PSICOLOGIA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

CAPITOLO 1
La gestione delle HR, ad oggi, fa parte/fa riferimento a una gestione strategica delle stesse.
Il modo di gestire le HR attraversa delle fasi storiche ben precise, il cui focus era orientato ad
aspetti che assumevano, nel tempo, significati via via diversi.
Fine '800 inizio '900 la gestione HR era concentrata su aspetti amministrativi., quindi si occupava
di gestire gli stipendi, valutare le presenze scopo: amministrare il rapporto di lavoro (attenzione
al costo della manodopera, che doveva essere minimo)
L'evoluzione storica, l'implementazione della ricerca, i contributi delle ricerche che sottolineano la
natura umana dell'organizzazione hanno portato allo sviluppo di diversi modelli. (es Mayo, Fayol,
Likert,..).
Tra tutti, i pi interessanti sono gli ultimi due concentrati sulla visione strategica delle HR ruolo
allineato alla strategia di impresa, pi contributivo verso il raggiungimento degli obiettivi strategici.
Una gestione orientata alla valorizzazione del capitale umano (elemento di Innoviazione e di portata
competitiva), alla valorizzazione dei talenti (leve competitive). Differenziare le competenze
difficile.
Lo scopo dell'intervento delle GRU conduce a un processo atto a rendere i dipendenti capaci di
ideare, acquisire e trasferire le conoscenze.
Le iniziative introdotte dalle GRU promuovono la soluzione dei problemi del gruppo a partire dalle
equipe di lavoro. Lo scopo di tale approccio coinvolgere ogni persona perch possa esprimere le
proprie percezioni relative alla propria attivit di lavoro e conoscenze.
La GRU ha spostato sempre di pi verso l'esterno alcune attivit; l'evoluzione dei mercati, i rapidi
cambiamenti hanno portato alla macchinizzazione dell'efficienza. parecchie funzioni di gestione
HR OUTSOURCING (es selezione, retribuzione) [in modo da affidare il compito a organizzazioni
pi specializzate e migliorare l'efficienza]
Tutto ci dipende da come strutturata, quali sono le politiche dell'azienda.
OUTSOURCING permette di ridurre e controllare costi, focalizzarsi sul core business, accedere
a competenze, liberare risorse interne (affidandosi a enti ad hoc), accedere a risorse strategiche non
disponibili internamente.
Le attivit previste all'interno della struttura di RU (HR) possono essere cos riassunte:
1) analisi ed impegno del lavoro: analisi di tutte quelle che sono le posizione e i ruoli
organizzativi;
2) analisi dei processi: analisi di come viene scomposto il lavoro, con la relativa produzione dei
compiti per mansione e dei relativi costi di remunerazione;
3) Job Analysis: individua i profili professionali da ricercare (gestione del processo di
selezione)
4) Selezione e reclutamento
5) Formazione e sviluppo
6) Gestione delle performance
7) Gestione politiche interne (clima interno) e delle relazioni con i dipendenti
8) Politiche re-distributive
9) Gestione della carriera (assunzione, promo, sviluppo)
10) Norme di sicurezza (rispetto delle normative a tutela delle HR)

Funzione HR funzione complessa:

deve interfacciarsi direttamente con le risorse umane e relative problematiche/ politiche
deve farsi promotore di tutti i valori aziendali (modo giusto per sostenere politiche aziendali,
es: licenziamenti..)
Competenze manager HR:
Devono progettare e implementare le risorse HR
Eccellere nella conoscenza teorica e pratica (percorso di crescita)
I responsabili delle HR lavorano su variabili non misurabili oggettivamente
Quindi le azioni implementate dai responsabili HR consentono ai manager di conseguire una
formazione e sviluppo delle HR efficiente. Difatti la funzione HR deve essere perfettamente
allineata alla mission/vision.
La funzione HR, quindi, non ha le competenze manageriali, aziendali, necessarie a prendere
decisioni gestionali tipiche di un dirigente aziendale.
Si occupa, per, di tutto il processo di selezione della risorsa pi idonea all'esigenza aziendale: job
analysis, reclutamento, selezione, accoglimento e inserimento, valutazione (se la persona in grado
di ricoprire determinati ruoli, svolgere determinate mansioni) degli esiti della selezione, nonch
gestire eventuali passaggi, cambi di posizione.
(E' bene per le aziende, quindi, affidare all'esterno per migliorare l'efficienza.)
Alcune definizione di processo di selezione delle risorse umane. Il processo di selezione un
processo attraverso il quale si raccolgono e si valutano le info a proposito dell'individuo al fine di
presentargli una proposta di impiego; tale impiego pu essere una posizione per un neo assunto,
oppure una posizione diversa per un lavoratore gi assunto.
Il processo di selezione pu essere affidato a interni o esterni.
Concettualmente la selezione consiste nella scelta di un individuo destinato a una mansione in cui si
prevedere che le sua qualit trovino un migliore impiego.
Si trova tra due fasi:
1) reclutamento
2) inserimento
Obiettivi della selezione:
valutare competenze/potenziale di persone gi assunte in vista di ruoli (processo di
orientamento)
reclutare/valutare nuovo personale (processo centrato sul lavoro)
La selezione deve essere considerata espressione delle politiche aziendali di gestione delle HR
strumento per realizzare gli obiettivi organizzativi..
Il processo di selezione deve tener conto anche degli aspetti normativi a tutela del lavoratore come:
il divieto di comunicare in anonimo comunicazioni relative all'attivit di ricerca e selezione
parit di trattamento U-D nel trattamento di raccolta dei dati
utilizzo di strumenti specifici e diretti alle finalit ed esigenze aziendali valutazione a 360
gradi non pu esistere.
Il buon esito del processo di selezione si vede a distanza di tempo, dando la possibilit all'individuo
di performare il suo ruolo. (responsabilit sul risultato aziendale)

Se osserviamo le fasi del processo di selezioni capiamo come bisogna iniziare con la scelta e la
comprensione delle posizioni necessarie; quante persone; quanto costa; quali esperienze bisogna
avere...

Job analysis si individuano i profili professionali da ricercare: si definiscono le mansioni

e si individuano i comportamenti richiesti dai lavoratori (metodi: osservazione diretta,
intervista, questionario)
La job analysis si distingue in Job description (descrizione dettagliata delle attivit relative
alla mansione) e job specification (descrizione dei requisiti delle persone: conoscenze,
abilit e competenze necessarie)
Reclutamento attivit di ricerca di persona con qualit tali da soddisfare le esigenze di
sviluppo aziendale e di rinnovo delle R.U.
a) Raccolta candidature potenziali
b) Screening candidati (chi tenere e chi no)
c)Convocazione candidati
Selezione metodologie pi diffuse: intervista individuale; assestment center, test.
Accoglimento e inserimento (accoglimento: fornire al neoassunto tutte le info utili per il
lavoro e le regole generali di convivenza all'interno dell'organizzazione; inserimento:
formazione, addestramento e assistenza volto a consentire l'adeguamento a
procedure/metodi aziendali.
Valutazione esiti di selezione (non posso fare a meno del colloquio strumento principe)
Conseguenza: assunzione
non assunzione

Gli specialisti HR possono offrire 3 tipologie di contributi:

1) partecipare alla progettazione e al miglioramento dei processi di selezione
2) facilitare il processo di valutazione
3) consigliare il management
Fasi del processo di selezione:
1) ricerca candidature
2) colloquio
3) inserimento
analisi: verifica di uno stato di necessit (capire posizione vacante, collocare risorse
disponibili)
processo di pianificazione aziendale: costi sostenibili, nuovi ruoli, qualit/tipo persone
personal planning: specializzazione occorrenze e funzione da svolgere; posizioni da
ricoprire; numero di persone occorrenti; tempi da rispettare; costo reclutamento/selezione;
contenuti e tempi addestramento; costi addestramento.
Le fasi preliminari al processo di selezione
1) Il processo di selezione deve essere preceduto dalla corretta analisi job analysis:
si suddivide in:
- Job description: analisi approfondita dei compiti e relativa modalit di svolgimento,
delle responsabilit e dei limiti. (caratteristiche esterne/oggettive). Elenco compiti,
inquadramento organizzativo, retribuzione, dove si svolge il lavoro, responsabilit,
autonomia.
- Job specification: caratteristiche interne/ personali. Requisiti attitudinali e cateriologici;
requisiti motivazionali, scolastici, professionali, fisici, et, lingue, conoscenze
particolari.
Diventa importante tener conto della posizione che verr ricoperto Job Requirements

diverso da job description.

L'analisi del lavoro riguarda tanti processi; le caratteristiche del lavoro possono essere
indagate attraverso diverse metodologie:
osservazione (registrare tutte le mansioni svolte dall'individuo) difetto: poco oggettivo, le
persone se sanno di essere osservate tendono a cambiare atteggiamento
intervista (vuole rilevare anche aspetti non palesi) difetto: metodo oneroso/complesso
episodi critici (tecnica rilevata tramite intervista: fasi raccontare da un esperto gli aspetti
critici imprescindibili)
diari di lavoro (consegna del diario alla persona chiedendo di registrare tutte le attivit svolte
nel quotidiano) difetto: poco oggettivo, molto oneroso
questionario (presuppone la completezza)

2) la ricerca posso farla internamente o esternamente

viene effettuata attraverso i canali pi efficaci in relazione alle figure ricercate.
Le principali metodologie sono:
1. head hunting (es rubare da aziende concorrenti) solitamente affidate a societ esterne
specializzate. Ricerca diretta. Si basa inizialmente sulla mappatura, cio una analisi
sistematica di imprese, settori di appartenenza, aree aziendali, profili professionali, che
offrono le migliori opportunit di reperimento di risorse specifiche. Basati
sull'attivazione di strumenti di ricerca diretta che consentono l'individuazione del
mercato ideale. Il bacino delle candidature , a volte, integrato attingendo informazioni
dalle candidature di persone specializzate (risorse molto preziose qualora ci fossero delle
posizioni aperte in quell'area/settore)
2. Ricerca con inserzione (molto usata per i livelli intermedi di responsabilit) si rivolge
ai livelli intermedi di responsabilit e ai ruoli impiegatizi e viene normalmente condotta
utilizzando le candidature provenienti dagli annunci pubblicati sui media.
Dopo aver definito le caratteristiche della posizione ricercata, si redice il te.....
dell'azienda che viene pubblicato in...
3. ricerca mista per alcuni profili particolarmente difficili sul mercato pu includere sia
la......
Internet: rappresenta sempre di pi una grande vetrina con lo scopo di fare incontrare D/O di
lavoro. La velocit di pubblicazione, la diffusione capillare sul territorio, il risparmio di costi
risorse sono solo alcuni vantaggi che offre internet.
L'offerta e-recrutin viene sviluppata essenzialmente in due modi:
1) profili online (eslavora con noi) forma di raccolta delle diverse candidature
2) area web dedicata

altre forme/fonti di reclutamento esterne:

mercato del lavoro
uffici di collocamento
aziende (concorrenti e non)
categorie protette
scuole/universit
contatti diretti
societ di consulenza
archivio
inserzione sui giornali
recruiting on-line.
Sono tutte in base a chi/cosa l'azienda sta cercando.

L'annuncio
Stesura dell'annuncio
Non mai anonimo: a nome o dell'azienda o della societ di consulenza che lo pubblica.
Deve stimolare una risposta sufficientemente circoscritta e preselezionata. (indicare
chiaramente il profilo).
un ottimo biglietto da visita per l'azienda, che trasmette al mercato la trasparenza del suo
operato.
(Gli annunci pi articolati iniziano con una presentazione dell'azienda).
L'annuncio deve:
presentare la societ che ricerca il personale;
esplicitare il tipo di candidati ricercati; (chi?)
esprimere la tipologia dell'offerta; (tipo di contratto?)
specificare la tipologia di specializzazione necessaria a svolgere quella determinata funzione
lavorativa; (requisiti)
eventualmente comprendere nel testo alcuni requisiti soggettivi, quali la determinazione, in
particolare la capacit di lavoro in gruppo;
comprendere l'autorizzazione al trattamento dei dati personali.

Aspetti legislativi:
Divieto degli annunci anonimi
Divieto di discriminazione sessuale, riferita anche all'etica, professione religiosa, lingua,
cultura, ...
Obbligo tutela della privacy (D. Lgs 196/2003) art. 14: nessuno atto che implichi una
valutazione del comportamento umano pu essere fondato unicamente su un trattamento
automatizzato di dati personali volto a definire la personalit dell'interessato.
Aspetti etici:
vietato ricercare caratteri a 360 gradi che non riguardano direttamente la posizione
rispetto dei diritti e della dignit dei candidati
responsabilit del valutatore (deve essere preparato e conoscere tutti gli strumenti che
utilizza)
professionalit e competenza del valutatore
diritti del valutatore

Recruiting: fasi
Reclutamento (dall'interno o dall'esterno) : raccogliere le candidature
Esame dei curricula (di solito molto veloce) : controllare la presenza dei requisiti preliminari
Convocazione: primo contatto diretto azienda/candidato (solitamente per via telefonica)

3) La valutazione dei lavoratori avviene con l'utilizzo di strumenti e metodologie specifiche

(colloqui, assestment center, test) in modo differenziato per ciascuna tipologia di ricerca.
possibile l'utilizzo di strumenti ad hoc per i diversi profili professionali.
Il processo pu prevedere diversi momenti:
intervista con la funzione personale verificare alcuni requisiti di base e fornire
informazioni
esame psicologico (psicologo del lavoro) prevedere il grado del futuro rendimento
lavorativo
esame tecnico professionale accertare le attuali conoscenze tecnico-professionali (es

esercitazioni)
intervista col futuro superiore accertare al reciproca accettazione (direttore interessato
decider in base alle sue esigenze: person of organization fit valori aziendali
coincidenti con quelli personali.
Esame medico diagnosticare lo stato di salute fisica

4) L'ultima fase del processo comporta la presentazione di una rosa di candidati ed

accompagnata da rapporti individuali dettagliati contenenti le info che descrivono l'attuale
posizione del candidato, le esperienze professionali, le conoscenze/competenze e il profilo
psicoattitudinale del candidato.
Alla fine ci sar l'inserimento:
a) assunzione: formalizzazione del rapporto
b) accoglimento e inserimento: collocare il candidato
c) verifica: follow up
La selezione pu convenire averla internamente o esternamente a seconda dei casi.
Obiettivo: efficienza ed efficacia.
Il processo di posizione pu indurre a:
falso positivo: es giudizio adeguato a qualcuno che non lo
falso negativo: es scarto qualcuno che aveva tutti i requisiti
Strumenti per la valutazione:
Colloqui
Assestment center
Test: situazione standardizzata in cui il comportamento di una persona viene
campionato, osservato e descritto, producendo una misura oggettiva e standardizzata
(esiste un manuale per la somministrazione e la lettura dei test per renderli oggettivi).
Stimolo: domanda/richiesta di eseguire un compito costante tra i soggetti. Viene
somministrato lo stesso test.
Reazione: risposta allo stimolo diversa tra i soggetti.
Validazione: valutazione del comportamento costante (stessi metodi) a seconda del
risultato, e assume significato mediante
confronti con punteggi standard.
Elementi distintivi
Gli elementi che caratterizzano il test in quanto strumento di misura sono i seguenti:
insieme di stimoli presentati ai soggetti in condizioni uniformi (medesime condizioni
per tutti) occorre mantenere gli stessi standard
insieme di risposte date a tali stimoli (questionari, test psico-attitudinali daranno
risposte diverse)
interpretazione dei risultati attribuzione dei punteggi secondo criteri
standardizzati definiti a priori e interpretabili in relazione ai livelli di performance (in
test per essere definito tale deve essere oggettivo)
Le differenze individuali riscontrare devono permettere di fare previsioni sul comportamento e
sulla performance degli individui in situazioni di vita quotidiana, nel mondo del lavoro, nell'attivit
scolastica, ecc..

Alcune definizioni:
detto anche reattivo mentale o psicologico, viene definito come misurazione oggettiva e
standard di un campione di comportamento. Il test uno strumento di analisi/valutazione
individuale, di gruppo e A.C, e se rispetta alcuni criteri in grado di facilitare il lavoro del
selezionatore
prova da somministrare ad una o pi persone che serve a misurare una qualche dimensione
della sfera psichica
qualsiasi strumento costruito per determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili
a 1 o pi qualit psicologiche. Sono prove costruite da un insieme di domande che servono a
provocare nel soggetto delle reazioni che indichino l'esistenza di una data attitudine.
Propriet dei test:
obiettivit: l'attribuzione l'interpretazione dei punteggi indipendente dal giudizio degli
esaminatori
fedelt: tale concetto si riferisce alla coerenza (fedelt) dei punteggi ottenuti da uno stesso
soggetto quando questi venga sottoposto allo stesso test, o ad un insieme di prove
equivalenti in tempi successivi
validit: intesa come la capacit del test di misurare effettivamente e correttamente ci per
cui stato costruito (differenti forme di validit)
standard: le prestazioni devono esser ottenute in condizioni standard, uniformi, uguali per
tutti (istruzioni, tempo, setting)
I test vengono utilizzati in ambito della selezione del personale con:
funzione diagnostica: per individuare con obiettivit le caratteristiche
psicologiche/attitudinali dei candidati
funzione preventiva: per prevedere la futura performance lavorativa dei candidati
Chi utilizza i test deve:
conoscere lo strumento teorico-metodologico: conoscenza dei presupposti teorici e
padronanza delle operazioni di somministrazione e scoring
selezionare lo strumento appropriato in relazione allo scopo e ai destinatari: conoscenza
delle potenzialit e dei limiti di uno strumento
avere la capacit di integrare i dati convergenti: fonti di informazioni provenienti da altri
test, storia personale, schede anagrafiche, prove di gruppo
La valutazione/scelta dei test un qualcosa che compete agli psicologi, soprattutto se riguarda la
personalit, capacit psico-attitudinali. La lettura deve essere integrata.
Tipologia di test psicologici:
test cognitivi: - test psicoattitudinale
test di intelligenza
test di profitto (o conoscenza)
Prevedono una prova a tempo con una sola riposta giusta
test non cognitivi: - inventari di personalit
- scale di atteggiamento
Non prevedono risposte giuste/sbagliate
Stili:
atteggiamenti stabili, preferenze o strategie abituali che determinano le modalit tipiche con cui una
persona percepisce, ricorda, pensa, risolve problemi.
Ha 3 dimensioni: risoluzione problemi, stili di attribuzione, stile cognitivo. come il soggetto legge

interpreta e affronta le situazioni.

Abilit capacit e idoneit a compiere qualcosa in modo soddisfacente
Attitudini capacit, disposizione e potenziale
Le dimensioni indagate nello specifico:
fattore di intelligenza generale
specifiche capacit logiche, verbali, matematiche, spaziali, meccaniche
Strumenti: test, test intelligenza, batteria attitudinale
Utilit: a questo scopo sono presenti diversi strumenti:
1) batterie attitudinali multiple insieme di pi test che misurano abilit indipendenti
2) test di attitudine specifiche rilevano abilit specifiche necessarie a raggiungere buoni
livelli di performance in una certa professione.
Caratteristiche di personalit: insieme di tratti psicologici caratteristici di un individuo, integrati fra
loro in modo da costituire quell'unit tipica che si manifesta nelle varie situazioni ambientali.
Dimensioni indagate:
profili di personalit
specifici tratti
dinamiche della personalit normali e patologiche (non in contesto di selezione)
Strumenti: questionari, test, test proiettivi e reattivi
Test di personalit: sono finalizzati alla rilevazione delle caratteristiche emotive, affettive,
motivazionali, interpersonali, relazionali e di atteggiamento. Consistono per lo pi in questionari
(inventari) volti a valutare in quale misura le caratteristiche personali, ritenute rilevanti per un
determinato scopo, sono presenti nei candidati.
Vantaggi: analizzabili da un punto di vista psicometrico
Svantaggi: difficolt nella definizione.
L'item di un questionario di personalit una affermazione a cui il soggetto invitato a rispondere.
Non esistono risposte giuste o sbagliate.
Atteggiamenti: come il soggetto si percepisce e si valuta.
un insieme strutturato di convinzioni, sentimenti e tendenze ad agire nei confronti di determinati
oggetti sociali.
Dimensioni indagate: autostima, interessi (preferenze o rifiuti per determinate attivit), disposizioni,
valori (preferenze o rifiuti per determinati stili di vita descritti a livello di generalizzazione rispetto
agli interessi)
Strumenti: questionari auto valutativi (es TOM)
Esempi di test psico-attitudinali:
item a esclusione verbale e non
Item dicotomici (vero/falso, si/no)
Item tricotomici (si/no/non so, incerto, di solito, qualche volta, mai)
Item con scale di valutazione ( 5 o 7 punti mi descrive molto bene/non mi descrive
affatto). Vantaggi: offre una maggiore gamma di gradazione. Svantaggi: stile di risposta.

Interpretazione soggettiva dei diversi punti della scala.

Ogni test composto da un suo Kit:
manuale: contiene tutta la storia del test
foglio di risposta o di notazione
materiale/stimolo
chiave o griglia di correlazione o guida per la codifica o siglatura (quali sono le risposte alfa
giuste)
Esempio di batteria psicoattitudinale:
1998: il dat stato standardizzato su una popolazione adolescenti e adulti e misura ragionamento
verbale, abilit numerica, ragionamento astratto/meccanico, velocit e precisione + prove di profitto
(ortografia e frasi).
Contenuto Item:
pu variare moltissimo perch riguarda infiniti comportamenti del soggetto.
Metodi utilizzo del patrimonio di conoscenze sulla personalit presente nel linguaggio di una
cultura (aggettivi descrittivi che si trovano sui vocabolari). Il contenuto riguarda: descrizioni di
reazioni, desideri, interessi, atteggiamenti, convinzioni, eventi biografici.
Problemi acquiescenza, desiderabilit sociale : impression management, self deception (mentire
inconsapevolmente per salvaguardare la propria immagine)
Big Five Quesionaire
somministrazione: 20/40 minuti, individuale o collettiva
campione: 16382 soggetti, 55% m 45% f, di diverse professioni e livelli di istruzione.
Non competitiva 8106, competitiva 8277
destinatari: adolescenti e adulti
numero item: 134 (2 item in pi per differenziare la scala lie (lie egoistic, lie moralistic)
qualifica richiesta B2 livello di accesso: strumenti e prodotti presentati, classificati da C
(competenze pi estese) ad A1 (competenze pi ristrette) che classificano le competenze
necessarie per poter acquistare e somministrare kit di test..
Misura 5 grandezze
1) energia/estroversione (E)
Aspetti della personalit: agire energicamente e dinamicamente , facilit di parola e di
entusiasmo, capacit di imporsi, far valere la propria influenza sugli altri.
Punteggi alti: dominanti, leader, audaci, energici
Punteggi bassi: sottomessi, timidi, introversi, taciturni, schivi.
correlato a due sottodimensioni:
Dinamicit e dinamismo: comportamenti energici e dinamici
Dominanza: aspetti connessi con la capacit di imporsi, leader (se si parla di gruppo)
2) Amicalit (A)
Saper capire e venire incontro alle necessit/ stati di bisogno degli altri, capacit di
cooperare efficacemente con gli altri, affidabilit, fiducia, apertura verso gli altri.
Punteggi alti: disponibili, altruisti, gentili, leale
Punteggi bassi: egoisti, diffidenti, severi
Correlato a due sottodimensioni:
cooperativit/empatia
cordialit/amichevole
3) Coscienziosit ( C)
Ha un legame diretto con la performance.
Affidabilit, meticolosit, ordine, persistenza, tenacia, laboriosit, impegno.

Punteggio alto: affidabili, infaticabili, volenterosi

Punteggio basso: trascurate, superficiali, pigre
4) Stabilit emotiva (D)
5) Apertura mentale (M)