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Administrao de Produo e Operaes

Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 1
Introduo e evoluo histrica da
gesto de produo e
operaes

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Aeroporto de Congonhas

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Gesto de Produo e Operaes


A gesto de operaes ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratgico dos recursos escassos
(humanos, tecnolgicos, de informao e outros),
de sua interao e dos processos que produzem e
entregam bens e servios visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm
compatibilizar este objetivo com as necessidades
de eficincia no uso dos recursos que os objetivos
estratgicos da organizao requerem.
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Evoluo da rea
rea nasce manufatureira e detalhista
Expande-se para tornar-se estratgica
Incorpora o tratamento de servios
Passa a tratar de redes de operaes

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Origens da rea: difceis de rastrear

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Primeiras menes na literatura:


gesto de projetos
A construo da torre de Babel foi de fato um
projeto, pois a definio mais recentemente aceita
(em cerca de 1693) de um projeto , como dito
antes, um vasto empreendimento, grande demais
para ser gerenciado e, portanto, provvel de no
chegar a nada (Defoe, 1697)

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American System of Manufacture

Watt, 1776 e seu


motor a vapor

Eli Whitney

Mosquete Charleville 1763, produzido em 1798


por Eli Whitney com peas intercambiveis

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American System of Manufacture

Samuel Colt e seu


revolver Colt 1885
Mquina de costura
Singer (1854)

Lanadas as bases para o surgimento da indstria


automobilstica
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Grandes ferrovias e seu papel


Consumo de ao
(Andrew Carnegie)

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Sculo XX Taylor e alguns princpios


da administrao cientfica

Frederick Taylor

Desenvolver uma cincia que pudesse aplicar-se a


cada fase do trabalho humano (diviso do trabalho),
em lugar dos velhos mtodos rotineiros;
Selecionar o melhor trabalhador para cada servio,
passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e formlo, em oposio prtica tradicional de deixar para
ele a funo de escolher mtodo e formar-se;
Separar as funes de preparao e planejamento da
execuo do trabalho, definindo-as com atribuies
precisas;
Especializar os agentes nas funes correspondentes;
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhes prmios quando realizadas;
Controlar a execuo do trabalho.
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Henry Ford

Ford e seu Modelo T


(1907 1925)

Linha de montagem
mvel (1913)

Quadriciclo Ford (1896)

Ford Highland Park


(1918)
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Alfred Sloan (GM) e diversificao: um


baque para Ford
Chevrolet (dois modelos
bem diferentes entre si)
Oakland (antecessor do
Pontiac)
Olds (mais tarde
Oldsmobile)
Scripps-Booth
Sheridam
Buick e,
Cadillac

Trade-offs ficam claros


Mas a quebra da bolsa
americana em 1929
mascara o efeito

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A componente social do trabalho

Lilian Gilbreth

Elton Mayo

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II Grande Guerra e anos 50


Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se;
torna-se civil
Logstica evolui
Controle estatstico do processo evolui
(origem por Shewart, 1927)
Planejamento da produo
Surge o JIT
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15

Ps guerra
Estados Unidos beneficiam-se de no ter tido
seu parque industrial bombardeado
Demanda reprimida pela guerra
Sellers market
Mass production sofre outro impulso
Afluncia, crescimento e certa complacncia
que dura at os anos 60

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Anos 60
Jit, da Toyota, espalha-se
pelo mundo
Deming e o movimento de
Qualidade no Japo
Japo torna-se um player
importante
Computadores surgem e,
com eles, o MRP na IBM, e
outros desenvolvimentos

Tahiichi Ohno,
o pai do JIT

Deming
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Anos 70 incio da reao ocidental

Primeira crise do petrleo (1973)


Estratgia de operaes
Gesto de operaes de servios
MRPII
Celularizao
Automao desenvolve-se

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Anos 80 e 90

Os 80 so anos da Qualidade Total


MRPII espalha-se
Viso por processos (re-engenharia)
ERPs
Gesto de redes de suprimentos
Lean production & agile manufacturing
Virtual organization
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Anos 2000 e adiante


Nova economia
Transio importante
Unidades de anlise muda; novos atores
Custos fixos vs. variveis
Furos e no brocas
Large data sets: universo e no amostras
?

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Organizao geral
Resultados
Viso
Negcio
Viso
Ambiente
Viso
Aprendizado
Viso
Mercado

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Captulo 2
Estratgia de produo e operaes

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Rede Accor

Fachada de um Formule 1

Fachada de um Sofitel

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Por que gesto estratgica de


produo e operaes?

Operaes envolvem o grosso dos recursos


Decises tm inrcia
Decises difceis e caras de reverter
Existem trade-offs

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Objetivos competitivos
Grandes objetivos
Preo/custo

Sub-objetivos
Custo de produzir
Custo de servir

Descrio
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade

Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega

Tempo e facilidade para ganhar acesso operao


Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Tempo para entregar o produto

Confiabilidade

Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez

Cumprimento de prazos acordados


Cumprimento de promessas feitas
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado

Qualidade

Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno

Caractersticas primrias do produto


Produto conforme as especificaes
Produto sempre conforme especificaes
Caractersticas acessrias do produto
Tempo de vida til do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalaes da operao
Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes
Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, preciso e frequencia da informao
Grau de capacitao tcnica da operao
Educao e cortesia no atendimento
Atendimento atento

Flexibilidade

Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea

Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente


Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Amplitude de horrios de atendimento
Amplitude de rea geogrfica no qual o atendimento pode ocorrer

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Trade-offs
Situao 1: trs posies;
15 minutos de espera

Ao rpida
(posio da gangorra)

Nvel de desempenho
em custo

Situao 2: cinco posies;


10 minutos de espera

Nvel de desempenho
em velocidade

Nvel de desempenho
em custo

Nvel de desempenho
em velocidade

Situao 2: cinco posies;


10 minutos de espera

Ao mais elaborada
(posio do piv)

Situao 3: trs posies;


10 minutos de espera (desejvel)

Nvel de desempenho
em velocidade

Nvel de desempenho
em velocidade

Nvel de desempenho
em custo

Nvel de desempenho
em custo

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Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno

X
X X X X

0 0X X

0
0 0

rea

Horrios

X
0
0 0
0 0
0
X

Volume

Entregas

Mix

Produtos

Ateno

Simpatia

Competncia

Comunicao

Esttica

Conforto

Limpeza

Confiabilidade

Durabilidade

Recursos

Consistncia

Conformidade

Desempenho

Robustez

Segurana

Integridade

Pontualidade

Entrega

Cotao

Atendimento

Acesso

Custo de servir

Custo de produzir

Relaes entre critrios


de desempenho
Custo de produzir
Custo de servir

X X X
0
0
0
X
0X X

0 0 0

0 0
0
0 0 0
0
0
0 0

0 0
0 0X

0X
X

0 0 0
0
X
0
0
X

X
0
0
X
0

0
0X 0
0
0X X

0 0
0 0

0 0
0
0
0

0 0
0 0

X
0 0 0 0 0 0

0
X X X
X X X
0X X X

0 0 0 0 0 0
0 0
0 0

0 0
0
0 0 0
0
0

0 0

Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea

0 0
0
0

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Ferramental para anlise de foco


Importncia
mnima

Importncia
mxima

Acesso
Velocidade
Consistncia
Competncia
Atendimento
Flexibilidade
Segurana
Custo
Integridade
Comunicao
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Esttica
Pblico 1
(econmica)

Pblico 2
(executiva)

Pblico 3
(primeira)

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Ferramental para anlise de foco


(cont)
Recursos de
operaes
Pequeno

Grande

Grande

Pequeno

Rpido

Cordial

Espao por cadeira

Numero de passageiros/comissrio

Atendimento
Mnimo necessrio
Refeio servida

Sofisticada

Simples

Sofisticados

Mnimo

Tolerante

Entretenimento e recursos

Espao de bagagem na cabine


Pequena

Grande

Discriminao do funcionrio

Operao dos sonhos


para atender

Pblico 1
(econmica)

Pblico 2
(executiva)

Pblico 3
(primeira)

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Quadro geral de referncia

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Tipos de critrios competitivos

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Escala de nove pontos - importncia


CRITRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre
considerado
3.Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado

CRITRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do
setor
5.Precisa estar em torno da mdia do setor
6.Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

CRITRIOS MENOS RELEVANTES


7.Normalmente no considerado;pode tornar-se mais importante no
futuro
8.Muito raramente considerado pelos clientes
9.Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

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Escala de nove pontos - importncia

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Escala de nove pontos desempenho


MELHOR DO QUE A CONCORRNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL CONCORRNCIA
4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRNCIA


7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

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Nvel de desempenho no aspecto analisado

Escala de nove pontos - desempenho


1

2
3
4
5
6
7
8
9
Desempenhos dos concorrentes

tempo

Desempenhos da operao analisada

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Anlise estratgica:
Alinhamento
Partindo, por exemplo,
de uma unidade de operaes
que produz famlias de produtos
para servir a segmentos de
mercado
Uso da matriz importncia - desempenho

UO unidade produtiva
FP Famlia de produtos
SM Segmento de mercado

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Engarrafadora

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Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Legenda

+
+

+
++
+
+
++
++
+
++
++
+
+
+
+
+
+

+
++

++
++
++

++
++

++

+
+
+

++

++

++

+
++
++

++
++
+

++
++

++
++

+
++
+
++

++
++
++
++

++
+
+
+

++
++
++
++

++
+
++
++

++
++
++
+
+
+
++
+
+
++
+
+
++

++
++
++
+
++
++
++
++
+
++
++
++
++

++
++

+
+
+
+
+
+

++
++
++
++
+
+

++
++

+
+
+

++

+
++
++
+

+
+

Gesto de relacionamento

+
+

++
++
++
++

+
++

+
+

Redes de suprimento

++

++
+

++
+
+
++

+
+
++
++
+

++
++
++

+
+
+
+

++
+

+
+
+

++

Sistemas de informao

++
++
+
++

+
++

Sistemas de PPCP

++

Filas e fluxos

Organizao

Gesto de qualidade

++

Fora e projeto do trabalho

+
++

Capacidade/demanda

++
+

Sistemas de melhoria

Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno

+
+

Medidas de desempenho

Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez

Instalaes

Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega

Processo e tecnologia

Critrios de desempenho
Custo de produzir
Custo de servir

Projeto de produtos e servios

reas de deciso estratgicas em operaes

++
+
++
++

++
++
++
++
+
+

+
+

++
+
++
++
++
+
+
++
+
++

++
++
+ Influncia moderada
++ Influncia forte
Sem influncia relevante

++
++
+

++

++
++

++

++

+
++

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Captulo 3
Rede de operaes na cadeia de valor

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McDonalds

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Historicamente,
a nfase tem
sido nos ns

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Usurio

Rede de operaes

Produo
de
matria prima

Produo
de
componentes

Produo
de
submontagens

Produo
de
montagens

Montagem
do
produto

Distribuio

Varejo

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Integrao vertical para trs

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65

Redes de operaes em servios


Plano de
saude

Servio
de
radiologia

Servio
de
limpeza

Hospital

Cliente
Servio
de
alimentao
Fabricante de
equipamento

Mdicos

Locadora de
equipamento

Fornecedor
de reagentes

Servio
de
laboratrio

Laboratrio
de anlise

Fluxo de servio
Fluxo de pagamento

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VDO (montagem
interior da cabine)

Delga (montagem
estrutural cabine)

Audit (CQ final)

VW
Resende

Carese (tratamento
de chapas e pintura)

Powertrain (motor
e transmisso)

Arranjo Fsico da fbrica de


nibus e caminhes da Volks Wagen
(Consrcio Modular Resende, RJ)

Maxion (chassi)

Remon (rodas
e pneus)

Meritor (eixos e
suspenso)

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Centralidade
No centrais !

Centrais !

Centrais???
No centrais???

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Grau de centralidade
Baixa

Alta
Valor desproporcional
para o cliente
Diferenciao sobre
concorrncia (difcil imitar)
Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)

Perfil 1

Perfil 2

Central

No
Central

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Custo de troca
Baixo

Alto
Custo de transao
Especificidade de ativos

Grau de monoplio do
fornecedor

Perfil 1

Perfil 2

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Baixa

Centralidade da atividade

Alta

Portfolio de relacionamentos
Estratgico Integrao

Risco

vertical
Parceria
para
desenvolvimento

Parceria
estratgica
Joint
ventures

Dependncia

Mercado
Contrato
de mdio
prazo

Contrato
de longo
prazo

Mercado
puro
Baixo

Alto
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71

Paradoxo de origem
Elo forte

Elo fraco

Situao tradicional

Ganha

Perde

Situao nova

Ganha

Ganha

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72

Ilustrao do efeito chicote

ROI

Custos

Fornecedor
poltica
estoques

1 ms
demanda

ROI

$
Mat

Custos

Fabricante
1 ms
demanda

ROI

$
Mat

Custos

Distribuidor
1 ms
demanda

Custos

ROI

$
Mat

Varejista
1 ms
demanda

Mercado

Mat

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73

Ilustrao do efeito chicote

1
2
3
4
5
6

fornecedor
produo

Est. In.
Est. Fin.

100

100
100

20

100
60

180

60
120

60

120
90

100

90
95

95

95
95

fabricante
produo

Est. In.
Est. Fin.

100

100
100

60

100
80

120

80
100

90

100
95

95

95
95

95

95
95

atacadista
compras

Est. In.
Est. Fin.

100

100
100

80

100
90

100

90
95

95

95
95

95

95
95

95

95
95

compras

Est. In.
Est. Fin.

Demanda

Perodos

Todas as operaes mantm estoques de 1 perodo

100

100
100

100

90

100
95

95

95

95
95

95

95

95
95

95

95

95
95

95

95

95
95

95

varejista

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74

Ilustrao do efeito chicote

Produo

Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

Perodo
fornecedor
varejista

fabricante
demanda

atacadista

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75

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Captulo 4
Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operaes:
compostos bens-servios

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76

Saint Gobain

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77

Pacotes de valor

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78

Estocabilidade
capacidade
demanda
produo

Produo segue
taxa de demanda

estoques

Produo nivelada/
estoques

Ao para
nivelar demanda

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79

Estocabilidade
capacidade
demanda
produo

estoques

Opo no disponvel
para servios

Produo segue
taxa de demanda

Produo nivelada/
estoques

Ao para
nivelar demanda

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80

Periodo de validade vs. estocabilidade


Durao
mnima
do produto

Produo nivelada/
estoques

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81

Validade vs. estocabilidade

Prazo de
validade

minutos/
0 segundos

Exemplos

BigMac
Espresso
Pastel

horas

dias

Jornal
Flores
Sandwich Isto
Po fresco Leite

semanas

meses

Iogurte
Ovos
Laranja

Leite 4pack Peas


A-biticos
Enlatados
Congelados Vinho

anos
Tempo

Servios

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82

Implicao da simultaneidade
produo - consumo

Sem simultaneidade
entre produo e
consumo

Oportunidade
para controle
de processo

Oportunidade
para controle de
qualidade do produto

Produo

Tempo entre
produo e consumo

Consumo

Oportunidade
para controle
de processo

Com simultaneidade
entre produo e
consumo

Produo
Consumo

No h
oportunidade
para controle de
qualidade do produto

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83

Grau de interao cliente - processo

Valor percebido pelo cliente

Experincia

Produto/
resultado

Sucesso com o
uso do produto

Cliente
Intensidade
da interao
Recursos &
competncias
do prestador

Processo
Extenso
da interao

Operao

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84

Intensidade e extenso da interao


alta
Novela

Psicanlise

Extenso da interao

Editora de
revistas (assinatura)

baixa

Fabricante de
automveis
Linha area

Consultoria
White Martins (estilo
furo e no broca)
Restaurante

Fabricante de
caneta

Alfaiate sob
encomenda

White Martins
(tradicional)

Quiropraxia
alto

baixo
Grau de intensidade da interao
Riqueza das informaes trocadas
Nvel de

customizao

requerido

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85

Implicaes do grau de interao


Custo de uma transao do ponto de vista do banco
Feita no guich da agncia

R$3,00

Feita num caixa automtico

R$0,60

Feita pela Internet

R$0,25

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86

Sapato
Cabeleireiro

Show

Consulta mdica

Arte (quadro)

Perfume

Remdio homeoptico

Imvel residencial
Teatro

Produtos fsicos

Massagem

Terno sob medida


Hotel

Carro

Roupas

Computador

Linha area

Parque temtico

Restaurante

Jeans

Fast food
Video-locadora

Caminho
Videocassete

Caneta BIC

Grande varejo

Agncia de viagens

Servios
Ao

Desempenho
totalmente
objetivvel

Lava - rpido

Grau de objetividade na avaliao

Desempenho
no objetivvel
em geral
dependente de
percepes

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87

Front office vs. backoffice


Baixo

Alto

Grau de estocabilidade
Grau de simultaneidade
produo - consumo
Grau de intensidade e
extenso da interao
Grau de objetivao
possvel na avaliao
de desempenho

Alto

Baixo

Alto

Baixo

Baixo

Alto

Atividades de linha de frente

Atividades de retaguarda

Padronizao

menor

maior

Variabilidade

maior

menor

Incerteza

maior

menor

Controle

menor

maior

Eficincia

menor

maior

Linha de visibilidade

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88

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 5
Medidas de avaliao de desempenho em produo
e operaes

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89

Eficincia vs. Eficcia

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90

BSC Balanced ScoreCard

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91

Grupo Custo

Custos relativos concorrncia


Custos de manufatura (operao)
Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Captulo para um tratamento detalhado de
produtividade)
Produtividade da mo-de-obra
Produtividade do equipamento
Produtividade total dos fatores
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Custo relativo (percentual) da mo de obra
Custo relativo (percentual) do equipamento
Custo relativo (percentual) da materiais
Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento
Reduo mdia de custos de rotatividade de mo de obra
Custos com materiais
Custos com estoques por tipo (matria-prima, em processo, produtos acabados, em trnsito,
consignado no cliente, entre outros)

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92

Grupo Qualidade

Qualidade relativa percebida do produto


Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento (em vrias sub-medidas: limpeza, conforto, esttica,
segurana, integridade, cortesia, competncia, ateno no atendimento)
Qualidade comparada aos concorrentes
Qualidade da comunicao com o cliente
Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado perodo)
Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto)
Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes
Nmero de reclamaes
Taxa de ligaes para servio de assistncia
Taxa de reteno de clientes
Valor de mercadorias devolvidas
Falhas no campo
Tempo mdio entre falhas do produto
Percentual de tempo disponvel do produto
Taxa de aprovao no controle de qualidade
Defeitos
Reduo percentual de defeituosos
Reduo percentual de tempo decorrido entre gerao e deteco de falhas
Reduo percentual de refugo
Custos da qualidade (preveno, inspeo, falhas internas e falhas externas)
Qualidade dos fornecedores
Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos
Competncia do fornecedor a responder a problemas tcnicos

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93

Grupo Flexibilidade

Flexibilidade percebida
Quanto a qualidade no afetada por
mudanas de mix / volume
Quanto os custos no so afetados por
mudanas de mix / volume
Quanto o desempenho de entregas no
afetada por mudanas de mix / volume
Tempo de desenvolvimento de novos produtos
Tempo entre a idia e o produto estar no
mercado
Flexibilidade percebida para customizar
produtos
Faixa (variedade) de produtos
Percentual de produtos customizados vs.
produtos padro
Nmero de novos produtos introduzidos por
ano
Nvel de estoque em processo
Nvel de descontinuidade por quebras de
equipamento
Lead time dos fornecedores

Velocidade da operao para responder a


mudanas de mix

Nmero de itens processados simultaneamente

Freqncia de entregas da operao

Freqncia de entregas do fornecedor

Tempo mdio de preparao de equipamento

Quanto rpido a operao se ajusta a mudanas


de volume

Percentual possvel de alterao de quantidade


pedida sem alterao de lead-time

Lote mnimo produzido economicamente

Tamanhos mdios de lote

Percentagem da mo-de-obra que polivalente

Percentagem de equipamento de mltiplos


propsitos

Percentagem de equipamento programvel

Percentagem de tempo de folga nos recursos

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94

Grupo Velocidade

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega


Lead times internos
Tempos de ciclo da operao
Tempo de processamento de pedidos
Tempo de resposta a solicitaes de clientes
Tempo de resposta a solicitaes urgentes de clientes
Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
Tempo mdio de atravessamento de materiais
Estoques em processo
Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema
Distncia percorrida pelos fluxos
Tempos de ciclo para decises
Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor

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95

Grupo Confiabilidade

Confiabilidade percebida
Acurcia das previses de demanda
Percentual de entregas no prazo (pedidos)
Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
Percentual de entregas no prazo (unidades)
Percentual de entregas totais no prazo (OTIF on time in full)
Percentual de datas renegociadas com clientes
Aderncia s datas prometidas
Percentual de pedidos com quantidade incorreta
Aderncia aos planos de operao
Atraso mdio
Aderncia ao plano de distribuio
Percentagem de reduo de lead times por linha de produto
Percentagem de melhoria na frao sada real/sada desejada
Percentagem de reduo dos lead times de compras

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96

Definindo medidas de desempenho


Detalhes
Medida (nome)
Propsito
Refere-se a
Meta
Frmula
Freqncia
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais aes possveis?
Notas e comentrios

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97

Boas medidas de desempenho deveriam

Ser derivadas da estratgica e


alinhadas com as prioridades
competitivas da operao;
Ser simples de entender e usar;
Prover feedback em tempo e de
forma precisa;
Ser baseadas em quantidades que
possam ser influenciadas ou
controladas pelo usurio ou por ele
em conjunto com outros;
Refletir o processo de negcio
envolvido, ou seja, o cliente e o
fornecedor envolvidos deveriam
participar da definio;
Referir-se a metas especficas;
Ser relevantes;
Pertencer a um ciclo fechado
completo de controle;

Ser claramente definidas;


Ter impacto visual;
Focalizar em melhoramento;
Manter seu significado ao longo do
tempo;
Prover feedback rpido;
Ter propsito especfico e definido;
Basear-se em frmulas e bases de
dados explcitos;
Empregar razes mais que valores
absolutos;
Referir-se a tendncias mais que a
situaes estticas;
Ser objetivas e no apenas
opinativas; e,
Ser mais globais que localizadas.

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98

Erros freqentes nas ferramentas de avaliao


de desempenha

Assimetria de escalas
Induzir respondente
Falha no entendimento dos conceitos
Falha em garantir que o respondente importa
Assumir representatividade de amostra
Excesso de preciosismo
No perguntar o que realmente importa: reteno

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99

Produtividades globais e parciais

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100

Exemplo de clculo de produtividade

Item

Valores reais
Per 1
Per 2
(A)
(B)

Variao
Mudana
preos
Per 1
nvel de
Per2/Per1 atualizado sadas
(C)
(D)=(A)X(C)
(E)
123.9/116.3

Ajuste
Razo
para nveis Uso ajustado
de sadas
/Uso real
(F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

Receita
com Vendas

110,7

123,9

1,051

116,346

1,065

123,897

1,000

Materais

43,4

46,5

1,032

44,789

1,065

47,696

1,026

2,571%

Energia

6,4

7,4

1,128

7,216

1,065

7,684

1,038

3,842%

Salrios

30,1

35,1

1,081

32,550

1,065

34,663

0,988

-1,246%

Total
insumos

79,9

89,0

84,6
Variao da produtividade total dos fatores

PTF

1,385

1,392

1,17%

1,376

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101

Decomposio de fatores

Psis =

Lucro
Invest total

Receita - Custo X
Sadas
X Capacidade X Invest fixo
Sadas Sadas
Capacidade
Invest fixo
Invest total

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102

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Captulo 6
Qualidade total e melhoramento em produo e
operaes

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103

Juran
Qualidade deve ser planejada e seus custos
apurados
Custos da qualidade
Falha externa
Falha interna
Avaliao
Preveno

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104

Papis

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105

Trilogia da qualidade + enfoque


estratgico

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106

Breakthrough

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107

Deming
Identificar e reduzir as causas de variaes nos
processos
14 pontos de Deming

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108

Ciclo PDCA

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109

A. Feigenbaum

Total quality management


Passos:

Estabelecimento de padres
Avaliao da conformidade
Agir quando necessrio
Planejar para o melhoramento

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110

TQC
O Controle Total da Qualidade um sistema
efetivo para integrar os esforos dos vrios
grupos dentro de uma organizao, no
desenvolvimento da qualidade, na
manuteno da qualidade e no melhoramento
da qualidade, de maneira que habilite
marketing, engenharia, produo e servio
com os melhores nveis econmicos que
permitam a completa satisfao do cliente.
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111

Ciclo industrial mais estratgia

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112

Kaoru Ishikawa
Todos, na organizao, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem conhecer
tcnicas estatsticas bsicas

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113

Shigeo Shingo
Erros conduzem a defeitos eliminar os erros
ou corrigi-los antes que se tornem defeitos
o Poka Yoke

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114

Poka Yoke
Sistemas prova de falhas
Deteco
Minimizao
Facilitao
Preveno
Substituio
Eliminao

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115

Taguchi
A qualidade definida pelas perdas que o
produto impe sociedade

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116

Curva de perda (loss function)

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117

Funo de perdas

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118

Conformidade vs. curvas de perda

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119

Matriz ortogonal projeto de


experimentos
Experimento

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

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120

D. Garvin
A qualidade considerada como critrio
competitivo.
Ser melhor que a concorrncia nos aspectos
da qualidade que o cliente considera
importantes.

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121

Oito dimenses da qualidade

Desempenho
Caractersticas
Confiabilidade
Conformidade
Durabilidade
Manutenibilidade
Esttica
Qualidade percebida
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122

Planejamento e controle da qualidade


Controlar ou no
O que controlar (ser controlado o produto ou o
processo?)
O que controlar (que caractersticas do produto ou
processo sero controladas?)
Como controlar
Quem deve controlar
Quando controlar
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123

Papis de cada elo na cadeia

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124

FMECA

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125

Autocontrole
O funcionrio deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho devem existir procedimentos explcitos, claros, prova de m-interpretao e,
quando aplicvel, estar disponveis no posto de trabalho;
O funcionrio deve saber o que (e como) o trabalho est sendo feito instrumentos de verificao ou outras formas de permitir que o funcionrio avalie
continuamente o resultado do seu trabalho devero ser providos e estar
presentes;
O funcionrio dever saber que conduta seguir no caso de constatar que o
resultado do trabalho executado no corresponde ao que dele esperado
receber feedback, ter acesso e domnio de mecanismos que permitam que mude
a forma como est fazendo e corrija as discrepncias verificadas.
Administrao de Produo e Operaes
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126

As 7 ferramentas da qualidade
diagrama de processo

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127

As 7 ferramentas da qualidade ciclo de


servico, diagrama de processo

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128

QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS

FORNECEDOR

58

37,91

37,91

39

25,49

63,40

18

11,76

75,16

39

12

7,84

83,01

3,92

86,93

QUANTIDADE DE PARTICIPAO PARTICIPAO


DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)

2,61

89,54

18

1,96

91,50

1,96

93,46

1,31

94,77

1,31

96,08

12

1,31

97,39

0,65

98,04

0,65

98,69

0,65

99,35

58

0,65

100,00

TOTAL

153

Figura 6.14-B
40

100
80

30

60
20
40
10

20

Participao acumulada (%)

Figura 6.14-A

Participao individual (%)

As 7 ferramentas
da qualidade:
Pareto

FORNECEDOR

0
O D G K M F B E

L C

H N

Fornecedor

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129

As 7 ferramentas da qualidade Pareto

QTD.
PARTICIP. PARTICIP.
POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operaes

14

24,14

91,38

Peas misturadas

5,17

96,55

Fora da tolerncia

1,72

98,28

Falta trat. Trmico

1,72

100,00

80

100
80

60

60
40
40
20

20

0
TOTAL

58

Partic. acumulada (%)

TIPO DE
DEFEITO

Partic. individual (%)

FORNECEDOR O PARETO DE DEFEITOS

0
Pintura Faltando
Peas
Fora da Falta trat.
danificada operaes misturadas tolerncia Trmico

Tipo de defeito

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130

As 7 ferramentas da qualidade diagrama


causa efeito (Ishikawa)

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131

As 7 ferramentas da qualidade diagrama


de correlao

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132

As 7 ferramentas da qualidade diagrama de


correlao
DEFEITOS X TEMPERATURA
1,0

0,8
% DEFEITOS

% DEF. POR OPERADO

DEFEITOS X CAPACITAO

0,6
0,4
0,2
0,0
0

CAPACITAO (ANOS)

0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
105

110

115

120

125

130

TEMPERATURA

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133

As 7 ferramentas da qualidade diagrama


de correlao
CONJUNTO DE MQUINAS

VARIAO
DIMENSIONAL

0.25

0.24

0.23

0.22

0.21
20

25

30

35

40

TEMPERATURA

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134

As 7 ferramentas da qualidade diagrama


de correlao
CORRELAO EXTRATIFICADA

VARIAO
DIMENSIONAL

0.25

0.24

Mquina A
Mquina B

0.23

Mquina C
0.22

0.21
20

25

30

35

40

TEMPERATURA

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135

As 7
ferramentas
da qualidade:
histograma

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136

As 7 ferramentas da qualidade
histograma

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137

As 7 ferramentas da qualidade cartas de


controle de processo

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138

Melhoramento
Desempenho

Melhoramentos
radicais (re-engenharia)

amento
Melhor (kaizen)
o
contnu

trempo

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139

Benchmarking interno
Funo Logstica

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Giro de estoques

16

11

24

8,5

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

Rastreabilidade

Excelente

Boa

Excelente

Pobre

Muito boa

.........

Imdicador n

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

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140

Benchmarking competitivo
Funo Logstica Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Concorrente 1 Concorrente 2

Giro de estoques

16

11

24

8,5

28

14

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

5d

7d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

100%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

94%

99%

Excelente

Boa

Boa

Pobre

Muito boa

Muito boa

Muito boa

Rastreabilidade
......

Imdicadorn

Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)

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141

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 7
tica, sustentabilidade e segurana em produo e
operaes

Administrao de Produo e Operaes


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142

Comportamento tico
a) Voc pode substituir uma matria prima ou embalagem do produto
cuja operao voc est gerenciando por uma evidentemente mais
barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Voc substitui?
b) Voc est gerenciando uma operao que tem um novo produto (um
trator) pronto, o ptio de seus concessionrios cheio, apenas aguardando
a data de lanamento, daqui a alguns dias. Na vpera do dia do
lanamento, um funcionrio da engenharia descobre que houve um erro
de dimensionamento no rolamento de um dos braos swing e que vai
provavelmente repercutir em uma vida til de 8 meses do rolamento em
vez dos esperados 3 anos. Voc suspende o lanamento?

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143

tica em gesto de operaes

Por que tica nos negcios?


H a coisa certa a fazer?
tica nos negcios
Benefcios

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144

Benefcios de uma ateno explcita com


tica

Preocupao com a gesto dos aspectos de tica tem melhorado a


sociedade
Em pocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilizao
e gesto sobre questes ticas pode mais facilmente manter uma
postura moral;
Programas que enfatizam explicitamente a tica nos negcios
melhoram disposio para o trabalho de equipe, aumentando a
abertura ao dilogo, integridade e sensao de comunidade, de valores
compartilhados;
Preocupaes com a tica no trabalho apiam crescimento e
amadurecimento dos funcionrios;
Preocupaes explcitas com a tica trabalham como seguro
princpios ticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a
multas e processos;
Empresas que promovem a tica tendem e ter boa imagem pblica;
Programas com base tica forte suportam o gerenciamento de valores
associados gesto operacional em vrios programas.

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145

Cdigos de tica

Descrevem as regras ticas e limites segundo os quais a organizao pretende


operar.
Dilemas ticos

1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Voc definiu o problema precisamente?


Como voc definiria o problema se estivesse do outro lado?
Como o dilema pde ocorrer? (causas essenciais)
A quem voc deve lealdade, como pessoa, como membro da organizao e como
membro da comunidade?
Qual sua inteno ao tomar a deciso?
Como essa inteno se compara com os resultados provveis das alternativas?
A quem sua deciso poderia ferir ou prejudicar?
Voc pode discutir a questo com as partes antes de tomar a deciso?
Voc tem confiana que ao longo do tempo sua deciso vai continuar to vlida como
aparenta hoje?
Voc abriria sua deciso sem preocupaes para seu chefe, seu CEO, o conselho
administrativo, sua famlia, a sociedade como um todo?
Qual o potencial simblico das suas alternativas de deciso se bem entendidas? E se
mal entendidas?
Sob que circunstncias voc admitiria excees para a postura que agora est prestes
a tomar?
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146

Cdigos de tica - desenvolvimento

Identifique valores necessrios a resolver questes correntes no local de


trabalho;
Identifique os valores ticos valorizados por produtos de grande sucesso;
Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratgico
reforce-os;
Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislao
vigente;
Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse
consideram fundamentais;
Exemplos de valores so: confiabilidade, respeito, responsabilidade,
solidariedade, justia, cidadania;
Na composio do cdigo de tica, til associar, com cada um dos valores
expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos;
importante a incluso explcita de texto que deixe claro que espera-se dos
funcionrios que seu comportamento conforme-se ao cdigo;
O desenvolvimento participativo do cdigo de tica para operaes
desejvel, a divulgao ampla e a constante reviso com base em feedback
dos envolvidos mandatria.

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147

Sustentabilidade
O termo produo sustentvel em geral
associado a prticas produtivas adotadas pelas
geraes atuais para que suas necessidades sejam
atendidas sem que prejudiquem ou
comprometam a capacidade de futuras geraes
de atender s suas necessidades
Projeto sustentvel
contraditrio com lucratividade?
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148

Projeto Verde
No processo de projeto para
sustentabilidade, os projetistas devem olhar,
desde a origem, as formas de produzir e a
toxicidade de matrias primas, o contedo de
energia e outros recursos necessrios para
produzir, usar e reparar o produto (incluindo a
embalagem), como o produto pode ser reutilizado, recuperado e reciclado aps o fim de
sua primeira vida econmica. Projetos
verdes bem feitos criam produtos que
consumem menos energia e recursos naturais.
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149

Sade e segurana no trabalho


Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global
para os empregadores, decorrente de acidentes de
trabalho com ferimentos pessoais, com doenas
relacionadas com o trabalho e acidentes evitveis
no causadores de ferimentos de em torno de 5 a
10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido

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150

Definies importantes

Acidente
Fatores externos
Identificao de perigo
Objetivos de sade e segurana
Vigilncia de sade
Problema de sade
Incidente
Fatores internos
Sistema de gerenciamento
Organizao
Risco
Avaliao de risco
Levantamento de situao
Alvo ou meta
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151

Abordagem ISO 14000


Reviso
gerencial

Verificao e
ao
corretiva

Levantamento
da situao

Aperfeioamento
contnuo

Implantao
e operao

Poltica de
sade &
segurana

Planejamento

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152

Levantamento da situao atual


Requisitos de legislao vigentes;
Orientao sobre polticas de sade e segurana
vigentes na organizao;
Melhores prticas e desempenho no setor especfico
em que a empresa opera; e,
Eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados
ao gerenciamento de S&S (sade & segurana).

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153

Poltica de sade e segurana

Reconhecer que a poltica de S&S parte integrante do desempenho do


negcio;
Obter elevado nvel de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nvel mnimo a ser considerado e tendo
melhoramento contnuo como meta constante;
Prover recursos adequados implementao da poltica;
Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos;
Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerncia de linha, em todos os escales;
Assegurar sua compreenso, implantao e manuteno em todos em todos os
nveis da organizao;
Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a poltica e sua implantao;
Revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e de auditoria
do seu cumprimento;
Assegurar que os funcionrios, em todos os nveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades
referentes a S&S.
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154

Planejamento
Avaliao de risco, incluindo identificao de perigos;
Requisitos legais devem ser identificados quanto atividade especfica
da operao;
Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:
Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao
implantar sua poltica;
Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitaes e
experincia para administrar as atividades considerando requisitos legais;
Planos operacionais para implantar as aes de controle de riscos
identificados e para atender aos requisitos identificados;
Planos de atividades organizacionais;
Planos para medio d

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155

Implantao e operao
Estrutura organizacional da implantao e
definio de responsabilidades
Treinamento, conscientizao e competncia
Comunicao
Documentao
Controle das operaes
Preparao e resposta a emergncias
Monitoramento e medio medidas
quantitativas e qualitativas devem ser
consideradas
Registros
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156

Verificao e ao corretiva
O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se
capaz de fazer com que a organizao atinja os padres
requeridos de desempenho em S&S?
A organizao est cumprindo todas as suas obrigaes
quanto a S&S?
Quais os pontos fortes e fracos do sistema de
gerenciamento de S&S da organizao?
A organizao est de fato fazendo o que alega fazer?
Onde deficincias forem encontradas, as causas
originrias devem ser identificadas e aes corretivas
tomadas.
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157

Reviso gerencial
Avaliao do desempenho global do sistema de
gerenciamento de S&S;
Desempenho de elementos individuais do sistema;
Concluses crticas da auditoria;
Identificao de novos fatores internos e novos
fatores externos que sejam influentes e aes para
lidar com eles.

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158

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 8
Previses e gesto de demanda em produo
e operaes

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159

Por que prever?


hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo

tempo
mdio prazo
Longo prazo

decises

Efeito da
deciso A

Efeito da
deciso B

Efeito da
deciso C

A
B
C

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160

Erros freqentes em previses


Erro 1 das previses: confundir previses com metas e, um erro
subseqente, considerar as metas como se fossem previses.
Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo discutido se se "acerta" ou
"erra" nas previses, quando o mais relevante discutir "o quanto" se
est errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a
reduzir estes "erros".
Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que serviro a apoiar
decises em operaes, um nmero s. Previses, para operaes, devem
sempre ser consideradas com dois "nmeros": a previso em si e uma
estimativa do erro desta previso.
Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o suficiente para melhorar
os processos de previso por no se conseguir "acertar" as previses,
quando, em operaes, no se necessita ter previses perfeitas, mas sim,
previses consistentemente melhores que as da concorrncia.

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161

Erros esperados crescem com


horizonte
Previso de
demanda / erro

Previso

Hoje

Faixa de erro esperado

Erros esperados de previso crescem com o horizonte

Horizonte futuro

(tempo)

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162

Efeito da agregao dos dados


Sanduche

Previso para o ms passado


(feita h um ano e meio)

Quarteiro com
queijo

2500

Big Mac

6000

Hamburger

4500

Cheeseburger

3000

Fil de peixe

1200

MacChicken

1800

Total

19.000

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163

Efeito da agregao dos dados


Sanduche

Vendas efetivas no ms
passado na loja analisada

Quarteiro com queijo

1930

Big Mac

7269

Hamburger

4980

Cheeseburger

2730

Fil de peixe

1429

MacChicken

1050

Total

19.388

% erro da
previso

23%
21%
11%
9%
19%
42%

Mdia dos
erros das
previses por
Sanduche

17%

2,0%

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164

Efeitos dos horizontes e da agregao


dos dados nas previses

Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo

Previso

Hoje

Horizonte futuro

Agregao gradualmente maior


dos dados faz erros gradualmente
diminuirem

Previso de
demanda / erro

Erros esperados de previso crescem com o horizonte

(tempo)

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165

Previso como processo


Projeto e melhoramento contnuo do processo de gerar
previses
Processo
Informaes que
expliquem
comportamento
atpico
Informaes da
conjuntura
econmica
Decises da rea
comercial
Outras informaes
do mercado

Tratamento
Tratamentoquantitativo
estatstico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
variveis
outras variveis

Tratamento
Tratamentoqualitativo
estatstico
dosdas
dados
de vendas e
informaes
outras variveis

Informaes de
clientes

Dados
histricos de
vendas

Dados de
variveis que
expliquem as
vendas

Informaes de
concorrentes

Reunio de Previso
Comprometimento das reas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informaes disponveis

Previso
Previsode
devendas
vendas

Avaliao crtica do processo de gerar previses

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166

Projees
Demanda

Vendas reais do passado


Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro

Ciclicidade identificada no passado


e projetada no futuro

X
X

Previses de curto prazo


feitas com base nas projees

Tendncia identificada no passado


e projetada no futuro

tempo
passado

futuro

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167

Tcnicas de previso

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168

Abordagem qualitativa vs quantitativa


Presena crescente da hiptese de continuidade
dos padres de comportamento

Presena crescente de histricos longos e confiveis de dados

parcela qualitativa
da previso
parcela quantitativa
da previso

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169

Sries histricas
450
400

300
250
200
150
100
50
nov/03

set/03

jul/03

mai/03

mar/03

jan/03

nov/02

set/02

jul/02

mai/02

mar/02

jan/02

nov/01

set/01

jul/01

mai/01

mar/01

0
jan/01

Unidades

350

Meses
Vendas

tendncia

Ciclicidade

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170

Mdias mveis
Vendas reais

Mdia mvel de 3 perodos

de copos

MM3

Janeiro

154

Fevereiro

114

Maro

165

Abril

152

(154 + 114 + 165) / 3 = 144,3

Maio

176

(114 + 165 + 152) / 3 = 143,7

Junho

134

(165 + 152 + 176) / 3 = 164,3

Julho

123

(152 + 176 + 134) / 3 = 154,0

Agosto

154

(176 + 134 + 123) / 3 = 144,3

Setembro

134

(134 + 123 + 154) / 3 = 137,0

Outubro

156

(123 + 154 + 134) / 3 = 137,0

Novembro

123

(154 + 134 + 156) / 3 = 148,0

Dezembro

145

(134 + 156 + 123) / 3 = 137,7

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171

Mdia mvel ponderada


Vendas reais

Mdia mvel de 3 perodos

de copos

ponderada com pesos 3, 2 e 1

Janeiro

154

Fevereiro

114

Maro

165

Abril

152

[(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2

Maio

176

[(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0

Junho

134

[(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2

Julho

123

[(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0

Agosto

154

[(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5

Setembro

134

[(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3

Outubro

156

[(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8

Novembro

123

[(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3

Dezembro

145

[(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8

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172

Suavizamento exponencial
Vendas reais

Suavizamento exponencial com alfa

Suavizamento exponencial

de copos

0,1

0,8

ltima previso (feita em dezembro)


Janeiro

154

150

150

Fevereiro

114

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4

153,2

Maro

165

[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8

121,8

Abril

152

[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6

156,4

Maio

176

[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9

152,9

Junho

134

[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6

171,4

Julho

123

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9

141,5

Agosto

154

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2

126,7

Setembro

134

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9

148,5

Outubro

156

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5

136,9

Novembro

123

[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4

152,2

Dezembro

145

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0

128,8

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173

Efeito do parmetro

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174

Acompanhamento dos erros de


previso: vis
Vendas reais
de copos
(V)

Previso
MM3
(P)

Erro
aritmtico
(V-P)

Erro
aritmtico
acumulado
EArA

Erro
absoluto
V-P

Erro
Erro mdio Tracking
absoluto
absoluto
signal
acumulado (EAA/n)
EArA/EMA
EAA
EMA
TS

Janeiro

154

Fevereiro

114

Maro

165

Abril

152

144,3

-7,7

-7,7

7,7

7,7

7,7

-1,0

Maio

176

143,7

-32,3

-40,0

32,3

40,0

20,0

-2,0

Junho

134

164,3

30,3

-9,7

30,3

70,3

23,4

-0,4

Julho

123

154,0

31,0

21,3

31,0

101,3

25,3

0,8

Agosto

154

144,3

-9,7

11,7

9,7

111,0

22,2

0,5

Setembro

134

137,0

3,0

14,7

3,0

114,0

19,0

0,8

Outubro

156

137,0

-19,0

-4,3

19,0

133,0

19,0

-0,2

Novembro

123

148,0

25,0

20,7

25,0

158,0

19,8

1,0

Dezembro

145

137,7

-7,3

13,3

7,3

165,3

18,4

0,7

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175

Limites para tracking signal

Tracking signal

Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
No
ve
m
br
o
De
ze
m
br
o

Ju
lh
o

Ju
nh
o

ai
o
M

Ab
ril

5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00

Limite superior

Limite inferior

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176

Acompanhamento da magnitude dos


erros
Previso
Suav. Expon
Vendas reais Alfa = 0,1

Previso
Suav. Expon
Alfa = 0,8

Desvio
Desvio
Desvio
Desvio
absoluto absoluto quadrtico quadrtico
Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8

Janeiro

154

150,0

150,0

4,0

4,0

16,0

16,0

Fevereiro

114

150,4

153,2

36,4

39,2

1325,0

1536,6

Maro

165

146,8

121,8

18,2

43,2

332,7

1862,8

Abril

152

148,6

156,4

3,4

4,4

11,7

19,1

Maio

176

148,9

152,9

27,1

23,1

733,0

534,8

Junho

134

151,6

171,4

17,6

37,4

310,9

1396,9

Julho

123

149,9

141,5

26,9

18,5

722,0

341,3

Agosto

154

147,2

126,7

6,8

27,3

46,5

745,6

Setembro

134

147,9

148,5

13,9

14,5

192,2

211,4

Outubro

156

146,5

136,9

9,5

19,1

90,7

364,5

Novembro

123

147,4

152,2

24,4

29,2

596,8

851,6

Dezembro

145

145,0

128,8

0,0

16,2

0,0

261,3

Desvios mdios

15,69

23,00

364,79

678,48

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177

Projees com tendncia


400
350
300
250
200
150
100
50

Administrao de Produo e Operaes


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Nov/03

Set/03

Jul/03

Mai/03

Mar/03

Jan/03

Nov/02

Set/02

Jul/02

Mai/02

Mar/02

Jan/02

Nov/01

Set/01

Jul/01

Mai/01

Vendas
2003
199
175
88
112
149
140
154
275
90
120
226
360

Mar/01

Vendas
2002
146
113
92
160
188
190
168
235
122
97
186
354

Jan/01

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas
2001
112
146
122
125
127
157
150
235
60
92
206
312

178

Projees com tendncia


400
350
300
250
200
150
100
50

Nov/03

Set/03

Jul/03

Mai/03

Mar/03

Jan/03

Nov/02

Set/02

Jul/02

Mai/02

Mar/02

Jan/02

Nov/01

Set/01

Jul/01

Mai/01

Vendas
2003
199
175
88
112
149
140
154
275
90
120
226
360

Mar/01

Vendas
2002
146
113
92
160
188
190
168
235
122
97
186
354

Jan/01

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas
2001
112
146
122
125
127
157
150
235
60
92
206
312

Administrao de Produo e Operaes


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179

Considerao de ciclicidades
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas
2001
112
146
122
125
127
157
150
235
60
92
206
312

Vendas
2002
146
113
92
160
188
190
168
235
122
97
186
354

Vendas
2003
199
175
88
112
149
140
154
275
90
120
112 / 133,8 = 0,837
226
360

Reta de
Reta de
Reta de
tendncia tendncia tendncia
2001
2002
2003
133,8
155,4
177,1
135,6
157,2
178,9
137,4
159,0
180,7
139,2
160,8
182,5
141,0
162,6
184,3
142,8
164,4
186,1
144,6
166,2
187,9
146,4
168,0
189,7
148,2
169,9
191,5
150,0
171,7
193,3
151,8
173,5
195,1
153,6
175,3
196,9

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas/ Vendas/ Vendas/


Tendncia Tendncia Tendncia
2001
2002
2003
0,837
0,939
1,124
1,077
0,719
0,978
0,888
0,579
0,487
0,898
0,995
0,614
0,901
1,156
0,809
1,100
1,155
0,752
1,037
1,011
0,820
1,605
1,398
1,450
0,405
0,718
0,470
0,613
0,565
0,621
1,357
1,072
1,158
2,031
2,020
1,828

Mdia
0,967
0,925
0,651
0,836
0,955
1,002
0,956
1,484
0,531
0,600
1,196
1,960

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

180

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

450,0
400,0
350,0
300,0
250,0
200,0
150,0

Reta de tendncia 2004 projeo

ub
ro
N
ov
em
br
D
o
ez
em
br
o

O
ut

br
o

te
m

os
t

Se

Ag

ho
Ju
l

ho
Ju
n

M
ai

ril
Ab

ei
ro
ve
r

Fe

ei
ro

100,0
50,0
0,0
Ja
n

Presena de
tendncia e
ciclicidade

Reta de
Vendas
Reta de
Reta de
Reta de tendncia Coeficientes
com
tendncia tendncia tendncia
2004
de
ciclicidade
2001
2002
2003
projeo ciclicidade
projeo
133,8
155,4
177,1
198,7
0,967
192,1
135,6
157,2
178,9
200,5
0,925
185,4
137,4
159,0
180,7
202,3
0,651
131,8
139,2
160,8
182,5
204,1
0,836
170,6
141,0
162,6
184,3
205,9
0,955
196,7
142,8
164,4
186,1
207,8
1,002
208,3
144,6
166,2
187,9
209,6
0,956
200,3
146,4
168,0
189,7
211,4
1,484
313,8
148,2
169,9
191,5
213,2
0,531
113,2
150,0
171,7
193,3
215,0
0,600
128,9
151,8
173,5
195,1
216,8
1,196
259,2
153,6
175,3
196,9
218,6
1,960
428,3
Histrico
Futuro

Vendas com ciclicidade projeo

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181

Tecnologia para previses


Participao no mercado dos software de previso
Outros
Delphus
Distinction
Parker

7,1%
0,3%
0,3%
0,3%

Churchill
Automatic Forecasting
Applix
Chesapeake
Retek

1,0%
1,0%
1,7%
1,7%
2,4%

RER

2,7%

Adaytum

2,7%

Demantra
SPSS
Bus. Forecast System
Smartsoftware

3,7%
4,0%
4,4%
5,1%

John Galt

5,4%

SAS
Lotus (Planilha)

10,1%
3,7%

MC Excel Planilha)

0,0%

42,4%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Administrao de Produo e Operaes


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182

Tecnologia para previses


Information Advantage
Syncra Systems

0,4%
0,4%

Prescient

0,7%

LPA

1,5%

Decisioneering

1,5%

Comshare

2,2%

Mercia

2,2%

JDE
Peoplesoft
Hyperion
Logility

2,5%
2,5%
4,0%
4,7%
5,8%

Cogno

9,4%

Demad Solutions
i2

13,4%

Oracle

13,4%
14,9%

Manugistics

20,7%

SAP

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

183

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 9
Gesto de projetos

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

184

Quadro de referncia
Gesto de projetos
Definio e
organizao
do projeto

Planejamento
do projeto

Gerenciamento e
controle do
projeto

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

185

Definio e organizao
Definio e organizao do projeto
Organizao
do projeto

Definio dos
parmetros
do projeto

Planejamento do
ferramental

Produo do
documento de
definio

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

186

Planejamento
Planejamento do projeto
Desenvolvimento
do WBS

Desenvolvimento
do cronograma

Anlise de
recursos e
de trade-offs

Desenvolvimento
de planos - gesto
de risco

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

187

Gerenciamento e controle
Gerenciamento e controle do projetos
Coleta de
informaes de
status

Planejamento e
execuo de
aes corretivas

Fechamento
do rpojeto

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

188

Processo
completo

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

189

Estrutura analtica do trabalho


Projeto de Driver

Planejamento do
projeto

Desenvolvimento
do projeto e
especificaes

Determinao dos
objetivos do projeto

Determinao de
especificaes
externas

Planejamento dos
procedimentos do
projeto

Obteno de
aprovao de
especificaes ext.

Desenvolvimento
do WBS, recursos
e cronograma

Preparar anlises
financeiras

Reviso e aprovao
do plano do projeto

Preparar
especificaes
internas

Desenvolvimento
e testes do driver

Desenvolvimento
do driver
Identificao de sites
para beta-teste
Desenvolvimento de
plano de qualidade
Garantia qualidade
antes de despacho
para teste

Preparao para
liberao para
comercializao

Desenvolvimento
de plano de suporte
Desenvolvimento
anlise financeira

Fechamento do
projeto

Conduo de
reviso para
fechamento
Fechamento

Atualizao de
documentao
Liberao

Despacho para
beta-teste
Conduo de
beta-testes
Modificaes
baseadas nos testes

Administrao de Produo e Operaes


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190

Tipos de relao de dependncia

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa A

Fim-comeo
Tarefa B
Fim-fim
Tarefa A
Tarefa A
Tarefa B
Comeo-comeo

Tarefa B
Com espera

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191

Diagrama PERT
Lista de tarefas

Depende de

Durao (min)

1. Colocar toalha na mesa


2. Colocar cermicas, talheres e proteo
3. Colocar alimentos frios na mesa
4. Aquecer o po
5. Colocar o po na mesa
6. Ferver gua
7. Alimentar cafeteira (caf e gua)
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir o caf

nenhuma
1
1
nenhuma
1,4
nenhuma
6
7
5,8

0,5
3
2
1
0,5
4
0,5
3
0,5

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

192

Clculo de datas mais cedo e mais tarde


Durao

Data mais
cedo
incio

3
0,5

Data mais
cedo
trmino

3,5
2

Ativ

0,5
0

0
0

0,5

0,5
3

0,5
1

1
5

0,5
4

0,5
7,5
9

3
4,5

8
F

1,5

2,5

4,5

7,5

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

193

Clculo de datas mais cedo e mais tarde


Durao

Data mais
cedo
incio

3
0,5

Data mais
cedo
trmino

Ativ

Data mais
tarde
incio

Data
mais tarde
trmino

0,5
0

0,5

4
6,5 7,5
4

2,5

8
F

3
6
0,5

0,5

1
4,5 5

3,5
2

0,5
1,5

7,5

7,5

5
7,5
0,5

4,5
7
4,5

8
8

3
4,5 7,5
8
4,5 7,5
Administrao de Produo e Operaes
Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

194

Caminho crtico
3
0,5

3,5
2

5
0,5
0

0,5

0,5

4
6,5 7,5
4

2,5

0,5

1
4,5 5
0

7,5

5
8

0,5
4

7,5

8
8

4,5
7

0,5
1,5

7,5

4,5

4,5 7,5
8
4,5 7,5

Administrao de Produo e Operaes


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195

Diagrama PERT

Cronograma
Data mais
cedo incio

Data mais
cedo trmino

Atividade

Cronograma

Data mais
tarde trmino

Folga

Lista de tarefas
1.

Colocar toalha na mesa

2. Colocar cermicas, talheres e proteo


3. Colocar alimentos frios na mesa
4. Aquecer o po
5. Colocar o po na mesa
6. Ferver gua
7. Alimentar cafeteira (caf e gua)
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir o caf

tempo

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196

Colocar toalha na mesa

Colocar cermicas, talheres

Start: 6/2/04

ID: 1

Start: 6/2/04

ID: 2

Finish: 6/2/04

Dur: 0,5 days

Finish: 11/2/04

Dur: 3 days

Res:

Res:

Colocar alimentos frios na m


Start: 6/2/04

ID: 3

Finish: 10/2/04

Dur: 2 days

MS Project
PERT

Res:

Colocar o po na mesa
Start: 9/2/04

ID: 5

Finish: 9/2/04

Dur: 0,5 days

Res:

Serv

Start

Finish
Res:

Aquecer o po
Start: 6/2/04

ID: 4

Finish: 6/2/04

Dur: 1 day

Res:

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197

MS Project - cronograma

ID
1

Task Name
Colocar toalha na mesa

Duration
0,5 days

Colocar cermicas, talheres e

3 days

Colocar alimentos frios na mes

2 days

Aquecer o po

Colocar o po na mesa

Ferver gua

Alimentar cafeteira

Ciclo da cafeteira

Servir o caf

8 Feb '04
S
M

15 Feb '04
S
M
T

22 Feb '04
S
M
T

29 Feb '04
S
M
T

1 day
0,5 days
4 days
0,5 days
3 days
0,5 days

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

198

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 10
Projeto do produto e seleo de processos

Administrao de Produo e Operaes


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199

Embraer 170/190

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

200

Filtragem sucessiva de idias


Grande nmero de
opes de projeto

Processos sucessivos de
filtragem

Projeto
selecionado

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201

Fases tpicas de desenvolvimento


Incio
do
projeto

Meses antes da
introduo no
mercado
27

36

Desenvolvimento do conceito
Arquitetura do produto
Projeto conceitual
Mercado alvo

Planejamento do produto
Construo do mercado
Teste em pequena escala
Investimento/finanas

Engenharia do produto/processo
Projeto detalhado do produto
e ferramental
Construo e teste de prottipos

Produo piloto / crescimento


Teste de produo em volume
Incio da produo na fbrica
Volume aumenta para nveis
comerciais

18

Introduo no
mercado
9

conceito
Aprovao do
programa

projeto/
planejamento

Primeiro prottipo
completo

Liberao final da
engenharia

produto
processo
Introduo no
mercado
produo piloto
crescimento
de produo

Administrao de Produo e Operaes


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202

Papis dos vrios setores


Fases de desenvolvimento

Desenvolvimento

Funes

de produto

Marketing e vendas

Operao

Prope novas tecnologias

Traz informaes do mercado

Prope e investiga conceitos

Desenvolvimento

Novas idias de produtos

Prope/investiga conceitos de

de processo

do conceito

Constri modelos

produto

Executa simulaes
Escolhe componentes

Define parmetros de mercados alvo

Estimativas de custo

Planejamento

Interage com fornecedores

Estimativas de vendas e margens

Define arquitetura de processo

do produto

Constri primeiros prottipos

Desenvolve estimativas de margem

Simulao de processo

Define arquitetura do produto

Interaes preliminares com mercado

Valida fornecedores

Projeto detalhado do produto

Testes de prottipos com clientes

Projeto detalhado de processo

Interage com processo

Participa da avaliao dos prottipos

Desenvolve meios de produo

Fase I
Engenharia

Constroi prottipos em escala

Participa do desenvolvimento

detalhada

Conduz testes de prottipos

dos prottipos em escala

de produto e de

Refina detalhes do projeto

Refina testes de prottipos

Teste de meios de produo

do produto

Define plano de marketing

Prottipos em escala (processo)

Refina os prottipos

Define plano de distribuio

Instala meios de produo e

processo

Fase II

procedimentos
Produo piloto /

Avalia e testa unidades piloto

Prepara plano de marketing

Constroi unidades prototipo em

Resolve problemas

Treina fora de vendas

escala comercial

Treina pessoal de servio

Refina processo em escala

Prepara processo de venda

Treina pessoal

crescimento

Verifica logstica para canais


Introduo no

Avalia experincia no campo

Preenche canais de distribuio

Leva produo para nveis alvo

mercado

com o produto

Vende e promove
Interage com clientes

Atinge metas de desempenho

Administrao de Produo e Operaes


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203

Abordagens para soluo de problema


Ciclo de soluo
especializada de problema
Nvel de completamento do produto
do ciclo anterior

Ciclo anterior

Abordagem
sequencial de
soluo de
problema

Transmisso da informao completa,


num tiro s, do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior
Ciclo anterior

Abordagem
paralelizada de
soluo de
problema

Transmisso gradual, com liberaes de


informao preliminares desde cedo do
produto do ciclo anterior

Ciclo posterior

Administrao de Produo e Operaes


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204

Fcil de fechar por fora

Ficar aberta em rampa

Fcil de abrir

Fora para fechar


no plano

Energia necessria
para abrir porta

Vedao gua

Vedao acstica,
janela

Manter nvel
atual

Manter nvel
atual

10

B
A
X

B
X
A

BXA

BA
X

BA
X

AB

AB
X AB

B
A

X Ns
A = Concorrente A
B = Concorrente B
(5 o melhor)
2
3
4

Reduzir energia
para 7,5 ft/lb

5
4
3
2
1

Avaliao competitiva

Reduzir fora
para 9lb

Avaliao tcnica
(5 o melhor)

Manter nvel
atual

Valores meta

Pesos de importncia

No permite vazamento 3
Silenciosa na estrada

Resistncia de
vedao

Requisitos
do cliente

Energia necessria
para fechar porta

Caractersticas
tcnicas

Reduzir energia
para 7,5 ft/lb

Casa da
qualidade
QFD

Correlao
Fortemente positiva
Positiva
Negativa
Fortemente negativa

B
B

Escala de importncia
(10 o mais importante)

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

205

Casas da qualidade

como
(e.g. caractersticas
de processo)

o que
(e.g. caractersticas
tcnicas)

como
(e.g. caractersticas
tcnicas)

o que
(e.g. requisitos
do cliente)

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

206

Ciclo de vida de produto


Vendas

Introduo

Desenvolvimento
e projeto

Crescimento de
volume

Maturidade

Declnio

Tempo

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

207

Aspectos dos processos


Aspecto

Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto
baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critrio competitivo de vocao

flexibilidade

eficincia

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

208

Estgios do continuum
Aspecto

Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto
baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critrio competitivo de vocao

flexibilidade

eficincia

Processos
intermedirios
Processos
por tarefa

Processos em
fluxo contnuo

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

209

Diagonal de alinhamento
Volumes baixos,
baixa padronizao,
alta variedade

Volumes altos,
alta padronizao,
baixa variedade

Processo
por tarefa

Processos
intermedirios

Processos em
fluxo contnuo

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

210

Matriz produto processo (fabril)

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

211

Matriz produto processo (servio)


Volumes baixos,
baixa padronizao,
alta variedade

Processo
por tarefa

Volumes altos,
alta padronizao,
baixa variedade

Servios
profissionais

Processos
intermedirios

Processos em
fluxo contnuo

Loja de
servio

Servios de
massa
customizados

Tecnologia

Servios
profissionais
de massa

Servios de
massa

Administrao de Produo e Operaes


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212

Postergamento
Estoque

Situao Anterior

Varejo

Processo

Estoque
Distribuidor

70 cores

Fabricante

Cliente

70 cores

70 cores

PV
70 cores

Administrao de Produo e Operaes


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213

Incio

Fluxograma

Cliente chega
e faz pedido

Possvel reaproblema

Espera
longa?

Continua
esperando?

Venda
perdida

Cliente coloca
pedido
Cliente espera
pedido

Possvel reaproblema

Espera
longa?

Continua
esperando?

Venda
perdida

Pedido chega

Possvel reaproblema

Pedido
correto?
S
Fim

Espera
outra?

N
Venda
perdida

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

214

Subprocesso

Entrada

Sada
Subprocesso

Subprocesso

Meta de desempenho

Mapas de
processo

Subprocesso

Dados de
requisitos do
cliente

Diretivas
estratgicas

Dados de
benchmarking

Especificaes e metas de
desempenho do processo

Analise da
situao
corrente

Princpios de
projeto

Mapa de processo
de alto nvel

Idias
inovadoras

Medidas
chaves
de desempenho

Mapa detalhado de
processo

Validao do
modelo

Estudo piloto do
novo projeto

Implantao

a. Mapa de processo de alto nvel

b. Processo geral de re-engenharial

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

215

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 11
Projeto, medidas do trabalho e ergonomia

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

216

Componentes e dimenses do
trabalho

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

217

Continuum para projeto do trabalho

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

218

Pirmide de Maslow

Administrao de Produo e Operaes


Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

219

Teoria X e teoria Y
McGregor
Diferentes formas de enxergar o ser humano

Administrao de Produo e Operaes


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220

Fatores higinicos e motivacionais


(Herzberg)
Higinicos
Polticas
Condies
Superviso
Remunerao
Status
Segurana

Motivacionais
Conquista
Reconhecimento
Prprio trabalho
Responsabilidade
Avano na
carreira
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221

Mtodo de trabalho

Diagramas de fluxo
Cartas de processo
Cartas de atividades
Cartas de operao

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222

Diagramas de fluxo

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223

Carta de processo

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224

Carta de atividades

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225

Carta de operaes

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226

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 12
Pessoas e sua organizao em produo e
operaes

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227

Tornar a empresa uma empresa


preferida

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228

Preferidas = lucrativas?

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229

Trabalho com alta interao

Habilidades interpessoais
Comunicao
Habilidade de vendas
Aparncia
Gesto do colega cliente

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230

Treinamento, recompensa, motivao

Uso de scripts
Simulao de situaes
Pense como o cliente
Empowerment

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231

Organizao hierrquica
Principal executivo

Marketing

Operao

Finanas

Recursos humanos

.......

Operao de terra

.......

.......

.......

Operaes de ar

.......

.......

.......

Manuteno

.......

.......

Suprimentos

.......

.......

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232

Organizao divisional
Principal executivo

Diviso 1

Diviso 2

Diviso 3

Diviso n

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......

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233

Organizao matricial
Principal executivo

Staff corporativo

Diviso 1

Diviso 2

Diviso 3

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......

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234

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 13
Localizao e arranjo fsico de unidades da
rede de operaes

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235

Euro Disney

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236

Administrao de Produo e Operaes


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237

Distribuidor

Fbrica
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238

Mtodo do centro de gravidade


dixVi

Cx =
Vi

diyVi

e Cy =
Vi

Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do isimo local
diy = Coordenada y do isimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do isimo local

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239

Distribuidor

Fbrica
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240

Wal Mart

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241

Arranjo fsico funcional


Ferramentaria (a)
Tornos

To To

Supermercado (b)

Tratamento Expedio
trmico

Peixaria

Aougue

Queijos e frios

Padadria

Recebimento

Fu Fu Fu

Re

Re

Fu Fu Fu

Re

Re

Furadeiras

Retfica

Frutas

Legumes

Fr Fr

Re

Enlatados

Fresas

Tt

Alimentos

Fr Fr

Tt

Cereais

Fr Fr

Re

Material de limpeza

Fr Fr

Tt

Utenslios domsticos

To To

Tt

Higiene pessoal

Fr Fr

Papelaria

To To

Bebidas

To To To To

Caixas

X Y
X

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242

Processo (SLP) para arranjo fsico


funcional ou por processo

Passos

Possveis ferramentas

1. Anlise de fluxos de produtos ou recursos

Diagrama de fluxo ou diagrama de-para

2. Identificao e incluso de fatores qualitativos

Diagrama de relacionamento de atividades

3. Avaliao dos dados e arranjo de reas de trabalho

Diagrama de arranjo de atividades

4. Determinao de um plano de arranjo dos espaos

Diagrama de relaes de espao

5. Ajuste do arranjo no espao disponvel

Planta do local e modelos (templates)

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243

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244

Diagrama de relacionamentos

1.

Programao de materiais

2.

Embalagem

3.

Supervisor de materiais

4.
5.

E
A

Recebimento e despacho
Armazm

A
E

I
E

O
A

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245

Diagramas
a. Diagrama de arranjo de atividades

b. Diagrama de relaes de espaos

5
600 m2
5

4
4

300 m2

2
1

3
3

150
m2

50
m2

1
100
m2

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246

Arranjo fsico
100m

5
600 m2

60m

150m

60m

60m

30m

150
m2

300 m2
30m

50
m2

120m2

50m

20m

60m
25m

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247

Modelo T - linha

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248

Arranjo fsico por produto

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249

Tarefa

Tempo
(min)

Depende
de

1,0

0,7

0,5

0,2

b,c

2,4

Balanceamento de linha
Estao 1
1,0

0,5

Estao 1

Estao 2

1,0

0,7

Estao 2

0,5

0,2

0,7

Tempo de processo na estao

1,5 min

0,9 min

Tempo de processo na estao

1,0 min

1,4 min

Tempo ocioso

0,0 min

0,6 min

Tempo ocioso

0,5 min

0,1 min

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0,2

250

Arranjos por produto e por processo


Arranjo fsico por processo

Arranjo fsico por produto

Lgica

Recursos agrupados por funao

Recursos arranjados sequencialmente

Tipo de processo

Por tarefa

Linha (manual ou automtica)

Por lote ou batelada

Fluxo contnuo

Fluxo processado

Intermitente, varivel

Contnuo

Volumes por produto

Baixos

Altos

Variedade de produtos

Alta

Baixa

Deciso de arranjo fsico

Localizao dos recursos

Balanceamento de linhas

Estoque em processo

Alto

Baixo

Sicronizao entre etapas

Difcil

Fcil

Identificao de gargalos

Mais difcil

Mais fcil

Distncias percorridas

Longas

Curtas

% de tempo agregando valor

Baixa

Alta

Espao requerido

Grande

Pequeno

Natureza geral dos recursos

Mais polivalentes

Dedicados

Custos com manuseio de materiais

Mais alto

Mais baixo

Critrio competitivo priorizado

Flexibilidade

Custo, velocidade

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251

Ilustrao de famlias de produtos

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252

Arranjo fsico celular

Ferramentaria (a)
Tornos

To To

Milling 2

Expedio

To To To To
To To

Fr Fr

Tt

To To

Fr Fr

Tt

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr Fr

Tt
Tt

Re
Re
Re

Fu Fu Fu
Fu Fu Fu

Recebimento

Exemplo de clula em escritrio (b)

Re
Retfica

Furadeiras

X Y
Exemplo de clula de manufatura (b)

Ferramentaria (a)
Milling 2

Expedio

To To To To
To To

Fr Fr

Tt

To To

Fr Fr

Tt

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr

Tt

Fu Fu Fu
Fu Fu

Recebimento

Furadeiras

Re
Re

Retfica

Tornos

To To

Re
Clula Y

Re
Fr

Tt
Fu

X
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253

Equipamento sobre rodas flexibilidade

Equipamento sobre
rodas para arranjo
fsico mais flexvel

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254

B
Dr. ngelo

Santa
Cruz

Oliveira

Luz

D
Portal
E

Populaes
Pe. Joo

Ribeira

Dr. ngelo 123.000 hab


Laje Branca 32.000 hab
Oliveira
10.500 hab
Luz
65.100 hab
Santa Cruz 102.000 hab
Portal
12.400 hab
Ribeira
62.000 hab
Rio Funda
28.000 hab
Pe. Joo
91.000 hab

F
Rio Fundo
G
Laje
Branca

I
1

10

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255

Atividade
1.

Recebimento e despacho

rea (m2)
60
A

2.

Armazm

150

I
A

3.

Fabricao

80

O
E

E
4.

Montagem

70

O
U

Pintura

6.

Ferramental

Restaurante

O
I

O
7.

30

50

E
5.

60
O

8.

Escritrios

120

Total 640 m2
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256

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257

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 14
Capacidade produtiva e filas em unidades da
rede de operaes

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258

Capacidade produtiva
O volume mximo potencial de atividade de agregao de
valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condies normais de operao.

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259

Mtricas
Input
Output
Quando usar?

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260

Inrcia das decises


Inrcia

Horizonte

Questes principais

Nvel
decisrio

Decises tpicas

Longa

Meses/
anos

Que nvel global de capacidade necessitaremos


ao longo do horizonte?
Que padro de decises devemos adotar para
alterao dos nveis globais de capacidade?

Estratgico/
direo

Novas unidades de
operaes
Expanses de unidades
Aquisio/
alterao de
tecnologia de
processo

Mdia

Semanas/
meses

Devemos utilizar produo nivelada ou


acompanhar a demanda com a produo?
Que composto de funcionrios prprios e de
terceiros usar para atender flutuaes de
demanda?

Ttico/mdia
gerncia

Turnos de trabalho ao
longo do horizonte
Terceirizao de
capacidade
Dimensionamento de
pessoal
Aquisio: recursos de
porte menor

Pequena

Horas/dias/
semanas

Que recursos alocar para que tarefas?


Como acomodar flutuaes de demanda no
curtssimo prazo?

Operacional

Alocao de pessoal
entre setores
Horas-extras
Alocao de pessoal no
tempo
Controle de entrada e
sada de fluxo por
recurso

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261

Gesto estratgica de capacidade :


tamanho dos incrementos

Capacidade
Demanda

Capacidade
Demanda

tempo

Pequenos incrementos

tempo

Grandes incrementos

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262

Gesto estratgica de capacidade


momentos dos incrementos

Capacidade
Demanda

Capacidade
Demanda

tempo

Capacidade antecipa-se
demanda

Capacidade
Demanda

Capacidade segue
demanda

tempo

Poltica mista

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tempo

263

Implicaes do momento dos


incrementos
Pol tica
mista

Capacidade
segue a
demanda

alta

mdia

baixa

antecipado

mdio

postergado

Risco ao desempenho em velocidade

baixo

moderado

alto

Risco ao nvel de servios

baixo

moderado

alto

Flexibilidade de volumes

alta

mdia

baixa

Custo unitrio decorrente de


utilizao da capacidade

alto

mdio

baixo

poltica

Capacidade
se antecipa
demanda

critrio
Utilizao de recursos
Instante do desembolso

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264

Gesto ttica de capacidade

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265

Produo nivelada em relao


demanda

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266

Produo segue demanda

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267

Produo nivelada por trechos

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268

Polticas
Ajustar demanda
capacidade
Promoes
Mudana temporria
de foco
Comunicao
Acesso virtual
Sistema de reservas

Ajustar capacidade
demanda
Turnos de trabalho
Horas extras
Sub-contratao
Admisses e
demisses
Participao do cliente
Eficincia

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269

Sistemas de filas
Estgio

Sistema de estgio nico

Estgio

Estgio

Estgio

Sistema de estgios mltiplos

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270

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271

Psicologia das filas


A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%)
Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado
A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo
Esperas sem explicao so menos toleradas do que aquelas explicadas
Maior o "valor" dado pelo cliente ao servio, maior a tolerncia com a
espera
Esperas sem previso de atendimento parecem mais longas do que
aquelas com prazo conhecido
Esperas solitrias parecem mais longas do que em grupo

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272

Modelos de teoria das filas


Notaes para os modelos
= taxa de chegadas de clientes; (1/) = tempo mdio entre chegadas
= taxa de atendimento; (1/) = tempo mdio para um servio
= intensidade de trfego (se 1, fila cresce indefinidamente)
Lq = Nmero mdio de clientes na fila
Wq = Tempo mdio aguardando em fila
Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelo 1
Lq =

( )

Wq =

Lq

Modelo 2
2
2( )

Lq
Wq =
=
2 ( )

Lq =


Pn = 1

= (/)


Pn = 1

= (/)

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273

Simulao Promodel

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274

Fast pass - Disney

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275

Express Universal

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276

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 15
Teoria das restries em redes de operaes

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277

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278

Relacionamento gargalos no
gargalos
X

Recurso gargalo X
Disponibilidade = 200 h/ms
Demanda = 200 h/ms

Caso 1

Utilizao

Caso 2

100%

75%

75%

Caso 3

X
100%

X
100%

Caso 4

Montagem

Utilizao

Recurso no-gargalo Y
Disponibilidade = 200 h/ms
Demanda = 150 h/ms

Demandas independentes

Y
75%

X
100%

Y
75%

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279

Princpios do OPT
Balanceie fluxo e no capacidade
A utilizao de um recurso no-gargalo no
determinada pela sua disponibilidade, mas
por alguma outra restrio do sistema (por
exemplo, um gargalo)
Utilizao e ativao de um recurso no so
sinnimos

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280

Como usado o tempo?


X
Recurso
gargalo

preparao

processamento

100% do tempo disponvel

preparao

processamento

ociosidade

Recurso
no-gargalo

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281

Princpios do OPT
Uma hora ganha num recurso gargalo uma
hora ganha para o sistema global
Uma hora ganha num recurso no-gargalo no
nada, s uma miragem.

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282

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283

Princpios do OPT
O lote de transferncia pode no ser e,
frequentemente, no deveria ser, igual ao lote
de processamento

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284

Overlapping de atividades

Operao 1
Operao 2
Operao 3

tempo
Operao 1
Operao 2

diferena

Operao 3

tempo
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285

Princpos do OPT
O lote de processamento deve ser varivel e
no fixo

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286

Flutuaes probabilsticas em eventos


dependentes
Fluxo de
produo

Distribuio
de tempos
8

10

12

10

Itens

programa

real

desvio

programa

real

desvio

1
2
3
4

0-10
10-20
20-30
30-40

10-20
20-30
30-40
40-50

12-22
24-34
34-44
44-54

0-12
12-24
24-32
32-40

2
4
2
0

2
4
4
4

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287

Princpios do OPT
Os gargalos no s determinam o fluxo do
sistema mas tambm definem seus estoques
A programao de atividades e a capacidade
produtiva devem ser consideradas simultanea
e no sequencialmente. Os "lead-times" so
um resultado da programao e no podem
ser assumidos a priori

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288

Drum-buffer-rope

M3

SEC
M2

drum

buffer

G
TB

Operao em
recurso no gargalo

Operao em
recurso gargalo

Operao em
recurso de entrada

M1

Montagem

TB

Time-buffer protetor
do gargalo

SEC

Time-buffer protetor
de montagem

rope

M1

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289

Programao OPT

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290

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291

Mercado
Montagem final

Gargalo

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292

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293

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Captulo 16
Planejamento mestre (agregado) de produo
e operaes

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294

Dinmica do processo de
planejamento
Hoje

Horizonte de planejamento

Execuo
Apontamento

tempo

Viso de futuro
Processo de planejamento

Deciso

Hoje

Horizonte de planejamento

Execuo

Viso de futuro

Apontamento

tempo

Processo de planejamento
Deciso

Hoje

Execuo
Apontamento

Horizonte de planejamento
Viso de futuro

tempo

Processo de planejamento
Deciso

.....
Ciclo de
replanejamento

tempo

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295

Sub-horizontes e inrcias decisrias


hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo

tempo
mdio prazo
Longo prazo

decises

Efeito da
deciso A

Efeito da
deciso B

Efeito da
deciso C

A
B
C

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296

Conceito de hierarquia de decises de


planejamento

Mdio
prazo

Curto
prazo

Curtssimo
prazo

Ms 1

Sem 1

Ms 2

Sem 2

Semana 1

Segunda

Ms 3

Sem 3

Sem 4

Semana 2

Tera

Ms 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Semana 12

Produtos
e recursos de
inrcia mdia

Semana 4

Componentes
e recursos de
inrcia pequena

Sexta

Operaes
e alocao
detalhada de
recursos

Agregao cresce, portanto


incerteza de previses decresce

Horizonte diminui, portanto


incerteza de previses decresce

Longo
prazo

Grupos e famlias
de produtos
e recursos

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297

Hierarquia de planejamento e
nomenclatura usual

Longo
prazo

Mdio
prazo

Curto
prazo

Curtssimo
prazo

Ms 1

Sem 1

Ms 2

Sem 2

Semana 1

Segunda

Ms 3

Sem 3

Sem 4

Semana 2

Tera

Ms 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Grupos e famlias
de produtos
e recursos

Semana 12

Produtos
e recursos de
inrcia mdia

Semana 4

Componentes
e recursos de
inrcia pequena

Sexta

Operaes
e alocao de
recursos

Planejamento mestre
de operaes
Planejamento de
vendas e operaes
Programa mestre
de produo

MRP / Capacidade

Programao e
controle

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298

Estrutura hierrquica da gesto


Estratgia Corporativa

Estratgia
do Negocio

Estratgia de
Marketing

Estratgia de
Manufatura

Estratgia
do Negocio

Estratgia de
Finanas

Estratgia
do Negocio

Estratgia de
Engenharia

Estratgia de
Outra Funo

coerentes

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299

Necessidade de coerncia
coerncia vertical a ser conseguida
atravs da desagregao hierrquica

coerncia horizontal alta a ser conseguida


atravs dos processos de formulao
Estratgia de
Marketing

Estratgia de
Manufatura

Estratgia de
Finanas

Polticas das
reas de
Deciso de
Marketing

Polticas das
reas de
Deciso de
Manufatura

Polticas das
reas de
Deciso de
Finanas

Decises de
Marketing

Decises de
Manufatura

Decises de
Finanas

COERNCIA HORIZONTAL
BAIXA CONSEGUIDA ?

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300

PVO integrando funes


Estratgia
Estratgiade
de
Manufatura
Manufatura

Estratgia
Estratgiade
de
Marketing
Marketing

Estratgia
Estratgiade
de
Finanas
Finanas

Estratgia
Estratgiade
de
P&D
P&D

Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisoda
da
Manufatura
Manufatura

Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
Marketing
Marketing

Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
Finanas
Finanas

Polticas
Polticasdas
das
reas
de
reas de
Deciso
Decisode
de
P&D
P&D

Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
da
daManufatura
Manufatura

Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deMarketing
Marketing

Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deFinanas
Finanas

Decises
Decises
Operacionais
Operacionais
de
deP&D
P&D

sales & operations planning


Administrao de Produo e Operaes
Henrique L. Corra | Carlos A. Corra

301

Objetivos do PVO
Suportar o planejamento estratgico do negcio
Garantir que os planos sejam realsticos
Gerenciar as mudanas de forma eficaz
Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a
carteira de pedidos de forma a garantir bom
desempenho de entregas (nvel de servio a clientes)
Avaliar o desempenho
Desenvolver o trabalho em equipe

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302

Resultados do PVO
estabelecimento das metas mensais de
faturamento
projeo de lucros
projeo de estoques
fluxo de caixa projetado
determinao das quantidades mensais de
produo para serem firmadas dentro do perodo
de congelamento
estabelecimento de oramentos de compras e
despesas de capital
definio de limites de tolerncia para variaes
no Plano Mestre de Produo (PMP)
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303

Exemplo de planilha PVO


HISTRICO
PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no ms 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de Vendas
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada

320
328
8
8

280
300
20
28

360
374
14
42

360
380

400
410

400 400
410 410

360
370

360
370

320
320

320
320

280
300

320
340

320
340

380

340
328
-12
-12

310
300
-10
-22

340
336
-4
-26

360
360

400
400

400 400
420 420

400
400

320
400

320
320

320
320

300
300

340
360

340
360

360

200
180
-20

230
180
-50

210
142
-68

210
122

210
112

210 210
122 132

250
162

210
192

210
192

210
192

230
192

250
212

270
232

212

Plano de Produo
Plano Atual
Novo Plano
Diferena
Diferena Acumulada

Estoque Acabados
Plano Atual
Novo Plano
Diferena

180

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Estoque

Ago

Set

Vendas

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Produo

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304

Processo mensal PVO


Levantamentos de Dados de Produo,
Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Famlia de Produtos

Levantamento
Levantamentode
de
Dados
Dados

Planejamento
Planejamentode
de
Demanda
Demanda

Gesto das
Previses

Planejamento
Planejamentode
de
Produo
Produo

Restries de Materiais
e Capacidade

Reunio
ReunioPreliminar
Preliminar
de
deS&OP
S&OP

Recomendaes dos
Gerentes para a
Reunio Executiva

Reunio
ReunioExecutiva
Executiva
de
S&OP
de S&OP

Plano de
Vendas e
Operaes

Desagregao
para o MPS

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305

Planejamento mestre de produo


O planejamento mestre de produo, PMP (ou
em literatura de lngua inglesa, master
production shedule, MPS) coordena a
demanda do mercado com os recursos
internos da empresa de forma a programar
taxas adequadas de produo de produtos
finais, principalmente aqueles que tem sua
demanda independente
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306

Registro bsico PMP


ITEM DE PMP LAPISEIRA P207
Previso de demanda independente
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projetado disponvel
Disponvel para promessa
Programa mestre de produo PMP

Atraso

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307

Estrutura de um s nvel

Lapiseira
P207

Corpo
externo

Presilha
de bolso

Miolo

Ponteira

Tampa

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308

PMP com balano negativo

atraso 1
Lapiseira P207
Previso de dem.
200
independ.
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
200
Estoque projet. disponvel 240
40
Disponvel para promessa
Programa mestre (PMP)

2
200

3
200

4
200

5
200

6
200

7
200

8
200

200
240

200
40

200
240

200
40

200
240

200
40

200
-160

400

400

400

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309

PMP com balano negativo


resolvido
Lapiseira P207
Previso de dem.
independ.
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projet. disponvel
Disponvel para promessa
Programa mestre (PMP)

atraso

240

1
200

2
200

3
200

4
200

5
200

6
200

7
200

8
200

200
40

200
240

200
40

200
240

200
40

200
240

200
40

200
240

400

400

400

400

Administrao de Produo e Operaes


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310

Administrao de Produo e
Operaes
Captulo 17
Gesto de estoques na rede de operaes

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311

Duas fases do processo de


fornecimento de gua

Necessidade
de conciliar

Taxa de chuvas
(fase1)

Taxa de consumo
(fase 2)

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312

Estoque desacoplando fases de um


processo de transformao

Estoque
(represa)

Taxa de chuvas
(fase1)

Taxa de consumo
(fase 2)

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313

Motivos para surgimento de estoques


tecnologia
capacidade

Impossvel/invivel
coordenar suprimento e
demanda

informao

obteno

suprimento
Incerteza de previses
demanda

Por que surgem os estoques?


escassez
Especulao

Necessidades de
preencher canal de
distribuio (pipeline)

oportunidade

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314

Nvel
de
estoque

Ta
xa

de

de
m

an
da

Quanto pedir?

Modelo genrico de curva do nvel de


estoques

tempo
Quando pedir?

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315

Modelo de ponto de reposio


Ta
xa

Tempo de
ressuprimento

de

de
m

an
da

Lote de ressuprimento

Ponto de
ressuprimento

Nvel
de
estoque

tempo

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316

Modelagem assumindo demanda


constante
Tempo de
ressuprimento

de

de
m

an
da

Lote de ressuprimento

Ta
xa

Ponto de
ressuprimento

Nvel
de
estoque

tempo
Modelagem simplificadora, assumindo demanda d constante

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317

Custos anuais envolvidos com a gesto


de estoques
Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000
L

CA = Ce x (L/2)

CP = Cf x (DA/L)

CT = CA + CP

Tamanho de lote

Custo de carregar
estoque

Custo anual de fazer


pedidos

Custo total

10

10

16.000

16.010

50

50

3.200

3.250

100

100

1.600

1.700

150

150

1.067

1.217

200

200

800

1.000

300

300

533

833

400

400

400

800

500

500

320

820

600

600

267

867

700

700

229

929

800

800

200

1.000

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318

Custos totais de um sistema


simplificado de gesto de estoques
Custos

l
ota
t
o
t
r
Cus
oca
t
s
e
de
o
t
s
Cu

Custo total de gerir


o sistema maior
para qualquer outro
tamanho de lote

Custo de pedir
Lote Econmico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)

Tamanho do lote

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319

Amostra de demanda
Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

120

11

118

21

121

31

119

118

12

120

22

119

32

123

124

13

117

23

116

33

119

119

14

120

24

120

34

123

118

15

121

25

123

35

118

121

16

117

26

117

36

120

120

17

121

27

122

37

123

121

18

120

28

120

38

121

122

19

119

29

118

39

122

10

119

20

121

30

122

40

122

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320

Histograma de demandas

115
0,0%

116

117
117
117

118
118
118
118
118

119
119
119
119
119
119

120
120
120
120
120
120
120
120

121
121
121
121
121
121
121

122
122
122
122
122

123
123
123
123

124

116
2,5%

117
7,5%

118
12,5%

119
15,0%

120
20,0%

121
17,5%

122
12,5%

123
10,0%

124
2,5%

125
0,0%

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321

Fatores de segurana (para certo nvel


de servio)
Nvel de servio

Fator de servio

50%

60%

0,254

70%

0,525

80%

0,842

85%

1,037

90%

1,282

95%

1,645

96%

1,751

97%

1,880

98%

2,055

99%

2,325

99,9%

3,100

99,99%

3,620
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322

Determinao de nveis de servio

Nveis de
servio

C
Muito altos

Baixos

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323

Um erro freqente...

Curva 1

Volume
de vendas

Faixa de erro produto B

Curva 3
Q4
Faixa de erro produto A

Vendas mensais do
produto B
(Q3)

Curva 4
Q2

Curva 2

Vendas mensais do
produto A
(Q1)

tempo
Produto A

Produto B

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324

Variabilidade de demanda e de leadtimes

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325

Time-phased order point (TPOP)


Estoque de segurana = 20
Quantidade pedida = 200
Lead time = 3

PERODOS

Demanda prevista

100

100

100

100

100

100

100

100

20

120

20

120

20

120

Recebimentos programados
Estoque projetado

200
120

20

120

Recebimentos planejados

200

Liberao pedidos planejados

Estoque de segurana = 20
Quantidade pedida = 200
Lead time = 3

200

200

200

PERODOS

Demanda prevista

100

70

40

10

40

70

100

70

110

100

60

190

90

20

Recebimentos programados
Estoque projetado

200

200

200
120

20

150

200

Recebimentos planejados
Liberao pedidos planejados

200

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326

Para demanda no constante...

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327

Reviso peridica
Nvel de
estoques
Lotes de ressuprimento (variveis)

Estoque
Mximo
L1
L2

L3

L4

LT
P

P
Tempo

R1

R2

R3

R4

P
Perodos de reviso (fixos)

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328

Enfoque evolutivo
Nvel
de
estoques
Lead time

Estoque de
segurana

Demanda esperada
durante lead time

Ponto de
ressuprimento

Ponto mais baixo ao qual


o estoque real chegou
tempo
Curva de estoque real
Curva de estoque conforme assumido pelo modelo

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329

Curva ABC
Itens tm importncia
relativa diferente

Seq.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Uso anual Custo


(unid)
mdio
117
49
27
210
212
23
172
27
60
57
94
31
100
28
48
55
33
73
15
160
210
5
50
20
12
86

Uso
anual ($)
5.840
5.670
5.037
4.769
3.478
2.936
2.820
2.640
2.423
2.407
1.075
1.043
1.038

Uso anual Uso anual


acum ($) acum (%)
5.840
11,3
11.510
22,3
16.547
32,0
21.317
41,2
24.796
48,0
27.732
53,7
30.552
59,1
33.192
64,2
35.616
68,9
38.023
73,6
39.098
75,6
40.142
77,7
41.180
79,9

39
40
41
42
43
44
45
46
47

2
2
4
2
2
1
1
1
3

119
103
79
75
59
48
34
28
25

51.230
51.333
51.412
51.488
51.547
51.596
51.630
51.659
51.684

Devem merecer
ateno gerencial
diferente

99,1
99,3
99,5
99,6
99,7
99,8
99,9
99,9
100,0

% acumulada de valor de uso

100

59
51
19
37
29
48
34
28
8

90
80
70
60
50
40
30
20
10

Regio
C

Regio
B

Regio
A

25

Poucos Itens
importantes

50

Importncia
mdia

75

Muitos itens menos


importantes

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100

itens (%)

330

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 18
MRP Clculo de necessidade de materiais na rede de
operaes

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331

Estrutura de produtos - lapiseira


Lapiseira
P207

Presilha
de bolso

Corpo
externo 207
10g
Plstico
ABS

Miolo
207

Corpo da
ponteira

Guia da
ponteira

Tampa
2g

.01g

Tira
.1 mm

Corante
azul

4x
Borracha
2 cm
Fio de
borracha

Capa da
borracha

Miolo
interno 207

Grafite
0.7 mm

2g
Tira
.1 mm

3x
Corpo do
miolo

Mola
7g

Plstico
ABS

Suporte
da garra

Capa
da garra

Garras

.05g
Corante
preto

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332

Demanda dependente vs.


independente
Demanda independente aquela demanda futura
por um item que, pela impossibilidade de se
calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista
para que se possa gerir o item.
Demanda dependente aquela que, a partir de
algum evento (como um programa mestre por
exemplo) sob controle do planejador, pode ser
calculada.
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333

Exploso de necessidades brutas


item

quantidade

comprado/produzido

Lapiseira P207

1000

produzido

Corpo externo 207

1000

produzido

Presilha de bolso

1000

comprado

Miolo 207

1000

produzido

Corpo da ponteira

1000

comprado

Guia da ponteira

1000

comprado

Tampa

1000

produzido

Plstico ABS

10 kg

comprado

Corante azul

10 g

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Borracha

1000

produzido

Capa da borracha

1000

produzido

Miolo interno 207

1000

produzido

Grafite 0,7 mm

4000

comprado

Fio de borracha

20 m

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Mola

1000

comprado

Corpo do miolo

1000

produzido

Suporte da garra

1000

comprado

Capa da garra

1000

comprado

Garras

3000

comprado

Plstico ABS

7 kg

Comprado

Corante preto

50 g

Comprado

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334

Necessidades brutas escalonadas no tempo


item

tempo de obteno

comprado/produzido

Lapiseira P207

1 semana

Produzido

Corpo externo 207

2 semana

Produzido

Presilha de bolso

1 semanas

Comprado

Miolo 207

1 semana

Produzido

Corpo da ponteira

2 semanas

Comprado

Guia da ponteira

1 semana

Comprado

Tampa

1 semana

Produzido

Plstico ABS

1 semana

Comprado

Corante azul

2 semanas

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Borracha

1 semana

Produzido

Capa da borracha

1 semana

Produzido

Miolo interno 207

3 semanas

Produzido

Grafite 0,7 mm

2 semanas

Comprado

Fio de borracha

1 semana

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Mola

1 semana

Comprado

Corpo do miolo

2 semanas

Produzido

Suporte da garra

2 semanas

Comprado

Capa da garra

3 semanas

Comprado

Garras

1 semana

Comprado

Plstico ABS

1 semana

Comprado

Corante preto

2 semanas

Comprado

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335

Necessidades brutas
escalonadas no tempo

Corpo ponteira
Plstico
ABS (10g)
LT = 1

LT = 2
Guia pont
LT = 1
Corpo externo
LT = 2
Presilha
LT = 1 Lapiseira

Corante azul
(.01g)

Tira
.1 mm (2g)

LT = 2

LT = 1
Fio de
borracha
Borracha
(2cm)
LT = 1
LT = 1

Capa da garra
LT = 3
Plstico
ABS (7g)

Mola

LT = 1

Tampa
LT = 1

LT = 1
Miolo interno

LT = 1

LT = 3

Corpo do miolo
LT = 2

Corante preto
(.05g)

Garra (3)

LT = 2

Capa da
Tira
.1 mm (2g) borracha
LT = 1

LT = 1

Miolo
LT = 1

LT = 1

Grafite (4)
Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

12

13

14

15
OC mola

16

17
OC fio

18

19
OP miolo

20

21
OC capa da garra
Pedido
1000
1000
OP lapiseira lapiseira
OP borracha 1000
20 m
OC corante
OP corpo
1000
1000
1000
OP
miolo int.
OC tira
OP guia
1000
0,05 kg
1000
2 kg
OC ABS
OC garra
1000
OP capa
7 kg
3000
OC
grafite
1000
OC
tampa
OC suporte
OC corante
4000
1000
1000
0,01 kg
OC
corpo
OC ABS 1000
OC presilha
10 kg

1000

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336

Aes a serem disparadas


Semana

Ao gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras


p/ semana 21

Semana 10

Nenhuma

Semana 11

Nenhuma

Semana 12

liberar ordem de compra de 50 g corante preto

Semana 13

liberar ordem de compra de 1000 capas da garra


liberar ordem de compra de 7 kg de plstico ABS

Semana 14

liberar ordem de produo de 1000 corpos do miolo


liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra

Semana 15

liberar ordem de compra de 1000 molas


liberar ordem de compra de 3000 garras

Semana 16

liberar ordem de produo de 1000 miolos internos


liberar ordem de produo de 10 g de corante azul

Semana 17

liberar
liberar
liberar
liberar

ordem
ordem
ordem
ordem

de
de
de
de

compra
compra
compra
compra

Semana 18

liberar
liberar
liberar
liberar

ordem
ordem
ordem
ordem

de
de
de
de

produo de 1000 borrachas


produo de 1000 capas da borracha
produo de 1000 corpos externos
compra de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19

liberar
liberar
liberar
liberar

ordem
ordem
ordem
ordem

de
de
de
de

compra de 1000 presilhas de bolso


produo de 1000 miolos
produo de 1000 tampas
compra de 1000 guias da ponteira

Semana 20

liberar ordem de produo de 1000 lapiseiras P207

Semana 21

entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido

de
de
de
de

20 m de fio de borracha
2 kg de tira de 0,1 mm
4000 grafites
10 kg de plstico ABS

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337

Clculo de necessidades lquidas


Item (filhos do
item lapiseira
P207)

Necessidade
(bruta) de
disponibilidade
para semana 20

Estoque
projetado
disponvel na
semana 20

Necessidade
(lquida) de
obteno efetiva

Corpo externo

1000

200

800

Miolo

1000

400

600

Tampa

1000

1000

Corpo da ponteira

1000

1300

Guia da Ponteira

1000

500

500

Presilha de bolso

1000

1500

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338

Clculo de necessidades lquidas

Item (filhos do
item Miolo)

Necessidade
(bruta) de
disponibilidade
para semana 19

Estoque
projetado
disponvel na
semana 19

Necessidade
(lquida) de
obteno efetiva

Miolo interno

600

250

350

Tira 0.1 mm

1000

200

800

Grafites

2400

900

1500

Conjunto borracha

600

300

300

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339

Clculo de necessidades lquidas


Fio de
borracha
Borracha
(2cm)

estoque
estoqueprojetado
projetado Capa da garra
para
paraaasemana
semana16
16
LT = 3
garra
garra==1100
1100
Mola
Plstico
suporte
suporte==150
150
ABS (7g)

LT = 1

LT = 1

Miolo interno

LT = 1

estoque
estoqueprojetado
projetado
para
a
semana
para a semana19:
19:
miolo
int.
Corante
preto
miolo
int.==250
250
grafite
1500
(.05g)
grafite==
1500

13

Tira
.1 mm
(2g)

LT = 2
Garra (3)

LT = 1

estoque
estoqueprojetado
projetado
para
a
semana
para a semana20:
20:
miolo
=
400
miolo = 400

12

LT = 3

Corpo do miolo

LT = 2

LT = 1

LT = 1

Capa da
borracha

Miolo

LT = 1

LT = 1

Grafite (4)

Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

14

15
OC garra

OC suporte
200

16

OP miolo int.
350

17
OC grafite
900

18

19

20
OP lapiseira

OP miolo

1000

600

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340

Registro bsico do MRP


HOJE
Miolo
interno
Lote=1
(mnimo)

LT = 3
ES = 0

Perodos
Necessidades brutas

100

Recebimentos programados
Estoque projetado

380

230

400

150

380

600

380

600

100
280

280

380

Recebimento ordens planejadas


liberao ordens planejadas

250
250

380

600

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341

Registro bsico com lotes mltiplos


Grafite
Lote=500
(mltiplo)

LT = 2
ES = 0

Perodos
Necessidades brutas

200

800

1200

400

50

350

450

500

1500

500

1200

200

250

50

Recebimentos programados
Estoque projetado

550

350

350

Recebimento ordens planejadas


liberao ordens planejadas

500

1500

500

450

1000

1000

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342

Registro bsico com estoque de


segurana
Miolo
interno
Lote=1
(mnimo)

LT = 3
ES = 200

Perodos
Necessidades brutas

230

400

200

200

50

400

380

600

380

600

200

200

380

600

100
380

280

380

Recebimento ordens planejadas


liberao ordens planejadas

100

Recebimentos programados
Estoque projetado

50

400

380

200

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343

Clculo de necessidades ao longo da


estrutura de produtos

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344

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 19
Seqenciamento, programao e controle de
operaes

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345

Seu computador rpido o suficiente?


Universo
Itens Mquinas de solues
4
5
7.962.624
5
5
2,49 x 1010
6
5
1,94 x 1014
18
7
5
3,25 x 10
8
5
1,07 x 1023

Tempo de
processamento
1,3 minutos
2,9 dias
61,4 anos
10.312 sculos
33.791 milhes de anos

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346

Definies
Seqenciamento das operaes refere-se a definir as prioridades (a
ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de
operaes no intuito de atingir um conjunto de objetivos de
desempenho;
Programao das operaes consiste em alocar no tempo as atividades,
obedecendo o seqenciamento definido e obedecendo ao conjunto de
restries considerado; e,
Controle de operaes consiste na atividade de coletar e analisar
informaes realimentadas do desempenho efetivo de um dado
conjunto de funes ou processos com intuito de monitorar e
sistematicamente disparar aes teis no caso de discrepncias
significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado,
continuamente alterando, quando adequado, parmetros ou polticas
usadas nestas funes ou processos.
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347

Ilustrao de regras de seqenciamento


Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops

1
2
3
5
4
7
8
9

Sigla
FIFO
FSFO
SOT
SOT1
EDD
SS
DS
CR

Definio
First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho a primeira a ser atendida
First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar unidade produtiva a primeira a ser atendida
Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operao no centro de trabalho a primeira a ser atendida
Mesma SOT mas com limitante de tempo mximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito
Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais prxima processada antes
Static Slack - folga esttica, calculada como "tempo at a data prometida menos tempo de operao restante"
Dynamic Slack - folga dinmica, calculada como "folga esttica dividida pelo nmero de operaes por executar"
Critical Ratio - razo crtica, calculada como "tempo at a data prometida dividido pelo tempo total de operao restante"

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348

Sistema de carregamento infinito

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349

Sistema de carregamento finito

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350

Sistema de programao para trs

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351

Sistema de programao para frente

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352

Grfico de Gantt

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353

Novos
pedidos

Controle de
entrada e
sada

Ordens abertas
e no liberadas

Controle de
entrada e sada
Taxa de
entrada

Estoque em
processo (filas)
Lead time
de produo

Capacidade

Taxa de
sada

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354

Controle de entrada e sada


Centro de trabalho 14 - Tornos revlver (horas padro)
Semana atual: 55
Semana
Entrada
Planejada
Real
Desvio acumulado

52

53

54

55

56

57

58

59

184
200
16

205
205
16

170
175
21

200
194
15

206

199

200

200

Sada
Planejada
Real
Desvio acumulado

200
195
-5

200
205
0

200
203
3

200
198
1

200

200

200

200

59
73

65

64

64

64

Fila (Fila inicial = 100 horas)


Planejada
84
89
59
Acumulada
105
105
77
Unidade: horas-padro
Desvio acumulado mximo admissvel = 30 horas-padro

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355

Ilustrao de planilha para


programao de mo-de-obra
Plano dirio de mo de obra necessria

Produto
Solicitao de oramento
Anlise de propostas
Anlise de solicitaes
Anlise de sinistros

volume
dirio

Recebimento
por
hora
horas

120,0
150,0
20,0
40,0

12,0
12,0
10,0
10,0

Pr-processamento
por
hora
horas

10,0
12,5
2,0
4,0

4,0
4,0
4,0
4,0

Anlise
por
hora
horas

Verificao
por
hora
horas

4,0
2,0
2,0
2,0

12,0
15,0
8,0
8,0

30,0
37,5
5,0
10,0

30,0
75,0
10,0
20,0

10,0
10,0
2,5
5,0

Total de horas necessrias


Tolerncia (X1,3) - faltas, frias, ausncias

28,5
37,1

82,5
107,3

135,0
175,5

27,5
35,8

Dividido por 8 horas/dia.trabalhador

4,6

13,4

21,9

4,5

pessoal
pessoal
necessrio disponvel
Funo
Recebimento
Pr-processamento
Anlise
Verificao

4,6
13,4
21,9
4,5

4
12
24
5

variao

-0,6
-1,4
2,1
0,5

ao
gerencial
usar horas extras
usar pessoal da anlise
auxiliar pr-processamento
ok

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356

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 20
Just in time (JIT) e operaes enxutas

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357

Analogia do lago para abordagem JIT

Ataque
seletivo aos
problemas

Estoques
Melhoria
contnua

Opearadores
destreinados

Problemas
Retrabalho

Entregas
atrasadas ou
defeituosas

Refugo

Filas
Quebras
Demanda instvel

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358

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359

Filosofia JIT

Fluxos puxados
Papel dos estoques
Tamanhos de lote
Erros
Papel da mo-de-obra direta e indireta
Organizao e limpeza
Fim aos desperdcios e melhoria contnua

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360

7 desperdcios

Super-produo
Espera
Transporte
Processamento
Movimento
Produzir defeitos
Estoques
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361

Metas inatingveis JIT

Zero defeito
Tempo zero de preparao
Estoques zero
Movimentao zero
Quebras zero
Lead time zero
Lote unitrio
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362

Filosofia JIT aplicada aos lotes de


produo
Custos

Custos

Tamanho do lote

Lote Econmico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)

Lote Econmico reduzido

Abordagem tradicional: determinao


passiva do tamanho dos lotes econmicos
LE =

Tamanho do lote

2 DA C f
Ce

Abordagem JIT:esforos contnuos na reduo


do tamanho dos lotes.
LE =

2 DA C f
Ce

Reduzir!

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363

Fornecimento de materiais JIT


Lotes reduzidos
Recebimentos freqentes e confiveis
Lead-times de fornecimento reduzidos
Altos nveis de qualidade
Reduo da base de fornecedores
Informaes comerciais, de projeto e de produo
compartilhadas
Reduo de custos de aquisio
Localizao de fornecedores

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364

Kanban controle de produo JIT

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365

Kanban controle de produo JIT


KT-A
KT-B

KT-B
KT-C
KT-C

2
Container vazio
Container com peas

Para o centro J-32


(produtor do
rotor tipo C)

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366

Kanban controle de produo JIT


Para a posio
da linha de
montagem,
usuria do rotor

KT

KP

KT

A B C D E

A B C D E

KP

6
Estoque de
entrada

Centro de
produo
M-12

Estoque de
sada

Estoque de
entrada

Centro de
produo
J-32

Estoque de
sada

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367

Kanban controle de produo JIT


KT

KP

KT

A B C D E

KP

A B C D E

8
10

7
9
Estoque de
entrada

Centro de
produo
M-12

Estoque de
sada

Estoque de
entrada

Centro de
produo
J-32

11
Estoque de
sada

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368

Kanban controle de produo JIT

EE

M-12

ES

EE

Fluxo de material
Fluxo de kanbans de transporte
Fluxo de kanbans de produo

J-32

ES

EE

Linha

EE = Estoque de entrada
ES = Estoque de sada

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369

Clculo do nmero de kanbans

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370

Distribuio Just in time

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371

Variedade de produtos vs variedade de


processos JIT
Variedade de
produtos

Variedade de
produtos

Variedade de
produtos

Variedade
de
processos

Variedade
de
processos

Variedade
de
processos

Abordagem tradicional

Abordagem JIT
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372

Utilizao de mdulos comuns

Produto A

Produto B

Componente Y

Mdulo X

Produto C

Componente W

Mdulo X

Componente Z

Mdulo X

Mdulo X comum a vrias estruturas de produtos

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373

JIT vs Qualidade total

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374

Composio do lead-time

Tramitao
da ordem

Preparao
do equipamento

Espera em fila

Identificao
da necessidade
do material

Movimentao

Processamento
Lead time

Material
disponvel
para uso

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375

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 21
Controle estatstico, manuteno e
confiabilidade de processos

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376

Controle estatstico de processo (CEP)

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377

Distribuio Normal

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378

Distribuio Normal

Administrao de Produo e Operaes


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379

Probabilidade de ocorrncias
OCORRNCIA

PROBABILIDADE

acima de

50%

abaixo de

50%

entre - e +

68.26%

entre - 2 e + 2

95.44%

entre - 3 e + 3

99.74%

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380

DADOS CALCULADOS

DADOS COLETADOS

MDIA

X =

Estimao
de mdia e
disperso
de um
processo

DESVIO PADRO

DIMETROS (mm)

AMOSTRA

X
1

OPCIONAL

(X
n

S=

AMPLITUDE R

R = X mx X mn

n 1

12.20

12.31

12.48

12.30

12.43

12.34

0.11

0.27

12.06

12.22

12.41

12.16

12.26

12.22

0.13

0.35

12.29

12.26

12.12

12.03

12.66

12.27

0.24

0.64

12.44

12.24

12.06

12.38

12.23

12.27

0.15

0.38

12.43

12.02

12.20

12.27

12.32

12.25

0.15

0.41

12.51

12.15

12.45

12.15

12.10

12.27

0.19

0.41

11.92

12.42

12.43

12.20

11.96

12.19

0.24

0.51

12.21

12.28

12.32

12.29

12.32

12.29

0.04

0.11

12.41

12.38

12.03

12.32

12.39

12.31

0.16

0.38

10

12.09

12.18

12.19

12.37

12.37

12.24

0.12

0.28

11

12.15

12.06

12.22

12.14

12.14

12.14

0.06

0.16

12

12.00

12.49

12.13

12.09

11.95

12.13

0.21

0.54

13

11.97

12.32

12.16

12.26

12.17

12.18

0.13

0.35

14

12.10

12.22

12.36

12.40

12.43

12.30

0.14

0.32

15

12.13

12.33

12.26

12.29

12.23

12.25

0.07

0.19

16

11.93

12.02

12.17

12.21

12.35

12.14

0.16

0.42

17

12.16

12.47

12.14

12.47

12.21

12.29

0.16

0.33

18

12.19

11.96

12.50

12.50

12.29

12.29

0.23

0.54

19

12.27

12.19

12.40

12.19

12.26

12.26

0.09

0.21

20

12.20

12.76

12.31

12.41

12.35

12.41

0.21

0.57

estimado pela mdia das mdias:

X =

12.25

k
k

Desvio Padro mdio:

S =

0.1504

estimado pelo desvio padro mdio:

=
Amplitude mdia:

S
c4

0.1600

R=

(OPCIONAL)

0.3687

estimado pela amplitude mdia:


(OPCIONAL)

R
d2

0.1585

n a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo)


k a quantidade total de amostras (20, no exemplo)
os valores de c 4 e d2 so fatores de correo dos estimadores e so dados na Figura 21.7

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381

Elementos de uma amostra


LSC e LIC a partir da estimativa de
desvio padro
LSC = X + 3 m = X +

LIC = X 3 m = X

3
n

3
n

=X+

=X

3S
c4 n
3S
c4 n

= X + A3 S

= X A3 S
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382

LSC e LIC a partir da amplitude R


LSC = X + 3 m = X +

LIC = X 3 m = X

3
n

3
n

=X+

=X

3R
d2 n
3R
d2 n

= X + A2 R

= X A2 R

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383

Fatores de correo
n

c4

d2

d3

A2

A3

B3

B4

D3

D4

0.798

1.128

0.853

1.880

2.659

3.267

3.267

0.886

1.693

0.888

1.023

1.954

2.568

2.575

0.921

2.059

0.88

0.729

1.628

2.266

2.282

0.940

2.326

0.864

0.577

1.427

2.089

2.115

0.952

2.534

0.848

0.483

1.287

0.030

1.970

2.004

10

0.973

3.078

0.797

0.308

0.975

0.248

1.716

0.223

1.777

15

0.982

3.472

0.756

0.223

0.789

0.428

1.572

0.347

1.653

20

0.987

3.735

0.729

0.180

0.680

0.510

1.490

0.415

1.585

25

0.990

3.931

0.708

0.153

0.606

0.565

1.435

0.459

1.541

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384

Exemplo
12.50

12.40

12.30

12.20

12.10

12.00
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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385

Limites para carta de controle de


disperso
LSC = S + 3S

LIC = S 3S

1 c 42
c4
1 c 42
c4

3
= S 1 +
1 c 42
c4

= S B4

3
= S 1
1 c 42
c4

= S B3

LSC = R + 3 R

3d
d3
= R 1 + 3 = R D4
d2
d2

LIC = R 3R

3d
d3
= R 1 3 = R D3
d2
d2

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386

Limites de controle usando R


0.35

LSC = 0,314 mm

0.30
0.25
0.20

Mdia = 0,150 mm

0.15
0.10
0.05

LIC = 0 mm

0.00
1

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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387

Cartas de controle X e S

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388

Causa especial presente, mesmo com


dados dentro dos limites

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389

Outras condies
que podem
indicar presena
de causas
especiais

6 pontos consistentemente crescendo ou


decrescendo

2 pontos (de 3) muito prximos ao limite


superior ou ao limite inferior

14 pontos em seqncia, alternando altos e


baixos

4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade


da faixa superior (ou inferior) de controle

8 pontos em seqncia, alternados acima e


abaixo da linha central e nenhum deles
prximo ao centro

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390

Situaes possveis do processo


Processo capaz e centrado:
Mais de 99.74% do produzido
conforme.

Processo no capaz e centrado:


Produz desconformidades acima
e abaixo das tolerncias.

Processo capaz e no centrado:


Produz desconformidades acima
da tolerncia superior.

Processo no capaz e no centrado:


Produz desconformidades acima e
abaixo das tolerncias.

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391

Capabilidade do processo
Dois ndices so normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O
C p e o C pk , definidos conforme as expresses abaixo:
Cp =

LST LIT
LSC LIC

C pk o menor entre os dois ndices seguintes:

C pk =

LST
1
(LSC LIC )
2

ou

C pk =

LIT
1
(LSC LIC )
2

onde estimado por X .

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392

Cpk = 1,33

C pk =

4
= 1.33
3

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393

Carta de controle por atributos


Alinha mdia e os limites de controle sero calculados por:
k

Linha mdia = p =

onde:

pi =

defeitos
= razo de defeitos na amostra i
n

n = quantidade de elementos na amostra


k = quantidade de amostras

LSC = p + 3

p (1 p )
n

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394

Disponibilidade de recursos
D=

TMEF
TMEF + TMPR

ou

D=

MTBF
MTBF + MTTR

(Expresso 21.2)

Tempo mdio entre falhas


Tf =

quantidadede de falhas
quantidade de unidades horas em operao

(Expresso 21.3)

O TMEF definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja:


TMEF =

1
Tf

(Expresso 21.4)
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395

Tempo mdio para reparao


TMPR

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396

SMED
Setup interno: Constitudo pelas operaes
que somente podem ser executadas com a
mquina parada. Exemplos so a remoo ou
montagem de ferramentas ou moldes.
Setup externo: Constitudo pelas operaes
que podem ser feitas com a mquina ainda
em funcionamento com o molde antigo ou j
em funcionamento com o molde novo.
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397

Aumentando disponibilidade

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398

Aumentando disponibilidade

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399

Padro geral de falhas

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400

Confiabilidade

taxa de falhas no tempo

Tempos de ocorrncia das falhas (horas)


53

290

543

798

101

346

600

855

152

398

653

897

201

453

702

944

244

499

755

1002

0.00050

0.00025

0.00000
0

200

400

600

800

1000
tempo

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401

Estimao de confiabilidade

confiabilidade

Perodo Tempo Confiabilidade Perodo Tempo Confiabilidade


1

50

0.9800

11

550

0.8007

100

0.9604

12

600

0.7847

150

0.9412

13

650

0.7690

200

0.9224

14

700

0.7536

250

0.9039

15

750

0.7386

300

0.8858

16

800

0.7238

350

0.8681

17

850

0.7093

400

0.8508

18

900

0.6951

450

0.8337

19

950

0.6812

10

500

0.8171

20

1000

0.6676

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)

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402

confiabilidade

Confiabilidade para = 0,0004


1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)

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403

Curvas de confiabilidade em funo de


taxas de falha

confiabilidade

1.00
0.80

= 0,0004
0.60

= 0,0008

0.40
0.20

= 0,008

= 0,004

0.00
0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)

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404

Redundncia e confiabilidade

Confiabilidade de A = CA = 0.787
Confiabilidade de B = CB = 0.787

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405

Exemplo

CA e B

Pr obabilidade Pr obabilidade Pr obabilidade

do
equipament
o
do
backup
de
ser
necessria

+
=

permanecer
permanecer
a utilizao do

funcionanddo funcionando backup

CA

CB

Pfalha de A

0.787

0.787

(1- 0.787)

= 0.955

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406

Confiabilidade mdia maior originada de


recursos com confiabilidade menor

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407

Associao srie e confiabilidade

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408

Custos das falhas

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409

Custo das aes vs aumento da


confiabilidade

Eficincia da ao =

custo despendido
ganho de confiabilidade

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410

Tipos de manuteno
Manuteno Corretiva
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva

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411

5S (housekeeping)

Seiri organizao
Seiton ordem
Seiso limpeza
Seiketsu padronizao
Shitzuke disciplina

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412

Atacando as falhas
Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores
potenciais de impacto na Operao.
Buscar as causas-razes das falhas: utilizar para isso
as ferramentas da qualidade.
Identificar aes de melhoramento.
Planejar, programar e executar as aes de
melhoramento: centrar as aes na preveno.
Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos.
Registrar e acompanhar os resultados.
Corrigir aes e procedimentos, se necessrio.
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413

FMECA

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414

Manuteno produtiva total - TPM

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415

OEE = ID IP IQ
onde:

OEE

ID = ndice de Disponibilidade: esse ndice leva em conta as paradas originadas por


falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O ndice de
disponibilidade dado por:
ID =

Tempo de produo planejado Tempo das paradas no planejadas


Tempo de produo planejado

IP = ndice de Performance: o ndice que leva em conta as perdas de ritmo


originadas por problemas nos recursos, como as diminuies de velocidade, os
aumentos de tempo ciclo das operaes, os atrasos, etc. O ndice de performance
dado por:

IP =

Tempo ciclo unitrio Quantidade de produtos processados


Tempo em produo

IQ = ndice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos
recursos fsicos. dado por:

IQ =

Quantidade de produtos processados Quantidade de produtos refugados


Quantidade de produtos processados

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416

Implantao de TPM
Planejar todas as necessidades de manuteno, entre elas: o nvel de
manuteno necessrio em cada item relevante de cada recurso; os
padres de manuteno preditiva; as responsabilidades na manuteno
autnoma, etc.
Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manuteno: o
pessoal de operao e manuteno dever estar e ser continuamente
treinado em todas as habilidades necessrias ao cumprimento das
responsabilidades de manuteno planejadas
Gerenciar os recursos fsicos desde a sua concepo: considerar as causas
potenciais de falhas e tomar aes para a sua eliminao nas fases de
projeto, na construo e na instalao

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417

Administrao de Produo e Operaes


Captulo 22
Futuro da administrao de produo e
operaes

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418

No que a nova economia difere


da velha?

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419

1. Unidade de anlise no mais


apenas a unidade produtiva

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420

2. Customizao em massa
Produtos usados:
juntando
e intermediando interesses

Customizao
em massa

Vrios produtos novos


oferecidos por fornecedores

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421

3. Processos estveis pelo qual fluem


clientes, materiais e informaes

4 anos para
a Intel: Fbrica
obsoleta...
4 anos para a VolksWagen:
Fbrica nova...
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422

4. nfase em custos fixos ou variveis?


Nova fbrica de micro-processador:
US$ 2 Bi para retorno em 4 anos
(70% do custo) unitrio do chip

Microsoft Office 2003:1000


desenvolvedores
por 2 anos
Desenvolvimento/aprovao
de nova molcula na indstria
farmacutica chega a US$ 500 Mi
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423

5. Concorrentes: inimigos?

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424

6. Controle de processos ou alta produo


acumulada?

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425

Baixa

Taxa de evoluo tecnolgica

Alta

Setores mais afetados?


Industria
farmacutica

Entretenimento
high tech: filmes,
video games,
software

Hardware
computacional

Mercado
fonogrfico

Industria
automobilstica

Mercado
editorial

1
Industria de base:
ao, alumnio

3
Broadcasting,
televiso

Baixa

Alta

Intensidade de informao no pacote

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426