Dissertação de Mestrado em Sociologia - Welington

1
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

JLIO DE MESQUITA FILHO
Faculdade de Cincias e Letras
Campus de Araraquara
WELINGTON JOS ROCHA-DOS-SANTOS
O ALINHAMENTO ESTRATGICO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAO NA
ADMINISTRAO PBLICA
O CASO ARARAQUARA
Araraquara - SP
2009
O ALINHAMENTO ESTRATGICO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAO NA
ADMINISTRAO PBLICA:
O CASO ARARAQUARA
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa

de Ps-Graduao em Sociologia da Faculdade de
Cincias e Letras Unesp/Araraquara, como
requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Sociologia.
Orientador: Angelo Del Vecchio

Bolsa: CNPQ e Fapesp
ARARAQUARA - S.P.
2009
3
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O CASO ARARAQUARA
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa
de Ps-Graduao em Sociologia da Faculdade de
Cincias e Letras Unesp/Araraquara, como
requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Sociologia.
Orientador: Angelo Del Vecchio

Bolsa: CNPQ e Fapesp
Data da Defesa: 19 de maro de 2009
MEMBROS COMPONENTES DA BANCA EXAMINADORA:
Presidente e Orientador:
Prof. Dr. Angelo Del Vecchio

Unesp Universidade Estadual Paulista
Membro Titular:
Prof. Dr. Joo Luiz Passador

USP Universidade de So Paulo
Membro Titular:
Prof. Dr. Karina Lilia Pasquariello Mariano

Unesp Universidade Estadual Paulista
Local:
Faculdade de Cincias e Letras
Campus de Araraquara
UNESP Universidade Estadual Paulista
Ao Senhor meu Deus que me capacitou

realizao deste trabalho.
Agradecimentos
Agradeo ao meu Deus por ter me dado a competncia necessria ao desenvolvimento de um

trabalho to ambicioso.
Ao Professor Dr. Angelo Del Vecchio pela sabedoria e maturidade com que orientou a
realizao desta pesquisa, e pela amizade que desenvolvemos.
Aos Professores Rogrio Baptistini Mendes e Ana Cludia Niedhardt Capella pela excelente
contribuio dada pesquisa quando da minha qualificao.
Aos Professores dos Departamentos de: Antropologia, Poltica e Filosofia; Sociologia;
Administrao Pblica; Economia; e Cincias da Educao, que, direta ou indiretamente,
concorreram para minha formao acadmica.
Aos meus pais, Fernandes e Sonia, exemplos de dignidade e honra, e que mesmo diante de
tantas dificuldades, deram-me condies de dedicar-me academia.
Wennia, pelo amor, pela compreenso e pelo companheirismo demonstrado desde o
primeiro momento em que estivemos juntos.
Aos meus amigos, pela fora e pelo crdito que me deram quanto consecuo deste
trabalho.
Ao CNPq e FAPESP, que confiaram a mim o apoio tcnico e financeiro necessrio a uma
formao to pleiteada.
administrao municipal de Araraquara, que, exemplarmente, abriu suas portas para a
efetivao deste estudo.
RESUMO
O objetivo desta pesquisa investigar a implementao do Sistema de Informaes

Gerenciais (SIG) pela Prefeitura Municipal de Araraquara, durante a gesto 2005-2008, e
identificar os fatores intervenientes, facilitadores e inibidores do alinhamento entre as
estratgias da tecnologia da informao (TI) e as de governo. Desde a dcada de 1960, a
implementao de solues de TI na administrao pblica vista como uma oportunidade
promoo de melhorias na gesto, uma vez que o uso adequado de tal tecnologia
possibilita o acesso a uma informao bem construda, integrada, til e nos momentos
necessrios para a elaborao de polticas pblicas. Entretanto, preciso promover o
alinhamento de propsitos entre as estratgias da TI e as de governo, sem o qual a efetiva
elaborao, implementao e avaliao de polticas governamentais podem ficar
comprometidas. Posto isso, o presente trabalho busca evidenciar se h realmente o
alinhamento de propsitos entre as estratgias de TI e de governo em Araraquara. Para
tanto, utilizado o mtodo qualitativo com um propsito explanatrio quanto ao objeto,
adotando-se, como estratgias, a anlise de documentos e o estudo de caso nico. Desse
modo, constata-se a presena parcial dos seguintes elementos de alinhamento estratgico:
contexto organizacional; modelo base de Planejamento Estratgico Municipal (PEM) e de
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI); e formulao do processo
de planejamento estratgico. A baixa presena de elementos de alinhamento encontrada
na implementao do planejamento. Portanto, conclui-se que a administrao municipal de
Araraquara no aproveitou grande parte do potencial da TI, fazendo com que os
investimentos realizados nessa rea adicionassem um baixo valor estratgia de governo.
Quanto s iniciativas de TI, observa-se a presena de vnculos com as iniciativas
estratgicas de governo, tanto na formulao quanto na implementao do planejamento,
determinados pela insero do PETI no PEM, e pela perspectiva de execuo estratgica da
organizao. Contudo, isso no foi suficiente para evitar a duplicao de esforos por
polticos e burocratas no desenvolvimento de solues de TI.
Palavras-chave: Administrao pblica municipal. Reforma do Estado. Alinhamento
estratgico. Tecnologia da informao. Sistema de informaes gerenciais.
ABSTRACT
The objective of this research is to investigate the implementation of Management

Information System (MIS) by the Araraquara City Council, during the 2005-2008
administration, and identify intervenient factors, enablers and inhibitors of alignment between
the government and information technology (IT) strategies. Since the 1960s, the
implementation of IT solutions in public administration has been seeing as an opportunity to
promote improvements in management, because the appropriate use of this technology
allows access to information well built, integrated, useful and at moments necessary for
formulation of public policies. However, it is necessary promote alignment of purpose
between the government and IT strategies, without which the effective elaboration,
implementation e assessment of governmental policies may be compromised. That said, this
study is intended to show whether there is really alignment of purpose between the
government and IT strategies in Araraquara. In this manner, it is utilized qualitative method
with an explanatory purpose on the object, adopting, as strategies, analysis of documents
and single case study. Thus, it is observed partial presence of following elements of strategic
alignment: organizational context; base model of Municipal Strategic Planning (MSP) and
Strategic Planning of Information Technology (SPIT); and formulation of strategic planning
process. The low presence of elements of alignment is found in implementation of planning.
Therefore, it is concluded that Araraquaras municipal administration did not use to
advantage of great part of ITs potential, making investments in this area a low added value
to the government strategy. As for the IT initiatives, there is the presence of links with
strategic initiatives of government, both in formulation, as in implementation of planning,
determined by insertion of SPIT in MSP and by strategy execution perspective of
organization. However, this was not sufficient to avoid duplication of efforts by politicians and
bureaucrats in developing IT solutions.
Keywords: Municipal public administration. State reform. Strategic alignment. Information
technology. Management information systems.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura de um Plano Estratgico de Tecnologia de Informaes .................................... 73

Figura 2: Modelo de Alinhamento entre Estratgias de Negcio e de TI ........................................... 82
Figura 3: Perspectiva da execuo estratgica .................................................................................. 83
Figura 4: Perspectiva da transformao tecnolgica.......................................................................... 83
Figura 5: Perspectiva do potencial competitivo .................................................................................. 84
Figura 6: Perspectiva do nvel de servio ........................................................................................... 84
Figura 7: Modelo de Operacionalizao do Alinhamento Estratgico ................................................ 88
Figura 8: Modelo de Alinhamento Estratgico do PEM ao PETI ........................................................ 95
Figura 9: Integrao dos planejamentos............................................................................................. 98
Figura 10: O amadurecimento da parceria TI/negcios...................................................................... 103
Figura 11: Localizao do Municpio de Araraquara no Estado ......................................................... 111
Figura 12: Mapa da Regio de Araraquara......................................................................................... 111
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1:
Crescimento do IDH (%) no perodo 1991-2000 ............................................................. 113
Grfico 2:
Evoluo do Produto Interno Bruto de Araraquara no perodo 2003-2006 (1 mil R$). ... 114
Grfico 3:
Evoluo da Receita Oramentria Arrecadada, das Despesas Correntes e dos

Investimentos Realizados (R$)........................................................................................ 117
Grfico 4:
Distribuio das variveis pelo grau de alinhamento na etapa de formulao ............... 179
Grfico 5:
Distribuio das variveis pelo grau de alinhamento na etapa de implementao ........ 182
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Dados, informao e conhecimento .................................................................................. 52

Quadro 2: Elementos de Alinhamento do Contexto Organizacional .................................................. 89
Quadro 3: Elementos do Planejamento Estratgico........................................................................... 90
Quadro 4: Elementos de Alinhamento da Formulao do Planejamento Estratgico ....................... 91
Quadro 5: Elementos de Alinhamento da Implementao do Planejamento Estratgico.................. 93
Quadro 6: Modelo de maturao das capacidades.......................................................................... 102
Quadro 7: Elementos de Alinhamento do Contexto Organizacional ................................................ 110
Quadro 8: Elementos do Planejamento Estratgico......................................................................... 130
Quadro 9: Modelo de Planilha a ser preenchida na elaborao do PEM ........................................ 130
Quadro 10: Elementos de Alinhamento da Formulao do Planejamento Estratgico ..................... 137
Quadro 11: Elementos de Alinhamento da Formulao do Planejamento Estratgico ..................... 151
Quadro 12: Elementos de Alinhamento da Implementao do Planejamento Estratgico................ 158
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Servidores Pblicos Entrevistados nesta pesquisa........................................................... 24
Tabela 2:
Populao por Situao de Domiclio, 1991, 2000 e 2007 ............................................. 112
Tabela 3:
ndice de Desenvolvimento Humano Municipal............................................................... 113
Tabela 4:
Produto Interno Bruto (PIB) de Araraquara no perodo 2003-2006 ................................ 114
Tabela 5:
Receita Oramentria Orada e Arrecadada (R$) .......................................................... 114
Tabela 6:
Despesas Correntes Autorizadas e Realizadas (R$) ...................................................... 115
Tabela 7:
Investimentos Realizados (R$)........................................................................................ 116
Tabela 8:
Investimentos em TI (R$) ................................................................................................ 122
Tabela 9:
Investimentos em TI ........................................................................................................ 149
Tabela 10: Resultados da varivel B1 ............................................................................................... 151

Tabela 17: Pontos fortes e fracos de promoo do alinhamento na etapa de formulao............... 178
Tabela 18: Pontos fortes e fracos de promoo do alinhamento na etapa de implementao ........ 181
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AE
Alinhamento Estratgico
AIS
Association for Information Systems
Audesp
Auditoria Eletrnica do Estado de So Paulo
BEC
Bolsa Eletrnica de Compras
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CF
Constituio Federal
CIO
Chief Information Officer
CO
Contexto Organizacional
CPD
Centro de Processamento de Dados
CSCW
Computer Supported Cooperative Work
DAAE
Departamento Autnomo de gua e Esgoto de Araraquara
DEG
Digital-Era Governance
DSS
Decision Support Systems
EDI
Electronic Data Interchange
EIS
Executive Information Systems
ESS
Executive Support Systems
G2B
Government to Business
G2C
Government to Constituent
G2E
Government to Employee
13
G2G
Government to Government
GDSS
Group Decisions Support Systems
GT
Grupo de Trabalho do Governo Municipal de Araraquara
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IDH-M
ndice de Desenvolvimento Humano Municipal
IPCA
ndice de Preos ao Consumidor Amplo
IPTU
Imposto Predial e Territorial Urbano
ISSQN
Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza
ITBI
Imposto sobre Transmisso de Bens Imveis
LAN
Local Area Network
LDO
Lei de Diretrizes Oramentrias
LOA
Lei Oramentria Anual
LRF
Lei de Responsabilidade Fiscal
MSS
Management Support Systems
NPM
New Public Management
OSC
Organizaes da Sociedade Civil
PEM
Planejamento Estratgico Municipal
PEN
Planejamento Estratgico de Negcios
PES
Planejamento Estratgico Situacional
PESI
Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes
PETI
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
PGV
Planta Genrica de Valores
PIB
Produto Interno Bruto
PMAT
Programa de Modernizao da Administrao Tributria e da Gesto dos

Setores Sociais Bsicos
PNUD
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
14
PPA
Plano Plurianual
PSO
Public Service Orientation
RAP
Revista de Administrao Pblica
RH
Recursos Humanos
RSP
Revista do Servio Pblico
SAD
Sistemas de Apoio Deciso
SAE
Sistemas de Automao de Escritrio
SC
Sistemas de Conhecimento
SEADE
Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados
SI
Sistema de Informao
SIG
Sistema de Informaes Gerenciais
SII
Sistema Integrado de Informao
SSE
Sistemas de Suporte Executivo
SPT
Sistemas de Processamento Transacional
STC
Sistemas de Trabalho do Conhecimento
TCE-SP
Tribunal de Contas do Estado de So Paulo
TI
Tecnologia da informao
TIC
Tecnologia da informao e comunicao
WAN
World Area Network
15
SUMRIO
Introduo ............................................................................................................................................ 15
1
Fundamentao Terica ............................................................................................................ 27
1.1
A Nova Gesto Pblica (New Public Management)..................................................................... 28
1.2
Tecnologia da Informao ............................................................................................................ 34
1.3
Informao.................................................................................................................................... 43
1.4
A Estratgia para as Organizaes.............................................................................................. 52
1.5
Planejamento Estratgico............................................................................................................. 59
1.6
Alinhamento Estratgico............................................................................................................... 78
1.7
A Tecnologia da Informao para a Administrao Pblica....................................................... 104
O Caso Araraquara ................................................................................................................... 109
2.1
Contexto Organizacional ............................................................................................................ 109
2.2
Modelo Base de PEM e PETI..................................................................................................... 129
2.3
Elementos de Alinhamento Estratgico...................................................................................... 136
2.3.1 Elementos da Etapa de Formulao do Planejamento ............................................................................... 136

2.3.2 Elementos da Etapa de Implementao do Planejamento .......................................................................... 158
2.4
Sntese da Anlise dos Resultados............................................................................................ 177
Concluses ........................................................................................................................................ 186
Referncias ........................................................................................................................................ 193
Fontes Consultadas .......................................................................................................................... 200
15
INTRODUO1
O debate sobre a natureza da interveno do Estado uma questo tratada no

Brasil, de maneira intensa, desde o incio do sculo XX (SPINK, 1999). Nesse processo,
observa-se o surgimento de discusses relativas s necessidades de incorporao de novos
papis e de abandono de outros, alm da exigncia de reorganizao para enfrentar os
desafios e adequar-se aos novos requerimentos (MARINI, 2002).
A partir dos anos 1970, quatro fatores scio-econmicos, em especial, contribuem
decisivamente para o aprofundamento destas discusses. De acordo com Abrucio (2005), o
primeiro seria a crise do petrleo, de 1973, com a qual posto em xeque o antigo modelo
de interveno estatal, ganhando fora a ideologia econmica chamada por BresserPereira (2007) de ortodoxia convencional.
Outro fator a enfraquecer tal modelo de interveno foi a crise fiscal do Estado. Aps
os altos nveis de crescimento alcanados nas dcadas de 1950 e 1960, grande parte dos
governos no tinha mais condies de financiar seus dficits. Sem a possibilidade do
aumento da tributao, o consenso social que sustentara o Welfare State entrou em colapso
(ABRUCIO, 2005).
Alm disso, os Estados acumularam uma srie de atividades que se tornaram
economicamente insustentveis. Com a resistncia dos diversos grupos beneficiados
quanto
cesso
dos
benefcios,
estabeleceu-se
uma
situao
chamada
de
ingovernabilidade, na qual [...] os governos estavam inaptos para resolver seus

problemas (HOLMES; SHAND, 1995, p.552 apud ABRUCIO, 2005, p.176).
Por fim, segundo Abrucio (2005, p.176), o Estado teria sido profundamente afetado
pela globalizao e todas as inovaes tecnolgicas que transformaram a lgica do setor
1
Texto conforme o Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa, de 16 de dezembro de 1990, em vigor a partir de
01 de janeiro de 2009.
16
produtivo. Com o enfraquecimento do controle sobre os fluxos financeiros e comerciais,
observou-se a [...] perda de parcela significativa do poder dos Estados nacionais de ditar
polticas macroeconmicas.
No Brasil, segundo Capella (2004), o governo Fernando Henrique Cardoso identifica
trs faces da crise do Estado: (a) uma crise fiscal; (b) uma crise do modelo de interveno
do Estado na economia; (c) uma crise da administrao pblica. Acerca deste ltimo item,
Bresser-Pereira, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, afirma ter ocorrido
[...] a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao
pblica burocrtica. (BRASIL, 1995, p.11). Desse modo, seja pela dificuldade em romper
com prticas patrimonialistas, seja por suas disfunes, o modelo burocrtico apontado
como a principal causa da crise do aparelho do Estado ou da administrao pblica
(CAPELLA, 2004).
Diante disso emerge, de acordo com Bresser-Pereira, a administrao pblica
gerencial2 para combater tais disfunes (BRASIL, 1995). Alguns dos princpios do modelo
gerencial podem ser identificados, j na reforma promovida pelo Decreto-Lei 200/1967
(BRASIL, 2008f), especificamente na administrao indireta, no se verificando na
administrao direta tal rompimento com o modelo burocrtico (CAPELLA, 2004). Outra
iniciativa de reforma foi o Programa Nacional de Desburocratizao, lanado pelo governo
Joo Batista Figueiredo, em 1979, o qual tinha por objetivo racionalizar e tornar mais
eficiente a mquina administrativa (SKIDMORE, 1988).
Entretanto, com a persistncia de problemas relacionados gesto, pensou-se, em
1995, durante o governo Fernando Henrique Cardoso, a Reforma do Aparelho do Estado no
Brasil, a qual tinha como uma de suas proposies a recuperao da capacidade financeira
e administrativa de implementar as decises polticas tomadas pelo governo, ou seja, a
recuperao da governana3 (BRESSER-PEREIRA, 1998).
O termo Administrao Gerencial empregado, pela primeira vez, em maio de 1995, em artigo de BresserPereira intitulado As Organizaes Sociais (FOLHA DE SO PAULO, 22/05/1995).
3
As demais proposies eram: a) delimitao das funes do Estado; b) reduo do grau de interferncia do
Estado; e c) aumento da governabilidade.
17
Para tanto, Osborne e Gaebler (1994) sugerem a reinveno do governo, propondo
novas formas de organizao, estruturao e operao das instituies pblicas com vistas
ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. O termo reinventar o
governo exprimi uma estreita aplicao que reflete a verso estadunidense da nova gesto
pblica (New Public Management NPM), a qual enfatiza a eficincia do mercado, a
satisfao dos clientes-cidados, o empreendimento pblico, e a competio4 (MOON,
2001). Segundo Fresneda (1998), uma alternativa possvel para a reinveno de uma
instituio pblica pode ser viabilizada pelo tratamento organizado e sistemtico, e a
utilizao intensiva do recurso informao. A Tecnologia da Informao o suporte para o
uso efetivo e eficiente do recurso informao e, adicionalmente, pode ser utilizada como um
fator decisivo na propulso do processo de transformao de uma instituio pblica.
(FRESNEDA, 1998, p.71).
De acordo com Fernandes (2001) e Spinelli (2003), vrios estudos indicam que tanto
o governo federal quanto os governos subnacionais j esto consideravelmente envolvidos
com a aplicao da tecnologia da informao (TI) na administrao pblica. Segundo Afonso
et al (1998), a expectativa que os investimentos pblicos devam priorizar, antes de tudo, a
modernizao da gerncia fiscal dos diferentes governos, em especial dos municipais, pois
os agentes pblicos locais so os principais executores dos programas sociais bsicos.
Fomentar a modernizao da administrao tributria apenas um primeiro, embora crucial,
passo.
Reconhecendo as dificuldades que enfrentam as administraes municipais para
realizarem tais investimentos, foi criado, em agosto de 1997, pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), o Programa de Modernizao da
Administrao Tributria e da Gesto dos Setores Sociais Bsicos (PMAT). A finalidade
aumentar o nvel de eficincia fiscal dos municpios, viabilizando a elevao dos atuais
nveis de receita a partir da base de receita tributria j existente, reduzindo, assim, a
Moon (1999) aponta Lawrence Jones e Fred Thompson (1999) como referncias para a discusso sobre a
diferena entre a NPM e a reinveno americana do governo.
18
dependncia municipal em relao s transferncias federais e estaduais. Alm disso, o
programa visa melhoria da qualidade e reduo do custo praticado na prestao de
servios nas reas de administrao geral, assistncia s crianas e jovens, sade,
educao e de gerao de oportunidades de trabalho e renda.
Na implementao das aes de modernizao da administrao tributria e da
gesto dos setores sociais bsicos, a correta incorporao da dimenso tecnolgica
gesto pblica possibilita ao governo dispor de informao bem construda, acessvel,
integrada, til e nos momentos necessrios, para elaborar as polticas pblicas, desenhar e
executar os processos, acompanhar as aes, interagir com usurios e parceiros e prestar
contas.
De todo modo, uma das principais motivaes para a implementao da TI tem sido
a grande expectativa da acentuada reduo de custos. Fugini, Maggiolini e Pagamici (2005)
apontam que na prtica esta expectativa tem se mostrado ilusria. Mesmo que,
isoladamente, possam ser verificadas algumas economias, no geral tem sido difcil converter
as redues de custo em economias globais. Os mesmos autores afirmam que o que se
pode obter um rebalanceamento entre a linha de frente (front-office) e a retaguarda
(back-office), como parte de uma poltica gradual e intencional de deslocar recursos e
pessoal, depois de um treinamento especfico, dos setores administrativos que se tornaram
mais eficientes e otimizados, aos servios que esto mais em contato direto com os
cidados.
Os trabalhos das organizaes, tanto pblicas como privadas, caracterizam-se por
formarem um conjunto de processos ou operaes correntes e uma constelao de projetos,
em vrias fases da execuo, que devem ser consistentes e coerentes entre si, e alinhados
com a estratgia e com os objetivos da organizao (VALERIANO, 2001).
No setor privado, conforme Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006), h consenso
quanto necessidade do alinhamento da TI estratgia da empresa de modo que ela possa
contribuir para a otimizao do desempenho organizacional. Mas, muitas empresas,
principalmente as grandes, tm tido dificuldades em assegurar este alinhamento em todas
19
as suas reas e unidades. Por isso, diversos modelos tm sido propostos com o objetivo de
promover esse alinhamento. Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006, p.131) citam que
Brodbeck e Hoppen (2002), Keen (1991), Morton (1991), Henderson e
Venkatraman (1993), Sauer e Yetton (1994) e Broadbent e Weill (1997)
desenvolveram modelos cuja premissa era a utilizao de abordagens
estruturadas. Esses modelos relacionam o planejamento estratgico
organizacional ao planejamento da TIC5 a fim de alcanar os objetivos
organizacionais apoiados por tais tecnologias.
Da mesma forma, no setor pblico a questo do alinhamento entre as estratgias de

TI e de governo tornou-se uma necessidade eminente. Diante do aprofundamento da crise
fiscal e da imprescindvel interveno governamental para o suprimento das demandas da
sociedade, a adequao, entre as estratgias e objetivos descritos nos planos de governo e
de TI, e a integrao funcional entre infraestrutura, pessoas e processos atravs da TI, pode
ser um passo fundamental para o alcance de melhores resultados. Tal melhora ocorreria ao
fornecer aos formuladores de polticas pblicas e aos gestores de programas condies
para aumentar a eficincia e a efetividade dos recursos neles aplicados. No mbito
municipal este alinhamento dar-se-ia entre o planejamento da TI aos planejamentos
municipais (planejamento estratgico municipal, plano plurianual e plano diretor de cidades)
(REZENDE, 2005).
Para fazer face a esse amplo processo de mudana de modelo de gesto do setor
pblico, a Prefeitura Municipal de Araraquara passou ampliao do uso do recurso
informao, a partir de 2005. Tal processo tem por finalidade a implementao de um
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) com o objetivo de tornar o processo decisrio
mais eficiente, eficaz e efetivo. A informatizao dos processos de trabalho na Prefeitura
iniciou-se com os servios de contabilidade, em 1978, de forma terceirizada. Em 1984, a
Prefeitura adquiriu Sistemas de Informaes que permitiram a ela gerenciar, por conta
prpria, no s a contabilidade, como tambm os servios de tributao. Em 1987, foi a vez
da folha de pagamento tornar-se informatizada. Porm, tais sistemas operavam de maneira
isolada. Aos poucos, a utilizao dos recursos de informtica foi sendo expandida para os
5
Rezende (2005) coloca que os termos tecnologia da informao (TI) e tecnologia da informao e comunicao
(TIC) podem ser tomados como sinnimos.
20
demais setores, mas ainda sem integrao. Em 2005, impulsionada pelo PMAT, a
administrao municipal decidiu pela utilizao intensiva desses recursos informacionais,
agora de maneira sistmica, de modo a provocar uma mudana substancial na forma de
comunicao, com vistas melhoria da prestao de servios e da atividade de governo.
Entretanto, apesar da concordncia esboada na literatura quanto ao impacto
positivo do alinhamento da TI para as organizaes, ainda existem [...] elementos inibidores
do processo como um todo, sejam eles, problemas de comunicao, perda de recursos ou
de comprometimento (REICH, 1992; LEDERER; SETHI, 1988) 6. Firmino (2006) aponta a
fragilidade do poder pblico enquanto coordenador de polticas de integrao entre o
desenvolvimento tecnolgico e urbano. Sendo assim, o quadro de deteriorao no qual se
encontra grande parte das administraes pblicas municipais, assinalado por Guarneri
(2002), gera uma srie de questionamentos, dentre os quais, esta pesquisa busca
evidenciar os seguintes: h realmente o alinhamento de propsitos entre a estratgia da
tecnologia da informao e a estratgia de governo em Araraquara? Quais so os fatores,
intervenientes, facilitadores e inibidores (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999) do alinhamento
entre as estratgias da TI e as de governo neste Municpio?
Numa poca de muitos desafios e mudanas, os grupos, as estruturas e as relaes
sociais, por um lado, ganham novas formas e nova substncia e, por outro, continuam a
transformar-se sem interrupo. A vida organizada recompe-se de maneira exposta e
rpida. As organizaes reagem e adaptam-se s presses do ambiente scio-cultural, da
inovao tecnolgica e do sistema econmico que, ao menos numa primeira impresso,
apontam para a fragmentao e a desordem, e originam uma situao que j foi,
sugestivamente, chamada de caos estabilizado (BECK, 1999, p.161 apud NOGUEIRA,
2004, p.195). Diante disso, Nogueira pergunta-se se as organizaes estaro, hoje, sendo
capazes de vincular seus integrantes, de dar a eles um direcionamento consistente e uma
vida profissional minimamente digna e produtiva, preenchendo ao mesmo tempo os
requisitos bsicos para cumprir alguma funo social merecedora de registro.
6
Citados por Brodbeck (2001, p.1).
21
Sendo assim, toda essa problemtica leva o presente trabalho a propor-se a
identificar uma maneira vlida de se obter informaes suficientes e relevantes para analisar
a coerncia de propsitos entre as estratgias da TI e as de governo no Municpio de
Araraquara.
Destarte, o objetivo geral investigar a implementao do Sistema de
Informaes Gerenciais (SIG) pela Prefeitura Municipal de Araraquara durante a
gesto 2005-2008, e identificar os fatores intervenientes, facilitadores e inibidores do
alinhamento entre as estratgias da tecnologia da informao (TI) e as de governo.
Para orientar a consecuo do objetivo geral, so propostos os seguintes objetivos
especficos: (a) analisar as principais contribuies metodolgicas do processo de
planejamento e de implementao de estratgias de TI e de governo, a partir da literatura,
para obteno de um modelo preliminar de alinhamento entre as estratgias da TI e as de
governo; (b) auferir os resultados alcanados com a implementao do SIG, confrontandoos com os objetivos traados nos planos estratgicos desenvolvidos pela Prefeitura de
Araraquara; (c) avaliar a coerncia entre a fase de planejamento e a de execuo das
aes; (d) descrever o modelo de gesto da informao adotado por esta administrao
municipal; (e) observar os pontos fortes e fracos de promoo do alinhamento durante todo
o processo de planejamento; (f) verificar as variveis consideradas elementos essenciais
para a promoo do alinhamento durante a implementao dos planos; e (g) avaliar a
adequao do modelo de gesto da informao na promoo do alinhamento de suas aes
com as estratgias de governo na administrao municipal de Araraquara.
Tal objetivo foi delimitado graas imerso no cotidiano da organizao,
possibilitada
pelo
desenvolvimento
de
um
trabalho,
inicialmente
de
estgio
e,
posteriormente, profissional. Ento, a partir do objeto, extraram-se as hipteses que

norteiam o estudo, as quais so: (a) os investimentos realizados em TI no adicionaram
valor estratgia da administrao municipal de Araraquara; (b) as iniciativas de TI foram
planejadas e implementadas sem que existissem vnculos com iniciativas estratgicas; e
22
(c) houve duplicao de esforos por polticos e burocratas no desenvolvimento de solues
de TI.
Para o desenvolvimento da pesquisa, definido como mtodo, o qualitativo,
caracterizado pela escolha intencional da amostra investigada, pelo contato estrito e
duradouro com a unidade de pesquisa e, pelo estudo em profundidade da unidade em
questo, buscando captar e compreender suas especificidades, j que as mesmas no so
claramente definidas tanto no plano terico quanto em sua forma prtica.
Aqui, h de se assumir a impossibilidade da independncia e distncia do
pesquisador em relao investigao. Caracterizado como uma pesquisa fenomenolgica,
este estudo fundamentado na perspectiva de que o mundo e a realidade no so
objetivos e exteriores ao homem, mas socialmente construdos e recebem significado a
partir do homem (ROESCH, 1996, p.115). Isso poderia comprometer a iseno e a
objetividade do trabalho, o que requer bastante disciplina na execuo da metodologia de
forma a dirimir a influncia do pesquisador sobre os resultados.
Posto isso, o trabalho tem um propsito explanatrio, o qual consiste, segundo Yin
(2001), em: (a) uma traduo precisa dos fatos do caso; (b) a considerao de explicaes
alternativas destes fatos; e (c) uma concluso baseada naquela explicao que parece ser a
mais congruente com os fatos.
Para a realizao do estudo foram adotadas, como estratgias, a anlise de
documentos (ROESCH, 1999) e o estudo de caso nico (YIN, 2001). A anlise de
documentos foi realizada por meio de pesquisa documental e em arquivos com o fim de
levantar dados pertinentes ao planejamento estratgico, planejamento de TI e arquitetura de
aplicativos de gesto. Para o estudo de caso foram realizadas entrevistas semiestruturadas7
e observao direta, a fim de obter-se uma compreenso aprofundada acerca dos pontos
mais complexos relativos ao problema central da pesquisa.
Nas citaes diretas de trechos das entrevistas foi reproduzido o falar oral dos entrevistados. Isso justifica o
portugus abreviado e coloquial.
23
Nesse ponto cabe ressaltar que a estratgia de anlise de documentos mostrou-se
favorvel tanto identificao dos resultados das estratgias de governo e de TI em relao
promoo de alinhamento, quanto dos fatores que favorecem ou inibem tal processo (YIN,
2001).
Quanto ao estudo de caso, devem-se considerar, antes de tudo, os riscos
envolvidos. Como desvantagem da adoo desta estratgia, observa-se, primeiramente, o
risco da falta de rigor da pesquisa, a qual pode levar a evidncias equivocadas ou vises
tendenciosas que influenciem o significado das descobertas e das concluses. Para no
incorrer em tal deficincia, cabe a realizao de um trabalho com afinco para expor todas as
evidncias da forma mais objetiva possvel.
Outra crtica aos estudos de caso refere-se ao fato de fornecem pouca base para se
fazer uma generalizao cientfica. Diante disso, Yin (2001, p.XX) afirma que
os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, so
generalizveis a proposies tericas, e no a populaes ou universos.
Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento, no representa uma
amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias
(generalizao analtica) e no enumerar frequncias (generalizao
estatstica). Ou, como descrevem trs notveis cientistas sociais em seu
estudo de caso nico, o objetivo fazer uma anlise generalizante e no
particularizante (LIPSET; TROW; COLEMAN, 1956, p.419-420).
Tendo
feito
estas
consideraes,
escolha
desta
estratgia
justifica-se,
primeiramente, pela necessidade do desenvolvimento de questes do tipo como e por

que. Tais questes tm um carter explanatrio e lidam com ligaes operacionais que
necessitam ser traadas ao longo do tempo, em vez de serem encaradas como meras
repeties ou incidncias. (YIN, 2001, p.25). A primeira questo da pesquisa visa identificar
se h realmente o alinhamento de propsitos entre a estratgia da TI e a estratgia de
governo em Araraquara. Para tanto, faz-se necessrio o enfrentamento de questes do tipo:
a) Como se d a formulao e a implementao das estratgias de TI e de governo? b) Por
que h (ou no) o alinhamento entre ambas as estratgias?
Depois, esta pesquisa examina um fenmeno contemporneo, dentro de seu
contexto real, no qual no se podem manipular comportamentos relevantes. Alm disso, os
24
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Desse modo, o
estudo de caso permite a investigao, preservando-se as caractersticas holsticas e
significativas de fenmenos sociais complexos, tais como os que se apresentam
(YIN, 2001).
Sendo assim, a utilizao do estudo de caso levou expresso espontnea dos
entrevistados e narrao de fatos relevantes para o entendimento do atual processo de
alinhamento estratgico, possibilitando a contraposio com os documentos levantados. A
seleo dos entrevistados foi feita a partir da averiguao dos principais participantes do
processo de elaborao e implementao, tanto do Planejamento Estratgico Municipal
(PEM) quanto do Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Com o fim
de promover o resguardo profissional e poltico, foi feito um compromisso com cada um dos
entrevistados, de modo que seus nomes no fossem revelados, sendo tratados como se
segue:
Tabela 1: Servidores Pblicos Entrevistados nesta pesquisa
Datas das
Entrevistas
Cargo Ocupado
Cdigo
Secretrio de Administrao
Secretrio A
30/10/2007
06/11/2007
Secretrio da Fazenda
Secretrio B
09/11/2007
04/01/2008
ex-Secretrio de Governo
ex-Secretrio C
06/06/2008
Coordenador Executivo de Administrao e de

Transportes e Servios Gerais
Coordenador A
04/01/2008
Coordenador Executivo de Recursos Humanos
Coordenador B
13/11/2007
Coordenador Executivo de Assuntos Administrativos

da Secretaria da Sade
Coordenador C
26/02/2008
Gerente de Licitaes
Gerente A
22/01/2008
Gerente de Administrao de Suprimentos e

Contratos
Gerente B
24/01/2008
25
Datas das
Entrevistas
Cargo Ocupado
Cdigo
Controlador
Gerente C
25/01/2008
Gerente de Tecnologia da Informao
CIO
21/12/2007
Funcionrios da Gerncia de Tecnologia da

Informao
Funcionrios de TI
21/12/2007
A preocupao aqui esboada justifica-se, primeiramente, pelo contexto poltico,

dado pela realizao de eleies municipais em 2008. Assim, procurou-se evitar a utilizao
das entrevistas para fins eleitorais, mesmo aps o pleito. Em segundo lugar, observou-se
certo receio em praticamente todos os funcionrios da organizao em questo, que se
caracteriza pelo temor em ser a origem de um problema. Isso faz com que os servidores,
mesmo gozando de estabilidade, hesitem em fornecer informaes. A omisso de seus
nomes colocou-se, dessa forma, como um mecanismo de proteo as suas carreiras.
No que concerne anlise das evidncias levantadas, a estratgia analtica geral
utilizada baseia-se em proposies tericas (YIN, 2001). Para tanto, foi realizada uma
reviso da literatura pertinente para que houvesse a assimilao do referencial terico que
permitisse a devida interpretao dos dados coletados. Isso proporcionou o conhecimento
especfico das dimenses de pesquisa e a obteno do elenco de elementos de
alinhamento explorados durante o desenvolvimento da pesquisa. Sua execuo consistiu
em um desdobramento e separao das bibliografias primrias, secundrias e tercirias. A
seleo e a qualificao destas proporcionaram melhor organizao do trabalho,
dinamizando a formao de um slido referencial sobre alinhamento estratgico.
Quanto s tcnicas de anlise dos dados coletados, adotou-se a anlise de contedo
(WEBER, 1990 apud ROESCH, 1999) e a construo da explanao (YIN, 2001). A primeira
delas visa identificar a presena alta, parcial ou baixa do alinhamento em cada varivel
medida pelos instrumentos de pesquisa. Assim como Brodbeck (2001, p.62), procurou-se
pautar
os
procedimentos
numa
combinao
de
conceitos
(BARDIN,
1996;
26
KRIPPENDORFF, 1980; REICH; BENBASAT, 1996; CHAN, 1999)8, dos quais foram
extradas as seguintes etapas para a pesquisa: a) interpretao e avaliao inicial do
conjunto de dados coletados dos documentos da organizao para a identificao das
especificidades da organizao; b) transcrio e anlise das entrevistas gravadas e das
anotaes; c) adequao da terminologia da organizao teoria de fundamentao,
classificando dos dados coletados segundo os elementos e variveis delineados
(uniformizao); d) anlise interpretativa em momentos diferentes (estabilidade), focando os
resultados; e, e) observao e anlise crtica do contedo com relao aos efeitos
esperados ou no. Assim, procurou-se basear as anlises em todas as evidncias
relevantes, abrangendo todas as principais interpretaes concorrentes, porm dedicandose aos aspectos mais significativos do objeto.
No que tange estrutura do trabalho, so propostos trs sees. Na primeira seo
so desenvolvidas as bases tericas que guiaram a pesquisa e as discusses dos
resultados. A seo dois aborda o estudo de caso sendo apresentados o contexto
organizacional, o modelo base de PEM e PETI aplicado, os elementos de alinhamento
estratgico para as etapas de formulao e de implementao do processo de
planejamento, e as consequentes anlises. J a seo final apresenta as concluses
emanadas da discusso dos resultados, por meio do confronto das anlises com os
referenciais tericos levantados na primeira seo.
Citados por Brodbeck (2001, p.62).
27
1 FUNDAMENTAO TERICA
Nesta seo so estruturadas discusses pertinentes questo da modernizao do

setor pblico. Sendo assim, sero abordados temas como o movimento da nova gesto
pblica (New Public Management NPM) e suas implicaes, como a explorao das
potencialidades da TI e do planejamento estratgico. Consequentemente, tornam-se
oportunas a questo do que a informao em si, do que representa a estratgia para as
organizaes, e de como aproveitar os benefcios do alinhamento estratgico entre a TI e as
funes de governo.
A importncia desta seo reside na reunio do aparato terico para a consecuo
do objetivo de pesquisa. A inteno promover um dilogo no campo da sociologia
aplicada, especialmente, no que se refere administrao pblica. Contrapondo diversas
abordagens, busca-se dirimir inconsistncias que poderiam comprometer a obteno dos
resultados finais, ou at mesmo, envies-los, j que se trata de um campo novo que carece
de sistematizaes consolidadas.
Portanto, primeiramente, apresentada a NPM discutindo-se os seus preceitos e o
contexto em que despontou no Brasil. Na segunda subseo discutem-se as definies da
TI, os seus valores e o que representam. Na subseo seguinte apresenta-se os diversos
conceitos do termo informao, buscando aquele que se mostra mais completo e denso. Na
quarta subseo posta a questo da estratgia, que discutida em termos das dez
escolas que se propem a dar uma definio do que a estratgia. A quinta subseo
apresenta os estudos sobre o planejamento estratgico, com seus preceitos, modelos,
crticas e aplicaes, tanto em organizaes privadas, como em pblicas. A subseo
seguinte abre a discusso em torno da forma de se obter a contribuio da TI para as
estratgias das organizaes e vice-versa. Assim, so apresentados modelos de
28
alinhamento estratgico da TI em empresas privadas e em organizaes da administrao
pblica. E, por fim, na subseo sete aprofunda-se a discusso em torno da utilizao da TI
pela administrao pblica, alm de abordar as expectativas geradas por esse fenmeno, e
os tipos de relacionamento que se abrem ao governo no que tange a TI.
1.1 A NOVA GESTO PBLICA (NEW PUBLIC MANAGEMENT)

A nova gesto pblica (New Public Management NPM), de acordo com Barzelay
(2004), uma forma sinttica utilizada, regularmente, por especialistas e profissionais para
referirem-se aos temas, estilos e padres distintivos da gesto da funo pblica que se
destacaram nas ltimas dcadas, especialmente no Reino Unido, Austrlia e Nova Zelndia.
A NPM, tambm denominada gerencialismo, governo empreendedor, modelo
gerencial de administrao pblica, ou modelo ps-burocrtico (CAPELLA, 2004), surgiu
em resposta crise dos anos 1970, crise esta que se caracterizou, segundo Abrucio (2005),
pela escassez de recursos pblicos, pelo enfraquecimento do poder estatal e pelo avano
de uma ideologia privatizante.
De acordo com Barzelay, os instrumentos caractersticos de intervenes bemsucedidas da NPM sobre as polticas pblicas so dotados de [] reglas institucionales y
rutinas organizativas que afectan a planeamiento de gastos y gestin financiera, funcin
pblica y relaciones laborales, contratacin, organizacin y mtodos, y auditora y
evaluacin. (BARZELAY, 2004, p.135).
Estes instrumentos acabam exercendo uma influncia onipresente sobre diversos
tipos de decises tomadas pelo governo (BARZELAY, 2004). No entanto, estas regras
institucionais e rotinas organizativas de governo no determinam o alcance ou o contedo
programtico da atividade governamental, mas sim, afetam o modo como os organismos
governamentais so gerenciados, operados e supervisionados.
A nova gesto pblica ocupa-se da anlise e gesto sistemticas das polticas de
gesto pblica. Este domnio das polticas relaciona-se ao governo como um todo, s regras
29
e rotinas institucionais centralmente dirigidas que afetam o processo de gesto. Por essa
razo, Barzelay sustenta que este domnio
[] abarca mltiples organizaciones dentro del gobierno, incluyendo las
agencias centrales responsables del diseo presupuestario, la rendicin de
cuentas, la funcin pblica y relaciones laborales, la eficiencia y calidad, la
auditora y la evaluacin. El anlisis sistemtico involucra argumentaciones
claras acerca de la relacin entre contexto, metas, polticas instrumentales y
opciones. La gestin sistemtica es un proceso de tomada de decisiones
que tan pronto es conformado por el anlisis como adaptado a las fuerzas
polticas y organizativas que forman las decisiones y provocan sus efectos
en cascada. La nueva gestin pblica, como campo de discusin, est
arraigada, por lo tanto, en ese tipo de gestin sistemtica y anlisis de las
polticas. (BARZELAY, 2004, p.135-136).
Abrucio (2005), em um panorama da NPM, constata que o arcabouo terico do

modelo gerencial vem sofrendo uma mudana substancial ao longo do tempo, passando
pelo gerencialismo puro, consumerism e public service orientation (PSO). O gerencialismo
puro teve como principais objetivos reduzir os custos do setor pblico e aumentar sua
produtividade. J o consumerism introduziu uma mudana na concepo da relao entre o
governo como prestador de servios pblicos e a populao, atravs do conceito de
cliente/consumidor, baseado no princpio de que os servios pblicos devem estar mais
direcionados s necessidades definidas pelo pblico diretamente afetado.
Tanto o gerencialismo puro quanto o consumerism foram alvo de muitas crticas.
Segundo Nogueira (2004, p.38), essas propostas fixaram-se mundialmente como um novo
paradigma no terreno da gesto pblica. Em boa medida, representaram a traduo do
pensamento nico em termos imediatamente administrativos. De modo simplificado, o
autor coloca que
[...] sua hiptese principal direciona-se para uma forte valorizao dos
mecanismos de mercado, que seriam mais eficientes para racionalizar
procedimentos, organizar atividades e controlar grupos de interesses,
burocratas e polticos gastadores. O mercado, afinal, seria o espao de
convergncia da iniciativa e dos projetos individuais, por um lado, e do
equilbrio social, por outro, graas induo virtuosa da concorrncia e da
racionalidade utilitarista. Em termos mais abstratos, a new public
management situa-se numa linha bem prxima das formulaes da teoria
da escolha pblica, ligada ao racionalismo econmico da escola de James
Buchanan. (NOGUEIRA, 2004, p.39).
30
Alm da crtica formulada por Nogueira (2004), destaca-se a feita por Pollitt (1990
apud ABRUCIO, 2005), a qual classifica o managerialism como um neotaylorismo, isto ,
uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantao do modelo de gesto da
empresa privada no setor pblico. A partir da, Pollitt adota a abordagem da PSO que visa a
ser uma alternativa gerencial aos modelos criticados. O conjunto de ideias da PSO
estrutura-se a partir do conceito de esfera pblica vista como local de aprendizagem social.
O ponto central da PSO o conceito de cidado e toda a reflexo realizada por seus
tericos leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos
como accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia; questes
praticamente ausentes do debate no modelo gerencial.
Mais tarde, em 2005, Dunleavy et al. sugeriram a perda de vitalidade da NPM, e at
indcios de reverso de polticas por ela induzidas nos pases onde se destacou. Essa
reviravolta refletiria, sobretudo, [] the cumulation of adverse indirect effects on citizens
capacities for solving social problems because NPM has radically increased institutional and
policy complexity. (DUNLEAVY et al., 2005, p.467). Diante disso, vrias propostas
dispersas tm procurado caracterizar o movimento de mudanas gerenciais que esto em
andamento, ou seja, o ps-NPM. Segundo Dunleavy et al. (2005), muitas parecem
excessivamente otimistas (MINOGUE; POLIDANO; HULME, 1998), esperando pelo
banimento da burocracia (OSBORNE; PLASTRIK, 1997) ou pelo alcance de uma
administrao ps-burocrtica (HECKSCHER; DONNELLON, 1994; KERNAGHAN 2000).
Na Unio Europeia, a ideia da convergncia administrativa tem sido vista como o
abrandamento dos impactos da NPM, criando mudanas compensatrias, especialmente
nas reas regulatrias (WOOD, 2004).
Bernardo Kliksberg (1998) tambm se insere dentro das novas linhas de pesquisa e
reflexo, que conduzem a questionamentos bsicos do papel e da estruturao do Estado.
Estas novas tendncias do debate colocam a questo sobre qual deveria ser o papel do
Estado no campo social, no mundo em desenvolvimento. A partir da, propem princpios
para o redesenho institucional e do Estado, em razo de tal papel, e o tipo de gerncia
31
mais indicada
para
uma
performance
efetiva
do
Estado
na
rea
social
[...].
(KLIKSBERG, 1998, p.18).

Nesse processo, Dunleavy et al. (2005) destacam a importncia central da TI, por
conta de mudanas baseadas em sistemas de gerenciamento e em mtodos de interao
com cidados e outros usurios de servios pblicos, mediante suporte e integrao de
adaptaes da burocracia corrente. Para os autores, a TI e as influncias dos sistemas de
informao so to notveis na atual gesto do setor pblico quanto fundamentais na
contempornea racionalizao weberiana dos processos. No entanto, os efeitos dessas
influncias no se aplicam a qualquer direo determinada pela tecnologia, mas sim, a um
espao de mudanas cognitivas, comportamentais, organizacionais, polticas e culturais, as
quais esto ligadas a sistemas de informao amplamente construdos. Assim, Dunleavy et
al. (2005, p.468) chamam essa nova gama de ideias e reformas de digital-era governance
(DEG). Este rtulo revela o papel central que a TI e os sistemas de informao possuem
numa srie de alteraes da forma como os servios pblicos so organizados e prestados
aos cidados. A DEG envolveria, ento, a reintegrao de funes dentro da esfera
governamental, adotando estruturas holsticas e orientadas para as necessidades, alm da
progressiva digitalizao dos processos administrativos (DUNLEAVY et al., 2005).
As reformas gerenciais da administrao pblica no Brasil

Examinando as burocracias latinoamericanas, Peter Spink (1999) observa que estas
parecem estar permanentemente engajadas na reforma administrativa. Segundo o autor, o
tema da reforma administrativa e, mais recentemente, da reforma do Estado, manteve uma
presena visvel na Amrica Latina, na maioria dos ltimos 70 anos. Mas, Bresser-Pereira
(2002, p.10) aponta que, [...] em todos os casos estudados, a reforma administrativa
significou a reforma burocrtica. O objetivo era estabelecer em cada pas latino-americano
um servio pblico como o francs, o alemo ou, pelo menos, o americano. O desafio era
superar o patrimonialismo, para transformar a administrao pblica profissional. No
entanto, o patrimonialismo remanesceu com fora na regio, e as tentativas para se chegar
32
a um servio pblico profissional frequentemente terminaram apenas protegendo interesses
corporativistas das burocracias locais preocupadas com a obteno ou reteno de
privilgios especiais em seus respectivos mercados de trabalho.
Com relao a esse processo de reforma, de acordo com um estudo do Banco
Mundial, desde 1983 todos os maiores pases da regio, com exceo do Peru, tm visto a
transferncia de poder, recursos e responsabilidades s unidades subnacionais de governo
(BRESSER-PEREIRA, 2002). Esse tipo de modernizao chamado por Bresser-Pereira
(2002, p.12-13) de devolution ou descentralizao poltica. Especificamente no Brasil, a
descentralizao se iniciou nos anos 80 e foi claramente um resultado da transio
democracia. Esse processo ocorreu por meio da delegao das responsabilidades do
governo central aos Estados (regionais) e, particularmente, s municipalidades. Reagindo
concentrao do poder no governo central durante os regimes militares, a ideia geral
subjacente era que o governo central deveria transferir aos Estados e/ou ao nvel local todos
os servios sociais, exceto a previdncia social, de modo que se tornassem melhor
adaptados e mais accountable ao povo local.
Diante da persistncia da crise fiscal, de prticas patrimonialistas e de profundo
dficit de desempenho em termos de quantidade e qualidade na prestao de servios
pblicos, dentre outros fatores, em 1995, com o governo Fernando Henrique Cardoso, foram
desenhadas as alternativas para a poltica de administrao pblica brasileira que
orientariam a proposta de reforma (CAPELLA, 2004). Estas solues so reunidas e
apresentadas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995), o qual,
segundo Bresser-Pereira, teria como objetivos: [...] a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal,
particularmente nos estados e municpios, onde existia um claro problema de excesso de
quadros; e a mdio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica,
voltando-a para o atendimento dos cidados. (BRESSER-PEREIRA, 1996, p.282).
Com a descentralizao promovida pela Constituio Federal (CF) Brasileira de 1988
(BRASIL, 2008e), um grande problema macroeconmico veio tona: a falta de disciplina
fiscal. Era preciso agir no sentido de promover o equilbrio dos oramentos das esferas
33
subnacionais de governo. Todavia, enquanto a descentralizao estava ocorrendo, o
problema seguinte era restringir as prticas populistas em todos os nveis de governo. Para
tanto, ocorreram aes no plano estadual e municipal. Primeiramente, os bancos estatais
tiveram de ser controlados, e a maioria deles foi privatizada. Em segundo, os dbitos dos
Estados e das grandes municipalidades foram consolidados. E, a terceira, a Lei
Complementar n 101 (Lei de Responsabilidade Fiscal LRF) (BRASIL, 2008d), sancionada
em 2000, baixou severas sanes sobre governadores e prefeitos que se mostraram
incapazes de controlar as contas pblicas.
No entanto, essa linha de flexibilizao da administrao pblica em torno do
gerencialismo no foi, segundo Abrucio (1998, p.62), priorizada pelo primeiro governo de
Fernando Henrique Cardoso, tendo seu andamento mais lento que o esperado. Em artigo
publicado em 2005, Bresser-Pereira mostra-se de acordo com Abrucio. Analisando os dez
anos desde o incio da reforma, Bresser-Pereira (2005, p.15) observa um modesto avano
no plano da implementao da mesma, apesar da ampla substituio do etos burocrtico
pelo gerencial, e da mudana institucional proporcionada pela aprovao da Emenda
Constitucional n 19 e da Lei das Organizaes Sociais.
Quanto s iniciativas de reforma realizadas nos municpios, cabe aqui ressaltar as
aes no campo da recuperao da capacidade financeira e aprimoramento da gesto
pblica, dentro do novo marco de responsabilidade fiscal. Com o PMAT, as prefeituras esto
buscando explorar seu potencial de gerao de receitas prprias, atravs da ampliao e
atualizao de sua base tributria, da melhoria dos lanamentos dos tributos e da ao
fiscalizadora, da cobrana mais eficiente de dbitos em atraso, da modernizao da
legislao, de rotinas e processos, entre inmeras outras aes que tm como foco a
melhoria da qualidade de atendimento ao contribuinte.
Dessa forma, o PMAT coloca-se como um importante instrumento na concretizao
em mbito municipal das propostas gerencialistas firmadas no Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado. Este programa representa um importante instrumento de modernizao
gerencial, sendo na prtica um meio de promoo da qualidade total na gesto pblica.
34
Outro efeito ambicionado pelo programa a reduo da dependncia dos municpios em
relao s transferncias de recursos federais e estaduais, com a consequente reduo do
risco de financiamento do setor pblico para o sistema financeiro como um todo.
E nesse contexto, as discusses acerca das potencialidades que se abrem
administrao pblica pelo uso da TI ganham relevncia. A TI imprescindvel como
elemento que possibilite a elevao da produtividade da gesto pblica, sem prescindir de
qualidade, viabilizando a busca simultnea desses dois objetivos almejados pelo PMAT.
Essa tecnologia pode ser vista como instrumento de apoio s tarefas de controle, de
arrecadao tributria, de tomada de decises e de planejamento, proporcionando uma
base informativa melhor para a programao e para as escolhas polticas. O advento e
utilizao intensiva das novas tecnologias, sintetizada na chamada era digital, esto
modificando a forma de produzir, de comunicar-se e de relacionar-se entre os atores sociais.
Sendo assim, ser agora abordado o tema da TI, buscando suas razes e definies.
1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO

O cenrio social vem sofrendo transformaes de relevncia histrica, desde
meados do sculo XX, em decorrncia de acontecimentos que sugerem uma revoluo
tecnolgica. Esta, por sua vez, concentra-se nas TIs, remodelando a base material da
sociedade em um ritmo acelerado. Aproveitando-se da dimenso e da abrangncia dessa
transformao histrica, profetas da tecnologia pregam a nova era, extrapolando para as
organizaes a mal compreendida lgica dos computadores (CASTELLS, 1999, p.21-23).
Como consequncia, h a proliferao de pesquisas, consultorias e inmeros produtos em
hardware e software que, em muitos casos, apresentam resultados desanimadores
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
A aplicao da TI na gesto de organizaes tem-se mostrado bastante atrativa na
medida em que se apresenta como suporte tomada de deciso. O termo sistema de apoio
deciso (decision support systems DSS) foi criado em 1971 por Anthony Gory e Michael
35
Scott Morton. Ele permitiu s organizaes distinguirem o ncleo das atividades de
processamento de dados como o registro de pedidos de vendas ou gesto da folha de
pagamento do uso da informao e da TI. A finalidade era dar suporte s tarefas menos
estruturadas dos executivos. A partir da, observou-se o surgimento de vrios sistemas,
como: sistemas de informaes executivos (Executive Information Systems EIS), sistemas
de suporte executivo (Executive Support Systems ESS), sistemas de suporte
administrativo (Management Support Systems MSS), trabalho cooperativo assistido por
computador (Computer Supported Cooperative Work CSCW) e sistemas de suporte a
decises de grupo (Group Decisions Support Systems GDSS). McGee e Prusak (1994)
apontam que essas diferentes terminologias foram desenvolvidas, de um lado, pelas
estratgias de marketing de vendedores de hardware e software, na tentativa de aplicar
suas solues tcnicas para atender s necessidades de informao dos executivos e, de
outro, por acadmicos que tentavam compreender as aplicaes.
Sendo assim, cabe definir o que se entende por TI, antes de aprofundar nessa
discusso. No final da dcada de 1950, Harold Leavitt e Thomas Whisler descreveram a TI
como tendo um papel importante na mudana da forma de gerir as organizaes. Essa
definio inicial de TI aplicava-se no apenas tecnologia de hardware e de software, mas
tambm s tecnologias intelectuais da cincia da administrao e promessa de
inteligncia artificial. De acordo com McGee e Prusak (1994, p.181), Previram a ampliao
das tarefas de planejamento e anlise s quais a tecnologia de informao dava suporte,
ainda que no imaginassem o computador pessoal nem a planilha eletrnica.
Desde ento, vrios autores buscaram aprimorar tal definio. Na dcada de 1970,
Harvey Brooks e Daniel Bell fizeram uma proposio, compartilhada por Castells (1999,
p.49), segundo a qual entende a tecnologia como o uso de conhecimentos cientficos para
especificar as vias de se fazerem as coisas de uma maneira reproduzvel. (grifo de Brooks
e Bell). A partir da, Castells inclui, entre as tecnologias da informao, o conjunto
convergente de tecnologias em microeletrnica, computao (software e hardware),
telecomunicaes/radiodifuso, optoeletrnica, alm da engenharia gentica.
36
Luftman (1996) amplia esse entendimento definindo, de maneira mais completa, a
tecnologia da informao como um conjunto de equipamentos, de aplicaes, de servios e
de pessoas, utilizado pelas organizaes para captar, tratar, armazenar, recuperar e
distribuir dados e informaes.
Efraim Turban, R. Kelly Rainer Jr. e Richard E. Potter (2005, p.40) reforam o
entendimento de Luftman, utilizando o termo TI em seu sentido mais amplo, descrevendo-a
como [...] a coleo de recursos de informao da organizao, seus usurios e a gerncia
que os supervisiona. Ou seja, a tecnologia da informao inclui a infra-estrutura da TI e
todos os outros sistemas de informao na organizao.
J Graeml (2000, p.18) define a TI apenas como o conjunto de tecnologias
resultantes da utilizao simultnea e integrada de informtica e telecomunicaes [...]. A
partir da, o autor aprofunda o seu entendimento no sentido de considerar que o
conhecimento e as habilidades humanas podem ser integrados em programas de
computador, deixando de ser necessrias as pessoas que detm tais habilidades. Graeml
acredita que,
Para algumas tarefas, a palavra deciso j no implica um ato de
julgamento humano, mas uma atividade de processamento de informao,
que ocorre de acordo com regras embutidas em um programa de
computador (grifo de Graeml). [...] A implantao de sistemas de informao
nas empresas transfere a informao dos gerentes e executivos para
bancos de dados. O conhecimento passa dos especialistas para sistemas
especialistas. (GRAEML, 2000, p.42).
Rezende (2005) tem uma compreenso prxima de Graeml, ao colocar que a

tecnologia da informao e comunicao (TIC) ou simplesmente tecnologia da informao
(TI) conceituada como o conjunto de recursos computacionais que guardam e manipulam
dados e geram informaes e conhecimentos por meio de seus componentes. Aqui a TI
composta por: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos;
sistemas de telecomunicaes; e gesto de dados e informaes (REZENDE, 2002, 2004,
2005; REZENDE; ABREU, 2003).
Tal compreenso leva Rezende (2005, p.11) a propor que Todo e qualquer sistema
que manipula ou gera conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos,
37
com as prefeituras, com as cidades e com a sociedade como um todo pode ser chamado de
sistema de conhecimentos. Para o autor, os sistemas de conhecimentos podem ser
compostos pelos recursos da TI ou por simples softwares especficos, nos quais so
geradas informaes com conhecimentos agregados. Rezende (2005, p.12) acredita que os
sistemas de conhecimentos so capazes de manipular e gerar conhecimentos a partir das
bases de conhecimentos. As bases de conhecimentos constituem-se no local onde so
depositados conhecimentos expressos em dados no triviais, imagens, sons, raciocnios
elaborados etc. Assim, os conhecimentos passam a ser oriundos da base de dados e do
meio ambiente interno e externo prefeitura ou cidade.
Dessa forma, fica evidente a diferena de compreenso da TI por Luftman (1996),
Turban, Rainer e Potter (2005) em relao a Graeml e Rezende. A diferena encontra-se,
essencialmente, em considerar, ou no, as pessoas como parte componente da TI. Os
ltimos autores consideram que hardwares e softwares so capazes de assimilar a
capacidade e habilidade humana de gerar e manipular conhecimentos, tornando, assim,
dispensvel a presena das pessoas nesses processos. Contrariamente, Luftman (1996),
Turban, Rainer e Potter (2005) mantm uma posio mais ampla ao no excluir a
necessidade de pessoas para que haja a produo e manipulao de informaes e,
consequentemente, de conhecimentos.
Posto isso, importante analisar a forma pela qual a TI insere-se nas organizaes
para tentar dirimir essa questo. McGee e Prusak (1994) constatam que a despeito da
evoluo dos diversos tipos de sistemas, as necessidades de informao dos executivos
no receberam ateno adequada. Admitindo esse problema, Graeml (2000) cita um estudo
de Paul Strassmann (1997), o qual no observa qualquer evidncia de correlao entre a
intensidade de gastos com computadores e o desempenho das organizaes. Para McGee
e Prusak, isso decorre do fato de a maioria dos sistemas de TI tentarem moldar as
necessidades de informaes de seus ambientes. Essa inteno no teria enfrentado
maiores restries por conta de poucas organizaes conhecerem as informaes que j
possuem e as que necessitam. Assim, muitas das tentativas de projetar modelos de dados
38
para as organizaes mostraram-se improdutivas e pouco eficientes. No processo
resultante, a utilizao da informao no mudou muito. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p.109).
A partir da, McGee e Prusak inferem que os altos custos da implementao de
projetos de TI tm direcionado a ateno das organizaes para o T de TI e ocupado o
espao da discusso de temas referentes prpria informao. Segundo Davenport (1998,
p.11), o fascnio pela tecnologia levou ao esquecimento do objetivo principal da informao,
que informar. Prosseguindo, Davenport coloca que Todos os computadores do mundo de
nada serviro se seus usurios no estiverem interessados na informao que esses
computadores podem gerar. Assim, o avano das novas tecnologias ser intil se os
funcionrios de uma organizao no compartilharem a informao que possuem.
Portanto, no a tecnologia, mas sim o seu uso, que cria valor adicional, afirmam
McGee e Prusak (1994, p.4-5). A tecnologia utilizada para apoiar os processos de criao,
captao, organizao, distribuio e interpretao da informao, consideravelmente
menos importante do que a informao contida nos sistemas. E os autores vo mais longe
nesse entendimento, colocando que A tecnologia da informao pode ser um fator
importante no aperfeioamento do uso da informao, mas facilmente poder se transformar
num peso morto, intil, sem a informao e os seres humanos usurios.
Sendo assim, fundamental distinguir informao de tecnologia da informao.
McGee e Prusak (1994, p.14) apontam que a confuso entre os dois termos [...] tem gerado
muitas solues tcnicas para problemas inexistentes e, ao invs de eliminar os problemas
de informao, gerou novos. Frequentemente, a busca por solues baseadas apenas na
tecnologia contribui para a sobrecarga de informao, ao invs de permitirem decises
melhores informadas. Mesmo assim, os autores observam que o ritmo estonteante das
mudanas na indstria de tecnologia da informao tende a manter as atenes voltadas
mais para aquilo que a tecnologia capaz de fazer do que para como se obter melhores
informaes. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p.7-8). Assim, sugerem que mudar o foco, ao lidar
com as questes de informao, antes de voltar-se para a tecnologia, pode ser uma atitude
altamente benfica para a compreenso das dimenses estratgicas da informao.
39
Mesmo assim, Castells (1999, p.50) esclarece que o exagero proftico e a
manipulao ideolgica que tm caracterizado a maior parte dos discursos sobre a
revoluo da TI no deveriam levar ao erro de subestimar sua importncia fundamental.
Como o autor demonstra, este um evento histrico equivalente [...] Revoluo Industrial
do sculo XVIII, induzindo um padro de descontinuidade nas bases materiais da economia,
sociedade e cultura. [Mas,] diferentemente de qualquer outra revoluo, o cerne da
transformao que estamos vivendo na revoluo atual refere-se s tecnologias da
informao, processamento e comunicao. (grifo de Castells).
Nesse sentido, Davenport (1998, p.25) apoia a colocao de Castells ao ponderar
que a TI [...] tornou muito mais fcil o acesso a numerosos tipos de informao; novas
tecnologias para comunicao em grande largura de banda, administrao orientada a
objetos e multimdia [...], ampliando o ambiente informacional da sociedade.
Destarte, aproveitando-se da reflexo de Fernand Braudel, Castells (1999, p.25)
expe que tecnologia no determina a sociedade, mas a incorpora. Nem a sociedade
determina a inovao tecnolgica, e sim a utiliza. Isso porque muitos fatores, como
criatividade e iniciativa empreendedora, intervm no processo de descoberta cientfica,
desenvolvimento tecnolgico e aplicaes sociais, de modo a tornar o resultado final
dependente de um complexo padro interativo. Na verdade, o dilema do determinismo
tecnolgico , provavelmente, um problema infundado, dado que a tecnologia a
sociedade, e a sociedade no pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas
tecnolgicas.
Portanto, o que caracteriza a atual revoluo tecnolgica no a centralidade de
conhecimentos e informao, e sim a aplicao desses conhecimentos e dessa informao
pelas pessoas para a produo de conhecimentos e de dispositivos de processamento e
comunicao da informao, em um ciclo de realimentao cumulativo entre a inovao e
seu uso (CASTELLS, 1999).
Nesse sentido, Octavio Ianni (2000, p.69) esclarece que a revoluo tecnolgica da
informao no sculo XX foi profundamente impregnada, organizada e dinamizada por
40
tcnicas sociais (grifo de Ianni). Assim, o que parece neutro, til, positivo, logo se revela
eficiente, influente ou mesmo decisivo, no modo pelo qual se insere nas relaes, processos
e estruturas que articulam e dinamizam as diferentes esferas da sociedade, em mbito local,
nacional, regional e mundial.
Segundo Cohn (2000, p.20), h cerca de 40 anos, Gilbert Cohen-Sat e Pierre
Fougeyrollas chamavam a ateno para as profundas mudanas que acompanhavam a
expanso da informao visual (cinema e televiso, no caso) naquilo que designavam como
sua ao sobre o homem. Os autores entendiam que [...] a informao visual, longe de
refletir e de expressar passivamente as relaes fundamentais que unem o homem ao seu
meio e os indivduos entre si, tende a determin-las ou, antes, a sobredetermin-las, de uma
maneira simultaneamente complexa, geral e decisiva. Desse modo, [...] a informao
visual se apresenta como um conjunto de tcnicas entre todas as demais e tambm como
um conjunto de tcnicas que dominam todas as demais, na medida em que elas do forma
representao que nossos contemporneos fazem de si mesmos e do mundo. E a
expresso do forma empregada pelos autores, segundo Cohn (2000), no seu sentido
mais rigoroso: Devemos aqui falar de informao no seu sentido aristotlico, vale dizer, de
uma imposio de formas, de uma conformao das personalidades receptivas e
participantes [...].
Destaca-se, na argumentao de Cohen-Sat e Fougeyrollas, a ideia de que
informao tem a ver com a imposio de forma, junto com a ideia de que essa imposio
da ordem da sobredeterminao. E, segundo Cohn, ela ganha a sua mais plena atualidade
no momento atual, em que o atributo da informao j no se aplica apenas a determinadas
tcnicas, mas ao formato da sociedade como um todo.
No por menos que Ianni (2000, p.69) coloca que as inovaes tecnolgicas
tomadas, em seu devido tempo e contexto,
So organizadas, mobilizadas, dinamizadas e generalizadas como tcnicas
de comunicao, informao, propaganda, entretenimento, mobilizao e
induo de correntes de opinio pblica, mitificao ou satanizao de
evento, figuras, partidos, movimentos e correntes de opinio, colaborando
41
mais ou menos decisivamente na inveno de heris ou demnios, bem
como na fabricao de democracias ou tiranias.
Destarte, as TIs, em si mesmas, sem qualquer aplicao, podem ser entendidas

como inocentes, neutras. Todavia, quando passam a integrar as atividades sociais, nas
formas de sociabilidade, transformam-se em tcnicas sociais. Assim, as relaes, processos
e estruturas sociais, econmicas, polticas e culturais ativas em todas as esferas da
sociedade passam a ser dinamizadas, intensificadas, generalizadas, modificadas ou
bloqueadas. Nesse sentido que adquirem a presena, fora e abrangncia de tcnicas
sociais de organizao, funcionamento, mudana, controle, administrao das formas de
sociabilidade e dos jogos das foras sociais. (IANNI, 2000, p.69).
E, medida que avanam pesquisas e desenvolvimentos tecnolgicos, multiplicamse os horizontes polticos, econmicos e culturais das tcnicas sociais, isto , dos
intelectuais, tcnicos, profissionais, gerentes, empresrios, governantes, proprietrios e
outros que dispem das aplicaes e dos usos sociais, econmicos, polticos e culturais das
tcnicas (IANNI, 2000).
A questo das tcnicas sociais notvel tambm quando se considera o termo
informao na acepo exposta por Cohn (2000, p.23). Segundo o autor,
[...] a informao vista pela perspectiva do seu modo de operar, com
nfase no critrio bsico que comanda essa operao. Esse critrio o da
seleo entre alternativas. Trata-se, nesse sentido, de um processo que
opera mediante processos seletivos, comandados pela disjuntiva ou (grifo
de Cohn). Portanto [...] sua orientao bsica no sentido da
incluso/excluso. Sua forma caracterstica a do sistema, vale dizer, de
entidades capazes de construir e manter fronteiras em relao ao que lhe
externo (ou seja, em relao ao que no includo nelas e que portanto
irrelevante na sua perspectiva).
Dessa forma, o domnio da informao o da seleo daquilo que ter valor

significativo e que, com base nesse valor, compor o campo dos contedos aptos a
integrarem a comunicao. Em outros termos, a informao um processo seletivo, voltado
para a excluso de elementos definidos como insignificantes.
Portanto, conforme ressaltado por Cohn (2000, p.24), a informao no se confunde
com aquilo que dado observar, perceber ou conhecer, mas sim estritamente
42
diferenciao geradora da forma. Ao invs de concentrar-se naquilo que se oferece para
ser observado, conhecido e passado adiante, como dados de informao, ela opera uma
distino prvia e radical, entre o que merece ateno e tudo o mais, que sai do campo de
viso e no mais importa. Nesse sentido ela no transmite contedos, mas cria o quadro no
qual se possa falar de contedos. a que ganham importncia os diversos usos e
aplicaes das tcnicas sociais.
Assim, ao dispor das novas tecnologias, os lderes, os polticos, os empresrios, as
organizaes, as igrejas, indivduos e entidades, empenhados de alguma forma na poltica,
[...] passam a atuar alm dos partidos polticos, sindicatos, movimentos sociais e correntes
de opinio pblica. Essas instituies clssicas da poltica so instrumentalizadas,
transformadas, mutiladas ou simplesmente marginalizadas. Cada vez mais, h a
predominncia das novas tecnologias da comunicao, informao e propaganda, s vezes
com objetivos autoritrios. E isso decorre do fato de as novas tecnologias estarem [...]
organizadas em empresas, corporaes ou conglomerados, como empreendimentos
capitalistas articulados com grupos, classes ou blocos de poder predominantes em escala
nacional ou mundial. (IANNI, 2000, p.71). Aqui, a discusso suscitada: a questo da
informao como poder. Mas ela ser apresentada na prxima subseo.
Ento, para concluir o debate sobre a significao da informao, Ianni (2000, p.70)
retoma a questo de que, considerando-se que as tecnologias de comunicao, informao
e propaganda no so transparentes, em suas significaes explcitas e implcitas,
[...] as avaliaes dos intrpretes e usurios oscilam do otimismo ao
pessimismo, passando pela idia de iniqidade ou de efeitos
deslumbrantes. Inclusive fala-se em contribuio para o desenvolvimento da
democracia; assim como da tirania.
Isso denota o carter ativo que possuem as TIs ao integrarem as atividades sociais,
o qual pode resultar desde o desenvolvimento da democracia at o da tirania. Portanto,
conforme apontado por Ianni, as TIs devem ser consideradas na sua integrao com as
atividades sociais, nas formas de sociabilidade, como tcnicas sociais.
43
Como se pde inferir, a partir das argumentaes de Ianni, McGee e Prusak (1994),
as inovaes tecnolgicas so organizadas, mobilizadas, dinamizadas e generalizadas no
sentido de apoiar os processos de criao, captao, organizao, distribuio e
interpretao da informao, desempenhando, assim, o papel de tcnicas de comunicao,
informao, propaganda, entretenimento, mobilizao e induo de diversos fatores sociais.
E a TI tem-se mostrado eficiente, influente ou mesmo decisiva, no modo pelo qual se insere
nessas relaes, processos e estruturas que articulam e dinamizam as diferentes esferas da
sociedade. Dessa forma, pode-se ter a dimenso das modificaes profundas possibilitadas
pelas TIs sobre as bases materiais da economia, sociedade e cultura, enfatizadas por
Castells (1999).
E aqui se fala em modificaes possibilitadas pelas TIs porque a tecnologia, assim
como a informao e o conhecimento (DAVENPORT, 1998, p.12), indicam [...] criaes
humanas, e nunca seremos capazes de administr-los se no levarmos em considerao
que as pessoas desempenham, nesse cenrio, um papel fundamental. Portanto, o agente
promotor da mudana continua a ser as pessoas. E como esclarece Cohn (2000), o domnio
da informao o da seleo daquilo que tem valor significativo e que, com base nesse
valor, compor o campo dos contedos aptos a integrarem a comunicao. Quem faz a
excluso de elementos definidos como insignificantes ainda so as pessoas. Portanto, sem
as pessoas no h informao. Por isso, no se pode exclu-las da definio de TI, j que
so necessrias a produo e manipulao de informaes e, consequentemente, de
conhecimentos. Dessa forma, a definio de Luftman (1996), Turban, Rainer e Potter (2005)
mostra-se mais adequada que a de Graeml (2000) e Rezende (2002, 2004, 2005), sendo,
portanto, adotada neste trabalho.
1.3 INFORMAO
Na subseo anterior no se pde esquivar da questo da informao, abordando-a
mesmo que superficialmente, j que se trata de algo inerente TI. Todavia, importante
44
definir este termo, tambm de maneira precisa, a fim de minimizar qualquer interpretao
errnea deste trabalho. Para complementar o entendimento, cabe fazer uma discusso em
torno da gesto da informao nas organizaes, e da questo da informao como poder.
Dada a difuso do seu valor, a informao tem recebido grande ateno de diversos
autores, resultando numa vasta produo a seu respeito. Por outro lado, h pouco contedo
com substncia, observando-se argumentos de que a informao seja apenas um
agrupamento de dados. Assim, uma srie de dados financeiros numa folha de papel poderia
ser ofertada como informao.
McGee e Prusak (1994) observam que, da mesma forma que ocorre com muitos
conceitos novos, as organizaes inicialmente se esforam para gerenciar a informao por
meio de uma analogia com outras reas mais conhecidas. Desse modo, a informao
descrita como um bem ou fluxo. Essas analogias sugerem possveis conceitos ou
ferramentas para o gerenciamento da informao que podem ser emprestados de outras
reas.
Mas para entender o que a informao preciso separ-la de dados e
conhecimentos, o que no fcil, dada a difcil delimitao entre eles. Isso no quer dizer
que seus significados no sejam to evidentes, como aponta Angeloni (2003), mas sim,
conforme Davenport (1998), que um processo cuja separao na prtica mostra-se
imprecisa.
Sendo assim, Davenport apresenta uma discusso bem elaborada sobre a distino
entre dados e informaes, incluindo a questo dos conhecimentos. Comeando pelos
dados, segundo Davenport (1998, p.19), eles so observaes sobre o estado do mundo.
E cita o seguinte exemplo: existem 697 unidades no armazm. Assim, a observao de
fatos brutos, ou entidades quantificveis, pode ser feita tanto por pessoas, quanto por uma
tecnologia. Da perspectiva do gerenciamento da informao, fcil capturar, comunicar e
armazenar os dados. De qualquer forma, como observa Angeloni (2003, p.18), so apenas
smbolos e imagens que, portanto, no dissipam nossas incertezas. Entretanto, cabe atentar
para o fato de que Angeloni, apesar de basear seu trabalho na definio de Davenport,
45
afirma que os dados so desvinculados da realidade. Tal afirmao mostra-se equivocada
quando confrontada com os pressupostos esboados por Davenport.
Rezende (2005) tambm considera a distino de Davenport entre dados,
informaes e conhecimentos. No entanto, a definio que o autor traz acerca destes
termos revela-se bastante limitada ao ser comparada a de Davenport. Rezende coloca que
O dado um conjunto de letras, nmeros ou dgitos que, tomado isoladamente, no
transmite nenhum conhecimento, ou seja, no contm um significado claro. Pode ser
entendido como um elemento da informao. Pode ser definido como algo depositado ou
armazenado. (grifo de Rezende). At a, Rezende aparenta alguma proximidade com
Davenport, mas quando parte para os exemplos fica evidente a limitao de sua formulao,
citando: 5; maio; valor; xyz (REZENDE, 2005, p.2). Como ser mostrado a seguir, isso
acaba rebatendo na sua compreenso do que seja informao.
Agora, para compreender o que a informao, interessante comear por Dantas
(2003), o qual recorre teoria cientfica da informao e da comunicao, conforme
formulada por Shannon (1975), Wiener (1978), Brillouin (1988), Escarpit (1991), Atlan
(1992), Bateson (1998) e ainda outros (grifo de Dantas).
Informao, nessa teoria, um processo de seleo efetuado por algum
agente, entre eventos passveis de ocorrer em um dado ambiente. Na
origem da informao encontra-se, de um lado, sinais fsico-energticos
emanados de um objeto ou ambiente qualquer, na forma de vibraes
sonoras, radiaes eltricas ou luminosas, molculas odorferas etc; e, de
outro lado, um agente (ou sujeito) capaz de extrair algum sentido, ou
orientao, ou significado desses sinais. Por isto, para que ocorra
informao haver sempre necessidade de interao (ou comunicao)
entre um sujeito e um objeto, ou sujeito a sujeito [grifos de Dantas]. Aqui
no importa a forma da informao: sensorial, para o geral do reino animal
ou botnico; cultural, no gnero humano. Qualquer que seja a sua forma (e,
no meio humano, a informao adquire altssimo grau de diversidade e
complexidade), ela sempre resulta de interao e somente se d na
interao. Da porque a informao parece adquirir esse aspecto imaterial
que leva alguns autores a se referirem a uma economia imaterial, ou
trabalho imaterial (LAZZARATO, 1992). No h nada de imaterial na
informao, na medida em que ela emana de fontes materiais e de
fenmenos fsico-qumicos da natureza, sendo processada tambm por
algum agente corpreo. (DANTAS, 2003, p.25).
McGee e Prusak (1994) tm uma noo de informao bastante prxima a de

Dantas. Os autores acreditam que a informao, alm de dados coletados, engloba dados
46
organizados, ordenados, aos quais so atribudos significados e contexto por pessoas. Por
meio da seguinte analogia esboada pelos autores, fica claro o seu pensamento:
At certo ponto, a informao, como a beleza, est nos olhos do
observador. Embora parecendo trivial, essa afirmativa estabelece um ponto
de vista diferente. Dados podem ser considerados e discutidos em
separado. A informao deve ser discutida no contexto de usurios e
responsveis por decises especficas. Informao representa dados em
uso, e esse uso implica um usurio. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p.24).
Davenport (1998, p.19) mantm-se prximo a esse entendimento, adotando a

definio de Peter Drucker, segundo a qual diz que as informaes so dados dotados de
relevncia e propsito. Angeloni (2003, p.18) procura complementar essa definio citando
MacDonough, o qual define as informaes como [...] o resultado do encontro de uma
situao de deciso com um conjunto de dados, ou seja, so dados contextualizados que
visam a fornecer uma soluo para determinada situao de deciso. A partir da, Angeloni
considera a informao como dados processados e contextualizados. Todavia, no h a
meno de quem dota os dados de seus atributos de relevncia e propsito.
O mesmo pode ser observado na formulao de Rezende (2005), o qual conceitua a
informao como todo o dado trabalhado ou tratado. Prosseguindo, o autor coloca que ela
Pode ser entendida como um dado com valor significativo atribudo ou
agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a
informao. Pode ser definida como algo til [grifo de Rezende]. Como
exemplos, podem ser citados: nome do muncipe; cor do automvel; nmero
de equipamentos; data de nascimento; valor do saldo bancrio. Observa-se
que sempre uma informao requer mais de uma palavra. (REZENDE,
2005, p.2).
Portanto, Rezende tem uma compreenso acerca da informao que se equivale

definio de dados confeccionada por Davenport. E tanto Rezende, quanto Angeloni omitem
em suas definies uma parte to enfatizada por Davenport, que so os seres humanos.
Davenport (1998, p.19), em consonncia com Dantas (2003), McGee e Prusak (1994),
ressalta que At mesmo quando um computador, automaticamente, transforma uma folha
de custos num grfico mais informativo, com as pizzas, algum tem de escolher como
representar esse desenho. Isso porque, conforme j exposto, a informao no se
confunde com aquilo que dado a observar, perceber ou conhecer (COHN, 2000). O
47
domnio da informao o da seleo daquilo que tem de valor significativo nos dados, e
so as pessoas quem atribui esse valor aos dados. Por outro lado, Davenport pondera sua
argumentao expondo que
[...] por mais simples que seja a entidade informacional preo, impostos,
consumidor, ano , algum sempre vai discordar de sua definio. Outra
caracterstica da informao ser muito mais difcil transferir com absoluta
fidelidade. Pense naquela brincadeira infantil do telefone sem fio, ou nas
conseqncias das fbricas de boatos da maioria dos escritrios.
(DAVENPORT, 1998, p.19).
Sendo assim, Davenport esclarece que, por maior que seja o cuidado e o trabalho
despendido na composio das informaes, elas sempre sero objeto de discrdia, o que
contraria, mais uma vez, o entendimento de Rezende (2005, p.8), o qual acredita na
produo de informaes de qualidade inquestionvel.
Em relao ao conhecimento, Davenport (1998, p.19) o conceitua como [...] a
informao mais valiosa e, conseqentemente, mais difcil de gerenciar. E valiosa porque
uma pessoa deu informao um significado, uma interpretao. Para o autor, [...] o termo
tambm implica a sntese de mltiplas fontes de informao. Davenport tambm considera
o conhecimento como tcito, conforme sugerido por Ikujiro Nonaka, segundo o qual [...]
existe simbolicamente na mente humana e difcil de explicitar. Por isso, de acordo com
Angeloni (2003, p.18), o conhecimento no pode ser desvinculado do indivduo, estando
estritamente relacionado percepo deste, que codifica, decodifica, distorce e usa a
informao de acordo com suas caractersticas pessoais, ou seja, de acordo com seus
modelos mentais.
J para Rezende (2005, p.2), Quando a informao trabalhada por pessoas e
pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e
oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. (grifo de Rezende). Assim, o conceito
de conhecimento acaba complementando o de informao com valor relevante e propsito
definido. Contudo, Rezende considera o conhecimento como tcito ou materializvel atravs
de inferncias computacionais. Desse modo, o autor sugere que os computadores seriam
capazes de desenvolver processos de deduo, ilao, induo ou concluso a partir de
48
informaes. Para exemplificar, o autor cita os seguintes casos: percepo da dificuldade de
reverso de prejuzo futuro de uma atividade da prefeitura; prticas que podem ser utilizadas
em virtude do cenrio atual, com base em experincias semelhantes anteriores; concepo
de quais equipamentos, materiais e pessoas so vitais para um servio; entendimentos de
quais contratos ativos podem ser negociados, visando adequao realidade de
uma atividade. Portanto, Rezende atribui aos computadores uma capacidade que,
Davenport e Angeloni, no desvinculam das pessoas. De qualquer modo, como salienta
Nogueira (2004, p.198),
[...] resiste-se muito pouco ao ataque das informaes, que vo se impondo
sustentadas por uma homologia mecnica entre informao e
conhecimento, como se uma coisa convertesse automaticamente em outra.
Manuseadas pela razo instrumental (custo/benefcio), produzem, quando
muito, percia e habilidade, j que o vnculo com o conhecimento depende
de operaes intelectuais balizadas por um outro tipo de razo, a razo
crtica.
Partindo desse entendimento, pode-se encarar a complexidade que representa a

gesto da informao nas organizaes. O nmero de dados gerenciados por sistemas
informatizados vem crescendo dia aps dia. Apesar disso, McGee e Prusak (1994) apontam
que muitos especialistas estimam em menos de dez por cento a participao dos dados
computadorizados na composio dos recursos de informao disponveis numa
organizao de mdio porte. Apesar de estes nmeros terem sido publicados a mais de
quatorze anos, evidente que muitos dados ainda se encontram em fichas de papel ou nas
mentes das pessoas nas organizaes.
Isso se deve ao fato de a necessidade de envolvimento humano aumentar medida
que se evolui pelo processo dadosinformaoconhecimento. Conforme indica
Davenport (1998), os computadores so timos para ajudar a lidar com dados, mas no so
to adequados para lidar com informaes e, menos ainda, com o conhecimento. A
abordagem da administrao mquina/engenharia tambm funciona melhor com dados, no
tanto com informao e menos ainda com o conhecimento.
por isso que McGee e Prusak (1994, p.24) acreditam que as primeiras tentativas
para a criao de sistemas de gerenciamento de informao falharam. Elas [...] tentavam
49
organizar dados sob formas que tinham um significado para os programadores e demais
tcnicos de informtica, mas no permitiam aos administradores fazer perguntas sobre
esses dados, para estabelecer relaes, ou manipul-los para adquirir informao. Sendo
assim, os autores ponderam que A informao infinitamente reutilizvel, no se deteriora
nem se deprecia, e seu valor determinado exclusivamente pelo usurio; a fortuna de uns
a desgraa de outros. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p.23).
Diante disso, McGee e Prusak (1994) concluem que as pessoas jamais recebem
informao, mas sim, a criam, a partir de suas prprias leituras, relao com os dados e
contexto que criam para elas.
Dado o carter apresentado pela informao nas organizaes, importante discutir
em que termos essa questo se coloca para a administrao pblica. Nesse sentido, as
relaes do tipo agent x principal, descritas por Adam Przeworski (1998), podem oferecer
uma grande contribuio. Przeworski descreve trs relaes do tipo agent x principal:
governo e agentes econmicos privados (regulao), polticos e burocratas (superviso/
acompanhamento), e cidados e governos (responsabilizao). De acordo com o autor,
Quando faltam alguns mercados e os indivduos tm acesso a diferentes
informaes, estabelecem-se entre as classes de atores relaes do tipo
agent x principal, regidas por contratos explcitos ou implcitos. Os agents
dispem de certas informaes que os principals no observam
diretamente: os agents sabem o que os motiva, tm conhecimento
privilegiado sobre suas capacidades, e podem ter a chance de observar
coisas que os principals no podem ver. (PRZEWORSKI, 1998, p.45).
Dentre as trs relaes, a que o governo aparece como agent a que se estabelece
com os cidados. E sobre essa relao que a discusso aqui empreendida debrua-se.
Segundo Przeworski (1998, p.60), [...] como os cidados que detm a soberania, so eles
os principals em relao aos polticos que elegem. Mas, como o Estado um mecanismo
centralizado e com poder de coero, so os agents que decidem a que regras os principals
devem obedincia, e quem os obriga a obedecer. Um grande problema que se apresenta a
essa relao a assimetria de informao entre governo e eleitores. Diante disso, como
poderia ento se dar o controle dos governos pelos cidados?
50
Para Przeworski (1998, p.62), [...] os governos prevem, antecipadamente, o
julgamento que ser feito, retrospectivamente, pelos cidados; prevendo o que pensaro os
eleitores, o governo escolhe polticas e emite mensagens que, a seu ver, os cidados
consideraro positivas poca das eleies seguintes. Esse seria o mecanismo de
funcionamento da accountability. A questo est no fato de os governos, desejando serem
reeleitos e conhecendo as regras pelas quais os cidados decidem, fazem o possvel para
satisfazer esses critrios.
E o que motivaria os governos a realizarem esse jogo? A resposta pode estar no
poder, o qual, segundo Max Weber (2000, p.33), [...] significa toda probabilidade de impor a
prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento
dessa probabilidade.
Os lderes, os polticos, os empresrios, as organizaes, as igrejas, indivduos e
entidades, de algum modo, procuram exercer o poder atravs de uma forma de dominao,
a qual, segundo Weber (2000, p.33), [...] a probabilidade de encontrar obedincia a uma
ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis. Inclusive,
preferem situaes em que h disciplina, que [...] a probabilidade de encontrar obedincia
pronta, automtica e esquemtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de
pessoas, em virtude de atividades treinadas.
A situao de dominao est ligada presena efetiva de algum mandando
eficazmente em outros. Da a utilizao de processos seletivos que impem aos dados
determinados juzos de valor que constituiro a informao. E esse valor compor o campo
dos contedos aptos a integrarem a comunicao. Isso demonstra o carter eficiente,
influente e decisivo, sob o qual a informao se insere nas relaes, processos e estruturas
que articulam e dinamizam as diferentes esferas da sociedade, como uma tcnica social que
visa reproduo da dominao.
Alm do mais, conforme explicita Weber (2000, p.139), [...] nenhuma dominao
contenta-se voluntariamente com motivos puramente materiais ou afetivos ou racionais
referentes a valores, como possibilidades de sua persistncia. Todas procuram despertar e
51
cultivar a crena em sua legitimidade. No se trata de obter a obedincia numa nica
situao, mas, sim, de reproduzir a capacidade de obter consentimento ao longo do tempo.
Dessa forma, mudanas institucionais que visem a uma maior acessibilidade s informaes
fundamentais para a promoo de relaes mais transparentes entre governo e sociedade
civil poderiam corroer os fundamentos de legitimidade da dominao.
Portanto, no basta observar apenas os resultados das polticas governamentais
para saber se o governo est fazendo tudo o que pode fazer para promover o bem-estar de
todos ou se est servindo a interesses particulares. Pensando nesse problema
informacional, Przeworski (1998) pergunta-se sobre que mecanismos institucionais
amenizariam seus efeitos. Os mecanismos levantados pelo autor, ento, seriam: a) a
oposio que aspira a se tornar governo, monitorando o governo e informando (seja a
informao verdadeira ou falsa) os cidados sobre o mau desempenho do governo que est
no poder; b) os veculos de comunicao, no s informando, mas tambm focalizando mais
a ateno nas condies gerais do que nos interesses particulares; c) um processo
legislativo deliberativo e aberto que obrigue os representantes a justificarem publicamente
os cursos de ao que preconizam e a reunirem a informao de que dispem, expondo as
relaes tcnicas entre as polticas, em termos concretos e de forma detalhada. Mesmo
assim, refletindo sobre tais mecanismos, Przeworski (1998, p.67) conclui que
[...] mesmo que todas as instituies democrticas clssicas, tal como as
conhecemos, estejam funcionando bem, elas no so suficientes para
garantir a accountability e para capacitar os cidados a obrigarem os
governos a cumprir com seu dever. Os governos sempre disporo de
informao privada sobre seus objetivos, sobre algumas condies
objetivas e sobre as relaes entre as polticas e seus resultados.
Assim, a problemtica em torno da informao leva concluso de que a

probabilidade de as novas tecnologias serem utilizadas para a preservao da legitimidade
da dominao por parte dos atores que detm o poder muito maior que a de serem
utilizadas para promover a transparncia.
Portanto, em suma, a informao pode ser compreendida como dados que so
dotados de relevncia e propsito num processo de seleo efetuado por alguma pessoa,
52
entre eventos passveis de ocorrer em um dado ambiente. E, necessariamente, o agente
quem faz a seleo daquilo que tem valor significativo nos dados. O agente vale-se de um
sistema de entidades capazes de construir e manter fronteiras em relao ao que no
includo nelas e que, portanto, irrelevante na sua perspectiva. E mesmo que seja
relevante, ainda pode ser excludo para a manuteno de sua legitimidade. Por isso, Hamel
e Prahalad (1995), Cohn (2000) e Ianni (2000) colocam que a informao no inocente.
Dessa forma, infere-se, a partir das diversas argumentaes, que a definio
apresentada por Davenport (1998) revela-se mais completa e densa. Esta percepo
encontra-se alinhada com as exposies de Cohn (2000), Dantas (2003), Hamel e Prahalad
(1995), Ianni (2000), e McGee e Prusak (1994). Contrariamente, a posio de Rezende
(2005) situa-se num plano utpico, no sentido de parecer um sonho de realizao num
futuro imprevisvel. Assim, interessante para os fins deste trabalho, a reproduo do
quadro, confeccionado por Davenport (1998), para sintetizar sua compreenso acerca do
que representam os dados, as informaes e os conhecimentos.
Dados
Informao
Conhecimento
Simples observaes sobre

o estado do mundo
Facilmente estruturado
Facilmente obtido por
mquinas
Freqentemente
quantificado
Facilmente transfervel
Dados dotados de relevncia

e propsito
Requer unidade de anlise
Exige consenso em
relao ao significado
Exige necessariamente a
mediao humana
Informao valiosa da mente

humana
Inclui reflexo, sntese,
contexto
De difcil estruturao
De difcil captura em
mquinas
Freqentemente tcito
De difcil transferncia
Quadro 1: Dados, informao e conhecimento

Fonte: Davenport (1998, p.18).
1.4 A ESTRATGIA PARA AS ORGANIZAES

Muitas organizaes tm tratado a informao como um recurso vital, como o capital
e o trabalho. De acordo com McGee e Prusak, elas buscam um processo de definio da
estratgia que considera a informao e o potencial da TI como uma varivel crtica. Por
53
outro lado, Davenport (1998, p.66) observa que [...] muitas organizaes no possuem
estratgias de informao, e a maioria sobrevive mesmo assim.
A questo da estratgia para as organizaes, como um todo, causa inquietao a
muitos autores. Alguns deles, buscando a fonte da estratgia, encontram princpios iniciais
que explicam a natureza do processo. Esses princpios geralmente baseiam-se em
disciplinas como economia, sociologia ou biologia. Outros recorrem a um conceito central,
como cultura da organizao, para explicar o porqu de algumas estratgias darem certo e
outras no. Assim, vrios autores possuem compreenses diferentes sobre o termo
estratgia, produzindo diversas definies (MINTZBERG et al., 2006).
Refletindo sobre o processo estratgico, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
observam dez perspectivas, ou escolas de pensamento, que descrevem esse campo
atualmente. Essas diferentes perspectivas representariam processos fundamentalmente
diferentes de criao da estratgia e, ao mesmo tempo, diferentes partes do mesmo
processo. Explorando a primeira inferncia a esse respeito, observa-se a presena de trs
escolas prescritivas (ou deve ser) e sete descritivas (ou ), conforme descrito a seguir:
Escola de Design (prescritiva): a formao da estratgia vista como a obteno do

ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas com as ameaas e
oportunidades externas. Sendo assim, a gerncia snior formula estratgias claras,
simples e nicas, em um processo deliberado de pensamento consciente que no
nem formalmente analtico nem informalmente intuitivo de forma que todos possam
implementar as estratgias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Escola de Planejamento (prescritiva): reflete a maioria das suposies da escola de

design exceto a de que o processo no apenas cerebral, mas tambm formal,
podendo ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificao e
apoiado por tcnicas (especialmente em relao a objetivos, oramentos, programas e
planos operacionais). Isso significa que os funcionrios da rea de planejamento
substituram gerentes seniores, de fato, como verdadeiros participantes no processo
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.44-66).
54
Escola de Posicionamento (prescritiva): tem como principal escritor Michael Porter,

apresentando a estratgia como um conceito firmemente integrado, claramente coerente
e altamente deliberado, que coloca a empresa em posio de obter vantagem
competitiva. Aqui, estratgia competitiva significa ser diferente dos concorrentes, o que
consiste em desenvolver um conjunto de atividades especficas para dar suporte
posio estratgica. Defender essa posio, entretanto, depende do desenvolvimento de
habilidades que os concorrentes tero dificuldade para imitar (PORTER, 1996). Assim,
de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, os planejadores tornam-se analistas das
situaes do segmento.
Escola Empreendedora (descritiva): semelhantemente escola de design, a escola

empreendedora centra o processo no presidente. Mas, ao contrrio da escola de design
e da escola de planejamento, baseia esse processo nos mistrios da intuio. Isso
mudou a percepo de estratgia, que passou de projetos, planos ou posies precisas
para vises vagas ou perspectivas amplas, para ser vista, em certo sentido, sempre
por meio de metforas. Isso focou o processo em contextos particulares incio, nicho
ou propriedade privada, assim como recuperao de posio pelo lder poderoso
embora tenha sido certamente mencionado que toda organizao precisa da viso de
um lder criativo. Nessa viso, porm, o lder mantm o controle sobre a implementao
de sua viso formulada, sendo esta sua distino central em relao s trs escolas
prescritivas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.98-114).
Escola Cognitiva (descritiva): desenvolve uma tendncia cognitiva na criao da

estratgia e em cognio como processamento de informao, mapeamento da
estrutura de conhecimento e obteno de conceito esse ltimo importante para a
formao da estratgia, embora seja aquele em que o progresso tem sido mnimo.
Enquanto isso, um outro ramo mais recente dessa escola adotou uma viso mais
subjetiva, interpretativa ou construtivista, do processo de estratgia, observando que a
cognio usada para construir estratgias como interpretaes criativas, e no
55
simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva, porm
distorcida (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.116-132).
Escola de Aprendizado (descritiva): as estratgias so emergentes, portanto, no

suficiente colocar a empresa em uma posio tima dentro dos mercados existentes; o
desafio penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de
previso dos mercados de amanh. A figura do estrategista no se encontra centrada no
principal executivo. Ao contrrio, um amlgama da inteligncia e imaginao coletiva
dos gerentes e funcionrios de toda empresa. Alm disso, esta perspectiva rejeita a
estratgia
como
um
ritual
de
planejamento
(HAMEL;
PRAHALAD,
1995).
Consequentemente, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.134-172),

considera-se que a formulao e implementao das estratgias no podem ser
tomadas separadamente.
Escola de Poder (descritiva): parecem existir duas orientaes distintas. A primeira

delas, a qual Mintzberg e Lampel referem-se como micro poder, v o desenvolvimento
da estratgia dentro da organizao como essencialmente poltico um processo
envolvendo barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder. A
segunda tratada como macro poder pelos autores, v a organizao como uma
entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianas, jointventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias coletivas de seu
interesse (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.174-192).
Escola Cultural (descritiva): o inverso da perspectiva de poder. Enquanto este se

concentra em interesse prprio e fragmentado, a escola cultural concentra-se em
interesses comuns e integrados formao de estratgia como um processo social
baseado em cultura. Essa viso foca a influncia da cultura para desencorajar uma
mudana estratgica importante (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.194207).
Escola Ambiental (descritiva): preocupa-se com as demandas do ambiente. Nessa

categoria, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.210-220) incluem a chamada teoria
56
de contingncia que considera as respostas esperadas das organizaes que
enfrentam determinadas condies ambientais e textos da ecologia da populao, que
impem limites severos s escolhas estratgicas.
Escola de Configurao (descritiva): um lado dessa escola, mais acadmico e descritivo,

v as organizaes como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de
caractersticas e comportamentos. Alm disso, assimila as proposies de outras
escolas, alocando-as em contextos especficos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel citam,
como exemplo, o planejamento que deve prevalecer em organizaes tipo mquina, sob
condies de estabilidade relativa, enquanto que o esprito empreendedor pode ser
encontrado nas configuraes mais dinmicas de empresas iniciantes ou em
recuperao de posio. Mas, se as organizaes podem ser descritas em tais
condies, as mudanas devem ento ser descritas como transformaes drsticas,
quando h o salto de uma condio para outra. E assim, desenvolveu-se o outro lado
dessa escola, com uma teoria e prtica de transformao mais prescritiva e orientada
para a prtica. Contudo, essas duas teorias e prticas complementam-se e pertencem
mesma escola (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.222-253).
A despeito das vrias formas de ver o termo estratgia, Mintzberg em O Processo
da Estratgia, organizado conjuntamente com Lampel, Quinn e Ghoshal procura refletir

sobre as diferentes maneiras mesmo implcitas que essa palavra usada. Assim, o
autor apresenta cinco definies de estratgia, as quais so: plano, pretexto, padro,
posio e perspectiva (MINTZBERG, 2006).
A primeira definio abordada a que se apresenta como plano. Essa a forma
mais comum de se enxergar a estratgia, como algum tipo de curso de ao
conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma
situao. Nessa definio, as estratgias tm basicamente duas caractersticas: so criadas
antes das aes sobre as quais vo se aplicar, e so desenvolvidas de modo consciente e
proposital. Mintzberg expe que autores de diversos campos utilizam essa definio
(MINTZBERG, 2006, p.24), como:
57
Von Clausewitz (1976, p.177), no meio militar: estratgia est relacionada criao de
um plano de guerra [...] preparao das campanhas individuais e, dentro delas, deciso
do comprometimento individual.
Von Newman e Morgenstern (1944, p.79), na teoria dos jogos: estratgia um plano
completo: um plano que especifica que escolhas [o jogador] vai fazer em cada situao
possvel.
Glueck (1980, p.9), em administrao: estratgia um plano unificado, amplo e

integrado... criado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos.
Na abordagem da estratgia como pretexto, ela tambm se apresenta como plano
que, no entanto, caracteriza-se como um pretexto, ou seja, apenas uma manobra

especfica para superar um oponente ou concorrente. Sendo assim, a estratgia coloca-se
como uma ameaa (MINTZBERG, 2006, p.24).
Como padro, a estratgia marcada por uma constncia em uma corrente de
aes. Aqui, a estratgia caracteriza-se pela consistncia no comportamento da
organizao, pretendida ou no (MINTZBERG, 2006). Assim, quando uma estratgia
imputada a uma organizao por conta de seu comportamento, implicitamente, est se
definindo estratgia como padro de ao. Como isso ocorre a posteriori, possvel que
algum atribua uma inteno quela ao, que pode vir a ser falsa. Desse modo, padres
podem aparecer sem serem preconcebidos.
J a definio da estratgia como posio trata-se de um meio de localizar uma
organizao no ambiente. Baseando-se em Hofer e Schendel (1978, p.4), Mintzberg
coloca que a estratgia torna-se a fora mediadora, ou a combinao, entre organizao e
ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo. Segundo Mintzberg, Bowman (1974,
p.47) aborda a estratgia em termos ecolgicos, como um nicho, e em termos econmicos,
como um local que gera renda. Em termos administrativos, Mintzberg recupera Thompson
(1967), o qual trata a estratgia como um domnio de produto-mercado, o local no
ambiente onde os recursos esto concentrados. Destarte, essa definio mostra-se
compatvel com as anteriores, podendo-se pr-selecionar uma posio e aspirar a ela por
58
meio de um plano (ou pretexto), e/ou alcan-la por meio de um padro de comportamento
(MINTZBERG, 2006, p.26).
Na quinta definio, o contedo da estratgia consiste no apenas numa posio
escolhida, mas tambm numa maneira fixa de olhar o mundo, isto , numa perspectiva. De
acordo com Mintzberg, Nesse aspecto, a estratgia para a organizao aquilo que a
personalidade para o indivduo. Alm disso, aqui a estratgia caracteriza-se como um
conceito, ou seja, uma abstrao que existe apenas na cabea das partes interessadas.
Mas o que chama a ateno de Mintzberg nessa definio que a perspectiva
compartilhada (MINTZBERG, 2006, p.27). O autor coloca que
Como indicado nas palavras weltanschauung, cultura e ideologia (em
relao sociedade), mas no palavra personalidade, estratgia uma
perspectiva compartilhada pelos membros de uma organizao, por suas
intenes e/ou por suas aes. Na verdade, quando falamos sobre
estratgia neste contexto, entramos na esfera da mente coletiva pessoas
unidas por pensamento e/ou comportamento comum. Dessa forma, uma
questo importante no estudo da formao de estratgia como ler essa
mente coletiva para entender como as intenes se espalham pelo
sistema chamado organizao para se tornarem compartilhadas e que
aes devem ser praticadas em bases coletivas e consistentes.
(MINTZBERG, 2006, p.27).
Sendo assim, as discusses de Mintzberg levam a concluso de que as estratgias

podem ser vistas como resultantes do posicionamento da organizao, como declaraes
ou vises prvias para orientar a ao, ou mesmo, como resultados posteriores de um
comportamento real. Portanto, seja conscientemente estabelecido com antecedncia, seja
simplesmente um entendimento amplamente aceito resultante de uma srie de decises,
esse comportamento torna-se a estratgia real da organizao.
Diante disso, Mintzberg e Lampel enfatizam que as maiores falhas na gesto
estratgica ocorrem quando as organizaes prendem-se a um determinado ponto de vista.
Primeiramente, Esse campo teve sua obsesso com planejamento, depois posies
genricas baseadas em clculos cuidadosos e, agora, aprendizado. Sendo assim, os
autores concordam sobre a necessidade de ir alm das limitaes de cada escola de
estratgia, procurando saber como a formao da estratgia, a qual combina todas essas
escolas e outras, funciona de fato. Como ponderam os autores, [...] devemos dar mais
59
ateno ao elefante inteiro para a formao da estratgia como um todo. Talvez no
possamos nunca v-la por completo, mas certamente poderemos v-la melhor.
(MINTZBERG; LAMPEL, 2006, p.43-44).
Outra questo para a qual Mintzberg (2006, p.26) chama a ateno, agora baseado
em Rumelt (1980), refere-se ao fato de que as estratgias de uma pessoa so as tticas de
outras ou seja, o que estratgico depende de onde voc est. Alm disso, deve-se
considerar o quando voc est: o que parece ttico hoje pode vir a ser estratgico
amanh. A questo que no se deve usar rtulos para indicar que algumas questes
so mais importantes do que outras. Por consequncia, nessa tica a estratgia acaba se
referindo a tudo: produtos e processos, produo e operao, responsabilidades sociais e
interesses particulares.
Entretanto, no que tange administrao pblica especificamente observa-se a
preponderncia na literatura, de autores alinhados escola de planejamento estratgico,
como Carlos Matus (1996), Rezende (2005), Ultramari (REZENDE; ULTRAMARI, 2007) e
Pagnoncelli e Aumond (2004). Desde o chamado modelo burocrtico at o modelo
gerencialista (BRESSER-PEREIRA, 1996), a administrao pblica preocupa-se com a sua
organizao para o enfrentamento das diversas questes que emergem da sociedade, da
qual ela mesma faz parte. Portanto, cabe agora uma maior explorao do termo
planejamento estratgico, j que o mesmo ser trabalhado durante a pesquisa.
1.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A questo do planejamento em Estados democrticos foi examinada por Karl
Mannheim (1972) em seu livro Liberdade, poder e planificao democrtica. Contrapondose ao planejamento totalitrio, o qual possuiria duas variantes, o fascismo e o comunismo,
Mannheim (1972) prope a construo de um sistema social mediante o planejamento
democrtico. Segundo o autor, Nossa gerao pecaria por falta de imaginao se
considerasse como inexorveis as evolues devidas ao acaso e permitisse que as
60
geraes seguintes continuassem lutando para conservar tipos de sociedade que so em si
insatisfatrios. (MANNHEIM, 1972, p.50).
Para o autor, pressupor uma democracia planificada com liberdade, poca de sua
anlise, era ter em vista um objetivo ainda no alcanado, ou seja, uma combinao de
desideratos aos quais ainda no teria correspondente em realidade alguma (MANNHEIM,
1972, p.50). Entretanto, como o prprio autor salienta, isso no significa que, observando a
forma como funcionam as causas e efeitos na sociedade, no seja possvel inspirar as
tendncias atuais, de uma maneira que permita atingir o objetivo proposto. Uma vez que
influmos constantemente na corrente dos acontecimentos sociais (e continuaremos a fazlo no futuro em grau cada vez maior), de primordial importncia que estejamos a todo
momento conscientes das necessidades do nosso tempo. (MANNHEIM, 1972, p.50-51).
Na Amrica Latina, com poucas excees, observou-se ao longo do sculo XX [...] o
desprezo e a incompreenso acerca do planejamento e das cincias e tcnicas de governo.
(MATUS, 1996, p.40). Nestes casos, Matus infere que para os dirigentes polticos, a poltica
seria uma arte pura, a nica arte inata no mundo, no requerendo a contribuio das
cincias e das tcnicas, dentre elas o planejamento. Assim, seria necessrio apenas
combinar a experincia e os conhecimentos de qualquer profisso universitria com a arte e
a experincia da micropoltica. Aqui, as cincias e as tcnicas de governo no existiriam, e o
planejamento seria uma coisa suprflua.
De acordo com Matus (1996, p.40), as razes dessa negligncia em relao ao
planejamento estariam, por um lado, na baixa capacidade pessoal de governo e, por outro,
na baixa capacidade institucional, ou seja, na falta de percia do aparelho burocrtico.
Matus aponta que nenhum dirigente poltico admite a primeira deficincia e constata que a
sociedade prende-se segunda na busca da causa da m gesto pblica. Desse modo, a
incompetncia no teria incompetentes, seria incorprea, sempre de outros, annimos, ou
de entidades abstratas de mdio ou baixo escalo da administrao pblica.
Quando a carncia de mtodos e a improvisao, combinadas ao planejamento
tradicional determinista, parcial e tecnocrtico, prevalecem na prtica de governo, [...]
61
extingue-se ou debilita-se a presso por informao que chame a ateno para as
deficincias e d resposta s questes que as deficincias despertam no dirigente.
(MATUS, 1996, p.27). Segundo Matus, governar um problema muito complexo para ser
abordado com mtodos ingnuos de planejamento. Para cumprir com a funo de elevar a
qualidade da gesto pblica e apoiar uma resposta bem informada s interrogaes que
emergem, o planejamento deve referir-se ao
[...] clculo que precede e preside a ao. A mediao entre o clculo e a
ao em situaes de poder compartilhado e conflito no pode aferrar-se a
um esforo de predio impossvel nos processos criativos; s pode
depender de um adequado e potente tratamento da incerteza. Nessa
argumentao convm distinguir entre predio e previso. A predio um
clculo que visa a acertar o que acontecer no futuro. A previso, ao
contrrio, implica prever possibilidades e fazer planos para enfrent-las.
(MATUS, 1996, p.57-58).
Posto isso, Matus prope o mtodo PES (planejamento estratgico situacional) como
uma ferramenta de planejamento pblico integral. Esse mtodo qualifica a gesto do
governo segundo os resultados e as condies fora do controle do ator (variantes) nas quais
os resultados so alcanados. Matus (1996, p.30) lembra que [...] o ator escolhe seu plano,
mas no pode escolher as circunstncias favorveis ou desfavorveis que motivam o plano
e nas quais deve ser realizado. Por isso o plano deve corresponder no somente vontade
e ideologia do governante, mas tambm s circunstncias sob as quais formulado. Alm
disso, seus resultados dependem do cenrio em que executado.
Estudos de planejamento estratgico, como o de Matus, tm em sua origem,
segundo Brodbeck (2001), as ideias de Simon (1965) que identificou o termo estratgia
como um conjunto de aes e decises que devem definir o rumo da organizao durante
determinado perodo de tempo. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o
livro mais influente dessa escola foi Corporate Strategy, de Ansoff, tambm publicado
em 1965.
Apesar de ter crescido, obtendo grande reconhecimento na prtica da administrao
estratgica nos anos 70, a ideia de planejamento estratgico tornou-se desgastada, tendo
seus princpios bsicos muito criticados. Mesmo assim, conforme Brodbeck, essa ideia no
62
mirrou, voltando a receber contribuies de outras reas de conhecimento, tais como,
aprendizagem
organizacional
(ARGYRIS,
1993),
processo
decisrio
(PETERS;
WATERMAN, 1997; AUDY; BECKER, 2000) e alinhamento estratgico (HENDERSON;

VENKATRAMAN, 1993; REICH; BENBASAT, 1996; SABHERWAL; CHAN, 2001).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel fazem uma interessante explorao dos preceitos
dessa abordagem. A maior parte das premissas da escola de planejamento foi assimilada
da escola de design. Mas aquilo que as duas tm de diferente representa um grande abismo
entre elas. Uma das diferenas destacadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel diz respeito
formalidade. O modelo simples e informal da escola do design tornou-se uma elaborada
sequncia de etapas, quase mecanicamente programadas.
A lgica do planejamento estratgico apresenta-se de uma forma bastante
determinista, levando Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.49) a compar-la hiptese
da mquina: [...] produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de
acordo com os desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto. Assim, a anlise
forneceria a sntese.
Outro ponto divergente entre as escolas de planejamento e de design refere-se ao
fato de colocar o executivo principal como arquiteto da estratgia em princpio. Mas, na
prtica, este arquiteto no deveria conceber os planos estratgicos, mas sim aprov-los. A
razo para isso, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.51), era que juntamente
com o planejamento vinham os planejadores, tidos como os principais participantes do
processo. Nesse sentido, os autores citam Pennington (1972, p.3), o qual recomendava que
os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente neles.
Sendo assim, pode-se destacar, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, trs
preceitos bsicos do planejamento estratgico:
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por tcnicas.
63
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo

principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores.
O processo de planejamento resulta em estratgias, as quais devem ser

explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada
aos objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.
Tais preceitos norteiam a formulao dos modelos de planejamento estratgico.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel acusam a existncia de centenas desses modelos que,
segundo eles, contm as mesmas ideias bsicas. Para exemplificar, os autores escolheram
o diagrama sumrio de Steiner (1969), cujos estgios so descritos a seguir.
Estgio de fixao de objetivos: por meio de extensos procedimentos procura-se

explicar e, sempre que possvel, quantificar as metas da organizao (geralmente
colocadas, em forma numrica, como objetivos) (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Estgio da auditoria externa: caracteriza-se por um conjunto de previses de

condies futuras. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.45), os
planejadores preocupam-se com essas previses porque, se no podem
controlar o ambiente, a incapacidade para prever significa a incapacidade para
planejar. Dessa forma, baseando-se em Ackoff (1983, p.59), os autores colocam
que prever e preparar tornou-se o lema desta escola de pensamento.
Estgio de auditoria interna: aqui o foco o estudo das foras e fraquezas.

Porm, talvez pelo fato de a avaliao de competncias distintivas ser
necessariamente subjetiva, o uso de tcnicas formalizadas em geral deu lugar a
listas de checagem e tabelas mais simples de vrios tipos (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Estgio de avaliao da estratgia: o processo de avaliao presta-se

elaborao e qualificao do planejamento. Contudo, quase todos os mtodos
so orientados para a anlise financeira (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
64
Estgio de operacionalizao da estratgia: esse estgio d origem a todo um

conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de
tempo. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.47), no topo da
hierarquia esto os planos estratgicos e abrangentes de longo prazo (em geral,
de quatro a cinco anos). Depois, h os planos de mdio prazo (de dois a trs
anos) e, por fim, os planos operacionais de curto prazo, para o exerccio
subsequente. Paralelamente, h uma hierarquia de objetivos, uma de
oramentos e uma de subestratgias (corporativas, de negcios e funcionais
vistas, usualmente, nesta escola, como posies em vez de perspectivas), e uma
hierarquia de programas de ao.
Programao de todo o processo: finalmente deve haver a programao das

etapas do processo por meio de um cronograma pelo qual elas so executadas
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Alguns anos depois, na dcada de 1980, surgiram evolues quanto aplicao

desses modelos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.52) destacam basicamente duas:
planejamento de cenrios e controle estratgico. Sobre o primeiro, citando Porter (1985,
p.481), os autores expem que se apoiam na suposio de que se, por um lado, no se
pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros, pode-se, por outro, abrir
a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. J o segundo, diz respeito ao controle da
estratgia em si, ou seja, manter as organizaes nos trilhos estratgicos pretendidos,
aquilo que Simon chamou de viso ciberntica (1988, p.2).
Planejamento Estratgico de Negcios

A literatura recente sobre planejamento estratgico, apesar de vasta, continua fiel
aos seus preceitos bsicos. De acordo com Brodbeck (2001), os autores que atualmente
contribuiriam para esta escola seriam Ansoff e McDonnell (1993), Argyris (1993), Audy e
Becker (2000), Peters e Waterman (1997), Henderson e Venkatraman (1993), Porter (1990),
Reich e Benbasat (1996), Sabherwal e Chan (2001), Steiner e Miner (1977). A partir deles,
65
Brodbeck acredita que as vrias tcnicas, teorias e modelos de gesto estratgica,
realmente,
[...] permitem que as organizaes formulem o rumo para seus negcios
observando a sua cadeia de valor (nichos de mercado, fornecedores,
barreiras e entradas), a sua flexibilidade, suas competncias distintas
(preo, qualidade e canais de distribuio), as regulamentaes impostas
pelo ambiente (governos, sindicatos) e algumas das estratgias genricas
de posicionamento e reorientao do negcio e de competitividade e
inovao [...] (BRODBECK, 2001, p.12-13).
De maneira coerente com os primeiros autores dessa escola, o planejamento

estratgico de negcios (PEN) seria o instrumento que possibilitaria a determinao da
relao da organizao com o seu ambiente. Isso seria produto de dois processos: primeiro,
da formulao dos principais objetivos, polticas e estratgias que governaro a
organizao; e, segundo, da orientao do uso e da disponibilidade dos recursos para a
implementao de programas de ao. Assim, a organizao encontraria eficincia e
eficcia nas suas aes em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Para tanto, o
processo de planejamento estratgico deve ser sequencial (BRODBECK, 2001), estruturado
pelos seguintes passos:
premissas;
planejamento;
estratgias bsicas (formulao);
planos de ao;
implementao;
reviso e avaliao.
No Brasil, diversos autores trabalham com a ideia de planejamento estratgico. Alm

dela prpria, Brodbeck inclui Chiavenato e Matos (1999), Certo e Peter (1993), Fischmann e
Almeida (1990), Vasconcellos, Fernandes e Dias (1982).
Todos esses autores mantm-se alinhados aos preceitos e modelos do planejamento
estratgico, definindo-o como um conjunto de instrumentos para a gesto das organizaes,
a ser concebido e executado sequencialmente, por meio dos seguintes elementos
66
essenciais: (a) anlise dos ambientes externos e internos; (b) estabelecimento de diretrizes
organizacionais atravs da misso, cenrios, objetivos e metas (componentes do plano);
(c) formulao da estratgia com a especificao das polticas, regras, atividades e
responsabilidades; (d) implementao da estratgia atravs de planos de ao e da
alocao dos recursos; e (e) controle estratgico, ou seja, controle das mudanas e alcance
das metas.
Na obra de Brodbeck (2001), verifica-se a incorporao de perspectivas de diferentes
escolas de estratgia, como a de aprendizado e a cultural, o que, entretanto, no modifica a
essncia do processo de planejamento estratgico. A autora expe que o planejamento
estratgico coloca-se como a articulao e elaborao de estratgias ou vises que os
administradores (planejadores) aprendem de todas as fontes. Dentre elas se incluem tanto
os insights de suas experincias pessoais, como os nmeros coletados em pesquisas
sintetizadas para a obteno da direo que o negcio deveria perseguir e de quais metas
atingir, ao longo de um perodo de planejamento. Alm disso, no processo de formulao
das estratgias, no se pode deixar de considerar a estrutura, o comportamento e a cultura
da organizao (grifo nosso). Assim, observa-se que as estratgias permanecem resultando
de um processo de planejamento formal, que contm metas, objetivos e planos operacionais
detalhados e ditados por planejadores.
Planejamento Estratgico Municipal

O planejamento estratgico municipal (PEM) no decorre de uma exigncia legal,
mas sim de proposies de autores como Rezende (2005) e Pagnoncelli e Aumond (2004).
Essa ideia deriva da escola de planejamento estratgico, guardando a maior parte de seus
preceitos. Assim, o PEM caracteriza-se por uma tentativa de aplicar na administrao
pblica, conceitos da administrao de empresas. Cabe, ento, verific-los.
A ltima definio proposta por Rezende expressa em um artigo escrito com Clovis
Ultramari, datada de 2007, e diz que o PEM
67
[...] um processo dinmico e interativo para determinao dos objetivos,
estratgias e aes do municpio. elaborado por meio de tcnicas
administrativas diferentes e complementares, envolvendo de forma ativa os
diversos atores sociais do espao trabalhado. formalizado para articular
polticas federais, estaduais e municipais para produzir resultados no
municpio e gerar qualidade de vida adequada aos seus muncipes. um
projeto urbano global que considera as mltiplas temticas municipais e
valoriza a forma participativa e contnua de pensar o municpio no presente
e no futuro [...] (REZENDE; ULTRAMARI, 2007, p.265-266).
Rezende e Ultramari (2007, p.266) complementam o referencial terico sobre o PEM

com base em outros autores. Inicialmente tomam a definio de P. Pfeiffer (2000), segundo
a qual, [...] o PEM um instrumento de gerenciamento que, como qualquer outro, tem um
nico propsito: tornar a gesto de uma cidade mais eficiente. Rezende e Ultramari (2007,
p.266) encontram em Llona, Luyo e Melgar (2003) a forma como se daria esse processo: O
enfoque estratgico no desenvolvimento local diminui as indecises e favorece as
transformaes econmicas, sociais e polticas para tratar com coerncia a multiplicidade de
iniciativas sobre o municpio, buscando um consenso entre os mltiplos atores (inclusive o
governo) na seleo de um futuro desejvel e factvel [...]. O principal objetivo do PEM,
segundo Lopes (1998 apud REZENDE; ULTRAMARI, 2007, p.266), seria o de coordenar os
[...] vrios nveis e funes estratgicas de uma cidade em um projeto global, considerando
a misso, as estratgias, o oramento e o controle dos objetivos das aes municipais. Por
fim, Rezende e Ultramari (2007, p.266) consideram a observao de Motta (2004), o qual
[...] reitera que o planejamento da cidade uma forma de aprendizado sobre as demandas
e necessidades externas e a capacidade de resposta da administrao municipal para
revelar expectativas e referncias de valor, essenciais a um grupo de trabalho.
Polemizando a questo do PEM, Rezende e Ultramari (2007, p.268) criticam a
difuso nas literaturas brasileira e internacional de um modelo de PEM direcionado para a
competitividade estratgica. Assim, os autores afirmam que [...] a sua metodologia no
pode enfatizar os componentes mercantis ou a competitividade entre cidades, e muito
menos a busca desenfreada por investimentos. Ao contrrio, o PEM deve considerar as
questes scio-ambientais do municpio e debat-las democrtica e participativamente,
legitimando-as em consensos. Pressupem, ento, no processo de planejamento, o total
68
envolvimento dos atores sociais, qualificados por eles como muncipes, gestores locais e
demais interessados na cidade.
Esse entendimento encontra respaldo em Pagnoncelli e Aumond (2004), os quais
afirmam que o planejamento estratgico da cidade pode ser concebido como um processo
de sistematizao de atividades necessariamente vinculadas, em termos hierrquicos,
mantendo sempre uma viso setorial, como condio necessria para que se atinjam os
objetivos finais.
O processo de planejamento, assim como em Rezende e Ultramari (2007), engloba
um universo maior de atores, ao requerer [...] um pacto de consenso entre agentes
pblicos, privados e cidados em prol de transformaes que beneficiem a todos [...]. Essa
proposio busca, dessa forma, superar o que Pagnoncelli e Aumond (2004, p.9) chamam
de mtodos impositivos por novas formas de antecipao do futuro desejado e possvel.
Sendo assim, o processo de formulao do PEM no deve ficar circunscrito aos
crculos dos planejadores, mas sim, constituir-se como um processo democrtico que inclua
a ampla participao dos cidados, contrariando um dos preceitos bsicos da escola de
planejamento estratgico. Entretanto os outros dois preceitos ou seja, a formalidade do
processo de planejamento e a manifestao explcita das estratgias para que possam ser
implementadas conforme o planejado continuam imutveis.
Como resultado da aplicao do PEM, Rezende e Ultramari esperam a correo de
distores administrativas, a facilitao da gesto municipal, e alterao de condies
indesejveis para a comunidade local, a remoo de empecilhos institucionais e a garantia
de viabilidade de propostas estratgicas, objetivos a serem atingidos e aes a serem
trabalhadas. Baseando-se em Andrade (2005), os autores afirmam que
O planejamento , de fato, uma das funes clssicas da administrao
cientfica indispensvel ao gestor municipal. Planejar a cidade essencial,
o ponto de partida para uma gesto municipal efetiva diante da mquina
pblica, onde a qualidade do planejamento ditar os rumos para uma boa
ou m gesto, com reflexos diretos no bem-estar dos muncipes [...]
(REZENDE; ULTRAMARI, 2007, p.258).
69
Ento, de acordo com o entendimento de Rezende e Ultramari, e Pagnoncelli e
Aumond, o PEM no pode ser confundido com os demais planejamentos da administrao
municipal, tais como: plano de governo, plano plurianual, plano diretor municipal. Os ltimos
autores afirmam que No um plano de governo, pois, pelo seu horizonte temporal,
ultrapassa a escala do governo, embora deva ser assumido pelo governo municipal.
(PAGNONCELLI; AUMOND, 2004, p.8). E no se limita ao plano diretor, pois, [...] antes
disso, visa estabelecer a viso, os princpios, os macro-objetivos, as estratgias e projetos
estratgicos da cidade. (PAGNONCELLI; AUMOND, 2004, p.8). Apesar disso, Rezende
(2005) ressalta a necessidade da integrao entre todos os planos [...] para facilitar a
gesto municipal e contribuir com a qualidade de vida dos muncipes.
Essa discusso travada por Rezende e Ultramari (2007), e Pagnoncelli e Aumond
(2004) remete questo da participao social que, desde o incio dos anos 1990, faz parte
do processo de reforma da administrao pblica na Amrica Latina, como um dos
princpios organizativos centrais dos processos de deliberao democrtica no mbito local
(MILANI, 2008). Segundo Milani (2008, p.554),
Fazer participar os cidados e as organizaes da sociedade civil (OSC) no
processo de formulao de polticas pblicas foi transformado em modelo
da gesto pblica local contempornea. A participao social, tambm
conhecida como dos cidados, popular, democrtica, comunitria, entre os
muitos termos atualmente utilizados para referir-se prtica de incluso dos
cidados e das OSCs no processo decisrio de algumas polticas pblicas,
foi erigida em princpio poltico-administrativo. Fomentar a participao dos
diferentes atores sociais em sentido abrangente e criar uma rede que
informe, elabore, implemente e avalie as decises polticas tornou-se o
paradigma de inmeros projetos de desenvolvimento local (auto)
qualificados de inovadores e de polticas pblicas locais (auto) consideradas
progressistas9.
Portanto, pode-se inferir que a questo da participao social no PEM insere-se

entre os componentes da reforma do aparelho do Estado, primeiramente, no que tange
governana, por meio da busca do aumento da capacidade de o governo tornar efetivas as
suas decises; e depois, no que se refere governabilidade, atravs de uma instituio que
O aprofundamento da discusso sobre a democracia participativa pode ser encontrado, segundo Milani (2008,
p.554), em cientistas polticos e socilogos como Avritzer (2003), Bevort (2002), Blondiaux e Sintomer (2002),
Manin (2002), Blatrix (2002), Teixeira (2003) e Ziccardi (2004).
70
promova a legitimidade do governo, com a abertura de espao para o controle social ou a
democracia direta.
Dessa forma, em suma, o PEM compreende uma viso detalhada, tanto do ambiente
interno quanto do externo ao municpio, para o entendimento das oportunidades e desafios
a serem enfrentados, permitindo a definio de um modelo de municpio desejado a partir do
consenso dos muncipes, que ser concretizado atravs de um plano de ao contendo os
objetivos especficos, metas e respectivos indicadores de aferio da execuo do plano.
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao

De acordo com McGee e Prusak (1994, p.10-11), o processo de planejamento
estratgico est altamente ligado informao, e seria beneficiado, se fosse dedicada uma
ateno mais explcita ao gerenciamento da informao dentro do processo. Os autores
enfatizam essa questo, colocando que [...] as alternativas no processo de elaborao da
estratgia mudam quando a informao tratada como um recurso de importncia
equivalente a quaisquer outros recursos de capital, mo-de-obra e tecnologia.
Nesse sentido, Brodbeck (2001) cita autores, como Burgelman e Maidique (1988) e
Ansoff (1977), os quais sugerem a incorporao da tecnologia entre as estratgias
genricas das organizaes. Antes disso, na dcada de 1960, o foco da rea de sistemas
de informao10 concentrava-se apenas na atividade de processamento eletrnico de dados.
A viso era orientada para o armazenamento de dados e no para a distribuio e uso da
informao de forma corporativa.
Diante disso, proposto o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
(PETI) ou de Sistemas de Informaes (PESI). Aqui, interessante citar o esclarecimento
feito por Brodbeck acerca desses dois termos. Os autores que defendem o uso do termo
PESI so aqueles ligados linha conceitual pura de sistemas originada em Bertalanffy
(1975) , como King (1978), Lederer e Sethi (1988), Ward e Griffiths (1996), e Segars e
Grover (1998). Eles se apoiam na ideia de que esse termo abrange um conjunto de
10
O termo tecnologia da informao no era utilizado nesta poca (BRODBECK, 2001, p.18).
71
componentes inter-relacionados que coletam, processam, armazenam e distribuem
informaes para o controle e a tomada de decises nas organizaes. Desse modo, a TI
considerada apenas como infraestrutura de suporte aos Sistemas de Informaes (SI).
Entre os autores que consideram o termo PETI mais abrangente, encontram-se
Rockart e Scott Morton (1984), Henderson e Venkatraman (1993), Boar (1994), Reich e
Benbasat (1996), e Chan (1999). Para eles, o PETI envolve no s os SIs e sua
infraestrutura de suporte (equipamentos e pessoas), como tambm tcnicas de
implementao, relacionamentos entre negcio e TI, operaes eficientes e eficazes,
capacitaes, formas de comunicao, uso e disponibilidade de recursos atravs de vrios
canais de informao (redes, Internet, Palm, etc.), entre outros fatores que possam compor
uma base maior para o conhecimento (BRODBECK, 2001).
Para Turban, McLean e Wetherbe (1999 apud BRODBECK, 2001) esta discusso
posta devido ao fato de alguns autores considerarem a TI como o lado tecnolgico dos SI,
incluindo hardware, banco de dados (BD), software, redes e outros dispositivos, sendo vista
como um subsistema dos SI. Entretanto, outros autores empregam o termo TI como o
conjunto dos diversos SI, dos usurios e do gerenciamento que apoia s atividades
organizacionais. Nesse sentido, Brodbeck tambm cita Reich e Benbasat (1996), os quais
tambm admitem no haver uma concordncia sobre a definio e abrangncia de ambos
os termos. Por isso, estes autores equiparam os termos TI e SI, em seus estudos sobre
alinhamento estratgico. Desse modo, a utilizao de um termo ou outro passa a ser uma
mera questo de escolha. Sendo assim, neste estudo opta-se pelo PETI, devido ao maior
uso nos trabalhos recentes.
Passando, agora, aos modelos de PETI, observa-se, com base em Brodbeck, que o
modelo apresentado por King (1978) tem sido a base dos atuais. Este modelo apresenta
trs etapas para o processo de planejamento: (a) diagnstico, ou seja, anlise da situao
atual; (b) planejamento, no qual se do as definies das entradas e sadas informacionais,
recursos e outros itens; e (c) execuo, a qual se preocupa com a implantao das
definies e controle do alcance das metas atravs de medidas de desempenho. Em
72
estudos complementares, Prenkumar e King (1991 apud BRODBECK, 2001) acusam a
necessidade do estabelecimento dos seguintes itens no PETI:
Misso: o papel que a informao e a tecnologia da informao apresentam no

contexto organizacional.
Objetivos de SI: so as medidas de desempenho do uso dos recursos das

informaes e da tecnologia de informaes.
Polticas de SI: so as regras gerais que devero ser usadas para guiar o
desenvolvimento dos SIs.
Estratgias de SI: so as prescries da direo geral para o desenvolvimento

dos sistemas e para a composio da infraestrutura de suporte tecnolgico.
Programas de Desenvolvimento: so as atividades e regras especficas que

servem de guia para a implementao dos SIs e da tecnologia disponibilizada.
Outra definio para o PETI foi apresentada, de acordo com Brodbeck (2001), por
Boar (1993) e Cassidy (1998), procurando conciliar caractersticas de trs escolas de
estratgia: escola de design, escola de planejamento e escola de posicionamento. Os
autores colocam esse planejamento como o movimento de uma posio tecnolgica atual
da organizao para uma posio futura, observando as tendncias de mercado. Para tanto,
deveriam ser observadas as seguintes etapas: (a) anlise da situao, cujo produto a
descrio da posio atual do negcio e da TI; (b) formulao de estratgias, o qual resulta
na descrio da posio futura do negcio e da TI; e (c) implementao das estratgias,
marcada pela prtica do plano de desenvolvimento com o fim de chegar-se posio futura
descrita.
J Torres (1994 apud BRODBECK, 2001) agrega noo de PETI alguns elementos
das escolas estratgicas de aprendizado e de posicionamento. Ao preocupar-se com a
identificao clara da filosofia e capacitao da organizao, o autor prope os seguintes
elementos: comprometimento, posicionamento estratgico do negcio e uso da TI. O
comprometimento dos integrantes do plano seria obtido por meio de participao (trabalho
em grupo) e capacitao (aprendizado e experincia) dos mesmos com a TI. O
73
posicionamento estratgico da empresa, proporcionado, segundo o autor, pelas informaes
operacionais, gerenciais e corporativas, e da estrutura interna (processos) da empresa,
reflete-se na TI a ser adotada, influenciando no formato de gesto da informao e na
estrutura organizacional. A estrutura de PETI delineada pelo autor encontra-se representada
na Figura 1.
Figura 1: Estrutura de um Plano Estratgico de Tecnologia de Informaes

Fonte: Torres (1994 apud BRODBECK, 2001, p.20).
Agora, a definio de Rezende (2004), sobre o que seja o PETI, guarda uma maior
proximidade com as propostas de Prenkumar e King (1991) e Boar (1993). Segundo
Rezende, o PETI
[...] um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e
operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos:
hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e
informaes), os sistemas de informao (estratgicos, gerenciais e
operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o
atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da
organizao [...]. (REZENDE, 2004, p.40).
74
Posteriormente,
Rezende
(2005,
p.14)
procura
adequar
essa
definio
administrao pblica, inclusive com um maior grau de detalhamento de sua proposio.

Destarte, o autor coloca que o PETI para a administrao pblica, um conjunto de
ferramentas e tcnicas que possibilita a definio das estratgias de ao ao longo de um
perodo de aproximadamente um a trs anos. Esse conjunto de ferramentas e tcnicas tem
como propsito:
identificar
os
modelos
de
informaes
municipais
os
mapas
de
conhecimentos necessrios gesto da prefeitura ou cidade, para tomada de

decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais);
estabelecer ferramentas de controle de qualidade, produtividade, efetividade,

prazos e custos;
elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisio), implantao, implementao

de sistemas de informao (estratgicos, de gesto e operacionais) e sistemas
de conhecimentos;
planejar recursos humanos;
padronizar e simplificar a tecnologia da informao;
planejar recursos da tecnologia da informao;
identificar planos de ao imediatos e de curto prazo.
De mais a mais, Brodbeck (2001), apoiada em Earl (1993), King (1994) e Gallier
(1994), acredita que o uso da TI pelas organizaes e a avaliao de seu impacto sobre a
estrutura corporativa, no que se refere ao atendimento externo e interno, devem ser focados
nos resultados esperados em relao s estratgias definidas no plano de negcio, como
competitividade, sobrevivncia, integrao corporativa, eficincia e eficcia. A importncia
do PETI encontra-se, portanto, no alcance dos objetivos fixados para o futuro, na alocao e
sincronizao dos recursos, e na obteno de vantagens competitivas.
75
Crticas ao planejamento estratgico
Verifica-se, na obra de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), e de Hamel e
Prahalad, (1995) uma reunio de crticas provenientes da explorao empreendida pelos
autores s diversas escolas de estratgia. Mas as crticas no so direcionadas ao
planejamento, e sim ao planejamento estratgico, ou seja, a ideia de que a estratgia pode
ser desenvolvida em um processo estruturado e formalizado. Portanto, reconhecem que o
planejamento em si tem outras funes importantes para as organizaes. Dessa forma,
interessante mostrar o que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) chamam de falcias do
planejamento estratgico, como segue:
Falcia da predeterminao: para desenvolver o planejamento estratgico, a

organizao deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, control-lo ou
simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrrio, no faz sentido fixar o
curso de ao inflexvel que constitui um plano estratgico. Assim, o
planejamento estratgico requer no s previsibilidade, depois de formada a
estratgia, mas tambm estabilidade, durante sua formao. Entretanto, para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, as estratgias responsveis no aparecem de
forma clara especificamente no prazo determinado para o planejamento. Elas
podem acontecer a qualquer momento e em qualquer lugar.
Falcia do desligamento: se o sistema faz o trabalho de pensar, ento o

pensamento deve ser desligado da ao; a estratgia, das operaes; a
formulao, da implementao; os pensadores, dos executores; e, tambm, os
estrategistas, dos objetos de suas estratgias. Em outras palavras, os executivos
devem administrar por controle remoto (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Falcia da formalizao: o planejamento estratgico no foi apresentado como

um auxlio formao de estratgias, como um tipo de suporte para processos
gerenciais naturais (inclusive a intuio), mas como gerao de estratgias e no
lugar da intuio (grifo dos autores). Os proponentes desta escola afirmam que
76
esta a melhor maneira de se criar estratgias. No entanto, contrariamente a
Frederick Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca estudaram o
processo que buscavam mudar. Eles simplesmente assumiram que a melhor
prtica era a deles. Sem oferecer quaisquer evidncias confirmatrias, Lorange
escreveu em 1980 que o executivo [...] pode colocar em risco srio, ou mesmo
destruir, as perspectivas do pensamento estratgico, por no seguir com
consistncia a disciplina do planejamento estratgico [...] (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.61). Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995,
p.26) compartilham do entendimento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
afirmando que a estratgia no pode ser uma dana ritual da chuva do
planejamento.
Ento, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, o planejamento estratgico marcado
pelo fracasso em decorrncia da predeterminao, da separao entre pensar e executar, e
da formalizao excessiva. Com relao previso, indicam o fracasso da previso de
descontinuidades, da institucionalizao para prover inovaes, dos dados factuais como
substitutos dos intangveis, de programaes apertadas para responder aos fatos
dinmicos.
E quanto formalizao, apontam o fracasso da substituio das pessoas por
sistemas automatizados. Destacam, tambm, o fracasso em focalizar atividades mais
operacionais, como programao e oramentao, em detrimento da criao de estratgias,
reduzindo, muitas vezes, o planejamento estratgico a um jogo de nmeros de controle de
desempenho que pouco tem a ver com estratgia.
Consideraes
Apesar das crticas, o planejamento estratgico continua a ser proposto por vrios
autores. E mesmo que no influencie a prtica da administrao estratgica, como na
dcada de 1970, sua presena ainda consideravelmente marcante.
77
interessante notar que passados mais de quarenta anos, desde Simon (1965) e
Ansoff (1965), seus preceitos bsicos permanecem em voga nos diversos modelos. As
estratgias continuam resultando de um processo de planejamento formal, que contm
metas, objetivos e planos operacionais detalhados e ditados por planejadores.
Embora alguns autores, como Brodbeck (2001), tenham assimilado algumas
propostas de escolas de estratgia, como a de aprendizado e a cultural, a essncia do
processo de planejamento estratgico mantida.
Na administrao pblica, tendo Matus (1996) como seu maior expoente, a ideia do
planejamento estratgico ganha espao sem enfrentar maiores resistncias. Aqui, uma das
grandes discusses concentra-se em restringir o processo de formulao aos crculos dos
planejadores ou abri-lo participao direta da sociedade. Outra questo que instiga seus
estudiosos como implementar os planos. No que tange aos demais preceitos da escola de
planejamento estratgico, verificam-se que permanecem intactos.
Quanto ao PETI, perceptvel a proposta de fazer as organizaes voltarem seus
olhos para a gesto da informao. E por ser um planejamento estratgico, tem em si os
preceitos da escola de planejamento. Apesar de alguns autores, como Torres (1994),
procurarem absorver ideias de outras escolas de estratgia, como a de aprendizado e de
posicionamento, mais uma vez, as premissas do processo de planejamento estratgico so
preservadas.
Considerando o tratamento especial que deve ser dedicado a TI, os autores
tributrios da escola de planejamento estratgico procuraram uma forma de promover o
alinhamento da estratgia de TI com as demais definidas no plano de negcios ou no plano
municipal. Sendo assim, importante verificar a literatura que trata dessa questo, j que o
seu produto, isto , o modelo de alinhamento estratgico, constitui um dos instrumentos de
pesquisa deste trabalho.
78
1.6 ALINHAMENTO ESTRATGICO
Desde a dcada de 1980, vrios autores chamam a ateno para algo que parecia
bvio, mas que na prtica no ocorria: a importncia da contribuio da TI para as
estratgias das organizaes e vice-versa. Ou seja, deveria haver uma colaborao
recproca entre o conjunto de estratgias de TI e o conjunto de estratgias da organizao
(GRAEML, 2000).
Sendo assim, ligao entre o plano de negcio e o plano de TI das organizaes,
Premkumar e King (1992), como destaca Brodbeck (2001), chamaram de alinhamento
estratgico. Numa dimenso ideal, o plano de negcio e o plano de TI deveriam ser
integrados atravs do mapeamento dos sistemas e informaes estratgicas diretamente
relacionadas com as estratgias de negcio, maximizando o retorno para a organizao
(KING, 1988 apud BRODBECK, 2001).
Graeml (2000) concorre para essa expectativa ao colocar que quando a rea de
informtica
consegue
trabalhar
de
forma
colaborativa
com
as
demais
para
desenvolvimento de processos de TI, o valor agregado a estes processos tende a ser muito
maior. A informtica passa, ento, a perceber melhor as necessidades da organizao,
deixando de atuar como um mero tomador de pedidos, passando a atuar de forma
propositiva, colaborando para a criao de valor (BRODBECK, 2001; GRAEML, 2000;
HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). De acordo com Brodbeck, outras pesquisas
realizadas na rea de negcios, corroboram para a necessidade da integrao entre
negcios e TI (BOAR, 1997; MINTZBERG, 1990; REBOUAS, 1997; REPONEN, 1998).
A partir da, Brodbeck chega a alguns dos conceitos mais significativos sobre
alinhamento encontrados na literatura, os quais so:
o alinhamento ou coordenao entre PEN e PETI alcanado quando o conjunto de

estratgias de SI composto por sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias
derivado do conjunto estratgico organizacional contendo misso, objetivos e
estratgias (LEDERER; MENDELOW, 1989; KING, 1978);
79
o elo entre PEN e PETI corresponde ao grau de suporte entre a misso, os objetivos
e planos de TI, e a misso, os objetivos e os planos de negcio (REICH, 1992);
alinhamento estratgico corresponde adequao e integrao funcional entre

ambientes externo (local onde a organizao atua) e interno (estrutura administrativa
e recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) para o desenvolvimento das
competncias e a maximizao do desempenho organizacional (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; SYNNOTT, 1987);
o alinhamento entre PEN e PETI a adequao entre a orientao estratgica do

negcio e a orientao estratgica de TI (CHAN et al., 1997).
Para a efetivao desses conceitos, diversos modelos foram propostos. Todavia,
Brodbeck (2001) observa que tais modelos ora focalizam a eficincia e a eficcia
organizacional (LUFTMAN et al., 1993; VENKATRAMAN, 1994; LEDERER; MENDELOW,
1988), ora enfatizam a obteno de vantagens competitivas (MCFARLAN, 1984; PORTER;
MILLAR, 1985; POWELL, 1992). Diante disso, Brodbeck expe a importncia de
explorarem-se outros dois aspectos: (a) repensar os processos de planejamento isolados
das reas de negcio e de TI, transformando-os em um processo nico com promoo de
alinhamento total (TEO, 1994), durante a formulao do planejamento; e (b) refletir sobre
uma forma de promover este alinhamento durante a implementao, de modo contnuo e
permanente, ao longo de todo o horizonte de planejamento.
Agora interessante salientar a ponderao feita por Rezende (2004), acerca dos
modelos de alinhamento. O autor coloca que todos eles apresentam vantagens e
desvantagens. Apoiado em Luftman e Brier (1999), Rezende afirma que o alinhamento
estratgico um processo contnuo e complexo, e que no h, portanto, uma nica
estratgia ou nica combinao de atividades capaz de permitir organizao alcanar e
sustentar esse alinhamento. Alm disso, cada organizao tem seu prprio processo de
desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais que so abrangidas
respectivamente pelo seu prprio, especfico e personalizado contexto (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
80
Posto isso, sero expostos os modelos de alinhamento estratgico formulados por
Henderson e Venkatraman (1999), Brodbeck e Rezende.
Modelo de Alinhamento Estratgico de Henderson e Venkatraman

O modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman publicado em
1993 e reimpresso em 1999 tem a preocupao de definir o campo das escolhas
estratgicas de negcio e de TI, alm de explorar a forma como elas se relacionam. De
acordo com Brodbeck, o propsito assegurar a similaridade dos processos atravs de
relacionamentos
multivariados,
ou
mais
precisamente,
do
domnio-cruzado
de
relacionamentos. Esta multidimenso pode ser relacionada aos modelos de integrao de

King (1978) e aos fundamentos conceituais de estratgia de Ansoff e McDonnell (1993),
Mintzberg (1990) e Rebouas (1997).
A concepo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1999)
baseada em duas suposies fundamentais. A primeira diz que o desempenho econmico
est diretamente relacionado habilidade do gerenciamento para criar uma adequao
estratgica entre a posio da organizao na arena competitiva do mercado e o desenho
de uma estrutura administrativa apropriada. Esta suposio consistente com o axioma de
que as escolhas estratgicas, nos domnios externo e interno, deveriam ser consistentes. A
segunda concepo de que esta adequao estratgica essencialmente dinmica. As
escolhas feitas por uma firma, (se fundamentalmente estratgicas), despertaro,
posteriormente, aes imitativas que tornam necessrias respostas subsequentes. Assim, o
alinhamento estratgico no um evento isolado, mas um processo contnuo de adaptao
e mudana. Verificam-se, dessa forma, o requerimento de processos contnuos de reviso,
considerados elementos de aprendizagem organizacional (BRODBECK, 2001).
A partir dessas concepes, os autores propem dois sustentculos do alinhamento
estratgico, tanto para o ambiente de negcios, como para o ambiente de TI, os quais so:
adequao estratgica e integrao funcional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). O
81
primeiro deles, adequao estratgica, reflete a necessidade de a estratgia considerar as
relaes entre os domnios internos e externos, nos dois ambientes.
No ambiente de negcios, o domnio externo a arena na qual a firma concorre, ou
seja, o mercado. Em contraste, o domnio interno preocupa-se com escolhas relativas
estrutura administrativa (organizao funcional, divisional ou matricial), aos desenhos dos
processos (entrega de produto, desenvolvimento de produto, servio ao cliente, qualidade
total), e ao desenvolvimento de habilidades individuais.
Quanto ao ambiente de TI, o modelo prope a anlise em termos do domnio externo
para a definio da estratgia da TI. Em outras palavras, a preocupao com o
posicionamento da organizao no mercado de TI. J o domnio interno refere-se ao modo
como a infraestrutura de SI (sistemas de informao) deve ser configurada e gerenciada.
No que tange ao segundo sustentculo, integrao funcional, os autores salientam a
necessidade de integrar a estratgia de TI estratgia de negcio. Esta dimenso pondera
como as escolhas feitas no domnio da TI impactam sobre aquelas feitas no domnio de
negcio e vice-versa intensificando ou intimidando (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1999). Baseada na observao de Luftman et al. (1993), Brodbeck (2001) afirma que aqui
aparece o relacionamento horizontal entre as diferentes funes do negcio, permitindo o
fluxo da operao de uma maneira integrada, seja atravs da infraestrutura organizacional
ou da infraestrutura de TI.
A partir da, Henderson e Venkatraman destacam que o modelo identifica a
necessidade de descrever dois tipos de integrao entre os domnios de negcio e de TI. O
primeiro, denominado integrao estratgica, a ligao entre a estratgia de negcio e a
estratgia de TI refletindo os componentes externos. O segundo tipo, denominado
integrao operacional, trata da correspondncia dos domnios internos, a saber, a ligao
entre infraestrutura e processos organizacionais e infraestrutura e processos de SI. Para
esta dimenso, Brodbeck, concordando com Ward e Griffiths (1996), considera os Sistemas
Integrados de Informao (SII) os promotores do alinhamento, uma vez que esto baseados
na integrao dos negcios pelos dados, pelos processos, por tarefas realizadas pelas
82
pessoas e pelo redesenho organizacional (estrutura administrativa combinada com a
tecnolgica), permitindo alterar as regras do negcio.
As relaes tratadas at aqui podem ser vistas na figura 2, que ilustra o modelo de
alinhamento estratgico proposto por Henderson e Venkatraman.
Figura 2: Modelo de Alinhamento entre Estratgias de Negcio e de TI

Fonte: Henderson e Venkatraman (1999, p.476).
Posto isso, Henderson e Venkatraman definem quatro perspectivas dominantes de

alinhamento. Duas delas representam a estratgia de negcio como a fora condutora da
organizao. As outras duas surgem quando a administrao explora o modo como a TI
pode capacitar novas estratgias de negcio ou intensific-las.
Primeiramente, tem-se a perspectiva de execuo estratgica, que se ancora na
ideia de que a estratgia de negcio define a infraestrutura organizacional, que, por sua vez,
define os requisitos da infraestrutura da TI, conforme a figura 3.
83
Figura 3: Perspectiva da execuo estratgica

A perspectiva de transformao tecnolgica envolve a avaliao da implementao

de escolhas estratgicas de negcios atravs da estratgia de TI e da articulao da
infraestrutura de TI. Em contraste lgica de execuo estratgica, esta perspectiva no
constrangida pelo desenho da organizao em vigor, procurando identificar a melhor
competncia de TI possvel atravs do posicionamento apropriado no mercado de TI, bem
como identificar a correspondente arquitetura interna de SI, como esboado na figura 4.
Figura 4: Perspectiva da transformao tecnolgica

J a perspectiva de potencial competitivo diz respeito explorao das capacidades

emergentes da TI para impactar sobre novos produtos e servios (escopo de negcio),
influenciar os atributos-chave da estratgia (competncias distintivas) e desenvolver novas
84
formas de relacionamentos (governana comercial). Diferentemente da perspectiva anterior,
que considera a estratgia de negcio como determinada, esta perspectiva permite a
adaptao da estratgia de negcio via capacidades emergentes de TI, como mostrado na
figura 5.
Figura 5: Perspectiva do potencial competitivo

Por fim, a perspectiva de nvel de servio preocupa-se em como construir uma

excelente organizao em termos de servio de SI. Isto requer a compreenso das
dimenses externas da estratgia de TI com o correspondente desenho interno da
infraestrutura e dos processos de SI. Nesta perspectiva, o papel da estratgia de negcio
indireto, como o provedor da direo para estimular a demanda dos clientes.
Figura 6: Perspectiva do nvel de servio

85
Sendo assim, tendo o alinhamento sob a perspectiva da execuo estratgica
tradicional, a grande direcionadora de mudana a estratgia do negcio e o critrio de
desempenho ser centrado em custo/servio. A TI ser apenas um suporte para a estratgia
do negcio. Agora, se a viso do alinhamento for de transformao tecnolgica, tem-se a
perspectiva de estratgia de negcio formulada lado a lado com a estratgia de TI e, ento,
a busca de infraestrutura para o atendimento das estratgias formuladas. Nesta perspectiva,
o critrio de desempenho dado pelo alcance e manuteno da liderana tecnolgica nos
mercados (ambiente externo). Olhando o alinhamento sob a perspectiva do potencial
competitivo, a grande direcionadora de mudana a estratgia da TI e o critrio de
desempenho ser a liderana do negcio. Nestes casos, alguns negcios podem ser
totalmente reorientados, alterando o contexto de seu ambiente externo. E, por ltimo, se a
viso do alinhamento for dada pelos agentes de TI em termos do nvel de servio, as
estratgias de TI dirigiro a alterao da infraestrutura de SI, a qual determinar a
reestruturao organizacional. Nesta perspectiva, tem-se como critrio de desempenho a
medida e o controle da satisfao do consumidor.
Portanto, este modelo d margem a interpretaes, como: a TI pode ao mesmo
tempo apoiar ou (re)direcionar os negcios; a funcionalidade da TI deve representar o
modelo do negcio, seja fornecendo informaes para operao (processos), seja
subsidiando a gesto do negcio (comparao com os objetivos); a TI deve facilitar a
integrao entre as pessoas; e o negcio pode ser melhorado pela TI (BRODBECK, 2001).
Modelo de Alinhamento Estratgico de Brodbeck

Observando os elementos de alinhamento propostos pelos modelos tradicionais de
planejamento estratgico, por um lado, e os elementos dos modelos de alinhamento
estratgico,
por
outro,
Brodbeck
(2001)
notou
muito
pouca
ateno
deles
operacionalizao do alinhamento, ou seja, promoo do alinhamento contnuo durante

todo o horizonte de planejamento.
86
A partir da, Brodbeck (2001) procura sanar esta lacuna explorando os conceitos de
estratgia de Ansoff (1977), Boar (1993), King (1988), Mintzberg (1990) e Torres (1994); os
estudos de Lederer e Sethi (1988) sobre metodologia e implementabilidade dos planos de
SI; os trabalhos de Audy (2001) e Reponen (1998) acerca da aprendizagem organizacional;
os nveis de integrao entre negcio e TI propostos por Teo (1994); alm de estudos sobre
gerenciamento e monitoramento da implementao dos planos estratgicos de SI realizados
por Gottschalck e Lederer (1997); e os conceitos de instrumentao da gesto do processo
de planejamento ao longo do seu horizonte, discutida por Kaplan e Norton (1997).
Partindo da proposta de Henderson e Venkatraman (1999), a qual, para Brodbeck,
abarcaria apenas a etapa de formulao da estratgia, a autora constri um modelo para
identificar a promoo do alinhamento tambm na etapa de implementao do planejamento
estratgico. Ento, primeiramente, Brodbeck (2001, p.245) insere um terceiro sustentculo
do alinhamento estratgico para a etapa de formulao da estratgia sugerida por
Henderson e Venkatraman. Esse item origina-se dos estudos de Zviran (1990) e Reich
(1992) sobre consistncia entre os objetivos de negcio e de TI, e chamado de integrao
informacional. Representa a relao entre as estratgias das organizaes com as
informaes oriundas dos sistemas, permitindo o controle frequente das estratgias e do
andamento do negcio em nveis tticos e operacionais.
Depois, Brodbeck incorpora ao modelo de Henderson e Venkatraman os elementos
de alinhamento para a implementao do planejamento que so colocados a seguir:
Mtodo de implementao do plano estratgico medido atravs de: (a) lista de tpicos
ou de atividades a serem implementadas; (b) sincronizao dos recursos; (c) frequncia
e agenda de reunies de reviso e ajuste; (d) participantes e documentao das
revises (LEDERER; SETHI, 1996; BROWN; MAGILL, 1994; REICH; BENBASAT,
1996).
Comprometimento dado por meio de: (a) atendimento das metas estabelecidas;
(b) participantes do planejamento e da implementao; (c) comunicao entre os
participantes; (d) patrocinador dos projetos de TI; (e) dificuldade de implementao dos
87
itens planejados (LEDERER; SETHI, 1996; GOTTSCHALCK; LEDERER, 1997; CHAN
et al., 1997).
Recursos despendidos, ou seja, instrumentao, sincronizao, itens planejados versus

atendidos (GOTTSCHALCK; LEDERER, 1997).
Melhoria dos processos e identificao de novos projetos estratgicos (SEGARS;

GROVER, 1998).
Segundo Brodbeck (2001), o modelo de Henderson e Venkatraman (1999) teria por
caracterstica uma representao plana, onde o eixo X mostraria o alinhamento entre PEN e
PETI pela integrao funcional de ambos, ao passo que o eixo Y mostraria o alinhamento
entre os ambientes interno e externo pela adequao estratgica, durante a projeo de um
determinado cenrio (formulao do planejamento).
Ento, a autora adiciona uma terceira dimenso a esse modelo. Considerando os
aspectos do processo do planejamento, Brodbeck entende que o modelo deve ser
representado no espao, contendo um eixo Z representando o horizonte do planejamento. A
inteno mostrar a promoo do alinhamento de forma contnua e permanente, seja entre
os itens do planejamento de negcio e de TI, seja entre as etapas do processo de
planejamento. Desse modo, a autora aponta que, na viso plana do processo, um
determinado cenrio congelado, analisado e interpretado, oferecendo solues
alternativas que podem ou no serem adotadas. J na viso espacial do modelo, os
cenrios seriam alterados constantemente num ciclo intermitente, denotando um processo
em movimento durante a implementao dos itens planejados. A figura 7 ilustra as
dimenses do modelo.
88
Figura 7: Modelo de Operacionalizao do Alinhamento Estratgico

Fonte: Brodbeck (2001, p.246)
O modelo exprime duas formas de promoo do alinhamento estratgico. A primeira

ocorre de forma circular entre os itens planejados de negcio e de TI. Isso indica que
qualquer um dos dois planos pode redirecionar a si mesmo ou ao outro, a qualquer instante.
A segunda ocorre linearmente, indicando o movimento dos itens planejados do estado
presente para o estado futuro. Aqui, Brodbeck (2001) baseia-se em Boar (1993), o qual v a
implementao como um processo em movimento. Esta viso apresenta forte dependncia
do sequenciamento do planejamento e da execuo, os quais, por sua vez, dependem do
modelo e da estrutura de controle elaborados para os planos. A justificativa que, medida
que os itens planejados so implementados, torna-se necessria a sincronizao dos
recursos.
Quanto aos elementos de alinhamento, Brodbeck agrupa-os da seguinte forma: (a)
contexto organizacional; (b) modelo de planejamento estratgico; (c) etapa de formulao;
(d) etapa de implementao do processo de planejamento.
89
Elementos do Contexto Organizacional
Os elementos de contexto organizacional, no visveis no modelo (figura 7),
descrevem o ambiente de planejamento favorvel promoo do alinhamento. As variveis
desses elementos permitem avaliar o ambiente interno e externo da empresa. Assim,
organizaes que apresentem tais caractersticas de contexto esto mais propcias
promoo de alinhamento (BRODBECK, 2001).
Elementos de
Alinhamento
Definio do
Negcio
Estrutura
CulturaAutonomia Local
Investimentos em
TI
Ambiente
Externo
Variveis
Setor/Indstria
Tamanho (total de empregados e faturamento)
Estratgia do Negcio
Custos Operacionais do Negcio
Investimentos Realizados
Tipologia Organizacional e de TI
Convergncia entre Tipologias
Tamanho da rea de TI
Satisfao dos gerentes com a informao disponibilizada
Foco da TI
Atitude perante mudanas (resistncia)
Poltica de Incentivos
Indicador de Produtividade (turnover)
Nmero de Empregados x Consultores/Terceiros
Proximidade fsica entre gerentes TI e Negcio e usurios
% de Investimentos x Total Faturamento
Conectividade (WAN e LAN)
Aplicaes Compartilhadas (SII+AE), Banco de dados central, Idade dos
equipamentos (mdia), Ferramentas Case
nfase do Desenvolvimento (In-House x Terceiros)
Estabilidade da Organizao (Idade)
Crescimento de Mercado (market growth)
Agressividade (pioneirismo-produtos/aes)
Proatividade
Inovao (Experimentao, Criatividade)
Competidores (market share)
Quadro 2: Elementos de Alinhamento do Contexto Organizacional

Fonte: Brodbeck (2001, p.39).
Elementos do Planejamento Estratgico

Os elementos do planejamento estratgico so representados pelos itens dos planos
de negcio e de TI. A infraestrutura, os processos e o suporte requeridos esto contidos nos
planos como necessidades para execuo de cada item planejado. E para cada item dever
haver suporte tecnolgico para o processo e para as pessoas, num processo de integrao
realizado pelos SIIs (BRODBECK, 2001).
90
Elementos de
Alinhamento
Componentes do
PEN
Componentes do
PETI
Etapas do
Processo de
Planejamento
Contexto do
Planejamento
Variveis
Estratgias
Objetivos
FCS
Metodologia
Participao
Escopo (toda organizao ou por reas de negcio), recursos (tempo,
valores, pessoas), priorizaes e horizonte de planejamento
Planos de Ao
Infra-estrutura de suporte (hardware, software, comunicao)
Adequao e integrao dos processos e das pessoas (SII)
Consistncia das informaes para atender os objetivos do PEN
Diagnstico (levantamento das necessidades)
Formulao (definio dos itens planejados)
Implementao (execuo dos itens planejados)
Avaliao e Feedback (controle dos itens planejados).
Maturidade dos planejamentos executados
Horizonte de Planejamento (definio de estratgia por ao velocidade)
Quadro 3: Elementos do Planejamento Estratgico

Apoiando-se em Boar (1997) e Torres (1994), Brodbeck (2001) v o planejamento

estratgico como um processo em movimento, o qual deve conter determinados
componentes que permitam manter o foco ou o rumo de um negcio para um especfico
horizonte de planejamento, variando conforme o seu contexto ou ambiente de planejamento.
O movimento representado pela passagem de um estado presente para um estado futuro,
por meio do atendimento dos itens planejados, os quais podem ou no sofrer modificaes.
Durante este movimento, o processo de planejamento apresenta trs grandes etapas
cclicas: (a) formulao dos itens (presente) baseada em um diagnstico realizado no
passado; (b) implementao dos itens planejados (movimento para o futuro) seguida de
constante avaliao das ocorrncias realizadas; e (c) novamente, diagnstico para o
prximo perodo de planejamento.
Elementos de Alinhamento Estratgico

Brodbeck dividiu os elementos de alinhamento estratgico em duas etapas.
Primeiramente, tm-se os elementos de alinhamento que ocorrem durante a formulao do
planejamento, compreendendo os itens definidos nos planos, os aspectos de conduo do
91
processo de planejamento e a aderncia da TI ao negcio. Esses elementos encontram-se
ilustrados no primeiro plano da figura 7.
As variveis desses elementos permitem a verificao da ligao entre os itens
especificados nos planos de negcio e de TI, e da consistncia entre os objetivos de
negcio e de TI. Com isso, objetiva-se investigar se as informaes fornecidas pelo SII
permitem a gesto e o controle dos objetivos planejados.
Elementos de
Alinhamento
Itens de Ligao
entre os Planos
de Negcio e de
TI
Variveis
Consistncia
entre Objetivos
de Negcio e de
TI
Misso dos planos de negcios e de TI esto fortemente vinculadas entre si

Estratgias e plano de TI esto bem documentados
O plano de negcio situa necessidades de TI e vice-versa
O plano de negcio e de TI definem priorizaes de aes
Os itens do plano de TI so vinculados com os itens do plano de negcios
Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI
CIO participa do desenvolvimento de novos produtos
O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se
sincronizados
O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI
A TI est adaptada para mudanas estratgicas
Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo gerenciamento de
topo do negcio quanto pelos de TI
Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a organizao (SII)
Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes
Reduo de Custos atendida por controle de estoques, controle logstico
(distribuio), RH, controle de custo e controle dos investimentos
Aumento de Faturamento atendido por pedidos dos clientes, controle e
previso de vendas, contas dos clientes, situao financeira da organizao
e controle dos investimentos
Eficincia atendida por vendas e previso de vendas, sobre a situao
financeira da organizao, controle de estoques, RH, controle de custo e
alocao de recursos
Servios atendidos por pedidos dos clientes, alocao de recursos e de
melhoria dos servios oferecidos atravs da TI
Supply Chain atendido por pedidos dos clientes, de vendas e previso de
vendas e de estoques, compras e reposio
Vantagens Competitivas atendido por competitividade dos produtos e
servios, dados mercadolgicas (previses) e de melhoria dos servios
oferecidos atravs da TI
Qualidade de Produto atendido por controle de qualidade
Produtividade atendida por estoques, compras e reposio
Quadro 4: Elementos de Alinhamento da Formulao do Planejamento Estratgico

Fonte: Brodbeck (2001, p.40-41).
Em relao aos elementos de alinhamento que ocorrem durante a implementao do

planejamento, Brodbeck (2001) inclui entre eles, aspectos metodolgicos de controle e
gerenciamento da execuo. Essa etapa representa a operacionalizao do alinhamento, na
qual, aps a formalizao e o alinhamento dos itens planejados, deve-se iniciar o processo
92
de execuo e monitoramento dos mesmos, promovendo contnuos ajustes. Por meio da
figura 7, pode-se visualizar o movimento de um estado presente para um estado futuro,
evidenciando o dinamismo do alinhamento. Esse dinamismo ocorre de duas formas:
(a) horizontalmente, com a promoo de ajustes, cancelamentos, adiantamentos ou
redirecionamentos entre os itens planejados; (b) temporalmente, num movimento linear e
sequencial para frente, em busca do cenrio projetado. Cabe salientar que o modelo
pressupe a possibilidade deste cenrio ser alterado e redirecionado no decorrer do
horizonte de planejamento. E, dada a importncia de manter atualizados todos os
envolvidos sobre tais modificaes, preciso dotar a gesto de instrumentos para o
monitoramento da execuo do planejamento, garantindo o contnuo alinhamento
informacional e funcional entre os projetos (BRODBECK, 2001).
As variveis de verificao dos elementos de implementao permitem identificar o
mtodo utilizado para a execuo das estratgias e dos objetivos definidos na etapa
anterior, alm da sincronizao dos recursos, do comprometimento das pessoas da
organizao e da melhoria dos processos (BRODBECK, 2001).
Elementos de
Alinhamento
Metodologia
Variveis
Gerenciamento
(monitoramento e
coordenao)
Comprometimento
Leva em conta os objetivos e estratgias organizacionais

Requer envolvimento dos gerentes e usurios
Identifica novos projetos
Determina base uniforme para priorizao dos projetos
Inclui plano global de hardware, software e comunicao para a
organizao
Os resultados esto de acordo com as expectativas do gerenciamento de
topo
Consultores externos
Ferramentas de TI para execuo do planejamento
Freqncia das revises e ajustes
Follow-up (acompanhamento) das revises (documentao e itens
atendidos)
Atendimento dos objetivos
Motivao (incentivos)
Dificuldades de garantir a implementao e o comprometimento dos
gerentes de topo
Patrocinadores da rea de negcios
93
Elementos de
Alinhamento
Processos
Variveis
Identificao de oportunidades de melhorias nos processos do negcio
atravs da TI
Monitoramento das necessidades internas do negcio e das capacidades
de TI para atender estas necessidades
Quadro 5: Elementos de Alinhamento da Implementao do Planejamento Estratgico

Limitaes do Modelo de Brodbeck

Para os fins desta pesquisa, cabe destacar algumas das limitaes citadas por
Brodbeck (2001), em sua tese, com relao adoo do seu modelo:
o modelo pressupe que as organizaes estejam em um ambiente de planejamento

maduro;
a modelagem informacional proposta bastante complexa, podendo ser crtica para sua
implementao de forma integral;
a criao das frmulas dos indicadores tambm complexa, e muitas vezes no

representa os itens planejados, possibilitando o monitoramento incorreto destes;
difcil obteno do comprometimento dos executivos para a implementao das

estratgias e dos objetivos definidos como organizacionais;
a implementao do modelo proposto em seu formato integral pode ser muito

dispendiosa;
o modelo pressupe que as empresas tenham SII, pois grande parte da promoo do
alinhamento estar automatizada pela integrao das funes operacionais da empresa
encapsuladas nesta TI;
o modelo foi criado para empresas industriais. Desta forma, o modelo pode apresentar
pontos fracos com relao s organizaes de servios ou do setor pblico, no
atendendo completamente os seus objetivos;
a escala utilizada para medir a promoo do alinhamento (alto, parcial e baixo) pode
induzir concluso de que sempre existe promoo de alinhamento nas organizaes.
No entanto, pode acontecer de, em determinado ambiente ou tipo de empresa, alguns
94
dos elementos de alinhamento no serem significativos, no requerendo a presena de
alinhamento. Assim, talvez a escala necessite conter uma medida a mais para as
respostas nulo ou no aplicvel;
A partir da, considerando que o presente estudo debrua-se sobre uma instituio
da administrao pblica direta, faz-se necessria a investigao do modelo de
alinhamento, proposto por Rezende (2004), o qual voltado para organizaes do setor
pblico. Pretende-se, assim, sanar algumas das deficincias encontradas na proposta de
Brodbeck (2001).
Modelo de Alinhamento Estratgico de Rezende

Integrar os recursos da TI atividade pblica da organizao continua a ser, de
acordo com Rezende (2004), um problema estratgico cada vez maior. A realidade
organizacional vem enfrentando dificuldades no alinhamento de seus planejamentos quando
envolvem a TI. Isso se coloca como um desafio, pois nem sempre os recursos investidos em
TI do o retorno esperado. Pelo contrrio, muitas vezes a infraestrutura da TI gera
desperdcios,
produtividade
baixa
deficiente
qualidade
nas
organizaes.
frequentemente a informao disponibilizada pela TI aos gestores organizacionais no

oportuna e no os satisfaz.
Considerando esse contexto, Rezende (2005) prope um modelo de alinhamento do
planejamento estratgico municipal (PEM) ao PETI, o qual sustentado por quatro grandes
grupos de fatores: tecnologia da informao (TI); sistemas de informao e do conhecimento
(SI); pessoas ou recursos humanos (RH); e contexto organizacional ou infraestrutura (CO).
Sendo assim, o modelo possui trs dimenses: (a) PETI; (b) PEM; e (c) recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEM. Essas dimenses so desmembradas nos
seguintes construtos: alinhamento estratgico entre PETI e PEM; TI; SI; RH e CO.
95
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
MUNICIPAL
(PEM)
Figura 8: Modelo de Alinhamento Estratgico do PEM ao PETI

Fonte: Rezende (2005, p.16).
Em consonncia com a sua definio de PETI, apresentada na subseo anterior,

Rezende coloca que a dimenso do PETI fornece uma viso geral de conceitos, modelos,
mtodos e ferramentas de TI dedicados a facilitar as estratgias e apoiar as decises, as
aes e os respectivos processos da organizao. Alm de relatar as configuraes
tcnicas da TI, o PETI deve estruturar estratgica, ttica, e operacionalmente as
informaes organizacionais, os sistemas de informao, as pessoas envolvidas e a
infraestrutura necessria.
Por outro lado, a dimenso do PEM fornece uma viso geral de conceitos, modelos,
mtodos e instrumentos de como fazer acontecer as estratgias organizacionais. De acordo
com Rezende (2004, p.44), ela possibilita uma clara e adequada compreenso da situao
das funes organizacionais, contemplando o ambiente interno e externo organizao.
Pode relatar tambm as ameaas, oportunidades, potenciais, fatores crticos de sucesso,
atuao no mercado, satisfao dos clientes, estrutura organizacional, competncias
essenciais, capacitao dos recursos humanos e outros fatores fundamentais para a
atuao organizacional.
96
J a dimenso dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEM fornece
uma viso geral de atividades variveis e fatores que facilitam o referido alinhamento. Essa
dimenso
composta
por
cinco
construtos:
Alinhamento
Estratgico
entre
os
Planejamentos, TI, SI, RH e CO.

Observando, agora, os construtos do modelo, primeiramente, tm-se o alinhamento
estratgico entre PETI e PEM, o qual contempla as seguintes variveis: sinergia das
funes organizacionais, adequao das tecnologias disponveis, gesto dos planejamentos
PETI e PEM, e inteligncia organizacional.
Quanto ao construto TI, conforme observado na subseo 1.2, Rezende (2002) o
conceitua como o [...] conjunto de recursos computacionais que guardam e manipulam
dados e geram informaes e conhecimentos por meio de seus componentes. Envolve as
seguintes variveis: hardware, software, sistemas de telecomunicao, e gesto de dados e
informao.
O construto SI envolve o conjunto de partes que geram informaes, ou tambm, o
conjunto de softwares, hardwares, recursos humanos e respectivos procedimentos que
antecedem e sucedem o software. Tm por objetivo apoiar os processos de tomada de
decises e o seu foco direciona-se atividade pblica. Baseando-se em Laudon e Laudon
(2001), Rezende (2004) aponta que, genericamente, os SIs podem ser classificados em
operacional, gerencial e estratgico. A partir dos SIs, amparando-se em Nolan (1993),
Rezende (2004, p.43) aponta o surgimento dos Sistemas do Conhecimento, nos quais so
gerados informaes e conhecimentos agregados. Tais sistemas promoveriam a [...]
difuso das informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas ou por recursos
computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em
conhecimento explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao [...].
Por variveis, este construto tem as seguintes: SIs estratgicos, SIs gerenciais, SIs
operacionais, e sistemas do conhecimento.
O construto RH diz respeito gesto de pessoas, incluindo a, a sua capacitao e a
avaliao de sua satisfao. Envolve as variveis: valores e comportamentos; perfil
97
profissional; competncias e capacitao; plano de trabalho; comunicao e relao;
multiequipe e parcerias; clima, ambiente e motivao; vontade e comprometimento;
planejamento informal participativo; e conscincia e participao efetiva (REZENDE,
2004, p.44).
J o ltimo construto, CO, compreende todas as infra-estruturas estratgicas,
operacionais e culturais necessrias organizao (REZENDE, 2004, p.43-44). Sobre as
diversas infraestruturas citadas, Rezende no aprofunda a discusso, no ficando claro,
portanto, o seu entendimento a esse respeito. Para cada CO as necessidades de
informaes so diferentes, necessitando de um PEM adequado a esse contexto, que
envolve diferentes medidas de motivao e de desempenho dos componentes da
organizao (FIORELLI, 2000; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001; MINTZBERG;
QUINN, 200111). As variveis que fazem parte deste construto so: imagem institucional;
misso, objetivos e estratgias; modelos decisrios; processos e procedimentos; cultura,
filosofia e polticas organizacionais; estrutura organizacional departamental; investimento e
custos; infraestrutura organizacional; domnio da organizao e preocupao com
resultados; e metodologia ou processo formal de planejamento.
interessante notar que Rezende, ao no considerar as pessoas na sua definio
de TI, v-se obrigado a destacar de forma singular o construto RH no seu modelo. Alm
disso, restries impostas ao conceito de TI de Luftman (1996), levam o autor a propor o
construto SI. Por outro lado, as capacidades imputadas aos SIs extrapolam o conceito do
prprio Luftman, alm dos entendimentos de Cohn (2000), Dantas (2003), Davenport (1998),
Hamel e Prahalad (1995), Ianni (2000), e McGee e Prusak (1994) acerca da TI, exatamente
por considerar, por meio da disjuntiva ou, a possibilidade de haver informao e
conhecimento a partir de recursos computacionais apenas.
Posto isso, a integrao dos planejamentos, no modelo de Rezende (2005), requer
que o PEM esteja alinhado com suas funes municipais por meio de objetivos e estratgias
municipais, conforme a figura 9. De acordo com Rezende, as funes municipais so:
11
Citados por Rezende (2004, p.43-44).
98
servios municipais (SERV.MUN.), marketing (MKT), materiais ou logstica (MAT.LOG.),
financeira (FIN.), recursos humanos (RH) e jurdico-legal (JL). Os objetivos e as estratgias
municipais subsidiam o PETI, o qual analisa e planeja os sistemas de informao (SI), os
sistemas de conhecimento (SC), as tecnologias da informao (TI) necessrias realizao
do planejamento estratgico municipal, e os perfis das pessoas coerentes com as propostas
da prefeitura e da cidade.
Figura 9: Integrao dos planejamentos

Fonte: Rezende (2005, p.15).
A partir das integraes traadas, Rezende (2005) afirma que todas essas variveis
devem contemplar o princpio da sinergia, ou seja, coerncia, integrao e alinhamento
vertical () e horizontal (). Para o autor, Isso significa que todos os sistemas planejados
devem estar relacionados com os objetivos e as estratgias municipais apresentadas no
planejamento estratgico municipal [...]. Assim, o alinhamento do PEM ao PETI constitui-se
pela relao vertical e horizontal com os respectivos ambientes externos e internos
organizao.
Aqui, o efeito sinergia no aparece de maneira evidenciada. Rezende d a entender
que a sinergia refere-se apenas coerncia, integrao e alinhamento vertical e horizontal
das funes organizacionais. Mas o termo, no sentido cunhado por Ansoff, em 1965, tem
uma definio mais ampla. O autor busca essa palavra nas cincias biolgicas, a qual tem
por significado a ao simultnea de diversos rgos ou msculos, na realizao de uma
funo. Ansoff (1991, p.76) trouxe o termo para a administrao das organizaes,
99
referindo-se a ele como o efeito que pode produzir um retorno combinado sobre os
recursos da organizao superior soma de suas partes. Seria o mesmo que afirmar que
dois mais dois igual a cinco. Portanto, complementando o entendimento de Rezende
(2005), a coerncia, a integrao e o alinhamento vertical e horizontal das funes
organizacionais tendem a produzir um retorno superior soma das suas partes.
Fatores facilitadores ou inibidores do alinhamento estratgico da TI

Luftman, Papp e Brier (1999) discutem seis fatores frequentemente identificados nas
organizaes como facilitadores ou inibidores do alinhamento estratgico da TI. Dentre os
fatores facilitadores, os autores apontam, primeiramente, o apoio do executivo principal para
a TI, seja reconhecendo o valor da TI, definindo e comunicando a viso e as estratgias que
incluem o papel da TI, ou patrocinando projetos de TI, liderando-os ou provendo o
financiamento deles. O segundo fator a participao da rea de TI na criao de
estratgias de negcio e no alcance de suas prprias metas estratgicas. Aqui, a TI deve
participar da criao de estratgias de negcio; definir e apoiar processos efetivos de
governana da TI; estabelecer amarras entre a TI e o negcio, como parcerias e relaes de
confiana; e praticar, efetivamente, o marketing do valor da TI. Como terceiro fator
facilitador, os autores citam o fato de a TI precisar compreender o ambiente de negcios da
firma. Alm disso, o negcio tambm necessita compreender a TI. Para tanto, a TI deve se
comunicar nos termos do negcio e focar a compreenso tcnica das aplicaes para
identificar oportunidades de negcio. O quarto fator relaciona-se parceria entre negcio e
TI; o quinto concerne boa priorizao dos projetos de TI e, finalmente, o sexto facilitador
refere-se demonstrao de liderana da TI (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999).
Agora, quanto aos fatores inibidores, muitos deles so o inverso dos facilitadores.
Mas a ordem de importncia dos inibidores claramente diferente da ordem dos
facilitadores. Os inibidores mais frequentemente citados pelos executivos de TI ou no,
concernem s atividades de TI. O primeiro deles a falta de acordo no relacionamento da TI
com o negcio, ou seja, falta de acordo nas relaes de trabalho. O segundo inibidor deve-
100
se ao fato de os executivos de TI no fazerem a sua parte para priorizar efetivamente a sua
carga de trabalho. O terceiro fator diz respeito falha da TI em encontrar o seu prprio
comprometimento. Isso ocorre na definio de mudanas em processos de gerenciamento,
na entrega de pequenos projetos (quebrando grandes projetos em pequenos projetos), ou
mesmo na diviso de projetos de risco com a rea de negcio. O quarto inibidor manifestase quando a TI no compreende o negcio. A no compreenso do negcio pela TI pode ter
efeitos negativos para a prpria TI. A inabilidade de compreender as mudanas no ambiente
de negcios constitui-se como uma verdadeira barreira ao alinhamento entre executivos que
so da rea de TI e os que no so. Como quinto inibidor, tem-se a questo dos executivos
principais no apoiarem a TI e, por fim, o sexto fator, referindo-se falha da administrao
da TI em exercer liderana (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999).
Diante disso, Luftman, Papp e Brier afirmam que os executivos precisam trabalhar
para minimizar atividades que inibem o alinhamento e para maximizar atividades que o
fortalecem. Para tanto, propem que os executivos devem:
concentrar-se na melhoria das relaes entre as reas de negcio e de TI;
trabalhar para a cooperao mtua e participao da TI no desenvolvimento da

estratgia;
comunicar-se efetivamente nos termos que seus parceiros de negcio

compreendem e valorizam;
manter o apoio dos prprios executivos;
priorizar projetos mais efetivamente.
Estgios de Promoo do Alinhamento

Em sua tese, Brodbeck (2001) adota o modelo de Teo (1994) para a distino do
alinhamento entre o PEN e o PETI em estgios de evoluo da integrao. So eles:
integrao administrativa, integrao sequencial, integrao recproca e integrao total.
Quanto ao primeiro estgio, o de integrao administrativa, Brodbeck no expe o
seu significado. Em nenhum momento, na sua tese, a autora deixa a entender o que esse
101
estgio representa. E, por conta da indisponibilidade de acesso a esse modelo, no se pde
dirimir essa questo. J o estgio de integrao sequencial um estgio inicial, no qual os
processos de planejamento so realizados em momentos diferentes, isoladamente.
Geralmente, o plano de TI vem depois do plano de negcios e, durante a confeco do
plano de negcios, no h a preocupao com a TI. Portanto, somente na formulao do
plano de TI que se procura promover certo alinhamento com as estratgias e objetivos de
negcio. No que concerne ao estgio de integrao recproca, que um estgio
intermedirio de alinhamento, as atividades e recursos planejados so controlados e
ajustados em conjunto durante todo o horizonte de planejamento. O ltimo dos estgios, o
de integrao total, um estgio elevado de alinhamento, no qual no existe dissociao
entre os dois planos (PEN e PETI), mas sim, uma total integrao entre ambos, isto , um
plano nico em que a TI est incorporada como uma estratgia de base (TEO, 1994 apud
BRODBECK, 2001).
Dado o desconhecimento relativo ao primeiro estgio de integrao, a aplicao do
modelo de Teo (1994), para a aferio da evoluo do alinhamento estratgico, ficou
comprometida. Considerando essa uma importante ideia para a avaliao do alinhamento
da TI em uma organizao, procurou-se, em Graeml (2000), a soluo para esse impasse.
Graeml busca no Modelo de Maturao das Capacidades, inicialmente proposto pelo
Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University, de Pittsburgh, a possibilidade
de avaliar a relao da TI com o negcio da organizao. O autor o apresenta, com algumas
modificaes, como se segue:
102
Relacionamento: TI e reas de negcios
Nvel 1
Alinhamento: TI e negcios
Tomador de pedidos
Conduzido pela rea de negcios
a rea de negcios aproxima-se da TI

com solues predefinidas
a TI responde aos requisitos da rea de

negcios
os profissionais de TI possuem pouca

credibilidade
os negcios no exploram as
oportunidades criadas pela TI
a rea de negcios pode tentar excluir a

TI
Nvel 2
Nvel 3
Consultor
Incio da criao de oportunidades
os profissionais de TI ganham
credibilidade com as reas de negcio
predominantemente conduzidas pelas

reas de negcio
as reas de negcio comeam a solicitar

a opinio da rea de TI
a rea de TI cria algumas oportunidades
Colaborador
Forte ligao
a TI passa a fazer parte da equipe snior

de negcios
criao e aproveitamento de
oportunidades
a TI ganhou credibilidade com as reas

de negcio
as reas de negcios conseguem

capitalizar sobre uma ampla gama de
oportunidades pela TI
a rea de negcios comea a explorar as

oportunidades criadas
Quadro 6: Modelo de maturao das capacidades

Fonte: Graeml (2000, p.113)
No primeiro nvel, a TI est concentrada em fornecer os servios demandados pela

rea de negcio ao menor custo. O foco est nos servios usuais de operao e suporte.
nesse estgio que se encontram muitas das empresas que no mudaram sua forma de ver
a informtica desde o tempo do Centro de Processamento de Dados (CPD), alm das
empresas cuja estrutura funcional muito rgida dificulta a interao produtiva entre as reas
(GRAEML, 2000).
O nvel dois denota a busca pela TI em oferecer solues, encantando o cliente com
a utilizao dos recursos e capacidades disponibilizados por ela. Esse um estgio
intermedirio que indica certo avano em direo a uma maior colaborao e parceria entre
as reas de TI e de negcio. A TI passa a sentir-se um pouco mais confiante para propor
solues que impactam nos negcios e no apenas no suporte operacional da organizao.
As reas de negcio comeam a dar mais credibilidade rea de TI e a discutir em vez de
simplesmente solicitar servios (GRAEML, 2000).
103
J no terceiro nvel, o grau de confiana e integrao entre as reas de TI e de
negcio intensifica-se na busca da identificao, desenvolvimento e utilizao das
capacidades da TI que criem e permitam novos negcios e formas de realiz-los (GRAEML,
2000).
Os nveis de relacionamento entre as reas de TI e de negcio e o consequente
alinhamento delas representado na figura 10.
Figura 10: O amadurecimento da parceria TI/negcios

Fonte: Graeml (2000, p.114)
Consideraes
Todos os modelos apresentados concordam que o alinhamento requer que a alta
administrao e o administrador de TI (Chief Information Officer CIO) assumam as
responsabilidades de distribuir os benefcios e investimentos em TI entre as reas
corporativas (BRODBECK, 2001). A atuao da alta administrao fundamental, no s no
financiamento do projeto, como tambm no gerenciamento das mudanas nos processos,
na estrutura e na cultura da organizao, que normalmente acompanham a introduo da
TI, alm da dissipao dos focos de resistncia (GRAEML, 2000,). J o CIO deve possuir
bom conhecimento das atividades, dos relacionamentos formais e informais, e das
estratgias de atuao da organizao. Isso essencial para que ele seja capaz de tomar
decises acertadas na definio da poltica de informtica da organizao (GRAEML, 2000).
104
Dentre as propostas apresentadas nos modelos, a que se mostrou mais coerente
com os conceitos discutidos sobre informao, tecnologia da informao, estratgia e
planejamento estratgico a de Brodbeck (2001). O modelo de Rezende (2002, 2004,
2005), refletindo sua compreenso acerca destes termos, conflita com autores como a
prpria Brodbeck (2001), Cohn (2000), Dantas (2003), Davenport (1998), Hamel e Prahalad
(1995), Ianni (2000), Luftman (1996) e McGee e Prusak (1994). Desse modo, a presente
pesquisa adotar o modelo de Brodbeck, considerando algumas contribuies de Rezende
para fins de adequao administrao pblica direta do mbito municipal. Isso provocar
algumas modificaes no modelo de Brodbeck (2001), com incluso, alterao e supresso
de variveis. Alm disso, sero considerados os documentos da instituio em estudo para
o ajuste da terminologia, conforme ser mostrado na seo 2, sobre o caso de Araraquara.
A inteno contemplar, ao mximo, as dimenses dessa instituio para a promoo do
alinhamento estratgico do PEM ao PETI.
1.7 A TECNOLOGIA DA INFORMAO PARA A ADMINISTRAO PBLICA

A utilizao da TI pela administrao pblica ocorre desde a dcada de 1960, porm
de forma muito limitada, relegada a uma atividade separada dentro de uma repartio
pblica, restrita somente a peritos. No comeo da dcada de 1990, com a possibilidade de
interconexo de computadores em redes, capaz de distribuir e compartilhar informaes em
tempo real, observou-se uma verdadeira revoluo associada potencialidade de emprego
da TI (SANCHEZ, 2003).
Isso gerou diferentes possibilidades de uso, as quais Laudon e Laudon (2001)
classificam por meio do nvel hierrquico a que os sistemas de informao do suporte:
operacional, de conhecimento, gerencial ou estratgico.
De acordo com essa classificao, os sistemas que atendem s necessidades
operacionais so denominados sistemas de processamento transacional (SPT). Os SPTs
esto ligados s transaes e operaes do dia a dia das organizaes. So sistemas
105
altamente estruturados, pois tanto os dados que entraro no sistema como as regras pelas
quais sero processados so previamente conhecidas. Podem-se citar duas caractersticas
dos SPTs: eles so a base de fornecimento de dados para os demais sistemas e so
chamados de sistemas de misso-crtica, pois uma interrupo em seu funcionamento pode
prejudicar a operao da organizao (LAUDON; LAUDON, 2001).
Para o nvel de conhecimento, h os sistemas de trabalho do conhecimento (STC) e
de automao de escritrio (SAE). Os STC ajudam os chamados por Laudon e Laudon
trabalhadores do conhecimento, como engenheiros, mdicos, advogados e cientistas, em
suma, profissionais que tm, como principais tarefas, a criao de informao e
conhecimento novos. J os SAE so aplicaes de informtica projetadas para aumentar a
produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte coordenao e s atividades de
comunicao de um escritrio tpico (LAUDON; LAUDON, 2001).
No nvel gerencial esto as atividades realizadas pelas gerncias mdias
relacionadas ao monitoramento e controle das atividades realizadas no nvel operacional.
Podem-se apresentar dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas
atividades: os sistemas de informaes gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio deciso
(SAD ou DSS Decision Support Systems). Os SIGs fornecem resumos das transaes
operacionais realizadas nos SPTs, permitindo que os gerentes acompanhem o seu
andamento e compararem o seu desempenho com padres estabelecidos ou com o
comportamento do ms ou do ano anterior. Os DSSs do apoio a decises menos rotineiras
e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de antemo. Eles incluem ferramentas
analticas mais avanadas, tais como simulao de cenrios e a possibilidade de incluir
filtros e reordenar as informaes apresentadas (LAUDON; LAUDON, 2001).
No que diz respeito a questes estratgicas e tendncias de longo prazo relativas
organizao e ao ambiente externo, encontram-se os sistemas de suporte executivo (SSE
ou ESS Executive Support Systems). Sua principal preocupao adequar a capacidade
organizacional existente s mudanas no ambiente externo. Em vez de fornecerem qualquer
aplicao fixa ou capacidade especfica, os ESS enfocam decises no estruturadas e criam
106
um ambiente computadorizado e de comunicaes generalizado (LAUDON; LAUDON,
2001).
Diante da potencialidade dos diferentes usos dessas tecnologias, principalmente
para o aparelho do Estado, muitos autores nas reas de Economia, Administrao Pblica,
Sociologia e Cincia Poltica, passaram a desenvolver trabalhos tentando entender esse
novo fenmeno e suas implicaes, embora de diferentes perspectivas.
Na busca pelo aproveitamento das potencialidades que as novas tecnologias
apresentavam, esses trabalhos foram desenvolvidos no apenas em funo da procura de
maior eficincia e eficcia nas aes do Estado, mas tambm em funo de valores
democrticos, tais como participao, transparncia, representatividade e controles sobre os
agentes pblicos (REZENDE; FREY, 2005; SANCHEZ, 2003; TAKAHASHI, 2000).
A literatura produzida sobre esse tema especula que a incorporao da nova
dimenso tecnolgica poderia gerar duas mudanas. A primeira, no sentido de modificar
elementos tcnicos, tais como comunicaes e processos. E a segunda, pautada em
mudanas nos comportamentos que incidem sobre as culturas organizativas e poltica das
sociedades, entre elas, as que teriam potencial para elevar valores democrticos, tais como
a participao e o controle sobre o Estado, se utilizados convenientemente (SANCHEZ,
2003). Entretanto, conforme evidenciado por Castells (1999, p.189) a introduo da TI [...]
na ausncia da necessria transformao organizacional, de fato, agravou os problemas de
burocratizao e rigidez.
Sendo assim, os governos, em todas as esferas, tm procurado avaliar o
desenvolvimento tecnolgico e suas consequncias, buscando atualizar-se, adotando
solues que se apoiam em ferramentas tecnolgicas e, principalmente, no uso da internet
(FERRAGINO, PASCALE e AGUNE, 2001). A esse processo convencionou-se denominar
Governo Eletrnico.
De acordo com Spinelli (2003), um conceito sobre o Governo Eletrnico foi
concisamente elaborado pelo Gartner Group, segundo o qual, o Governo Eletrnico seria a
contnua otimizao de oferta de servio, participao do eleitorado e governana, mediante
107
transformao de relacionamentos internos e externos, com uso da tecnologia, da internet e
da nova mdia. Usando o conceito de Zweer e Planqu, Spinelli (2003, p.25) acredita ser
possvel dizer que Governo Eletrnico um conceito emergente que objetiva fornecer ou
tornar disponveis informaes, servios ou produtos, atravs de meio eletrnico, em
qualquer momento ou local, ao cidado, de modo a agregar valor a todos os stakeholders
envolvidos com a esfera pblica.
Entretanto, usualmente, o Governo Eletrnico tem sido entendido apenas como
fornecimento de Servios Eletrnicos12. Moresi (2000), baseando-se em Rowley (1995),
coloca que desde o momento em que a TI mostrou-se disponvel, as administraes
pblicas modernas tm utilizado essa tecnologia de forma progressiva, seja para fornecer
servios de natureza informativa, seja de forma mais geral para dar apoio e favorecer o
fornecimento e o aproveitamento dos servios pblicos. Sistemas de informao tm sido
desenvolvidos para otimizar o fluxo de informao no mbito da organizao, favorecendo o
processo de tomada de deciso e interveno na realidade.
Nesse ponto, Ferragino, Pascale e Agune (2001) chamam a ateno para os tipos de
relacionamento que consideram vitais para o governo no que tange a TI. So quatro as
reas destacadas pelos autores, as quais esto representadas a seguir:
G2C Government to Constituent (Governo e Cidado): aqui se busca permitir a

personalizao das informaes de governo sob a perspectiva do cidado.
G2B Government to Business (Governo e Setor Privado): o relacionamento

nessa rea inclui tecnologias de compras eletrnicas (leiles e licitaes on-line),
ou pagamento de taxas e impostos on-line ou por telefone.
G2G Government to Government (Governo e outros rgos do Governo): essas

aplicaes so projetadas para mudar a relao intra e inter governos.
G2E Government to Employee (Governo e o Servidor Pblico): nessa rea, a

intranet governamental dever ter grande desenvolvimento, aumentando o fluxo
de informaes entre os servidores pblicos.
12
Atualmente, a maior parte dos esforos, recursos e ateno poltica devotados a Governo Eletrnico se
concentram nessa rea.
108
Para a implementao e o desenvolvimento do Governo Eletrnico no mbito
municipal, M. Jae Moon aponta, em estudo desenvolvido em 2002, que o tamanho do
municpio e o tipo de governo so fatores institucionais significantes. De acordo com o autor,
As expected, larger governments are likely to be more proactive and strategic in advancing
e-government, and council-manager governments seem to pursue e-government more
actively than mayor-council governments. (MOON, 2002, p.431). Entretanto, Moon
complementa que a falta de capacidade tcnica e financeira, alm da falta de qualificao
do pessoal, so percebidas como as maiores barreiras ao desenvolvimento do Governo
Eletrnico em muitos municpios.
Este estudo tambm demonstra que o Governo Eletrnico no tem sido to efetivo
quanto a sua retrica sugere. Embora muitos administradores de grandes cidades
compartilhem da viso de que o Governo Eletrnico traz mudanas amplamente definidas,
acerca do desenvolvimento de prticas e tarefas processuais, parece que o Governo
Eletrnico municipal est ainda longe da maturidade de contribuir para economias de custo,
gerao de receitas e downsizing (MOON, 2002).
Nesse sentido, Fugini, Maggiolini e Pagamici (2005) destacam que, em medida muito
pequena, a TI tem sido utilizada para dar apoio e melhorar a funo de governo. Segundo
estes autores, a utilizao da TI na administrao pblica sob o rtulo de Governo Eletrnico
d uma impresso de um autntico salto de qualidade no exerccio da funo de governo
por parte das diferentes entidades pblicas. Na realidade, na maioria dos casos at agora, o
que aconteceu e continua acontecendo somente uma potencializao e melhoria no
fornecimento e no aproveitamento dos servios de interesse pblico.
Esse fato reitera a necessidade de operacionalizar o alinhamento entre o
planejamento estratgico da tecnologia da informao e o planejamento estratgico
municipal, de modo a contribuir para a que o governo possa gerir de maneira eficiente os
recursos disponveis e ao mesmo tempo desenvolver polticas pblicas efetivas.
109
2 O CASO ARARAQUARA
Esta seo apresenta o estudo de caso na Prefeitura Municipal de Araraquara e os

resultados dele provenientes. Considerando o conjunto de proposies contidas no modelo
de alinhamento estratgico da TI, proposto por Brodbeck (2001), visou-se determinar at
que ponto tais proposies so aplicveis administrao pblica direta do mbito
municipal, complementando-a por meio de contribuies de Rezende (2004; 2005) e
tambm deste estudo que se apresenta. A partir da, construiu-se um conjunto de
explanaes, buscando-se representar, de maneira precisa, os fatos do caso, realizando
consideraes a cada varivel delimitada.
Para tanto, a explanao do caso est organizada em subsees conforme o modelo
de Brodbeck, as quais se compem de: (a) Contexto Organizacional; (b) Modelo Base de
PEM e PETI; (c) Elementos de Alinhamento Estratgico, que se dividem nos tpicos
relacionados s etapas de formulao e de implementao do planejamento. Na subseo
final, realiza-se uma sntese das constataes obtidas em cada uma das variveis, com o
fim de clarificar a interpretao dos resultados.
2.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O quadro 7 apresenta as variveis de contexto definidas no instrumento de coleta de
dados. Este instrumento foi utilizado na realizao da pesquisa documental nos arquivos,
processos e projetos da prefeitura.
110
Elementos de
Alinhamento
Definio do
Governo
Estrutura
Investimentos
em TI
CulturaAutonomia
Local
Planejamento
Ambiente
Externo
Variveis de Contexto
Grau Alinhamento13
Esfera de Governo
Populao
rea territorial
Tamanho (total de funcionrios + receita oramentria)
Estratgia de Governo
Custos do Executivo (operacional + administrativo)
Tipologia Organizacional
Satisfao dos usurios internos com as informaes
Tipologia da TI
Tamanho (total de funcionrios)
Foco da TI (operacional, comunitrio e ambos)
SII e Supply Chain (EDI + Prego ou BEC)
Workgroup Interdependncia (AE, Workflow, E-mail)
% de Investimentos x Total Receita Oramentria
Conectividade (WAN e LAN)
Banco de dados central
Idade dos equipamentos (mdia)
Ferramentas Case
nfase do Desenvolvimento (In-House x Terceiros)
Atitude perante mudanas (resistncia)
Poltica de Incentivos
Indicador de produtividade do pessoal (baixo turnover)
N. Funcionrios x Consultores (terceiros)
Proximidade fsica entre Coordenadores TI e Administrativo e
usurios (treinamento + atendimento + tempo de espera)
Maturidade (planejamentos executados)
Horizonte de Planejamento (definio de estratgia por ao
velocidade)
Estabilidade da Organizao (Idade)
Crescimento de Mercado (market growth) no aplicvel
Descritivo
Planilhas de Informaes
Organograma
Descritivo
Organograma da rea
Descritivo
Projetos SII e Rede
Manuais
> 2%
S/N
S/N
2 anos
S/N
I/T
A, P ou B
S/N
< 5%
A, P ou B
A, P ou B
No. vezes
1 A, 1-5 A
Anos
Quadro 7: Elementos de Alinhamento do Contexto Organizacional

Referncias: Brodbeck (2001); Giacomoni (1996); Graeml (2000); Henderson e Venkatraman (1999); Matias e
Campello (2000); Rezende (2005).
O Municpio de Araraquara localiza-se na regio central do Estado de So Paulo, a

250,8 Km de distncia da Capital. Possui uma rea territorial de 1.005,97 Km2, sendo que a
rea urbana de 100,60 Km2 (BRASIL, 2008b). De acordo com o Atlas do Desenvolvimento
Humano no Brasil (2003), sua instalao data de 1.832.
13
Escala: A-Alto, P-Parcial, B-Baixo alinhamento (Reich, 1992 apud BRODBECK, 2001).
111
Figura 11: Localizao do Municpio de Araraquara no Estado

Fonte: Brasil (2008b)
Figura 12: Mapa da Regio de Araraquara

Fonte: Guia Geogrfico (2008)
Com uma populao estimada em 198.079 habitantes (SO PAULO, 2008), e uma
Densidade Demogrfica de 196,9 hab/Km2, Araraquara um municpio de mdio-grande
porte, de acordo com a classificao por tamanho da populao dos municpios feita pelo
112
IBGE (BRASIL, 2008a), por situar-se na faixa de 100.001 a 500.000 habitantes. A evoluo
do nmero de habitantes e sua caracterizao urbana ou rural so apresentadas na
Tabela 2.1, abaixo.
Tabela 2: Populao por Situao de Domiclio, 1991, 2000 e 2007
1991
2000
200714
Populao Total
159.528
182.471
198.079
Urbana
152.533
173.569
190.206
6.995
8.902
7.873
95,6%
95,1%
96,0%
Rural
Taxa de Urbanizao
Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil (2003); So Paulo (2008).
No perodo de 1991 a 2000, a populao de Araraquara teve uma taxa mdia de

crescimento anual de 1,5%. No mesmo perodo, a taxa de urbanizao diminuiu 0,5%. Em
2000, a populao do municpio representava 0,49% da populao do Estado, e 0,11% da
populao do pas (ATLAS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NO BRASIL, 2003). J no
perodo de 2000 a 2007, a taxa mdia de crescimento anual da populao diminuiu 0,3%,
situando-se em 1,2%, ao passo que a taxa de urbanizao aumentou 0,9% (SO PAULO,
2008). Em 2007, sua populao passou a representar 0,5% da populao do Estado e 0,1%
da populao do pas (BRASIL, 2008a).
No que tange ao ndice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M), observa-se
que, com um ndice de 0,830 em 2000, o municpio est, segundo a classificao do
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), entre as regies
consideradas de alto desenvolvimento humano (IDH maior que 0,8). Em relao aos outros
municpios do Brasil, Araraquara apresenta uma situao boa: ocupa a 130 posio. Em
relao aos outros municpios do Estado, So Paulo tambm apresenta uma boa situao:
ocupa a 33 posio.
14
Populao Estimada (SO PAULO, 2008).
113
Tabela 3: ndice de Desenvolvimento Humano Municipal
1991
2000
ndice de Desenvolvimento Humano Municipal
0,789
0,830
Educao
0,857
0,915
Longevidade
0,752
0,786
Renda
0,758
0,790
Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil, 2003.
No perodo 1991-2000, o ndice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) de

Araraquara cresceu 5,20%. A dimenso que mais contribuiu para este crescimento foi a
Educao, com 46,8%, seguida pela Longevidade, com 27,4%, e pela Renda, com 25,8%.
Dimenso
Renda
Longevidade
at 1991
1991-2000
Educao
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
ndice
Grfico 1: Crescimento do IDH (%) no perodo 1991-2000

Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil, 2003.
Quanto ao Produto Interno Bruto (PIB) do Municpio, os dados disponveis referemse ao perodo de 2003 a 2006, no qual se verifica uma evoluo positiva. Apesar do
decrscimo de 0,40% em 2004, a evoluo acumulada do PIB no perodo revela um
crescimento de 34,78%. Em termos per capita, observa-se um crescimento acumulado de
29,46%, conforme a Tabela 2.3 e o Grfico 2.
114
Tabela 4: Produto Interno Bruto (PIB) de Araraquara no perodo 2003-2006
A preos correntes (1 mil R$)
2003
2004
2005
2006
2.301.278.000
2.292.180.000
2.757.742.000
3.101.576.000
12.000
11.791
13.996
15.535
Per capita (R$)

3.202.000
3.002.000
Valor
2.802.000
2.602.000
2.402.000
2.202.000
2.002.000
2003
2004
2005
2006
Ano
Grfico 2: Evoluo do Produto Interno Bruto de Araraquara no perodo 2003-2006 (1 mil R$).
Passando agora ao tamanho da Administrao Municipal, verifica-se que, a

mesma, conta com mais de 4.700 funcionrios ativos15 e tem para o ano de 2008 uma
receita
oramentria
para
administrao
direta
estimada
em
253.000.000,00
(ARARAQUARA, 2007b). Sua receita oramentria tem apresentado a seguinte evoluo:

Tabela 5: Receita Oramentria Orada e Arrecadada (R$)16
Receita
Oramentria
2005
2006
2007
Orada
235.875.291,55
250.211.999,23
264.977.534,44
Arrecadada
227.656.960,27
237.046.984,92
269.031.634,49
2008
253.000.000,00
Fonte: Adaptado de Araraquara (2004a, 2005a, 2006a), os dados referentes aos exerccios de 2005, 2006 e
2007 so nossos.
15
Informao fornecida, por e-mail, em 19 de fevereiro de 2008, pela Gerncia de Administrao de Recursos
Humanos da Prefeitura de Araraquara.
16
Os dados referentes aos exerccios de 2005, 2006 e 2007 foram corrigidos com base no IPCA/IBGE
acumulado at dezembro de 2008 (BRASIL, 2009a).
115
Por dois exerccios consecutivos, a arrecadao esteve abaixo do orado. Em 2005,
o arrecadado foi 3,48% inferior ao orado e em 2006, 5,26%. Mesmo assim, houve um
incremento de 4,12% na arrecadao desse perodo. J em 2007, a receita oramentria
apresentou um excelente resultado com um crescimento de 13,49% em relao ao exerccio
anterior, superando, em 1,53%, a previso. E para o exerccio de 2008 estimou-se um
crescimento nominal de 1,12% na arrecadao, j que o estabelecido na LOA de 2007 fora
de R$ 250.209.400,00. Isso revela uma previso de queda real da arrecadao, pois
representaria uma diminuio de 4,52% em relao a 2007.
De outro lado, as despesas correntes, ou seja, despesas com o custeio da
administrao, tiveram o seguinte comportamento:
Tabela 6: Despesas Correntes Autorizadas e Realizadas (R$)17
Despesas
Correntes
2005
2006
2007
Autorizada
200.797.524,24
212.970.119,37
223.474.568,47
Realizada
197.387.240,29
206.884.482,36
226.693.530,95
2008
250.700.000,00
Fonte: Adaptado de Araraquara (2004b, 2005b, 2005e, 2006b, 2006c, 2007a), os dados referentes aos anos de
2005, 2006 e 2007 so nossos.
Nos exerccios de 2005 e 2006, a despesa realizada foi menor que a autorizada,
demonstrando uma austeridade fiscal. No primeiro caso, a diferena foi de 1,70% para baixo
em relao ao orado, e no segundo, de 2,86%. Porm, isso no foi mantido em 2007,
ficando a despesa realizada 1,44% maior que a autorizada, quando da aprovao da LOA
(ARARAQUARA, 2007b), devido ao excesso de arrecadao verificado. De 2005 para 2006,
a despesa realizada cresceu 4,81%. J em 2007, o aumento foi de 9,57% em relao ao
ano anterior. Como o oramento de 2008 ainda est em execuo, s foi possvel comparar
as despesas autorizadas, para as quais foi fixado um crescimento nominal de 18,80%
(considerando-se o valor constante na LOA de 2007, de R$ 211.019.541,00).
As despesas correntes realizadas representaram, em 2005, 86,70% da receita
oramentria. Em 2006, 87,28% e, em 2007, 84,26%. Portanto, a administrao no
17
116
comprometeu tanto o excesso de arrecadao apurado neste exerccio com despesas
correntes. Agora, para 2008 o grande aumento dessas despesas fez com que a estimativa
de comprometimento da receita oramentria ficasse em 99,09%, destoando, de maneira
significativa, do comportamento verificado nos exerccios anteriores.
Passando, agora, anlise da evoluo dos investimentos, cabe observar a tabela
abaixo.
Tabela 7: Investimentos Realizados (R$)18
Investimentos
Realizados
Valor
2005
12.226.952,15
2006
15.442.710,91
2007
2008
24.139.363,48
Fonte: Adaptado de Araraquara (2005b, 2006b, 2007a), os dados referentes aos anos de 2005, 2006 e 2007 so
nossos.
Os investimentos realizados pela administrao representaram, em 2005, 5,37%

da receita oramentria. Em 2006, houve um crescimento de 26,30% nos investimentos,
passando a representar 6,51% da receita. No exerccio subsequente, o resultado foi ainda
melhor: o crescimento dos investimentos foi de 56,32%, representando 8,97% da receita
oramentria. Portanto, observa-se que os investimentos receberam, em 2007, uma ateno
proporcionalmente maior que as despesas de custeio. Quanto aos resultados de 2008,
ainda no h a disponibilidade deles.
18
117
300.000.000,00
250.000.000,00
Valores
200.000.000,00
150.000.000,00
100.000.000,00
50.000.000,00
0,00
2005
2006
2007
Exerccios
Receita Oramentria
Despesas Correntes
Grfico 3:
Evoluo da Receita Oramentria Arrecadada, das Despesas Correntes e dos Investimentos

Realizados (R$).
Fonte: Araraquara (2004a, 2004b, 2005a, 2005b, 2005e, 2006a, 2006b, 2006c, 2007a), os dados referentes aos
anos de 2005 e 2006 so nossos.
Considerando as estratgias de governo, denominadas marcas fundamentais

pelo Programa de Governo (FRENTE POPULAR DE ARARAQUARA, 2004), verifica-se que
elas foram delineadas na primeira eleio (em 2000, para o perodo 2001-2004) e mantidas
na segunda (em 2004, para 2005-2008). A primeira das estratgias denominada
Participao Popular e Controle Social. Para o seu desenvolvimento, foi criada a
Coordenadoria de Participao Popular, a qual integrou as polticas sociais das vrias
Secretarias
Coordenadorias
municipais,
visando
estimular
os
processos
de
democratizao em todas as reas da administrao municipal. Assim, implantou-se o

Oramento Participativo, organizaram-se Conferncias Municipais, Fruns, dinamizando os
Conselhos j existentes e criando novos Conselhos. O objetivo estratgico associarem
direitos e responsabilidades dos cidados aos projetos da administrao municipal
(FRENTE POPULAR DE ARARAQUARA, 2004, p.7).
A segunda estratgia Incluso Social: Polticas Sociais e de Garantia de Direitos.
Ela engloba as polticas de sade, assistncia social, educao, transporte, habitao,
justia fiscal por meio do IPTU progressivo, cultura, lazer, esporte e incluso digital, alm
das polticas especficas para idosos, mulheres, afro-descendentes e pessoas com
118
deficincias. Alm disso, engloba a prestao de servios pblicos aos cidados e o apoio
s polticas pblicas do governo federal, como o Programa Bolsa Famlia, Fome Zero
(Poltica de Segurana Alimentar e Nutricional), e Programa Sade da Famlia. Aqui, os
objetivos estratgicos so: (a) garantir o respeito aos direitos humanos; (b) superar as
desigualdades econmicas e sociais; (c) melhorar a qualidade de vida dos cidados;
(d) integrar e articular as vrias reas do governo; e) dar ateno especial aos grupos
sociais
tradicionalmente
marginalizados
ou
vulnerveis
(FRENTE
POPULAR
DE
ARARAQUARA, 2004, p.14).

A terceira estratgia de governo denominada Araraquara: uma Cidade Moderna e
Solidria. Por meio desta estratgia, busca-se construir uma cidade moderna com
qualidade de vida, combate s desigualdades sociais, preservao dos recursos naturais,
participao popular na gesto pblica, direito moradia digna, transporte eficiente e
desenvolvimento econmico com gerao de trabalho, emprego e renda. O objetivo
estratgico tornar Araraquara uma referncia como centro urbano moderno e humanizado,
na perspectiva de um crescimento planejado e sustentvel (FRENTE POPULAR DE
ARARAQUARA, 2004, p.66).
Com relao tipologia organizacional, a estrutura administrativa do Poder
Executivo Municipal ditada pela Lei Municipal n 6.250, de 19 de abril de 2005
(ARARAQUARA, 2005g). Em seu art. 15, a Lei agrupa os rgos diretamente subordinados
ao Chefe do Executivo da seguinte forma:
rgos de Assessoramento, com a responsabilidade de assistir ao Prefeito e

dirigentes de alto nvel hierrquico no planejamento, na organizao e no
acompanhamento e controle dos servios municipais;
rgos Auxiliares, que so aqueles que executam tarefas administrativas e

financeiras, com a finalidade de apoiar os demais na consecuo de seus objetivos
institucionais;
rgos de Administrao Especfica, os quais tm a seu cargo a execuo dos

servios considerados finalsticos da Administrao Municipal;
119
rgos Especiais e Colegiados de Assessoramento;
rgos da Administrao Indireta, compreendendo as autarquias e as fundaes

pblicas municipais.
Segundo o art. 16, da Lei 6.250/2005, o primeiro agrupamento constitudo por:
a) Gabinete do Prefeito; b) Gabinete do Vice-Prefeito; c) Secretaria Municipal de Governo;

d) Secretaria Municipal dos Negcios Jurdicos. O segundo compe-se por: a) Secretaria
Municipal da Administrao; b) Secretaria Municipal da Fazenda. No terceiro agrupamento,
tem-se: a) Secretaria Municipal do Desenvolvimento Urbano; b) Secretaria Municipal das
Obras e Servios Pblicos; c) Secretaria Municipal da Sade; d) Secretaria Municipal da
Educao; e) Secretaria Municipal da Cultura; f) Secretaria Municipal da Incluso Social e
Cidadania; g) Secretaria Municipal do Esporte e Lazer; h) Secretaria Municipal do
Desenvolvimento Econmico; i) Guarda Municipal; j) Administrao Distrital de Bueno de
Andrada; k) Administrao Distrital da Vila Xavier. O quarto constitui-se por: a) Fundo Social
de Solidariedade; b) Junta de Alistamento Militar; c) Conselhos Municipais. E no ltimo
agrupamento encontram-se: a) Departamento Autnomo de gua e Esgotos de Araraquara DAAE; b) Fundao de Arte e Cultura - Fundart; c) Fundao de Amparo ao Esporte
Fundesport.
Os rgos de assessoramento, auxiliares e de administrao especfica esto
subordinados ao Prefeito Municipal por linha de autoridade integral. Por linha de
coordenao, esto vinculados ao Poder Executivo, os rgos especiais e colegiados de
assessoramento. E os rgos da administrao indireta, vinculam-se ao Prefeito por linha de
coordenao e controle.
A Lei 6.250/2005 (ARARAQUARA, 2005g) ainda faculta, em seu art. 17, ao Prefeito
Municipal, a criao de grupos de trabalho, comisses, conselhos ou colegiados
semelhantes, os quais podero elaborar seus regimentos internos, definindo as
competncias de seus componentes, as normas e as rotinas de trabalho.
Abordando, agora, a tipologia da TI, verifica-se que a mesma dividida na
Prefeitura entre Programao e Manuteno, sob a responsabilidade de um CIO apenas. A
120
rea de Manuteno cuida da infraestrutura de TI como hardware, rede LAN e WAN e
configurao dos aplicativos de gesto e automao de escritrio. Ao passo que a rea de
Programao cuida do banco de dados, da intranet, do desenvolvimento de softwares para
algumas reas da Prefeitura, como RH, Protocolo e Meio Ambiente. A primeira rea conta
com trs funcionrios e a segunda, com quatro.
De acordo com os funcionrios de TI e o CIO, o foco da TI operacional, voltado ao
atendimento das necessidades internas. Segundo eles, a causa o nmero insuficiente de
funcionrios. Desse modo, para o fim comunitrio, apenas o que legalmente exigido acaba
sendo desenvolvido, como a divulgao dos demonstrativos determinados pelas Leis
4.320/1964 (BRASIL, 2008g) e 101/2000 (LRF) (BRASIL, 2008d). O Secretrio B corrobora
para esta afirmao, ao colocar que no temos a uma poltica comunitria de TI. Temos
um pouco na rea da Educao. Ns implantamos os Portais do Saber. Mas no que diz
respeito TI voltada pra gesto dos recursos da administrao em si, mais focada mesmo
nas questes operacionais.
A utilizao de Sistema Integrado de Informaes no abrange toda a cadeia de
suprimentos. Para os procedimentos de compra e contratao de servios, h a utilizao
do Prego Eletrnico, mas a gesto de estoque ainda feita por meio de fichas de controle
em papel. Para fins de comunicao, toda a Prefeitura tem acesso a e-mail e intranet,
facilitando a interao.
A convergncia entre as tipologias organizacional e de TI pode ser colocada sob
trs aspectos: a estruturao da rea de TI para o atendimento das necessidades
organizacionais, o objetivo de integrao e padronizao de sistemas e o desenvolvimento e
utilizao dos conceitos de automao de escritrios.
Sobre a satisfao dos usurios internos com as informaes, o Secretrio B
comentou sobre a irritao dos usurios com a falta de capacidade da administrao em
atend-los da forma como gostariam, ou com a velocidade que gostariam. Quando
indagado a respeito dessa insatisfao, o Coordenador B respondeu que o nvel das
informaes bem capenga. Continuando, ele afirma que com a [...] [Fornecedora do
121
SIG] e com os outros softwares que a gente tem tambm no tem problema, mas a, a
informao de uma maneira geral, a complicado. Eu no sei te dizer se h satisfao.
Como dito anteriormente, o CIO e os funcionrios de TI atribuem essa deficincia ao
nmero insuficiente de funcionrios que, por sua vez, ocasionada pela falta de recursos
disponveis no oramento para essa finalidade. Mas o CIO vai mais longe, ao colocar o
seguinte:
Voc sabe que o que depende de funcionrio tem sempre uma dificuldade.
O cara acha que tudo pra ele precisava melhorar um pouquinho. Hoje tem
funcionrio com 20 e poucos anos [de trabalho na Prefeitura] que faz o
servio a contento, e tem funcionrio que entra aqui hoje e acha que tudo
difcil, tudo demorado, tudo s ele que faz. Ento teria que mudar,
mesmo, a mente da pessoa. Porque o cara a fora acha que funcionrio
pblico tudo vagabundo... no faz nada. No vou falar que aqui no tem
quem faa corpo mole. Pode at ter, mas voc no pode generalizar.
Observando, agora, a representatividade dos investimentos em TI frente receita

oramentria, constata-se uma acentuada variao durante o perodo em estudo. No
exerccio de 2005, 0,63% da receita foi aplicada em TI, ao passo que, em 2006, apenas
0,21% tiveram a mesma destinao. Em 2007, houve um ligeiro aumento para 0,29% da
receita, no chegando, portanto, aos nveis de 2005. Para o exerccio de 2008, a tendncia
de uma nova queda, devendo os investimentos ficarem em torno de 0,23%. Portanto,
observa-se que os investimentos em TI so pequenos diante daquilo que se espera no
modelo de alinhamento estratgico proposto por Brodbeck (2001), que seria acima de 2%
da arrecadao.
122
Tabela 8: Investimentos em TI (R$)19
2005
2006
2007
200820
Total
Infraestrutura de TI
727.482,96
0,00
74.477,28
0,00
801.960,24
Servios de TI
385.660,52
246.540,90
132.327,65
88.501,29
853.030,35
Sistemas
310.694,07
236.902,00
493.215,99
421.868,70
1.462.680,76
0,00
11.100,87
76.538,44
65.466,60
153.105,90
1.423.837,55
494.543,76
776.559,36
575.836,59
3.270.777,26
Treinamento em TI
Total
Fonte: Dados retirados de relatrios da Prefeitura de Araraquara.
Para fins de esclarecimento, os investimentos em sistemas dizem respeito locao

de licena de softwares com manuteno mensal, incluindo: implantao, converso,
servios de manuteno mensal que garantam as alteraes legais, corretivas e evolutivas
dos softwares licitados, alm de atendimento e suporte tcnico para estes softwares
(ARARAQUARA, 2006e).
A causa para o valor investido em TI, no exerccio 2005, ser to destoante dos
demais se refere aplicao da maior parte dos recursos do PMAT liberados em 2004, em
infraestrutura de TI. Como no havia, naquela poca, um gestor dedicado ao PMAT, houve
demora na aplicao dos recursos e com o prazo de utilizao destes se expirando,
resolveu-se dar destinao necessidade que se mostrava mais urgente.
Em 2007, os investimentos em infraestrutura de TI tambm tiveram como fonte os
recursos do PMAT. No perodo estudado, a administrao no realizou, com recursos
prprios, investimentos em infraestrutura de TI.
Segundo o Secretrio B, o fator
fundamental para a melhoria dos processos de trabalho foi o financiamento via PMAT, em
que ns conseguimos fazer alguma coisa nesse sentido, ou seja, trazer capacitao aqui
pra dentro, inclusive equipamentos, porque ns ramos muito carentes de equipamentos.
Verifica-se, ento, que a administrao municipal tem-se mostrado dependente de recursos
externos, como operaes de crdito, para suprir essa necessidade. Conforme o mesmo
19
20
Realizado at o ms de agosto.
123
Secretrio colocou, ainda no conseguimos deixar um recurso disponvel pra TI por conta
de outros projetos que ns temos.
Ainda sobre os investimentos em TI, conforme dito anteriormente, a Prefeitura possui
conectividade WAN e LAN. Alm disso, o banco de dados central, a idade dos
equipamentos situa-se, em mdia, em torno de 4 a 5 anos e a administrao no faz a
utilizao de ferramentas case. Para o desenvolvimento de aplicaes e suporte tcnico
utilizada a poltica de terceirizao. Embora a equipe interna de TI tambm desenvolva
pequenas aplicaes, a maior parte da Prefeitura atendida por terceiros.
Abordando, agora, os elementos de alinhamento de cultura-autonomia local,
segundo os Secretrios, Coordenadores, Gerentes e demais funcionrios entrevistados, a
resistncia perante mudanas tem o seguinte comportamento: num primeiro momento, a
resistncia normalmente alta; mas por conta do dinamismo da TI, essa resistncia tende a
diminuir at a nova tecnologia ser incorporada. O Secretrio B ainda ressaltou a questo da
contratao de novos funcionrios, os quais tendem a assimilar com mais facilidade as
mudanas, multiplicando isso para os demais funcionrios.
Quanto poltica de incentivos, de acordo com o Secretrio A, ela existe. Ele afirmou
que so dados treinamentos para que os funcionrios utilizem os sistemas. O Secretrio B
destacou os recursos disponibilizados, pelo PMAT, para a capacitao dos servidores,
principalmente, para o aproveitamento do potencial da TI, contribuindo para a poltica de
incentivos da Prefeitura. Entretanto, mesmo com a disponibilidade destes recursos, nenhum
treinamento foi dado aos funcionrios, alm daqueles previstos na contratao da empresa
que fornece o SIG. Por meio da observao direta, verificou-se que dificuldades de gesto
impediram a liberao dos recursos pelo BNDES at o perodo de realizao deste estudo.
Alm disso, a administrao instituiu o prmio assiduidade, que prev uma
bonificao aos funcionrios que cumprirem risca os seus horrios. Todavia, conforme
observado entre os funcionrios, em vez de incentivar, o prmio tem provocado transtornos,
pois suas regras so extremamente rgidas. De mais a mais, h para alguns setores,
124
recompensas pelo alcance de metas. Mas, diante desse quadro, o Coordenador B concluiu
que no existe uma poltica de incentivo.
No que toca ao ndice de rotatividade do pessoal, apurou-se um resultado
preocupante. A taxa de turnover situa-se em torno de 13% ao ano. Conforme o modelo
proposto por Brodbeck (2001), a taxa recomendada deveria ser menor que 5%. Apesar
disso, a administrao no se atenta a esse dado para o fim de gerenciamento da
produtividade. O Coordenador B colocou, inclusive, o seguinte: ns no temos uma forma
de anlise de produtividade. Mesmo porque no Servio Pblico complicado. No to
fcil. O Prefeito fala muito nisso, o [...] [Secretrio A] fala muito nisso, mas complicado
voc analisar a produo quando voc no tem equipamento.
Quanto relao entre o nmero de funcionrios e o nmero de consultores
(terceiros), a administrao no pde informar. No por se negar a fornecer essa
informao, mas sim por no possu-la. De acordo com o Coordenador B,
Isso ns no temos. Porque cada Secretaria tem o seu. Cada Secretaria
tem acesso a fazer contratao, e a? A gente sabe o nmero de
funcionrios, agora quantos terceirizados, no. Aqui [apontando para a
Coordenadoria de TI] tem um monte de terceirizados que trabalham pra
eles, mas a gente no sabe quem e quem no . Se voc for ver, o
[Gerente de TI] tem muito mais terceirizado do que funcionrio. Ns no
temos nada de terceirizado. O que ns temos a [...] [Fornecedora do SIG].
O resto tudo feito por ns. At a parte de Segurana e Medicina do
Trabalho feita por ns.
Inquirido a esse respeito, o CIO esclareceu que a empresa que fornece o SIG
disponibiliza uma equipe para o atendimento de cada uma das seguintes gerncias:
Contabilidade; Administrao Financeira; Administrao de Recursos Humanos; Gesto
Patrimonial; Administrao de Suprimentos e Contratos; e Licitaes. Entretanto, o CIO no
soube precisar o nmero de consultores disponveis, o que impossibilitou a mensurao da
relao destes com o nmero de funcionrios.
Observando, agora, a proximidade entre Secretrios, Coordenadores, Gerentes
das reas administrativas e CIO, constata-se que a mesma baixa. Poder-se-ia pensar o
contrrio, vendo que todos tm fcil acesso entre si, mesmo dentro da linha funcional, em
125
que os Secretrios so quem faz a ponte entre uma rea e outra. O CIO tem certa liberdade
para tratar de assuntos tcnicos diretamente com as outras Secretarias. Nas palavras dele,
Aqui o seguinte: o meu Secretrio me deu uma certa liberdade. O que eu
acho que d, que est dentro das normas, eu tenho que resolver. Eu
procuro levar a ele quando realmente no tem sada. Porque ns j temos
uma certa experincia na rea administrativa da Prefeitura, eu tenho 28
anos de Prefeitura. Ento eu sei, mais ou menos, os buracos que tem, onde
eu posso passar e onde eu no posso.
Apesar disso, os Coordenadores, Gerentes e o prprio CIO no participam de tudo o

que lhes pertinente no planejamento. No h a avaliao da execuo do planejamento
frente ao que fora planejado. Apenas os Gerentes de Contabilidade das Secretarias da
Educao, da Sade e da Fazenda acompanham a execuo, respectivamente, do
oramento da educao, da sade e do resto da Prefeitura. As demais reas tomam
conhecimento da sua situao oramentria quando consultam seus respectivos Gerentes
de Contabilidade para a implementao de um novo projeto, ou ainda, quando acaba o
saldo
de
determinada
dotao
(recurso
oramentrio)
durante
execuo
e,
consequentemente, suas aes so freadas.

Sobre a relao do CIO com o seu Secretrio, um comentrio de um funcionrio
chamou a ateno, segundo o qual o Gerente, hoje, de certa forma, tem acesso ao
Secretrio. S que na maioria das vezes, acho que ele no muito ouvido. O funcionrio
baseou sua afirmao no resultado das solicitaes do CIO, o qual no tem sido o
esperado. A principal justificativa para esse problema a falta de recursos disponveis para
a rea de TI. Conforme exposto anteriormente, a Prefeitura depende de recursos externos
para investimentos nessa rea, deixando esses funcionrios um tanto descrentes quanto ao
atendimento de suas demandas.
Outro fator que contribuiu negativamente para a avaliao da proximidade fsica
entre as pessoas envolvidas com governo e as pessoas envolvidas com TI foi a observao
do Projeto Reorg. Neste projeto realizou-se, em 2006, a contratao de uma empresa para o
aperfeioamento e a regulamentao dos processos de trabalho das Secretarias de
Governo, de Negcios Jurdicos, de Administrao, da Fazenda, e de Desenvolvimento
126
Urbano. Procurou-se, assim, adequar os processos de trabalhos dessas Secretarias aos
sistemas de informtica utilizados por elas. Para atender e suprir a necessidade de
organizao e de estruturao analtica do projeto foi institudo o Grupo Executivo de
Reorganizao dos Processos de Trabalho (REORG), formado por servidores de nvel
gerencial e operacional das Secretarias envolvidas. Todavia, nenhum funcionrio da rea de
TI integrou o grupo. Alm disso, o trabalho desenvolvido pela consultoria ignorou os
processos contidos nos sistemas de informao, tornando-se superficial e de pouca
significncia para os servidores. Essa distncia em relao TI acabou, ento, limitando o
aproveitamento do trabalho de modo a no contribuir para o alcance efetivo do seu objetivo.
Da mesma forma, a proximidade de Secretrios, Coordenadores e Gerentes com os
servidores de nvel operacional baixa. O Funcionrio A, da rea de TI, expressou que a
gente sempre o ltimo a saber das coisas aqui. Todo mundo resolve as coisas sem falar
com a gente. Isso mostra que os funcionrios realizam seu trabalho sem a ideia de
vinculao com a estratgia de governo. Assim, as aes acabam tendo para eles, um
aspecto pontual e desconexo.
Para falar sobre a maturidade do planejamento, convm explorar o planejamento
na administrao pblica municipal. Ele foi institucionalizado por meio da Lei n 4.320, de 17
de maro de 1964 (BRASIL, 2008g), a qual determinou as normas gerais de direito
financeiro para a elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados,
dos Municpios e do Distrito Federal. Alm do planejamento de curto prazo, delineado na Lei
Oramentria Anual (LOA), a Lei 4.320/1964 trazia as primeiras normas sobre planejamento
de mdio prazo, sob o ttulo de Quadro de Recursos e de Aplicao de Capital. Mas o
horizonte de mdio prazo s foi enfatizado de fato na CF de 1988 (BRASIL, 2008e), a qual
trouxe em seu art. 165, I e 1, o Plano Plurianual (PPA). Este instrumento estabelece
diretrizes, objetivos e metas da Administrao para as despesas de capital e outras delas
decorrentes, e para as relativas aos programas de durao continuada. Nas trs esferas, o
PPA elaborado no primeiro ano de mandato do governo e tem vigncia a partir do
segundo ano at o final do primeiro exerccio financeiro do mandato subsequente.
127
A cada exerccio financeiro necessria a priorizao dos projetos estabelecidos no
PPA, a qual realizada por meio da Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), conforme o art.
165, II e 2 da CF de 1988. A LDO compreende as metas e prioridades da Administrao;
as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente; as orientaes para a
elaborao do oramento; e alteraes na legislao tributria.
Juntamente com o PPA e a LDO, h a LOA, a qual prov os recursos necessrios
para cada ao constante na LDO. Todos estes instrumentos devem ser aprovados pelo
Legislativo. A LRF reforou a necessidade de articulao entre os documentos PPA, LDO e
LOA, na medida em que a execuo das aes governamentais passa a estar condicionada
demonstrao de sua compatibilidade com os instrumentos de planejamento. No caso de
Araraquara, apesar desse arcabouo legal em construo desde a dcada de 1960, o
Secretrio B fez a seguinte colocao:
Quando ns comeamos, ns tnhamos uma equipe nova. Na verdade
quem conhecia muito de servio pblico era o prprio Prefeito, talvez s o
Prefeito, porque ele j tinha passado por dois mandatos como Vereador.
Ento ele conhecia a mquina, conhecia o servio pblico. E as demais
pessoas que compuseram esse governo no tinham ainda essa
experincia. Ento ns comeamos a tratar as questes que estavam no
Programa de Governo do [...] [Partido], do [...] [Prefeito], junto com o
planejamento estratgico. Ento ns fizemos um planejamento estratgico
pra aquelas metas que estavam no Programa de Governo. E fizemos um
planejamento estratgico tambm pra melhorar a gesto do servio pblico.
E o planejamento estratgico tinha trs focos principais que eram os focos
do prprio Governo, que era participao popular, desenvolvimento da
cidadania, cidade moderna e incluso social. Ento o planejamento
estratgico naquele momento ajudou muito aos gestores entenderem qual
era o projeto que a gente estaria fazendo na Prefeitura. Lgico, com a
liderana do Prefeito [...].
Sendo assim, observa-se que o corpo poltico que comps a administrao em 2001
no conhecia a administrao pblica ou, mais especificamente, a organizao do aparato
pblico municipal. No obstante as dificuldades que esse fato deve ter causado, a Gesto
em estudo introduziu o planejamento estratgico municipal (PEM), na Prefeitura de
Araraquara, em 2001. Por conta da no obrigatoriedade legal, sua adoo caracterizou-se
como uma perspectiva de desenvolvimento estratgico. O PEM caracterizou-se como um
instrumento de concretizao do Programa de Governo, fornecendo as bases para o PPA
128
(ARARAQUARA, 2005c) e os meios para as LOAs (ARARAQUARA, 2004b, 2005e, 2006c,
2007b). E a questo do desconhecimento dos instrumentos legais de planejamento
impactou de maneira negativa sobre o planejamento estratgico. De acordo com o
Coordenador C, que j havia coordenado o planejamento estratgico da Prefeitura,
[...] esse pessoal chega e um cara que milita nessa rea. Ele no um
administrador dessa rea. Ento a questo de voc por no papel, de voc
pensar, de voc casar isso com aquilo, isso muito difcil pra eles. At
porque ele no conhece os recursos da Prefeitura com os quais ele pode
contar. Ele vai aprender isso com o tempo. Ento eu entendo que o
Planejamento Estratgico foi visto com grande dificuldade pelos gestores.
Eu me lembro de vrios gestores que diziam pra mim que eles se sentiam
incompetentes quando eu chegava l e pedia pra eles preencherem aquela
planilha.
Portanto, diversas dificuldades, de ordem financeira e oramentria, foram

enfrentadas pela administrao para implementar seu planejamento. Um dos motivos foi a
falta de conhecimento dos instrumentos bsicos estabelecidos pela legislao para a
realizao de planejamento e outro foi a falta de qualificao de alguns gestores.
Considerando o horizonte de planejamento, a administrao municipal trabalha
com curto, mdio e longo prazo. Alm do PPA, LDO e LOA, h o Plano Diretor, o qual teve
sua primeira experincia, no caso de Araraquara, j em 1988. No entanto, no logrou
grande xito, pois muitas de suas determinaes foram infringidas atravs de autorizaes
do Poder Legislativo. Esse problema foi sanado com o novo Plano Diretor, denominado
Plano Diretor de Desenvolvimento e Poltica Urbana e Ambiental de Araraquara, por meio da
Lei Complementar n 350, de 27 de dezembro de 2005 (ARARAQUARA, 2005d). Esse novo
instrumento parte integrante do processo de planejamento municipal, devendo o PPA, a
LDO e a LOA incorporarem as diretrizes e prioridades nele contidas. H, ainda, outros
planos estimulados por programas do governo federal e estadual, dentre os quais se
destaca o PMAT, promovido pelo BNDES.
O Plano Diretor, como instrumento de gesto estratgica e democrtica, institui a
poltica urbana e as estratgias de planejamento, as quais devem ser revistas no mnimo a
cada perodo de gesto administrativa, ou seja, a cada quatro anos, e no mximo a cada
dez anos, podendo, ento ter um horizonte de longo prazo. Este instrumento segue os
129
parmetros estabelecidos pelos art. 182 e 183 da CF, de 1988 (BRASIL, 2008e), e pelo 3
do art. 40, da Lei n 10.257, de 10 de junho de 2001, conhecida como Estatuto da Cidade
(BRASIL, 2008c).
O PPA tem um horizonte de planejamento de quatro anos, ou seja, de mdio prazo.
Sua elaborao tem seguido, no caso de Araraquara, s diretrizes e aos princpios
delineados nos Programas de Governo de 2000 e de 2004, tambm com um horizonte de
quatro anos. Do PPA derivada a LDO, a qual busca firmar um acordo entre o Executivo e
o Legislativo sobre diretrizes para a elaborao do projeto da LOA. O horizonte de
planejamento da LOA de um ano, isto , de curto prazo. A gesto fiscal responsvel
confere ao Oramento Anual, um lugar de destaque entre os instrumentos de planejamento.
atravs da LOA que o poder pblico viabiliza a concretizao das aes contidas no PPA.
2.2 MODELO BASE DE PEM E PETI

No quadro 8 so apresentadas as variveis do Planejamento Estratgico Municipal
(PEM) e do Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Este instrumento
foi utilizado na coleta e anlise de dados.
Elementos de
Alinhamento
Componentes do
PEM
Componentes do
PETI
Etapas do
Processo de
Planejamento
Contexto do
Planejamento
21
Variveis do Planejamento Estratgico
Estratgias
Objetivos
FCS
Metodologia
Participao
Escopo (toda organizao ou por funes administrativas),
recursos (tempo, valores, pessoas), priorizaes e horizonte de
planejamento
Planos de Ao
Infraestrutura de suporte (hardware, software, comunicao)
Adequao e integrao dos processos e das pessoas (SII)
Consistncia das informaes para atender os objetivos do PEM
Diagnstico (levantamento das necessidades)
Formulao (definio dos itens planejados)
Implementao (execuo dos itens planejados)
Avaliao e Feedback (controle dos itens planejados).
Maturidade dos planejamentos executados
Horizonte de Planejamento (definio de estratgia por ao
velocidade)
Escala: S-Sim, P-Parcial, N-No
Grau
Alinhamento21
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
130
Elementos de
Alinhamento
Estgio do
Alinhamento
Variveis do Planejamento Estratgico
Nvel
Grau
Alinhamento21
1, 2 ou 3
Quadro 8: Elementos do Planejamento Estratgico

Referncias: Brodbeck (2001); Rezende (2005).
Iniciando pelos componentes do PEM, mister lembrar que as estratgias na

administrao pblica seguem os preceitos da escola de planejamento (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Assim, as aes pretendidas devem estar previstas em
planos elaborados, pelo Poder Executivo, que so revisados e aprovados pelo Poder
Legislativo. No caso de Araraquara, a gesto eleita em 2000 e 2004 possua um Programa
de Governo com diretrizes e prioridades, denominadas marcas fundamentais. Em 2001, foi
constitudo o planejamento estratgico municipal (PEM) com a finalidade de definir os
programas a serem inseridos no PPA, balizados pelas marcas do Programa de Governo.
Com a entrada em vigor do Plano Diretor, no final de 2005 (ARARAQUARA, 2005d), os
prximos PPAs devero seguir tambm s diretrizes e prioridades nele contidas.
Para cada programa o PPA define os indicadores e suas respectivas unidades de
medida, ndices recentes e ndices futuros. Na LDO so ditadas as prioridades para o
exerccio financeiro subsequente, ou seja, quais dos projetos contidos no PPA sero
includos na prxima LOA. Alm disso, a LDO detalha subprogramas, projetos, objetivos e
metas de cada programa. J a LOA estima a receita e fixa a despesa da administrao para
a concretizao dos programas, projetos e atividades. Para a realizao do planejado
nestes instrumentos, o PEM utiliza-se de planilhas, cujo modelo segue abaixo:
Secretaria:
PROJETO:
Objetivo
Enumerar
objetivos de
acordo com
diagnstico prvio
Prazo
Ao
Prazo
Despesa
prazo final enumerar as aes
determinar
identificar
para
necessrias buscando prazo de cada despesa
objetivo
identificar parcerias
ao
necessria
internas e externas
Responsvel
identificar
responsvel
Quadro 9: Modelo de Planilha a ser preenchida na elaborao do PEM

Fonte: Modelo fornecido pela Prefeitura de Araraquara.
Alm disso, h o PMAT que rene projetos que buscam explorar o potencial do
Municpio de gerao de receitas prprias por meio da ampliao e atualizao de sua base
131
tributria, da melhoria dos lanamentos dos tributos e da ao fiscalizadora, da cobrana
mais eficiente de dbitos em atraso, da modernizao da legislao, de rotinas e processos,
entre inmeras aes que tm como foco a melhoria da qualidade de atendimento ao
contribuinte.
Com exceo do PMAT, em nenhum dos planos h a documentao do diagnstico.
As anotaes feitas nas reunies so utilizadas no preenchimento das planilhas para a
formulao dos planos e depois descartadas. Quanto formulao do planejamento,
observa-se uma dinmica bastante diversificada. No caso do Programa de Governo, sua
formulao ocorreu durante as eleies num processo aberto tambm a no filiados aos
partidos coligados. J os programas do PEM e do PPA so formulados pela administrao
de maneira descentralizada, mas devem passar pela chancela do ncleo do governo. Este
ncleo, chamado de Grupo de Trabalho (GT), composto pelo Chefe de Gabinete e pelos
Secretrios de Administrao, da Fazenda, de Governo, de Educao e pelo Secretrio de
Desenvolvimento Econmico, alm do Prefeito. O GT tambm define as prioridades
constantes na LDO. A elaborao da LOA segue a mesma dinmica do PPA: a formulao
feita de modo descentralizado, devendo, posteriormente, passar pela aprovao do GT. Por
fim, os detalhamentos dos projetos do PEM so formulados pelos respectivos responsveis,
os quais eram coordenados, inicialmente, por um gestor dedicado e, depois, pelo Secretrio
de Governo.
No que tange implementao, no h rigidez em relao ao planejado.
Periodicamente so realizadas reunies para a avaliao da implementao dos projetos,
com o fim de introduzir medidas corretivas, quando necessrias. Entretanto, o
Coordenador C fez uma ressalva quanto efetividade das determinaes do GT, como
segue: Eu no conseguia ver muito claramente essa interligao do GT com as outras
Secretarias. O que voc acabava vendo que a Secretaria pensava no que ela achava bom
fazer na rea dela e tentava por em prtica. Em outras palavras, o GT no conseguia
concretizar suas determinaes nas Secretarias, o que minimizava os efeitos do
planejamento.
132
Conforme observado na subseo anterior, outro problema para a implementao do
planejamento foi a falta de conhecimento dos instrumentos disponveis, como o PPA, a
LDO, a LOA e at o Programa de Governo. Com exceo do Secretrio A, nenhum dos
entrevistados relacionou todos esses instrumentos com a sua prtica de formulao e
implementao do planejamento. O Gerente A ainda acrescentou que
O nico planejamento que eu vejo que h na Prefeitura, que a at por
uma questo legal, obrigatria, a realizao da LDO, da LOA e do Plano
Plurianual pra enviar pra Cmara. Os setores, de alguma forma, acabam
repetindo seus oramentos. At por isso que tem muitos problemas de
falta de dotao, porque eles repetem os oramentos e a no pedem
coisas novas que esto querendo fazer no exerccio seguinte. E enviado,
ento, pra Cmara como lei pra ser aprovado. Fora isso, no vejo nenhum
tipo de planejamento que ocorra, no s aqui, mas na Prefeitura toda. No
consigo visualizar nenhum tipo de planejamento de meta, de aes. A gente
tentou, inclusive quando eu estava no gabinete, a gente tentou implantar o
Planejamento Estratgico a partir da Secretaria de Governo, enraizando em
todas as Secretarias, fazendo uma diferenciao das Secretarias meio e
das Secretarias fim. Porm isso no teve xito. E a seria um planejamento
mesmo, de atividades, de atingimento de metas. Diferentemente de planejar
o oramento a ser executado no prximo exerccio pra, pura e
simplesmente, ser atendida a legislao. Ento por isso que eu no vejo,
fora isso [oramentrio], nenhum tipo de planejamento com vistas a
planejar, mesmo, as atividades.
Dessa forma, para o Gerente A os instrumentos legais peas fundamentais do

sistema de planejamento da administrao pblica acabam sendo produzidos,
simplesmente, para o atendimento da legislao. Ento, ao invs da administrao utilizar
os instrumentos de planejamento para guiar suas aes, so os instrumentos quem tem de
acompanhar a administrao. Por isso, tais instrumentos acabam refletindo as aes da
administrao, j que as despesas de capital devem, obrigatoriamente, constar previamente
neles. Mas no so observados durante a implementao, provocando constantes
problemas oramentrios. O Coordenador C tambm observou essa dificuldade, colocando
que a gente no pode falar que o plano era to bem feito porque, s vezes, voc no tinha
oramento pra fazer aquilo. J em outras reas voc tinha oramento sobrando. A causa
apontada a falta de ateno formulao dos instrumentos, sendo encarados apenas
como uma obrigao legal e no como algo fundamental concretizao das intenes da
administrao. Pde-se verificar a preocupao com esses problemas de implementao
nas declaraes do Secretrio B, segundo o qual
133
Agora mais do que nunca, neste ano, ns precisamos do planejamento bem
adequado, bem redondo e, mais do que isso, bem realista. Ento cada
Secretaria, neste ano, est com um planejamento: olha, precisamos fazer
isso, isso e isso. Nem que for duas coisas, mas realista, porque no temos;
depois vai virar 2008 e no tem mais! 2009 j no est conosco mais! Ento
tem tambm essa dinmica do Servio Pblico, dentro do planejamento do
Servio Pblico.
Nesse sentido, o compromisso com o cumprimento dos prazos contidos nos planos
passou a ser cobrado de maneira mais contundente apenas no ltimo ano do mandato.
Antes disso, diante da escassez de recursos financeiros ou de pessoal ocorria o adiamento
da implementao de determinado projeto. Infelizmente, a verificao da falta de recursos
ocorria durante o exerccio e no no momento da formulao do planejamento, acarretando
diversos transtornos.
Agora, passando ao PETI, no h, na Prefeitura de Araraquara, um plano voltado
exclusivamente para a rea de TI. De acordo com o Secretrio A
[...] no h um PETI. At foi diagnosticada a necessidade de um Plano
Diretor de Informtica por uma consultoria, mas ele ainda no foi elaborado.
Ento as aes esto sendo dirigidas pontualmente, de acordo com a
demanda. A gente pondera a demanda, mas no que haja um planejamento
a longo prazo definido.
Entretanto, mesmo a rea de TI no possuindo um plano especfico, pode-se

observar a existncia de um PETI dentro do PEM atravs dos instrumentos institucionais de
planejamento. Nestes, podem-se identificar a presena de componentes do PETI, como a
consistncia das informaes para o atendimento dos objetivos do PEM e parte da
infraestrutura de suporte (hardware e comunicao apenas). Todavia, no se menciona a
adequao e integrao dos processos e das pessoas por meio do SII.
Ainda assim, o Secretrio A no considerou a presena da TI no Programa de
Governo, no Plano Diretor e no PPA, demonstrando certo distanciamento em relao a
esses instrumentos. Apesar de v-los como instrumentos de formulao e implementao
do planejamento estratgico, o Secretrio A no os considera para o fim de
desenvolvimento das aes de TI. Dessa forma, juntamente com a LDO e a LOA, seriam
apenas indicadores dos recursos disponveis. Esse descolamento em relao aos
134
instrumentos de planejamento encontrado tambm no CIO. Quando perguntado sobre a
utilizao deles, respondeu da seguinte forma:
No. Isso a fica tudo na contabilidade. Isso faz parte do oramento que vai
pra contabilidade. Todo comeo de ano vem as planilhas pra voc
preencher. Fazer o fechamento do ano anterior, e a abertura do novo. Mas
isso fica tudo na contabilidade.
Portanto, o envolvimento do CIO com os planos d-se apenas durante sua

elaborao. O oramento da rea de TI acaba sob o monitoramento quase que exclusivo da
Gerncia de Contabilidade da Coordenadoria Executiva de Administrao Oramentria,
Contbil e Financeira da Secretaria da Fazenda. Nas aes do PMAT, a Gerncia de
Programa, tambm da Secretaria da Fazenda, realiza um controle prprio. Sendo assim, no
momento da implementao os planos servem apenas para o controle dos recursos
alocados rea de TI e no para o direcionamento das aes.
Em relao s etapas do processo de planejamento, conforme relatado
anteriormente: (a) o diagnstico no documentado; (b) a formulao d-se nos
instrumentos institucionais de planejamento; (c) a implementao (execuo dos itens
planejados) no totalmente pautada pelos instrumentos; e (d) no h o controle dos itens
planejados.
Este ltimo item foi verificado, primeiramente, pela falta de documentao que o
ateste. E, depois, pelas contradies nas entrevistas. A ttulo de exemplo, o Secretrio A
declarou, em um momento da entrevista, que acredita que oitenta por cento do
planejamento foi realizado. Apesar de ainda faltar pouco mais de um ano para o trmino
deste mandato, acredito que ser difcil a realizao de cem por cento do planejamento,
como acontece em todas as organizaes. J em outro momento, o mesmo Secretrio,
afirmou que as metas do governo sero implementadas na sua totalidade at o final do
mandato. O Secretrio B tambm no demonstrou uma noo precisa. Segundo ele,
fazendo uma avaliao do que foi o nosso governo, do que ns implantamos at agora, eu
acho que ns conseguimos atingir os nossos objetivos. Ou seja, o Secretrio B revelou a
135
sua percepo acerca da implementao do que fora planejado e no uma avaliao
sistematizada.
Se, por um lado, no se verifica a observncia dos planos para o direcionamento das
aes da rea de TI, por outro, o desenvolvimento da TI mantm estreita relao com os
programas das diversas Secretarias. A Gerncia de TI coloca-se como um verdadeiro
suporte s Secretarias, atuando sob a perspectiva de execuo estratgica (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1999). De acordo com o CIO, o objetivo estratgico da rea de TI o
seguinte: Eu espero ainda ver aqui na Prefeitura, chegar perto de algum e falar: puxa vida,
a informtica da Prefeitura realmente boa. Desse modo, a estratgia de governo define a
infraestrutura organizacional, que, por sua vez, define os requisitos da infraestrutura da TI. A
grande direcionadora de mudana acaba sendo a estratgia do governo e o critrio de
desempenho centra-se em custo/servio. Alm disso, a estratgia de TI marcada por um
padro em uma corrente de aes (MINTZBERG, 2006). Mesmo no sendo pretendida, a
estratgia de TI evidenciada nos diversos planos acaba caracterizando-se pela
consistncia no comportamento da rea, marcado pelo objetivo de apoiar as funes
organizacionais.
No governo, apesar do planejamento, a estratgia tambm marcada pelo padro
das aes, porm de modo pretendido. Conforme o art. 5, I ao IV, das LDOs de 2005 e
2006, a administrao deve obedecer aos princpios de: (i) prioridade de investimentos nas
reas sociais; (ii) austeridade na gesto dos recursos pblicos; (iii) modernizao na ao
governamental; (iv) equilbrio oramentrio, tanto na previso como na execuo
oramentria. E a administrao realmente procura pautar suas aes por tais princpios. A
questo que no eram os planos quem os ditava. Os planos serviam apenas para legitimar
as aes.
Quanto ao contexto do planejamento, pode-se avaliar a maturidade dos
planejamentos executados como parcial, pois, conforme apontado na subseo anterior,
apesar de grande parte do aparato de planejamento j estar disponvel h quase cinco
dcadas, o corpo poltico com exceo do Prefeito no o conhecia no momento em que
136
assumiu a administrao. Talvez essa seja a causa do no aproveitamento desses
instrumentos, j que muitos dos gestores quando chegaram administrao, obviamente,
encontraram a mquina em movimento e acabaram se preocupando em dirigi-la, no
conseguindo observar como fazer isso. Destarte, o Plano Diretor, o PPA, a LDO e a LOA
foram produzidos para atender a uma obrigao legal e no para servirem como
instrumentos de planejamento. E a observao direta indicou que a maior parte do corpo
tcnico da administrao tem a percepo dessa situao e a v com extrema decepo.
Agora, com relao ao horizonte de planejamento, observou-se, na subseo anterior, a
presena da viso de curto, mdio e longo prazo.
No que toca ao estgio de alinhamento entre o PEM e o PETI, a Prefeitura de
Araraquara encontra-se no nvel 2 de maturao das capacidades (GRAEML, 2000). Dentro
de sua estratgia de apoio s funes organizacionais, o CIO atua como um consultor,
criando algumas oportunidades para o governo. Por outro lado, as Secretarias solicitam
sugestes da rea de TI, podendo explorar as oportunidades surgidas. Assim, as estratgias
so conduzidas pelas reas de governo e os profissionais de TI ganham credibilidade.
2.3 ELEMENTOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO

Nesta subseo so apresentados e discutidos os elementos que evidenciam a
promoo de alinhamento pertinente s etapas de formulao e de implementao do
planejamento estratgico.
2.3.1 Elementos da Etapa de Formulao do Planejamento

Aqui so apresentadas as variveis de alinhamento relacionadas formulao do
planejamento estratgico, as quais denotam se a organizao estudada est promovendo
alinhamento (ou no) durante esta etapa.
137
Elementos de
Alinhamento
(A)
Itens de Elo
Variveis
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
Misso (Princpios) dos planos de governo e de TI esto

fortemente vinculadas entre si
Estratgias e plano de TI esto bem documentados
O PEM situa necessidades de TI e vice-versa
O PEM e de TI definem priorizaes de aes
Os itens do plano de TI so fechados com os itens do PEM
Os Coordenadores e Secretrios participam ativamente do
planejamento de TI
CIO participa do desenvolvimento de novos produtos
O recurso tempo dos planejamentos de governo e de TI
encontram-se sincronizados
O Secretariado educado para a importncia da TI
A TI est adaptada para mudanas estratgicas
Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo
Secretariado quanto pela Coordenadoria de TI
Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a
organizao (SII)
Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes
Grau
Alinhamento22
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
(% Treinamento)
A, P ou B
A, P ou B
(Como? SII?)
% novos investimentos em TI / %
investimento total
em TI

Referncias: Araraquara (2005g); Brodbeck (2001); Henderson e Venkatraman (1999); Rezende (2005).
A) Itens de Elo
A1) Princpios dos planos de governo e TI esto fortemente vinculadas entre si

Este elemento do alinhamento estratgico refere-se ao entrelaamento dos focos das
reas de governo e de TI, buscando uma viso comum entre eles. Analisando as estratgias
de governo presentes no Programa de Governo, no PEM e no PPA, observa-se a busca
pelo aproveitamento do potencial da TI. Todas as estratgias reiteram a presena da TI para
a sua realizao.
As estratgias de governo constam formalmente no Programa de Governo (FRENTE
POPULAR DE ARARAQUARA, 2004) e abrem-se em programas, projetos e atividades
atravs dos demais instrumentos de planejamento. Os Secretrios declararam haver uma
forte presena das estratgias nos seus cotidianos. O ex-Secretrio C enfatizou bastante
essa questo, como se segue: O primeiro elemento importante pra que o planejamento de
governo d certo a pessoa que vai fazer esse trabalho ter conhecimento da proposta de
22
Escala: A-Alto, P-Parcial, B-Baixo alinhamento (Reich, 1992 apud BRODBECK, 2001).
138
governo que foi feita pra populao quando a pessoa que se props a dirigir uma cidade
no caso o prefeito eleita.
Entretanto, essa presena marcante da estratgia no foi observada nos demais
nveis. Nem todos os Coordenadores conheciam-nas e a maioria dos Gerentes e
Funcionrios, alm de no conhecer as estratgias, acreditava no haver uma relao
estratgica nas suas aes.
Na rea de TI, conforme comentado na subseo sobre o Modelo Base de PEM e
PETI, o objetivo estratgico da Gerncia de TI apoiar as funes organizacionais. Apesar
de no haver um plano que defina a estratgia de TI, a consistncia no comportamento da
rea denunciada nos instrumentos legais de planejamento, nas declaraes do CIO e do
Secretrio A corrobora para este entendimento. De acordo com o Secretrio A,
[...] a TI sempre tem que estar em harmonia com a proposta do governo. Se
no Programa de Governo est a proposta de uma cidade moderna, mais
justa, igualitria, com incluso digital, ento se precisa de equipamento,
rede, logstica para tal setor, a gente precisa ponderar se vai demandar uma
ao isolada do setor, se isso vai refletir na sociedade, se vai interligar com
os softwares gerenciais. Ento, obviamente, a solicitao tem de ser
ponderada por esses quesitos.
Entretanto, o Coordenador C exps que

[...] se voc pegasse o que era planejamento estratgico das Secretarias
que estavam envolvidas com o PMAT, sim. O planejamento estratgico
casava totalmente com o que se pensava de tecnologia da informao. Se
voc pegasse o planejamento estratgico de outras Secretarias, no
necessariamente ele faria uso dessa tecnologia, ou ele pensava a questo
da tecnologia da informao na Prefeitura.
Portanto, havia a preocupao em promover a confluncia entre os focos do governo

e da TI, mas isso no se concretizou em toda a administrao, ficando algumas Secretarias
distantes deste objetivo. Porm, tanto a anlise quanto a literatura revelam que um forte
alinhamento exige constncia na viso dos princpios organizacionais, implicando sua
divulgao. Ento, a presena de alinhamento nesta varivel foi considerada parcial, pois os
princpios no esto, de fato, presentes em toda a organizao.
139
A2) Estratgias e plano de TI esto bem documentados
Os objetivos e estratgias devem aparecer formalizados por escrito em cada plano.
Caso contrrio, deve haver um documento para toda a organizao que permita o controle e
avaliao de todas as aes estabelecidas, podendo ser considerado como a formalizao
do plano.
Conforme discutido anteriormente, o PEM est muito bem documentado atravs de
suas planilhas, do Programa de Governo, do PPA, da LDO e da LOA, formando um corpo
de planejamento hierarquizado. O PEM perpassa estes instrumentos com a inteno de
constituir-se como um amlgama que os consolide, alm de oferecer um maior nvel de
detalhamento.
Quanto ao PETI, apesar de no estar formalizado num documento exclusivo com
suas estratgias e objetivos, ele est inserido no PEM. Dentro dos programas, projetos e
atividades planejados h a presena de componentes do PETI, formalizando-o. Alm disso,
h o PMAT que agrupa uma srie de projetos na rea de TI. Para o CIO, este o plano que
mais se destaca quanto TI. Entretanto, o PMAT no pode ser equiparado, por si s, a um
PETI por no englobar todos os projetos da Prefeitura na rea de TI e nem abranger toda a
administrao, ficando restrito a cinco Secretarias, as quais so a de Administrao, da
Fazenda, de Desenvolvimento Urbano, de Governo e de Negcios Jurdicos. Por isso, o
Secretrio A admitiu a necessidade da consolidao do PETI, de maneira a facilitar sua
gesto. Mesmo assim, verificou-se uma alta presena de alinhamento nesta varivel.
A3) O plano de governo situa necessidades de TI e vice-versa

As necessidades de TI devem estar presentes no plano de governo e vice-versa.
Observando os planos da Prefeitura, verifica-se a presena explcita desses requisitos.
Todavia, o Secretrio A demonstrou no conhecer esse aspecto, ao colocar o seguinte:
quando o Plano de Governo fala em incluso digital, indiretamente, ele est focado na TI,
ento a poltica de TI est implcita. Porm, dois dos trs objetivos estratgicos do
Programa de Governo trazem estratgias bastante diretas quanto ao aproveitamento do
140
potencial da TI. Nos demais planos, no que tange ao planejamento de TI, clara a
vinculao com as necessidades do governo. O Coordenador C esboou bem essa
preocupao ao afirmar que
[...] quando voc pensa [...] que voc quer integrar as Secretarias,
necessariamente voc tem que passar pelo processo da tecnologia da
informao, tem que pensar num processo de integrao. E isso s vai se
dar por meio da tecnologia da informao. Ento, eu me lembro que a gente
tinha um projeto, que a gente at chamava de Projeto Integrado, que
buscava que a gente tivesse um cadastro nico, que voc pudesse pensar
na Incluso Social, na Sade, no Esporte, em todas as nossas reas.
Portanto, observa-se, por um lado, a presena das necessidades de TI no plano de

governo e, por outro, a TI voltada para o atendimento das necessidades do governo. Mas,
essa reciprocidade no conhecida por muitos dos membros do corpo poltico, inclusive,
pelo CIO, o que contribuiu para o alinhamento parcial desta varivel.
A4) O plano de governo e de TI definem priorizaes de aes

As necessidades devem estar ordenadas, de alguma forma, na estrutura dos planos
de modo a priorizar a disponibilidade de pessoas e de recursos fsicos e financeiros. Na
administrao pblica, o instrumento que exerce esse papel a LDO. ela quem define
quais dos projetos presentes no PPA sero implementados no exerccio subsequente. Para
a TI, o PMAT traz um detalhamento ainda maior das priorizaes, controlando suas aes
mensalmente. O Secretrio A lembrou-se apenas do PMAT. O CIO sabia que esta questo
estava relacionada ao oramento, mas no conseguiu expressar como. O Coordenador C
tambm no soube comentar esse ordenamento, levando avaliao desta varivel como
de alinhamento parcial.
A5) Os itens do plano de TI so fechados com os itens do plano de governo

Deve haver o fechamento entre as especificaes constantes no PETI com os itens
de governo contidos no PEM, seja por meio de reunies peridicas ou algum outro meio, de
modo a promover a vinculao entre os dois planos. De acordo com o Secretrio A,
frequentemente ocorrem reunies entre os membros do ncleo do governo, o GT, e essa
141
reunio se d tanto pra elencar as prioridades quanto pra acompanhamento das prioridades
anteriormente elencadas. O Coordenador C reforou o carter centralizador do GT. Para
ele, o tom do governo hierarquizado. Ento voc tem l o pessoal do GT, que a cpula
do governo que se rene pra tomar aquelas decises que vo dar o rumo do governo. Mas
existe certa informalidade no tratamento das questes discutidas, uma vez que no h o
registro delas.
O CIO reitera a importncia do GT, afirmando que no adianta eu definir um projeto
se no passar por ele [o Prefeito], se no for aprovado por ele. Isso levado ao meu
Secretrio. A o meu Secretrio encaminha a proposta a ele, a vem a aprovao dele. Mas
tudo voc sabe que tem que estar no oramento.
Assim, tanto os itens de TI quanto os de governo so discutidos nas mesmas
reunies, possibilitando a coerncia entre eles. Desse modo, considerou-se a presena do
alinhamento alto.
A6) Os Coordenadores e Secretrios participam ativamente do planejamento de TI

Tanto os Coordenadores quanto os Secretrios devem participar da discusso dos
itens de TI planejados, alm de promover reunies de acompanhamento e avaliao desses
itens. No caso de Araraquara, o planejamento de TI centralizado na Secretaria de
Administrao. As demais Secretarias participam apenas da discusso dos projetos
pertinentes a elas. Nas palavras do Secretrio B,
Como a nossa TI no est num Departamento e sim numa Unidade, numa
Gerncia que fica atrelada Secretaria de Administrao, esse
planejamento, essa discusso foca mais a Secretaria de Administrao. E
os demais Coordenadores e Secretrios acabam participando disso de
forma muito pontual e muito voltada pras necessidades de cada Secretaria.
Porque o planejamento global de TI, o desenvolvimento de TI fica mais
centralizado na Secretaria de Administrao. S pra dar um exemplo, o
Secretrio de Desenvolvimento Urbano est precisando de um software ou
de uma mquina pra disponibilizar pro programa de habitao. Da ele
discute com a Secretaria de Administrao como eles vo estar planejando
esta ao. E o planejamento mais geral fica mais centralizado na Secretaria
de Administrao, que a sim, com a Unidade de TI mais o Secretrio e os
Coordenadores fazem esse planejamento, com os parcos investimentos que
a gente tem.
142
Complementando essa questo da centralidade da Secretaria da Administrao no
que concerne a TI, o CIO coloca que
[...] geralmente o Gerente de TI que leva ao Prefeito as necessidades,
porque o Prefeito tem mais coisas a cuidar que a informtica. Por isso que
ele j tem seus assessores. Ns levamos as dificuldades nossas, as
necessidades e contamos com o apoio dele. E a canetada final dele, n.
No adianta eu definir um projeto se no passar por ele, se no for
aprovado por ele. Isso levado ao meu Secretrio. A o meu Secretrio
encaminha a proposta a ele, a vem a aprovao dele. Mas tudo voc sabe
que tem que estar no oramento. Voc no consegue no meio da
caminhada, virar o caminho. Voc tem que definir, deixar definido, e lutar
pra que aquilo saia do papel, n. Porque tudo bonitinho quando voc pe
no oramento. Na hora de por na prtica outra coisa, geralmente, a
dificuldade grande. Mas estamos conseguindo.
Sendo assim, o CIO faz a coleta das necessidades da administrao por meio de
reunies com cada Secretrio, discute-as com o Secretrio de Administrao, o qual leva ao
Prefeito para a aprovao. No h uma periodicidade para reunies de coleta, que ocorrem
de acordo com a demanda. O fechamento das necessidades acontece a cada ano,
primeiramente, na LDO com a relao de prioridades da administrao e, depois, na LOA,
na qual so alocadas as demandas que devero ser atendidas. Ento, considerando o fato
de no se obter a participao de todos os Coordenadores, e de no haver o registro das
reunies de levantamento de necessidades, avaliou-se, para esta varivel, a presena
parcial de alinhamento.
A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos

O CIO deve participar do desenvolvimento de novos servios pblicos que requerem
sua presena, ou seja, daqueles que envolvem TI. De acordo com o Secretrio A, o CIO
participa de todas as reunies relacionadas a TI. O CIO tambm fez essa colocao,
conforme se segue: produtos relacionados rea de TI eu sempre sou chamado. A vem
pra eu dar o parecer. A eu sento com a minha equipe, ns estudamos, fazemos pesquisa
pra achar a melhor soluo. Alm disso, o CIO faz parte do Ncleo Especial de Trabalho de
Modernizao da Administrao Tributria, o ncleo que coordena os projetos do PMAT.
143
Entretanto, o CIO no participa das reunies pertinentes ao PEM, ficando estas
restritas ao Secretrio A. Por conta disso, o Coordenador C fez uma importante
considerao, a qual se segue:
[...] eu acho que o que faltou pra esse grupo foi, realmente, uma pessoa que
entendesse da questo da tecnologia da informao pra estar auxiliando
nisso [novos produtos]. Porque voc pegava tcnicos de vrias reas, que
entendiam cada um da sua rea, e que tinham idias a respeito do que
podia ser, mas ningum que falasse o que possvel ou no possvel num
sistema informatizado. E isso que eu acho que quebrou um pouco a
questo da TI com o planejamento estratgico.
Portanto, a falta do CIO foi sentida e, de acordo com o Coordenador C, prejudicou o

aproveitamento da TI no PEM. O ex-Secretrio C compartilha deste entendimento, como
exposto abaixo:
[...] o responsvel pela TI no participava. A gente reconhece que isso era
necessrio, mas na Prefeitura havia um CPD com toda aquela forma de
pensar. Ento voc tinha muita dificuldade de relacionamento. Mesmo
depois da sada do antigo gerente, a informtica na Prefeitura vivia pra
apagar incndio.
Assim, considerando a no participao efetiva do CIO no planejamento, o

alinhamento desta varivel foi avaliado como parcial.
A8) O recurso tempo dos planejamentos de governo e de TI encontram-se sincronizados

Deve haver um cronograma de tempo, planilhas ou um plano oramentrio bem
estruturado e integrado ao SII, contendo os itens e metas especificados no PEM e no PETI,
alm dos recursos de realizao incluindo o tempo , permitindo um controle sincronizado
entre as ocorrncias correlacionadas de uma e de outra rea. Nesse sentido, o Secretrio A
respondeu negativamente, conforme o que se segue:
No tem, porque, obviamente, mesmo sabendo da necessidade, quando
voc tem outras prioridades, como sade e educao e quando voc tem
queda de arrecadao, voc precisa adequar a arrecadao, a receita do
municpio aos investimentos. Quando no depende de recursos prprios,
como no caso do PMAT, esse cronograma seguido normalmente e quem
tem o gerenciamento desse cronograma [...] [o Gerente de Programa da
Secretaria da Fazenda]. Mas fora o PMAT, ns temos analisado caso a
caso.
144
Dessa forma, o governo no consegue manter o planejado em TI por conta da
concorrncia com outros investimentos. O Secretrio B reafirmou esta colocao de que
apenas atravs do PMAT consegue-se sincronizar o tempo dos planejamentos de governo e
de TI. O PMAT possui um plano oramentrio bem estruturado e integrado ao SII contendo
itens e metas, alm dos recursos para sua realizao, incluindo o tempo.
O Coordenador C tambm exps a dificuldade de se realizar essa sincronia.
Segundo ele, esse desencontro se deu mais nas Secretarias fim. Em relao s Secretarias
do PMAT, eu acho que caminhou, mais ou menos, junto. Pelo menos essa a noo que eu
tenho; de quem est de fora. Isso determinou a avaliao da presena parcial de
alinhamento para esta varivel.
A9) O Secretariado educado para a importncia da TI

O treinamento em ferramentas de automao de escritrios, e no uso e extrao de
informaes para gesto do SII deve ser regular e frequente para a utilizao da TI como
apoio gesto. Considerando o fato de, na Prefeitura de Araraquara, o SIG ser terceirizado,
o Secretrio A exps que o
[...] treinamento alm de fazer parte do contrato para todos os usurios,
quando existe alguma demanda, alguma necessidade especfica dos
Secretrios, s chamar a empresa contratada e eles orientam, do
explicaes de imediato. Isso no demanda um curso que o usurio do
sistema faz.
Os demais Secretrios, inclusive o CIO, demonstraram-se satisfeitos com esse

modelo, considerando-o suficiente para o aproveitamento da tecnologia a eles disponvel.
Como exemplo, o Secretrio B citou que
Aqui no meu laptop eu tenho toda a vida financeira e oramentria da
Prefeitura, afinal de contas eu sou o Secretrio da Fazenda. Agora se eu
quiser entrar no Geoprocessamento da Secretaria de Desenvolvimento
Urbano, eu entro tambm. Se eu quiser entrar pra fazer uma consulta na
Folha de Pagamento, s consulta e no operacionalizao, eu entro. Ento
eu tenho todas as ferramentas que a Prefeitura tem disponveis no meu
computador, assim como o [...] [Secretrio de Administrao], o Prefeito.
No entanto, devido ao fato do treinamento para os Secretrios no estar formalizado,

fica sob a avaliao de cada Secretrio a necessidade de preparar-se para o uso das
145
ferramentas de TI. Da mesma forma, cada Secretrio avalia o aproveitamento da TI. O CIO
s pde avaliar o preparo do seu Secretrio por conta de sua proximidade a ele. Quanto aos
demais, o CIO colocou que pode at ser que eles no sejam, mas sem TI eles no vo
viver. [...] Mas hoje eu acho que no tem como voc ter um Secretrio que no entenda o
que a TI. Hoje a maioria dos Secretrios tem universidade, os que esto aqui se
adequaram. Voc no tem mais como viver na era passada. Hoje a informtica est a pra
tudo.
Desse modo, o preparo dos Secretrios para a utilizao da TI, na viso da
administrao, um pr-requisito, sem o qual suas atividades ficam inviabilizadas. Ento,
considerando a presena constante da empresa terceirizada no apoio s atividades do
Secretariado, avaliou-se o alinhamento desta varivel como alto.
A10) A TI est adaptada para mudanas estratgicas

A TI deve ser flexvel permitindo adaptaes a mudanas na legislao, a alteraes
na conjuntura scio-poltico-econmica, sem afetar o andamento da estratgia de governo.
De acordo com os Secretrios A e B, a TI disponvel na Prefeitura est adaptada para tais
mudanas. Como exemplo, o Secretrio A citou o Refis (Programa de Recuperao Fiscal
do Municpio de Araraquara), que visa receber dos contribuintes, dbitos em atraso. O
Secretrio B citou o projeto Audesp/TCE-SP (Auditoria Eletrnica do Estado de So Paulo),
que provocou uma grande mudana no plano de contas da Prefeitura. Essas foram
mudanas significativas que no interferiram no andamento da estratgia de governo. Por
isso, o Secretrio B afirmou o seguinte: eu no vejo isso com preocupao [a TI estar
adaptada para mudanas estratgicas]. Porque o que ns utilizamos na Prefeitura o que o
mercado utiliza. o que est a no mercado. A no seria um problema s pra Prefeitura,
seria pro mercado, pro mundo.
Por outro lado, o ex-Secretrio C destacou que
Cada vez que tinha que mudar alguma coisa, era um Deus nos acuda.
Voc no tinha ferramentas de TI, as Secretarias no estavam interligadas,
a comunicao era, no mximo, por e-mail. Ento quando uma Secretaria,
146
como a de Assistncia Social, precisava de uma informao que a
Secretaria de Sade tinha, ela no conseguia ter acesso. Essa uma
dificuldade muito grande que a gente no conseguiu resolver.
Considerando, ento, a administrao como um todo, verificou-se limitaes ao

desenvolvimento das estratgias de governo que a TI disponvel no permitiu resolver. Essa
falta de flexibilidade fez com que o alinhamento desta varivel fosse avaliado como parcial.
A11) Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo Secretariado quanto pela
Coordenadoria de TI
Os objetivos organizacionais descritos no PEM e no PETI devem estar presentes no
dia a dia dos Secretrios, Coordenadores, Gerentes e do CIO, demonstrando conhecimento
dos planos. O Gerente A acredita que os objetivos organizacionais estejam difundidos pela
administrao, porque, segundo ele, o Programa de Governo trs metas bem genricas,
que a vo ser desdobradas nos programas especficos, principalmente, programas sociais.
O Secretrio B, compartilhando deste entendimento, acrescenta que
Tem uma interao dos que j passaram por aqui, dos novos que chegam
no conjunto do governo. E essas pessoas acabam entendendo rpido qual
o nosso papel aqui, qual o projeto de governo, como a gente quer que
trate a populao, quais so as prioridades de investimentos nossa, qual a
poltica geral de governo. Isso feito de forma bastante rpida. s entrar
aqui e ver. No tem nenhum curso de capacitao pra isso. Voc acaba se
envolvendo com isso. difcil, complicado, mas ao mesmo tempo
apaixonante.
De acordo com o Coordenador C, a participao na elaborao do PEM contribuiu

para a difuso dos objetivos organizacionais. Segundo ele, no s os Coordenadores, mas
outros funcionrios da Prefeitura, muitos funcionrios de carreira que se envolviam. Mas,
havia aqueles que no participavam. Por exemplo, o Coordenador B esclareceu que no
participava, no porque no prioridade, mas a gente acaba deixando, s vezes, essa
questo para trs em relao s outras coisas mais urgentes. Por isso que, quando
indagado acerca do conhecimento destes objetivos, o Coordenador B respondeu mais ou
menos. Questionado se esses objetivos esto presentes no seu dia a dia, respondeu: Ser
que no? Eu acho que sim. No no dia-a-dia, mas tudo o que est l o que a gente faz no
dia-a-dia. Tudo o que a gente implementa pensando no que est l. Por fim, perguntou-se
147
o que seria mais marcante do Planejamento Estratgico na sua Coordenadoria. A sua
resposta foi que uma das coisas que mais saram do Planejamento Estratgico foi essa
questo da avaliao do funcionrio. Ento isso a moda da hora! O resto s
cumprimento de metas. Mas isso a. Acho que a avaliao o que mais saiu agora.
Assim, ficou evidente a falta de compreenso dos objetivos organizacionais pelo
Coordenador B, o que levou avaliao do alinhamento desta varivel como parcial, j que
apenas parte da administrao tem essa compreenso.
A12) Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a organizao (SII)

Os Secretrios e Coordenadores devem conhecer de que forma as funes de TI
representam um fator importante para os processos organizacionais. A Prefeitura de
Araraquara utiliza-se de um SIG que permite uma elevada viso das grandes funes do
governo atravs da TI. O sistema possui, em seus mdulos, as regras e o modelo de todas
as reas da administrao. Os mdulos que compem o SIG so:
Sistema de Controle e Elaborao do Oramento Pblico;
Sistema de Contabilidade Pblica;
Sistema de Atendimento a Lei de Responsabilidade Fiscal;
Sistema de Prestao de Contas para o TCE-SP;
Sistema de Tesouraria;
Sistema de Controle e Administrao de Receitas;
Sistema de Controle e Administrao de Frotas;
Sistema de Controle e Administrao de Almoxarifado;
Sistema de Controle e Administrao de Licitaes;
Sistema de Controle e Administrao de Patrimnio;
Sistema de Gesto de Pessoal;
Sistema de Controle de Produo Primria Rural;
Sistema de Controle da Legislao Municipal;
Sistema de Controle Eletrnico do Imposto Sobre Servios;
148
Sistema de Controle e Administrao da Educao;
Sistema de Controle e Administrao da Sade Pblica.

Mesmo com essa formalizao da TI com a organizao, de acordo com o ex-
Secretrio C, alguns compreendiam a importncia da TI, outros no. E dentre os que

tinham essa compreenso, observa-se, segundo o Secretrio B, uma irritao por conta da
falta de investimento em TI. Complementando, o Secretrio B disse acreditar que
Todas as demandas, todas as necessidades que no sejam impossveis de
serem atendidas, a TI nossa d conta. Com as irritaes que so naturais,
por falta de investimentos. Ento ns queramos ter uma rede melhor, mais
rpida, queramos. Queramos ter um suporte mais rpido, melhor,
queramos. Queramos ter acesso mais rpido s informaes que a gente
precisa, quando a gente necessita, queramos. Queramos que quando a
gente solicita alguma coisa, que a gente fosse atendido de forma rpida
tambm, queramos. S que pra isso precisaria de uma outra estrutura de
TI.
Portanto, a viso que muitos tinham desse relacionamento fazia emanar boas
expectativas e, como era difcil o atendimento delas, ocorria uma frustrao entre os
funcionrios. Segundo o Secretrio A, esta frustrao tinha uma outra explicao: as
pessoas, s vezes nas Secretarias Fins, por no entender e por visualizar, na maioria das
vezes, somente o seu problema, acham que a Prefeitura, por ter um setor de TI, por ter uma
estrutura grande, acham que as solues nessa rea so simples, fceis e rpidas, e nem
sempre o que ocorre. Nesse sentido, o CIO colocou o seguinte: os funcionrios tinham
que se conscientizar melhor do que eles tm na mo, da ferramenta que oferecida a ele e
do futuro que ele espera. Ou seja, de acordo com o CIO, alguns funcionrios irritavam-se
por no enxergarem a complexidade da administrao dado o seu tamanho , e por no
conhecerem as ferramentas disponveis.
Sendo assim, para o Secretrio A e para o CIO a maior preocupao situa-se na
compreenso que os funcionrios tm acerca da tecnologia disponvel, ao passo que, para o
Secretrio B, o problema encontra-se na estrutura de TI. Apesar de existir um forte
relacionamento das regras de governo com as funes inseridas no sistema, h divergncia
quanto forma de tratar a insero das pessoas, o que pode prejudicar a compreenso do
149
relacionamento entre as funes de TI e os processos organizacionais, levando avaliao
do alinhamento desta varivel como parcial.
A13) Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes

Esta varivel medida por meio da relao dos novos investimentos em TI sobre o
total investido em TI. De acordo com o Secretrio B, o PMAT quem financia grande parte
dos investimentos em TI. Nas palavras dele,
[...] o que sobra de recursos prprios muito pouco pra voc ter um
planejamento. Voc acaba investindo de forma muito segmentada, s
vezes. [...] Mas esses recursos so muito pequenos pra voc planejar. Voc
pode at planejar, mas depois voc acaba se frustrando quando voc no
consegue executar, porque voc no tem o recurso especfico destinado pra
isso. Ainda no conseguimos deixar um recurso disponvel pra TI por conta
de outros projetos que ns temos.
Por isso, a administrao procura realizar com cautela esse tipo de investimento.
Conforme exposto na varivel A7, o CIO consultado sobre novos investimentos. O CIO
afirmou o seguinte: no mercado voc acha produtos e produtos, n. Agora na realidade, na
hora de voc ver, s vezes, voc pode estar comprando coisa que nunca vai ser usada.
Desse modo, s so adotadas tecnologias j consolidadas no mercado. Se, por um lado, a
administrao evita investimentos em tecnologias que podem no trazer melhorias, por
outro, abdica de aes pr-ativas e inovadoras. Por conta disso, os investimentos em TI
apresentam o seguinte perfil:
Tabela 9: Investimentos em TI23
Investimentos em TI sobre o total

investido em TI (%)
Investimentos em TI sobre a Receita
Oramentria (%)
2005
2006
2007
200824
30,29
9,79
13,84
14,01
0,63
0,21
0,29
0,23
Assim, observa-se que a representatividade dos investimentos em TI frente ao total

investido em TI apresentou uma queda acentuada em 2006, retomando o crescimento em
23
Valores Deflacionados com base no IPCA/IBGE.

Valores projetados at dezembro de 2008 com base no comportamento dos investimentos em TI e da Receita
Oramentria at agosto de 2008.
24
150
2007. A projeo para 2008 de que esse crescimento seja mantido. Mesmo assim, o nvel
de 2005 no ser alcanado, ficando a mdia em torno de 16,98% dos investimentos totais
em TI. Conforme exposto na subseo sobre Contexto Organizacional, os responsveis por
esse comportamento destoante foram, por um lado, os investimentos proporcionados pelo
PMAT, os quais se concentraram em TI e, por outro, a falta de recursos prprios alocados
pela Prefeitura a esse destino. Quanto aos investimentos em TI sobre a receita
oramentria, verificou-se uma grande oscilao, situando-se na mdia de 0,34%. Dessa
forma, estes valores ficam bem abaixo do esperado no modelo de alinhamento de Brodbeck
(2001) acima de 2% , o que determina a avaliao da promoo do alinhamento desta
varivel como baixo.
B) Consistncia entre os objetivos bsicos de governo e as informaes geradas

pelos Sistemas
Este item tambm relativo formulao do planejamento estratgico e procura
avaliar a integrao funcional entre pessoas, infraestrutura e processos. Essa avaliao
medida pela consistncia entre os objetivos de governo e de TI, isto , informaes
disponibilizadas pelo SII que permitam a comparao com os objetivos de governo definidos
no planejamento.
Estratgias
Governo
Controle e
Reduo de
Custos
Informaes gerenciais fornecidas

B1
Aumento da
arrecadao
B2
Eficincia
B3
Servios
B4
25
para controle de estoques

para controle logstico de distribuio
para controle de recursos humanos
para controle de processos administrativos
para controle de financiamentos
sobre facilidades de pagamento de tributos
sobre sries histricas de estatsticas de arrecadao
sobre a evoluo dos valores imobilirios urbanos (PGV)
sobre transaes imobilirias (ITBI)
para atualizao dos dados relativos aos estabelecimentos
utilizados para finalidade no residencial (ISSQN)
para previso de prestao de servios
sobre o fluxo de caixa da organizao
para controle de estoques
para controle de recursos humanos
para controle de custo dos processos administrativos
sobre demanda por servios
sobre alocao de recursos
sobre a melhoria dos servios oferecidos atravs da TI
Escala: S-Sim, P-Parcial, N-No (BRODBECK, 2001).
Grau
Alinhamento25
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
151
Estratgias
Governo
Supply Chain
Vantagens
Competitivas
Qualidade de
Servio
Produtividade
Grau
Alinhamento25
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
Informaes gerenciais fornecidas

B5
B6
B7
B8
sobre a utilizao dos servios

sobre previso de demanda por servios
sobre estoques, compras e reposio
no aplicvel
sobre o controle de qualidade dos servios

sobre o nvel de satisfao dos usurios dos servios
de lotes econmicos de compras e de prestao de servios
sobre estoques, compras e reposio
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P
S, N ou P

Referncias: Brodbeck (2001); Giacomoni (1996); Henderson e Venkatraman (1999); Matias e Campello (2000);
Rezende (2005).
B1) Controle e Reduo de Custos

Nesta varivel so descritas as informaes que devem ser fornecidas pelos
sistemas para monitoramento do objetivo estratgico de reduo de custos.
Tabela 10: Resultados da varivel B1
Informao gerencial obtida atravs da TI
SA
S
SB
S
Para controle da logstica de distribuio
Para controle de recursos humanos
Para controle de processos administrativos
Para controle de financiamentos
Para controle de estoques
Respostas dos Entrevistados

CA
CB GA GB GC
N
N
N
N
S
N
CIO
S
S
S
Observam-se nos cinco tipos de controle, divergncias quanto a sua existncia. Os

Secretrios A (SA) e B (SB), e mais o CIO afirmaram haver todos esses controles no
sistema. O Coordenador B (CB) concordou quanto ao fornecimento de informaes para
controle de recursos humanos, mas fez uma ressalva quanto ao seu aproveitamento pelas
Secretarias, que estaria aqum do esperado. Entretanto, o Gerente C (GC), que o
Controlador da Prefeitura, negou a existncia desses controles, no s neste quesito, mas
em todos os demais em que pde comentar, afirmando que, apesar dos sistemas terem a
capacidade de realizar tais controles, nenhum deles utilizado na administrao, no
sendo, se quer, alimentados. O Coordenador A (CA), e os Gerentes A (GA) e B (GB)
tambm negaram a existncia de controle em suas respectivas reas por conta da no
implantao do sistema. O nico item em que no se encontrou discordncia foi o de
152
controle de financiamentos, por conta do sistema estar plenamente implantado e
implementado na Secretaria da Fazenda. Diante disso, verificou-se que, apesar de o
sistema ter a capacidade de fornecer todas as informaes necessrias ao controle de
custos, isso no aproveitado pela administrao, seja por resistncia ou incapacidade de
determinado setor em aliment-lo, seja pela no implantao do sistema em outras reas,
cerceando a sua utilizao. Desse modo, a anlise aponta um alinhamento baixo para esta
varivel.
B2) Aumento da arrecadao

A tabela 2.10 apresenta as informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas
para monitoramento do objetivo estratgico de aumento da arrecadao, servindo como
insumos para a criao de estudos socioeconmicos e tributrios que ajudem a analisar o
potencial de aumento da arrecadao.
Sobre facilidades de pagamento de tributos
SA
S

SB
CIO
S
S
Sobre sries histricas de estatsticas de

arrecadao
Sobre a evoluo dos valores imobilirios

urbanos (PGV)
Sobre transaes imobilirias (ITBI)
Para atualizao dos dados relativos aos

estabelecimentos utilizados para finalidade no
residencial (ISSQN)
Nesta varivel foram observadas divergncias em trs itens. O Secretrio A colocou,

de maneira bastante genrica, que os sistemas disponveis na Prefeitura fornecem
informaes sobre a evoluo dos valores imobilirios urbanos (PGV), sobre transaes
imobilirias (ITBI) e para atualizao dos dados relativos aos estabelecimentos utilizados
para finalidade no residencial (ISSQN). No entanto, o Secretrio B divergiu nesses trs
quesitos, esclarecendo a forma como essas informaes so obtidas, no envolvendo os
sistemas. Mesmo assim, o Secretrio B exps a existncia de uma metodologia clara de
153
trabalho com o fim de suprir tais itens, alimentando o sistema para o gerenciamento da
arrecadao. Quanto a facilidades de pagamento de tributos, os dois Secretrios mais o CIO
apontaram a sua existncia por meio dos sistemas, dando diversos exemplos. Agora, sobre
as sries histricas de estatsticas de arrecadao, apenas os Secretrios comentaram,
sendo ambos bastante breves. Tais afirmaes puderam ser confirmadas por meio de uma
apresentao do sistema feita pelo Gerente D, o que contribuiu para a avaliao do
alinhamento desta varivel como alto.
B3) Eficincia
Informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas para monitoramento do
objetivo estratgico de elevao do nvel de eficincia atravs do aumento da arrecadao e
da reduo de custos, como apresentadas na tabela 2.11, abaixo:
Para previso de prestao de servios
SA
P
Sobre o fluxo de caixa da organizao

SB
CA
CB
GC
S
N
S
CIO
S
S
Para controle de estoques
Para controle de recursos humanos
Para controle de custo dos processos

administrativos
Para o monitoramento da eficincia da administrao os entrevistados, mais uma

vez, divergiram. Tanto o Secretrio B, quanto o CIO afirmaram que o sistema possibilita o
pleno controle sobre todos os itens relacionados eficincia. J o Secretrio A foi mais
cauteloso quanto previso de prestao de servios, comentando que o sistema gera
parte das informaes necessrias a este item. Entretanto, o Coordenador A apontou a
inexistncia de informaes, no s para previso de prestao de servios, como tambm
para controle de estoques, de recursos humanos e de custo dos processos administrativos.
O Gerente C, sobre os trs ltimos itens, e o Coordenador B, sobre o controle de recursos
154
humanos, confirmaram as colocaes do Coordenador A. Este acrescentou que a obteno
dessas informaes seria
[...] o segundo passo do... Teria que estar com o sistema funcionando, voc
ter cumprido a primeira fase dele pra entender, pra enxergar isso a. A
expectativa que sim, n. Na verdade ele [o sistema] tem que atuar em
toda a cadeia de prestao de servio. Melhorar toda a cadeia. O nosso
objetivo talvez seja esse, claro.
Diversas
reas
da
Prefeitura
como
as
Coordenadorias
Executivas
da
Administrao Geral, de Administrao de Suprimentos, e de Recursos Humanos ainda

enfrentam restries quanto utilizao do sistema, seja por falta de comunicao, seja por
no aproveitamento das ferramentas disponveis pelos funcionrios. Isso, obviamente,
impede o gerenciamento da previso de prestao de servios, de estoques, recursos
humanos e custos dos processos administrativos pelo sistema, pois no h a gerao de
informaes suficientes para tanto.
Por fim, as informaes sobre fluxo de caixa da organizao foram as nicas desta
varivel em que no se observaram divergncias. O Secretrio A, juntamente com o
Secretrio B e o CIO apontaram a existncia desse controle, sendo confirmado em
demonstrao do sistema feita pelo Gerente D. Sendo assim, considerou-se apenas um dos
itens atendido pelo sistema, o que levou avaliao do alinhamento desta varivel como
baixo.
B4) Servios
Na tabela 2.12 tm-se as informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas para
monitoramento do objetivo estratgico de prestao de servios.

CA
GA
GB
N
N
Sobre demanda por servios
SA
N
Sobre alocao de recursos
Sobre a melhoria dos servios oferecidos

atravs da TI
CIO
155
Analisando as colocaes de todos os que puderam comentar essa questo,
verificou-se que o sistema praticamente no fornece informaes para prestao de
servios. A observao do sistema corroborou para tal concluso. No h o gerenciamento
da demanda e nem a aferio da melhoria proporcionada pela utilizao da TI nos servios.
Quanto s informaes para alocao de recursos, observa-se que a administrao mantm
o cadastro de seu patrimnio permanentemente atualizado. Alm disso, controla a
localizao dos ativos nos diversos projetos e atividades. Porm, a gesto desses recursos
precria, pois, como no se utiliza de recursos tecnolgicos, s se realiza a atualizao a
posteriori, causando transtornos em algumas ocasies, como salientou o Gerente A.
interessante citar o posicionamento do CIO em relao a esta questo, o qual revela certo
distanciamento, conforme se segue: isso a j uma parte superior que determina. J no
fica mais na parte gerencial. Isso a j Secretrios, Prefeito. Tem as demandas j
definidas. Assim, confirmou-se o no monitoramento do objetivo estratgico de prestao
de servios pelos sistemas, caracterizando esta varivel por um alinhamento baixo.
B5) Supply Chain

A tabela 2.13 mostra as informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas para
monitoramento do objetivo estratgico de gesto da cadeia de suprimentos.
Sobre a utilizao dos servios
SA
N

GA
CIO
N
Sobre previso de demanda por servios
Sobre estoques, compras e reposio
Nesta varivel os entrevistados mostraram-se coerentes entre si. Tanto o Secretrio

A, quanto o Gerente A expuseram o fato do sistema no fornecer informaes sobre a
cadeia de suprimentos. Assim, a administrao no consegue obter o nvel de utilizao dos
servios, fazer a previso de demandas pelos servios e nem gerenciar os estoques, as
compras e a reposio para prestao de servios. Quando indagado a esse respeito, o CIO
156
foi um tanto evasivo, demonstrando a no gerao dessas informaes pelo sistema.
Destarte, o monitoramento da cadeia de suprimentos apresentou um baixo ndice de
alinhamento.
B6) Vantagens Competitivas

No se aplica a este estudo de caso por referir-se, estritamente, a questes de
mercado.
B7) Qualidade de Servio

As informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas para monitoramento do
desempenho da prestao de servios so apresentadas na tabela 2.14.
Sobre o controle de qualidade dos servios
Sobre o nvel de satisfao dos usurios dos
servios
SA

CA
GA
N
N
N
CIO
O Secretrio A e o CIO procuraram responder a essa questo, mas acabaram

desviando-se do foco. O Secretrio A abordou o sistema de compras por Prego Eletrnico
e o CIO o Portal do Saber, mas nenhum dos dois exemplos referiu-se ao gerenciamento da
qualidade dos servios ou do nvel de satisfao dos usurios dos servios. J o
Coordenador A foi bastante direto ao colocar a no existncia desses controles. O Gerente
A exps a iniciativa da administrao para alcanar o controle de qualidade, com a
instituio da Gerncia de Administrao de Suprimentos e Contratos. Mas esse trabalho
estava no incio e, portanto, ainda no tinha conseguido combater os srios problemas
encontrados na gesto da qualidade. De acordo com o Gerente A, o trabalho ainda muito
artesanal aqui na Compras [...]. requisio no papel. [...] a cotao tambm de forma
manual. O mximo que usam de recurso a internet, por exemplo, num site de busca, de
pesquisa de preo. Ainda, de acordo com o Gerente A, no h a mnima utilizao do
sistema que est disponvel para a gesto contbil, oramentria, financeira, tributria, de
157
almoxarifado, etc. Sendo assim, a administrao ainda est longe de conseguir gerenciar a
qualidade e de mensurar a satisfao dos usurios com os servios. Isso determinou a
baixa conceituao do alinhamento desta varivel.
B8) Produtividade
Informaes que devem ser fornecidas pelos sistemas para monitoramento do
objetivo estratgico de aumento da produtividade.

GA
GB
De lotes econmicos de compras e de

prestao de servios
Sobre estoques, compras e reposio
Para esta varivel importante apontar que nenhum dos seus itens recebeu
comentrios dos Secretrios, ou do CIO. Todos indicaram os gerentes de Licitaes e de
Administrao de Suprimentos e Contratos para falar a esse respeito.
O Gerente B no demonstrou tanta preocupao com a gesto de estoques,
compras e reposio. Para ele, as necessidades da administrao esto sendo atendidas,
poucas vezes ocorrem compras no programadas e o gerenciamento de estoques, compras
e reposio vai estar disponvel em breve, com a interligao dos prprios da administrao.
De acordo com o Gerente B, o sistema permite esse controle, mas no utilizado por conta
da falta de comunicao do Almoxarifado com a Secretaria de Administrao, que ficam em
prdios distintos e afastados um do outro. Portanto, as requisies ainda so feitas no papel
e o controle de estoque realizado tanto no papel quanto no sistema, gerando retrabalho.
J o Gerente A mostrou-se mais inquieto com essa situao. Apontando a
inexistncia do monitoramento da produtividade, afirmou que
Os setores requisitantes no so planejados. E, justamente, porque eles
no so planejados, eles pedem sempre na urgncia. Ento, talvez, mesmo
que eu quisesse aguardar o momento mais propcio pra fazer determinada
compra, eu no consigo, porque a urgncia de entrega do material
iminente.
158
Sendo assim, por um lado, no h a utilizao de lotes econmicos de compras e de
prestao de servios e, por outro, a gesto de estoques, compras e reposio precria.
As requisies repentinas geram diversos transtornos, como compra fracionada e a sua
consequente perda de eficincia, falta de materiais em algumas ocasies, e constantes
indisposies com os setores demandantes. Desse modo, avaliou-se o alinhamento desta
varivel como baixo.
2.3.2 Elementos da Etapa de Implementao do Planejamento

No quadro 12 so apresentadas as variveis da etapa de operacionalizao do
alinhamento, ou seja, de promoo de um alinhamento contnuo ao longo de todo o
horizonte de planejamento. So os elementos de alinhamento que consideram os aspectos
metodolgicos de implementao de planos estratgicos, conforme demonstra Brodbeck
(2001).
Elementos de
Alinhamento
(C)
Metodologia de
Implementao
(Diretriz)
Variveis
C1
C2
C3
C4
C5
C6
(D)
Gerenciamento
(monitoramento
e coordenao)
(E)
Comprometimento
(F)
Processos
C7
D1
D2
D3
E1
E2
E3
E4
F1
F2
Leva em conta os objetivos e estratgias organizacionais

Requer envolvimento dos Secretrios, Coordenadores, Gerentes
e Usurios
Identifica novos projetos
Determina uma base uniforme para a priorizao dos projetos
Inclui um plano global de hardware, software e comunicao para
a organizao
Os resultados esto de acordo com as expectativas do
Secretariado
Consultores externos
Ferramentas de TI para execuo do planejamento
Frequncia das revises e ajustes
Acompanhamento das revises (documentao e itens
atendidos)
Atendimento dos objetivos
Motivao (incentivos)
Dificuldade de garantir a implementao e o comprometimento
dos Secretrios
Patrocinadores dos projetos de TI
Identificao de oportunidades de melhorias nos processos do
governo atravs da TI
Monitoramento das necessidades internas do governo e das
capacidades de TI para atender estas necessidades
Grau
Alinhamento26
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
A, P ou B
Quadro 12: Elementos de Alinhamento da Implementao do Planejamento Estratgico

Referncias: Araraquara (2005g); Brodbeck (2001); Henderson e Venkatraman (1999); Rezende (2005).
26
Escala: A-Alto, P-Parcial, B-Baixo alinhamento (Reich, 1992 apud BRODBECK, 2001; Lederer; Sethi, 1996
apud BRODBECK, 2001).
159
C) Metodologia de Implementao (Diretriz)
C1) Leva em conta os objetivos e estratgias organizacionais

De um lado, a metodologia de implementao do PEM deve levar em conta os
objetivos e metas definidos na sua formulao atravs do monitoramento da execuo dos
mesmos. Por outro, a metodologia de implementao do PETI deve permitir o
monitoramento da execuo das aes, na rea de TI, para o atendimento das
necessidades organizacionais.
A realizao dos programas, projetos e atividades na administrao pblica deve ser
autorizada pelos instrumentos de planejamento tais como o PPA, a LDO, a LOA e, no caso
de Araraquara, tambm o PEM. O ex-Secretrio C e o Secretrio A demonstraram conhecer
essa dinmica, tendo, este ltimo, se expressado da seguinte forma: a metodologia
utilizada o oramento anual, a LOA, a LDO, PPA... o que est previsto no oramento. Essa
a metodologia que a princpio ns adotamos. Mas, conforme visto na subseo sobre o
Modelo Base de PEM e PETI, durante a implementao, so os planos quem acompanha o
desenvolvimento das aes. Assim, os planos tm que se adequar s diversas situaes
surgidas no desenrolar do exerccio. Por isso, o Secretrio B declarou que a implementao
ocorreu com muito trabalho... Com um pouco menos de planejamento, mas com muito
trabalho, n. E planejado no dessa forma didtica, como eu disse, mas planejado
intrinsecamente, dentro de cada membro do governo, aonde a gente queria chegar.
J o PETI encontra-se inserido no PEM atravs de programas, projetos e atividades.
Desse modo, h uma maior possibilidade de o PETI estar intrinsecamente ligado aos
objetivos e estratgias organizacionais. Nas palavras do CIO, tem que estar tudo definido
no oramento. Porm, o CIO revelou um grande distanciamento em relao aos planos,
conforme se segue:
Eu no sei expressar pra voc se no [Plano] Plurianual, se no
oramento, eu no sei expressar pra voc porque isso a j outra rea.
Mas est tudo j relacionado, todas as tarefas que tem que ser feitas, tudo o
que vai ser executado. O planejamento que ns temos aqui aquele
definido no PMAT, que ministrar novos cursos aos funcionrios, adquirir
novos equipamentos. voc estar realmente ligado na tecnologia.
160
Portanto, o CIO conhece a obrigatoriedade em observar o planejamento nas suas
aes, mas esse gerenciamento no realizado por ele. Quem faz o controle da execuo
de suas dotaes oramentrias a Gerncia de Contabilidade da Coordenadoria Executiva
de Administrao Oramentria, Contbil e Financeira da Secretaria da Fazenda e, no caso
do PMAT, a Gerncia de Programa, tambm da Secretaria da Fazenda. Durante a
implementao dos planos, o CIO apenas consulta aqueles Gerentes para saber da
possibilidade de suas aes, at porque ele no tem acesso direto pelo sistema a tais
informaes. Alm disso, como o CIO no avalia a execuo dessas aes, no consegue
determinar objetivamente se as necessidades organizacionais esto sendo atendidas.
Sendo assim, observa-se, quanto ao PEM, uma coerncia entre o planejado e o
implementado. Mas, no h a utilizao do planejamento como um instrumento que
contribua para que as aes sigam um curso conscientemente pretendido. Ele no
aproveitado para lidar com as diversas situaes que ocorrem durante a implementao,
sendo empregado apenas para o controle oramentrio. Quanto ao PETI, mesmo estando
inserido no PEM, no h a avaliao de sua execuo, comprometendo a aferio de seus
resultados. O distanciamento encontrado na relao dos gestores com os planos contribui
para a concluso de que a execuo do planejamento acaba, ento, apresentando um
carter improvisado, o que faz com que o alinhamento desta varivel seja considerado
parcial.
C2) Requer envolvimento dos Secretrios, Coordenadores, Gerentes e Usurios

Os itens planejados devem ser conhecidos e monitorados, pelo corpo poltico e
tcnico, atravs de avaliaes peridicas do PEM e do PETI, levando ao compartilhamento
do trabalho por todos os integrantes da estrutura organizacional.
Nesse sentido, o ex-Secretrio C comenta que o desenvolvimento de um
planejamento bem sucedido deve ser iniciado com a integrao da equipe, pois, caso
contrrio, as pessoas no se sentiro dentro do processo durante a implementao. Ele
salienta que
161
[...] voc pode ter tecnologia da informao, voc pode ter mtodo, voc
pode ter uma srie de coisas, mas se voc no tiver a disposio das
pessoas, da equipe, do grupo de trabalho, pra fazer o trabalho, voc no vai
conseguir com que o seu trabalho tenha efetividade. Ento muito
importante que um administrador pblico tenha essa leitura: da importncia
das pessoas que vo fazer parte daquela equipe de trabalho. A gente tentou
muito trabalhar isso eu e [...] [Coordenador C].
Por isso, o Secretrio B colocou que na implementao do planejamento, todos os

Secretrios, Coordenadores e Gerentes participaram, ativamente, desde o incio do
processo, acompanhando-o. Segundo ele, no se consegue
[...] ter uma Secretaria de Desenvolvimento Econmico com tudo o que fez,
com tudo o que trouxe de benefcio pra cidade, com tudo o que trouxe de
empresas, alavancando o crescimento econmico de Araraquara, com um
Secretrio ou um corpo de gestores e coordenadores que no estejam
integrados nessa meta, nesse objetivo.
Para tanto, so realizados fruns pela administrao, os quais, segundo o exSecretrio C, so organizados por temticas. Ele expe que
Tinha os fruns de polticas sociais, em que a gente discutia com as
Secretarias vinculadas s polticas sociais. A gente tinha o frum de
infraestrutura, em que a gente discutia as questes da zeladoria da cidade,
por exemplo, tinha uma proposta, um planejamento da Secretaria de Obras
pra fazer o asfalto em tanto tempo. Como que est isso, como que no
est, a gente acompanhava. E a gente discutia isso em grupo. Ento havia
um acompanhamento. Muitas vezes o resultado no era o esperado, porque
uma srie de aes, fatos externos, muitas vezes o tempo, chovia demais,
interferia na ao planejada, mas de uma forma geral a gente tinha esse
controle.
Com o fim de articular as diversas reas especficas do governo, foi organizado o

Grupo de Trabalho (GT) que se rene todas as segundas-feiras. De acordo com o
Secretrio A, alm de discutir as polticas externas ao Municpio, nessas reunies
[...] verificamos todos os programas do governo como um todo, de todas as
Secretarias [...]. Essa reunio feita por seis pessoas: o ncleo do governo.
Mas periodicamente ns chamamos tambm os demais Secretrios, os
Presidentes das fundaes pra reunio de avaliao do governo num todo
com uma pauta elencada.
Como o GT composto apenas pelo Prefeito, pelo Chefe de Gabinete e pelos

Secretrios de Administrao, da Fazenda, de Governo, de Educao e pelo Secretrio de
Desenvolvimento Econmico, sempre que h alguma discusso sobre uma atividade ou
projeto especfico, chamado o gestor responsvel. Em questes envolvendo TI, o
162
Secretrio A esclarece que, normalmente, ele mesmo responde, sendo o CIO chamado
apenas em ocasies tcnicas. O CIO confirmou essa postura da administrao, a qual,
entretanto, gera certo desconforto entre os funcionrios de TI. Um deles relatou que
Eles chamam a TI s quando tem algum problema. [...] a informtica
totalmente marginalizada. Tem um monte de entendidos por a que
resolvem como devem ser as coisas de informtica, e acaba dando nisso
que a gente falou, a gente s procurado quando a coisa no funciona.
muita coisa pra eles se preocuparem: Materiais, Patrimnio, Tributao. A TI
s um pedacinho disso tudo. Ento, enquanto est funcionando, est tudo
bem. Ento no tem reunio pra ver como est tal sistema. No por qu?
Porque no est dando problema. Se est funcionando, est tudo bem, no
vamos perder tempo com a TI. Acredito que seja esse o pensamento deles.
Sendo assim, a administrao promove, de maneira restrita, a participao de

Secretrios, Coordenadores e Gerentes nas discusses sobre a implementao do PEM e
do PETI. Isso acaba comprometendo o compartilhamento do trabalho por todos os
integrantes da organizao, minimizando o envolvimento deles e contribuindo para um
alinhamento parcial desta varivel.
C3) Identifica novos projetos

Durante a implementao dos objetivos estabelecidos nos planos deve ser possvel o
vislumbre de novas ideias que possam se transformar em projetos estratgicos ou parte de
projetos estratgicos. O Coordenador C apontou que o governo foi muito democrtico em
permitir a apresentao de novas ideias no s por Secretrios, mas tambm por
Coordenadores e Gerentes. Mas, segundo este Coordenador, isso gerou um problema
porque era muita gente, o tempo todo, pensando uma coisa nova, que no
necessariamente se encaixava naquilo que se tinha pensado antes. Portanto, a
administrao encontrou dificuldade em gerenciar o surgimento de novos projetos e de fazer
com que houvesse coerncia deles com os objetivos estratgicos traados.
Outro fator que prejudicou as novas ideias foi a falta de recursos. O ex-Secretrio C
esclareceu que
[...] novos projetos era uma coisa muito complicada. Porque a gente teve
dificuldade at pra fazer os que estavam j pr-estabelecidos. Ento novos
projetos s quando tinha recurso externo: ah, conseguimos um recurso em
163
Braslia pra preservao do patrimnio histrico. Ento a a gente
conseguia encaminhar um novo projeto. Caso contrrio, no tinha flego no
oramento pra isso.
Essa situao abarcava tambm a rea de TI. O CIO, demonstrando conhec-la,

reiterou que, geralmente, os projetos implementados so aqueles que j haviam sido
definidos. E quando surge um novo projeto que dependa de recursos prprios da
administrao, segundo os funcionrios de TI, ele pega a fila. A no ser algum caso que
precise de imediato, se no, pega fila. E, ainda de acordo com os funcionrios de TI,
poucos desses projetos chegam com certa antecedncia. Segundo eles, geralmente pra
ontem. O pessoal tem mania de no planejar. Eles s comunicam quando precisam.
Quando precisam tambm no do prazo. Eles querem a coisa funcionando j, logo depois
de dez minutos.
Mesmo assim, a administrao demonstrou ter uma postura aberta ao surgimento de
novas ideias, mesmo com as dificuldades de gesto ou de oramento para implement-las.
Por isso, a promoo de alinhamento para esta questo foi considerada alta.
C4) Determina uma base uniforme para a priorizao dos projetos

Deve haver um instrumento que permita o estabelecimento de uma base uniforme
para a priorizao dos projetos durante a implementao. O instrumento que cumpre com
essa finalidade, de priorizar os projetos, a LDO. A LDO quem dita quais despesas de
capital faro parte da LOA para serem executadas no exerccio financeiro subsequente.
Assim, constitudo um conjunto organizado de informaes financeiras em que se estima a
receita e se preveem as despesas para o ano seguinte. Trata-se de uma previso
embasada em informaes presentes e passadas, alm de voltada para objetivos futuros. O
Secretrio B citou a importncia destes instrumentos para o planejamento, por revelarem a
capacidade de investimento da administrao. Segundo ele,
No tem muita mgica nisso. No que diz respeito ao oramento, voc tem
dois caminhos. Voc tem uma despesa de 350 e uma capacidade de
arrecadao de 250. Ou voc aumenta a arrecadao, que o que a gente
tem procurado muito, atravs dessas melhorias nos sistemas, priorizar essa
parte de recebimentos. Criamos o setor de Dvida Ativa, colocamos gente
164
na Dvida Ativa, criamos a Procuradoria da Fazenda s pra fazer processos
de cobrana de IPTU. Hoje a Prefeitura tem 40 milhes de impostos que ela
no consegue receber. No ano passado, a inadimplncia nossa girou em
torno de 25%. Ento esse um caminho. E o outro caminho, que o mais
dolorido pra gente, voc cortar despesa. s vezes tem que cortar na carne
mesmo. Onde voc no gostaria, onde voc nem poderia fazer. Mas a
prioridade nossa sempre que a gente olha pra esse oramento e se
depara com uma situao dessas a prioridade nossa Sade (remdio),
Educao (merenda escolar). Entre fazer mais uma rua de asfalto e compra
remdio e merenda, a gente opta por comprar remdio e merenda. Acabam
sendo as Secretarias que tem um atendimento mais direto com a
populao, pra no precarizar os servios pra populao. E os
investimentos, no que diz respeito infraestrutura, a gente acaba buscando
fora.
Na rea de TI no diferente. Por meio do oramento, a administrao estabelece

as necessidades a serem atendidas. Segundo o Secretrio B,
O primeiro levantamento [na rea de TI] que ns fizemos era de
investimentos da ordem de oito, dez milhes de reais. E a? O que voc
faz? Voc vai fatiando, n. No deixa de fazer, mas vai fazendo medida
que a sua perna alcana. [...] com recursos prprios muito difcil voc
vislumbrar alguma coisa de grande vulto no que diz respeito rea
tecnolgica. At porque os investimentos so muito grandes.
J o ex-Secretrio C foi mais longe na questo da priorizao dos projetos. No

contente com os controles possibilitados pelo oramento, ele declarou que seria
interessante a existncia de uniformidade quanto implementao dos programas pelas
Secretarias. Segundo ele,
A gente no tinha essa base uniforme. No tinha. Cada um executava no
seu mtodo, no seu sistema l no dia-a-dia. No havia uma implementao
coletiva, conjunta. Havia uma implementao, devido sectarizao a das
Secretarias, cada um cuidava meio que do seu espao, no havia uma
implementao nica, uma base nica.
Desse modo, embora parte da administrao no esteja satisfeita com os

instrumentos utilizados, buscando complement-los, observa-se que h a priorizao de
projetos numa base uniforme, que o oramento. Mesmo que no haja um horizonte menor
que o de um ano, a LDO e a LOA permitem a ordenao dos projetos contidos nos
programas do PPA, levando a um alto alinhamento desta varivel.
165
C5) Inclui um plano global de hardware, software e comunicao para a organizao
Dentro da metodologia de implementao do PETI deve constar um plano global de
hardware, software e comunicao para a organizao como um todo, o qual inclua
infraestrutura, mapeamento dos processos, desenvolvimento de novos processos, fases de
implementao, converso dos dados e treinamento.
Conforme exposto anteriormente, apesar de identificada a presena de componentes
do PETI nos diversos planos, como o PEM, o PPA, a LDO, a LOA e o PMAT, a Prefeitura
no possui um plano voltado exclusivamente para a TI. De acordo com o Secretrio A, a
administrao diagnosticou essa necessidade, mas ainda no tinha conseguido san-la at
a realizao deste estudo. O ex-Secretrio C esclarece, em relao ao plano global, que
No, no tinha isso. Tinha vontade, muita vontade de que isso acontecesse.
Muita vontade, mas no tinha. No tinha. Por exemplo, a Secretaria da
Sade tinha o sistema prprio dela. Era muito ruim. Mas no planejamento
tinha a previso de que a coisa acontecesse. Mas eu acho que no
aconteceu.
Sendo assim, a administrao no apresenta condies de realizar o gerenciamento

como um todo da infraestrutura, no possui o mapeamento dos processos e,
consequentemente, no tem condies de promover o desenvolvimento de novos processos
a partir da TI ou de organizar a implementao e o treinamento. O alinhamento desta
varivel foi, ento, considerado baixo.
C6) Os resultados esto de acordo com as expectativas do Secretariado

Tanto o PEM quanto o PETI devem ter um parmetro para controle do realizado
sobre o projetado, ou seja, indicadores que permitam acompanhar a evoluo do alcance
das metas estabelecidas nos planos.
Tais indicadores no foram encontrados na administrao, no permitindo uma
avaliao criteriosa dos resultados. Mesmo assim, quando questionado se o Secretariado
estaria satisfeito com os resultados do planejamento, o ex-Secretrio C respondeu que no.
Segundo ele, os Secretrios queriam muito mais do que se conseguia obter de resultado.
De qualquer forma, o ex-Secretrio C tratou essa questo com certo conformismo,
166
declarando que acha que sempre assim, que as pessoas so assim, que sempre querem
mais.
De acordo com o Secretrio A, esse retorno com relao s expectativas do
Secretariado obtido nas reunies do GT. Segundo ele, quando o governo elenca alguma
poltica que vai ser realizada, ns temos um rol de acompanhamento que delegado pra
cada membro do GT acompanhar aquela ao, mas no com um software gerencial. A
gente acompanha direto com o Secretrio envolvido. Desse modo, o contato direto entre os
Secretrios garante o acompanhamento das expectativas de cada um, mas a falta de
indicadores para a avaliao dos projetos proporciona um grau elevado de subjetividade s
percepes. Assim, a carncia de objetividade na avaliao dos resultados dos projetos
determinou o alinhamento baixo para esta varivel.
C7) Consultores externos

Esta varivel procura identificar o nvel de utilizao de consultores externos para a
melhoria da gesto da implementao dos planos. Pelas entrevistas, levantou-se que no
perodo em estudo no foi utilizado consultoria externa para a implementao do PEM. De
acordo com o Secretrio A, a justificativa que ns temos um planejamento estratgico que
seguido e no qual so compiladas todas as informaes de todos os programas, projetos
de cada Secretaria.
O ex-Secretrio C exps que, no incio do primeiro mandato deste governo, em 2001,
houve a contratao de uma consultoria para a elaborao do PEM que, no entanto, no foi
bem sucedida. Segundo ele,
No conseguimos nos adaptar ao mtodo que eles trouxeram pra gente. A
relao com o [...] [Consultor] no comeou muito bem. Porque eles vieram
com uma experincia muito focada na administrao privada. E voc
planejar a administrao privada diferente de voc planejar a
administrao pblica, porque voc tem uma srie de outras questes na
administrao pblica.
Outros grandes projetos estratgicos da administrao tambm no tiveram

consultoria. O Secretrio B citou, como exemplo, o Plano Diretor; a reviso do Cdigo
167
Tributrio Municipal; o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos Servidores; a
reorganizao da Dvida Ativa; e a criao da Procuradoria da Fazenda.
Da mesma forma, na rea de TI, o Secretrio B colocou que a implementao das
estratgias feita pelo pessoal interno. Acrescentando, o Secretrio B afirmou que os
investimentos que ns decidimos e fazemos tudo, como eu diria, na raa. Tudo sai das
prprias providncias da Prefeitura, mesmo. A gente pensa, planeja e executa. Como
apenas o desenvolvimento e manuteno dos sistemas so terceirizados, a empresa
responsvel por eles fica limitada a somente prestar consultoria quanto utilizao deles.
Entretanto, de acordo com o CIO, na elaborao dos projetos de TI aquela empresa sempre
consultada. A inteno no adquirir equipamentos ou softwares obsoletos. Mesmo
assim, no se pode afirmar que tal consultoria situa-se no nvel estratgico, uma vez que se
mantm restrita a projetos operacionais. Diante disso, evidente a no utilizao de
consultoria externa para a implementao das estratgias, o que determina o baixo
alinhamento desta varivel.
D) Gerenciamento (monitoramento e coordenao)
D1) Ferramentas de TI para execuo do planejamento

Deve haver ferramentas de TI para gerenciamento de projetos ou algum outro meio
que permita o controle da execuo das metas estabelecidas nos planos, possibilitando
tanto uma viso geral quanto focada das realizaes. O Secretrio A destacou o oramento
como o norteador das aes da administrao. Nesse sentido, o Secretrio B acrescentou
que
O que voc pedir pra mim, em termos de Secretaria da Fazenda,
oramento, quanto que o oramento da Secretaria, quanto que foi, quanto
ns estamos fechando, eu tenho tudo isso. Ento isso no tem como no
estar passando pela TI. Voc vai l no Desenvolvimento Urbano hoje, que
onde est o geo [geoprocessamento], ele tem na tela a cidade inteira. E
antes disso? Como que era? A base de dados, pra chegarmos a isso
tambm saiu, de uma forma ou de outra, da TI. E o que vai mudar, com
isso. que antes ns tnhamos os mapas da cidade no arquivo e agora ns
vamos ter que ter isso digitalizado. Isso um avano extraordinrio.
168
Entretanto, a observao direta no confirmou a disponibilidade de informaes
suficiente para o gerenciamento da implementao dos planos. Primeiramente, o sistema
no permite visualizar a execuo do oramento por programa. Depois, com exceo das
Gerncias de Contabilidade das Secretarias da Fazenda, da Sade e da Educao, nenhum
dos gestores tem acesso ao detalhamento das dotaes. Eles tm acesso apenas s
dotaes mes. Desse modo, durante a implementao de um projeto, cada gestor tem de
consultar o respectivo Gerente de Contabilidade para saber de suas disponibilidades.
Por conta disso, o Coordenador C negou a existncia de ferramentas para o
gerenciamento de programas e projetos. Segundo ele, o que a gente fazia era desenvolver
uma tabelinha l no [...] [Editor de Texto], no [...] [Planilhas de Clculo]. At porque era o que
os gestores da Prefeitura, de um modo geral, conseguiam fazer pra acompanhar. A voc
tambm tinha a questo de onde instalar o programa. Pra quem? Tudo isso era empecilho.
O ex-Secretrio C lamentou a inexistncia de tais ferramentas, acrescentando que
Se voc no tiver um sistema que se comunique, voc no tem como
implementar muitas das aes que voc vai colocar como sendo
estratgicas pra voc estar trabalhando. Na Prefeitura de Araraquara a
gente fazia muita coisa no dilogo, na mo. Ento sentava o Secretariado, e
negociava como que a gente ia fazer o projeto: olha, a minha informao
essa, o que eu posso colaborar com a sua proposta essa, eu tenho
essas informaes. A vinha outra Secretaria: eu posso contribuir com
isso, isso e isso. Ento a gente sentava e, meio que a moda da casa, a
gente fazia com que os processos acontecessem. S que no tinha
efetividade, no tinha controle, as metas muitas vezes eram descumpridas.
Ento tem que ter um gerenciamento de tudo isso. A partir da tecnologia da
informao tem que ter uma central, um ncleo, uma sala de informaes,
no sei que nome se d a isso.
Sendo assim, alm da falta de um sistema que gerencie programas e projetos, h o

isolamento dos sistemas que esto instalados nas diversas Secretarias. As causas para
isso, conforme apontado pelo CIO, advm, primeiramente, de limitaes dos prprios
sistemas quanto integrao das informaes e, depois, da falta de uma rede que conecte
algumas Secretarias localizadas em prdios distintos.
Outra questo levantada, pelo ex-Secretrio C, foi a falta de um controle rgido para
o cumprimento das metas. O Secretrio B, em outro momento da entrevista conforme
exposto na subseo sobre o Modelo Base de PEM e PETI, demonstrou preocupao
169
com essa questo. Segundo ele, a administrao ir precisar de um planejamento bem
acertado para o ltimo ano do mandato, pois no ter mais a tolerncia do exerccio
seguinte. Ou seja, como o mandato encerra-se em 2008, as metas tm, obrigatoriamente,
de ser alcanadas at o final de 2008, pois no ter o exerccio de 2009 para cumpri-las.
Diante disso, a presena da promoo de alinhamento para esta questo foi considerada
baixa.
D2) Frequncia das revises e ajustes

Deve haver reunies peridicas para revises e ajustes no PEM e no PETI,
permitindo um controle mais frequente do alcance dos objetivos estratgicos de governo. Na
administrao do Municpio de Araraquara havia dois tipos de reunio para reviso e ajuste
do PEM. A primeira delas, que acontece semanalmente, a reunio do GT. A segunda era
a reunio de todos os Secretrios, na qual, segundo o Coordenador C, cada um
apresentava seus avanos. O ex-Secretrio C descreveu a realizao destas reunies da
seguinte forma:
moda da casa, a gente fazia. Sem a ferramenta da TI. A gente fazia no
dilogo, no acerto dos projetos, a gente fazia o gerenciamento. Mas era um
gerenciamento que no era to efetivo porque no tinha todas as condies
necessrias pra que ele fosse efetivo. Ento ele acontecia na medida do
possvel. Ns no tnhamos as ferramentas adequadas pro planejamento! A
verdade essa!
Alm disso, o ex-Secretrio C apontou que essas reunies no tinham uma

periodicidade fixa. De acordo com ele, a gente fazia a cada dois meses, trs meses. J o
Coordenador C deixou essa questo ainda mais aberta, afirmando o seguinte: se eu no
me engano, elas no tinham uma frequncia muito certa, no. Mas a gente tentava fazer
trs vezes por ano. Portanto, no havia uma preocupao com a periodicidade das
reunies e sim com a demanda por elas. Elas acabavam acontecendo por uma questo de
oportunidade ou necessidade.
Sobre a disciplina em se trabalhar com reunies, o Secretrio B comentou que no
comeo, quando ns comeamos o planejamento, isso foi mais didtico, foi mais
170
pedaggico, foi mais peridico. Agora, passado o tempo, esse planejamento est um pouco
mais solto. Mas sempre existiu. Portanto, a preocupao em se manter a metodologia de
gerenciamento do PEM ficou desgastada com o tempo, ocasionando o seu abandono. O
Coordenador C afirmou que desde que deixou a coordenao do PEM, em meados de
2006, as reunies no mais ocorreram. Depois que eu sai de l, no houve continuidade.
Dessa forma, sem a presena de um gestor dedicado exclusivamente ao PEM, a
administrao no teve foras para manter a realizao dessas reunies, que acabaram se
perdendo na dinmica do cotidiano.
Em relao ao PETI, o CIO afirmou que, geralmente, acontecem no incio de cada
ano, reunies com o Secretrio de Administrao. Nessas reunies procura-se fazer um
balano do que foi realizado no exerccio que est terminando, a reviso dos planos de
longo prazo, e a determinao de quais projetos sero implementados no exerccio
subsequente. Entretanto, no se faz o uso de um mtodo objetivo em tais avaliaes. As
decises pautam-se em critrios subjetivos, com os quais se busca atender aos objetivos
estratgicos do PEM.
Posto isso, observa-se a no utilizao de indicadores em qualquer das reunies de
avaliao do PEM ou do PETI. De mais a mais, no se faz o uso de ferramentas de TI,
dificultando ainda mais o acompanhamento da evoluo dos planos. Alm disso, uma das
reunies fundamentais para esse processo, que eram as reunies com todos os Secretrios,
deixou de ocorrer, determinando um baixo alinhamento para esta varivel.
D3) Acompanhamento das revises (documentao e itens atendidos)

Atravs de documentos formais deve ser possvel rastrear as ocorrncias planejadas
e realizadas em nvel estratgico. As reunies, no caso de Araraquara, obedecem a uma
pauta previamente formulada para guiar as discusses. Entretanto, de acordo com o
Secretrio A, no h o registro em atas ou em qualquer outro meio formal. O ex-Secretrio
C acrescentou que essas reunies so feitas no dilogo. Fica, ento, a cargo de cada
Secretrio fazer suas anotaes da maneira que acha mais conveniente para providenciar
171
as deliberaes. E, como este um processo informal, no h a guarda dessas anotaes,
impedindo o rastreamento das ocorrncias planejadas. O CIO tambm confirmou o no
registro do andamento dos planos. Portanto, infere-se que a administrao no realiza o
acompanhamento das revises do planejamento, fazendo com que o alinhamento desta
varivel seja considerado baixo.
E) Comprometimento
E1) Atendimento dos objetivos

Esta varivel tem a finalidade de auferir o percentual de alcance dos itens
planejados. O Secretrio B garantiu ter esse controle sobre a execuo oramentria, e
afirmou que cada gestor possui o nvel de atendimento do seu respectivo planejamento.
Entretanto, os entrevistados apontaram percentuais baseados em percepes subjetivas.
Sobre o PEM, o ex-Secretrio C acredita que o alcance foi de sessenta por cento. Acerca do
PETI, o CIO acredita que o atendimento situe-se em torno de oitenta por cento. O
Coordenador B acha que cinquenta por cento do planejado na rea de Recursos Humanos
foi atendido. Mas, nenhum deles tinha tais dados formalizados e nem demonstrou
objetivamente como os obteve. O ex-Secretrio C acrescentou que
Tinha um certo monitoramento, a gente tinha um certo controle de tudo isso,
que eu acho que atendia quilo que a gente tinha estabelecido como
objetivos, como diretrizes, como metas. Mas o perodo de execuo, muitas
vezes, era dilatado. E ele era dilatado por uma srie de questes. Ele era
dilatado por falta de dinheiro, ele era dilatado por problemas tcnicos. Ento
ele atendia aos objetivos na sua execuo, mas muitas vezes ele no
atendia ao tempo estabelecido no planejamento, muitas vezes mudava
alguma coisa, tinha que adaptar algumas coisas, porque a Secretaria
planejava uma coisa de uma forma e na execuo a coisa acabava se
perdendo um pouco. Ento acho que atendia em parte.
Desse modo, concluiu-se que, na Prefeitura de Araraquara, no h a avaliao

objetiva do planejamento. Os gestores acabam realizando o controle dos programas e
projetos de maneira subjetiva, comprometendo a mensurao do atendimento dos objetivos
destes. Apesar da percepo de que os prazos determinados para as aes no eram
adequados, no havia qualquer estudo que pudesse demonstrar isso objetivamente,
172
minando a possibilidade de aproveitar-se da experincia obtida. Isso tudo leva a um
alinhamento baixo para esta varivel.
E2) Motivao (incentivos)

Deve haver uma poltica de incentivos instituda atravs de um plano de incentivo
para o alcance de metas, ou aes similares, tais como, gesto da segurana, gesto de
processos,
gesto
participativa.
ex-Secretrio
salientou
importncia,
da
administrao, de discutir a motivao, de implementar uma poltica de incentivos para que

as pessoas se sintam importantes, pra que as pessoas tenham disposio, pra que os
Secretrios, Gestores, Coordenadores, pra que eles tenham vontade, mesmo, de que as
coisas aconteam. Continuando, ele afirmou que a falta de uma poltica desse tipo foi um
dos fatores que mais prejudicaram o xito do PEM.
J o Secretrio A separou a questo dos incentivos em dois planos: o primeiro seria
o tcnico, e outro, poltico. Segundo ele,
A parte operacional, por exemplo, da dvida ativa, ns temos um decreto
que cria um incentivo de atingimento da meta de arrecadao. E no em
termos de poltica, de implementao de poltica, porque isso est a cargo
de Secretrios e Coordenadores, que so cargos comissionados. No tm
incentivos. Ento se o governo falou que ns precisamos implementar tal
poltica, ns temos que implementar.
Para o ex-Secretrio C, essa ideia do comprometimento estar intrinsecamente ligado

ao fato de o funcionrio fazer parte do corpo poltico no foi suficiente para gerar, em muitos
casos, o engajamento necessrio. Ele colocou que
As pessoas se envolvem no dia-a-dia da administrao pblica e, por conta
de tantas dificuldades no tinha dinheiro, no tinha oramento, no tinha
rubrica, voc tinha que mandar lei pra Cmara pra colocar uma rubrica,
porque, muitas vezes, no tinha estabelecida l na contabilidade, l nos
papis. Ento essas dificuldades todas, elas fazem com que desmotive um
pouco as pessoas.
Portanto, os gestores viam-se muitas vezes diante de dificuldades do cotidiano que

acabavam ofuscando a ideia de realizar suas aes de maneira programada. E o exSecretrio C esclareceu que a falta de incentivos foi crucial para que os planos fossem
deixados de lado.
173
O Coordenador B ainda foi alm. Ele acredita que o pessoal de uma forma geral no
est motivado. Afirmou, ainda, que no h uma poltica de incentivo nem para o pessoal
tcnico e nem para o poltico. Segundo ele, se voc tivesse uma poltica de cursos, mas
no existe. Ento complicado. Tem que fazer com o que tem na mo. Do jeito que a
pessoa entende que tem que ser feito. De qualquer forma, as metas tm que ser
conseguidas, mas no existe recompensa. Nesse sentido, um funcionrio desabafou, como
conforme segue:
A gente no pode nem sair pra fazer curso. Mesmo pagando do prprio
bolso, pra enriquecimento profissional, pra melhorar o nosso trabalho, eles
no deixam. Isso j aconteceu aqui. Uma funcionria pediu, mas eles no
deixaram. Aqui, se voc chegar um minuto atrasado, eles j descontam o
prmio assiduidade. Curso, s pra aprender a mexer no sistema da [...]
[Fornecedora do SIG]. No tem nada pra educao continuada pro
trabalho.
Na rea de TI, o CIO disse esperar que com a introduo de cursos de

aperfeioamento, a sua equipe passe a estar motivada. Ele colocou que no fcil voc se
motivar vendo empresas da sua cidade pagando duas ou trs vezes mais do que um rgo
pblico paga. Dessa forma, fica evidente que a administrao no possui uma poltica que,
de fato, caracterize-se como de incentivos, causando certa frustrao entre os funcionrios.
Isso determina um baixo alinhamento para esta varivel.
E3) Dificuldade de garantir a implementao e o comprometimento dos Secretrios

Esta varivel procura levantar se houve dificuldades em garantir que o planejamento
fosse implementado e em garantir que os Secretrios estivessem comprometidos na
implementao do que foi formulado. A despeito do quadro, descrito na varivel E2, sobre
motivao, o Secretrio A respondeu a esta questo da seguinte forma: No, de modo
algum. O Secretrio B demonstrou concordar ao colocar que
[...] no tivemos nenhum tipo de deficincia, que eu diria considervel, pra
falar: olha, isso daqui no andou por conta do Secretrio tal, porque aquilo
ali no andou por conta do Coordenador tal. Muito pelo contrrio. Sempre
teve uma integrao, um comprometimento dos Secretrios, tanto no
planejamento, como na execuo das aes e na busca das metas.
174
Quando indagado acerca das possveis dificuldades geradas pelas coalizes
polticas formadas pelo governo, o Secretrio B exps que
O primeiro governo nosso no foi um governo de tanta coligao, foi um
governo mais [...] [partidrio]. Mas o segundo governo no. Foi um governo
de composio poltica. Mas os parceiros, as composies que ns fizemos
foram acertadas, sem tantos conflitos, se no a gente no teria feito o que
ns fizemos.
Portanto, mesmo num governo formado por coalizes, o Secretrio B afirmou no ter
vivenciado dificuldades em garantir o comprometimento dos Secretrios para a
implementao do planejamento. Entretanto, o ex-Secretrio C mostrou-se divergente
quanto a essa interpretao, insistindo na falta de comprometimento, na falta da
compreenso do trabalho em equipe e na falta de dilogo. Alm disso, a indisponibilidade de
ferramentas de TI para a gesto de programas e projetos representou uma grande
dificuldade execuo do planejamento. Continuando, o ex-Secretrio C relatou o seguinte:
A gente tentou alguns mtodos, e alguns mtodos pareciam que iam ser
eficientes. Mas na medida em que o governo no teve a coragem de peitar
as pessoas no sentido de: olha, isso que o governo precisa, isso que
o governo quer as coisas acabaram entrando na bola de neve do dia-adia da administrao pblica e o nosso planejamento acabou no
acontecendo. Ele aconteceu na cabea do Prefeito e na cabea de meia
dzia de Secretrios privilegiados que estavam ali do lado do Prefeito, que
ramos eu, o [...] [Secretrio de Governo], etc. Mas no funciona.
O Coordenador C tambm identificou dificuldades quanto ao comprometimento de

alguns Secretrios. Segundo ele,
Alguns identificavam isso [o PEM] como uma grande bobagem; outros
achavam que era extremamente importante; alguns achavam que era
absolutamente equivocada a maneira como a gente estava propondo;
outros achavam que no, que era bom, que era um sistema fcil. Porque o
que foi pensado era a coisa mais simples possvel, que era pra que todo
mundo achasse tempo, pra que todo mundo tivesse disponibilidade em
estar fazendo. Nem assim voc conseguiu alcanar isso.
Desse modo, mesmo procurando simplificar o processo de formulao do

planejamento e acompanhamento de sua implementao, o Coordenador C no conseguia
obter o comprometimento de alguns.
175
Outras dificuldades, identificadas pelo Gerente A, foram a desorganizao das
Secretarias para a formulao e implementao do PEM e, consequentemente, a falta de
feedback das mesmas em relao s realizaes do PEM. Ele esclareceu que solicitava,
[...] por exemplo, pra elas elencarem quais seriam os projetos pro ano X,
pro ano Y. Elas at conseguiam elencar, mas no sabiam se tinham
recurso pra isso, no sabiam se era prioridade pro governo. Acabavam no
executando da forma que achavam que iam executar. No tinha, assim, um
alinhamento de todos do governo por um objetivo s. Ento, por exemplo,
se pra Cultura esse projeto era importante, pra Incluso Social no era.
Ento acabou ficando estanque. No adianta ter planejamento dentro das
Secretarias. O planejamento tinha que trazer todas as Secretarias, que era
isso que era estratgico. E no conseguiram. Ento acabou ficando s
panelinhas de planejamento.
A respeito da falta de integrao entre as Secretarias, no sentido de visar a um

objetivo comum, com programas que se complementem, o Coordenador C acrescentou que
[...] por mais que voc falasse, que voc explicasse olha, esse aqui um
momento de integrao e a Prefeitura tem que buscar essa integrao seja
l como for, porque a gente perde dinheiro a partir do momento que a gente
no integra essas polticas difcil, porque a pessoa tambm tem o
conhecimento do jeitinho que a gente tem na educao brasileira: em
pedacinhos.
Sendo assim, foram identificadas diversas dificuldades, como a coordenao

deficiente das Secretarias para a busca de um objetivo comum; a falta de compreenso da
complementaridade dos programas; a falta de trabalho em equipe; o isolamento das
Secretarias dentro de seus programas; e, consequentemente, a dificuldade em garantir o
comprometimento de alguns Secretrios para a implementao do planejamento.
Considerando o fato da administrao, mesmo com o GT, no ter conseguido venc-las,
considerou-se o alinhamento desta varivel como baixo.
E4) Patrocinadores dos projetos de TI

Aqui se busca identificar o maior patrocinador e gerador de novas ideias para a rea
de TI. Foram identificadas pelos entrevistados, duas pessoas que atuam nesse sentido, as
quais so os Secretrios de Administrao e o de Desenvolvimento Econmico. Sendo
assim, o fato de os patrocinadores da TI estarem na alta direo do corpo poltico um
176
ponto forte para o ajuste entre as reas de governo e de TI. Por isso, a promoo de
alinhamento para esta questo foi considerada alta.
F) Processos
F1) Identificao de oportunidades de melhorias nos processos do governo atravs da TI

Os processos de governo devem ser revistos ou reprojetados (BRODBECK, 2001)
aproveitando-se as oportunidades oferecidas pela TI. De acordo com o Secretrio A, a
administrao tem participado de feiras tecnolgicas exatamente com a finalidade de
identificar tais oportunidades. Como exemplo de um projeto que se concretizou, o Secretrio
A citou o sistema de vigilncia eletrnica dos Prprios da administrao direta, autrquica e
fundacional, que visa combater as ocorrncias de depredao do patrimnio. Outros
exemplos, citados pelo Secretrio A, foram a adoo do Voip e a implementao do
Cadastro nico Multifinalitrio aliado a um sistema de geoprocessamento.
O Secretrio B mostrou-se coerente com a exposio acima citada, colocando que
Desde que voc comea, voc planeja de um jeito, a voc olha pra ele
[para o planejamento], vai ajustando. E tm aqueles que voc, inclusive,
planeja de uma forma, e acaba replanejando, porque o que voc planejou
no era adequado. Mas isso muito dinmico no governo, principalmente,
no nosso governo. [...] Ento eu responderia que [a TI] trouxe oportunidade
pra gente fazer novos investimentos, vislumbrar novos horizontes.
Desse modo, nota-se que o governo est aberto a rever e reprojetar seus
processos, valorizando melhorias que resultem em ganhos de eficincia e eficcia, o que
contribui para a avaliao do alinhamento desta varivel como alto.
F2) Monitoramento das necessidades internas do governo e das capacidades de TI para

atender estas necessidades
Esta varivel identifica se h a avaliao peridica das necessidades existentes, dos
problemas e dificuldades relativos aos processos de governo, anlise de necessidades
potenciais e alternativas de implantao. De acordo com o CIO, esses monitoramentos so
feitos, geralmente, pelos responsveis pelos setores. Alm dele, o Secretrio B e o exSecretrio C afirmaram existir uma avaliao peridica das necessidades do governo. Sob a
177
responsabilidade do CIO fica o monitoramento da capacidade da TI para suprir tais
demandas. Entretanto, nenhum dos entrevistados exps qual a metodologia utilizada no
levantamento dessas necessidades e, alm disso, no h o registro desses atos. A esse
respeito, o CIO exps que
Geralmente, com ns da TI, no fica nada. Vem a solicitao, essa
solicitao passada, geralmente, pro meu Secretrio pra deferir ou
indeferir. Ento, tudo o que solicitado TI, se dada uma resposta
positiva ou no, devolvido ao setor requisitante. Nada fica com ns. S
temos controle de quantos equipamentos o Municpio tem. A [Gerncia de]
Informtica sabe aonde esto os equipamentos, a que setor pertence.
Portanto, apesar de haver o registro das demandas internas do governo, no se

realiza a sistematizao delas. Sendo assim, impossvel aproveit-las para o
gerenciamento do processo de implementao. Conforme observado na varivel E1, sobre
atendimento dos objetivos, as avaliaes da administrao tm um carter subjetivo. A falta
de objetividade desse monitoramento acaba prejudicando a apreciao tanto de
necessidades existentes quanto de potenciais, fazendo com que o alinhamento desta
varivel seja considerado baixo.
2.4 Sntese da Anlise dos Resultados

Nesta subseo, ser feita a sintetizao dos resultados apurados acerca dos
elementos de alinhamento estratgico, discutindo-se a promoo do alinhamento durante
cada uma das etapas de formulao e de implementao do processo de planejamento
estratgico.
Iniciando pela formulao do planejamento, a tabela 2.16 apresenta a relao dos
pontos fortes de alinhamento alto e fracos de alinhamento parcial e baixo
identificados na administrao municipal de Araraquara.
178
Tabela 17: Pontos fortes e fracos de promoo do alinhamento na etapa de formulao
Variveis
Promoo de Alinhamento
ALTO
PARCIAL
BAIXO
(A) Itens de Elo

A1) Misso (Princpios) dos planos de governo e TI esto fortemente
vinculadas entre si
A2) Estratgias e plano de TI esto bem documentados
X
X
A3) O plano de governo situa necessidades de TI e vice-versa
A4) O plano de governo e de TI definem priorizaes de aes
A5) Os itens do plano de TI so fechados com os itens do plano de

governo
A6) Os Coordenadores e Secretrios participam ativamente do
planejamento de TI
X
X
A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos
A8) O recurso tempo dos planejamentos de governo e de TI encontramse sincronizados
A9) O Secretariado educado para a importncia da TI
A10) A TI est adaptada para mudanas estratgicas
A11) Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo Secretariado

quanto pela Coordenadoria de TI
A12) Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a
organizao (SII)
X
X
A13) Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes
B) Consistncia entre os objetivos de governo e de TI

B1) Controle e Reduo de Custos
B2) Aumento da arrecadao
X
X
B3) Eficincia
B4) Servios
B5) Supply Chain
B7) Qualidade de Servio
B8) Produtividade
Comparando-se os dados obtidos por meio de entrevistas, anlise de documentos e

observao direta, apurou-se uma alta promoo de alinhamento em 4 variveis, que
representam 20% do total. Com um alinhamento parcial, ou seja, com parte dos elos de
alinhamento entre as reas de governo e de TI, foram identificadas 9 variveis,
representando 45%. As outras 7 variveis, ou 35%, apresentaram um grau de alinhamento
baixo, ou seja, no significativo. A distribuio dessas variveis pode ser melhor visualizada
atravs do Grfico 4, abaixo.
179
20%
35%
ALTO
PARCIAL
BAIXO
45%
Grfico 4:
Distribuio das variveis pelo grau de alinhamento na etapa de formulao
O elo identificado entre os itens dos planos de governo e de TI o oramento, o qual

faz parte de um corpo articulado e hierarquizado de planejamento, composto pelo PEM,
PPA, LDO e LOA, balizados pelas marcas fundamentais do Programa de Governo (FRENTE
POPULAR DE ARARAQUARA, 2004). Assim, possvel o planejamento da aplicao dos
recursos em atividades de custeio e em investimentos nas diversas reas da administrao.
O fato de o PETI estar inserido no PEM por meio do PPA, da LDO e da LOA
contribui, sobremaneira, para o alinhamento de ambos. A inteno da administrao fazer
com que as aes do PETI concorram para a concretizao do PEM. Desse modo, so
encontrados programas voltados exclusivamente para a TI e vrios outros nos quais esto
inseridos projetos e atividades da rea de TI. Dentro desse processo de planejamento, outro
importante instrumento o PMAT, o qual agrega uma srie de projetos da rea de TI com a
finalidade de promover a modernizao da administrao tributria e da gesto dos setores
sociais bsicos.
Na formulao desses instrumentos verifica-se uma centralizao pelo ncleo do
governo. Os gerentes e coordenadores so responsveis pela elaborao das peas do
PPA, da LDO e da LOA, mas o fechamento delas, inclusive dos itens de TI, ocorre no GT.
Nessas reunies, a participao de gestores que no pertencem ao GT acontece apenas
diante de questes tcnicas. Mesmo assim, a centralizao do GT poderia levar a uma
maior coerncia entre os programas e projetos para a consecuo dos objetivos
estratgicos definidos no Programa de Governo. Entretanto, isso no se concretizou e vrias
180
aes foram realizadas sem um foco definido. A base da formulao do planejamento era
fragmentada e o trabalho do GT no foi suficiente para uni-la.
Nesse processo importante frisar a no homogeneidade quanto participao dos
Gerentes e Coordenadores. Alguns deles acabam se abstendo diante da dinmica do
cotidiano. Outro fato a ser destacado a falta de registro dos eventos ocorridos nas
reunies de levantamento das necessidades, impedindo o rastreamento das ocorrncias
planejadas em nvel estratgico. Tambm, deve ser mencionada a no participao do CIO
em todas as etapas do planejamento, prejudicando o aproveitamento da TI no PEM.
Acerca das informaes disponibilizadas, pelo sistema, para a formulao do
planejamento, verificou-se que atravs do oramento, o Secretrio da Fazenda toma
conhecimento de todas as atividades das demais Secretarias, permitindo uma compreenso
bastante ampla dos objetivos gerais da organizao e tambm dos de TI. Todavia, deve-se
destacar a rigidez dos sistemas para fornecer informaes para os gestores. Vrias
informaes, contidas em diferentes relatrios, necessitam ser extradas dos sistemas para
um conjunto de planilhas gerenciais para permitirem uma viso estratgica e global do
governo. Alm disso, as dificuldades em instituir meios de controle da implementao
acabam prejudicando a elaborao dos planos, pois no dado administrao, o retorno
do resultado de suas aes. Consequentemente, h a presena de certa insatisfao, no
s entre os gestores, mas entre os usurios em geral, com as informaes disponibilizadas.
Outro ponto a ser destacado, acerca das informaes geradas pelos sistemas, diz
respeito ao atendimento aos objetivos bsicos de governo (MINTZBERG, 1991; ANSOFF,
1977; PORTER, 1990; TORRES, 199427). Observou-se que apenas um deles, o de aumento
da arrecadao (varivel B2), plenamente atendido. Para os demais objetivos so geradas
algumas informaes, que no so suficientes para o gerenciamento mnimo deles. Isso
pode ser interpretado de duas formas: ou os objetivos no atendidos no so to
importantes a ponto de merecerem o monitoramento atravs da TI; ou o modelo de governo,
27
Citados por Brodbeck (2001).
181
representado pelos seus sistemas, no est adequado, no fornecendo as informaes
necessrias para a gesto (BRODBECK, 2001).
A inexistncia de tecnologia de processos integrada, ponta-a-ponta, atravs do SIG,
faz com que a organizao tenha de conviver com o retrabalho e a perda de informaes.
Com isso, estratgias bsicas, tais como reduo de custos (B1), eficincia (B3) e
produtividade (B7), no so contempladas. Consequentemente, o alinhamento no nvel
operacional no efetivado, o que acaba comprometendo os demais nveis de gesto
(gerencial e estratgico) (BRODBECK, 2001).
Passando, agora, sntese dos elementos de promoo do alinhamento durante a
implementao do planejamento, pode-se observar, na tabela 2.17, a relao dos pontos
fortes com um alto grau de alinhamento e fracos que apresentaram um alinhamento
parcial ou baixo.
Tabela 18: Pontos fortes e fracos de promoo do alinhamento na etapa de implementao
Variveis
ALTO
PARCIAL
BAIXO
C) Metodologia de Implementao (Diretriz)

C1) Leva em conta os objetivos e estratgias organizacionais
C2) Requer envolvimento dos Secretrios, Coordenadores, Gerentes e

Usurios
C3) Identifica novos projetos
C4) Determina uma base uniforme para a priorizao dos projetos
C5) Inclui um plano global de hardware, software e comunicao para a

organizao
C6) Os resultados esto de acordo com as expectativas do Secretariado
C7) Consultores externos
D) Gerenciamento (monitoramento e coordenao)

D1) Ferramentas de TI para execuo do planejamento
D2) Frequncia das revises e ajustes
D3) Acompanhamento das revises (documentao e itens atendidos)
182
ALTO
PARCIAL
BAIXO
Variveis
E) Comprometimento
E1) Atendimento dos objetivos
E2) Motivao (incentivos)
E3) Dificuldade de garantir a implementao e o comprometimento dos

Secretrios
E4) Patrocinadores dos projetos de TI
F) Processos
F1) Identificao de oportunidades de melhorias nos processos do
governo atravs da TI
F2) Monitoramento das necessidades internas do governo e das
capacidades de TI para atender estas necessidades
X
X
Na implementao do PEM e do PETI foi observada uma alta promoo de

alinhamento em 4 variveis, que representam 25%. Em 2 variveis, ou 13% delas, o
alinhamento mostrou-se parcial, ou seja, apenas parte dos elos previstos na literatura para a
promoo de alinhamento foi encontrada em entrevistas, anlise de documentos e
observao direta. E na maioria das variveis, que so 10, representando 62%, verificou-se
a promoo de alinhamento baixo ou no significativo. Por meio do Grfico 5, podem ser
visualizados esses resultados:
25%
ALTO
PARCIAL
BAIXO
13%
62%
Grfico 5:
Distribuio das variveis pelo grau de alinhamento na etapa de implementao
Nota-se que a promoo de alinhamento diminui na etapa de implementao do

planejamento. Mesmo com um crescimento de 5% das variveis com um alinhamento alto,
em relao etapa de formulao, o aumento do nmero de variveis com um baixo grau
de alinhamento foi de 27%, produzindo um saldo negativo.
183
Dos fatores que contriburam para este resultado, pode-se citar, primeiramente, a
constatao de certa restrio quanto participao de Gerentes, Coordenadores e at de
alguns Secretrios nas reunies de avaliao do PEM e do PETI. Isso acaba impactando,
de maneira negativa, sobre o comprometimento destes com relao ao alcance dos
objetivos estabelecidos nos planos. Quanto ao PETI, o CIO s participa de discusses
tcnicas, ficando as demais restritas ao GT.
Outra questo que pesa negativamente sobre a implementao dos planos a no
utilizao de indicadores, inviabilizando a avaliao e o controle de forma objetiva do
desenvolvimento dos programas e projetos. Na pesquisa documental no foi encontrado
qualquer documento relativo avaliao, e nenhum dos entrevistados apontou sua
existncia, corroborando para a constatao de que no h avaliao objetiva. Alm do
mais, o PEM deixou de ter um gestor exclusivo, em meados de 2006, comprometendo as
reunies com todos os Secretrios. Assim, deixou de existir um meio que permitisse uma
ampla avaliao mesmo que subjetiva da implementao dos planos, prejudicando a
verificao do alcance dos objetivos.
Quanto
ao
desenvolvimento
dos
programas
projetos,
no
se
via
comprometimento de grande parte dos gestores com o cumprimento dos prazos. Mesmo
demonstrando inquietao, o governo no conseguiu implementar uma poltica de incentivos
que pudesse combater essa questo. A expectativa de que todo o corpo poltico viesse a se
envolver com as aes do governo, apenas por ocupar uma posio de confiana, acabou
no se concretizando, causando diversas dificuldades produo de resultados. Os
gestores acabavam imersos nas tarefas do cotidiano, as quais concorriam por recursos com
os programas e projetos. E estes, ao no receberem a dedicao necessria, sofriam com
sucessivas prorrogaes de prazo.
Na rea de TI tambm foram verificados muitos atrasos quanto implementao dos
planos. Mesmo tendo como principais patrocinadores os Secretrios de Administrao e de
Desenvolvimento Econmico, os prazos no eram observados na maioria das vezes. Mas,
184
por conta de no haver o registro do acompanhamento da implementao, no possvel
determinar a parcela exata de programas e projetos que passaram por isso.
Entretanto, o fato dos membros, da alta direo do corpo poltico, serem os maiores
geradores de ideias, para a rea de TI, contribuiu para o ajuste entre as reas de governo e
de TI. Isso permitiu Gerncia de TI desenvolver sua estratgia de apoiar as funes
organizacionais com o objetivo de atend-las quanto demanda por TI.
Nesse ponto, deve-se destacar a questo da utilizao de consultoria externa. A
administrao no faz o uso desse recurso para a implementao das estratgias do PEM
ou do PETI. Para TI h a presena de consultores apenas em questes tcnicas, o que no
suficiente para contribuir com o alinhamento entre o PEM e o PETI.
Quanto utilizao dos sistemas, a administrao no se utiliza de ferramentas de TI
para o gerenciamento de programas e projetos, pois o SIG no possui esta funcionalidade.
E mesmo a sua principal funo, que diz respeito gesto oramentria, contbil e
financeira, limitada. Os Gerentes de Contabilidade das Secretarias da Fazenda, da
Educao e da Sade tm que fazer o controle dos programas e do detalhamento das
dotaes oramentrias em planilhas fora do SIG, que so alimentadas, manualmente, com
base em informaes fornecidas por diversos relatrios. E, como estas informaes no
esto no SIG, os Secretrios, Coordenadores e demais Gerentes no tm acesso a elas,
devendo consultar o Gerente de Contabilidade para implementar algum projeto. Soma-se a
isso, o isolamento, por falta de conexo de rede, dos sistemas de algumas Secretarias que
no esto instaladas no prdio da Prefeitura. Esse quadro demonstra a precariedade da
integrao das informaes pelo sistema que, por sua vez, prejudica a promoo do
alinhamento.
Com isso, a TI acaba no estimulando a aproximao dos gestores em relao aos
planos. A inexistncia de meios objetivos para o acompanhamento da implementao faz
com que a alta administrao deixe de observar os planos para guiar suas aes. Dessa
forma, os tcnicos tm de fazer o que for possvel para que os instrumentos de
185
planejamento mantenham-se coerentes com a implementao. Ou seja, os planos quem
corre atrs das aes.
Assim, a necessidade de conhecer os instrumentos institucionais de planejamento
como o Plano Diretor, o PPA, a LDO, a LOA no foi estimulada em grande parte do corpo
poltico, o qual se restringiu s diretrizes e aos princpios do Programa de Governo. Por isso,
com exceo do Secretrio A, nenhum dos entrevistados relacionou todos esses
instrumentos a sua prtica de formulao e implementao do planejamento. E mesmo o
Secretrio A demonstrou certo distanciamento em relao aos planos, ao no considerar a
presena de componentes do PETI neles. Essa situao chega a causar insatisfao dos
gestores com os instrumentos disponveis para o planejamento, pois como os
desconhecem, no conseguem aproveitar todo o seu potencial.
186
CONCLUSES
A Constituio Federal de 1988 (BRASIL, 2008e) inaugurou uma nova etapa do

federalismo fiscal brasileiro, com a descentralizao de receitas e responsabilidades
pblicas, no s para Estados, mas tambm para Municpios. Conforme destacado
anteriormente, no caso dos Municpios, alguns fatores tm sido apontados como
responsveis pelos resultados insuficientes alcanados na implementao desse processo,
tais como a incapacidade tcnicoadministrativa; a ausncia de planejamento e coordenao;
o clientelismo e o corporativismo presentes nas aes dos rgos responsveis pela
implementao das polticas pblicas (BOVO, 2000).
Assim, a descentralizao, da forma como foi implementada, desde os anos 80, em
lugar de aperfeioar o processo de democratizao, de tornar mais eficaz a realizao das
polticas pblicas e de ajudar na superao da crise nascida nos anos 1970, foi
progressivamente assumindo o carter de problema a resolver, entre os quais, se enquadra
o agravamento do desequilbrio financeiro dos Municpios.
Bresser-Pereira (BRASIL, 1995) caracteriza estes fatores como provenientes,
principalmente, do que ele qualifica de modelo burocrtico. Para fazer frente a tais
disfunes, surge a administrao pblica gerencial, pautada em temas, estilos e padres
da gesto pblica sintetizados na NPM. E, nesse processo, o advento da tecnologia da
informao (FRESNEDA, 1998) aliado devida transformao organizacional (CASTELLS,
1999), traz a oportunidade da gesto pblica passar a dispor de informao bem construda,
acessvel, integrada, til, e nos momentos necessrios para elaborar as polticas pblicas,
desenhar e executar os processos, acompanhar as aes, interagir com usurios e
parceiros, e prestar contas.
187
Mesmo estando cientes disso, as organizaes pblicas continuam enfrentando
problemas para assegurar o alinhamento da TI, ou seja, a adequao entre as estratgias e
objetivos descritos nos planos de governo e de TI e a integrao funcional entre
infraestrutura, pessoas e processos atravs da TI.
Tal dinmica levou o presente estudo a debruar-se sobre o caso da Prefeitura
Municipal de Araraquara para, mediante a investigao da implementao do SIG durante a
gesto 2005-2008, identificar os fatores intervenientes, facilitadores e inibidores do
alinhamento entre as estratgias de TI e as de governo.
Sendo assim, buscou-se enfrentar os questionamentos levantados, cujas respostas
necessitaro da prvia exposio de algumas constataes e reflexes concernentes ao
caso em estudo. Partindo das contribuies de Brodbeck (2001), Rezende (2002, 2004,
2005), e de outras, propostas neste trabalho, observa-se, de maneira geral, a presena
parcial dos elementos de contexto organizacional, do modelo base de PEM e PETI e da
formulao do processo de planejamento estratgico. A baixa presena de elementos de
alinhamento encontrada na etapa de implementao do planejamento.
A partir da, constata-se a inexistncia de um desenho apropriado da estrutura
administrativa (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999) para o alinhamento estratgico. Tal
deficincia poderia ser minimizada com o projeto de aperfeioamento e regulamentao dos
processos de trabalho (Projeto Reorg) que, no entanto, foi mal sucedido.
Depois, a Gerncia de TI pauta-se pela perspectiva de execuo estratgica
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). Sua estratgia caracteriza-se pela consistncia
pretendida de servir como um suporte s estratgias de governo, ficando, ento, marcada
por um padro em suas aes. Isso facilitado pela insero do PETI no PEM atravs de
seus programas, projetos e atividades. Todavia, sendo tal concepo essencialmente
dinmica, necessrio haver processos objetivos e contnuos de reviso da adequao
estratgica dos planos, o que tambm no foi encontrado em Araraquara.
No que tange ao trip de sustentao do alinhamento estratgico, constata-se em
relao ao primeiro deles, adequao estratgica (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999),
188
certa precariedade no trato do domnio interno do ambiente de governo, e do domnio
externo do ambiente de TI. A falta do desenho dos processos e a deficincia no
desenvolvimento de habilidades individuais determinaram a concluso sobre o ambiente de
governo. No caso do ambiente de TI, o fato de seus investimentos enfatizarem apenas o
desenvolvimento operacional, e de no haver preocupao com o posicionamento da
organizao no mercado de TI foram determinantes.
Considerando-se o segundo sustentculo, de integrao funcional (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1999), tambm no se verifica o atendimento. Apesar de o PETI estar
integrado ao PEM e ambos serem definidos no mesmo crculo, vrias aes foram
realizadas sem um foco definido. Conforme salientado anteriormente, a base da formulao,
de ambos os planos, era fragmentada e o trabalho do GT no foi suficiente para uni-la.
Desse modo, a satisfao dos dois tipos de integrao entre os domnios de governo e de TI
ficou comprometida.
Alm destes dois, o terceiro sustentculo, de integrao informacional (BRODBECK,
2001), tambm no observado no caso em questo. As deficincias do SIG comprometem
a relao entre as estratgias da organizao e as informaes oriundas dos sistemas.
Consequentemente, inviabiliza-se o controle frequente das estratgias e do andamento do
governo em nveis tticos e operacionais.
Dessa forma, a no realizao do trip de sustentao acaba impedindo a integrao
estratgica e a integrao operacional. Portanto, conclui-se, acerca da primeira questo da
pesquisa, que o alinhamento de propsitos entre a estratgia de TI e a de governo em
Araraquara ocorre parcialmente, j que apenas uma parte dos elos de alinhamento entre
ambas as reas identificada.
No que diz respeito ao segundo questionamento, que versa sobre os fatores
intervenientes (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999) do alinhamento entre as estratgias da TI e
as de governo, constata-se a presena de dois fatores facilitadores e de trs inibidores.
Em relao aos facilitadores, o primeiro o apoio de dois Secretrios, liderando e
patrocinando projetos de TI, reconhecendo, assim, o valor dessa rea. O segundo refere-se
189
explcita parceria entre governo e TI, demonstrada pela perspectiva de execuo
estratgica, em que a Gerncia de TI atua como um apoio s funes organizacionais,
criando oportunidades para o governo.
Considerando-se os fatores inibidores do alinhamento, constata-se, primeiramente, a
no utilizao, pelo CIO, dos instrumentos que permitem a priorizao e gesto dos projetos
de TI, no caso, a LDO e a LOA. Assim, o envolvimento do CIO com os planos d-se apenas
durante sua elaborao. Isso impede a verificao da demanda por servios de TI e,
consequentemente, inviabiliza a determinao da capacidade para atend-la. O segundo
inibidor refere-se compreenso do governo pela TI. Como o Secretrio A quem responde
s questes relativas ao PETI, o CIO tem uma interao restrita com a organizao, o que
prejudica a percepo holstica do governo e limita as contribuies da rea de TI. O terceiro
inibidor refere-se postura da TI em no exercer liderana na organizao, que
determinada pela prpria perspectiva de execuo estratgica.
Destarte, conclui-se que a administrao municipal de Araraquara no aproveitou
grande parte do potencial da TI e, por conseguinte, os investimentos realizados nessa rea
adicionaram um baixo valor estratgia de governo. Quanto s iniciativas de TI, observa-se
a presena de vnculos com as iniciativas estratgicas de governo, tanto na formulao,
quanto na implementao do planejamento, determinados pela insero do PETI no PEM e
pela perspectiva estratgica da organizao. Contudo, foi verificada a duplicao de
esforos polticos e burocratas no desenvolvimento de solues de TI. Isso foi motivado, por
diversos fatores, dentre eles: a) a discusso de questes estratgicas restrita ao corpo
poltico, restando ao corpo tcnico a definio de questes tcnicas; b) a baixa proximidade
entre polticos e burocratas; c) o no favorecimento da comunicao pelo SIG.
De todo modo, a organizao estudada apresentou preocupao com a promoo de
alinhamento entre os itens de governo e de TI, uma vez que os resultados mostraram a
presena significativa de elementos de alinhamento no processo de planejamento. Mas, o
baixo alinhamento constatado na etapa de implementao denota a fragilidade do modelo
de gesto da informao e refora a necessidade de promover o ajuste contnuo entre os
190
objetivos e projetos das diversas reas, durante sua execuo. Por meio do monitoramento
de atividades e projetos, o ajuste deve ser fomentado e sincronizado, o que pode reduzir o
risco de falhas em todo o processo e, inclusive, aumentar o grau de atendimento dos
objetivos organizacionais estabelecidos para um determinado perodo de planejamento
(BRODBECK, 2001).
No obstante, frente ao contexto histrico atual, em que se entrecruzam tantas
novidades e modificaes, o caso em questo expe uma situao em que um tipo ideal
no encontra plena correspondncia com a realidade. Parece que nem tudo funciona bem,
que os planos estratgicos de TI e de governo so insatisfatrios (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) e que a organizao no tem fora para alterar o rumo das
coisas. Por outro lado, como observa Nogueira (2004), tudo se move num ritmo frentico. As
dificuldades cotidianas, o impacto das novidades tecnolgicas sucessivas, a escassez real
de recursos, o aumento da incerteza e da insegurana bloqueiam a interao dinmica dos
indivduos, freiam a criatividade e reforam rotinas s vezes consideradas improdutivas, em
nome da necessidade que se teria de ser pragmtico e de no perder de vista o clculo e os
interesses de curto prazo.
Portanto, observa-se na administrao municipal de Araraquara a presena de um
modelo de gesto da informao que apresenta dificuldade em assimilar a complexidade
organizacional e em lidar com as novas variveis da sociedade da informao: direitos,
democracia,
participao,
velocidade,
mltiplas
racionalidades,
movimentao,
individualidades exacerbadas. Na implementao do planejamento, a falta de sintonia entre

administrao e cotidiano expressa o desencontro entre uma racionalidade instrumental
instituda pelo corpo poltico e uma multiplicidade de lgicas e de racionalidades que
vigoram na organizao como um todo (NOGUEIRA, 2004, p.208).
Assim sendo, constata-se, no caso Araraquara, o fracasso na implementao dos
pressupostos da escola de planejamento estratgico. A pretenso de desenvolver a
estratgia nos moldes desta escola viu-se frustrada diante de mudanas inesperadas
ditadas por um contexto em constante instabilidade, medida que surgiam novos desafios.
191
No entanto, isso no significa que a estratgia da administrao tenha fracassado,
mas sim, que se deu de forma diferente. Tanto a estratgia de governo quanto a de TI so
marcadas por uma constncia em uma corrente de aes, caracterizada por um padro.
Mesmo sem serem preconcebidas, nota-se o desenvolvimento de estratgias simples,
conforme prescrito pela escola do design. Tal fato resulta da tentativa de adequar-se s
contingncias do ambiente, e no da preocupao em no solapar o modelo de gesto.
Inclusive, verificam-se avanos em relao escola do design, como o desenvolvimento
incremental e a estratgia emergente, a influncia da estrutura existente sobre a estratgia e
a participao de outros atores, alm do prefeito (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000). Mas no se pode deixar de salientar que o fato de a estratgia ser emergente
inviabilizou, neste caso, o controle.
Alm disso, a administrao municipal de Araraquara procurou levar em
considerao a gama disponvel de poderes decisrios, dadas as foras e demandas do
contexto externo, conforme salientado pela escola ambiental (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000). Constata-se a preocupao com pressupostos desta escola, como a
necessidade de decifrar e responder s foras do ambiente para garantir a adaptao
adequada da organizao. Todavia, o corpo poltico constituiu-se como um elemento ativo,
considerando a existncia de opes, contrariando, ento, uma das premissas desta escola.
Assim, verifica-se a afirmao de Miller, Droge e Toulouse (1988 apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.213), segundo a qual o contexto tem consequncias
diferentes, dependendo do processo de gerao de estratgia adequado alta direo.
Posto isso, mister reproduzir uma reflexo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,
p.270), a qual diz o seguinte:
Todo processo de estratgia precisa combinar vrios aspectos das
diferentes escolas. Ser que algum pode imaginar a gerao de estratgia
em qualquer organizao sria sem aspectos mentais e sociais, sem as
demandas do ambiente, a energia da liderana e as foras da organizao,
sem concesses entre o incremental e o revolucionrio? E ser que
qualquer processo estratgico pode ser seguido de forma realista como
puramente deliberado ou puramente emergente? Negar o aprendizado to
tolo quanto negar o controle.
192
No se pode deixar de considerar o fato de a administrao estratgica ser
permeada por caprichos polticos, motivaes conflitantes e percepes imperfeitas
(MINTZBERG, 1994 apud DAVENPORT, 2000). O modelo gerencialista procurou corrigir
estes e outros problemas do modelo burocrtico. Entretanto, como evidenciado neste estudo
de caso, tal pretenso no se concretizou plenamente. A partir da, surgem
questionamentos, como: por que o gerencialismo acaba reproduzindo aqueles problemas
que abatiam a administrao burocrtica? Aonde se situam os entraves desses modelos? A
resposta para estas questes merece uma profunda reflexo sobre diversos aspectos da
administrao pblica, dentre eles, o que se refere ao processo decisrio. O trabalho que
se apresenta suscita esta discusso, mas no a desenvolve por conta de no a abarcar em
sua proposta. De qualquer forma, imprescindvel a sua explorao em estudos futuros.
Por conseguinte, evidente que a resoluo dos problemas verificados nas
organizaes no depende simplesmente de expedientes inovadores, derivados da
incorporao de tcnicas, habilidades e procedimentos. Ficou claro que se concentrar
apenas na tecnologia espera da resoluo de todas as dificuldades uma grande falcia,
pois, ao menos por si s, a tecnologia incapaz de suprir a necessidade de informaes e,
muito menos, de garantir o seu uso correto, eficiente e oportuno. Entretanto, inegvel que
a assimilao de novas tcnicas e tecnologias, alm da adoo, pelas organizaes, de
perspectivas racionais e de critrios tcnico-cientficos de trabalho e de gesto,
caracterizam-se como elementos fundamentais para a consolidao do alinhamento
organizacional e a consecuo de maior efetividade.
193
REFERNCIAS
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Dissertação de Mestrado em Sociologia - Welington

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

WELINGTON JOS ROCHA-DOS-SANTOS

WELINGTON JOS ROCHA-DOS-SANTOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa

Orientador: Angelo Del Vecchio

Orientador: Angelo Del Vecchio

Prof. Dr. Angelo Del Vecchio

Prof. Dr. Joo Luiz Passador

Prof. Dr. Karina Lilia Pasquariello Mariano

Ao Senhor meu Deus que me capacitou

Agradeo ao meu Deus por ter me dado a competncia necessria ao desenvolvimento de um

O objetivo desta pesquisa investigar a implementao do Sistema de Informaes

The objective of this research is to investigate the implementation of Management

Figura 1: Estrutura de um Plano Estratgico de Tecnologia de Informaes .................................... 73

Crescimento do IDH (%) no perodo 1991-2000 ............................................................. 113

Evoluo da Receita Oramentria Arrecadada, das Despesas Correntes e dos

Quadro 1: Dados, informao e conhecimento .................................................................................. 52

Servidores Pblicos Entrevistados nesta pesquisa........................................................... 24

Populao por Situao de Domiclio, 1991, 2000 e 2007 ............................................. 112

ndice de Desenvolvimento Humano Municipal............................................................... 113

Produto Interno Bruto (PIB) de Araraquara no perodo 2003-2006 ................................ 114

Receita Oramentria Orada e Arrecadada (R$) .......................................................... 114

Despesas Correntes Autorizadas e Realizadas (R$) ...................................................... 115

Investimentos Realizados (R$)........................................................................................ 116

Investimentos em TI (R$) ................................................................................................ 122

Investimentos em TI ........................................................................................................ 149

Tabela 10: Resultados da varivel B1 ............................................................................................... 151

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Association for Information Systems

Auditoria Eletrnica do Estado de So Paulo

Bolsa Eletrnica de Compras

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Chief Information Officer

Centro de Processamento de Dados

Computer Supported Cooperative Work

Departamento Autnomo de gua e Esgoto de Araraquara

Decision Support Systems

Electronic Data Interchange

Executive Information Systems

Executive Support Systems

Group Decisions Support Systems

Grupo de Trabalho do Governo Municipal de Araraquara

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ndice de Desenvolvimento Humano Municipal

ndice de Preos ao Consumidor Amplo

Imposto Predial e Territorial Urbano

Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza

Imposto sobre Transmisso de Bens Imveis

Local Area Network

Lei de Diretrizes Oramentrias

Lei Oramentria Anual

Lei de Responsabilidade Fiscal

Management Support Systems

New Public Management

Organizaes da Sociedade Civil

Planejamento Estratgico Municipal

Planejamento Estratgico de Negcios

Planejamento Estratgico Situacional

Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes

Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao

Planta Genrica de Valores

Produto Interno Bruto