisinyprincipios
Elempowermentnoesdifcil.
Elxitos econstituyetodoslosdas.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre todos los que

formanunaorganizacin.

Tenervisinyprincipios.
Hacialaresponsabilidad.
Haciaelaprendizaje.


3.4.4ResistenciaalEmpowerment

Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment tanto en el

sector empresarial como enotros.Dehecho,ennuestraprcticacomoconsultores
hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
empowerment,equiparndoloamenudoconentregarlasllavesalosreclusos.

Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su momento,
slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda la organizacin. El
concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente pero el de
darleempowerment,no.

Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del empowerment pero,

el concepto anresultaamenazanteparamuchosgerentes.Confrecuenciaestose
debe a que los lderes perciben una prdida de su propio poder y control. Es
posible que se encuentren anclados enunacmodafranjadelviejojuego.Cuando
se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con todos esos
instrumentos, no vamos a terminar en el desorden y en la anarqua? Cmo
puedo dirigir y controlar a la gente en una organizacin que tenga
empowerment?.

La respuesta comienza con lapercepcindequeesteviejoentornojerrquico,con

sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo guarda una apariencia de
orden, vida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de
liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre
estos nuevos instrumentos se encuentranenprimerlugarelpoderdelavisinyel
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una
organizacinsaludable.

3.4.5PuestaenMarchadeunModelodeLiderazgoenEmpowerment

En los aos en que hemos actuado como consultores de lder ayudndoles en el

desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias
guasparaelxito:

LoqueNoeselEmpowerment.LoqueSesEmpowerment

El empowerment no sugiere que el lder de lacpulaabdiquesuresponsabilidad

o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el ms puro
sentido de que la mayora manda. Se trata de que mientras los lderes con
empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comits se paralice hasta

tantotodosestndeacuerdo.LeeLacocca,ChairmandeBoardenChrysler,dice:

Se habladegerenciaporconsenso.Loquesequiereeslacontribucindetodosy
escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso.
Mustreme un grupo que trate de resolver todo en comit y yo les mostrar a un
grupoqueestdesfasadoenrelacinconelmercado.

El Empowerment es compromiso y participacin crecientes, conocimiento

compartido y toma de decisiones, ms el estmuloparaquetodoscontribuyancon
el mximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya
una continua mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar. Puesto
que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder facilite el
procesodedecisin,llegueaconclusionesyobtengaconsensoycooperacin.

ElEmpowermentComienzaenlaCima

Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin de arriba

haca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para comenzarlo es con el equipo
ejecutivo. Puesto que las organizaciones son la sombra de sus lderes, es
necesario que el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de corazn y de estilo
por lo general demanda sesiones de preparacin para examinar abiertamente
aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que
los equipos de liderazgo entren en confrontacin con el estilo de liderazgo actual
para descubrir qu hbitos histricos impiden el empowerment. Despus es
necesario que asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el
empowerment.

ElEmpowermentenelEstadoMental

Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes comienzan por el
estado mental que busca minimizar el modelo jerrquico dominado por el jefe y
maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirleunsendero
al empowerment en la organizacin, primeroloslderestienenquehacerlomismo
ensuspropiascreenciasenrelacinconelpoderyelcontrol.
Los lderesdeorganizacionesconempowermentreconocenprimeroelliderazgoen
cada persona y losaportesconloscualescontribuyen.Sabenquelasideasnuevas
nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que
presentennuevasideasylasalimenten.Laesenciadelempowermentreside

En la mente de los lderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas

nuevasylainnovacinentodalaorganizacin.

ElEmpowermentesunaCuestindeCultura

Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para
darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. De modo caracterstico, cuando esas personas
regresaban asutrabajo,nopodanponerefectivamenteenejecucinsusideas.La
innovacin no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como
oportunidades para mejorar, no para la sancin. Muchos lderes temen que si
permiten mayor laxitud, van a perder el control pero la irona de todo esto
consiste en que a medida que pierden el control logren que ms gente de todos
los niveles aporte ideas y se desempee ms responsablementeenrelacinconla
calidaddelosproductosyelservicioalcliente.

En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente

sentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms importante an, que se
pondrnenejecucin.

ElRespetoylaConfianzasonlasClavesdelEmpowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos infunden

respeto y confianza genuinos.Lagenteaceptarmsrpidamenteelliderazgoyla
responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto estn
entretejidosenlaorganizacin.Estoincluye,adems,elrespetoporladiversidad.

El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con
empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la
mesa de discusiones, lo que automticamente asegura la diversidad. Variosdelos
lderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres estn
mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas
mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia
diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a laorganizacin
comountodo.

CompartirelPoderesCompartirTambinelRiesgo
Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las personas son
adversasacorrerriesgosyaasumirresponsabilidades.Esonoesverdadengente

bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va

aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia, cuando se renen
personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar
proyectos, optan por el camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de que

stos son inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiere

ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes adopten un
estilodeEmpowermentparadesarrollar.

ColoquelaTomadeDecisionesenManosdesuPersonaldeVanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrticosecumplannormasypolticasrgidaslo

que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la
ventanilla de American Airlines solan encontrarse docenas de reglas sobre el
procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los
clientes escuchaban la frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y
as se perda ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitindoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para
mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento
individualizado,consentidocomn,mejorrazonamientoydestrezaspersonales.

Para desarrollar esta capacidad para latomadedecisiones,todoslosmiembrosde

la organizacin deben tener informacin y conocimientos. En la vieja jerarqua, la
informacin se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las
organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la informacin es
poderyfluyemsrpidamenteymslejos.

El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del liderazgo. El

empowerment saca lo mejor de cada unodenosotros,nosinspiraparaalcanzarla
grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa creadora, y nos
permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es compartir el
poder, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y
trabajarenltimotrminoparaelempowermentmundial.

Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las corporaciones
americanas marchan por el camino correcto. Muchos lderes han estado
desarrollando un trabajo notableyvalerosoymerecenungrancrdito.Lamayora
de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener
empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando
resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las
herramientasdeliderazgo.

3.5OUTSOURCING

3.5.1Historia

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este

concepto noesnuevoenLatinoamrica,yaquemuchascompaascompetitivaslo
realizancomounaestrategiadenegocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del

negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de laerapost
industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca
suficientesucapacidaddeserviciosparaacompaarlasestrategiasdecrecimiento.

Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de

reingeniera de procesos. La realidad es que siempre sehahechoOUTSOURCING,
pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mayor provecho posible a un programa de esta ndole y darle el valor agregado
paraobtenerunasolucinefectivaalosprocesosempresariales.

3.5.2Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios es

decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa acontratistasexternos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo
cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece
servicios modernosyespecializados,sinquelaempresatengaquedescapitalizarse
porinvertireninfraestructura.

Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la

oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos quenoestnligadosdirectamentecon
la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.

Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la compaa

como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administracin. Tambin se podra definir como una accin a la agencia
exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una
compaa.

Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a laluz

de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin sobre fabricar o comprar y la
fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad
correcta del personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para

laestrategiadeOutsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una

organizacin recibe tecnologa de informacinocualquierserviciodetecnologade
informacin de una empresa externa, contratacin de negocios o funciones de
sistemas de informacin. Es decir, servicios externos a laorganizacinqueactivan
los negocios, pero que estos son responsables de su propia administracin. En
otras palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y la
produccindealgunasfuncionesatercerosindependientes.

3.5.3Objetivos

Procesosnoesencialesparalaorganizacin
Empresasflexiblesadaptablesalcambio
Empresamodular,rompesusmercados

3.5.4Caractersticas

Nodebeperteneceralnegocioprincipal
Setransfierealpersonalquerealizalaactividad
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a largo plazo
conlaempresaexterna
Laactividaddebesermedularparalaempresaexterna
Objetivoprincipal:reducircostos
Nodebeutilizarsecomofuentedefinanciacin.
Habilidadparaescucharynoimponer
Flexibilidaddurantelasnegociaciones
Ampliacapacidaddesoporte
Presenciaensusectordemercado
Presenciaensureadeoperacin
Flexibilidadenproducto/tecnologa
Independenciadeplataforma
Flexibilidadcontractual
Coberturadelespectrodeservicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los
serviciosyoperaciones.

3.5.5Propsitos

Lograrelcambio
Obtenertalentoexperto

Mejorastecnolgicas
Controlarloscostosdetecnologainformticaycartasdeadministracin
Concentrarseenlosnegociosmedulares

3.5.6Metodologa

La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporacin de buena

prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms,sobrebasesfinancieras
otcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar aplanear,ayudarafijarlasexpectativas,

tanto dentro de la organizacin como en el exterior,eindicaaquellasreasdonde
laorganizacinnecesitaconocimientoespecializado.

3.5.7LasDosCarasdelOutsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura

tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso siempre ycuandoseestablezcan
claramentelasresponsabilidadesdecadaunodelosactoresenelproceso.

El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la Revolucin Industrial

y est basado en grandes corporaciones verticalmente integradas dondecadauna
de ellas posee y administratodosocasitodoslosrecursosnecesariosparallevara
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociadosconlaposesinyadministracindirectadedichosrecursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms complejas y
especializadas,loquehaimpulsadoaproveedoresdetecnologaaofrecersus

servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio

organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el
xito y aumentarlaproductividad.EsaqudondesurgeelOUTSOURCING:prctica
de delegar a terceros la operacin, actualizacin, optimizaciny/oadecuacinde

los sistemas automatizados de informacin de las empresas, de acuerdo con las

necesidadesdelnegocio.

3.6DOWSIZING

3.6.1Concepto

AutorJofrV.ReduccindelPersonal.

Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos

masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce este fenmeno que
conmuevealmundo.

Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y

significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se
caracterizaporeldespidomasivodepersonal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de la

dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo,
inclusoeneconomastandinmicascomoladeEstadosUnidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes

corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBM tiene
ahoralamitaddelpersonalquetenahacediezaos,trasrecortarmsde200.000
plazas.

La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no hasidolaexcepcin,aunque,
segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar apenas
comenzandopararegionescomolanuestra.

3.6.2AquinAfecta?

Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que

afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas
grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en
posicionesmejorremuneradas.

El dowsizing rompe esta tradicin,desplazandoatodotipodeempleadosfactores

como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen
inmunidad.


El empleado, que es operario calificado o profesional,debedarunenfoquemucho
ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un fenmeno
queenabsolutosepresentacomopasajero.

3.6.3PorquesunAjustetanRadical?

Las causas, en el mbitoglobal,estncentradasenelaltodesarrollotecnolgicoy

la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las
causas son similares,dadoque,porlaaperturademercados,debenhacerfrentea
estndaresinternacionalesdecalidadycosto.

Lasestrategiasyprcticasrelacionadasconesteenfoquesonbsicamenteseis:

Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a contratar

servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la
propiaorganizacin,loqueseconocecomooutsourcing.

EloutsourcinghageneradoenEstadosUnidosunnuevoconceptocorporativo:The
Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca, que se caracteriza por haber
dejado de producir la mayora deloscomponentesdesusproductosavecestodos
yloshacontratadoexternamenteohadecididoproducirlosenotrospases.

Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la

automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele, jefe del
departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de Alemania.
Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de la automatizacin le ha
permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales
normalmente la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.

Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas

gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan
personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condiciones
cambian, muchos de los servicios simplementeseeliminanoserecargandeforma
parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha
quitadolagrasaalaorganizacin.

Lasfusionesyadquisicionesdecompaas.Laeliminacindeduplicaciones
oelcambioaprocedimientosmseficientesllevanadisminucionesde
personal.DeacuerdoconTheWallStreetJournal,en1993elvolumende

fusionesyadquisicionesfuedediezmillonesdedlaresenAmricaLatina,
en1996sehabatriplicadoestacifray,aseptiembrede1997,elvolumen
eramuysuperioralalcanzadoentodoelaoanterior.
Otrasestrategiasgerenciales.Unadelasestrategiasqueconmsfuerzase
difundeanivelgerencialesladeconcentracin,lacualimplicaquela
empresaseconcentresloenaqueloaquellosproductososerviciosenque
puedeseraltamentecompetitiva.Laconcentracinhaprovocado
naturalmenteeldesplazamientodepersonal.
Lareingeniera.Laaplicacindeciertosenfoquesgerencialesrecientes,
comolareingeniera,puedenprovocargrandesdesplazamientosde
personal,aunquenonecesariamentetienequeserasentodosloscasos.

3.6.4ElnguloSocial

Eldownsizingtieneunngulogerencialyotrosocial.Sibienhemosdadonfasisal
gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global que estn
latentes.

La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el

fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New York
Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema, en
que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para la
comunidadylafamilia,deesteinstrumentogerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento
fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como
fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases por la
va ms rpida, una concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han
tenido.

La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el

desempleo.

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona susoperaciones
en una comunidad, lasconsecuenciaspuedensermuydelicadasdesdeelpuntode
vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por esto que muchas
comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad,
otratareapendienteenlaregin.

La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejado

importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas
permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres
perspectivas.

3.6.5EnfoquesAlternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de

Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien del
adormecimientodelosnivelesgerenciales.

Sealan que las empresas que han sido msagresivasenreduccionesdepersonal

se caracterizan por estar en la galera principal de empresa dbilmente o mal
administrada.

Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuadointeligentemente

y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios del
entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el

personal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso de todos
los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido
porPeterSenge,esunodelosfocosdedesarrollodeesteenfoquealternativo.

3.7RIGHTSIZING

Elcambioorganizacionalnoesfcil,perolaexperienciaacumuladaesmuyvaliosa
unerrorcomnespartirsolodelaintuicinyexperienciadelosaltosejecutivos.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenidoquereconocerelalto

costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes
por el deterioro de los servicios y la falta depersonalexperimentado,loqueseha
denominadorightsizing,esdecir,diseodeltamaocorrectodelaorganizacin.
3.7.1ElSndromedelosSobrevivientes

Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias

que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por
lospsiclogoscomoelsndromedelsobreviviente.

Los que permanecen en la empresa hanvividoeldespidodecompaeros,amigos,

jefes,subordinados,conquieneshancompartidoaos.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est muy
ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo por
razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de
compromiso y de rompimiento de los vnculos de la lealtad entre empresa y
empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo

cuidadosodeesteprocesoesunfactorcrucial.

Autoevaluacin

Cmoselogralacalidadtotal?

Dequformacontrolaralosfactoresnegativosdelacalidad?

Aplicarelciclodecalidadaundeterminadoproducto,diferenciandolas
operacionesdecadareadelaempresa.

DarunejemploprcticodeReingeniera.Definiendoculesseranlas
mejoras.

ConsideraraelusodelBenchmarkingpositivoPorqu?

Culserasuconceptodeempowerment?

A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones, su

departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra hacerse las
siguientespreguntas:

Cules son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros?

Temoperderelcontrol?Estoydemasiadoapegadoalpoderdelaposicin?

Cun bien esta desarrollando mi organizacin el empowerment? En qu etapa

estamos? Se considera o no deseable el empowerment? Son frases pasajeras
que no ponemos en prctica? En comparacin con hace diez aos, estamos
lograndoprogresos?,tenemosunaestrategiaampliaparaestimular

elempowerment?.Quelementosdenuestraculturacreanbarrerasal
empowerment?

Tiendoadarleempowermentaotrosenmividaprofesional?,enmivida
personal?Soymsunjefequeunorientador?Cunabiertosoyalas
ideasdelosdems?Soymscrticoqueunapoyo?

EstaradeacuerdoconlaprcticadelOutsourcing?Porqu?

RealizaruncuadrocomparativoentreelAnguloGerencialyelAnguloSocial
delpolmicoDowsizing.

AquhacereferencialaexpresinElSndromedelossobrevivientes?

Seleccionarunaempresacolombianaydeterminarculesdelasteoras
modernasdelaadministracin,estaradeacuerdoconqueseaplicaran?