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ItuO

1.

Percepo e
tomada de

Definir percepo e explicar os fatores que a influenciam.


Explicar a teoria da atribuio e listar os trs determinantes de atribuio.

3
4
5

De acordo com um relatrio do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), entretanto, as
coisas no so to simples assim. Apesar de serem vistos em todo o mundo (e de se verem tambm!) como um povo
'amigo do imigrante', a pesquisa do rgo da ONU verificou que 43 por cento da populao brasileira a favor de
limitar ou proibir a imigrao para o pas. Alm disso, outros 45 por cento so favorveis imigrao apenas na condio de existirem empregos disponveis. Segundo o mesmo levantamento, apenas 9 por cento dos brasileiros so
favorveis entrada irrestrita de imigrantes no pas.

(!ceJ'ta'

10 (1(1 Vis a

Vate.

Os valores encontrados mostram um grande aumento da preocupao dos brasileiros com relao ao fluxo migratrio, principalmente em virtude dos problemas do mercado de trabalho local. Os nveis de averso imigrao
igualaram-se aos de pases europeus reconhecidamente mais fechados, como a Itlia (42 por cento) e a prpria Espanha (43 por cento).
A pesquisa do PNUD bastante til para desconstruir dois esteretipos bastante enraizados no mundo atual e
para, simultaneamente, promover uma profunda reflexo. O primeiro vis perceptivo identificado o de que o brasileiro um povo aberto aos imigrantes e com reduzido grau de xenofobia. O segundo o de que os imigrantes so
grupos que 'roubam empregos dos habitantes locais' e que se sustentam com os servios prestados pelo governo.
De acordo com o relatrio, "quando as competncias (dos imigrantes) complementam as das populaes locais,
ambos os grupos saem beneficiados". Com isso, os imigrantes tornam-se no um fardo, como o esteretipo o apresenta, mas sim um dinamizador da economia local.'

Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:


2

Identificar as simplificaes que os indivduos utilizam para fazer julgamentos sobre os outros

() 1,010 (li' aI)CItilI,i (Irsil Caj)it(Iio ,iI)oI(la OS CStClC(itij)0' (l)s l)FlSi lei I(e. Ci0ii relao
ai IiniiraIitis. .\o l()iigo do iapmflilo. \afl0s oxaminar Os (StiISOtij)0S (olho parie de nossa

Explicar a relao entre percepo e tomada de deciso.

(Iis(Ussi) oliri (xl)li(ar como nles inHucnciain os jiikainnntos liii

Aplicar o modelo racional de tomada de deciso e compar-lo com a racionalidade limitada e intuio.

Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de deciso.

Explicar como as diferenas individuais e restries organizacionais afetam

8 Comparar os trs critrios ticos para a tomada de decises.

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do Brasil em 2008 e 2009- Se os brasileiros so um povo to hospitaleiro, aberto aos imigrantes e dispostos a integrar diferentes culturas, por que estariam sendo impedidos de visitar um pas com o qual mantm relaes diplomticas cordiais?

Decidi,' ."/deil. O difcil

ll1dtVLui

duo afetuoso e amistoso, que recebe bem a todos que aqui desembarcam. Muito provavelmente em funo disso, o fato
de autoridades espanholas terem barrado a entrada de brasileiros naquele pas causou grande revolta entre a populao

deciso individual
Robei-to Pina, (/ifl'tor- (S'('u ti

Pc.cepio e tonic,i c . di,ii,

fizemos

dos outros. l)ij)ois, Valhios Ixahihihiar a relao entre perccpo e toiiiada de iliiiio. 1csc1,cv&1, cimo is (11(150(5 (!(V(riani cr tomadas i' como (la sii(i (Ic1 m\-1 11 (-T11( ritliiadis 110
1 ti(li.il1
lo

" '-

- -'a

9 Definir criatividade e discutir o modelo de trs componentes de criatividade.


--

IM que
Percepo

BRASIL: PARASO DOS IMIGRANTES?


osso pas sempre foi visto como um pas hospitaleiro, que recebe os turistas e imigrantes de 'braos abertos'. Aps nossa independncia, no incio do sculo XIX, passamos a receber muitos fluxos migratrios
N de diversos pases europeus, como Alemanha e Itlia.
As guerras de unificao e, posteriormente, as duas Grandes
Guerras Mundiais incentivaram a sada de muitos europeus
para o Brasil, que buscavam um lugar pacfico para continua-.
rem suas vidas. No entanto, essas ondas de imigrantes no
trouxeram s europeus. Desde o incio do sculo, tambm

(II)ri a \(jitlii (((liii) ihIii cxcrlcmitc local para tmahilliim

ioiiiliois ivor 'i\iis (II


trabalho. ttitRis ( ativnladcs ilit('Icssamttcs. boa rcnhiinimaiio. (\(i-lnmiii hiuiIjcjos.
aclministraio mispomisasul e (Olhi i> F(ni t S l V it
110 passo (liii outros liil(i apre( (*111tiilitO
a mesma m-(ali(la(l(.

dade, no na reaffiLide cio si. O monde rue importa para e i eniiitarnenln i e mUni/O na forma em

que percebido.
-

Fatores que influenciam a percepo

colnias japonesas fora do Japo (hoje estimada em 1,5 miho de habitantes).


Em funo da receptividade de nosso povo e de nossa cultura
aberta, consolidou-se o esteretipo do brasileiro como um indiv-

;\ percepo 1 ioilc ci iicfiiiida (i)hiio o procc\) pelo iiii ,' maus idiuo omaImizam C mtimj)lnlaui Sil1iS mij>icssics S(10101iais com a finalidailc iR- dii imitido ao
5(U 1110l)iiiiti. liii I(i1ilitO. O (II( uma P iSSO ii pcIx(I)( I)Oi li 5(1 SiII)Si,ili(ialuIi(nti (liii-
-
icntc da nalidide olijitivi. Pom eximuplo - io .vl ijiic ili.tiimis
Iiiimiiomuimio
de
iiitt1

Por que a p(mc()io 1 intportiilttc )l1l (1 estudo cio (oitt})Ort,imniflhi) (irganizacional?


Simplesmente porque 1 C )1ll )( )Itaflhin t( i (las pessoas I)a1(ia-s( ('111 sima I)(t(( )iL() ria reali-

milhares de agricultores japoneses comearam a chegar ao


Brasil, como ilustrado na foto, formando uma das maiores

Processo pelo qui i1S


indi vduos organi/in
e i n terpretam suas
i mpresses sensoriais
com a finalidade de dar
sentido ao seu

percepo?

olhamem para unia mimeslhla coisa e cada


Corno 1)Od(fllO', iXpli( ii o lato (li
uma a perceber de unia muamiiima dilnmniitc , tma serie rli Ritoris atua muuldaiido c, por
\(/.CS, distorcendo a nossa
1(1 pfio siuI)rc tima l(ali(li(l(. l5S(s Ruiuic.s po(lclfl estar no
( ' Stit se d (ver
peJreptor, no Ol)j(Ii 1 (lii ((/1(1 (lii pil -ci j io 00 lii) contexto da situao 110
liiimmi G.1 -

160

(_

rriiii

ii)i

ri)

)r(J

ii

ii ii

Captulo 6

161

^E NQUETE COMPORTAMENTAL

Fatores que influenciam a percepo


Fatores no perceptor
Atitudes
Personalidade
Motivaes
Interesses
Experincia
Expectativas
Fatores na situao
Momento
Ambiente de trabalho
' Ambiente social

Percepo e tomada de deciso individual

Autopercepes infladas
Porcentagem de indivduos que se consideram acima da mdia em cada atributo

80

PERCEPO

60
40

Fatores no alvo
Novidade
Movimento
Sons
Tamanho
Cenrio
Proximidade
Semelhana

20
Desempenho

lu.

--

Senso de
humor

Relacionamento
interpessoal

Fonte: Baseado em C Merkle e M. Weber, True Overconfidence - The Inability of Rationa! !nformation Processing to Account for

Apparent Overconf,deoce (Maro 2009), Disponivel em' http://ssrrr com/abstract 1373675>.

Quando Voc observa uni


terpretao

e tenta interpretar o que est pene laudo, issa in1 )essi ais. \s ca ra( t ('riSt ( (1UC

iiI)ti\ti) 1;IllilxIO e iiiipoi'lalitd () lIloIfl(IitO rui que um ()I)ldt(iliU (\'ti)t() e i)l)si'l'Ido pode influenciar a ateno. hen) ('01)10 outros fatores siwacionais. Posso nao reparar
uma jovem de 2 anos niaqtuad;t e em traje de gala em um casamento em uma noite
de sbado. Nias, se essa nu'sIuia jovem 5)' apresentasse vestida assim na manh de segunda-

fortemente mil uenciada pelas caractersticas

aktam a i )eruepo Incluem atitudes. personalidade, l )t ivait's, 11 ('lesSes, experincias


passadas e expectativas. Por exemplo, se voc espera l'
a )Iiuia j s exeram SI!;) autoridade,
9U jovens sejam preguiosos ou que funcionrios p 1
Iliu))s si' am i iles(-ru j ai 1(15(15. voc vai
perue 1 )e-li )s dessa Ii Irma, i ndependentemente de eles possu ir
en, iii IIi ) ('55(5 t lai (5.
ano tensti( as do alvo que est sendo observado t;trnIarn podem ah'tar a
x'rce
o. .s
1' falam alto Costumam chamar mais a ateno do que as quietas. isso
tinhru pode ser (fito
a respeito de pessoas muito ou pouco ;itraeniu's Como os alvos
nl 1 s() observado ,' isoiadamentc. sua relao com o cen'iri Influenc
ia a peice }) i. asia
sim ( ono III Issa tendncia de agrupar coisas prximas ou parecidas. Por exemplo, com
frequncia percebemos imilheres, homens. l)raflCOs. I)egfl)5. m(Siti(Os ou iiiu'iul>ri s de quaisquer outros grupos que possuam caractersticas nitidamente distintas como semelhantes
tambm eni as p ectos Sem (OflCXO alguma.

()

-feira para assistir a moa aula tia fn'uldadc. certamente eu bem como o resto (105 alunos
0 Nem o observador nem o alvo mudaram da noite (te sbado para a manha
n'pararia nela.

Mercepo de pessoas: fazendo julgamentos


sobre os outros
\Co',i. tLit,il',lliu S da iPlm( ,u,ii) (los
i'siiidii do uolllpol'taluento ol'galllaciolial: a
s

As percepes que os gestores tm da realidade


podem ser muito diferentes entre si e, inclusive,

foi'mani a t'espiiti> uuias das outra.,'.

Teoria da atribuio

diferir radicalmente de como as coisas de fato so


Para aprimorar a percepo que os administradores
da organizao tm sobre o comportamento dos
consumidores e o processo de atendimento e venda,
a rea de recursos humanos da empresa de telefonia
mvel Vivo lanou um programa interessante. Todos
os seus gestores, dos mais variados nveis hierrquicos,
devem trabalhar alguns dias em setores operacionais - no
atendimento ao cliente, em lojas prprias e nas vendas
corporativas. Dessa forma, a companhia pretende
aprimorar a percepo deles sobre os processas da linha
de frente, de modo que eles proponham mudanas que
melhorem diretamente os resultados corporativos.'

'is

e)los sohr-e pele cpao mais i'iIe\'iliti's para o


dJer.ioas. ou peruepoes que as

p)1cpo

Os objetos itialmililados ('0111(1 llii'5a5. mquinas oti edificios estilo sujeitos LS

'.

Teoria da atribuio
Tentativa de determinar
se O comportamento de
Um indivduo tem causa
interna ou exernu.

lei, (lji lial,ll'e'/,;I. ln15 li)O 1(11) ('li'l!iis, tlioliVa(ics OU intenes. As pessoas tm. Consede seus comi 1 iii'milemeute. (1llalidO ohsei'\'iulos as pessoas, tentamos explicar OS motivos
portanto,
sero
indivduo,
de
um
aes
jlilgaluenti)
(las
)ortami'utos. Nossa ' t'ci ' P e
de esprito.
fiuzemos
sobre
seu
estado
(jIlI'
suposies
influem ' j ,iilos pelas
as pC550ul5 de modo
)i proposta para explicar por que julgamos
.\ teoria da atribuio li
distinto, (lei )('l 1(1111) l)d o sigi iii ';t( lo que ; LI ni timos a uni (lado) comportamento.' Basicamente,
algum, tentamos determinar-se
a tm'i )na sugere qu e, (I l;Ii1( lii ol >serv;ilIli is o ci au1a utuflcnto) (te
contudo,
depende muito de trs fatores:
(l('ternunaao,
a causa (l('stt' ililI-rIla 0u externa. lssa
esclareceremos
as diferenas entre
e
')
uiinsistnci;i.
Primeiro,
1 dilri'rir'i;io. 2 iolisi'liso
um
dos
trs
fatoresdCterm111teS.
iii!") lis e alisa r'\li'i ii.15 i. ilipois. 1 l i scotiremoscadla

162

Comportamento organizacional

Captulo 6

Os comportamentos motivados Por cansas internas so aqueles Vistos corno sob o Controle do indivduo. () comportamento por causas externas aquele que imaginamos ter sido
provocado por unia situao enfrentada pelo indivduo. Se seu funcionrio chega atrasado
ao trabalho, voc pode imaginar que ele ficou na farra at tarde e perdeu a hora de levan
tar Essa seria urna atrilauo interna .Mas voc tambm pode imaginar que o atraso se
deve a um enorme engarrafamento de trnsito causado por um acidente. Essa seria urna
atribuio externa.
Agora, vamos discutir cada um (loS trs fatores determinantes. A a'zrencia se refre
questo de o indivduo rnost rai ou no. comportamentos difrentes em sit naes diversas.
O Ruieionrio que chegou tarde hoje o mesmo que tem sido alvo dc reclamaies
dos colegas por ser um 'folgado? () cine (lciercrisos apurar se esse comportamento ou no usual.
Se no fia; o pere ptor pr'o'avelniente lhe dar uma atribuio externa. (.aso contrrio,
certamente ser julgado como de causa interna.
Se todas as pessoas que enfrentam determinada situao respondem de maneira
semelhante, podemos dizer ciue esse comportiunento apresenta consenso. \o exemplo do
funcionrio atrasado, esse seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho
tambm tivessem se atrasado. 1)o ponto de vista da atribuio, se o consenso alto. espera-se urna causa externa; mas se os outros funcionrios que fazem o mesmo caminho chegaram no horrio, voc deve concluir que a causa do atraso interna.
Finalmente, o perccptor busca a consistncia nas aes de unia pessoa. Esta reage semda mesma forma? Chegar dez minutos atrasado no um coniportaniento \'Isto da
mesma maneira l)aris um funcionrio que no se atrasa h meses como l' aquele que
chega tarde duas ou trs vezes por semana. Quanto mais consistente o comportaulento,
mais inclinado fica o pe1vptor a atribu-lo a causas internas.
.\ Figura 6.2 resume os elementos bsicos da teoria da atribuio. Ela pode nos
1n0straE, por exemplo, dtI( se urna funcionria -- vamos cham-la . Joana Gomes costurna ter o mesmo nvel de desempenho em difi.rentes tarefas baixa difirenciao . se outros fiineioiirios geralmente tm desempenho dikrente, melhor ou pior cio que o de Joana
ciii determinada tarefa haixo consenso), e SC seu desempenho nessa tarefa e consistente
ao longo do tempo 1 . alta consistncia), a pessoa que julgar Seu trabalho airiluiir a Joana a
responsabilidade total pelo prprio desempenho (atribuio interna
Unia das descobertas mais interessantes na pesquisa da teoria cia atrihiiicfio e clite exiStela erros e vieses que podem distorcer as atribuies. Quando julgana is o cousportanientO
dos outros, tendemos a subestimar a influncia dos fatores externos e superestimar a influn-

Teoria da atribuio
Observao

- Interpretao

____________

Alto

Atribuio
de causo
Externa

Diferenciao
_{6 ^
1--:
Alto
Comportamento
do indivduo

Interna
Externo

Consenso
Interna
Alta
Consistncia

1a

Interna
Externa

Erro fundamental de
o
at ribui
ia
Tendnc de subestimar
a influncia dos fatores
externos e superestimar
a influncia dos fatores
internos ao julgar o
comportamento
dos outros

Vis de autoconvefliflCia
Tendncia de os
indivduos atriburem o
prprio sucesso a fatores
internos e colocarem a
culpa dos fracassos em
fatores externos.

Percepo e tomada de deciso individual

163

cia daqueles internos (iii I e550 11 5. Isso chamado erro fundamental de atribuio e
pode explicar por que um gerente de vendas est pronto a atribuir o fraco desempenho de
seus vendedores preguia deles, e no ao lanamento de um produto concorrente inovador.
lia tambm a tendncia de os indivduos atriburem o prprio sucesso a fatores internos,
como capacidade e csloro, e de colocar a culpa dos fracassos cm fatores externos, como
falta de sorte. Isso chamado vis de au toconvenincja Um exemplo tpico do vis de
autoconvcnincia ocorreu ' e continua oco rrei ido no mercado de capitais cm todo o mundo.
l)e 2002 a meados de 2008. as bolsas de todo (1 planeta experimentaram forte crescimento.
'sesse contexto, gestores de findos vangloriavam-se de suas habilidades e conhecimentos.
o estouro da crise financeira mundial na segunda nietacie de 2008, muitos grupos
experimentaram grandes I)rejllizOs. Nesse novo cenrio de perdas macias, os mesmos gestores colocaram a culpa na iiiiprcvisvcl' Situao (to mercado imobilirio norte-americano,
tentando salvar sua reputao de hbeis adlniinistrudores financeiros.

Simplificaes no julgamento das outras pessoas


Costunianios utilizar diversas simplificaes quando julgailios outras pessoas. Essas
tcnicas costumam ser valiosas. Elas nos permitem chegar rapidamente a percepes precisas e oferecem dados vlidos para previses. Entretanto, no esto livres de erros. Tambm podem nos criar pi'ohletiius, e frequentemetite o fazem. A tiunipreenso desses atalhos
men t a is q ue usamos para si iipli ficar o pude sso de j ulgamcut o dos outros pode ser til para
reconhecermos quando podem resultar em distoryes significativas.

Percepo seletiva
Tendncia que as
Pessoas tm de
interpretar seletivamente
O que veem com base
nos prprios interesses
experincias
e atitudes.

Percepo seletiva Ilus as (aritct('iistieas que fazem que uma pessoa. tini objeto ou uni
evento sobressaia ai iii lei i tani a )ii )l )d )ili( lade de que ele seja percebicli . Por qu? Porque
impossvel assinsiln' i lido i ) que vemos ij )ei ias alguns estmulos podem ser assimilados. Essa
tem dncia explica por que. co rno1 menei( )llauu( a antes, prestamos mais ateno ciii carros iguais
ao nosso ou por q ue iii n si iperior chama a amem iiu 1 de alguns funcionrios e no de outros
quando fazem a n ucsru ia ('(usa. Ci )iil i ruiu ip odemos observar tudo o que se passa a nossa volta,
exercemos unia percepo seletiva. Um exemplo clssico mostra corno nossos interesses
podem influenciar signifieat ivarnent e qu iiiis seriu( ) as (luies toes i' perceberemos.
Pesquisadores pediram a 23 executivos seis de vendas, cin co de produo, quatro de
contabilidade e oito em funes 'hversas, q' lessem cnn caso abrangente descrevendo a
orgiu uizao e as atividades de tinia sideru'irgica
Cada executivo
('screvcuu qual, ciii sua
opimiio, era o principal pm'ohlens encontrado no caso. Oitenta e trs por cento dos executivos de vendas disseram ser as vendas a mais importante. contra 29 por cento dos demais.
isse fato, junto com outros resultados cio est udo, lesou os pesccnsaclores concluso de
is piu'ticipailtes pei'eel )iam aspectos da sit i uiti 1 i'SI )e( 'ilicu n teu u te relacionados com as
itividucles e nuetas das unidades s quais eles estavam ligados.. \ percepo de 11111 grupo
eonu ri'luo s atividades organizacionais alterada setctivuiueiute para facar os interesses
do t!i'tlpo q ue m'epi'esu_'ntiu.
Comiio no podenios assimilar tudo o que observamos, nos perc'beinos uma pouco
de cada vez. \ las esse pouco i uo escolh ido aleatoria mi uu'i itt.': na verdade, cseu dhiclo de
u ia neira seletiva, de acordo com nossos interesses, experim idas passadas e ati t odes. A pcieepo seletiva nos permite uma 'sacada rpida a respeito dos outros, mas com o risco de
obtermos unia figura imprccisa ..\o vermos aquilo (11k' quet'r'iutos, podemos tirar coiiclusoes
urradas de urna situ uat i ambgua.
Encontramos outro exemplo de p cm'eepci i seletiva nos mereack is financeiro s. Depois
da grave crise financei ra mi unchal de 2008, as bolsas de valo res em (li iase tod o o inundo
desceram significativais)'nte militas para iuenos de metade do valor pr-crise:. Ainda assim. mia niesma p ie - as icei iiiu-i 1( liiuues de vei ida em geral, os ana listas classificam as
aes de uma ciii pi'esa de acordo ciii ii ti's recomendaes: ci inspra, venda ou mamlutenaO)
por parte dos analistas lia verdade (//m/nura/n apenas ligci ramei ite. Embora existam varias
razes pelas q ual.,; osuialistas u'elutenu ciii dar m'u'eornendaocs de vencia nas aoes, urna
delas a pei'cepo seletiva. Quando 05 preos eacmn, os analistas muitas vezes se pm'endcrn
preO
ii) passado dizendo que o pii'o (Li ieiio i uma barganha eni comparao com o

164

Comportamento organizacional

Capitulo 6

Percepo e tomada de deciso individual

165

,Luteror) ( , til vez de olhar para o futuro a tendncia (Ir (J(te(Ia pode mulO) l)em Continuar)
orno notou tini gerente financeiro: "Cada vez que o m('r('a(Io caa era unia nova OP0Ituni_

m barata ainda'': Isso nao deixa de ser verdade, claro, rr
Lide para coprar
a ao ais
mostra o peri m
go da perc('p() seletiva: ao considerar apenas o preo antigo. OS
analjst
orifiaram t'iii um ponta de r('lerncia fulso e no puderam reconh ('(ir
f'
(111c,
1 aido J)O(h('I'Ia cair ainda ulais.
de hiIo
T 'dnc,a de formaa impresso geral de
gJm com base em
urna Lfl (.,i
terstica
Efeito

O efeito de halo Quando formamos uma impresso geral de alia'rii

ioiii la . em uma
a ( ,tt',R t('rsti('a - como sua inteligncia. sociabilidade ((11 aparencia d-se o
efeito
de halo," Veja o caso do ex-diretor financeiro da Sadia, Adriano Lima Ferre ira. No final
d e 2008, aps a empresa reportar um prejuzo o de 2,5 bilhes (te reais, ('le foi sumarjarnent
demitido 1', em abril do ano seguinte, foi l)I'u('ssado pelos acionistas da companhia, que o
IIili(

o usaram (h(' ter realizado (ip('raes no mercado de derivativos sem avis-los. Segundo ele,
porm, essas mesmas Opera'a's teriam sido responsveis p(' grande parcela (los lucros ann'I'Iorcs da companhia. razo que explicaria sua ascenso e furtalecimento tia organizao.
Dessa forma, enquanto a estratgia produzia bons resultados, o gestor era elogiado e pro.
ii movido, I() passo (lue, quando ela comeou a dar errado, ele se tornou o
LIII co culpado'"
l'sses so os (1015 lados do eleito de halo 'ou voc bom ou ruim. poder-se-ia dizer.
A existncia real do efeito de halo foi confirmada por um estudo clssico em que era pe(11(10 aos participantes que avaliassem uma pessoa a quem um conjunto de traos se aplicava.
Esses traos eram inteligncia, habilidade, SCflS() prtico, zelo, determinao e simpatia.'
Quando se evocavam esses traos, a pessoa era julgada como esperta, engraada, popular e
imaginativa. Quando essa lista era moclifica( la com frieza si il )stit uindo si u I I atia -,surgia
uma avaliao completamente diferente. Ficou ('taro que os ])articipantes l)crinitiam que um
nico trao influenciasse sua impresso geral da pessoa que era avaliada.
Efeito de contraste
Tendncia de comparar
as caractersticas de um
indivduo com as de
outras pessoas.

Efeito de contraste Existe uma antiga mxima entre IIS


atores (li' esJ)('tcillos di' variedades: "Ntii a faa seu litiI('ro depois (l(' lima apr('selltao com crianas ou :uuiinais".
Sabe por qti'! ( ) senso comum tliz que as pessoas amam tanto as crianas e os bichinhos
que voc \'am parecer ruim (lepois cicies . Esse exemplo ilustra uomo o efeito de contraste

pode distorcer a percepo No avaliamos as pessoas de maneira isolada N issa reao a


algum S('mnpr(' influenciada pelas outras pessoas que encontramos recemitenui'mute.
Em unia situao em que ocorra uma srie de entrevistas, por exemplo, a avaliao de,
qualquer com l( lo lato pode sol ler distores 1) 0 1' causa de sua posio na ois 'iii de chamada.
1k poder ser l)eneficiaclo se os candidatos anteriores furerii medocres. ((li prejudicado se
os a ntd'c('ssi ires fi ii'em brilhantes
E st e re o t ip a g e m

Julgamento de uma
pessoa com base na
percepo sobre o
grupo ao qual
ela pertence.

As percepes negativas podem prejudicar


as relaes comerciais internacionais?

Estereotipagem Q,fiando ,j ulgamos algum mi co ni base ('mil iii issa pem'('e


j i )( ) dii
do gi'uj
qi mal essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de sn u1 11 ica( cl o iii; i( la estercotipagein. No inicio deste ('aptulo.j mencionamos os probletu ias que a estem'('( (li] (agen
1 pode
('alisar: OS brasileiros no so to receptivos com relao aos imigrantes como se imaginava!

Ns nos baseamos (-tilgeneralizaes todos os dias, pois elas mios ajtidatn a totnar
decises rapi(lamemlte E um meio de simplificar um rnun(l( i (' 1 mplex . E mais iicil lidar
COM um nmm)('r(( no adruiiiuistr'tvel de estmulos se utilizarimios /ieurj 'j u'au iiii esteretipos.
(1' exemplo, (li' Luto Z sentido pi'umir que Celso, o
u\'( 1 1 unco Hiariu da ContabiliMAdade, sabe alguimiia coisa sobre oramentos, 011 que Cau, (te finanas. poder ajud-lo
a resolver um problema de preso. A dificuldade, claro, surge quando gu'in'ralizamos
de furma inlpm'i'( isa ou exagerada. Nas o rganizaes, costumiiamnos ouvir comnemitm-ios que
representam ('sl(
'm'eotipos
baseados
em gnero, idade, raa, rei igi i, etnia (iii a t(' li( ) ]X'50 das
P--soas (vem' Captulo 2): 'As mulheres no t('eil am mum( Iam' ( he
c idade 1) 1 (1' causa de uIIiI
pm'omoo". "( )s homens no tm jeito para cuidar de crianas", "T 'rabalhla(hores mai ' v('Ihios no conseguem aprender novas habilidades", "Imigralutu's asiticos so trabalhado m'cs'
('omiscicneiosos", "Pessoas cortu excesso de peso 50(1 indisciplittaolas". 05 ('st'I'''ti])os podem
estar to pm'ofimmmdamente arraigados e ser to poderosos que chegam a infhuu'mo'iir deciseS
de vida ou morte. Um estudo nos Estados t I n i dos,
que Immahisou uma iiiumltiplicidade dc
Loores ' tais ('01110 circunstncias agravantes ()II atenuatutes ( , 111
jumlgam('mltos criminais por
assassinato, mostrou que o grau em que os rus negros se pareciam comiu ii 'esteretipo

apo e China poderiam parecer parceiros econ-

prostitutas chinesas para uma festa da empresa. E mui-

micos naturais, visto que esto muito prximos


J geograficamente. No entanto, hoje, as empresas
japonesas ficam atrs tanto dos Estados Unidos quanto
da Europa no comrcio com a China. Apesar de a indstria automobilstica japonesa ter tido um enorme sucesso em outros pases, inclusive nos Estados Unidos, as

tos japoneses acreditam que os imigrantes chineses so


culpados pelos muitos crimes violentos que acontecem

marcas de carro mais vendidas na China so produzidas


pela GM (empresa norte-americana) e pela Volkswagen
(empresa alem). Alm disso, a indstria japonesa de
eletrnicos atualmente possui somente 5 por cento do
mercado chins.
Mas quem seria o culpado pelo triste relacionamento entre Japo e China? As percepes do pblico, nos
dois pases, podem ser a resposta. Por exemplo, muitos
chineses ainda esto irritados com um relato de que os
empregados de uma construtora japonesa contrataram

no Japo. Alm desses eventos recentes, as relaes


entre esses dois pases, historicamente, tm sido tensas.
Pequim ainda est contrariada com a invaso militar da
China nos anos 1930 e 1940, invaso essa que no recebeu reparao por parte do Japo.
Essas percepes negativas dificilmente podem ser
revertidas se os erros de percepo, tais como o erro
fundamental de atribuio e efeito de halo, estiverem
operando. Isto , ambas as naes se culpam mutuamente por seus comportamentos (atribuio interna) e
ambas tendem a ver a outra de forma negativa (efeito de halo negativo). Por causa desses erros, comportamentos futuros, mesmo que ambguos, podero ser
percebidos negativamente pelo outro pas.

Fontes: Baseado em C. Chandler, "Business Is Hot, Relations Are Not", Fortune (Europe),
More to Improve Ties", The Associated Press, 14 mar, 2005.

19 abr. 2004, p. 20-21;

e "China Urges Japan to Do

tipo o iii ,tl1 o,1111'1 ut .11loS clohm'ava silOs ( Iuamut'e ' (II' receber pella de morte caso fussem
considcu'ados ('ullpados.' 1011 immsa ] )c'sqois;u r('alilada pelo Itustimuito Rm';tsileiro dc ;\mulises
!oci;uis e Econmic;is Ilousu', 1' pela l"ummud;u;'io Gett'mhio Vargas 'FG\' . 2-1 por cento dos '100
moi'adores de tima Ll\''l;l carioca que lor;umuu entrevistados dussem'utuu j ler perdido algmimiia
opom'tulmlidade de eluipm'ego por tercmiu dito ((11(11' tiiom'a'amui. De ,u('oiio tom a miOsina
qcuisa. 78 por centu) do5 mutorldlom'es daLuvi'la deM,umuguumulios e / 1 por cinto dos habitamites
cio 'asfalto' ,muioraclom'u's de bairros 'reguilam'es ' ' dhisscm':mmu perceber ,u cxismncia de fbm'tm' precoIlo'eilo ('omitia os Livelados."
Pelo Lmt() de. nom'mulIltuIente, os tm'mhicamttes de drogas 1' otmtt'os cm'itumimmosos se escoimdem'ein
nas Lus'i;ts, os moradores dessas reas ;mcahamuu sendo rotulados comuto cu 'imitplices dos baiididos. (.0111 isso. apt'mlits (1 lato de viver cmii uuna favela sulicietite i).lt'a que o indivduo seja
isto comulo potemucial criluuinoso, fazemudo que as emulrevistas de seleo sejam muito mnais
rigom'osas p;ur;l etc' ou que ele nemuu lilesiliO M i a chuamulaulo para elas.
Dessa muuaneira. ;upesar cio' a grammdu' mluaiOm'ia (Lis C55OO5 (pii' lIlOm'aIll nas fa'elts sei'
e trabalhadora, que optou por esse tipo di' mluom'adia para estar prxima ao local
de tt',tlualhui o u'ias tlul de passar por (hi\em'sos tipos de comustranginn'tlto quiiumudo participam de
pm'ot't'ssos seletivos. Esse debate imuujuot'Iamute. pois imuiplica a necessidade de eqlmilbriO Ciida sociedade como uni todo. As organizaes
tre (iS direitos individuais e o heni-esi;ur
prc'cisalul esclarecer 'mms luiuciuumurios (1llaflt() au)S (laio)s (Ilit' a generalizao de perfil
tnicuu po(lc causal'.
l, ' itu dos plMhleluu;ms dos estem'c 'uti})os que i'lu's 'o muito dif 'uimidicios e trata-se d
gi'mu('raliz;io('s teis, apesar do fanu de ml3u terem qualquer t rao d(' verdade ao serem iltilizadlus ('((111 m'elao a uimmia pessoa ((um simulao em 1alrmmctllam' Assiiui, ( 'omusttntern('m1t(' temilOS
cli' mIos policiam' para lios o'em'Iiic;tm' de que mOio estolhos uis;llldo esteretipos em nossas avaliaes
C decises ilujulsta 011 imuoorm'u'tamcmute. ( )s estereotipos 530 11111 ('xelil})li) (ii) que diz o aviso.
, i i i 'luam i cesl i adr o'r mal utilizado)",
"II0ltI, tu,ii til.

166

Comportamento organizacional

Captulo 6Percepo e tomada de deciso individual

e eleito Prgma/eo descrevem como o c omportamento das pessoas determinado pelas expectativas dos outros. Se um gestor espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente
eles no o decepcionaro. Contudo, se ele espera que sua equipe faa o mnimo, ela se comportar de acordo com essa baixa expectativa. A expectativa se torna realidade. A profecia

Os esteretipos so sempre prejudiciais


ssa sentena falsa. Na maioria das vezes, os esteretipos so bastante teis, ajudando-nos sobreE maneira a tomar decises correta e rapidamente.
Esse 'vcio perceptivo' serve como um atalho mental e,
como todo atalho, traz riscos, mas pode nos levar ao destino desejado de maneira muito mais rpida. Os esteretipos so frutos de experincias vividas por ns e por
outros, servindo como uma espcie de instinto humano.
Dessa forma, apesar de algumas vezes eles nos levarem a
cometer erros de julgamento e a tomar decises erradas,
no se pode ignorar a validade desse instrumento psicolgico como um meio de anlise de uma situao.
Veja algumas situaes em que eles nos podem ser
muito teis. Imagine que voc seja um gerente de recursos humanos e esteja selecionando um funcionrio para
um cargo que requer muitos conhecimentos tcnicos em
computao. Diz-se que os alunos que cursam determinada faculdade tm grande domnio das ferramentas de
informtica que sero utilizadas pelo novo funcionrio.
Caso haja um candidato que tenha estudado nessa instituio, por que no selecion-lo? Obviamente, caso
esse seja o nico parmetro da escolha, pode-se cometer um erro. Entretanto, selecion-lo , provavelmente, a
opo que maximiza a probabilidade de acerto.
Outro exemplo bastante corriqueiro envolve a prpria
segurana. Imagine que voc esteja andando de noite em

autorrealizvel tem provado ser um fator que afeta o desempenho rios estudantes nas escolas,
dos soldados em combate e ate dos contadores.2

uma rua deserta em sua cidade. O que lhe geraria mais te-

Avaliao do

desempenho \'ereinos com mais detalhes o impacto das avaliaes de


desempenho sobre o comportanlento no Captulo 17, mas vamos apenas lembrar aqui que

mor: um sujeito forte, sem camisa, descalo e com aparncia suja ou uma menina segurando uma bola de encher? A
resposta bastante bvia para a maioria das pessoas (ex-

toda avaliao de funcionrio depende muito do processo de percepo. 2 ' O futuro de um


kincionrio est fortemente ligado a sua avaliao promoes, aumentos de salrio e a
pernaIiwi2s no emprego so algumas das consequncias mais evidentes. Embora a avaliao possa ser objetiva (por exemplo, uru vendedor pode ter seu desempenho avaliado em

ceto para os homens de preto e outros agentes secretos


do governo!). Nossa experincia e as informaes que recebemos de diferentes meios servem como um importante
instinto que consegue diferenciar rpida e intuitivamen-

relao ao Lsturamento que consegue gerar;, a maioria das funes e cargos organizacionais avaliada de maneira subjetiva. Avaliaes subjetivas, apesar de frequentemente necessrias, so problemticas, pois siso afetadas por todos os erros que discutimos at agora:

te situaes de perigo. Nesse caso especfico, o possvel


esteretipo de criminoso que nos levar a atravessar a rua
ou a entrar em uma farmcia para nos sentirmos seguros.
Esses exemplos podem ser extremados, mas servem
para mostrar como os esteretipos e outros atalhos mentais ajudam-nos a tomar decises acertadas em intervalos
muito curtos. Logicamente, no podemos confiar plenamente em nossos sentidos e instintos. Muitas vezes, basear nossas escolhas unicamente em esteretipos pode
nos levar a cometer injustias e, em geral, ser preconceituosos e intolerantes (afinal de contas, o que uma menina
com um balo faz em uma rua deserta e escura?). Entretanto, quando os prazos so curtos e as situaes nos
pressionam a tomar decises, talvez seja melhor confiarmos nas experincias 'vividas e ouvidas' do que arriscar

percepo seletiva, efeitos de contraste, efeito de halo e outros. Ironicamente, algumas vezes
as classificaes de desempenho dizem tanto a respeito do avaliador quanto do avaliado!

ligao entre a percepo e a tomada de


decises individual
Deciso
Escolha que se faz entre
duas ou mais alternativas.

passar por situaes complicadas. Nesse sentido, melhor


baseara escolha no esteretipo e entrar na farmcia a ter
de andar cinco quadras at sua casa sem sapatos.

Aplicaes nas organizaes


As pessoas nas organizaes esto Sempre julgando umas s outras. Os execlltivos precisam avaliar (1 desempenho de Seus Subordinados. Julgamos qi.ianto nossos colegas se dedicamaseu trabalho. Quando um novo tn
embro entra para llnlleqttipe ele 1lncdlalanlcllte
olhado de cinta a baixo' pelos demais. 5
furtas vezes, esses jtlgantentos tm consequncias
importantes para a organizao. \smos examinar sucintamente alguiliasap!icaes mais
o! )\'i
Entrevista de seleo Podemos dizer que poucas pessoas s1i()
contr2lt2ld;ls em pasS,IC por lima entrevista. Mas os entrevistadores fazem julgamentos de p nec po l'i'i'quentenletite errotteos e formam impresses precipitadas que logo SI'
tornam resistentes. As
pesquisas niostrain que flrmamos impresses dos outros em um dcimo de segundo. com
Profecia autorrealizvel
Situao em que uma
percepo distorcida de
uma pessoa faz que o
comportamento de outra
seja coerente Com essa
percepo.

base na primeira vez que olhamos para eles. Se essas prinwiras impresses so negativas.
elas inicIem a ter uni peso cada vez maior durante a entrevista do que se a mesma in!bi'
mao sti rgisse postefl( Iri nente. A maior parte das decises dos entrevistadores pouco
Intida
cios primei 0)5 ( 1 021111) ou cii ico ni i 1 utos (121 Ci
ttreVista. Liii eonseqttncia,
it dormi ta 5 colhidas no colileo tm um i'so tu Oito maior do que
21( 1 1 elas obtidas depois,
e um '1 )O) candida! o' . provavelmente. c aracterizado
tua is pela atisncia de caractersticas
(lcsh ivora vcis do (111e pela presena (Ias fav wveis.

depois

Expectativas sobre o desempenho .\s pt'ssots seiiipre tenlimi \alidir 51115


da realidade, iiiesmo quando estas esto erradas. Os termos profecia autorrealizvel

167

Problema
Uma discrepncia entre o
estado atual das coisas e
o estado desejvel.

Nas organizaes, o indivduo totua deciso, faz escolhas entre duas ou mais
alternativas. Os altos executivos, por exemplo. determinam as metas da organizao, quais
P 1 0(i l t tO s Ou servios oferecer como finaticiar suas operaes ou onde estabelecer uma nova
unidade da empresa. Os gerentes dos nveis mdio e inferior determinam o cronograma de
P0 duo, selecionam os novos funcionarios e decidem como distribuir os aumentos salariais. Os demais luncionrios decidem quanto esforo despender nas atividades e cumprir
ou no o que foi determinado pelo chefe imediato. Nos ltimos anos, um nmero crescente
de organizaes est dando maior autonomia a seus fttticionrios, para tomar decises antigamente reservadas apenas aos A tomada de deciso individual , p
COfld) as pes--taio,up2sr('mtanedocprmtganizcol.Msfrma
soas tomam decises e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepes.
A tornada de deciso ocorre cio reao a um problema. 22 Um problema existe quando
se verifica utrua discrepncia entre o estado atual das coisas e seu estado descjvel, o que exige
uma avaliao dos cursos de ao alternativos para atingir esse estado desejvel. Se seu carro
(ltI l) i2tr e voc depender cicie para chegar ao trabalho, voc ter um problema que requer
unia tomada de deciso. Infelizmente, a maioria dos problemas no se apresenta de forma
to clara, com um rtulo dizendo 'problema' para fscilitar sua identificao. O que um
prohlzma para uma pessoa pode ser um estado at/./ lrio para outra. Um administrador pode ver
a queda de 2 por cento tias vencias cio trimestre de sua diviso como um problema srio, que
('xige ao imediata. Em contraste, outro administrador da mesma empresa, em outra diviso
que tambtii apresentou queda de 2 por cento tias vendas, pode considerar esse nmero perfeitamente aceitvel tio atual contexto de niercado. Dessa forma, admitir a existncia de um
proll'Iiia e a necessidade de se tornar ou no urna deciso depende da percepo da pessoa.
Por sua vez, todas as decises exigem interpretao e avaliao de informaes. Os
dados costumam vir de diversas fhntes e prec i sam ser selecionados, processados e interpretados. Quais deles so relevantes para determinada deciso e quais no so? A resposta
fica por conta da percepo de quem toma a deciso. I)evem ser elaboradas alternativas,
coro anlise cios pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mais uma vez, o processo de
percepo para a toiuiacla de deciso individual afetara a soluo final encontrada. Por fim,
etii todo o processo decisocio, i,cccilas vezes surgem distoroes perceptivas que podem afetar
as ;iuiilise e cotuclusoes.

lp-

Comportamento organizacional

168

I'

Capitulo 6

Periepao e tomada de decisao individual

169

-1

No inicio de 2008, o comanco cia Serasa, mour empresa


de informaes de crdito da Amrica Latina, mudou de
mos. Aps 17 anos, Elcio de Lucca foi substitudo
na presidncia por Francisco Valim. Para o novo
ocupante do cargo, essa mudana fundamental para
a continuidade do crescimento da empresa. Segundo
ele, "quem esta ali todo dia pode no perceber
oportunidades que uma pessoa diferente acaba vendo".
Ainda segundo ele, "a rotatividade fundamental",
mostrando como as percepes das pessoas sobre uma
mesma realidade podem ser muito diferentes.

Seguncio Marcelo Cardoso, vice-presidente de


Desenvolvimento Organizacional da Natura, tomar
decises racionais tornou-se ainda mais difcil ao longo
do tempo. Isso, entretanto, no se deve ao fato de os
executivos terem menos dados e ferramentas. "No
passados era difcil tomar decises porque havia pouco
acesso informao. Hoje, por termos informaes
demais, o processo tornou-se ainda mais complexo."
Isso evidencia as limitaes do modelo racional de
tomada de deciso e, de acordo com o executivo, " um
paradoxo" que precisa ser aceito e compreendido?"

Racionalidade limitada

Niissa capacidade limitada de processamento dc informaes


ii irila imnpossivcl assinumiar e ciinll)r('('mt(ter todos os dados necessrios para a otimizao
de orna decisi l'i Enmo, a ntaiom'ia das pessoas reage a um problema complexo redu/i 1 o lo-o a uiiti nvel em (11m(' ' OS5t entend-lo prontamente. Da mesma forma, muitos
liii ii 1lu'mas ti'nt(I('nn a ni i apresentar tirita soluo tima por serem complicados demais
li1.t ser solRlmvt(lidos dc acordo como (>5 j)arailictros do modelo de tomada de deciso
r;otoiral. E a 1ti' as j)('Ssors se .saul.sJaCeei, isto , buscam solues que sejam suficientes e
'ai isfatrias, (' no ((tinias.
Quando voce escolheu qual universidade cursam; analisou todas as alternativas viveis?
\i e i(lefltif mci iii todos (15 cmiRrios imttpiim'tantes para sua deciso? Avaliou cada uma das aIt(rmiirtivas ('1)111 relao a setis critrios para cncollti'ar a universidade ideal? Provavelmente
is m'('SpOSt15 j)i1T1 essas )('i'glmntas so negativas. Nau se aborrea. Poucas pessoas escolhem
unia hteuldade dessa maneira. Em vez (te otimizar, voce provavelmente apenas se satisfez.

Gomando decises nas organizaes


:S escotas de administrao geralmente tri'iiiain os ahiiiii para modelos
titjli,,ir i
racionais nas tomadas de deciso. Embora esses modelos tcnlraiii muitos incritos, Hall tecessariamente descrevem corno as pessoas tomam as decises na realidade. l' aqui que entra
em ao o papel do C( (lii i )( ) rtamcnu) o rganizacional: para melhorar a maneira de tomar
decises nas organizaes, teremos (te entender os erros (101' as pessoas cometem ao faz-

Racional
Refere-se pessoa que
faz escolhas consistentes
para maximizar o valor
dentro de limitaes
especificadas.

lo alm dos erros de percepo que acabamos (te discutir A seguir descreveremos esses
erros, contealt(I() com Li 11111 l)rCV(' Visfi( ) geral (II) modelo racional de ti (li lR Ia de (l('('iSO.

O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuio


Modelo racional de tomada de deciso Normalmente ;)('11s10))os que aquele que
racional, que hiz escolhas coerentes e de valor nuaxi-

melhor tolflit d(-cises (' lIIllci pessoa

(Ielitrii de certos limites e m't'tricoe,.' Essas escolhas so h'it,ts segitindo-e uru


modelo racional de tomada de deciso . i Os seis passos (lesse 0001(11) esto cpi'cifi11111,1(h).

Modelo racional de
tomada de deciso
Um modelo que
descreve como os
indivduos devem
se comportar para
maximizar determinados
resultados.

('a(k)s no Quadro 6.1.


( ) m( deh i racional se baseia cru vrias premissas, iu('lmiilido a de (inc o tom,) Ii ir (te
decises tenha todas as inlbrmaes, seja capaz de identificar todas as opes relevantes
de hwma imlnu'cial e opte pela alternativa que maximiza sua utilidade.' ( orno \'oc(' pode
imaginar, boa parte das decises tomadas no mui ido real i tio segue ( ) ii i( O lelo racii o ial. As
I)('Ssols geralmente se contentam em encontrar tinia soluo aceitvel ((II razoav('l para O

problema em vez de buscar a alternativa tima. Corno observou recemttenmlcntu' 0111 espeuialista Cm tornada de decises, "a maioria das decises significativas ' tomitada ilicii\ por
nlleio de jtrlgaritetitos suihjeti'os do que por um modelo presc i i t ivo'' . Alm (lo milais. i.) que
muito interessante, as pessoas no percebem (ju(' tomatir (l('(ises ina(lt'quadas.

Passos do modelo racional de tomada de deciso


1. Definir o problema.
2. Identificar os critrios para a deciso.
3. Atribuir pesos especficos a cada um desses critrios.
4. Desenvolver alternativas.
S. Avaliar as alternativas.
6. Escolher a melhor alternativa.

(orno t (ajntcida(l(' da ni('flte limimintisa no consegue formular e solucionar problemas


imttplu'xos (((mii raeiomtaln la(le pl'itt, as pessoas operam dentro de uma racionalidade
simplificados que extraem os aspectos essenciais dos
((instrumos
limitada.modelos
('1

Racionalidade Iimit,id,i
Processo de tomar
decises construindo
modelos simplificados
que extraem os
aspectos essenciais
dos problemas sem
capturar toda a
Sua complexidadi'

pmi ti ili'muas. sint capturar toda a sua complexidade. Podemos, ento, agir racionalmente
(temilro dos Iimiiitis desse mmli idelo simnplificado.
(
a macii)nali(lade limitada funciona l)iura a maioria? Uma vez identificado um
l)l'0l)l('111t. ('ommtcamnos a l)lis('ar ci'itcrios e alternat i vas de soluo. Mas a lista de critrios
('iisrtima ser cmli trine. ( ) tititiador (te decises i den ti ficar, ento, uma lista com as escoluas mais i'elcvamites. que sai) as 110115 faceis de encontrar e tendem a ter bastante visibicritrios familiares e solues j testadas. Em
lidade, as quais iiornnulmmo'ittc repm'esemitamrt
es('ollits. ruas essa reviso no ser abrangente. Em vez
s('giim(la. comea a das
revisai)
(tIssii, e preciso focar alternativas (1111' diferem apenas um pouco da escolha que est sendo
hit.t. Seguimtdt i immu camnimilti i Irmiiiar (' Ilemu conhecido, quando encontrar uma alternativa
(li,(- 1te11( la i ti mtt nvel aceitvel (te desempenho
, a busca estar
'si tI i(' i('flteIi 1(1111' boa ,
a primeira
t('mmiiinlad1. Dessa forma, a soluo fimial m'('presen(tara urna ('S('ollttt satisfatria
. noto a ideal.
iti.o aceitvel i'iicomitnolit
Es-se processo de se satisfLzer mlo i sempre uma m ideia: usar um processo simples
no li' mnuitas vezes ser itiitis sensato (li) que O modelo clssico de tornada de deciso racioPara usar o modelo rac i onal rio iittinclO real, voc precisa reunir muitas informaes
todas as opes. ci ilmlpuitar os pesos aplicveis e depois calcular os valores de urna
o u'SSOS podem lhe custar tempo, energia e dinheiro.
iiit tmti(lad(' (l(' (n'lo-rios. lodosesses
desconhecidas no momento de aplicar PCS05
L, se ltOttv('r ilmi) grande itlmil)t'mo de
telas, O u)Od('lO t( >tal mnem O' rac i onal pode no ser mais preciso do que um simples
i.ilpitc. As \(ti's uimii mno(lcti ) 1'1)i(l) ) (' sin)lplC5 de resolver uni problema pode ser a melhor
1
iipo. \'iiltiiuli 1,1 escolhi ilc sua u i muversidade. sena realmente mais inteligente atravessar
si >1)11'

i,iis (ii iS 0> ),tr;t \ j 5ii.ii ili'ieoas ili' acuIdades ein potencial e pagar pela inscrio moi

o
z
o

1 70

Comportamento organizacional

Os truques feitos por um mgico so um bom exernp':


de como a racionalidade limitada afeta nossa decisc
Nmeros clssicos como aqueles em que os ilusionistas
so presos por correntes ou camisas de fora, trancados
em caixas ou amarrados dentro de aqurios servem de
analogia para as decises que precisam ser tomadas
em rpidos intervalos e com elevada dose de tenso
Em funo disso, a filial brasileira do laboratrio
GlaxoSmithKline (GSK), localizada no Rio de Janeiro
promoveu uma apresentao do ilusionista lssao Imamura
para 40 de seus executivos. O objetivo era mostrar como
a racionalidade das decises muitas vezes limitada po'
presses temporais e pelo estresse da situao. Dessa
maneira, por vezes, seria prefervel encontrar uma soluo
satisfatria a uma tima. Afinal de contas, melhor se
libertar com o cabelo bagunado do que permanecer
penteado dentro de uma caixa em chamas.

Capitulo 6

. i

vestibular de todas essas universidades? E realmente possvel saber qual 'a nu'llii r' universidade para " que sai do eli,' 1110 i'cliit ou h muitas i hii'i ie di'sconhei idas
sobre quais interesses voc desenvolvera ao longo do tempo! Quem sabe Voce 10111 se l ir 1111'
110 0110(1) (fU(' eS('(illicti ao eli1rai Pode ser muito melhor a('liar algumas universidades
(11W
esteiam de acor li ii im a maior parte de suas preferncias e locar sua at ('ii0 i'iii fizer uma
(li fci'r' iii'i,iar ('Iliti' i'liLS.

Intuio

Tom,id,i de

decisao intuitiva
Processo cognitivo
inconsciente gerado
pelas experincias
vividas.

Talvez a maneira menos racional de lomar decises seja ('0111 tai' tia iiitiiiiu.
.\ tomada de deciso intuitiva um P!'O('('sSO cognitivo iu(otisciellte .ijaii,iclo nas
i'xpi'l'ii"Iii ias k Ida ' . Suas >nh1cipais caractersticas so: eia ocorre lora (li> pi'1 1ame11t0
('onscii'tite apoia-si' ('rir associaes liolisticas (tu ('OflCXCs (lif'USas entre inforniaea's (livor. '
'
gentes: e rpida e tetO um s,'ramle ('um/ninrnte aJelwo, o que significa que geraliiieute envolve
i'Iitocoi's,
.l' sir dc a ilituii) 11,10 ser i'acioiial. isso nau significa que seja ('Irada, 111111 que fim('101W iieeessai'iatio'iite ('((liii) iiiiia alternativa ao toctodo racional. Na verdade, eles podem
5011' ( ' i ) m l)lemelitares, Mas intuio no Superstio, nem produto i (lo' uni seNti) sentido

magico ou paranorniil. ( iuio f'oi notado em uma recente reviso da literatura. "a intuio e tinia fot'ti i aI tam('I de o'oinplexa e desenvolvida de raciocnio, 1 iscada ('lii anos de
experi( -ncia e aprendizado".
1'. a ii it uii >1 e lo' 'o'i' uma fbra poderosa no iroct' ) ole tomai Li de (1< . (isles. Pesqiiisas ('010 jogadores de xadrez, por exemplo, oferecem excelentes exemplos do modo como
funciona a mttuo. t iii tabuleiro real, porem 11111 pouco (li
iei'ente
do
o'omum, colo mais 011
menos 2.' peas. liii mostrado a jogadores novatos e a nhi'stres de xadt'i'z. Depois de eiiii'O
i .1 (Ii', si 'gi 111(11 is, as peas foram retiradas e foi pedido a(>" j ( gad( O'es
(iJ(' as ei l 'assetil ia
J)Osio em que estavam alies. Em mdia, os mestres foram capazes (lO' recolocar de 21 a
24 peas o'orl'ctalno'nt('. ao passo que os novatos conseguiralTi recolocar apenas si'is delas.
exerccio fhi fltii(l,ido depois. Dessa vez, as peas foram dispostas de maneira aleatoi'ii tio
tabuleiro. Novaiiti'mite, os novatos mio ('oliseguirani recolocar mais de seis peas, mas agOl'a
iSSO IiltiiheIll acoilteeeti ('OU 05 niC'5(l'('5! Esse segiiitdo ('XCI'eeio deiiioiistt'ou (jtI(' os tTlcstl'('S
ho possuialil nli'ilo t'i,i mais eficiente que a dos novatos. Eles tinham a ('llhtcid(de
baseada
lia exl) e l'lueia (lo' til' joga(l(i rriilhares de partidas de xadrez - de l'i'coIllleel padi'oi's e
aglomerados de )('iis que costumam ocorrer durante tom i jogo. Esi i( li 0. taio 1 (lii 100)51 raiam (lti(' os profissionais de xadrez Silo capazes de jogar 50 ou mais l) irtiCli s .siituiltaiieit
Iliehit O'. quando as decisies
tm de ser tomadas ( , rir pouco, segundi is. 1) (tU tltll (lvi '1 tcnico
apenas pouco al)ltix() daquele revelado) (-ri r jogo, de cl ii to'onat ii. i l' iiidi ;1(1,o do'('150
pode demorar at mais de meia hora. A expei'iiicia do mestl'e 111(' l) o 'l'lllite 'econliecei' O
padro do' cada sittiao e usar inhrmaes, ja apt'i'iididis. associail,i ' iquele idl'C). para
escolfiei' i'apidtiiit'iite a deciso sobre ajotada. ( ) i'i'sult,iofo que o tontador (lo' rleciso'
intuitivo o" capaz de (lecidir tapidanteuti' como 1 iase 10 o i iii ' parece sei' tuu voltiun' de iifoI'
ti iao('s liii iito li in i t ado.

Percepo e tomada de decisao individual

171

Afirmar q_e .. 1 . ' eS mais importantes e certeio,


de suas carreiras 01310 frutos de intuio e tarefa quase
impossvel para os gestores. Isso ocorre porque
racionalidade extremamente valorizada pela maior'
dos administradores e tida como 'o jeito certo de toma'
decises'. E por essa razo que a honestidade de Joo
zangrandi Neto, diretor-presidente da Saeco do Brasil,
subsidiria da fabricante italiana de mquinas de cafe,
causa espanto. Quando perguntado se a razo do sucess
de suas decises foi sorte ou intuio, ele respondo
prontamente: 'as duas'. Em sua trajetria empreendedora,
ele j importou mquinas de limpeza a vapor, foi dono
de uma fabricante de facas para colheita mecanizada de
cana, fundou a fbrica de massas premium Granzani e, etc
2008, representava a marca de mquinas de caf expresso
Saeco no Brasil. Em todas essas decises, a experincia
teve um peso importante e a intuio de que obteria
aucesa. . i . fa: 'i"',r','o em suas escolhas
Durante a maior p;u'te do se('lIlo \\, ,t i'edttouse que o uso da ilitouo pelos tomaiii lis (lo' (li'ciso,'s ela il'racii)hi,ll e ineficat, Issoi no acontece mais. Hoje reconhecemos
que (o modelo racional tom sido supo'reiilatiiaido e (fui', ( , rir certas situaes, confiar na intui:o i pode resultar ('III decises ii ii'if ioro's. ' \ las m`io podei-tio ,, co odiar muito nela. Por no
unti1'avel. difcil saber quando htoiSsoS palpites estao certos ((li errados. O segredo
e moio abatiolotiar li imituico e m'mti o'oIlfl,O i'xeltisl\ itiletite mola, luas coimiplemeost-la corri
i'\'t( letRias o' boIli-sei is)

i.

Erros e vieses mais comuns na tomada de deciso


.'\Jmii da m'ao'ion;iliolioje lihtuta(la, mii gm'amioii.' ni 'ttiio'i'o de pesquisas iliolicli (1(1 0 ' 05 tomales (lo' (leetsoi's timubeiti permnitemu que elmo' e \' i slstemati( o ati'apallii'mii sc1msjulgunelios, Pata ttlllitniiz,ir o i'slam'o e o'\'itar eltlemmi,, as pi'ssoas to'midettt a se s'ili'r ('xco'ssi\'ihnento'
da pi'pt'liI o'xpeo'imici o. de Seus imttpulsos. iltstihitoS o' logras de '501150) cohiluiti o'olts'o'huo'ilteS no
tuouicntoi. l'ui muitas sittla'e's. esses atalhos podem ser vlido .,('.otituchi. eles tanibo"mmt podem
, ilistot'ii's uiai ('00111115.
ii tuoltizim ,i sino distot'i, ii's ohu m'i'.uljohude. .\ualus,it'o'nuios a
1 - n),i tii'ixiiii,i eottlieo'ida afti'iiu o1iio' '' llciili(lhti i) I ' Ol ) l ( ' mtta olo'jul..itulettto e tomada de ilo'ciso o" tilais ollt(ihU 0' poteiicialmiiettii' eatastl'i'ifico,) do que o) exo esso dc omifiina " .' (uando 1105 fizcmu J)i'1'tlIlU ' i 5 solire ,issiltitos comio'l'o'tos O' ('di'l0 (1(10'
,i\'aliemnos a prohabilioIiole do' io'o'rto (li' lioissas respostas. o'i(sttlulanii(s si'r excessivamente
otilhustas. Qjitnclo as pessoas dizem estar oh' 65 por cento a 70 por co'miioi certas o j uiilto a
orm'ei) do' suas m'o'spostas, na set'dade si'u iiidiee ile acerto e (10' apenas 50') por ('dito

Excesso de confiana

()uutdo io"tti lO).) pol conto de co'm'teZa ,seti ttidice ole acerto e. 11,0 s'em'dide. de 7)) por cento
a 015 por o'ento, \''ja outros o'xo'hliplos iithi'i'o'ssllfltes. t ' lii i'XPi'llfl('t(i conduzido comml pr0
fissiotiais doo mercado limianco'it'o bi'isilo'im'o i'xempiilio ao \'iO"s o'slitdado. boi-lhes podido que
di'ti'rttumiasso'm um iIit0'ha1o. eotti 80 poro i'tit(.) de pl'i'cmso. p.0 ao valor do indico' lboespa
i'tii imtn Itorizouste do' uma so'tU,oi,t. ,'\ 1 0'sir de podi'm'emu escolher os valol'i's cm' o1lusesseI11
'por exemiiplo, ('titl'e 0)o' 100) mttil 1iotltOs. o grau deacerto) 6i (li' cerca (li' 1)2 por ('('mito). o(1110'
indica um ' o'xcesso de o'iul6atii tndiio' de IR por conto,
Em oiltta po'Sqtusl i'i'alizad;o tios Estados t. t udo,' . i i)) por o emito ds nom'ti'_amflelio'amtos adultos dissei'imn 11110' espo'l'il\'iitti ir pala o cu. I',itt ot.ttra pi'so l tusa. 50 ouio'mite RIu por cemito pensavam
de comifiiimia!
que Madre 'li'resa ('st,t\'a tio.) ('iii. isso que o" excesso
apresentam
Os im i li'joluos (filo' P0 rssueu 1 uib ii jdo( lis tn tele 'ttiuis e intcl'l o'ssoais ni,ois /raca)
Maiores l)t'o))o's de supo'n'stimflar stii eapacidiolo' e deso'llipellho. Assim, quanto mais
iimmt adniiiuisti'ado.r ousiibordimtaofo ipt'i'tido' a respeito dealgumtta coisa, menor ser a prob a
-bildaeoc'mhstarexiod'hfl.atuim 'eloigatvnr
oumisitt tistiio dos empreo 't ui li'dom'es i' o deso 'miii e'I if 10 do' 5i 005 novas o'iiiPresLs: (1OialltO 1)11115
ins empreendedores de ser confiantes
lis, ilt('il( (5 51 ieeSSO. ' \ to'iidm n i ii'o'So 'iii ao la p r il ,
'tios 000 sfl(s idei:is p( uh , imtij ao lir o pT:iin'jaTliemito para evitar problemas eventuais.

172

Comportamento orginizicional

,Apesar de o excesso de confiana tender a surgir quando os rneinl)o is de cima rgaiii,


trabalham fora de sua rea de especialidade, iSS( 1 iro 1 significa CiUe (IS ('liaifla( li ' 'Specaljs'
s(jaril imunesaele. 1.111 espe cialista de investimento da r('VISIa /'ortune de('lai( ii
1, c ai crI (li' 2008,
(lu(- "o ano vai terii iii iti na ('( citina positiva'' e acrescento u que as perdas do ii i('rea(l( i '
confi1._
iciam que minha aposta... fi )i sl)ia''. Bem, nem o ano terminou assim icem ,,lia aposta K,ii sbj&
l"islier, ento, iS'COmfl('ii(loti vivamente que Se ComJ)ra.ssem aes de quatro empresas: iii ota que
passou de 107 (llares para 77 dlares um ano depois. 13P q' fhi de 62 dlares para 4() dlares
em um anoJP\Iorgaic (hasc 'de 46 dlares para 33 dlares e bbott LLl)s de 55 dIam'i' pa
l (lolares Pelo nlen )s temi s de admirara itria da confiana SOl)re o mermk) mless(' casi
Ancoragem
Tendncia de ancorar
o julgamento em uma
informao inicial, o
que dificulta o ajuste
diante de informaes
posteriores,

Evidncia confirmadora
Tendncia a buscar
informaes que
corroborem escolhas
anteriores e descartar
as que contestem
j ulgamentos prvios.

Ancoragem () vis (li' ancoragem a tendncia de nos fixarmos (-rir


inh)rruao
comico l)occto de partida e a dificuldade de nos ajcistarnms diante de iilforriiacs poslerio.
res. 8 Isso ocorre porque n ossa mente tende a
r unia
unianfdesproporcional
despropomcioal pminccfr
.
inforiiiiao que recebe ii As ancoras sao muito utilizadas por prol issuimiais comico pul)hcj_
trios, administradores, polticos, corretores de imveis e advogados
arras em que as
habilidades de persuaso e negociao so importantes.
'l'oda vez cltI(' uma negociao ocorre, tambm acontece ancoragem. Na medida em
que algum estabelece um nmero, sua capacidade de ignor-lo objcti'.cmnemcte fica compro.
metida. Por exemplo, quando a \t1e negocia o preo do minrio de fi'rro cicia as si(I('rrgicas
chinesas e japonesas, os valores acertados por essas empresas servem de base fuccoric para
suas futuras negociaes com outras minera(h)ras. Qu ando um potencial eiicpi'eg;cd ir pergunta a voc qual era seu salrio anterior, sua ri's j a )sta servir conto ai ic( ciii (la 1 )I( i'ta que
ele lhe far (lembre-se disso da prxima vez que negociar seu salrio, fixando a ncora no
mximo que puder. mas de li ou ia realista . Final mente, quanto mais precisa fio sua ncora,
menor ser o ajuste feito. Algumas pesquisas siigeremn que certas pessoas
consideram ajuste
o arredondamento do numero fixado na ancoragem. Se voc prope tini salano-alvo inicial
de 5.500 reais, seu chefe considerar os valores entre 5 mil reais e (5 mil n'ais. urna boa margem de negociao. Pormu, se mencionar 5.5(d) reais, seu chefe ficar po cprmiso a eomisiclerar
como valor de ui'io'iiio algo entre 5.500 reais e 5.6(U) reais.

Capitulo 6

Escalada do,
comprometimento
Apego a uma deciso
anterior, a despeito de
informaes negativas

tomada de deciso individual

173

Escalada do comprometimento Outro vos (1(11' iini(itt as decises a tendncia de


lciimn('iutar (1 cornpm'(cm('timcu('ict (i . ' .\ escalada do comprometimento pode ser definida
('i)mit(i O ape lgo a uimIic (lt'('isL() aliterior, i'iU'StO(i (jIiaii(Ii) fica ('l1i'() Ct1(' ela foi un'c erro. Irnagimic' iii)) ansig() (liii' esteja iuim1U)i'itndO umilil itii)ii h (1liiti'O anos. lnbora admita que as
i i usas no \'() ilitiit() bc'iii emitir os dois. ele diz (1111' ii1 51' ('asar ('Oca r'la. Sua justificativa:
, , 1 i\ ('sti muito nesse m'eltc'i cm icmiicmsto!".
.\s peSSOits auiaeicmiciuu seu comproraetimlu'mutii ('um aes iaalsucedidas quando se
rcspOm)sav('is l)('l f'i-acasso.' Elas (1('sp('r(Imam'n iauita energia para recuperar o
\ ('('(O C01110
)i'ejuizo na tentativa de (leim)nstrar que sua deciso mmiicid no estas a errada e no ter de
,itlmaitr que comtletc'm'aicu um ('mio '1 O caso do fuciudo (li' penso dos funcionrios do Banco
Desde
)lemtico. sua
de resints ( isca (II ) Saupe cml
1 li i Brami, Previ , e ( ) c( o i ij)h'X( i baiano
elli 1()i)7 lt(' 21)03, a Previ teve (Ir realizar seguidos investiituc'mctos pura soluiii tuar problemas cora suas parceiras e garantira micainiteno do negcio, mesmo sabendo
que os resultados estavun mcuuit() aqum di) esperado.'' Na verdade, aqueles que coletam
as inf(irmaao('s cucidadosameiste, segu i ndo o modelo da tomada de decises
II imidI('
.iiicuuil, apresentam uma iendi,ida maior de se envolver efli escalada (te comprometimento
ii que os que gastam mc'mcos tempo pensando ema suas opes." Talvez isso ocorra porque
i'le investiram tamlt() tempo e energia em suas decisces que acabam se convencendo de que
i'sti) iii) caminli(i certo e no atualizam seu coucicrciineicto diante (Ias novas informaes.
\l icitas oi'gamsizaes j sofreram porque um ('x('cutivo resolveu provar que sua deciso
i crigiilal estava certa e c cuttiiito Iii colocuimido recursos em uma causa 'r lida.

Erro de aleatoriedade
Tendncia individual de
acreditar que se pode
prever o resultado de
eventos aleatrios

Evidncia confirmadora ( 1 m cesso de o )i u cio la ( Ir lecises m'ici o cais )ressu i oSe (liii' levanteicius iiiforinay5cs de uiamceira oheti'a. XLLs isso oito acontece. Levamiticiiios as inliim'maes
.o'Ie/u'amene. E vis da evidncia confirmadora m'el)resenta tira 111)( ) esl)rcfico de percepo seletiva: buscamos ii cli
ri c c ies
que
ii uci il iii 'ii) nossas
ssas escolhas amlteri ires e desprezamos aquelas que as coictestamct. '''I'ambm
ti'ndemiois
a aceitar prontiimcc'iite
.
. . as imcfirmaes

,
.
(1(11' confirmam nossos 1 )011105 de vista prcconcel)idoscrticos
e somosou
ou('('tic(is )til relao

quelas que os contrariam. Portanto, as irtl(irtccal'd's que levantamos possti('mil uru \'i de conlfirncuo das opinies quc'j tnhamos. 'li'tidemca a at cicesnio a procurar li cicies om Ir sabemos
rpie encontraremos (1 que
Ouvir. Isso iamhmci nos leva a dar nctiito mais ciportncia
s iicfi)i'maes que corrol )( cm'am ia ssa ol)Iniao e a desprezarinos as (liii' a coo 1 m' cri tio.

Erro de aleatoriedade Os seres humanos tuci (lificuildade para lidar com o acaso. A
cria de ns prefi't'e ic reditar que tem clgur11 c( intr de sobre o mtmdo e sobre O prprio
i lrtino. Nossa tema lmucia eia acreditar que ia cdemos prever o resultado (Ir eventos aleat't'ios chama-se erro de aleatoriedade.
O processo (Ir ii uiu,ula de decises fica 1)rrjci(Iicad() quando tentamos criar um sentido
pitrit eventos aleatoi'ii is. pm'imicipalmente qtuiild() transhirmamos padres imaginrios em
slc1)erstiiSes.' Estas podemu ser totalmente im 1 veu1ta(lt5 1" Etc nunca torno de('iseS importai iti's em sextas-fi'i rcs 1 " 'i oudecori'emctes (li' dgc uni padro de comia cri amnento reforado
j)i'('\'lifllCfltC l"l"('lij)(' M,ssi \'est(' sempre a miit'Siilii cueca ilOS treimios (l(' class i ficao, aos
i." Os con)pom't aniemit( is supersticiosal )tdos. e nas corrida ,,, a is dc ciningos. puni 'dar si mie" '
is podem ser nocivos quando atrapalham nosso j ulgamento coti(Iiaii() (cci distorcem uma
(Ii-cisao importailte.
Averso ao risco Si' pensssemos matematicamflemltt'. um jogo de cara ou coroa para
.imuliuir ceia reais teria o iccesmo valor que 51) reais garantidos. .\fimial (Ir contas, o valor
de vencer de 50 reais. Conispei'idlo (Ia iipostii (li ', ididic pci) nmeric de possibilidades
ti ido, a inai( cria (Ias pesa ias no considfe rui essas (luas opi5es igual mia' mcl e vlidas. Pelo
i'oiitrrio, quase todo uiiuiiido. com exceo (II' apostadores 'viciados'. p m'eleriria o resulIui(I(c certo a uma possiluliduude arriscada. Para uiuitos, OS 50 cento de p ( issibilidade de

Vis de disponibilidade Multo mais gente tem medo de voar de iciii

(10 (liii' de dirigir


uma carro. Mas, S(' voar ( . til avio comercial fosse to perigoso quan t o dirigir um carro,
para igualar o risco de se morrer cm um acidente automobilstico sei-iam necessrios dois
acidentes sem sobreviventes a cada semana com aeronaves do tipo 747 lotadas. N o entanto,
a mdia d muito mais at('no aos acidentes areos e acabamos por superc'stimicar ii risco de
viajar de avcao e stcI)estimicar (1(11' dirigir um automvel.
Vis de disponibilidade
O vis de disponibilidade a tendncia de as pessoas julgarem as coisas ('1)11) base
Tendncia de julgar
rias informaes mais dispoiuveis.' Os eventos (liii' despertam ilossas euii( ccS('s, (l ii so
coisas com base
particularmente
vvidos ou P' ocorreram h pouco
u ((p(ii ii t('m)(leicc a estar ii ia is disponveis
nas informaes mais
, .
.
e
ia
fl()55
mem
ria, levando-nos a superestimar e\'eictos improvveis como os acidentes
facilmente disponiveis
- de avio. 0 vis de disponibilidade tambm pode explicar por que i)5 ('X('('uitiV(is, quando
6tzem suas avaliaes anuais, do mais Peso aos comportamentos mais rr'('(' lutes de seus
humucionrios do que queles de seis ou nove meses almas(iii por que as ag mi('iis (Ir crdito,
como a Moodv's e a Standard & Poor's, atrihco'mn clussificaes de ns('ic excessivamente
positivas quando se apoiam (-til informax's apresenladas por instituies (Ir crdito. que
tm um incentivo para Iom'necem' dados cm 5(11 fvi

Percepao e

eu miliar uma aposta de cara ou coroa. niesnu) 1) 1 cm 200 reais, pode no valer tanto quanto
carantia degamilcar 50 reais, mesmo (1uaic(Iic a aposta corresponde mnatematicamente ao
i ii
ibro doo \ alor Cii'uctti idi Essa tendncia (te preferir o que certo ao resultado arriscado
Averso ao risco
Tendncia a preferir um
ganho certo de uma
q uantidade moderada
a um resultado mais
arriscado, mesmo
que este tenha uma
Compensao mais alta

a averso ao risco.
A uc\'cri i ai i rkii i t( - 111 implicaes imaportuciltes. Para contrabalanar os riscos mementes de um putguimoeilti) por comisso, as c'mpm'esas pagam aos funciomcm'ios comissionados
coucsidcravelmemite rautis do(lti(' aos que gcuuIiucrcc tini salrio fixo. Os trabalhadores avessos
ao risco niant ('nu mia mcciii ueir'a ('Stah('l('ci(lut lt' 6tzer o1 rahalho em vez de arriscar ouso de
mato(lOs iflovut(Ioi'('5 (cii criativos. (oictintiar cicia unia estratgia que funcionou no passado
'stasaao. As pessoas ambiciosas que
de fato minimiza o risco, mas. no longo c p i-azo . leva (
i-'t() suscetveis a perder seu poder a maaiicriut dos gestores parecem ter especial averso
uuic risco. talvez P mi quererem perdem', em uma aposta, tudo o que lutaram tanto para
iicnseguir. " Os(E( )s (pie correra o misco (Ir ser demitidos tambm so excepcIOnalmente
avessos ao risco. iii('smil(c quando uma estratgia de investimento mais arriscada e mais unlu'i'i'ssau(tu' pIlili (ii i't11t'(5i."1

174

Comportamento organizacional


Capitulo 6

Compreenso tardia Esse vis nossa tendncia de, depois da ocorrncia de um even-

A Isso acontece quando os participantes de um leilo, na nsia de conseguir vencer, sobreestimam o valor
do bem a ser leiloado. Uma forma pela qual a maldio do
vencedor exemplificada por meio do esquema de
fixao de tarifas de pedgio nos leiles de rodovias federais. Desde o incio do processo de desestatizao no
Brasil, em meados da dcada de 1990, muitas rodovias
pblicas passaram por processos de leilo. Com isso, a
administrao de muitos trechos de estradas foi transferida para empresas privadas, que se comprometiam
a realizar investimentos e, em contrapartida, poderiam
cobrar tarifas de pedgio pelo servio prestado.
A disputa pela concesso das rodovias ocorria por
meio de licitaes em que cada empresa interessada
deveria apresentar o valor da tarifa que seria cobrada
nos pedgios. Como todas se comprometiam a realizar
obras de melhorias semelhantes, como a duplicao de
pistas e o aprimoramento da sinalizao, ganharia a empresa que oferecesse o menor preo pelo servio.
Foi aqui que teve incio a maldio para as empresas vencedoras das sete licitaes de rodovias federais
realizadas em outubro de 2007. As tarifas oferecidas
por elas foram muito baixas, apresentando desvalorizao de at 65 por cento em relao ao teto apresentado pelo governo. Isso gerou uma euforia muito
grande na populao e nos rgos pblicos, que comemoraram o fato de as tarifas variarem de 0,997 real
a 3,865 reais. Contudo, muitos especialistas criticaram a
agressividade das vencedoras.
Em setembro de 2009, entretanto, as empresas vencedoras apresentaram um plano de reequilbrio econmico-financeiro, solicitando o aumento do valor da tarifa

mentos, avaliados em 20 bilhes de reais, at 2032. De


acordo com as concessionrias vencedoras dos leiles,
isso seria necessrio em virtude da lentido da burocracia estatal, que teria dificultado a instalao das praas
de pedgio. Por essa razo, o pedgio comeou a ser
cobrado com alguns meses de atraso, o que prejudicou
a situao financeira das empresas.

ter a lisisa iiuil)ri' ss a u ) de que sal)i,iiiios qual seria seu resultdo.112 Quando temos uma
iiilormao 1)re(isa dc tini resultado. pare(-('-nos tTlUit() claro que este era bvio.
Um exemploniuiilo claro ocorri' miii uairi j uu das finanas comportamentais e demonstrado pclis ae's u' iii iii i 1aCS dos ii ivesi i li ires. Sempre que rima ao sobe muito, ou cai
iiiuuito, coniiiiiu ouvir frases do tipo: "sabia cpie isso ocorreria'' e ''deveria ter comprado
pape!. ciii i'idciiti' (PIC ele se iloriziria". Os executivos de \Vall Street tambm leviram a culpa por supostamente iro tcr enxergado o que agora nos parece bvio: que os
poos do mercado inrol)iliario estavam inflados. que nitintos emprstimos arriscados tinli,iiii siclo feitos e quc o alor dc muitas 'garantias' foi baseado ciii suposies frgeis. Apesar
Ii poder liave r alguiii mrito nas criticas, ci uili frequncia as coisas parecem claras demais
quando aiialist(liS depois que j a(oiut u'ct'iititi. Como csCt ,i'vi' ii \Iiiluom GIadwell, autor de
I?/in/, e de lhe lu//nng Icunt: ''O que pare( claro quando Visto (li' uma perspectiva tardia
raramente ularui anus clii lato itoiitc'tiiii.'
O vis da compreenso tardia 0(111/ nossa capaci(Li(ic (li' aprender com o passado.
Ele permiti' qili' iiicditi'ino qio' iiiiiis mirellrores do que ira verdade somos em fazer previses e nos toilia talsinteflte confiantes. Se o verdadeiro ndice (li' acertos de nossas
de 10 por cdliii, tunis acreditamos que ele sela de 90 por cu'mu til. provavelmente deseonfjare111115 polico (li' iii ss.t ii'il (ipa(idil(li' dc lii.u'i f)Fi'VisiR'S.
ti,

A maldio do vencedor nos leiles de rodovias federais


ou o prolongamento do prazo de realizao dos investi-

175

dc imprensa n'a!iiiciitc catastrfica ou at mesmo ser preso, outro exemplo disso (veja o
ou do goleiro Bruo! ' . As situaes cstressantes podem tornar essa preferncia pelo fl5CO
ijuida mais forte. Q9afl(I(> ('Sto Sol) (1 (f('it() de estresse, as pessoas tendem a se comportar
de
li maneira arriscada se isso envolver resultados negativos e de maneira avessa ao risco se
resultados foicni positivos.

Corno as pessoas so menos propensas a escalar o comprometimento (1titI1d() O grau d


incerteza grande, as implicaes da averso ao risco Iran so de todo ruins. Qjiairdo um
j1.
vestimeirto (k' risco no se paga, a maioria das pessoas preicri' agir com cautela e cortar su
perdas, mas, quando pensam que o resultado certo, elas Continuam no caininho da escala_
As preferncias pelo risco s vezes acontecem ao contrrio: as pessoas preicrem as.
riscar a sorte quando tentam evitar um resultado negativo. Preferem fazer uma aposta de
50 por cento de chance de perder 100 reais a aceitar a perda certa de 30 reais. Portanto,
preferem arriscar perder muito dinheiro em uma jogada a nhinirnizar OS prejuzos.'l'entar
encobrir uni crime em vez de admitir um erro, apesar do risco de enfrentar tinia cobertura

maldio do vencedor outro vis que normalmente induz ao erro os tomadores de deciso.

Percepo e tomada de deciso individual

Vis da
compreenso tardia
Tendncia a achar
que sabamos
antecipadamente o
resultado de um
evento depois de
ele ter ocorrido.

De acordo com sindicatos de empresas de transporte e logstica, porm, as exigncias administrativas


estatais, como licenas e outros documentos, j eram
conhecidas pelas empresas vencedoras quando estas
ofereceram seus lances no leilo. Logo, no seria justo
aceitar as solicitaes das concessionrias.
Em setembro de 2009, Bernardo Figueiredo, diretor-geral da Agncia Nacional de Transportes Terrestres
(ANTT), disse que "os atrasos no incio de operao das
praas de pedgio decorrentes de problemas que extrapolam o risco da concessionria" seriam avaliados.
"Aqueles que estariam previstos no contrato, no.,,
No h uma maneira infalvel de evitar a maldio do
vencedor sem saber o valor futuro de um bem ou todos
os riscos envolvidos; logo, praticamente impossvel
impedir que ela ocorra. Mas, os proponentes podem
reduzir a probabilidade de sua ocorrncia fazendo sua
'lio de casa' para que possam prever o valor futuro da
forma mais exata possvel. Com isso, eles podem oferecer lances um pouco mais baixos do que o valor que
consideram justo ou, como no caso analisado, tarifas um
pouco mais altas. Isso pode fazer que o proponente seja
menos propenso a vencer o leilo, mas ir proteg-lo
de pagar mais quando ganhar. Proponentes experientes
sabem que no querem ganhar se isso significar que pagaro mais do que o preo justo.

Fonte: "Justia libera leilo de rodovias rio Pararia, G - Economia e Negcios ,


9 out. 2007; e Renee Pc.'ira, Rodovias federais pedem mais
pedgio" e "Governo vai estudar caso a caso. O Estado de S. Paulo, 24 set. 2009,

finfluncias na tomada de decises: diferenas


individuais e restries organizacionais
Aqui. (ou(u'miim:tru'irro-r)os uni miii (Iisctissao sohc os l;iioiu's (jiu' influem i:uuu o modo
orno as pessoas tiirriuu decises d ii giioi em que elas so susccivcis a erros e vu'scs. l)iscciiremos comuuu as difi'renas individuiais e as restries organi/:iciuumu:iis cotrtm'ihueiuu pH'i isso.

Diferenas individuais
_Na prtia, a t( unsada de clecisu'ie's ci l.ut cml ia-se pela rac ii um ia! u Lide limitada, pelos euii is (' vieSeS comuuns ao processo cic'&isiiri i pelo uso ria i rtuiiio. .\lnt disso, ir diferenas
individuais que ii'suiliaiir em desvios do niodelo racional. Nesta seo, cXanhilr:u'cnios trs
v;uri:uveis dedifcms'muas iuidivicluais: 1 u'rsonalidade, gnero e habilidade mental.
Personalidade .\ l)oti1 pesquisa kita at ho j e sobre persitiraliclacle e tomada de decises

j)rimlicima de fato influencia a segtiiida. Lxamiiiirc,iuuus aqui a conscienciosidade


u' iuo o trao considerado como
X , a aut(ui'stiilla. l'iii('tits especficas da ti )iuscidltciusidade
podem influenciar na i'iliilt do comprontu'tinientO.'' t Duas facetas de connu todo
apresentaram efeitos
s(i('iIciOsidt(l('. ('iii particular ('Sloi() tia realizao e tic'clicrii
cuuiitrarios nesse quesito. As pessoas que sc esforavam mia realizao tendiam a intcnsilicir sdiO (u)illl)iu)ittissos. ao passo (liii' as dedicadas eiamii nonos propensas a isso. Por
qui Geraliueiite as pessoas voltadas i realizao odeiam bilhar, por isso intensificam
su'uis comproirlissos na esperana (li' evitar o fracasso. .\s pessoa ,, dedicadas, no entanto,
uu mais inclinadas a fazer o que acliani ser melhor para a organizao. Em segundo
lugar, os indivduos que se esforanu na realizaopar('cem ser mais suscetveis ao
j ustificar a
vis da comuipri'u'nso tardia, talvci, u ir terem uma grande necessidade de
uulu'qurabilidadi' di' suas aes.' liib'lmziiwirte, no h evidncias de que as pessoas dedi
iudis sejam imuumumuu's a i'sse vis.
stlt.p'ii' (111c,1

176

Comportamento organizacional

Capitulo 6

Marcos Tanaka exemplifica bem como os traos de


personalidade afetam a tomada de deciso individual.
Ao receber um convite para ser scio-diretor da
Boo-Box, uma empresa iniciante de marketing on-line
de So Paulo, ele abandonou seu emprego em uma
grande consultoria, onde recebia aumentos salariais
anuais e tinha grandes chances de ascenso. Sua nova
funo " muito diferente daquela carreira trilhada de
multinacional', conta ele. Extrovertido e aberto a novas
experincias, o executivo diz que "queria ser pioneiro,
empreender e criar mais", mostrando o poderoso papel
de nossa personalidade nas decises que tomamos.'-'

177

Habilidade mental SaIjeiln)s o lh o ' qu('m l)05su1 um nvel mais alto de habilidade mental
consegue processar informaoes mais rapidaiu'nte, resolver problemas com mais preciso e
aprender niais depressa. Porirnto.,eria de se esperar que essas pCs50255 lossem menos susceComuns de decisiu i. No entanto , a habilidade mental parece ajud-las a evitar
1 ivo'isae rros ConItIns
apenas alguns neles: As pessoas inteligentes so igualmente propensas a ser vtimas da au(( ragem, do excesso) de COr i Iiai ia c' da escalada (1(1 compromctimcnt( provavelmente por
serem (01 ifiai iles demais ou ei 111 leu )nalrnente deR'i isivas. Isso no significa que a inteligncia
nunca importa. Urna vez avisadas sobre os erros de tomada de deciso. aqueles mais intelis
gentes apreudi'm com rapidez a ('vila-los. Eles tiinhem o mais capazes de evitar erros de
lgica, cOl no fulsos silogismos ou interpretaes i ric( )n'etas de dados.

Restries organizacionais
.\ prpria e rganizaao aj )O'sc nta limites para a decises. ( I .hU)d( ) desvios cio modelo
racional. Os gestores, por exemplo. tomam suas decises levando cm conta os sistemas de
avaliao (II' desempenho e de recompei tsas da empresa para aI e'nder as normas formais
e para se a de qu ar as restries de tempo ii 11)1 istas pela orgai iizaaO. As oleciscs tomadas
anteriormente tambmi pi ido'ni limitai' as novas escolhas.

Por ltimo, aqueles que possuem elevaria autoestima so bastante motivados a rnant-ia, ento usam o vis da autoconvenjncia para preserv-la. Eles culpam os outros por suas
fitlhas enquanto recebem os crditos pelos sucessos.`

1110(1(1 (onid) os adiniiiisinidores tomaiii decises fortenieIhtc influenciado pelos critrio ,, por 111(10 rios quais eles so avaliados. Se o dirigente de
tinia (livisO acredita (11(1' as unidades de produo 5(71) sua responsabilidade operam melin r rp iando ele 1170) tem nenhuma noticia negativa, 1150 e de surpreender 1 1 1W os gerentes
a ele subordinados gastei)) boa parte de seu tempo assegurando (lu(' rietiluirma informao
negativa chegue aos ouvidos do clief'e.

Avaliao de desempenho ( )

Gnero Pesquisas sobre ruminao orecem algumas ideias sobre as di6renas entre os
gneros no processo de tomada de decises.""
A ruminao um termo que se refere reflexo minuciosa sobre um assunto. Dentro
do processo de tomada de decises, significa pensar demais nos problemas. Vinte anos
de estudos indicam que as mulheres gastam muito mais tempo analisando o passado, o
presente e o futuro. Elas tendem a exagerar ria anlise dos pivill'rnas antes de tomar uma
deciso e, uma vez tomada, voltam a examin-la. Isso pode levar a urna considerao mais
cuidadosa dos problemas e das escolhas. Contudo, tambm porte dificultar a resoluo dos
problemas o' levar ao arrependimento pelas escolhas fiitas e depresso. As mulheres tm
o dobro ria tendncia rios homens para desenvolver depresso."'
Ainda no est claro por dlI' as mulheres ruminam mais que os homens. Urna das teorias seria a de que os pais encora j am e reforam as expresses de tristeza e ansiedade mais
nas meninas do cine nos meninos. Outra argumenta quc as mulheres, mais que os homens,
baseiam sua autocstirna e bem-estar na opinio que os outros tm sobre elas. Uma terceira
possibilidade que as mulheres tm mais sentimento de empatia e, assim, so mais afetadas
pelo que acontece s outras pessoas. Por isso, elas tm mais coisas sobre as quais ruminar.
Em torno dos 11 anos de idade as meninas j ruminam mais que os meninos. Com o
passar do tempo, essa diferena tende a diminuir. As diftrcnas so maiores durante o comeo
cia vida adulta e menores depois dos 65 anos, quando ambos os gneros ruminam menos.'

O modo como Elisabete WalIer, vice-presidente de


aplicativos da Oracle do Brasil, conduziu uma das
decises mais difceis de sua carreira serve de exemplo
para as influncias do gnero feminino na tomada de
decises. Tendo de cortar 15 por cento dos seus 250
funcionrios, a executiva formou um comit com dez
membros de sua equipe, ao qual recorria sempre que
considerava necessrio. Alm disso, utilizou diversas
informaes do passado, como o histrico de avaliaes
semestrais de anos anteriores de todos os 'candidatos
sada'. Isso exemplifica o trabalho em equipe e o
processo de ruminao, que caracterizam o processo
decisrio das pessoas do sexo feminino!

Percepo e tomada de deciso individual

1,^

?r

Sistemas de recompensa O sistema de recompensa da organizao influencia os tornado ires de decises ao lhes sugerir quais es(-olha.., so pi'eli'rveis ciii matria de resultados
pessoais. Se a empresa recon ipcnsa a averso 211 i risco, os admi hist rarloi'cs tcndcrri a tomar
decisoes mais conservadoras. Entre a dcada de 1 930 o' meados do s anos 1980. a fabricante
de au toinoveis ( ;cneral\ 1(111 Irs rlcti promoes e bntis aos adn u nisi i'arlores cio tipo discreto. (Inc evitavam contt'nvcrsias. Eles, ento, lOIl)711711n-se hbeis ('II) SI' esquivar de assuntos
o'spi ni ii (Si s e cm pass7Ir as decises controversas para comi tes.

Regulamentaes formais (_) trabalho rios funcionrios rio' lanchonetesJaiujood exemplifica os possveis linutes decisoes impostos pelas legras nrganizacioliais. Praticamente
todas as aes rios 7ltendentes o' cozinheiros deveuu segtnr as ordens explcitas nos grandes
manuais nesses rct1uirant('s.
situao) desses trabalhadores liS) i imica. E )rlas as oI'galuza)es. i'XcctO as muito
pequenas, crianil regras c polticas para pt'ogl'1tmar as o1'(ises e padronizar o comportamento de seus membros. Evidentemente. 251) fazer isso. elas t ainhni i'('st o nlgo'm 1l escol1 ias
di is li ;m adores de rlcc iSO(S.


-d

A4J

e,

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o
te,
e'

' "" '


l'g

e,

Nos restaurantes do McDonald's em todo o mundo,


os regulamentos formais moldam as decises
dos empregados. O McDonald's padroniza
comportamento dos membros de sua equipe. A
rede exige que os empregados sigam regras para a
Preparao de refeies e atendimento aos clientes
que atendam aos padres de qualidade alimentar e
segurana, assim como servios cordiais e confiveis
aos clientes. Por exemplo, o McDonald's exige que
sejam obedecidos 72 protocolos de segurana todos
os dias em cada restaurante, como parte da rotina de
roriitoramento feita por seles gerentes.

ar i' T

--L '--

178

Com;t"'-'

tomada de dcisau

Limites de tempo (__iiase todas as decises importantes tiniprazoeXp!(j0


Li r(IttoIi() sOl)1c O (l('senvidvilnento de uni novo produto s vezes n'lo de ('star
Pronto
para a rrtiiiio da diretoria 11() primeiro dia (10 111(5. Essas Condues militas Vezes tornam
(liFi( i. (1uiiIIdo no impossvel.para O5 genmimi
li\ miar tudi .i
iii liJli
liitiss;
aliti's rio' fazer uma ('S(ofIla olefinitva.
Precedentes histricos As ( (js(", no So tiitti,idis iii \ itt.
.. j iiliiii tmn um
('flteXto.\;L i'idade, as (l((is('5 indjduajs 50 COlhO trechos dc iiiii fliixio ilo' decises.
,\lml('las tomadas Iii) passadio) so COifl() hiutasmas (IUC aSsolhIbiailI C lilhhitulm as o's.
lhas ,Uulais. Iodo mundo sala' que o principal fator determinante do siiliime (10 oiami1ent
de um ano qualquer o oramento do ano anterior As escolhas qii
turno ' liiii, por.
tdflto.
iii rand( 1);11 1e
das ('M lli,is 1iii fiz(-111(), !t ii)
'tIP

lr7ctivlduC

179

o ('\(S iii i\i 0111 .5() (l%(fil Voz imlais alvo de crticas por sua atuao. Aumento de preos,
\eml(la de 1 )i)(Iilti 05 que poemil a saudo' dos consumidores em risco, fechamento dc fbricas,
leiiiissoes ('Iii lilassIl. mudana dos centros de produo para outros pases com a finalidade
cio gnero podem ser justificveis sob a tica utilitarista,
de reduzir custos e outras do'clsoes

Mas n o pode mais ser o nico critrio para


o

julgar as boas decises.

A criatividade na tomada de decises


.\pd'sthm de o tu sIclo ra c ion a l (lo' O itlladia (lo' deciso frequentemente melhorar o resillta(ld) das deciso's, a(lUe l (' (1(01 0 segue tambm precisa ter criatividade, ou seja, a
lllll)ilidl(dm' de criar ideias novas o' teis Estas devem ser diferentes daquilo que j foi feito
ipiopiiitdas pata o probletiia ou oportunidade apresentada.
Por (1ilc 1 (il,itI\Idade e in i i i )rtailto' no pr0(('SSo olo' tomada de decises? Porque perinellior o problema, inclusive percebendo
nuto que qutemiu as tolha avalio' o' coihhpteemlda
IS
iiao
c0i1S0'iI('itl
\o't. A 1 .'Omal of erece exerccios criativos a seus ges0)11111
i i )( ' ctos (1 110 '
01(5. tais (0)1110) cozinhar e (onll)i)i imimisica, .\ escola (l(' administrao da Universidade de

criatividade
Habilidade de criar idelas
novas E?

tica no processo decisrio

( :higo ac ro'scclltou a exigmiciiL a sons alunos (10' sl R\ de produzir filmes curtos sobre suas
experincias ,\ \ lasa, fal)iicaihto' do' colIlpolientes plsticos da Zona Franca de Manaus,
mo'ni uma cultihta que prislognt a comuumhicao e aceita os erros relacionados experimen-

As colisiderales ticas devem ser um critrio) importante na iliontao do })r,(-es


decisrio de todas as organizaes. Nesta seo, vamos apresentar liS"s niaileiras difi'n'ntes
para orientar processos de tomada de deciso ticos.7

tao. Alm disso, ela temO dliii progrania (lo' melhorias l)i(rl estimular a participao de seus
limucionrii o no do'semii Ivimento de inovas ideias,

Trs critrios ticos para o processo decisrio

maloula das pessoa s possui miiii potencial criativo que pode ser usado,
se O h' mii ado'ie. elas precisani sa i r das rotas psicolgicas pr-traapi'emidt'thi
o' aprender a pensar sobre O) problema de maneiras diferentes.
a
S
dos (iC
1 escassa. ,\lbert Eimistein, na cincia, Pablo Picasso, na
excepcional
.A cnativiolarlo'

Potencial criativo \
Mas,
as. para (mli i '

O primeiro padro de medida tico o ulilitansta. flO (lua! as (lii '


sfi() toma(Ias apenas em funo de seus resultados ou consequncias. A meta do utilitarismo idi'aliiiente
Ni ii

Utilitarismo

Corrente filosofica que


sustenta que as decises
corretas so aquelas
tomadas no sentido
de proporcionar maior
utilidade para o maior
numero de pessoas.

proporcionar o melhor resultado) para o maior nmero de pcsi his Iss,i meta nili li a ser
a iSo dominante no mundo
cios negcios.
com iii jit o is como
mo ii R t'ncia,
. .
, Ela coerente
.
produtividade lucratividade. Outro critrio consiste em toniar (lo'(is( )('s coerentes C" 111 OS

p o tencial

irti', d' St('\(' Jiolis, lhi)5 no'goci(is. sili) ionhccidos por sua excepcional criatividade. Mas, e o
pessoas imlt('llg('mlto's e as que imii uma pontuao alta em abertura
iil(li\di.i() ci Ohlihto
1i 1, 1 r exemplo, so) mais propensas do que as outras
\cI'
o novas o ' xx ' mic ' toias
(11)5
(
)mmtmos
traos
1 ser (m'ilmt RIOS
a'S5OtIS criativa,, iml(ltmo'm independncia, autoconfiana,
pio
)) 51i,1 ( orrer i'is(i)s /li(i/\ (l(' (OlItiOlo' mlltu'lilO, tolerncia ambiguidade, pouca

direitos e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo com o qii l)lescr('\('mo di umentos como a constituio de um pas. Uma tiise no critrio dos (/10/1(0 significa ti mar
decises que respeitem esses direitos fundamentais, como o direito privacidade. liberdade de expresso e ploa('ssos justos. Ele protegeria, com base no direito liberdade de
Cxpresso. i is 'dedos-duros' que denunciassem imprensa 011 aiis orgiis goverllamlliilmais

ml oid,de de ('stm'uitum'a e perso'vemamma.

\ expioii a srias culturas taml)t'ni 1) 0 ( 10 ' melhorar a criatividade. 8 Quem passa


llito s j)o'io(los em unhas coltihmas cria solues mais inovadoras aos problemas. Pode sem
i1iii' unia tllisso iflto'iih;lciOiilll, 0(1 m111'stihO mmmii p('ro(ll) (l(' l'rias em outro pas, impulsione

Dedos-duros
Indivduos que reportam
as prticas ilegais ou aiititieims cometidas por suas organizaes.
praticas antreticas de
terceiro critrio consiste o'iii es tabelecer ' hizer cumprir n'mas justas e imlqdir(iais
seus empregadores para
.
.
'
.
.
.
.
pra
assegurar
queexista justia, ou uma disti'ibuiao equitativa de (tiSt(i5 e benef ic io s. os
pessoas de fora
da organizao. sindicalistas geralmente al)raafl) esse critrio. Ele defu'iide o mesluii siiliio para uma
Iih('Snia luno, independentemente do desempenho do tIal)alha(l( ii e (lm't('rmina o t('n1 1 )ii tiO
emprego (01110) regra primria para as decises sobre ( lis l)ensas ou promoes.
Cada iitii (lesses trs critrios tem suas vailtagemms e obrigaim's. ( ) 'mifuqiie mio utilitaliSihl() pode l)1111O\er i eficincia e a produtividaol(', luas 1)0(11' resultam tambm
tio desres peito aos (liI('itOS de alguns indivduos. (' S l)('cialnh('mlle os perto'il(o'mhl('s a minorias, dentro
das organizaes. O uso dos direitos protege (is iII(li\id(IOs de atos ilegais e coeren t e (,i >tu a
liberdade e a privacidade, mas pode acarretar mima sobrecarga (10' (l1i(' t('5 legais, sol) risco

i otiat IVO.
Um estudo s()b i - c a (lo11.ui (III (iiati\lda(lo' realizado com 461 homens e mulheres
loiiuoiistt'oti (101e iietios de 1 pr cento deles ema excepcionalmente criativo. ` Mas 10 por
limito) eram altanio'nte criativo ,, 1' cerca (lo' 60 por cento possuam alguma criatividade. Isso)
ri'l ora 10 i( li'ili d(- qomo' a giarir lo' tti.iii uia de ns tem potencial criativo e precisa despert-lo.

siu

de prejudicar a eficincia e a produtidade, ( ) ctilqmie na justia pm(itegc OS ii)t('ii " si ' dos
mais fracos e sub-representados, mas pode estimular liii) esprito (li' a(i iihioda() ( 1 11c i1'(ltiZ
a propenso aos riscos, i inovao o' prOdlutivj(la(l('
)s ( niiadores de decises, ('sp('cialfil('tIto' eni organ izaes privadas, S('IIt('m-s(' conf rtveis e seguros com rCl2l() ao utilitarismo Vrias ao's d1Ud'stiOiisi'is, como cicniissies ('Iii
massa, podem ser justificadas quando so definidas (01110) de into'iesso' 1 d om'ganizao', de
seus trabalhadores e acionistas. Mas muitos crticos 5('tit('fll que essa perspectiva precisa 11101
dar. -' crescente preocupao da sociedade (0111 1)5 (liti'itOs hhlinalios e a justia social sugerd'mhl 01w' os gestores devem desenvolver pad1i's 'ticiei baseados ('tilctiti'ios no iitilitarls
tas, lssa situao coloca tini grande desafio Paili
('Xi '(Iitl\Os, I 1(51
social
e
a'ita i a justia
os direitos humanos traz unia carga muito maio li d e um II )i) lidar le do
eieih(F15
o
uso
de
rei
0t1o '
utilitrias, como as consequncias sobre a eficcia O .li ((1111 ividado'. lss aju ida a explica F por
(Is

O ambiente ce on,oirlo do diretor arasikiro ite turnoS


3D, Carlos Saldanha (na foto), demonstra bem como as
organizaes podem incentivar os funcionrios a liberar
Seus potenciais criativos O diretor dos grandes sucessos
de bilheteria A Era do Gelo A Era do Gelo 2 e A Era
do Gelo 3 criou personagens como o esquilo Scrat er'
um escritrio da Blue Sky Studios, em que a liberdade e
uma das ferramentas bsicas Sua equipe composta co
Por jovens que se vestem como querem e que podem
Cu Stomizar o espao de trabalho como preferirem Na rea
de trabalho de um deles, por exemplo, h psteres de
Coqueiros e uma ra j I
1 'i l7 8E5 iP (J'it!'lU l',ii -eu'
ul'

im^1U

(dtitulo 6
180

Percepo e tomada de deciso individual

181

Comportamento organizacional

Modelo de criatividade de trs componentes ( )

Modelo de criatividade
de trs componentes
Modelo que prope que
a criatividade individual
requer, essencialmente,
percia, pensamento
criativo e motivao

que os italivoltios e as organiza.


est
dos Un('ii)nal'iOS? .'\ melhor resposta
podem l;norImua iiiinular a criativdadc
no modelo de criatividade de trs componentes"' o qual propor que a ('riativida de
individual I'oqil('r. rsseni'ialnio'iite. percia. pensamento criativo e motivao Ilitrinsica para
a tareli ver Figura 6.3 (]is estudos confirmam que. (lUaI)t() mais alto> o> I1i\'('i (ii' (jililiquer
('1(5, 1111" 11t() O) nivol de cnatisidade.
A /Ji'P''!a e a base de todo trabalho criativo. () escritor. p roduto r e (111(10 Ir de filme,

(,)ui'titiIl Farantino passou a juventude trabalhando em uma loo'aclora (li' Vdeos, onde
intrnseca pela tarefa. niontou tinia et)cicioj)dia de conhecimento sobre filmes. ( )utro exeitlpio Alber to Saraiva. fundador do 1 lalal) s. que, antes de abrir a cadeia de restaurantes. tinha imola Padaria
unir lnn'l(Su a j)rodiuo e o comrcio de salgados rabes a preos ja ptilaro's: ( ) potencial
de inatividade e maxumzado quando a pessoa tem as habilidades. os ('oIill('('illlentos e o
domnio dos assuntos relativos a sua rea de atuao. Por eXemllI>io. \i('(' iliti) ('sj)('ril que
algum com um conhecimento mnimo em programao seja itioliti 1 ('nativo 1 ('0)010) e ngenheiro de software.
segundo componente o pensamento crzatwo. Ele engloba ('ara(ti'nst lias de personalidade associadas criatividade e habilidade de usar analogias, mlii ii iiiii i iii alento
de von o que btmiliar sob urna nova perspectiva.
E tua meta-anlise de 102 estudos descobriu que soutos mais o'm'iati\'os 1ita11do i'sttmnos
iii' hoiii himunor, mas isso depende do tipo de sentimento ) (liii' ('Xperimiieiit;ilili is iii> iliotitento. Senti nentos ('orno afelicidade, que incentiva a intrm'aao ('ilim) o inundo, eomldilzern
niiis criatividade do que os Sentimentos passivos, colho a ('ainha. Isso sigiutllo'a que o 'onsellio oumuni para n'laxai e limpar a mente para desenvolver ideias('ulativas no ltlm'iomla
to bem como se espera. os sentimentos negativos, igualmente, no tn todos o nu-sino
eleito sobre a criatividade. Os sentimentos negativos e issivo n, co uno a 1 nst e/a. lI t'o'cem
iiao afeta-la taitti). lIl5 Os estados de escape. (orno medo e ansiedade, hniiuiiio'tti a criatividade. Sentir-se ameaado tambm reduz o desejo de experimiho'mltar atividades novas e
a aversai> ao nsco aumenta quando voc tem medo. Seihtmnnntos oiegati\'iis O' ativos. como
a maiva . a orlo)). paiec't'm de fato intensificar a criatividade. 's n'ciali ia' mOe si' vi n'e lisa sua
tarifa a s('i'Ii
Estar ( ci-cado
ri-ca( por dititias j)CSSOdS que SilO CiltltiSiS pode lazer que tu iuei 111 IS Il)ii5 i ns p irados, em especial se estivermos criativamente 'travados , . E 111 'st ii1i> (leMo ii ni 11 que 'laos
tacil lia a e nativ(Lide,
conhece-las, mas no ser intimo>
fracos , ( ' 0)0)1 pessoas criativas
os as )ess( Ias O'st( o la como um recurso se j)rccisat'flios cicias, tuas no i o i po't'to> a ponto

1. nua pi'ssil.l i 1 ue O' i'Ito 1 itadl, miii 1h55, (liso l'liOOi o empresrio carioca Alexandre
\ceiolv, qOI(' possui diverso ,, tiegoeii Is tio canipo de entretenimento e lazer no Rio dejanci.
mii, \luito entusiasmado> o' ('Xtro)\'('t'Ii(h). .'\'c iolv gosta de se unir a outras pessoas com perfis
e 1hi pm'e('Ih(l('dOl('5 coou) 1 ,il('iauio) 1 ltu'k e Rn'arclo ,\inara!, com quem abriu negcios e orru1Iiza evo'ntos. .'\s analogias lathll)euii pi'rmitern qw' os tomadores de decises apliquem a
, 111 (los o'Xo'lhlpl(iS mais famosos em que seu uso resultou em
ideia de 11111 ('l)u)texto) 0011 outro>. t
0(10' ;\lo'xat ldo'm' ( ; raharn Bel1 de que seria possvel tomar
)S('OiIiI(
Linha ideia criativa liii a oI
os ci olceit( is do fiill('io ialhlo'Iht( i cia oro'iha 1) un)ana o' aplica-los a uma 'caixa de falar'. Ele
(Li ot'o'lhtt sio operados por uma tina e delicada membrana.
pe'rcebeu que 05 i)550)S clo'ntro 1
Perguntou-se, portanto. se ouua membrana mais resistente no seria capa/. de mover uma
pea de ao. (i)oll base tossa al)ali)gia, nasceu o t('lt'fone. Pensar em analogias consiste em
urna habilidade intelectual complexa, oque ajuda a explicar por que a habilidade cognitiva
esta ligada c'niativida(fe. (oIllo do'monstraao desse eft'ito, urna pesquisa descobriu que
,.-, de
as crianas que obt iveralil p0 cntuaiio alta c i n testes cio' habilidade eOgl)iti\'a aos 13 ano
pensas a realizar conquistas criativas em sua vida
idade seriam sign i fi('ativanleltto' mais p11
po ilissioual 25 anos mais tardo.
Algumas pessoas (lo'seuhvolveti) a etoptio'idtide cio' ver os problemas sOl) novas perspeetivis. FIas c'onso'guio'nl nirtior ii estranho Lonitliar e o litsiliar, estranho.' Por cxo'mplo, muitos
de mis j x'nsatnos nas galiuulias botando ovos, Mas quantos de tiOS soninS apazes cio' eousidi'rar qolo' otiia galinha o" apenas tinia unano'iI'o cio' uni ovo gerar outro.>
no'eer uma
:\s pessoas o'niati\'as oiiutis Si/Os luian) O (liii' fazem a ponto cio' isso si' l), i
ciwIn'a>i ifltin,vPo'a /n'/a leu/a. Isso se
obsesso, ( ) o'uuipi oliotito' 111011 0111 tliiSSi i lto)delo o' a
tm'adil y mio olo'sejo olt' ti'alnolliar ruiu algooiva o'oisto por ela ser interesSaitto', envolvente, emocionante, gratilicamite ou po'ssoialnn'miio' (lo'safiaduna. 1' i> que Loz que a criatividade polemia/ se
tramisb>rmo' rui ideias inativas om ula>. ( ) ambiente de trabalho qud' estimula a ( niatis'id,ide
inclui uma cultolm'1i (filo' o'in'ui'ija o fitixu cli' idi'ias: um sistema de avaliao cio icleiits justo ('
( 'onstniltivo, o'apaz do' m'o'cotilio'cer o' m'eo'oullpo'thsar o trabalho criativo: inloruiaoi's o' reciusos
materiais o' finauo'o'im'os sul iciemito's: libo'rdado' Pa to decidir o que e como Lozer: tinia superisioi) (lu(-saiba se comunicam', queexpresso' confiana tios outros e que apoie o trabalho en)
i'htIai: e ilhi'iitlii') s di cu j iiipi' qiii' se ipii,iiih onti'e '1 1' ('onfiroin 111h' nos iiihim'ii'.'

fimplicaes globais

do' moo po'd ir iii issi > raciocnio imldej)efldeflte

opte li iliti'i'i'na ' globais 1105 oihco'flio' que (lisO ultinhi)s


lho'sii' i ptumlu. sotnios omi,disar .is trs ,ori,os que atraram a maioria das pesquisas: 1 ati'i-

Os trs componentes da criatividade

Pensamento
criativo

Percia
Criatividade

Motivao
pela tarefa

Fonte: Copyright 1997, The Regents da Universidade da Califrnia Reproduzido da The Cah forra Mar,agemefl
Review, v 40, n. 1 com permisso de The Regents.

litijoes, 2 t0undo do' clo'o'isoes e 3 tica.


Muitos gestores oas,ieros percebem nosso estilo de
administrar como inadequado para lidar com muitas
situaes do mundo empresarial, como as que exigerir
impessoalidade e um processo decisrio participativo
Em funo disso, corriqueiramente os gestores brasilcuo',
sao preteridos por estrangeiros em processos de selea
para empresas de nosso pas. Essa imagem, entretanto,
no compartilhada por outros povos do mundo. Pia
exemplo, o carioca Felipe Carvalho (na foto) foi pari
Pequim dirigir a Midship logo aps concluir seus estudo
no Canad. De acordo com Peter Waite, diretor Ji
empresa de recrutamento de executivos lnterSe,iii Ir
Worldwide executivos asiticos, principalmente chinera.
e indianos, nutrem grande apreo pelo estilo brasileiro
de administrar. Segundo ele, a percepo que se torra
Sobre os gestores 'tupiniquins' de indivduos altameirti'
fl exveis e capazes de se adaptar a mudanas. Alem dcs'ar,
nossas habilidades comunicativas tambm so moia
aprecadas pelos adia nr,:r,r: ''a a

182

Comportamento organizacional

Atribuies

s cvickncias sobre as dikrenas culturais cm cicepo Sa() U(Jfltraditrias


mas a maioria cicias sugere que tais diferenas existem nas atribuies que as pessoas CxcE.
cem."'ik>r exemplo, pesquisa ,, indicam que os asiticos ja1)Oflcscsi s() menos suscctj.ejs
() erro ftiiicIaicnta1 dc atribuio. Outro estudo conciuiu que os gestores corcano S S0
icnos i) r (JI)111ss a utilizar o vis da autocon\eniI)cia; 1)('L() contrrio, cies tendem accitar
a responsabilidade pelo fracasso do grupo "porque eu no fui um lder capaZ. em \(z de
atribu-lo aos membros cio grupo. Por sua vez, os gerentes asiticos so mais P ro l) Cl i so s a
colocar a culpa nas instituies e organizaes corno um todo, ao passo que os ocidentais
tendem a acreditar que os executivos, individualmente, devem ser o foco tanto cia Culpa
quanto dos elogios.' Essa tendncia de fizer atribuies baseadas nos grupos tambm explica por que os indivduos de culturas asiticas so mais inclinados a formar esteretipos
baseados em grupos. A teoria cia atribuio foi amplamente desenvolvida com bases em
experirnentos com trabalhadores norte-americanos e europeus. Mas esses estudos sugerem
(e se use cat,tt'Ia para ftzcr previses da teoria da atribuio em sociedades no ocidentais, em especial em pases com lortes tradies coletivistas.
\() Brasil, a teoria cia atribuio tem se mostrado bastante vlida, o pode ser ficilmente percebido no mundo da administrao. Basta ler algumas reportagens de revistas
ejornais de negcios para constatar que os sucessos empresariais so, coSttlmeiramente,
creditados aos presidentes das empresas, como se eles fossem os nicos a trabalhar e tomar
decises nas organizaes e no dependessem de outras variveis ambientais.
Comprovando essa viso, foi realizada urna pesquisa com estudantes, empreendedores
e gerentes brasileiros. Aps lerem urna histria organizacional. os participantcs deveriam
explicar as razes para o sucesso ou fracasso cia empresa analisada. Os resultados mostraram que os brasileiros privilegiam qualidades internas dos administradores ao explicar
sitctaes dc sucesso nas organizaes, enquanto culpam a conjuntura externa para justificar os fracassos ocorridos.
Essas diferenas nas tendncias de atribuies, contudo, no significam que os conceitos bsicos de atribuio e culpa diferem totalmente de urna culiura para outra. Pesquisas
recentes sugerem que os gerentes chineses avaliam a culpa pelos erros usando as mesmas
pistas de diferenciao, consenso e consistncia utilizadas por gerentes ocidentais. Os gerentes chineses tambm tm raiva e punem os considerados responsveis pelo fracasso,
um comportamento tpico de gerentes ocidentais. Isso significa que o processo bsico de
atribuio se aplica ( , til diferentes culturas, mas que os gerentes asiticos precisam de mais
evidncias para concluir que outra pessoa deva levar a culpa.

Tomada de decises O modelo racional no reconhece as diferenas culturais, nem a


grande quantidade de literatura de pesquisa cm comportamento organizacional o faz com
relao tomada de decises. Uma anlise realizada em 2007 sobre a pesquisa de diferenas rnulticulturais no comportamento organizacional cobriu 25 reas, mas a influncia
cultural na tomada de decises no estava entre elas. Outra anlise realiza chi eni 2007 identificou 13 tpicos, mas o resultado fui o mesmo: nenhuma pesquisa sobre cultura e tomada
de deciso." , Parece que a maioria das pesquisas em comportamento organizacional supe
que a cultura no tem importncia para a tomada de decises.
Mas os indonsios, por exemplo, no tomam decises da mesma maneira que os australianos. Por isso, temos de reconhecer que o histrico cultural de um tomador de decises
pode ter urna influncia significativa na seleo dos problemas, na profundidade da anlise,
na importncia colocada na lgica e na racionalidade e lld) luto de as decises organizacionais serem tomadas autocraticamente por um lder ou de maneira coletiva.
As culturas diferem na orientao cio tempo, na importncia que colocam na racio
nalidade, em sua crena na habilidade das pessoas de resolver os prol)lelnas e em suas
preferncias pela tomada de decises coletivas. As diferenas lia orientao do tempo nos
ajudam a compreender por que 05 eXecutivd)S 100 FIgItO e no Brasil tomam decises em uni
ritmo muito mais lento e mais ponderado do dltte seus colegas norte-americanos. Enquanto
a racionalidade valorizada na Amrica tio Norte, isso no acontece cio ou t ros lugares cio
mundo. Um executivo norte-americano j)OCie tomar uma deciso importante de maneira

(iptuto 6

Percepio e to,da de decisdo individual

183

intuitiva. lOas Sal)( (1) 10 essencial j)t1ccc1 tsta1 l)1(((10i](l() ciii um estilo racional porque
Em
pases comc) o Im, por exemplo,
a racionalidade e aititente valorizada [Id) Ocidente.
()lide a r icid)t1tlidhldi( 11210) est acitu de outros fuutores, os esforos para parecer racional
Oito sitO necessrios.
Alguiias culturas entatizail) a resoluo (10)5 1)1()i)l(i))15, ao passocpie outras concen1 i-ai-r1-se di)) aceitar as sitmiuiies dc, jeito que s(>. ()s Estados Unidos caeiii na primeira categoria; a 1 5 Itldid)ilsia so) ('Xr'n]pios da segunda. Pelo fito de os adninistradores
que resolvei l)r i ) l ' l215 acreditarem oi-ie podem e devei inudiar OS situaes l) tra benefi)dieiYl icici itificar til 1 1 pr l )le una muito antes de
cio l)u()pri, os gestores norte-am('ncanc)s podem
.' (, 1_ts colegas diii iuuilnclia e da Indonsia. .\ tornada de iealizacla p(ls japoneses
nais voltada 1)trii o grupo cio que nos Estados l.iiuiclos ou na Inglaterra. Osjaponeses 'alorizaiui a COntorlindade 1' a cooperao. Portanto, antes de uni (E( ) ja)ons tornar unia
oiecisauu ilnportallte, ele coleta urna grande qttaiiticliicic de iiufrinaes que utiliza i)t1i5
oliscui' com o grupo, buscando alcanar o consenso No Brasil, por sua vez., os gestores
tambein costumam aceitar pussiva1ic'11te a conjuntura externa, tomando, entretanto, medirias defensivas para mitigar os problenias. A flex i b i l i dade brasileira impele-nos a agir de
maneira adaptativa com relao aos problemas que surgem.
Um exem p lo interessante furam as reaes rias empresas supernuliao. abertura
econmica e a05 diversos planos econmicos das dcadas de 1980 e 1990. Nesses colltexlos, os gestores optaram pela sobrevivncia, aceitando as modificaes macroeconmicas e
buscando adaptar as realidades organizacionais 's novas presses ambientais, mesmo que
de ni a neira P1 oco inovadora.
Outra caracterstica brasileira diz respeito ao horizonte rias decises. Em fuuuo de
nosso imediatismo e da dificuldade em aprender com erros cio passado, acabamos por
relegar a histria a segundo plano. Da mesma firma, por nossa postura de espc'ctacioi
crcrhtamos ao acaso) grande parte dos atos fut tiros. Em decorrncia disso, as decises dos
gestores brasileiros cii hit izam o presente c' a realidade atual mente eu frui) t adia, objetivando
iciaptar-se e sobreviver s presses cio dia a dia sofridas nas organizaes.
Com relao responsabilidade pela deciso, rio Brasil a concentrao) cio poder tpica
do estilo brasileiro de administrar influencia significativa mc nte o'sse elemento do processo
decisrio. Dessa furnia, as decises so tonladias nas iuistncias hiern icas superior(-1. com
icij)ao d( s suboroinados. Essa n uistatao j havia siclo realizada
pouca 001 nenhuma participao
na l)e 1 nisa dc' 1h )fsl edc, apresentaria no (apt uio 3, quando ele iciei itificou o grau de cislunciamentO (io poder rios brasileiros.
1 )e acordo coto o trabalim de Barros e Prates' o paternalisiuir e a postura de espectador tiiiihii colaboram para a centralizao rias ck'cises, visto que os subordinados 0l)t21.iii
por recorrer aos superiores para resolver ti )did) e qualquer proi )lc'l ula. envaidecendo-os e lhes
dando a impresso cio' que no desejam assumir responsabilidades. Outro fator que estifl1Ula
a baixa participao) luas decises a mnianeira cio' lidar com o erro. No Brasil, a nica escolha
aceitavel a dit o ' traz resultados positivos. Em virtude rhsso. tenta-se evitar as decises erradas
1) 0V ]elo cio' punies, o que acaba 1) 1 ) r riesestimular a i a ii icipao olos kunciu unrios.
No ('mal tio. muitos cios traos t ipicamei te 1 )rasilei ros na tomada ole dcc iSd) tm
perdido fora 11215 organizaes nos ltimos 15 anos A participao no processo decisrio
C a pi'oatividtcit' vm sendo estililuladias pelas enlprm'sas. o) que porio' so'r claramente percebido pelos discursos organizacionais que privilegiam a deio'gao) de poderes e responsabilidades. Apesar disso, para que cima mudana radical realmente ocorra, um longo
percorrido. j que todo () arcabouo cultural brasileiro precisar
caminho ter de ser
adaptar-se a essa nova realidade.
Resumindo, temos raZod's puni acreditar que liS diferenas culturais importantes na
tomaria ole ciccises. Infelizmente, 1)50 h ainda militas pesquisas para identific-las.

tica

No h padres ticos globais,' como ilustram os contrastes entre o Oriente e o


Ocidente. " (otio a propina CO3111,11) c'tn pases corno a China, uni trabalilando) naquele pas pocii' enfro'iituur um dilema: nevo pagar unia propina para assegurar
a(lii('111 cultura? Unia exi-'ctit]'a de uma grande empresa
0 negcio se fui' aceitvel i)21 1'21

184

Comportamento organizacional

-"qqro

Captulo 6

Percepo e tomada de deciso individual

185

norte-am('rieaila que Opera na China flagrou um funcionrio til rtan( II). Seguindo a P
0 ltiq
da empresa, ela o demitiu e o entregou para as autoridades locais. Mais tarde, a ('XeCU
ficou horrorizada (, til saber que o funcionrio fora suma riainoti te ('xe(u ta(lo).
Embora os padries ticos possam parecer ambguos tio Ocidente. os critrios que .
ffl('fl o (pie certo ou errado so, na verdade, muito tilais claros (1)) (1 1 1 0 tu) Orietue,
poucas (I lieste s so
'preto no branco' e a maioria e 'cinzenta'. As Organizaes gloj5
olevem estabelecer princpios ticos para os tomadores de deci su's em paises coma a ndj
C
a (liina e modific-los de modo a refletir as flornias ()iltllta j s (' (jliiso'retn matilci altos
l)a(1ies e prticas coerentes.

p0lII1 1,1/l1 1(1,1 I1I(lIi()lOF ("1' 10(I'SI).' Ot111 1 ( ('tilOs (llliltt01


' 1 OeS.
Primeiro, analiso' a situao. Ajuste seu estilo decisrio cultura nacional em que
OC(' esta o } )O'ran(lo) e 01)5 cruto'rios oitio' sua empresa valoriza e recompensa. Se voc tra1)allla em um ainbio'tuu' cultural que no d valor racionalidade, no se sinta compelido a usar o tulo(lelo racional de tomada (te decises nem tente fazer que suas escolhas
paream racionais. Da mesma firma, as organizaoes diferem quanto importncia
q' rlo a aspectos co)nuo os riscos que podem ser assumidos ou o trabalho em equipe,
entre outros. Ajuste seu estilo decisrio para compatibiliz-lo com a cultura de sua

No Brasil, como pas de cultura ocidental, afronteira entre o certo e (1 errada mais
bo'ni do'finicla do que nos pases asiticos. Entretanto, algumas caractersticas cultu
brasileiras dificultam que todas as decises sejam baseadas em critrios ('stiitanlente ticot
onalismo existente entre as pessoas faz que os sentimentos ('XI)eiitiieiltados influen.
cio'm (lirelamento' as escolhas. Dessa forma, a racionalidade pode ser deixada em segundo
Plano 1' se torna 'um pouco mais aceitvel' que uma contratao ou du'nijsso se
j a baseada
em critrios unicamente pessoais. Com isso, o famoso 'Q ,I' 'Q,
uetui ltudioa' torna-se uma
importante ferramenta de entrada e ascenso dentro das orgallizao)('s.
Alm do personalismo, a flexibilidade e a impunidade, caractersticas do estilo admi.
nisirativo brasileiro, ' tambm dificultam a compreenso do que e (eito e ('rraclo. As pessoas podem usar o jeitinho brasileiro' para burlar algumas regras
s(-111 opor 'iiiiigum seja
prejti(lieado'. Entretanto, seria essa uma atitude tica? Alm disso, a ;orilao da trans.
gro'sso de algumas regras, algo comum em muitas orgaiiizao's l)tasilc'it;u.s
e
diretamente
rela-(
liado com o poder dos laos pessoais em nosso pas. rorna
tu o uis difcil diferenciar o tico) do antitico. Se uma ao inaceitvel, mas no gera qualquer puuiuiuu. no
seria essa mesma ao tambm aceitvel?

II ..111o/aao).
-'(.1uti(lo). esteia (Oiis(i('ilt(' olos \'i('S('5. 1)epois. tente minimizar seu impacto.
olce iro. conibitu' analiso' racional com intuio. Essas abordagens no so conllit,uIlt(\ 1)0 10 a toti)l(Iit (lo' decises. l,Sal)d(1 ambas, ce poder. de fato, melhorar a
eficcia de sua tomada (lo' decis'u's. A mo'dicla que ganhar experincia gerencial, voc
dever se seu t ir cada vez mais segii ro ao aplicar seu processo intuitivo anlise racional.
Por fim, to'tUe melhorar suma (natividade. Procure por novas solues para 05 1)10 )luletns. U'titu' v-los de muiatlu'ira (lilcIemlte e ouse auialogias. Tente r( - mover 05 barreiras (Ir
lr;lhalIlo, hcio o (1111() ,l 01Ol1I/.1( l(ltllI\. (fIle I)lOqIlcIOlfl 51(i) (li(tivid ulc.

Mesumo e implicaes para os gestores


Percepo

.\ j'u 'e il uporlauul (lct,l 110 (Lj( J ljiI,j 111.111( 11j


OH I),I,
1,o e III (OO
anulurlul1' oxiou 110 icalnuente C, IIIaS 110 010(10 COlHO
O V('('tll 011 ,toieditanuque ('II' seja.
l.ito lo' iiti) gestor conseguir ou no planejar e organizar seu
1 raballio e o (l(' seus suII) )I
ditoodos, ajudando-os a estruturar suas funes com maior elio-itucia e t'tiooia. muito
til(tiOs itil I )O
rt,(Iite do que a percepo que os funcionrios tni sobre o o'sforo dele. Assim, questes como a justa remunerao, a validade das avaliaes (l(' deso'tiipo'tulio e as
(0u1(lies de trabalho so avaliadas pelos funcionrios de acordo (Otil sua 1,-1, Alm
disso. no h como assegurar que os indMduos vo considerar suas (1
1t1!iy' dc t l,ul)alhO
Sol) (una perspectiva fhvorvcl. Para influenciar a produtividado',
ocobrir
P1
(0)010 os f'uticionrios percebem o prprio trabalho.
absetutesmo, a rotatividade e a satisfao tio trabalho Sl) tIi11Ilill u,iis )asea(l,us lias luis epo's individuais. A insatisfao com
11 as )
(Ir lt0l),IIIuo c a couivicao
de que h poucas oportunidades de promoo na etnpts'sa so jtulgatneuuIc haso'ados em
11111,1
O'titativa de dar um sentido ao prprio tral)alluo. \concluso d' que um emprego
l)Otl) 011 ruiuui unia interpretao do f
uuiucionrjo. Os gestores (l('\('ill SI' 1 )11 ' (111011 i'tfl
('ouuipn'eutdeu (011)0)
cada funcionrio interpreta a realidade (', ()lide luoti\o't unia (lif('lu't18
siguuitieutliva elOro' ii pet'ce po e a realidade, tentar elinuinar essa disloil),
o

Tomada de decises individual As pessoas P Ci15

i11 e ta(I( Icituauuu anus de agio E por


esse motivo (1 110 ' O
o'iitetidimeuito de corno tomam suas decisu's pod' ujuud o'x1)liIr e a
Pro's'm 5(115 (ouuil)om'tameiltos.

l'n determinadas situaes, as pessoas seguem () 1110d1'lI) racomutl dc' touivada dedecises. Poucas so as decises s
uficientemente simples (' semui amull)iglii(la(lo's para as quais
p0 )(l('uu los aplicar 0)
modelo racional. Por isso, as pessoas buscam si 1 1 uues sal istiut rias, u' tolO
t iiui,os; iI(5 rporarn vieses em seu julgametito e cio ufiani em slia ititui io.

II

186

Comportamento organizacional

Capitulo 6

'I41.I.iij(.

Na dvida, faa!
vida Cheia de escolhas e decises. A verdadeira
pergunta no 'ser ou no ser', mas 'fazer ou
no fazer'. Por exemplo, devo confrontar o professor sobre minha nota da primeira prova? Devo comprar um carro novo? Devo aceitar um novo trabalho?
Devo escolher este curso? Muito frequentemente, no
temos certeza sobre nossas decises. Nesses casos,
quase sempre melhor escolher a ao em vez da inrcia.
Na vida, as pessoas se arrependem mais da inrcia do
que da ao.
Veja o exemplo a seguir:

Ao

Sol

Carregar
guarda-chuva

Seco (exceto
seus ps)

lriconveninci

No carregar
guarda-chuva

Totalmente
ensopado

Alegria ilimitada

simplesmente ridculo pensar que, na dvida,


voc deve sempre agir. As pessoas, com certeza
E cometero erros se seguirem esse simples Conselho. Por exemplo, voc est sem trabalho, mas, ainda
assim, decide comprar o carro de seus sonhos - um
Audi. No a ideia mais inteligente. Ento, por que o
lema 'just do it' (Simplesmente faa, em ingls) perigoso? Porque h dois tipos de arrependimento: o 'arrependimento imediato', no qual o indivduo fica descontente consigo mesmo por ter causado algo ruim, e o
arrependimento melanclico, no qual ele fantasia sobre
como as coisas seriam. O perigo que as aes tendem
mais a levar angstia ou ao arrependimento imediato,
e a inrcia, ao arrependimento melanclico. Com isso,

Estado
Chuva

ir

Vamos dizer que voc est carregando um guarda-chuva e no chove, ou voc no est carregando um
guarda-chuva e chove. Qual a pior situao? Voc preferiria experimentar a pequena inconvenincia do peso
extra de um guarda-chuva ou ficar ensopado? H mais
chances de que voc se arrependa mais da inrcia do
que da ao. Embora muitas vezes nos arrependamos
tambm das aes em suas consequncias imediatas,
com o tempo esses arrependimentos decaem acentua-

as pessoas que preferem agir quando esto na dvida


sobre o que fazer experimentaro um sentimento muito
ruim caso o resultado esperado no seja alcanado, ao
passo que aquelas que optam por no fazer sentiro arrependimento e melancolia, sentimentos mais fracos e
menos intensos do que a raiva e angstia. Em resumo,
no podemos aplicar regras simples como 'just do it' nas
decises importantes, independentemente do que os
comerciais e a TV digam para ns.101

1.

no ter ido. Portanto, na dvida, simplesmente faa'

() que peicepao

"11

fiiinres a iiiflneneiim?

que a tC011il cia at nt )tiiSc )? Qcitis sio c as (rs dei e


2. O
rojilanteS dc atribuio? Quais san suas iiiiplicacs pira
explicar o comportamento nrgaiiizacioiial
3. Qpais atalhos t' sillphficaOCs as p('5501t5 gcralnici tt
usam ao fizer julgamentos sobre 115 Outras.'
Qj.iai
a ligacc entre a percepo e a tomada de le4.
cises? Como uma ali'ta a outra?
5. () cw' O modelo racional (li' tomada de decisies.' 1k
que forma ele da racional idade limitada e da
intuio.

Vieses no processo decisrio

Responda a

(11(111 iItcic

cli ' set.ctilttes l erg micas:

1. Seguem dez corpori5cs. entre etiijio'sas geiicniititietite


brasileiras e filiais brasileiras de grandes mciltinacioiiais,
que foram includas pela revista Lvame tia lista das 50
maiores empresas privadas brasileiras, te ac )i( l c ( , ( ) 111 is
vendas realizadas em 2008:
Grupo A: Nestl. Brast emp. Renault. 1\N 1. Sadia
Grupo B: Cosi1xt. Rui ige h'nt iliza ides. A ES Elct n cpanli
Cargili, Braskenl
Qual (lesses dois grupos A ou II teve o itinor volume
total de vendas?
2. Qual quantidade
O numero de estados hrisileiros (111e eotcieatic pela
letra 'R' ou nmero de estados que tm R' (001(1 a
terceira leira?
3. Eduardo tinia pessoa calma e organizada. Mit ilio cnvergonhado, ele prefere passar mais tenipo colo seus
livros do que com outras pessoas. O (Inc voc t'oitsitleri
ser mais pi'ovvel: F,duarclo sei. UnI pesquisador astrnomo ou ser ciiit a 1 V( ga cl o?
nte: Esses prihlii015 )(,(s',(iii cili

\\ilc ,: (()().(

6. Quitis sac) alguis (los vieses e erros "' ais (omtiiy que as
pessoas Cornetelil ia O unada de diceiso?
7. Qjiais SuO lis inifluciscias das dilerc'nas idividuais, das re.s1 riocs orgailizacionais e da cultura na tomada de deciso?
8. .\s decisa's antiticas so fruto da postura individual cio
toniaclor (lc ciccist5c's ou se dlcVclil ao ambiente em que
elas se msercni? lxpIiquc.
9. () (liii' e cri tti\idllde (' (niiS 511(1 ((5 tres coillponcntes do
tiin(lel() (te (riativcdlicle.'

4. \occ acha que a Blgica tini nuns ou menos de 40 millccs (te hdiitiuiics.' ()iiaI 1' sn1( e'tilliittvi para 11 PP
Lio, i desse pas?

Passo 1

voc finalmente decidiu viajar para a Europa. Voc se di-

Infelizmente, voc ter de trabalhar muito e perder alguns jantares com seus amigos para poder pagar as contas. Alguns meses se passam e voc decide relembrar,
olhando as fotos da viagem, e no consegue imaginar

187

Questes para reviso

damente, ao passo que os arrependimentos com relao


s oportunidades perdidas aumentam. Suponhamos que
verte muito, mas poucas semanas depois de voltar, sua
conta do carto de crdito chega - e no nada boa.

Percepo e tomada de deciso individual

fiiIi(,

ido

5. \u acha que a luiiisia leio lnns ou ticcnos de .5 miII o5c 's de li aI i tu o t es? Qual sua esi mat iva para a poplibio (lessc' pls?
6. 0 que voe escolheria?
1. ni tttilin seguro
de 240 reais
Unia chuicc de 25 por cento de ganhar tini reais contra
iliBa cliaiicc de 15 1)1 )1 cinto
de rio gitilitr miada
7 0 que voc escolheria.'
tjma perda certa de 75)) reais
1niii cliatice de 11) por cento (lc perder tinI reais tot'itra
nuca (li1ntce
de 25 por cento de no perder 011(111

Passo 2
1)is'idinc-sc ciii urilpos
de
ciuteo alunos. ( :ottiparem
respostas. l.XpI1(Iic l>OF ( j nc ('seollceil soas o)oes.

51(05

Passo 3
Seu pmolcssor 1h,' (llirt a resposta ceri,i para cada l'to. I)iscunt agora a p'cso de suas cicciou's, os vieses
evidenciados nelas c' como vIce p dc traballiar para melhorar seu processo leeisric

'm M. II. t.i,ii IOlfl, 7iv/t,,iti/

\Ia,c,n 'i' D

3.

is) .Nuv,i ),)i-k:

1 [i] ii!E4 !1

Cinco decises ticas: o que voc faria?


Co 0 o voc reagiria a cada t iutili das sil tiacs a scgtnr?
e (liii gcicnt(' de uivei utdio em unia ctlipicsa (((til

cet'ca de mil hutcioiinios e est negociando um contrato


com tui i cliente potencial de grande porte, cujo reprcsellitutc insinuou que (1 negcio certamente ser kchaclo caso
sua ('ml rcsa financie 11111 cruzeiro pelo Caribe para ele e a

188

Comportamento organizacional

mulher. Voc sabe que os empregadores do representante


no aprovariam essa conduta, mas tem autorizao pai
atender ao pedido dele. O que voc faria?
Voc tem um CI) autograbido por Roberto Carlos, o
qual colocou venda tio Mercadol ,ivre. At agora, a maior
oferta de 74 reais. Um amigo lhe oferece 100 reais pelo
CI) e comenta CIUC poderia obter 150 reais por ele no \lercadoLivre cm um ano. Voc sabe que isso e 1)1111 improvvel.
Voc venderia o Cl) a seu amigo pelo valor que ofereceu
(100 reais)? Voc tem a obrigao de dizer a seu amigo que
anunciou o CD no MercadoLivre?
A poltica de sua empresa sobre reembolso de despesas
com alimentao em viagens de negcios de cobrir os gastos, desde que eles no excedam 80 reais/dia, sem necessidade de comprovao .Aempresa confia cm sua palavra.
Quando voc viaja, costuma comer cm lanchonetes e efetuar despesas com comida que raramente ultrapassam 20
reais/dia. Boa parto, de seus colegas pede reembolsos entre
55 e 6() reais/dia, independentemente dc quanto gastam de
verdade. Quanto voc pediria de reembolso por suas despesas com alimentao?
Voc trabalha para urna empresa que fabrica, negocia
e distribui vrios produtos, incluindo suplementos nutricionais para lojas dc produtos naturais e comidas saudveis.

Imaginao frtil
A Mucller Eletrodomsticos urna empresa brasileira
sediada no \'alc cio Itaja, em Santa Catarina. Fundada em
1949, ela foi a primeira fabricante (le lavadoras de roupas no
Brasil e, at hoje, a nica empresa plenamente brasileira a
produzir mquinas de lavar automticas e semiautomticas.
Atuando cm um mercado muito competitivo, dominado por
grandes grupos multinacionais, a Muelier precisa oferecer
sempre solues inovadoras e criativas a seus clientes. Caso
contrrio, corre o risco de perder sua participao de vendas
e ser 'engolida' por alguma gigante do setor.
At 2005, sua diviso de lavadoras semiautomticas tinha como carro-chefe a PopTank, comercializada por cerca
de 280 reais. Havia alguns anos, entretanto,que o produto
no demonstrava 1) mesmo flego dc vendas da poca de seu
lanamento. Com o fbrtalecimento econmico dos segmentos
da base da pirmide, principalmente das classes C e D, muitas empresas lanaram mquinas mais baratas, aumentando
a concorrncia. Um novo conceito surgiu o dos 'tanquinhos', produtos mais simples, voltados para as classes sociais
menos abastadas e com preos variando entre 180 reais e 240
reais. A Pop'Fank no podia, nem devia, confront-los, visto
que pertencia a outra linha de produtos. Nesse contexto, era
vital que a Muellcr lanasse uma nova mercadoria para concorrer diretamente (:(>til os 'taoquirihos'.
As decises precisavam ser rpidas, pois as concorrentes j haviam dominado grande parte desse merca-

Capitulo 6

Um dos produtos que mais vendem na empresa uru Si,_


l cmeIlto herbrio chamado Rosalifc. A empresa divulga
que o Rosalife "promove a reposio de hormnio cstr_
gen() sem nenhum efeito colateral". Uni dia, miiii assistente
de pesquisa vai at seu escritrio com alguitias informi5
preocupantes. Ele diz que, enquanto estava pesdluiStndlo
outro produto, deparou-se com uni estudo recente dluc sugere que o Rosalife no oferece os heneficios divulgados
pela empresa. \c mostra esse estudo I)itra seu supervisor,
que diz: " No somos responsveis por validar os produtos
no controlados pela Aiivisa e, de qualquer maneira, ningum foi prejudicado". Na verdade, voc sabe que esse no
o caso. Qual sua responsabilidade tica?
Voc gerente de uma empresa de jogos e responsvel
por contratar um grupo para terceirizar a Produo de
um novo jogo tecnologicamente inovacloc Pelo fato de sua
empresa ser uma gigante desse setor, inmeras empresas
esto tentando conseguir o contrato com voc. Uma delas
lhe oferece suborno se voc der o contrato a ela, mas, no
final das contas, so seus superiores quem tomam as decises na empresa. \'oc no tflenciona o incentivo, mas
fora a alta administrao a ceder proposta da empresa
que lhe ofereceu o suborno. Ocultar a verdade to ruim
d lti a n to mentir? Por que sim ou por que no?
l)

do. Alm disso, a nova lavadora precisava ser inovadora,


com o objetivo de tentar surpreender os consumidores
e recuperar o tempo e a fatia de mercado perdidos. A
meta era revolucionar o segmento dos'tauquinhos', OfC
recendo um preo competitivo, uma qualidade superior
e itens diferentes dos j existentes tios modelos das outras marcas. Diante desses desafios, as equipes i ntegradas de engenharia, pesquisa e marketiiig focaram seus
esforos no projeto da lavadora, tendo dado especial
ateno ao design, eficincia energtica, economia de
gua e sabo e mtodos de transporte e armazenagem.
Eles precisavam atender aos aflS('iOs das donas de casa
que comprariam os produtos, mas tambm dos vareji s
(010 quem a Miiclk'r-tasedirbuonms,
comercializa cli rei ame fite.
Em maio de 2005, a empresa realizou pesquisas qualitativas com potenciais consumidoras finais e vendedores
de lavadoras de roupas. Foram criados grupos de foco,
formados por mulheres das classes C e 1). O objetivo era
apresentar uni prottipo tio produt o e cml )asa r o p rojeto
de desenvolvimento da lavadora. Nessa etapa, uma srie de
informaes sobre o processo dc compra, o p eso (iii niar,
d'a, o preo jUsto e as lojas de p tefe rncia foram (lcflnldas.
Alm disso, pon t os de rejeio no prottipo foram descobertos, como a tampa e os ps, incentivando al t eraes no
projeto final ditie se niostrararn muito importantes pal .a O
sucesso das vendias.

IflII0 de 2000, ts c(1 p c de


/.,o longo dc 200
arketing e engenharia (LI empresa trabalhiitrani 1(0 desenvolvimento do produto Nessa fase, a criatividade foi
fundament al , pois era necessrio conciliar dlcsign, qualidade e preo competitivo. A escolha adequada dlOS materiais garantiria a re sis tncia CIO novo modelo. Foi contralado um escritrio dle dlesign para ajudar OS funcionrios
da Muchler a desenhar a SuperPop, nome donovo pioduto Nessa etapa filial .
novos problemas surgiram:
a questo de transporte e armazenagem da mercadoria
e a integrao entre (luas poas icoiba e gabinetei que
sempre foram tratadas separadlaniellto' lia produo de
lavadoras.
O design inovador da SuperPop possibilitou ii integrao das peas e ainda gelou grande economia, muito
importante para dltt' seu preo final ficasse em torno dc
240 reais. No entanto, a resoluo do primeiro problema mostrou-se mais complexa. os custos logsticos ainda
eram um empecilho para a prtica (lo preo final dlcterminado. Nessa etapa, a criatividade e o esprito inovador dos
funcionrios foram vitais para a superao (]esse obstculo. As equipes eram experientes e traziam tia bagagem
o vasto conhecimento sobre a produo de lavadoras (Ia
Mueller. Alm disso, mostravam grande motivao pelo
desafio imposto e pela colnplcxidadle tIa tarefa. Eles sabiam da importncia que aquele projeto tiiha para toda
a organizao e os trai ai 1 hadores de cho de fabrica. Por
essa razo, estavam inteiramente dedicados ii resoluo
do problema logstico.
O grande diferencial, mio entanto , occrreti por (li oa
analogia entre o novo produto e os brinquedos ic niolitagem Lgo. As equipes de engenharia d' marketing tiveram a ideia de fabricar uma lavadora (Pie fjy 5 ' vetihjdo
d esmembrada ciii unia l) c dluemia caixa o' pudesse ser, facilmente montada n55 residncias dos comlsoilniclores finais.
Essa Inovao tecnolgica foi o grande impulsionad )r da,;
vendas da Superl'op, reduzindo (-til 40 por cento os custos
logsticos (te transporte e armazenagem o' atendendo aos

Fonte * Mrcio (

alos

"(Io oous

)IocIIIoo,

\]oo(ooIat uno-o oolu.

Percepo e tomada de deciso individual

189

i0sc1os dos voejlstas e distrihuidlores Aps essa ltima no-

dadc, o piojo'to estava finalizado e a SuperPop foi finalmente lanada no terceiro trimestre de 2006, alcanando
a surpreendente marca de 750 mil unidades vendidas at o
final de 2007 e se tornando o principal modelo da Mueller
1] ct rodo omsticos.
E111 1 apelias dois anos, a \Iuellcr conseguiu desenvolver uma lavadora repleta de inovaes tecnolgicas. Nesse
processo, a Cr i a t ividade dc suas equipes de pesquisa, markct ing e engenharia fo d fit ndanietital para que os problemas
que surgiram fossem resolvidos de nialicira criativa e rpida. Reunindo percia, motivao e. fundamentalmetite, um
pelisamilclitu criativo bastante diesemivoividlo, os funcionrios
buscaram soluoks novas e atingiram OS objetivos organiza.
cionous no prazo detcrtoitoaio, e aiiola sobrou tempo para
molhar algumas naves ospaciais o (astcloo medievais nos iiiict'salos de descanso.

Questes
I. .\ \lucllcm Eletrodomsticos estava d'iTi unia situao deliUM Ia 00 lOicil) de 2005. ()ual era o problema enfrentado
pcli empresa? Identifique
lote alguns fatores l' serviram
colou critrios para o (leselovolvmoeoto cio movo produto.

2. Pode-se dizer que 0 P rOCesso de desenvolvimento da lavadora SuperPop est diretamente relacionado com o
conceito CIO' raeionahiolacic hinutada? Por qu?
3. A coleta Cio' imiormaes cumpre uma funo muito
importante no pr ocesso (ir toiiiada (Id' di('Ciso). Visto que
auxilia mia criao o e avaliao dc alto'ro iativas. De que nianeiras a M uchier obteve as ii ifbrniao's occo'ssrias para
descoso lver o novo> produto?
4. Relacione (O caso apro'so'titado ao modelo de trs cmt opoIo'lites da criatividade. (Olmo as analogias o' o p'nanioiilo> criativo aoixiliaiaino a equipe Ic dlcseli\oi\'itilolilo (Lo
\ 1 uo'l I' r a fizer o novo 1 )rodu to a
S/w!i,

.ioo'

Xl. n. Ol J ul /,o.

o2

Estudo de caso 2]

Um novo lugar para uma nova fbrica


A Mar
copolo a terceira maior fabricante Cio' niibtos doo
Planeta- F
undada em 1949 o' sediada tio municpio> de (oXlas do Sul, no Rio C ramide (lo) Sul, a o'mpres> ost pi'csemot 0
em mais de cem pases, seja por meoo tio' represo'mltantes loc
ais, seja por meio) de fabricas prprias. Por essas caractersde , a Or ganizao ('litnO)tlPal
, a o grupo dias ' 100 c' m ) lesas
pases e
mergentes que mais inconno)dani as lderes miono(ias , de acordo) com lcvantaloo'oto ro'alizacloo etri 2()0 l )o'lI
Sostorl Comtsi lfl g (;rooup BC(; lustria iiiternaciotoal
lfll( 1ooise CIII l
10100(10 \ Looco opolo ablui (lua Lii 001-

o-a oro Port nogal para servir (lo' posto avanado no coiitili( l iite ou ropeu. Posteriori nio'o te, a co nipa oh ia inaugurou unia
liii til ta na .\rgo'n ti na. No entanto, foi :opo'i ias a partir- CIO ano
2000 q tio, si ia iotermiaoiooializao acelerou-se. Desde ('lilO,
a empresa abriu fabricas mio Mxico, na frica do) Sul, mia
( ulombia, na Rssia e.
2008, na ndia.
Sua 1 r q o'toria iii t o'rmiaoo )ioal evoluiu gradativamente.
Noinicio>, a ('mpresa enviava (lo Brasil kits com as partes
dos nibus pIlt'a que (, ]c ,, fossem mmoontados nas fabricas tio
exterior. A segoinido fase representou uma importante mufoomoa estratgica da cmnpro'sa: a produo) ('Ompl('to de ve-

Comportamento organizacional

190

culos no estrangeiro, com peas produzidas por empresas


parceiras locais. Scgunclo Jos Rubens De La Rosa, diretor
geral da organizao, "enviar kits ao exterior cottijiicado"; "transladar a engenharia", porm, " imensamente
mais dificil".
Para tornar esse modelo de entrada em novos mercados
vivel, a Matsopolo resolveu associar-se a empresas locais.
Esse novo estilo de negcios pernutiu que os riscos fossem
reduzidos, visto que as parceiras . j eram conhecedoras das
caractersticas locais. A Marcopolo apresetita ainda outra
vantagem em relao a seus ci ulcorrentes tio mercado internacional: a custonuzao completa de seus produtos. Com
isso, a montadora pode oferecer todo e qualquer modelo de
nibus dos micro aos de do i s andati's com as
as caractersticas
intentas e externas que o comprador clesr'jac
Unia das ltimas investidas nesse processo de internacionalizao foi a inaugurao, em 2008, de uma fbrica
tia ndia. Essa deciso atendeu ao desejo da empresa de
entrar ( , til um dos principais e mais populosos mercados
emergentes do mundo. Como a companhia j possua uma
fbrica na Rssia, as alternativas resumiam-se ndia e
Cluna, sendo esta ltima a opo favorita dos administradores da Marcopolo. A avaliao criteriosa desses dois
locais, tio entanto, resultou na escolha do primeiro pas.
Entre os fatores que foram levados em conta, estavam (1
tamanho do mercado, seu potencial de crescimento, a expanso econmica, a infraestrutura local e, principalmente.
a existncia de fornecedores aptos a produzir peas para os
veculos a serem produzidos e de um parceiro nativo, que
conhecesse as preferncias dos consumidores e dividisse os
riscos do negcio.
Critrios utilizados no processo de deciso

1 Tamanho do mercado
2 Nveis de expanso do mercado
3 Crescimento econmico
4

lnfraestrutura local

5 Fornecedores aptos
6 Parceiro disposto e capacitado
Nos quatro primeiros quesitos avaliados, a China levava
ligeira vantagem. Quanto aos fornecedores, a ndia apresentava opes para cit(' todas as peas
u
necessrias fossem fbricadas no local. ( ) ltiluo critrio, entretanto, foi o que deere (011
Fonte:

Cspitulo 6

a escolha (le 1 )harwad. tio sul da ndia, corno o novo local de


fhricao dos nibus Marcopolo. Nesse pais, a lta Motor,,
lder do setor, apresentou-se corno possvel parceiro. ('tidluanto
na China no foi encontrado um parceiro local adequado que
garantisse os direitos de propnedacle intelectual da Marcopo_
lo. Estava decretada a melhor alternativa. Assim. ciii 2008, a
Marcopolo e a 'llsta \ totors inauguraram a tnaiot lbric;i de
nibus do tiiundo, cora capacidade para produzir cerca de 25
mil veculos por ano, com 100 por cento das peas e con ipoinentes sendo fbricados por fornecedores locais.
A Mareopolo, com essa nova planta, matstmn 51t1 posio
de destaque nesse setor Alm disso, ionfirtua sua estratgia de
empresa global e i'tilra defititivametite tio segundo maior nier.
cacto munchal. OS plutios, no entanto, no paratii por a.J esto adiantadas as negoeiaes com tima empresa estatal chinesa
para que uma pareeria seja firmada no 0ititro.A tiseta de estar
fbrtemetute presente era todos os BRICs esta mantida e deve ser
atingida em breve. A posio (le maior fbrica do mundo, con
quistada pela planta indiatia cia s latiopolo, 1)0(11', portanto. ('star ameaada. Felizmente, a prptia empresa queni a ameaa.

Questes
1. A fabricante de nibus adotou situa estratgia de forte
presena nos BRIC5. Seria possvel explicar essa estratgia adotada com base tia percepo seletiva e no vis da
disponibilidade? Voc entende que essa seja uma deciso
acertada cia companhia?
2. Os administradores cia Marcopolo tinhani iittia clara
preferncia pela China conto local de instalao da fbrica, entretanto a Judia foi 1) pas escolhido.
ido. Como voc
acha que a empresa conseguiu escapar (lo vis da evidncia confirmadora?
3. Agora que a escolha f'oi feita e que o investimento foi realizado, conto a Marcopolo e sua parceira, a lata \ lotons, po(1cm 1)1'oteger-se contra a escalada do cumprotitetimento?
4. A escolha do local de instalao cia tiova fbrica cia Marcopolo pal'eec ter seguido o modelo de (]( ,ciso racional.
Identifique as etapas cio ulodleli) que foram apresentadas
tio caso narrado.
S. 1)izer que o processo dlc tomada de deciso c'studia(lo
guio o modelo de deciso raciotial l)0dl( ser uni ('Xi,gt'iO.
visto que, evidentemente, houve litnitaes ao longo (lo
processo. Levante algumas dessas possveis l)arrc'iias iiicionalidade plena mio caso apresentado.

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