Apostila Gestão Do Conhecimento

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA
NDICE
APRESENTAO
AULA 1: CONTEXTUALIZAO
INTRODUO
CONTEDO
IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO
CONCEITO DE ORGANIZAO
DIFERENTES ERAS DO TRABALHO
10
ERA DA INFORMAO
15
MUDANAS ORGANIZACIONAIS
18
PARTICIPANTES DAS ORGANIZAES
19
ATIVIDADE PROPOSTA
21
EXERCCIOS DE FIXAO
21
REFERNCIAS
23
AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL
23
INTRODUO
23
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL
24
O NOVO PAPEL DA GESTO
33
HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS)
33
O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL
34
ENTENDER O MERCADO
37
GERENCIAR PARA TRANSFORMAR
39
ATIVIDADE PROPOSTA
40
EXERCCIOS DE FIXAO
40
REFERNCIAS
42
AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
43
INTRODUO
43
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO
45
CULTURA ORGANIZACIONAL
46
CLIMA ORGANIZACIONAL
47
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
48
FATORES EXTERNOS
49
MODELO DE GESTO
51
GESTO DO CONHECIMENTO
52
COMPETNCIAS DEFINIES
55
ATIVIDADE PROPOSTA
58
EXERCCIOS DE FIXAO
58
REFERNCIAS
60
AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEO PARTE I
61
INTRODUO
61
RECRUTAMENTO E SELEO
61
CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEO NO CENRIO DAS ORGANIZAES 63

COMPARANDO OS PARADIGMAS (PASSADO E PRESENTE)
66
FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL
69
CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO
71
ATIVIDADE PROPOSTA
75
EXERCCIOS DE FIXAO
75
REFERNCIAS
77
AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEO PARTE II
78
INTRODUO
78
CONTEDO
79
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO
79
ESCOLHA DAS TCNICAS PARA SELEO
80
SELEO DE PESSOAL
83
CONCEITO DE SELEO
84
ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO
85
APLICAO DAS TCNICAS DE SELEO (O QUE SO? COMO APLICA-LAS?)
86
TCNICAS DE SIMULAO (DINMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS)
87
ATIVIDADE PROPOSTA
89
EXERCCIOS DE FIXAO
89
REFERNCIAS
91
AULA 6: ENTREVISTAS
92
INTRODUO
92
CONTEDO
93
ENTREVISTAS
93
ETAPAS DA ENTREVISTA
94
CLASSIFICAO DAS ENTREVISTAS
96
GERENCIAMENTO DE IMPRESSES NA ENTREVISTA
100
AVALIAES SOBRE O CANDIDATO
102
AVALIAES DA ENTREVISTA
102
ATIVIDADE PROPOSTA
103
APRENDA MAIS
103
EXERCCIOS DE FIXAO
104
REFERNCIAS
106
AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
107
INTRODUO
107
CONTEDO
108
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS
108
A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
111
O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAO
112
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
115
APRENDA MAIS
119
EXERCCIOS DE FIXAO
120
REFERNCIAS
122
AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
124
INTRODUO
124
CONTEDO
124
ENSINO DISTNCIA
124
EDUCAO CORPORATIVA
125
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
128
CONCLUSO
133
APRENDA MAIS
133
EXERCCIOS DE FIXAO
134
REFERNCIAS
135
BIBLIOGRAFIA
137
BIBLIOGRAFIA BSICA
137
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
138
CHAVES DE RESPOSTA
139
AULA 1
139
ATIVIDADE PROPOSTA
139
EXERCCIOS DE FIXAO
139
AULA 2
140
ATIVIDADE PROPOSTA
140
EXERCCIOS DE FIXAO
140
AULA 3
141
ATIVIDADE PROPOSTA
141
EXERCCIOS DE FIXAO
141
AULA 4
141
ATIVIDADE PROPOSTA
141
EXERCCIOS DE FIXAO
142
AULA 5
142
ATIVIDADE PROPOSTA
142
EXERCCIOS DE FIXAO
143
AULA 6
144
EXERCCIOS DE FIXAO
144
AULA 7
144
EXERCCIOS DE FIXAO
144
AULA 8
144
EXERCCIOS DE FIXAO
144
CONTEUDISTA
145
Gesto do Conhecimento - Apostila

Apresentao
Diante das atuais exigncias determinadas pelo contexto de mercado,
necessrio que o conhecimento seja gerenciado dentro das organizaes, a fim
de que as empresas ampliem sua capacidade de atuar de forma competitiva.
Isso garante maior perenidade diante da acirrada disputa por espao.
Disso resulta a importncia da Gesto do Conhecimento: ferramenta que
define corretamente, atravs de processos de recrutamento e seleo, as
competncias necessrias ao negcio, identificando candidatos que preencham
tais exigncias.
Aps essa escolha, desenvolve-se um programa de treinamento que permite
consolidar
essas
capacidades
individuais,
transformando-as
em
organizacionais.
Nesta disciplina, identificaremos quais so as aes mais contemporneas
implementadas pelas organizaes em prol do aperfeioamento de seus
funcionrios, explorando as possibilidades do envolvimento de toda a cadeia
produtiva nesse processo. Esse conjunto de atitudes nos remete ao verdadeiro
conceito de universidade corporativa.
Objetivos da Disciplina:
Identificar aes interdependentes para a prtica da Gesto do

Conhecimento;
Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratgia

do negcio, com vistas produo de conhecimento na organizao;
Distinguir as aes direcionadas capacitao daquelas orientadas

adoo de melhores prticas dentro das empresas.
Aula 1: Contextualizao
Introduo
Nesta aula, voc conhecer os paradigmas adotados ao longo da histria sobre
a contribuio do indivduo dentro do mundo corporativo.
Daremos ateno aos trs ltimos perodos da evoluo do trabalho: a era da
industrializao clssica, a era da industrializao neoclssica e a era da
informao.
Por fim, voc entender a relao entre os componentes de uma empresa e o
impacto da utilizao da ferramenta Gesto do Conhecimento no alcance de
resultados organizacionais.
Objetivos:
Identificar as etapas de transio entre o modelo de trabalho adotado

na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no
contexto da era atual;
Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um

ambiente mecanicista e suas contribuies em termos de multiplicao
do saber dentro da organizao;
Contrapor a diversidade de participaes nas organizaes dentro do

contexto atual particularidade das eras antecessoras.
Contedo
Importncia do conhecimento
Voc j deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento
propulsor de nosso crescimento.
Se observarmos o desdobramento da histria da humanidade, perceberemos
que o desenvolvimento humano est diretamente relacionado evoluo do
saber, que viabilizou uma srie de avanos tecnolgicos atualmente
disponveis a todos.
Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a
ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, caractersticas
pessoais capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mant-las
competitivas no mercado.
Por isso, a adoo da ferramenta Gesto do Conhecimento tornou-se
uma prtica recorrente dentro das organizaes.
Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio
empresarial, como futuro gestor, voc precisa estudar a histria do universo
corporativo assunto sobre o qual nos debruaremos nesta aula.
Vamos comear pelos conceitos principais que envolvem o ambiente
organizacional.
Conceito de organizao
A organizao 1 somente existe quando h pessoas dispostas a manter a
comunicao entre si, contribuir com a empresa a partir de aes conjuntas2
e alcanar um objetivo comum.
Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas.
Alm disso, muito daquilo que se difunde no ambiente empresarial tem peso
sobre nossa vida em determinados aspectos, tais como:
Compras;
Trabalho;
Alimentao;
Vestimenta etc.
Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e

convices so influenciados pela organizao. Mas o inverso do processo
tambm acontece: as empresas sofrem influncia do modo de pensar, sentir e
agir dos trabalhadores que nelas atuam.
Essa relao mtua que ocorre entre indivduos e organizao precisa ser
administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relao
profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional!
Gerenciamento de pessoas
Na medida em que se torna bem-sucedida, a organizao tende a crescer
tanto em nmero de pessoas quanto em quantidade de recursos disponveis.
Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, h um aumento de
nveis hierrquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente,
ocorre um gradativo distanciamento entre funcionrios e a Alta Administrao
da empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e
organizacionais.
Aes que implicam uma forte inteno de sacrificar o controle da prpria conduta em benefcio da
coordenao de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ao individualizada d lugar a movimentos
coletivos de trabalho.
A intensidade do desejo de contribuir com a organizao varia de indivduo para indivduo e, com o
passar do tempo, pode ganhar dimenses diferentes de dedicao.
Em outras palavras, tais contribuies so instveis em funo no somente das diferenas individuais de
cada um mas tambm da aplicao de um sistema de recompensas pensado pela organizao: aquele
cujo objetivo aumentar essa participao grupal dos membros da empresa.
Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de

conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam,
tornando difcil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo
corporativo.
Mas por que to complicado reunir e compartilhar o saber dentro da
organizao? Essa relao de troca no contribui para o cumprimento de
metas e o consequente sucesso da empresa no mercado?
Tais obstculos de relacionamento entre empregador e empregado tm sua
origem na histria. Vamos entender, adiante, como tudo comeou...
Diferentes eras do trabalho

As organizaes passaram por momentos distintos ao longo de sua evoluo,
quais sejam:
Sculos XIX e XX: Era da industrializao clssica
Perodo entre o fim do sculo XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do
sculo XX (1950), no qual o fenmeno da industrializao se intensificou,
tendo como base a Revoluo Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial a
referncia para seu declnio.
Sculo XX: Era da industrializao neoclssica
Perodo entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra
Mundial. Essa poca representou a transio da era da consolidao dos
paradigmas da solidez e conservao do status quo3 para um momento de
Expresso latina originria da famosa e diplomtica in statuo quo ante bellum, que, em portugus,
significa no estado em que estava antes da guerra. Geralmente, usamos essa expresso no lugar de
estado atual das coisas; momento ou situao atual. Material complementar: Leia o artigo
Status Quo por Fernando Rebouas.
10
transformao, a partir do qual o cenrio mundial comeou a mudar de forma

mais intensa.
Sculos XX e XXI: Era da informao
Perodo que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso at os dias de
hoje. A partir desse momento, as mudanas imprevisveis passaram a ocorrer
com mais rapidez. Um exemplo disso o avano da tecnologia como inovao,
que transformou o mundo em uma aldeia global.
Saiba, a seguir, mais detalhes de cada uma dessas fases.
Ateno
Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e ltima
etapa da evoluo do trabalho: a era do conhecimento aquela
que representa o contexto contemporneo.
No a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como

referncia o momento atual, reconhecemos o grau de importncia
dessa nomenclatura.
Era da industrializao clssica

A era da industrializao clssica foi marcada pela construo de empresas sob
a base dos modelos adotados pelas Foras Armadas e pela instituio da
Igreja4.
Organizaes de sucesso consolidado h anos, cuja estrutura hierrquica funcionava como um relgio.
11
Seguindo esses dois referenciais, as organizaes daquela poca consideravam

que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos nveis
mais elevados da estrutura organizacional.
Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado
e assumia posies de poder explcito, com a funo de controlar e direcionar
os esforos dos empregados em prol do alcance de cotas de produo.
Em resumo, tudo na sociedade industrial desse perodo obedecia a rgidos
princpios do mecanicismo 5 . Os principais ingredientes para o sucesso do
negcio eram chefes controladores e funcionrios submissos.
Entre aqueles que se destacaram na era da industrializao clssica,
podemos citar:
Frederick Taylor: Preocupado em estudar o tempo das aes humanas nas
fbricas, Taylor acreditava na possibilidade de REDUO dos tempos mortos
e dos movimentos desnecessrios do operador, o que ampliaria as
condies de otimizao de qualquer processo de trabalho.
Henry Ford: Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalizao
do trabalho e foi o responsvel pela introduo da linha de montagem:
processo que permitia a circulao de peas sobre uma esteira at os postos
de trabalho de cada operrio, que adotava movimentos reduzidos e precisos
Doutrina filosfica que entende os fenmenos a partir de sua submisso a processos mecnicos. Tratase da corrente ideolgica que analisa a natureza como uma mquina.
Sob a perspectiva da Administrao Cientfica, esse termo diz respeito rigidez dos processos de
trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelncia da eficincia com base em um
criterioso detalhamento do funcionamento do processo.
Nesse contexto, a participao do homem restringia-se capacidade produtiva. Por isso, suas emoes e
as interaes que mantinha com o outro eram desconsideradas.
Adaptado de: Dicionrio online de portugus.
12
na realizao da tarefa atribuda a ele. Disso resultou o conceito de

automao do trabalho6.
Como voc percebeu, a cultura organizacional predominante na era da
industrializao clssica estava voltada para o passado e para a conservao
de tradies e valores.
Junto a outros recursos organizacionais tais como mquinas e equipamentos
, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produo:
aqueles que envolvem natureza, capital e trabalho.
Embora as relaes fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos,
nesse perodo, as pessoas eram tratadas como commodities7 aquilo que se
pode descartar quando no possui mais aplicabilidade.
Ateno
Voc se lembra de quando nos referimos, anteriormente, ao
crescimento da organizao? Na era da industrializao clssica, o
tamanho das empresas era definido pela quantidade de pessoas e
mquinas que possuam, alm do espao fsico possvel ocupado
por suas instalaes.
Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automvel de 728 minutos para
expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produo de um modelo T, por exemplo: se,
em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse valor j havia decado para US$ 290.
7
Termo em ingls cujo significado nos remete a mercadorias. Trata-se dos produtos de base em estado
bruto aqueles considerados matrias-primas que apresentam grau mnimo de industrializao. Alm
disso, tais mercadorias no possuem valor agregado, marca de referncia ou servio que as diferenciem.
Material complementar: Leia o artigo Commodities por Fernando Rebouas.
13
Era da industrializao neoclssica

Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na dcada de 40,
aqueles que pensavam em construir mquinas e armas de guerra precisavam,
agora, atuar para reconstruir os pases e as cidades.
Este foi o primeiro de uma srie de acontecimentos que culminaram na era da
industrializao neoclssica, demonstrando o inevitvel: o conhecimento no
poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado,
tornando-se coletivo.
Logo, a ao mecanicista do trabalho at ento prioritria para a produo
em massa tinha de ser adequada a esse novo contexto.
Embora a execuo continuasse a ser importante, mais do que fazer, era
necessrio PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratgias para o processo laboral.
Dentro desse novo cenrio, o homem passou a ser considerado um diferencial.
No mundo dos negcios, por exemplo, ele comeou a ocupar papel estratgico
para manter a competitividade das empresas.
Ao longo do perodo de industrializao neoclssica, ocorreram muitas
mudanas: as transaes comerciais passaram da amplitude local para a
regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais
intensas.
Essas
transformaes
constantes
estabeleceram
seguinte
cenrio
organizacional:
ANTIGO MODELO
=
Centralizador e lento
NOVO MODELO
=
Inovador e veloz
14
ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrtico, baseado nas

positivas referncias de sucesso de administrao representadas pela Igreja e
pelas Foras Armadas, formatava as estruturas organizacionais at ento.
No
entanto,
ele
se
tornou
vagaroso
demais
para
acompanhar
as
transformaes que ocorriam no ambiente empresarial.

NOVO MODELO: As organizaes tentaram novos modelos de estrutura que
lhes pudessem proporcionar mais inovao e melhor ajuste s novas condies
do mundo corporativo.
A partir desse momento, surgiu a estrutura matricial 8 : uma soluo
temporria para tentar corrigir e aperfeioar a velha e tradicional organizao
funcional.
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradies e
passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O
paradigma conservador cedeu lugar inovao.
Era da informao
A era da informao marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos
implantados no mundo dos negcios. So eles:
Qualidade Total9 na dcada de 70;
Reengenharia10 nas dcadas de 80 e 90.
Alternativa criada para tornar mais dinmico o processo de trabalho. Dessa forma, as equipes e os
gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para ultrapassar os conceitos
vinculados tradicional noo de departamento.
9
Expresso utilizada para registrar um padro qualitativo de determinado processo, que possa ser
auditado, reconhecido e certificado com excelncia por algum organismo de certificao nacional ou
internacional.
10
Sistema administrativo criado no incio da dcada de 90 por Michael Hammer e James Champy, cujas
primeiras aplicaes foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.
15
Com o incio desse perodo, a informao passa a cruzar o planeta em

milsimos de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em
qualquer lugar quase ao mesmo tempo de ocorrncia do evento.
Alm disso, as ofertas dos canais de acesso informao permitem uma
democratizao na produo de conhecimento, j que saber dos fatos no

mais privilgio de poucos.
A partir desses avanos, as tecnologias de gesto evoluram de forma
significativa, forando o aumento da competitividade das empresas.
A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior
o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as
empresas comearam a privilegiar a mudana e a inovao voltadas para seu
destino, contrariando o pensamento retrgrado e conservador que as
caracterizavam at ento.
Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais
democrtica, toda a sua criatividade dentro da organizao inicialmente
restrita a pequenos grupos de nvel estratgico.
Diante do advento da Tecnologia da Informao, a economia passou a ser
globalizada, e os negcios que podiam ser realizados de forma local ou
regional
ganharam
uma
dimenso
maior,
provocando
profundas
transformaes em suas condies de execuo.
Seu papel manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de objetivos,
transformando seus processos e suas atividades de negcio ao romper com costumes obsoletos.
A utilizao dessa ferramenta de gesto deve sempre primar por repensar e reinventar os
procedimentos principais da organizao, tais como:
Servio prestado ao cliente;

Desenvolvimento de novos produtos;
Cultura organizacional etc.
O propsito aumentar a produtividade atravs da reduo de custos e da elevao do grau de

satisfao do consumidor.
16
Considerando a intensidade e regularidade das mudanas nesse novo cenrio,

as exigncias de adequao aumentaram, criando demandas favorveis para o
estabelecimento da organizao em outros mercados.
Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos comearam a emergir dentro
do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar
preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio.
Essa nova era tambm demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo
de
resposta
seus
clientes,
que
requer
estruturas
hierrquicas
contextualizadas ao novo modelo de mercado.

Em outras palavras, a organizao tem de adequar seus processos de tal
forma que possa prezar pela agilidade, eficincia e eficcia do negcio.
Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da
informao, no possvel admitir a manuteno da ideia tradicional que
circunda o conceito de departamento11.
Afinal, a integrao das reas e das pessoas passa a ser fator determinante
para a multiplicao do conhecimento, o compartilhamento das experincias e
a viabilizao das adequaes necessrias. Sendo assim, cai por terra a
concepo do trabalho individualizado.
A explorao da mo de obra12 d lugar necessidade de um trabalhador
multifuncional: aquele que usa mais a mente do que o corpo e que no
especialista apenas em sua funo, mas, principalmente, capaz de trabalhar
em grupo e por projetos.
11
Espao concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura hierrquica
tradicional.
12
Expresso inadequada para a definio dos trabalhadores dentro do novo contexto da era da
informao. Como desdobramento dessa percepo do sujeito no mundo dos negcios, ele passou a ser
reconhecido como ser pensante, ou seja, partcipe do processo de trabalho.
17
Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano,

possivelmente descartvel diante de seu esgotamento, hoje, identificado e
valorizado pela capacidade de produo do saber. A tarefa de gerenciar
pessoas transforma-se, ento, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu
conhecimento!
Isso
fundamental
para
crescimento
da
competitividade
organizacional.
Ateno
Curiosamente, o avano da tecnologia e a chegada dos Sistemas
Integrados de Gesto 13 trouxeram tona uma preocupao
quanto
presena
da
mquina
sua
capacidade
de
armazenamento da informao: a substituio do homem no

processo de trabalho.
Entretanto, preciso admitir que os controles e as rotinas fsicas
ou intelectuais antes de exclusiva competncia do indivduo
passaram a ser objeto prprio desses sistemas, quando bem
implantados, e se tornaram funcionais dentro das organizaes..
Mudanas organizacionais
Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas tm
objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada.
Mas esse trabalho ordenado s funciona de forma satisfatria quando a
empresa de pequeno porte.
medida que a empresa comea a crescer, h a necessidade de:
Enterprise Resource Planning (ERP) Expresso de origem inglesa usada para definir a integrao de
todas as informaes sobre os negcios da empresa em uma plataforma de software que as armazena,
permitindo a atuao dos departamentos atravs de um processo mais funcional.
13
18
Contratao de novos profissionais;
Ampliao do espao fsico;
Distribuio das pessoas por equipes ou por setores;
Definio de
novos
nveis
hierrquicos dentro da estrutura
organizacional etc.
Diante dessas mudanas, alguns efeitos colaterais podem ocorrer, como, por
exemplo:
Rudos mais frequentes na comunicao;
Desconhecidos circulando pelos corredores provavelmente, novos

funcionrios de outras reas que no foram apresentados equipe;
Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logstico ou

resultante da criao de novos setores;
Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que,

forosamente, deixam de ser comuns.
Para lidar com essa adaptao constante, importante que a organizao

rena aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos.
Vamos conhec-los?
Participantes das organizaes

Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das
organizaes
apenas seus proprietrios, administradores e empregados.

Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa
dispe de diferentes parceiros que interagem para alcanar objetivos
organizacionais.
So eles:
19
Acionistas, proprietrios ou investidores;
Clientes, usurios, consumidores ou contribuintes;
Gerentes e empregados;
Fornecedores de matrias-primas, de tecnologia, de servios, de

crditos, de financiamentos etc.;
Governo;
Comunidade e sociedade;
Stakeholders.14
Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de deciso

dentro da organizao, e ambos empresa e seus participantes esto
envolvidos em constante e mtua adequao.
Mas LEMBRE-SE: Embora o equilbrio entre a empresa e seus parceiros seja
intensamente perseguido, ele nunca completamente alcanado em virtude
das mudanas de necessidades, de objetivos e de relaes de poder. Por isso,
a adaptao um processo permanente!
14
Termo em ingls criado pelo filsofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas reas
de Comunicao, Administrao e Tecnologia da Informao. Seu significado nos remete s partes
interessadas em determinado negcio, ou seja, ao pblico estratgico: pessoa ou grupo de pessoas mais
importantes designadas a compor um plano de negcios.
Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel por esse planejamento consegue ter uma
viso mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir
para a otimizao desse projeto.
Por isso, esse conjunto de indivduos fundamental em termos de planejamento estratgico de
empresas. Afinal, ele que legitima as aes da organizao e possui papel direto ou indireto em sua
gesto e em seus resultados.
Esse grupo formado por:
projeto.
Funcionrios da empresa, gestores, gerentes e proprietrios;

Fornecedores, credores e concorrentes;
Organizaes No Governamentais (ONGs);
Clientes, Estado e sindicatos;
Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas determinada ao ou a certo
20
Atividade proposta
Agora que voc j estudou um pouco a respeito da transio histrica dos
modelos de gesto adotados pelas empresas, assista a um trecho do filme
Tempos modernos e, em seguida, reflita a partir do questionamento proposto.
Galeria de vdeos
Assista a um trecho do filme Tempos modernos em nossa galeria.
Fonte
MODERN times = TEMPOS modernos. Direo: Charles Chaplin. Intrpretes:
Charles Chaplin; Paulette Goddard; Henry Bergman; Tiny Sandford; Al Ernest
Garcia. Estados Unidos: United Artists, 1936. 87 min. son., no color.
Material complementar: Veja aqui a Sinopse de Tempos modernos.
Estabelea uma relao comparativa entre o filme e as temticas apresentadas

ao longo da aula, identificando os pontos que reforam o entendimento do
trabalho dentro do contexto da era industrial.
Exerccios de fixao
Questo 1
Considerando o perodo da era industrial clssica, no qual o fordismo era o
grande modelo de gesto, podemos afirmar que o padro adotado pelas
empresas baseava-se em referncias de sucesso organizacional, tais como?
a) A sociedade feudal e as Foras Armadas.
b) A instituio da Igreja e as Foras Armadas.
c) A instituio da Igreja e a famlia, que tinha o homem como provedor.
21
d) As Foras Armadas e a famlia, que tinha o homem no centro do poder.

e) A famlia e a sociedade feudal ambas representadas pelo poder
dominante.
Questo 2
A organizao pode ser reconhecida como um sistema de atividades
conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu
sucesso depende da atitude desse grupo de indivduos, qual seja:
a) A adoo de um objetivo comum.
b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicao
eficiente e eficaz.
c) O interesse pelo processo e a tomada de deciso para contribuir com
aes conjuntas.
d) O sacrifcio, de certa forma, do controle da prpria conduta em
benefcio dessa coordenao em um trabalho coletivo.
e) Todas as opes anteriores esto corretas.
Questo 3
De acordo com o que estudamos, a evoluo do trabalho pode ser dividida em
trs perodos iniciados no fim do sculo XIX. Assinale a opo que apresenta a
denominao de cada um deles e a sequncia em que ocorreram:
a) Era do conhecimento, era da informao e era da industrializao.
b) Era da industrializao clssica, era da informao e era do
conhecimento.
c) Era da informao, era da industrializao neoclssica e era da
industrializao clssica.
d) Era da industrializao clssica, era da industrializao neoclssica e era
da informao.
22
e) Era da industrializao clssica, era da industrializao neoclssica e era

do conhecimento.
Referncias
FLEURY, Maria Teresa Leme As Pessoas na Organizao Editora Gente
So Paulo, 2002
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional LTC - Rio de Janeiro, 1999
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligncia e o
conhecimento como foras econmicas, seu impacto nas empresas e nas
decises de investimento Atlas - So Paulo, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:
como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual Campus - Rio de
Janeiro, 1998.
Aula 2: Capital humano e intelectual

Introduo
Nesta aula, voc poder aprofundar o entendimento sobre as caractersticas
que referenciam os conceitos de Capital Humano e Capital Intelectual,
dentro do contexto contemporneo, transitando pelas transformaes da
importncia dos recursos dentro do ambiente organizacional, culminando com
a percepo sobre a participao dos seres pensantes na transformao do
trabalho, em detrimento da ao da mo de obra, que caracterizava a
atividade laboral nas Eras Industriais.
E
ainda,
ter
transformaes
possibilidade
exigidas
pelo
de
compreender
mercado
que,
viabilizada
diante
pelos
destas
avanos
tecnolgicos, o exerccio do papel de gesto, tambm passa por um processo
23
de adequao, exigindo dos profissionais que se prope a gerenciar, a adotar

novas posturas que permitam que liderem equipes multifuncionais e eficazes,
multipliquem o conhecimento que possuem atuando como treinadores e,
principalmente,
adotem
prticas
de
gerenciamento
que
permitam
transformao do conhecimento individual em coletivo e organizacional.

Objetivos:
Reconhecer a participao das pessoas no processo e no resultado,

identificando-as como partes integrantes e provedoras do conhecimento
da organizao;
Aplicar aes de gerenciamento que viabilizem a transformao do

exerccio de liderana, estimulando s equipes ao autodesenvolvimento
e a autogesto;
Avaliar as necessidades de desenvolvimento - individuais e operacionais

para que o exerccio do novo papel de liderana, possa ser exercido
com eficcia.
Capital humano e capital intelectual

Se considerarmos o que j estudamos, podemos afirmar que nas Eras
anteriores, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas
organizaes. Mas, ao aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor
se aplicasse a este termo, teramos em geral, algo material, passivo, inerte e
sem vida prpria que supria os processos organizacionais em termos de
matrias-primas, dinheiro, mquinas, equipamentos, etc.
Mas, no cenrio e contexto atual, poderamos considerar as pessoas meros
recursos organizacionais? J vimos que no!
24
DCADA
EXIGNCIAS DO MERCADO
CRITRIOS DE DESEMPENHO
1960
Preo
Eficincia
1970
Qualidade
Qualidade
1980
Linha de Produtos
Flexibilidade
1990
Uniqueness
Inovao
Conhecimento e
Pessoas
2000
Adaptabilidade
A imagem da tabela cronolgica anteriormente mostrada, nos permite

conceber uma idia acerca das transformaes ocorridas ao longo do tempo.
Mas, a resposta pergunta proposta acima, depender da maneira como se
aborda a atividade exercida pelo sujeito, dentro das organizaes.
Ao identificarmos que o sujeito, exerce uma atividade laboral caracterizada
pelo empenho fsico, cuja rotina se mantem inalterada no cotidiano,
identificada pela repetio constante e ainda, sem o exerccio do pensar,
apenas executando tarefas que lhe foram ordenadas (semelhante mquina
que atua aps o imput da ordem do homem), possvel classificarmos este
sujeito como mo de obra. E, convenhamos que ao longo de toda a Era
Industrial (em seus dois perodos), esta classificao cabia de forma plena aos
trabalhadores em atividade nas empresas.
Mas, se em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da
organizao, algo reconhecido no contexto atual, em face das mudanas
ocorridas at ento, esse capital poder valer mais - ou menos - na medida em
que contenha talentos e competncias capazes de agregar valor organizao
e torn-la mais gil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida
em que consiga influenciar as aes e destinos da organizao.
25
Para isso, a organizao precisa utilizar intensivamente quatro elementos

indispensveis:
Autoridade
permitir que as pessoas exeram a possibilidade de
considerarem-se autoras do processo, agindo de maneira independente

nas decises que precisam tomar sobre os recursos necessrios
execuo das tarefas que lhes competem. Para que isso acontea,
fundamental que a liderana estimule o aprendizado, funcione como
agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, exeram a
delegao em relao aos seus liderados, fazendo com que sintam-se
parte e responsveis pelo processo e, por consequncia, pelo resultado.
Informao - diante da facilidade do acesso informao, no mundo

de hoje, e pela importncia que este elemento representa para o
sucesso da organizao, faz-se necessrio que a liderana viabilize
caminhos facilitadores da extenso do acesso ao maior nmero de
trabalhadores da empresa o que, certamente, ampliar o poder de
deciso, alm de alimentar novas possibilidades para as inovaes e
agregaes de valor.
Recompensas
identificar e aplicar aes de reconhecimento ao
trabalho por excelncia, ampliando o estabelecimento do sentimento de

valorizao pelo empenho de cada profissional, por parte
da
organizao. Como desdobramento deste tipo de ao, a empresa

ratifica os aspectos comportamentais esperados daqueles que nela
trabalham.
Competncias - identificar as competncias necessrias e, orientar os

seus
trabalhadores
em
direo
ao
caminho
para
melhor
desenvolvimento e utilizao delas, dentro do contexto do negcio,

tarefa da empresa (atravs da liderana). Diante desta prtica,
consolida-se a bsuca pelo profissional talentoso no ambiente interno,
aquele que faz a diferena e agrega valor ao negcio, alm de tornar-se
26
uma referncia para outros talentos que podero interessar-se em

trabalhar na empresa, vindo do mercado.
importante salientar que, ao longo de toda a Era Industrial, as referncias de
fora, sucesso e crescimento de uma organizao, eram associadas ao
tamanho do seu efetivo (quantidade de pessoal), quantidade de mquinas e
equipamentos que possuam (extenso do ptio) e ainda, ao tamanho dos
edifcios (para comportar todo o grande quantitativo de trabalhadores).
Naturalmente, estas caractersticas referendavam a sade financeira da
empresa outro aspecto determinante para caracterizar a fora que possua.
Com o advento da Era da Informao, o cenrio outro e, ao reconhecermos
o sucesso e o porte de uma Organizao, somos levados a associar estes
aspectos agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, independente do
tamanho fsico que possam ter.
Na Era da Informao, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da Organizao. Outros ativos intangveis e invisveis esto
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundrio.
Neste sentido, possvel admitir que o capital intelectual da Organizao seja
constitudo de ativos intangveis, como:
1. Capital Interno envolve a estrutura interna da organizao, conceitos,
modelos, cultura, esprito organizacional e sistemas administrativos e de
computao.
2. Capital Externo envolve a estrutura externa da Organizao, ou seja,
as relaes com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas
registradas, patentes e a reputao ou imagem da empresa.
3. Capital humano o capital de gente, de talentos e de competncias.
A competncia de uma pessoa envolve a capacidade de agir em
diversas situaes, tanto para criar ativos tangveis como intangveis.
No basta ter pessoas. Tornam-se necessrias uma plataforma que
27
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos

existentes.
A perspectiva do capital intelectual mostra que:
1. O desafio um dos elementos estimuladores para a reteno de um
profissional talentoso e, por consequncia, um expressivo estimulador
para a produo do conhecimento, j que, inevitavelmente, para que
seja superado, novas experincias precisaro ser permitidas e, isso gera
novos saberes
2. H uma necessidade premente nas organizaes, para que acontea
uma estreita ligao entre os objetivos desejados e as estratgias
definidoras de como podero ser alcanados. Desta forma, os
trabalhadores passam a ter uma referncia clara das competncias que
precisam
ter,
dos
conhecimentos
essncias
que
devem
ser
desenvolvidos, estimulando-os a permanecer na luta pela conquista do

que for proposto.
3. Aprender a aprender passa a ser um grande desafio para as
organizaes. necessrio que se crie e consolide uma conscincia
coletiva em relao ao aprendizado constante, j que a aplicao do
conhecimento ganha contornos de urgncia - se considerarmos algumas
situaes especficas, por exemplo, em que o pouco tempo de vida til
que o conhecimento possui no contexto atual, j traduz a urgncia
como novos saberes precisam ser estabelecidos.
preciso considerar que na Era da Informao, a compreenso sobre a
importncia das pessoas (e o conhecimento que possuem) trouxe uma
perspectiva mais abrangente para o negcio, pelas seguintes razes:
Reforando o que j dissemos, anteriormente, no cenrio atual, os

seres
pensantes
ganham
maior
dimenso
de
importncia,
principalmente, se consideramos a obrigatoriedade do exerccio do
28
conhecimento
nas
atividades
profissionais,
em
detrimento
da
caracterstica essencial do passado, onde o trabalho era percebido como

uma atividade meramente fsica e laboral. A individualidade do
saber, precisa ser reconhecida como uma propriedade do sujeito mas,
ao mesmo tempo, a organizao precisa adotar prticas que respeitem
e estimulem esta capacidade de produo do conhecimento, alm de
implantar mecanismos que favoream o compartilhamento, a troca e a
transformao em um saber coletivo, capaz de ampliar a potencialidade
da empresa em ser inovadora e competitiva.
evidente que, em uma Era onde se valoriza a singularidade (mesmo

diante do estmulo coletividade), as empresas precisam identificar
prticas de valorizao do seu pessoal, estabelecendo polticas claras
que possam permear todos os subsistemas e processos de RH (ou,
Gesto
de
Pessoas,
interdependncia
entre
como
as
queiram),
criando
aes
recrutamento
de
maior
e
e
melhor
seleo,
treinamento, remunerao, benefcios e, tudo o mais que puder ser

analisado
dentro
da
perspectiva
de
estabelecer
movimentos
homogneos e direcionadores do comportamento das pessoas na

organizao, sem que estes, funcionem como elementos agressores s
caractersticas individuais de cada participante do processo. Ao
reconhecer o indivduo como capital humano no h como identifica-lo
como um recurso produtivo apenas como se fazia no passado.
Ser diferente tem um preo mas, deve ser estimulado pela empresa,
assim como reconhecido e valorizado. Hoje, pelo contrrio, as
diferenas individuais esto sendo realadas e incentivadas, os talentos
esto sendo procurados com sofreguido e as competncias pessoais
aprimoradas
para
garantir
competitividade
organizacional.
diversidade est em alta. As pessoas j deixaram de ser meros recursos

produtivos, para serem o capital humano da organizao.
29
vimos
em
individualizado,
aulas
cuja
anteriores,
atividade
uma
concepo
desenvolvida
pelo
de
trabalho
sujeito,
era
caracterizada pela completa ausncia do entendimento do todo,

direcionada para a especificidade da tarefa e da ao em um mundo
micro. Era possvel dizer que, mesmo dentro de uma multido de
trabalhadores na linha de produo, o sujeito poderia sentir-se como
um solitrio ermito. No cenrio do mercado atual, impulsionado pelas
transformaes constantes e, acentuada necessidade de adaptao
crescente, as mudanas so intensas e vo, desde definies de cargos
mais hbridas (que permitam o exerccio da multifuncionalidade sem o
descumprimento da lei em relao aos possveis desvios de funo),,
at a concepo de agrupamento de profissionais em torno de projetos
descaracterizando a clssica concepo da contratao para a
ocupao de um cargo cuja vaga estivesse em aberto, necessitando do
preenchimento.
A aproximao das pessoas e a necessidade da atuao solidria e

grupal no movimento cotidiano do trabalho, ajuda a consolidar a
sinergia que este agrupamento produz e, potencializar ainda mais a
produo e multiplicao do conhecimento que cada um pode gerar.
Por esta razo, possvel compreender como algumas caractersticas de

comportamento passaram a funcionar como receita de um processo que
objetiva o sucesso constante e, algumas delas podem ser lembradas
aqui, tais como: senso de equipe, intraempreendedorismo, resilincia,
multifuncionalidade...
Hoje, no se trata apenas de reter talentos na organizao. Possuir

talentos apenas uma parte da questo. O mais importante o que
fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver
30
talentos e saber aplic-los no sentido de obter elevados retornos desse

precioso capital humano.
E, neste contexto, preciso reconhecer a acentuada dificuldade na

compreenso do valor financeiro deste conhecimento, j que a
intangibilidade a sua principal caracterstica diferenciando-o,
significativamente, dos demais recursos reconhecidos no passado, ao
longo da Era Industrial.
Outro ponto curioso em relao ao conhecimento como recurso, a

expressiva possibilidade de reutilizao, caracterizada pela adequao
de novos valores, de modificao na forma de aplicao, de poder ser
pensado diferente do que at ento havia sido feito. Por comparao,
inevitvel reconhecermos que este recurso ganhe maior importncia
que os demais, caracterizados pela desvalorizao/depreciao pelo
tempo de uso o que no acontece com o saber: quanto mais utilizado,
mais valoroso se torna.
Porm, preciso admitir: o conhecimento, hoje, possui prazo de
validade, cada vez mais curto!
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se necessidade na

transformao do papel exercido pela liderana no cenrio atual,
diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a
representatividade da autoridade formal (garantida pela organizao),
nico
principal
detentor
do
conhecimento,
responsvel
pelo
monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para

o exerccio de submisso e cumprimento das tarefas que eram
designadas, tendo o tempo como principal aliado, alm da ausncia de
competitividade e globalizao da economia e mercado.
31
Ser um estimulador da produo do saber, incentivador da assuno

das singularidades pertencentes cada membro da equipe, treinador
por essncia e favorecedor da multiplicao do conhecimento, so
algumas das caractersticas que devem ser identificadas nos gestores
adequados ao cenrio atual.
Alm disso, a prpria rea do RH ganha outra dimenso de importncia,

por deixar de ser um mero instrumento de controle e monitoramento,
para funcionar como apoio s aes de gerenciamento, garantindo pela
parceria no papel de staff de gesto e, descentralizao de algumas
tarefas que antes era de exclusiva responsabilidade de setor, o gestor
possa ser de fato e direito o gerente de sua equipe.
O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da

rea de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma
preocupao holstica na organizao. A Gesto do Conhecimento e das
competncias, a criao de universidade corporativas, a transformao
das empresas em organizaes de aprendizagem so decorrncias
tpicas dessa transformao. Um verdadeiro mutiro de esforos
conjuntos
integrados
para
incrementar
aprendizagem
organizacional.
Independente da rea de atuao, do segmento da empresa ou, do

porte que possua, preciso compreender que no cenrio atual, todos
precisam estar envolvidos em um desafio constante no estabelecimento
da conscincia coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser
humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia seja por aes de
desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela empresa, ou por
aquelas procuradas pelo prprio sujeito. S assim, a empresa ganha e
amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequncia,
fortalece a perenidade diante do mercado.
32
O novo papel da gesto

Diante deste novo cenrio, essencial que se perceba a transformao do
papel gerencial, deixando de ser um mero personagem de operao, apenas
um reprodutor das idias concebidas pela Alta Administrao, transformandoas em ordens que deveriam ser executadas pelos seus subordinados a quem
controlava de maneira intensa e em alguns casos ditatorial, para um
Gestor do Conhecimento, um agente catalizador das mudanas que precisam
ser implementadas na organizao, reconhecendo o valor individual de cada
componente da equipe que gerencia, delegando tarefas que possam ser
percebidas como um compartilhamento sobre a responsabilidade do sucesso
do negcio e, principalmente, agindo como multiplicador do conhecimento que
precisa cada vez mais ser transformado em coletivo e organizacional.
A maior matria-prima da motivao para resultados chama-se conhecimento
e, o gerente deve saber disso. Ele precisa potencializar o conhecimento como
ningum. Um dia sem aprendizado deve ser compreendido como um dia
perdido. Logo, ele precisa ser um treinador das competncias necessrias,
controlando-as e avaliando-as permanentemente sem se descuidar do
reconhecimento, na dose certa.
Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e
com as pessoas adequadas. Ele cria um ambiente de entusiasmo revigorando
as pessoas com quem trabalha.
Habilidades Gerenciais (algumas delas)
33
evidente que o perfil do gestor ideal, ganha contornos diferentes se

considerarmos
rea
de
atuao,
tipo
de
negcio,
Cultura
Organizacional... enfim, sbio reconhecer a diversidade presente neste tipo

de percepo.
Porm, podemos reconhecer algumas habilidades que, de uma maneira geral,
fazem parte desta idia macro, tipo:
Planejamento e Organizao
Controle administrativo
Delegao
Anlise de Problemas
Tomada de deciso
Comunicao
Persuaso
Sensibilidade/Flexibilidade
Motivao
Viso Macrosistmica
Viso de futuro
Criatividade
Liderana
Anlise de risco
Iniciativa
Autonomia
Resilincia
O conflito entre os dois Mundos: o Real e o Ideal
34
No mundo real, as contradies so expressivas se comparadas com o

desenho que a teoria nos apresenta.
Em muitas empresas, como j dissemos anteriormente,
ainda h uma
orientao para que a mentalidade de comando, seja explicitamente de

controle e de operao.
Transformar este paradigma no to simples quanto possamos imaginar j
que, alm de envolver a forma de pensar e agir da Alta Administrao,
tambm passa por um processo de mudana na forma do gestor lidar com o
poder e, quando os resultados so expressivos e positivos, acredita-se que
os fins possam justificar os meios.
Dentro desta perspectiva de pensamento, quais os elementos que podem ser
considerados como impeditivos para que esta mudana acontea, de fato?
Possivelmente, h vrias respostas. Eis algumas das hipteses:
A autoridade exercida pelos chefes envolvente e sedutora. Assumir o

papel do poderoso, alimenta o ego e d a sensao de fora
indestrutvel, alm de projetar a imagem de importncia maior;
A cultura organizacional ratifica o comportamento gerencial, j que a

premissa aponta para a equipe como um reflexo de quem a comanda.
E como romper com esse Ciclo de Poder? Eis algumas referncias que podem
nos ajudar a compreender a diferena entre o que se pratica e, o que
poderamos compreender como adequado a ser praticado:
No modelo tradicional, o chefe usa do adestramento como reforo

caracterstico
para
repetio
da
tarefa
de
forma
mecnica
(robotizada); j os lderes, podem utilizar mtodos cientficos para

treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento
com resultados;
35
Os chefes querem dar ordens, determinaes; os lderes se comportam

com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito;
Os lderes que transformam facilitam as decises e confere poder de

implementao; os chefes controlam os outros atravs das decises que
tomam;
Os chefes tm resposta para tudo; os lderes crem que devem buscar

as respostas inteligentemente;
Os chefes estimulam insegurana atravs de doses homeopticas de

temor,
os
lderes
excelentes
inspiram
comprometimento
criatividade;
Os chefes apontam erros; o lder treinador celebra o aprendizado;
O lder acredita na delegao como forma de crescimento da

maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestao de contas
e isso ele chama de delegao;
O chefe acredita em focar o resultado final; o lder tem como foco o

processo que gera o resultado final.
Seguindo neste raciocnio, possvel identificar que, em detrimento da

titularidade
formal
que
Empresa
atribua
(Gerncia,
Superviso,
Coordenao...), os lderes de sucesso precisaro apresentar algumas

competncias em nvel de excelncia, tais como:
a) Capacidade
em
dar
feedback
atribuio
de
exclusiva
responsabilidade da liderana, permitindo que seus liderados saibam

como so percebidos e, em que estgio de contribuio os trabalhos
que realizam esto, em relao ao negcio e aos objetivos esperados. A
regularidade, espontaneidade e iseno destes encontros, precisam
fortalecer as relaes e o compromisso com o negcio, alm de
funcionar como aspecto de desenvolvimento do trabalhador e, do
direcionamento para o alcance dos objetivos.
b) Facilidade em comunicar representando a ateno para a reduo
dos possveis rudos na comunicao, alm do empenho em torna-la
36
acessvel ao maior nmero de trabalhadores, buscando formas de

viabilizar a distribuio no menor tempo possvel, agilizando o processo
e, alimentando as pessoas para a produo do conhecimento e, para
as decises que precisam tomar.
c) Liderar pessoas tornando o processo participativo, reconhecendo a
importncia da individualidade, estimulando a coletividade, estimulando
o compartilhamento do saber, incentivando as trocas, fortalecendo o
sentimento de contribuio ao praticar a delegao e a consolidao do
perceber-se como pertencente ao processo.
d) Gerenciar usando Indicadores que permitam o monitoramento e
controle do processo, de maneira que possa mensurar os esforos
individuais e coletivos, acompanhar em tempo real o desdobramento
das aes, identificando os pontos fortes e fracos, ao ponto de interferir
de imediato, para que as correes aconteam e o cumprimento das
metas possa ser realizado com o menor desgaste para os envolvidos.
Alm disso, devem agir de maneira a estimular o aprendizado contnuo, alm
do compartilhamento do saber, impedindo que a organizao se torne refm
do saber de um mas, incentivadora do autodesenvolvimento e do desejo de
aprender, como estratgia competitiva.
Entender o mercado
As atividades profissionais que sero criadas para serem gerenciadas de forma
flexvel no devem ser descritas em termos de tarefas, experincia ou
credenciais,
apenas.
Ao
contrrio,
devem
considerar
tambm,
os
comportamentos ou caractersticas que seus profissionais demonstraro. Por

exemplo:
Apresentar o trabalho que ser realizado pelo sujeito, pelos resultados

que so esperados dele, como participante de um macro processo mas,
responsvel por uma parte deste todo, fortalecendo o significado da
particularidade do que faz, dentro do conceito da coletividade que
37
representa, diferenciando da explicao clssica do cargo pelas tarefas

que so exercidas.
Reforar o sentido do comportamento, como trao cultural do modo de

agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para seus
trabalhadores e, para o mercado.
Ratificar a importncia das interaes pessoais e setoriais, como

aspecto fortalecedor do embasamento para o trabalho que precisa ser
realizado.
Contextualizar as exigncias particulares ao exerccio do trabalho,

considerando a contribuio que cada um precisa dar para o conjunto
da obra.
Com tudo isto, preciso imaginar que neste tipo de gerenciamento, a

flexibilidade se torna presente como caracterstica marcante. E, como
premissas para o comportamento do gestor neste contexto, possvel
considerar:
a) Execuo criteriosa de um correto planejamento dos recursos humanos
que precisar para o alcance dos objetivos esperados, refletindo se a
necessidade maior se dar pelo nmero de trabalhadores ou, pela
explcita definio das competncias necessrias;
b) Compreenso do negcio como uma resultante da contribuio das
pessoas (com o conhecimento que podem agregar) e da otimizao do
processo que trata a qualidade e excelncia como consequncia natural
da eficincia produtiva;
c) Monitoramento constante sobre o desempenho do processo e das
pessoas, identificando as fragilidades, aplicando feedback diretivo,
construindo caminhos para o desenvolvimento das pessoas, viabilizando
o resultado esperado;
d) Avaliao criteriosa do desempenho dos seus trabalhadores, valorizando
e recompensando as excelncias apresentadas, ratificando a percepo
de contribuio de cada para o conjunto do processo;
38
e) Estabelecimento de aes de capacitao, na mesma intensidade

daquelas que podem estimular o desenvolvimento dos seus liderados,
permitindo que possam ocupar posies maiores e melhores num futuro
prximo.
Gerenciar para Transformar

Ento, possvel afirmar que atuar como um gerente transformador no seja
to fcil! Indiscutivelmente, a resposta sim!
Mesmo que reconheamos o grau de dificuldade existente neste tipo de
atuao, ainda assim, possvel identificar expressivas vantagens para o
profissional ao atuar desta forma, como por exemplo, uma melhor
identificao dos seus pontos de excelncia, assim como a compreenso mais
apropriada daquilo que representa a sua fragilidade como gestor.
Alm disso, ao conhecer-se de maneira plena (ou, pelo menos, com maior
propriedade), ganha nas possibilidades de conhecer o outro, j que seu senso
de observao tende a funcionar de maneira mais intensa e, ao faz-lo, usa
como referncia o contexto do negcio e os resultados que precisa obter.
Como consequncia disto, consegue organizar equipes de trabalho com
potencialidade de alcanarem a excelncia no desempenho.
evidente que, esta interao toda, produzida pela maior interao com as
pessoas, torna-o exposto s surpresas que o ser humano capaz de
processar, considerando volatilidade do comportamento do indivduo. Isto quer
dizer que, ao precisar delegar mais, precisa por natureza confiar na mesma
proporo e, precisa estar alerta para
no ser surpreendido pelas
interpretaes equivocadas dos seus liderados como, por exemplo, no

compartilhamento das decises e responsabilidades, ao ponto de ter a sua
autoridade descaracterizada e isto, impactar negativamente no processo e no
resultado.
39
preciso fazer-se entender sobre a maneira de atuar, considerando que a

responsabilidade na operacionalidade dos processos no exclusiva mas,
compartilhada pelo grupo j que precisa de tempo para pensar e agir de
maneira estratgica.
Mas, preciso que se sejam considerados alguns aspectos que tornam esta
perspectiva de mudana funcional e, ganhe em aplicabilidade:
a) o Comportamento Humano na Empresa;
b) como acontece a reciprocidade entre o indivduo e a Organizao;
c) a Cultura e o Clima Organizacional praticados;
d) as questes da Estrutura/Logstica que tornam o trabalho possvel;
e) os Fatores Externos que influenciam a vida da Organizao;
f) o Modelo de Gesto adotado.
Ento, vamos abord-los.
Atividade proposta
Ao final da aula identifique a correlao entre a necessidade de transformao
do papel da liderana e envolvimento das pessoas na Organizao citados na
webaula, com experincias vivenciadas por voc ou, que sejam do seu
conhecimento, cujo contexto apontava para a falncia mas, pelas mudanas
implementadas, alcanou um resultado extraordinrio.
Exerccios de fixao
Questo 1
sabido que o uso do termo recursos dentro do mundo da organizao,
permite que compreendamos o significado como sendo a presena de um
elemento essencial para a existncia e funcionamento da empresa.
40
Diante desta afirmativa, e ainda, considerando o contexto do mercado atual,

possvel considerar as pessoas como meros recursos organizacionais?
a) Sim, pois como visto na Era Industrial, elas possuem a mesma
importncia que podem ser atribudas aos demais recursos (financeiro e
equipamentos)
b) Sim, porque independente do perodo e das interpretaes de Mercado,
as pessoas sem tero suas importncias reconhecidas
c) Ser preciso considerar, primeiro, a maneira como abordada a
atividade exercida pelo sujeito, dentro daquela especfica realidade
organizacional
d) Independente da forma como o trabalho for realizado, significativo
considerar importncia semelhante
e) Se a atividade desenvolvida pelo sujeito for rotineira, repetitiva, fsica,
muscular e cerebral, sua representatividade poder ser considerada
como um recurso simples Organizao.
Questo 2
Ao reconhecermos as pessoas como capital humano nas Organizaes e,
desta forma, estarem aptas a contribuir de maneira mais intensa, positiva e
significativa no alcance dos resultados, preciso que elas consigam influenciar
as aes e, por consequncia, o destino da empresa.
Para que isto acontea, a Organizao precisa utilizar quatro elementos
indispensveis, segundo o que estudamos.
Assinale a resposta certa
a) Autoridade, Informao, Recompensas e Competncias
b) Autoridade, Poder, Autonomia e Competncias
c) Conhecimento, Recompensas, Poder e Autonomia
d) Poder, Delegao, Recompensas e Informao
e) Informao, Poder, Conhecimento e Delegao
41
Questo 3
Na Era da Informao, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da Organizao. Outros ativos intangveis e invisveis esto
assumindo, rapidamente, o seu lugar e, relegando-o a um plano secundrio.
Neste sentido, possvel afirmar que o capital intelectual da Organizao, seja
constitudo de ativos intangveis, como...
Assinale a opo de resposta que, corretamente, completa a afirmativa
proposta pelo enunciado da questo
a) ... as pessoas que nela trabalham e, o conhecimento que conseguem
produzir
b) ... maquinrio, equipamentos em geral e dinheiro
c) ... mquinas e tecnologia
d) ... dinheiro e recursos tecnolgicos
e) ... conhecimento e recursos tecnolgicos
Referncias
So Paulo, 2002
Janeiro, 1998.
42
Aula 3: conhecimento organizacional

Introduo
Nesta aula, voc compreender as caractersticas que tornam singular o
comportamento humano nas Organizaes, ampliando o olhar sobre as
abordagens trazidas pelas teorias motivacionais ao longo dos tempos e,
perceber com maior propriedade, a relao de reciprocidade que precisa ser
estabelecida entre os indivduos e s Organizaes as quais pertencem.
Por este caminho, voc ter a oportunidade de conhecer o quanto a Cultura
Organizacional influencia o comportamento dos trabalhadores e, por natureza,
sofrem o efeito inverso, tambm.
Nesta aula, voc entender que a gesto do Clima Organizacional, pode ser
uma ferramenta estratgica nas mos de um gestor contextualizado com as
adequaes do cenrio atual, transformando este aspecto em ao de
reteno e atrao de novos talentos, alm de favorecer o resultado.
Objetivos:
Reafirmar as caractersticas presentes no universo das empresas e, pelo

conjunto
permitem
que
seja
estabelecido
conhecimento
na
organizao.
Analisar os aspectos pertinentes ao comportamento humano nas

organizaes,
reforando
elementos
apresentados
pelas
teorias
motivacionais
Identificar a importncia da Cultura e do Clima Organizacional, como

ferramentas estratgicas para o processo de atrao e reteno de
talentos, assim como para o desenvolvimento do conhecimento como
vantagem competitiva.
O Comportamento Humano nas Organizaes

O comportamento humano apresenta algumas caractersticas:
43
a) Proatividade sabido que o homem tende a agir de maneira a

satisfazer as suas necessidades particulares, empenhando-se tambm,
na luta para que seus objetivos possam ser alcanados.
b) Quando no ambiente corporativo, o indivduo pode dedicar-se de
maneira significativa ao cumprimento das normas e procedimentos da
organizao, da mesma maneira que pode desconsiderar tudo isto e,
agir de maneira indiferente.
c) Porm, preciso entender este tipo de comportamento como uma
resultante do trabalho de liderana existente na equipe, possivelmente,
um singnificativo mobilizador do comportamento humano.
d) E, como curiosidade, possvel considerar que a maior parte dos
processos trabalhistas so, na verdade, uma manifestao concreta da
insatisfao do trabalhador com a relao estabelecida com seus
superiores imediatos: o sujeito (at) gosta da empresa mas, por sentirse tratado de forma inadequada pelo Chefe, decide coloca-lo na
berlinda movendo uma ao contra a empresa, aps o desligamento.
e) O homem social As relaes sociais mais do que qualquer outro
fator determinam a natureza do autoconceito das pessoas. E, ao
mesmo tempo que isto pode traduzir a essncia do ser humano, h
pessoas que conseguem ficar sozinhas e solitrias em meio uma
multido!
f) O homem tem diferentes necessidades Isto significa dizer que um
fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje, mas
tambm, pode no ser suficientemente forte para definir qual o
comportamento em outro dia (s vezes, no mesmo dia mas, em horas
diferentes, isto tambm acontece).
g) O homem percebe e avalia A democratizao da informao viabiliza
esta perspectiva de comportamento, alm da mudana dos valores na
44
sociedade,
desmitificando
as
posies
de
poder
hierrquico,
aproximando as classes.
h) O homem pensa e escolhe Com a informao disponvel, o acesso
democrtico e a diversidade dos canais de comunicao existente, alm
do mercado ser global, favorece o sentido da observao, da anlise e
potencializa as possibilidades das escolhas.
i) O homem tem limitada capacidade de resposta A capacidade de
resposta funo das aptides (inatas) e da aprendizagem (aquisio).
Tanto a capacidade mental como a capacidade fsica esto sujeitas a
limitaes.
Reciprocidade entre indivduo e organizao

Uma relao de trabalho pode ser comparada a um casamento, permitindo
que os nubentes identifiquem as suas responsabilidades individuais, definam
as expectativas de cada um (isoladamente) e em dupla (senso comum), e
ainda, compreendam o que se espera deles dentro das perspectivas da
sociedade que reconhece a unio pelos preceitos legais, formalizando a
certido do casamento.
No mundo corporativo, pode-se imaginar tambm para que as relaes se
estabeleam, preciso que ocorra um contrato entre os participantes do
processo e neste, exista algum tipo de clusula que estabelea a prioridade
das trocas, do compartilhamento dos recursos de cada um, com base em
certas expectativas que possuam ou, que sejam estimuladas pelo cenrio
contextual
ao
qual
possam
estar
submetidos.
Esses
recursos
so
constantemente trocados e, sem dvida, no se limitam apenas aos aspectos

materiais, pois abrangem idias, sentimentos, habilidades e valores. Alm
disso, no intercmbio de recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem-se
45
contratos psicolgicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e

sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada
um avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Nesse
intercmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de
reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema.
Cultura organizacional
Como todo indivduo possui um comportamento especfico, e isto caracteriza o
seu jeito de ser, possvel considerar que a forma de se comportar de uma
empresa, possa ser representada pela Cultura Organizacional que apresenta,
identificando-a para a comunidade em que estiver inserida, servindo de
referncia para os trabalhadores que nela atuam que podem identificar neste
jeito de ser afinidades com os Valores que eles possuem, individualmente.
Estes comportamentos representados pela Cultura Organizacional no esto
registrados
em
lugar
algum
mas,
servem
de
modelos
normativos
(procedimentos) no escritos mas que, funcionam como elemento norteador e

orientam as aes de cada trabalhador dentro daquele contexto direcionando
o trabalho para o alcance dos objetivos do Negcio.
possvel associar a Cultura Organizacional forma como o pensamento
elaborado dentro da empresa, consolidando os Valores que todos podem ser
compartilhados por todos que l trabalham.
Logo, pela natureza desta origem compreende-se que se trata de algo
percebido por todos porm, subjetivo, no concreto mas, identificado por
algumas caractersticas marcantes, tais como:
a) As orientaes de como as coisas devem ser feitas, segundo o senso e
os valores comuns, definindo padres que devem ser seguidos por
todos
46
b) A elaborao das Normas e Procedimentos formais, seguindo uma

cartilha ideolgica e filosfica que ratifica o comportamento, e
alimentada ao mesmo tempo por este
c) O estabelecimento da afinidade entre o trabalhador e o ambiente de
trabalho,
consolidando
os
aspectos
que
envolvem
Clima
Organizacional
d) O alinhamento destes comportamentos com o perfil do Cliente que, ao
saber sobre estes aspectos, pode identificar-se com a Organizao,
ampliando a perspectiva de fidelidade aos produtos e servios
A cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais:
Parece evidente tambm quanto cultura organizacional interfere e, ao
mesmo tempo, recebe a influncia do modelo de gesto de pessoas de uma
organizao. Um dos principais papis do modelo de gesto adotado reforar
e reproduzir a concepo de trabalho e o valor conferido ao ser humano como
pressupostos nucleares e fundamentais na cultura organizacional vigente,
diferenciando e moldando padres de comportamento.
Clima organizacional
Na Biblioteca Virtual desta disciplina, h um texto publicado por uma revista
mensal, apresentando uma empresa que diante da eminncia de decretar
falncia, consegue reerguer-se de maneira to significativa que, passa a ser
uma referncia positiva em seu segmento de atuao e, regularmente desde
ento a fazer parte do ranking publicado pela Revista Exame, das Melhores
Empresas para se trabalhar. Nela, o ambiente to interessante e favorvel
que, passou a ser referncia tambm, para aqueles que ainda no trabalham
47
e, alimentam o desejo de poder atuar em um local que lhes d prazer em

estar.
No cenrio desta empresa, o Clima Organizacional fantstico, agradvel e,
utilizado como ferramenta de gesto.
Mas, o que ele representa, na verdade?
Representa o ambiente interno existente entre os membros da Organizao e,
est intimamente relacionado com o grau de motivao existente.
O conceito traduz a influncia ambiental sobre a motivao dos participantes.
Assim, ele pode ser descrito como algo subjetivo mas, acentuadamente
significativo e representativo da forma como os trabalhadores reconhecem o
ambiente em que atuam e, o impacto deste no grau de satisfao/insatisfao
que possam desenvolver em relao empresa como um todo o que,
naturalmente, influenciar a maneira como se comportam e constroem a
reciprocidade para com a Organizao.
Estrutura organizacional
A estrutura ou modelo organizacional desenha, tambm, as caractersticas do
modelo de gesto dominante na empresa.
Seguindo esta perspectiva de raciocnio, possvel compreender que o
desenho de um organograma como uma pirmide, traz a representatividade
da segmentao dos nveis de poder por hierarquia, onde o domnio sempre
ser caracterizado pelo nvel superior.
Imagem Sugerida como Exemplo:
48
Porm, se observarmos o desenho de uma Matriz central com suas Unidades

de Negcios orbitando ao redor, teremos a possibilidade de imaginarmos que
a referncia est na descentralizao, na igualdade dos pares ...
Fatores externos
A empresa como um ser vivo, j dizia Bill Gates, ao comentar sobre a
necessidade de percebermos o ambiente organizacional como algo com vida e,
passvel de influenciar o mundo sua volta, assim como ser influenciado por
este.
49
Pensando desta forma, fica fcil compreender que h fatores internos e

externos, atuando sobre o mundo da organizao.
Como Fatores Externos, creio ser adequado admitir que podem ser oriundos
de dois pontos de partidas: sociedade e mercado.
Aqueles fatores que possuem a origem social, correspondem forma pela qual
a sociedade regula o trabalho e as relaes que ocorrem no mundo
corporativo, em qualquer segmento de atuao no mercado.
Quando consideramos os fatores externos oriundos do mercado, devemos
reconhecer a preponderncia deste, j que poder definir o perfil das
competncias organizacionais exigido pelo negcio.
Na conjectura do cenrio de mercado atual, acentuadamente competitivo, a
empresa vista como um portflio de competncias, saindo vencedora
aquela que melhor dominar a competncia essencial de determinado setor de
atividade.
Logo, para um determinado padro de competncias organizacionais h uma
correspondncia
imediata
nas
competncias
individuais
(humanas
particulares cada sujeito) que devero complementar quelas que

referenciam as exigncias do cargo e da operao em que estiver envolvido.
Como exemplo, podemos considerar que se uma empresa tem como premissa
a credibilidade na relao com seus clientes e fornecedoras, h que ser exigido
dos profissionais que nela trabalham, competncias como idoneidade e
seriedade (pelo menos) para com o trabalho que desenvolvem e as entregas
que precisam consolidar.
50
Modelo de gesto
Em uma empresa como Google, que ocupa um papel de destaque no cenrio
do mercado global, servindo de referncia para inmeras outras mas, pela
fora que possui, tambm sofredora de expressivas presses externas
(governos de alguns pases, concorrentes diretos e indiretos...), precisa adotar
prticas de gesto que, incentivem novas descobertas e/ou identifiquem novos
mercados, produtos e servios, que permitam a ampliao da competitividade
que j lhe caracterstica.
Neste sentido, possvel imaginar que a adoo de um modelo de Gesto
baseado no Conhecimento, possa viabilizar a continuidade dos negcios, desde
que os profissionais que l trabalham, possam compartilhar o que sabem e,
desenvolverem o hbito de aprender por si s, na mesma intensidade que
possam faz-lo com o outro, tambm.
J que entendemos a dependncia que as organizaes possuem, do que
chamamos de capital humano, preciso reconhecer que h uma necessidade
para que seja desenvolvida e organizada uma forma de gerenciamento que, de
maneira processual, possa conduzir e orientar o comportamento das pessoas
e, o trabalho que precisam desenvolver.
importante salientar que os fatores internos e externos influenciam na
escolha deste modelo de Gesto que a empresa adotar. Isto significa dizer
que, diante das modificaes provocadas pela histria, pelo mercado, ou por
qualquer outro fator, o modelo adotado precisa ser analisado sob a perspectiva
da aplicabilidade dentro daquele contexto e, dos resultados que pode
proporcionar.
A partir de ento, possvel imaginar que um modelo adotado em
determinado momento, pode no ser reconhecido como adequado em outro,
obrigando a uma reformulao criteriosa e ampla na forma de considerar o
trabalho naquela organizao especfica, inserida nesta exigncia de mudana.
51
Por certo, comum aceitar que este Modelo de Gesto escolhido, possa servir
de referncia para a identidade organizacional diante do Mercado em que a
empresa atua.
Gesto do conhecimento
Dentre os diversos modelos de gesto existentes e disponveis para aplicao,
o gerenciamento do conhecimento passa a ser uma das opes mais
expressivas em significncia neste novo contexto.
Ao falarmos sobre este tipo de gesto, cabe-nos pensar sobre a elaborao e
adoo de prticas que estimulem a gerao do saber, alimentando-se pela
integrao das pessoas e reas de trabalho, favorecendo o compartilhamento,
estimulando a troca e, principalmente, resgatando todo o conhecimento que a
empresa j tenha produzido at ento.
Podemos notar que, prticas desta natureza, diferem em gnero, nmero e
grau, daquelas outras que eram adotadas no passado, ocasio que prevalecia
a manuteno do conhecimento nas esferas de quem exercia o poder
institucionalizado, tratando todos os demais como se estivessem margem
desta possibilidade e, por consequncia, meros seguidores submissos das
ordens que eram dadas, simples refns das ideologias criadas.
Galileu Galilei um exemplo significativo da contestao sobre a maneira de

pensar de um passado distante mas que, em alguns contextos, ainda persiste
em resistir ao avano do tempo.
52
Ao adotarmos a Gesto do Conhecimento como prtica, reconhecemos a

importncia do indivduo dentro do contexto e, em face disto, preciso que a
organizao identifique, elabore e estimule comportamentos que favoream o
compartilhamento deste saber individual, para que seja transformado em
coletivo. O segredo no mais est em deter o conhecimento nas mos de
poucos, mas divulg-lo em toda a organizao, em distribuir e no ret-lo.
Ao reconhecermos a potencialidade das interaes e a consequente
contribuio que elas podem trazer para o estabelecimento de um
conhecimento na organizao, preciso admitir a diferena na dinmica que
este possui, em comparao com aquele que prprio de cada trabalhador.
As
turbulncias
que
vivemos,
manifestando-se
com
uma
expressiva
regularidade e, ampliando na intensidade cada instante, obrigam s

empresas a compreenso que o ciclo do conhecimento no deve ser rompido
e, em uma constncia inimaginvel at ento, manter-se em constante
movimento de inovao. Algo que s poder acontecer, se os trabalhadores
perceberem que podem aprender a aprender, expandindo as suas mentes para
novas perspectivas e descobertas, usando as bases do conhecimento que o
trouxeram at o momento, como estruturas cognitivas para o estabelecimento
de novos nveis de aprendizagem pessoal, garantindo a empregabilidade e, por
consequncia, ratificando a competitividade da organizao, atravs do
conhecimento que est poder possuir.
Dentro desta perspectiva, torna-se coerente compreender que a Gesto do
Conhecimento
precisa
estar
pronta
para
lidar
com
alguns
aspectos
desafiadores, tais como:

a) Estabelecer novas referncias para o conhecimento, ratificando a
importncia de que seja percebido como algo em constante evoluo,
passvel de ser produzido por qualquer um, em todos os lugares
possveis e, principalmente, nos ambientes formais de aprendizagem
53
disponibilizados pela rea de Treinamento e Desenvolvimento da

Organizao, pelo menos;
b) Desenvolver ferramentas de gesto que estimulem a troca e o
compartilhamento do saber, ao mesmo tempo que disponibiliza recursos
humanos, logsticos, tecnolgicos (principalmente), para viabilizar a
produo e o compartilhamento deste conhecimento;
c) Criar e implantar indicadores de monitoramento do processo e,
consolidao dos resultados que podem ser obtidos pelas aes da
produo e compartilhamento do saber, analisando as possibilidades
financeiras que este modelo de gesto proporciona.
Entretanto, mesmo que todos estes aspectos sejam considerados, ainda assim,
faz-se necessrio que a Alta Administrao estabelea, com clareza, quais so
as reas de Conhecimento que devero ser tratadas como prioridade.
Isto se faz necessrio pois, independente da rea de atuao, do segmento do
negcio, h que se ter bem definido, qual o tipo de conhecimento essencial
para que a Empresa amplia a sua perenidade no mercado.
Em paralelo esta identificao de rea do saber, tambm torna-se essencial
que a Organizao defina quais so as suas Competncias Organizacionais e,
por consequncia, estabelea aquelas Coletivas e Individuais
que precisa
possuir, que tornem vivel a existncia desta convergncia de elementos.

Segundo Terra (2005),
Competncias Organizacionais envolvem a capacidade de
obter resultados especficos e tangveis a partir da
mobilizao integrada das competncias individuais
coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de

informao, de redes de relacionamentos, entre outros.
Um nvel elevado de consenso sobre as competncias e
54
habilidades da organizao muito importante no

contexto da gesto do conhecimento, pois facilita o
desenvolvimento
de
estratgias
de
negcio
que
alavancam estes ativos. Tambm importante porque

direciona esforos individuais e coletivos no sentido de
melhorar estas competncias e habilidades centrais. A
viso de competncias cenrais no necessariamente
uma viso para o passado. Competncias centrais podem
ser aquelas que o processo de planejamento estratgico
identifica como emergentes para o direcionamento futuro
da organizao para expandir os mercados atuais,
explorar
novos
mercados
garantir
diferencial
competitivo.
importante
compreender
quais
competncias
organizacionais esto relacionadas s competncias dos

indivduos e grupos que integram a organizao, mas no
so a mesma coisa. (TERRA, 2005, pag. 106/107)
E, o que so Competncias?
Competncias definies
De uma maneira simplista, poderamos considerar que o termo se refere a um
somatrio que envolve os seguintes elementos: Conhecimento, Habilidade e
Atitude (comumente reconhecido pela sigla CHA, resultante da apropriao das
consoantes iniciais de cada palavra).
Seguindo nesta linha de raciocnio, possvel considerar que o termo
Conhecimento, seja compreendido como tcito e explcito, consequncia de
experincias de formao terica, alm das vivncias ao longo da existncia do
sujeito.
55
Ao nos referirmos ao termo Habilidade, podemos aceitar a idia que o

referencia capacidade de colocar em prtica, de aplicar o conhecimento que
foi produzido pelo sujeito e/ou conseguiu acumular.
E ainda, pensando no terceiro elemento da composio somatria que
mencionamos h pouco, pode-se compreender o termo Atitude, como o ato
de querer realizar, tornando vivel o alcance da eficcia em relao ao
conhecimento adquirido e a habilidade de aplicao deste.
Porm, se pesquisarmos na literatura especfica de Administrao, poderemos
encontrar inmeras outras definies adequadas para o termo, cada uma, com
as singularidades de quem as pensou e, em definidas pelas particularidades
dos contextos em que foram imaginadas.
Entretanto, retornando um pouco no tempo, podemos encontrar um artigo
publicado por McClelland, em 1973, sob o ttulo (j traduzido) para Testando
por Competncias em vz de Inteligncia, que considerado por muitos,
como o incio formal da discusso sobre o termo, envolvendo Psiclogos e
Administradores nos EUA.
Para este autor,
A competncia, uma caracterstica subjacente a uma
pessoa, casualmente relacionada com uma performance
superior na realizao de uma tarefa ou em determinada
situao. (FLEURY, Maria Tereza Leme. A gesto de
competncias e a estratgia organizacional. In FLEURY,
M. As pessoas na Organizao, So Paulo: Editora Gente,
2002)
Mas, Durand (1998), anos depois, observa que,
56
(...) nos tempos medievais, os alquimistas procuravam

transformar metais em ouro; hoje, os gerentes e as
empresas procuram transformar recursos e ativos em
lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s
organizaes.
Vamos
chama-la
de
Competncia.
(FLEURY, Maria Tereza Leme. A gesto de competncias

e a estratgia organizacional. In FLEURY, M. As pessoas
na Organizao, So Paulo: Editora Gente, 2002)
Diante
destas
observaes,
podemos
considerar
importncia
do
entendimento acerca das Competncias, como algo que precisa ser

identificado
pela
Organizao,
contextualizado
dentro
do
negcio
e,
reconhecido como passvel de aplicao pelo sujeito, sendo esta ao,

posteriormente traduzida, em eficcia no alcance do resultado esperado,
tornando possvel a consolidao dos objetivos organizacionais imaginados.
Sendo assim, preciso compreender que a adoo do termo, possa estar
vinculada a algo maior do que um simples modismo mas, a uma traduo
literal da definio dos elementos que podem tornar vivel manuteno do
negcio.
Em algumas empresas, opta-se pela adoo do Modelo de Gesto baseado em
Competncias, como mecanismo de convergncia de todas as aes para um
encadeamento mais preciso, viabilizando maior pragmatismo e concretude nas
aes, em detrimento da compreenso pelo subjetivo e intuitivo.
Mas, independente do modelo de gerenciamento que seja adotado, evidente
que precisa envolver todos na Organizao, deixando de ser uma
exclusividade de ao de uma rea especfica (o Setor de Recursos Humanos,
por exemplo), passando a ser responsabilidade de todos na empresa e, deve
permear a diversidade dos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento
e Desenvolvimento e, Avaliao de Desempenho.
57
Afinal, como possvel imaginar a Gesto do Conhecimento, sem que as

pessoas possam ser recrutadas e selecionadas pelas competncias que a
Empresa necessita, ou ainda, poderem participar de programas de capacitao
e/ou desenvolvimento cujos objetivos sejam de uma maneira geral tornar
a empresa mais competitiva e slida, diante de todas as turbulncias do
mercado atual.
Ento, seguiremos por parte.
Atividade proposta
Ao final da aula, analise os aspectos que envolvem a Cultura Organizacional da
empresa em que trabalha (ou, de alguma outra para a qual j tenha
trabalhado) e, identifique situaes cujo comportamento humano, poderiam ser
consideradas referncias para a Gesto do Conhecimento nos contextos em
que ocorreram.
Exerccios de fixao
Questo 1
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, possvel afirmar que a
contribuio do indivduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira
singular pois...
Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo

enunciado da questo.
a) ... o comportamento das pessoas orientado para a satisfao de suas

necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e
aspiraes
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos
estmulos que possam receber
58
c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe,

viabilizando caminhos para que as contribuies aconteam
d) ... est relacionada com a estratgia de liderana adotada e, pela
orientao que cada um possua, no sentido de alcanar os seus
objetivos, se alinhados com os objetivos da organizao
e) ... independe de qualquer ao de gerenciamento, tornando-se algo
exclusivo da percepo de cada trabalhador em relao ao trabalho
que realiza.
Questo 2
Por que coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organizao
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta
certa:
a) Porque a Cultura singular cada Organizao e, representa a maneira
como o comportamento das pessoas orientado
b) No h coerncia na formulao do enunciado da questo, j que o
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado qualquer tipo de
empresa
c) Conhecer a Cultura da Organizao no estabelece uma relao
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. So coisas distintas
d) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na
Organizao. Mas, no o que acontece
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente
ao enunciado da questo
Questo 3
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possvel admitir
que sofra influncia de fatores externos no mundo em que est estabelecida.
59
Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as

origens destes fatores externos
a) Sociedade e Mercado
b) Mercado e Funcionrios
c) Sociedade e Trabalhadores da Empresa
d) Concorrentes e Fornecedores
e) Fornecedores e Sistema de Ensino
Referncias
So Paulo, 2002
Janeiro, 1998.
TERRA, Jos Claudio Cyrineu. Gesto do Conhecimento: o grande desafio
empresarial Elsevier Rio de Janeiro, 2005
COSTA, Antonio Gomes da. - Ser Empresrio, o pensamento de Norberto
Odebrecht Editora Versal Rio de Janeiro, 2004
60
Aula 4: Recrutamento e seleo Parte I

Introduo
Nesta aula, voc comear a conhecer as etapas que compem o processo
seletivo, permitindo aprofundar o entendimento sobre a importncia de cada
uma destas fases, o que refletir na amplitude da capacidade de acerto na
captao e escolha dos profissionais mais adequados s necessidades
presentes na organizao, representadas pelas vagas em aberto.
Alm disso, nesta aula voc poder compreender que o processo de Gesto do
Conhecimento em uma organizao, amplo e passa por diversas aes que
devero ser interdependentes e, regiamente seguidas, iniciando pelo correto
entendimento das competncias necessrias cada posio na estrutura da
empresa, o que impactar o desdobramento qualitativo e criterioso no
momento do Recrutamento e da Seleo.
Objetivos:
Relacionar as situaes de mercado que permitiram a transio das

necessidades do passado com as atuais, em relao s aes de
Recrutamento e Seleo.
Distinguir as diferenas fundamentais entre os parmetros norteadores

dos processos seletivos de mo-de-obra (termo do passado) e, seres
pensantes, expresso mais utilizada no contexto atual.
Identificar a as fases de um processo de Recrutamento, interpretando

as contribuies que o Gestor pode agregar ao envolver-se
ativamente em algumas das etapas.
Recrutamento e seleo
- Difcil , achar uma agulha no palheiro! j diziam os mais antigos, quando
algum se referia a dificuldades de encontrar ou realizar algo.
61
Esta expresso to presente na nossa memria, incentiva-nos a seguir em

frente mesmo diante de dificuldades ao refletirmos sobre a competitividade
do mercado atual, que obriga s empresas a estabelecerem excelentes
padres de qualidade em seus produtos e/ou servios, e ainda, possuir o
menor tempo de resposta possvel, conseguindo adequar-se quase que,
instantaneamente, s necessidade de mudanas e transformaes.
Notem que, para estes dois aspectos que garantem a sobrevivncia e,
permitem o destaque no mercado, as empresas tornaram-se mais ainda
dependentes, fundamentalmente, das pessoas. Sim, porque a tecnologia est
disponvel para todos se houver recursos financeiros para isso, claro
mas, as pessoas... aquelas que podem proporcionar estas respostas imediatas
e qualitativas... estas... esto cada vez mais raras! E caras, tambm!
Por isso, o Recrutamento e Seleo ganha uma importncia fundamental na
estratgia organizacional. Saber encontrar o candidato adequado cultura
presente
no
ambiente
corporativo,
identificar
aquele
que
possui
as
competncias tcnicas e comportamentais necessrias ao melhor desempenho

organizacional, escolher aquele que possui o conhecimento necessrio (ou, no
mnimo, as aptides para t-lo no futuro e ainda, conseguir compartilhar
tornando-se parceiro no processo de gerenciamento deste saber que precisa
ser coletivo), aplicar tcnicas adequadas que permitam uma prtica mais
criteriosa ao selecionar... tornou-se uma ao primordial para garantir a
perenidade da Empresa!
Entretanto, todas as aes mencionadas acima precisam ser aplicadas em
parceria envolvendo o Gestor da rea e s equipes de RH dentro das
empresas. Isto significa dizer que o Gestor no pode terceirizar esta ao,
nem o pessoal do Setor de Recursos Humanos deve continuar acreditando que
a exclusividade desta ao lhes pertence.
62
preciso que ambos os personagens expressivos e significativos deste cenrio

(Gestor-Requisitante e Equipe de RH), souberem definir, adequadamente, o
perfil da vaga. Para isso, preciso conhecer sobre a descrio do cargo, definir
as competncias tcnicas e comportamentais necessrias, e ainda, considerar
as nuances que envolvem o histrico daquela oportunidade em aberto.
Ento, preciso acrescentar algo novo a frase usada pelos mais antigos:
encontrar uma agulha no palheiro pode no ser difcil, se sorbermos usar a
ferramenta certa!
Contextualizando o Recrutamento e Seleo no cenrio das

Organizaes
No Brasil, as reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no incio da
dcada de 90 contribuiram para que o setor produtivo tivesse que se
reestruturar, visando competir num mercado globalizado. Acrescenta-se,
ainda, um perfil de cliente mais exigente.
De uma maneira geral, o advento da globalizao da economia, muitas das
decises polticas experimentadas pelos governos (de pases diversos),
assemelharam-se nos aspectos sociais, impactando na reduo das posies
de emprego formal, alimentando por consequncia o crescimento da
informalidade do trabalho.
Em paralelo ao crescimento da informalidade, as condies de trabalho
tornaram-se mais precrias, diante da evidente preocupao da reduo dos
custos, em uma tentativa de tornar o produto/servio final mais atraente para
o consumidor.
Logo, as exigncias de mudana tambm alcanaram o trabalhador,
impactando no estabelecimento de critrios mais rgidos durante o processo
seletivo, fazendo com que as empresas procurassem por profissionais melhor
63
preparados (em formao e experincias), o que agregaria valor qualitativo ao

processo, ao mesmo tempo que reduziria o custo direto com a capacitao e,
aqueles considerados indiretos como o tempo de reposio de algum que
fosse desligado, a sobrecarga na produo, a incidncia do retrabalho e o
descarte de matria prima pelo controle de qualidade do processo.
Novas profisses e perfis surgiram em funo do avano tecnolgico na
sociedade, criando uma defasagem entre as demandas do mercado de
trabalho e a oferta de recursos humanos, principalmente nos pases em que a
poltica educacional no conseguiu acompanhar e atender rapidamente s
novas exigncias do mercado.
Por outro lado, a busca pelos profissionais melhor preparados, aqueles que
poderiam ser considerados talentosos, provocou um efeito colateral positivo: a
preocupao das empresas em olhar para o seu efetivo, percebendo-os como
um dos elementos principais para o incremento da capacidade competitiva da
organizao algo que j comentamos, anteriormente.
O problema, porm, estava identificado e localizado: como achar o Talento,
diante da escassez de profissionais bem preparados e disponveis no mercado.
Neste sentido, vale considerar que, ao longo dos anos, o indivduo no era
estimulado a desenvolver-se, nem as empresas tinham interesse de fato
que isto acontecesse, procurando manter o poder do conhecimento nas mos
de alguns poucos que, por saberem mais, dominavam os outros.
Agora, alm da busca por profissionais em condies de produzir novos
conhecimentos, o olhar precisou ser direcionado para aqueles que j estavam
nas Organizaes, procurando identificar suas competncias e, principalmente,
criar mecanismos para que pudessem ser melhor utilizadas, tornando o
conhecimento individual em coletivo e organizacional, alm claro de
implantar prticas que pudessem aumentar a capacidade de reteno deste
trabalhador naquele mundo corporativo pois, diante da escassez disponvel no
64
mercado, a concorrncia entre empresas chegou ao ponto da busca dentre

aqueles j empregados.
Logo, todo este esforo em encontrar um Talento, imps uma mudana
acentuada nos processos seletivos: era preciso ser mais criterioso desde o
planejamento da vaga, a elaborao do anncio e, por desdobramento, a
adoo de prticas de seleo mais abrangentes. Afinal, um Talento por
saber que o pode apresentar uma postura mais criteriosa no momento da
escolha da empresa onde ele quer trabalhar, tambm!
Diante de todas estas circunstncias, passa a ser necessrio considerar a
importncia estratgica do Recrutamento e Seleo, como parte do processo
de fortalecimento da Organizao, em relao s exigncias do mercado.
As estratgias de Recrutamento e Seleo devem ser diferenciadas em funo
do tipo de contratao e da natureza das atividades que sero desenvolvidas
pelo novo colaborador.
E, considerando a necessidade em focar as competncias, procurando
identificar no Candidato, aquelas que se adequam s exigncias da Cultura
Organizacional, dos Valores praticados pela Empresa e, s necessidade do
cargo ou dos projetos em que o novo contratado poder ser envolvido, passa
a haver uma necessidade em tornar o processo seletivo mais concreto,
diminuindo as subjetividades, procurando respaldar a escolha final, no uso de
tcnicas mais apropriadas a este tipo de identificao.
Neste sentido, possvel reconhecer a importncia do uso da tecnologia, com
a doo de ferramentas via web que, alm de encurtar as distncias, podem
otimizar o tempo do processo e, em alguns casos, o custo final para a
captao e escolha do melhor candidato.
E, como exemplo desta relao imediata, podemos imaginar uma empresa que
tenha adotado a Gesto do Conhecimento e, ao buscar por novos
65
colaboradores,
precisar
considerar
uma
competncia
comportamental
especfica dentre tantas outras importantes: o senso de equipe.

Isto quer dizer que, todos os candidatos precisaro ter esta competncia, para
que o modelo de gerenciamento escolhido se consolide. Afinal, como gerenciar
o conhecimento, se o sujeito no compartilha, no troca, no aprende com o
outro, nem tem o prazer de ensinar?
Mas, no se pode generalizar, achando que todas as organizaes tm uma
filosofia voltada para recrutar pessoas talentosas e que procuram esse perfil
no mercado de trabalho. Mesmo que as exigncias se faam presentes na
intensidade em que aparecem, ainda h um nmero expressivo de
Organizaes que insistem em manter as prticas do passado, a despeito de
apresentarem um discurso tpico de empresas inovadoras.
Para empresas que agem assim, o processo de transio lento e, em
determinados contextos, pode impactar sensivelmente a capacidade na
ampliao da perenidade diante do mercado. Afinal, quando o processo de
recrutamento e seleo no bem realizado, amplia-se a capacidade
competitiva do concorrente!
Porm, preciso reconhecer que h evidncia contundente da imensa
variedade nas razes que influenciam neste tipo de comportamento. E, mesmo
que no tenhamos a pretenso de classificar um ou outro motivo como fator
determinante, adequado reconhecer a influncia negativa da ausncia de
apoio direto da Alta Administrao, aliada ao fator histrico associado ao
despreparo nos profissionais que atuam no RH e, acrescido das dificuldades
encontradas pelos Gestores em executar as escolhas menos intuitivas.
Comparando os Paradigmas (Passado e Presente)
66
Em que o tradicional paradigma de Recrutamento e Seleo de pessoas difere

da nova abordagem? Existem diferenas significativas na forma atual de
recrutar e selecionar, quando comparadas com as que se praticavam nos anos
80 e 90?
Torna-se imprescindvel analisar os aspectos que fundamentam os paradigmas
do processo seletivo, considerando cada indicativo que referenda a estrutura
do conceito praticado no modelo tradicional e no moderno.
Paradigma Tradicional
Paradigma Moderno
Recrutamento e Seleo
Captao e seleo de talentos
Reativo
Proativo
Foco operacional
Foco estratgico
Escolher a pessoa certa para o cargo

certo
com a cultura da Organizao e que

pode agregar valor a ela
Viso voltada para o presente

Seleo como um fim em si mesmo
Recrutamento
Escolher a pessoa que se identifica
Viso voltada para o presente e para

o futuro
Compromisso com o desempenho no
cargo
seleo Captao
condicionadas a existncia de vagas
seleo
contnua
de
talentos
Captao e seleo voltadas para a
Recrutamento e Seleo direcionado

apenas - para a admisso
admisso,
ascenso
profissional,
formao de equipes e projetos,

transferncias e todas as formas de
aproveitamento interno de talentos
Valorizao do conhecimento e da
experincia
Valorizao
comportamento e
tambm
da atitude
no
no
trabalho
Atividade centralizada na rea de Atividades descentralizada, realizada
67
Recursos Humanos
em parceria: Recursos Humanos e

clientes
internos
(Gestores-
Requisitantes e equipes de trabalho)

nfase em entrevistas, dinmicas e
Utilizao de provas e testes
simulao, alm da utilizao de

testes e provas
Fonte:http://felipediogo.blogspot.com.br/2010/11/novas-tendencias-na-captacao-eselecao.html
importante destacar um aspecto significativo nesta transio entre os

modelos tradicionais e atuais: enquanto que no passado, os processos
seletivos
dedicavam
especial
ateno
questes
direcionadas,
especificamente, para o cargo, no contexto atual h uma necessidade na

ampliao deste
olhar, procurando
por
identificar potencialidades
no
candidato, ao ponto de contriburem para que ele possa ser aproveitado em

outras posies dentro da empresa, contribuindo em outros trabalhos e, por
consequncia, ampliando o tempo de permanncia naquela organizao.
Em outras palavras, isto quer dizer que ao realizarmos a seleo, no contexto
de hoje, precisaremos direcionar nossa ateno para empresa como um todo,
incluindo
preocupaes
como
alinhamento
com
Cultura,
imediato
estabelecimento do sentimento de afinidade e pertencimento ao processo

para, por desdobramento, haver reduo da rotatividade de pessoal, ausncias
diversas durante o horrio do trabalho, incremento nas possibilidades da
multifuncionalidade...
Portanto, o levantamento do perfil do candidato deve focalizar aspectos da
cultura da organizao e do cargo.
Qualquer estratgia de recrutamento e seleo deve prestigiar o capital
humano da organizao. Assim, essa atividade vai alm dos processos de
admisso: deve estar preparada para identificar, a qualquer momento, dentro
68
da organizao pessoas com perfil para assumirem novos desafios, projetos,

comisses, equipes de trabalho...
Tanto as oportunidades como os perfis de competncias necessrios para que
as pessoas possam galgar novas posies e desafios devem estar disponveis
para os colaboradores, em bancos de dados, dando-lhes condies de planejar
a prpria carreira.
O compromisso do recrutamento e seleo passa a ser como desempenho;
implica o acompanhamento do novo empregado, no termina com o
encaminhamento do candidato para a rea solicitante.
Fluxo de um processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal

Ao pensarmos esta sequncia de aes que sero apresentadas a seguir,
torna-se fundamental que compreendamos a linearidade como premissa o
que
nos
obriga
reconhecer a importncia de
cada
etapa e,
interdependncia destes passos, na busca pelo processo mais eficiente e que,

possa produzir com maestria a eficcia esperada (aspectos do resultado j
comentados nos pargrafos anteriores).
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se ao contraponto em que
pode ocorrer entre a sequncia proposta e o que de uma maneira geral o
mercado adota.
Neste sentido, adequado aceitar a possibilidade das modificaes propostas
por determinado contexto de um mundo corporativo especfico que, pela
singularidade da situao, permitir variveis particulares ao fluxo proposto
como ideal o que no significa dizer que, esta mudana poder se tornar
regra/padro para todas as organizaes.
69
Requisio de pessoal
Contato com o requisitante
Definio do perfil
Escolha das fontes de Recrutamento
Escolha das tcnicas para seleo
Escolha das pessoas que iro participar da seleo
Divulgao para captao
Triagem dos currculos
Convocao
Avaliao dos candidatos
Anlise das ferramentas utilizadas
Elaborao dos Pareceres
Retorno aos participantes
Encaminhamento para exame mdico
70
Recolhimento dos documentos
Encaminhamento do candidato para a Administrao de Pessoal
Apresentao no novo Funcionrio
Acompanhamento do desempenho do Contratado
Conceituando as etapas do fluxograma do Recrutamento

Requisio de Pessoal -
A maioria das empresas tem um formulrio
destinado a solicitao de vagas, que pode ser em papel ou informatizado. O

setor que est contratando envia este documento para a rea de
Recrutamento e Seleo. Quando no se tem um formulrio prprio, a
solicitao pode ser feita por algum tipo formal de correspondncia interna.
Contato com o requisitante -
Quando a solicitao de uma nova
contratao chega at o selecionador, na maioria das vezes ela chega com

dados insuficientes para se iniciar um processo seletivo. Por isso importante
colher mais informaes sobre a vaga em aberto, estabelecendo um contato
direto com o Requisitante, reforando a idia de parceria e descentralizao
das aes de Recrutamento e Seleo.
Embora boa parte dos gestores (ainda presos ao Tnel do Tempo) acreditem
que no precisam se dedicar com maior propriedade para esta etapa, ou que,
pela natureza da tarefa, isto deva ser de responsabilidade exclusiva do
profissional de RH, significativo entender que, neste momento, ambos os
envolvidos no processo em andamento, precisam tratar das seguintes
informaes, que ajudaro a compreender o perfil ideal:
71
O trabalho que a pessoa ir realizar
Faixa etria desejada
Escolaridade necessria
Outros cursos e/ou experincias (de vida ou profissionais) que tenham

sido experimentadas e, possam agregar valor para o desempenho das
tarefas do cargo
Saber se existem outras restries, no vinculadas ao exerccio das

atribuies do cargo mas, por alguma razo, consideradas importantes
pelo Gestor requisitante ou, pela Empresa de um modo geral
Possveis dificuldades que o novo contratado poder enfrentar, diante

de algumas circunstncias especficas daquele mundo corporativo
Expectativas quanto ao desempenho do novo contratado
Conhecer a razo da existncia da vaga (substituio de profissional

desligado, aumento do quadro efetivo...)
E ainda, fundamental que o Recrutador tambm tenha acesso a alguns

formulrios/procedimentos importantes ao processo:
Descrio do Cargo Caso no exista, pode-se aproveitar o momento

para iniciar a elaborao deste documento importantssimo para o
conjunto de processos do mundo corporativo. Diante da existncia do
documento, esta oportunidade pode ser aproveitada para que seja
processada a devida atualizao, se necessrio;
Entrevistas de Desligamentos registros formais e estatsticos

acerca das sadas dos empregados, que podem indicar inadequaes do
processo
de
trabalho,
relaes
sociais
fragilizadas,
lideranas
ineficazes... O acesso a estas informaes ajudam o Recrutador a

compreender melhor o que acontece na rea, e ainda, podem direcionar
algumas das aes que devero ser praticadas nesta nova captao de
profissionais, assim como, pode orientar o trabalho de monitoramento
aps a contratao. Alm disso, quando a empresa opta pela utilizao
72
deste procedimento, a sada de um trabalhador pode representar a

oportunidade para que sejam conhecidas algumas questes no
assumidas que, impactam negativamente no resultado final. E, diante
de relatos desta natureza, cabe Equipe de RH e ao GestorRequisitante uma anlise criteriosa do que foi dito, aprofundando a
investigao no sentido de identificar as causas do problema detectado,
para que estas possam ser tratadas, eliminando barreiras que
comprometem a qualidade do trabalho final e, agindo de forma
preventiva buscando evitar a continuidade de situaes similares;
Pesquisa Salarial de Mercado fundamental para que seja feita

uma anlise entre o desejado pela Organizao que ir recrutar e as
prticas adotadas pelo Mercado para aquela funo. Esta anlise pode
indicar o grau de dificuldade e/ou facilidade que o processo de captao
ir experimentar, alm de favorecer a dimenso do impacto que este
novo salrio poder trazer Folha de Pagamento e, por consequncia,
margem de lucro ao final do exerccio fiscal.
Colheita de informaes sobre o cargo -
O ponto de partida para o
processamento do Recrutamento e Seleo de pessoas a obteno de

informaes sobre o cargo a ser preenchido, e elas podem ser colhidas por
meio de:
Anlise da Requisio de Empregado -
consiste na verificao dos dados
contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo Gestor-Requisitante,

especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo
dever possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema de
anlise de cargos, o formulrio de requisio de empregado dever possuir
campos adequados, onde o Requisitante possa especificar as exigncias e,
quando possvel, a vinculao destas com as tarefas que o cargo executar.
73
Anlise do Cargo considerando
com
momento em que o cargo precisar ser analisado,
significativa
propriedade
as
atividades
que
sero
desenvolvidas pelo seu ocupante e que, por reflexo, permitiro compreender

com maior propriedade, quais as exigncias de contedo tcnico e
comportamental (aspectos da personalidade) necessrios.
Aplicao da Tcnica dos Incidentes Crticos - diante da hiptese em
relao ausncia de uma clara identificao das exigncias (tcnicas e
comportamentais) para o cargo, recomenda-se que o Gestor utilize as
situaes crticas que envolvero o exerccio daquelas atividades propostas,
procurando imaginar e interpretar o como agir nestes contextos e, por
desdobramento, pela interpretao destes cenrios, poder esclarecer melhor
aquilo que precisar fazer parte dos requisitos e que dever ser procurado nos
candidatos ocupao da vaga.
Hiptese de Trabalho - quando no existe algum tipo de referncia sobre o
cargo, nem a possibilidade da realizao de uma pesquisa de mercado,
possvel imaginar uma situao (especfica) para esta nova posio e, a partir
de ento, estabelecer uma relao entre a tarefa e o que poder ser exigido
para que ela seja realizada, gerando os requisitos mnimos para o cargo em
questo.
Anlise do cargo no Mercado Quando a vaga trata de uma posio ainda
no considerada no quadro efetivo da empresa, recomenda-se fazer uma
pesquisa de mercado, objetivando conhecer as atividades inerentes a esta
funo em outras empresas e se possvel - as condies de captao
vivenciadas naquele contexto;
Definio do perfil -
Aps levantar todas as informaes junto ao
requisitante da contratao, a Equipe de RH dever traar o perfil do

candidato a ser selecionado, em comum acordo com o Gestor (cliente interno)
que, dever validar formalmente o que for definido para a vaga em aberto.
74
Atividade proposta
Aps assistir o pequeno trecho do filme proposto e a leitura da entrevista
sobre os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook, procure identificar
os pontos referenciais de um processo seletivo baseado em competncias, em
contraponto aos paradigmas do passado proposto pela leitura do texto desta
aula.
Exerccios de fixao
Questo 1
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, possvel afirmar que a
contribuio do indivduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira
singular pois...
Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo

enunciado da questo.
a) ... o comportamento das pessoas orientado para a satisfao de suas

necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e
aspiraes
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos
estmulos que possam receber
c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe,
viabilizando caminhos para que as contribuies aconteam
d) ... est relacionada com a estratgia de liderana adotada e, pela
orientao que cada um possua, no sentido de alcanar os seus
objetivos, se alinhados com os objetivos da organizao
e) ... independe de qualquer ao de gerenciamento, tornando-se algo
exclusivo da percepo de cada trabalhador em relao ao trabalho
que realiza.
75
Questo 2
Por que coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organizao
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta
certa:
f) Porque a Cultura singular cada Organizao e, representa a maneira
como o comportamento das pessoas orientado
g) No h coerncia na formulao do enunciado da questo, j que o
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado qualquer tipo de
empresa
h) Conhecer a Cultura da Organizao no estabelece uma relao
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. So coisas distintas
i) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na
Organizao. Mas, no o que acontece
j) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente
Questo 3
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possvel admitir
que sofra influncia de fatores externos no mundo em que est estabelecida.
Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as
origens destes fatores externos
f) Sociedade e Mercado
g) Mercado e Funcionrios
h) Sociedade e Trabalhadores da Empresa
i) Concorrentes e Fornecedores
j) Fornecedores e Sistema de Ensino
76
Referncias
TERRA, Jos Cludio Cyrineu Gesto do Conhecimento: o grande desafio
empresarial. Elsevier Editora Ltda Rio de Janeiro 2005
CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth A empresa movida
pelo talento: uma viso estratgica e holstica da gesto de equipes de alta
performance na era da globalizao Elsevier Rio de Janeiro, 2009
ALMEIDA, Walnice Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a
Prtica Atlas So Paulo, 2004
LEME, Rogrio Seleo e entrevista por competncias com o inventrio
comportamental: guia prtico do processo seletivo para reduo da
subjetividade e eficcia na seleo Quality Mark Rio de Janeiro 2007
77
Aula 5: Recrutamento e seleo Parte II

Introduo
Nesta aula, voc dar sequncia ao assunto iniciado na anterior, aprofundando
ainda mais o tema Recrutamento e Seleo, permitindo que seja ampliada a
sua capacidade de compreenso sobre as etapas sequenciais, que
observadas com a propriedade que devem ser viabilizaro decises mais
adequadas para a efetiva captao e identificao dos profissionais que
possam atender as demandas da organizao.
Vale lembrar que, diante das descobertas positivas que o tema Recrutamento
e Seleo pode trazer, ainda assim, prudente considerar que estamos
tratando das aes que permitiro a consolidao da Gesto do Conhecimento
e, neste sentido, faz-se necessrio considerar a interdependncia das aes
que comeam, por uma correta definio do que ser preciso ter em termos
de competncias, para que a competitividade da empresa se torne mais forte.
Objetivos:
Explicar a linearidade das etapas de um processo de Recrutamento e

Seleo, estabelecendo a necessidade de que sejam respeitadas cada
uma das etapas, dentro da sequncia em que so apresentadas,
tornando vivel o alcance dos resultados esperados.
Reafirmar a importncia acerca do estreito alinhamento entre as aes

de Recrutamento e Seleo executadas pelos profissionais da rea de
Recursos Humanos, em parceria com a Gerncia do setor requisitante,
descentralizando as aes e, consolidando o trabalho de parceria e
integrao.
Valorizar as aes de captao e escolha, como partes essenciais de um

processo maior, objetivando o gerenciamento do conhecimento dentro
da
organizao,
ampliando
sua
competitividade
e,
por
78
desdobramento, reforando a perenidade no mercado.
Contedo
Etapas do processo de Recrutamento e Seleo
Continuando o que comeamos a estudar na aula passada, seguiremos na
descrio das etapas do processo de Recrutamento e Seleo, abordando
outros passos sequenciais.
Escolha das fontes de recrutamento - Esta etapa uma consequncia
natural da adequada realizao dos passos anteriores e, na maioria das
empresas, j esto definidas pela Poltica de Recursos Humanos que houver
sido validada pela Alta Administrao e, divulgada e implantada em toda a
Empresa.
Nesta etapa, embasados no perfil do cargo, definem-se quais os melhores
canais para alcanar o tipo de profissional desejado, e decidir (junto ao
Requisitante), se a vaga ser preenchida por Recrutamento Interno, Externo
ou Misto.
Recrutamento Interno Quando a Empresa j possui uma Poltica

de Recursos Humanos definida e implantada, este assunto j faz parte
das normas daquela organizao, privilegiando a oferta da vaga aos
seus profissionais, disponibilizando o anncio nos canais internos de
comunicao, permitindo que todos aqueles que possuam aderncia ao
perfil desenhado, possam inscrever-se no processo. Desta forma
democrtica, a Empresa procura preencher a vaga atravs de
remanejamento de seu pessoal, transferncia, promoes... Tende a ser
mais econmico e rpido, funcionando como uma fonte de estmulo aos
funcionrios em geral, podendo aproveitar os investimentos em
treinamentos praticados pela Administrao. Alm disso, funciona como
elemento de reteno, ajudando a criar e/ou consolidar a identidade
organizacional, atravs do sentimento de pertencimento ao processo e
a valorizao do trabalhador. Porm, se no for executado de maneira
79
transparente com critrios bem definidos tende a funcionar como

desagregador e desmotivador.
Recrutamento Externo Direcionado para os Candidatos disponveis

no Mercado ou em outras Organizaes. Oxigena a Empresa com
sangue e experincias novas, podendo enriquecer os recursos
humanos da Organizao. Porm pode frustrar o efetivo que passa a
visualizar barreiras ao seu futuro aproveitamento e crescimento
profissional, mais caro e depende de maior tempo para realizao.
Recrutamento Misto -
Praticado, comumente, com Candidatos
Internos e Externos, simultaneamente. Por natureza, deve ser utilizado

quando existe a urgncia para o fechamento da vaga e, a incerteza de
que o quadro efetivo possa prover o profissional desejado para a
posio em aberto. Portanto, sua utilizao caracterizada por uma
situao especfica e, deve ser considerado uma excepcionalidade. Mas,
caracteriza-se por ser desafiador para todos os Candidatos, estimulante
para os profissionais que cuidam do processo seletivo, ousado para a
Organizao - pois funciona como estmulo ao efetivo, alm de poder
passar a mensagem concreta de que a competitividade saudvel.
Deve ser conduzido com muita transparncia para que, ambas as
partes, no venham a sentir que houve favorecimento
quando a
escolha final se tornar pblica.
Escolha das tcnicas para seleo

J que a inteno final tornar vivel a Gesto do Conhecimento,
importante lembrar que, na identificao e avaliao de profissionais, grande
nfase precisar ser dada s competncias tcnicas e principalmente s
caractersticas
comportamentais
dos
candidatos
(valores,
atitudes
comportamento). Estas ltimas relacionam-se com a histria, a personalidade

e o temperamento dos indivduos; so de natureza subjetiva e em face desta
80
particularidade, precisam de uma anlise mais especfica diferente dos

Testes de Conhecimentos Especficos que avaliam as Competncias Tcnicas,
por exemplo. Isto quer dizer que, para que o Selecionador e o Requisitante
possam conhecer melhor os candidatos nos aspectos subjetivos, as tcnicas de
seleo escolhidas, precisam ser instrumentos adequados a este tipo de
anlise, de maneira que possibilitem fazer avaliaes com graus de
confiabilidade e de validade aceitveis.
Ento, obtidas as informaes acerca do cargo e das caractersticas que deve
possuir seu ocupante, o passo a seguir a escolha das Tcnicas de Seleo
mais adequadas ao caso ou situao.
Devem ser escolhidas, criteriosamente, considerando as competncias que
devero ser avaliadas nos Candidatos, em comparao com os perfis que estes
apresentam.
Porm, preciso que o Gestor reconhea que esta atribuio, pertence
Equipe de Recursos Humanos mas, pelo contexto de parceria que se apresenta
no cenrio atual, torna-se importante a disponibilidade de participao e/ou
contribuio em uma destas etapas, ampliando as possibilidades para que os
candidatos sejam conhecidos um pouco mais (antes das entrevistas finais pelo
Gestor), alm da possibilidade que se tenha um entendimento mais amplo
sobre o trabalho executado em um processo seletivo.
Ao serem definidas as tcnicas que sero utilizadas, deve-se programar o
tempo, lembrando que ser proporcional ao nmero de Candidatos,
complexidade do cargo e, disponibilidade da Empresa (Gestor-Requisitante).
As Tcnicas de Seleo podem ser classificadas em cinco grupos:
Provas de Conhecimentos -
Gerais (avaliaes de conhecimentos
bsicos em Portugus e/ou Matemtica, ou ainda, Atualidades) e/ou

Especficos (provas que possam medir o grau de conhecimento tcnico
81
do Candidato, em relao fundamentao terica ou s experincias

que precisar ter para tornar vivel o exerccio das tarefas do cargo
cuja vaga est em aberto)
Testes Psicolgicos (instrumentos que avaliem a maturidade do

sujeito, assim como suas potencialidades para o aprendizado)
Testes de Personalidade - Grafologia, PPA, DISC... (avaliaes que

permitam
identificar
aspectos
da
personalidade
do
indivduo,
diferenciando-o dos demais)
Tcnicas de Simulao -
Dinmicas
de
Grupos
e/ou
Jogos
Empresariais (atividades de interao, cujo propsito principal a

observao do comportamento do sujeito, diante de uma situao
planejada pelo Selecionador/Requisitante, que possa estabelecer algum
tipo de relao com a rotina do trabalho)
Entrevistas - Dirigidas (com roteiro pr-estabelecido) e/ou No

Dirigidas (livres ou sem roteiros)
Comumente, escolhe-se mais de uma Tcnica de Seleo para cada caso.

Cada tcnica pode auxiliar as demais fornecendo um amplo conjunto de
informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero permitir que o
Selecionador
Requisitante
possam
identificar
caractersticas
comportamentais que possam favorecer um bom desempenho futuro do cargo.

temeroso falar de uma estratgia efetiva de Seleo, referindo-se a um
conjunto de procedimentos e instrumentos a serem utilizados em todos os
processos seletivos.
A melhor estratgia a que se caracteriza pela qualidade, transparncia,
eficincia, eficcia e busca contnua de aprimoramento.
82
Escolha das pessoas que iro participar do processo - importante

que, quando possvel, o Selecionador no execute o processo sozinho.
Recomenda-se que o Gestor Requisitante ou, o superior imediato do novo
contratado participe em (pelo menos) uma das etapas do processo antes da
Entrevista Final Decisria que dever ser executada pelo dono da vaga, pois,
alm da idia de comprometimento com o resultado, entende-se que a coresponsabilidade deve ser compartilhada na hora da deciso quanto a escolha
do novo contratado. Reforando que, a escolha final, sempre ser de exclusiva
responsabilidade do Requisitante. O RH quando muito auxilia na avaliao
mas, no interfere na deciso!
Divulgao para captao - o momento da divulgao, do anncio, de
tornar pblica a vaga existente. Este momento pode ser definido como uma
ao formal de abertura da vaga para as fontes de Recrutamento decididas em
uma das etapas anteriores, podendo utilizar os diversos canais existentes:
internet, banco de dados da Empresa, redes de relacionamentos, peridicos
(jornais e/ou revistas), quadros de avisos, universidades, cursos tcnicos...
Seleo de pessoal
Ao pensarmos nas aes que permeiam o processo de Recrutamento e
Seleo, podemos estabelecer um divisor que nos permita compreend-las
dentro de duas perspectivas que se integram e, trazem a solidez do resultado:
a identificao e contratao daquele candidato que possa, de fato, agregar
valor Organizao.
A primeira destas perspectivas, refere-se s aes de divulgao, busca e
captao que, pela natureza da atividade, podem ser reconhecidas como
viabilizadoras dos passos subsequentes e concludentes do processo.
83
Logo, possvel compreender que ao pensarmos em Recrutamento, devemos

considerar que estamos tratando especificamente de uma macro etapa que
busca despertar o interesse no indivduo, para participar do processo e, por
consequncia, tornar-se um trabalhador naquele mundo corporativo especfico.
E, para que isso ocorra, faz-se necessrio identificar as fontes adequadas para
esta captao, alm da criteriosa elaborao do anncio que tornar pblico
esta oferta de vaga, procurando por alcanar aquele candidato que apresente
as caractersticas necessrias ao exerccio do cargo.
Em consequncia de todas estas aes, preciso que seja atribuda a
importncia devida segunda perspectiva que, traz a responsabilidade de
consolidar tudo o que foi feito anteriormente, concluindo o processo atravs da
escolha, da deciso final, da seleo do Candidato mais adequado s
necessidades da Organizao, dentre todos aqueles que tenham sido
recrutados na etapa anterior.
Conceito de Seleo
A Seleo pode ser definida como um conjunto de aes que, pela
singularidade dos seus verbos, j traduzem a particularidade de cada elemento
componente.
possvel considerar que Selecionar Pessoas, pode ser compreendido como
resultante de anlises, comparaes e, por fim, a escolha do homem certo
para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os Candidatos recrutados,
aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter
ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao.
84
Ao considerarmos o verbo ANALISAR, referimo-nos a ao de observao,

leitura, interpretao de todos os aspectos pertencentes aos candidatos
inscritos no processo.
No segundo verbo COMPARAR podemos nos ater as diversas possibilidades
de confrontos entre o parmetro que embasa o processo: o perfil do
cargo/vaga. A partir deste ponto, compara-se um currculo com outro, um
currculo com o candidato, um candidato com outro, um candidato com a
empresa...
E, por fim, aps as comparaes feitas, possvel ESCOLHER a terceira ao
que define o conceito da seleo. Vale lembrar que, equipe de RH compete a
pr-seleo dos melhores candidatos identificados por ela, aps a aplicao
dos diversos filtros definidos anteriormente. Porm, ao Gestor-Requisitante
cabe a competncia de executar os mesmos passos (Anlise, Comparao e
Escolha) nos candidatos que forem encaminhados pelo RH e, por fim, tomar a
deciso final: identificar quem dever ser contratado.
Ou, diante da insatisfao com os candidatos pr-selecionados, aplicar a
rejeio e, solicitar novo direcionamento ao processo.
Entendendo as etapas do processo de Seleo

Destacaremos neste ponto, apenas as etapas que podem ser utilizadas pelo
Gestor-Requisitante como parceiro do processo, detalhando quais as aes
respectivas em cada uma das fases deste processo.
Triagem dos Currculos -
Atividade, a priori, realizada pela equipe de
Recrutamento e Seleo mas, em alguns contextos, o Gestor-Requisitante

pode atuar como parceiro, participando da anlise dos currculos recebidos,
buscando encontrar aqueles que mais se adequam aos requisitos bsicos do
cargo estabelecido e divulgado pelos canais de Convocao utilizados.
85
Vale lembrar que, quando esta parceria acontece, pode-se otimizar o tempo do
processo, j que o Gestor-Requisitante ter maior clareza sobre o nvel os
candidatos captados e, se h necessidade da ampliao do perodo de
convocao, optando por outros meios ainda no utilizados para recrutar.
Os currculos identificados como prximos do perfil devero ser considerados
para a participao na prxima fase do processo: a Seleo.
Avaliao dos Candidatos - Aqueles que aceitarem o convite para
participao e, comparecerem no dia e hora marcados, devero ter a
oportunidade de antes de qualquer outra ao ser orientados pelo
Recrutador e, se possvel, pelo Requisitante ou seu representante formal, para
que possam:
Conhecer sobre a Empresa
Conhecer sobre as atividades que so inerentes a vaga em aberto
Conhecer sobre o salrio, direitos e deveres na nova funo
Conhecer sobre as etapas do processo seletivo e o tempo estimado de

durao
Decidir se desejam participar do processo, aps o maior conhecimento

sobre o que se espera deste novo contratado
Preencher a Ficha de Inscrio, e
Ser Avaliado pelo Selecionador atravs das Tcnicas decididas em etapa

anterior.
Aplicao das Tcnicas de Seleo (O que so? Como aplica-las?)

Provas ou Testes de Conhecimentos Instrumentos utilizados para medir
o grau de conhecimento de cada candidato, obtido por fundamentao terica
e/ou vivncia profissional, que torne possvel a execuo das atividades
inerentes ao cargo objeto do processo de Recrutamento e Seleo. Podem ser
elaborados e aplicados de forma tetual, onde o candidato ir descrever o que
sabe, respondendo questes objetivas ou dissertativas e/ou tambm podem
86
ser construdos para que o candidato desempenhe na prtica, alguma situao

simulada, que permita aos avaliadores, identificar o grau do conhecimento de
cada participante do processo.
Nesta etapa do processo, importante considerar que diante da necessidade
do conhecimento tcnico ou, da experincia adquirida - como exigncias
principais para o exerccio do cargo, torna-se crucial que o GestorRequisitante, ou algum delegado por ele, elabore o Teste de Conhecimento
Especfico (Textual ou Prtico) que dever ser aplicado nos candidatos,
definindo o tempo de execuo e, apontando quais as normas que devero ser
consideradas pelos participantes e a equipe de Recrutamento e Seleo.
A aplicao, necessariamente, no precisa ser executada pelo GestorRequisitante mas, a correo do teste sim! Ao fazer isso, ganha-se em
possibilidades de conhecer um pouco mais sobre os candidatos, antes do
encontro para a Entrevista Final (de Deciso para a contratao).
Tcnicas
de
Simulao
(Dinmica
de
Grupo
Jogos
Empresariais)
Como observao, importante lembrar que a equipe de Recrutamento e
Seleo pode executar esta etapa, independente da presena do GestorRequisitante ou, de algum delegado por ele.
Porm, como as tcnicas abordaro situaes cujos desempenhos dos
candidatos, permitiro que seus comportamentos sejam observados, torna-se
importante a presena do Gestor-Requisitante, acompanhando a equipe do RH
como Observador e, preferencialmente, sendo orientado previamente sobre o
que ir acontecer e, qual dever ser o papel que ele representar naquele
momento, diante dos candidatos.
87
As
Tcnicas
de
Simulao
devem
ser
percebidas
como
potenciais
possibilidades para que sejam oferecidas informaes riqussimas sobre o perfil

dos candidatos, principalmente no que se refere s competncias atitudinais
ou comportamentais. Mas, no cotidiano das empresas e seus processos
seletivos, percebe-se um descaso com o uso desta ferramenta de anlise, em
parte, pelo desconhecimento da fundamentao e aplicabilidade e, pelo
descrdito que a subjetividade da observao pode proporcionar em quem
ser analisado.
Entretanto, quando o profissional de Recrutamento e Seleo, pesquisa
adequadamente o perfil do cargo e as nuances que envolvem a vaga
(Cultura Organizacional, Clima, Modelo de Gesto, Outras exigncias feitas
pela Organizao...) possvel encontrar material cuja aplicao reforce a
importncia desta etapa de observao e, valorize ainda mais, o trabalho do
Selecionador, viabilizando a entrega de candidatos melhor avaliados ao Gestor
Requisitante, para a sua escolha final.
Mas, afinal, o que so as temidas Dinmicas de Grupo? So vivncias
realizadas com grupos de pessoas, que atravs de exerccios orientados para
atingir objetivos especficos, experimentam e refletem ao final - sobre a
experincia.
um processo vivencial, naturalmente. uma tcnica dinmica experimentada
em algo prximo de um ambiente de competio, saudvel, que exige a
relao entre pessoas de interesses comuns, que permitir aos participantes
viabilizao de alguma aprendizagem, reflexo ou correlao com a prtica do
dia-a-dia e, a quem observa, a oportunidade de identificar padres de
comportamentos que podem ser teis (ou no) ao ambiente corporativo cuja
posio est em aberto.
Ao longo da aplicao das Dinmicas e/ou Jogos Empresariais, o GestorRequisitante deve observar preferencialmente, sem intervir e anotar as
88
suas ponderaes para posterior discusso com a equipe que estiver

conduzindo o processo.
Diante de alguma dvida, importante que seja esclarecida ainda dentro do
momento em que acontece a simulao, para que o olhar do observador, seja
o mais isento e neutro possvel.
Atividade proposta
Aps assistir o pequeno trecho do filme proposto identifique a importncia do
conhecimento, como parte das competncias que permitem a realizao das
atividades, considerando os trs personagens principais na cena assistida,
estabelecendo uma analogia entre o papel do gestor e dos seus liderados,
correlacionando com as preocupaes inerentes s etapas de um processo de
recrutamento e seleo, objeto desta aula.
Exerccios de fixao
Questo 1
Considerando a importncia da reteno de talentos em uma Organizao, as
possibilidades de identificao destes e, o posterior aproveitamento para
ocupao de cargos de maior importncia na estrutura hierrquica, pode ser
resultante da participao dos funcionrios em processos seletivos ofertados
queles que possuem o perfil desenhado para o cargo.
Partindo desta premissa, assinale a resposta que, corretamente, atribui a

denominao para este tipo de Recrutamento
a) Interno
b) Externo
c) Misto
d) Aproveitamento de pessoal
89
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende plenamente

Questo 2
Quando a Empresa no tem certeza de que poder encontrar no seu quadro
efetivo, o profissional com o perfil desejado para o preenchimento da vaga e,
nem dispe de tempo para realizar um Recrutamento Interno primeiro para,
somente depois, procurar por profissionais de mercado, ela precisa executar
um Recrutamento...
Assinale a resposta que preenche, corretamente, a afirmativa do enunciado da
questo.
a) Misto
b) Interno
c) Externo
d) Aproveitamento de Pessoal
e) Movimentao lateral
Questo 3
Aps o processo de captao ser encerrado, os currculos analisados, os
candidatos convocados, ser preciso aplicar as tcnicas de seleo que foram
definidas, considerando como parmetro as exigncias do cargo.
Seguindo neste raciocnio, assinale a resposta que indica, corretamente, a
razo da participao do Gestor na aplicao de pelo menos uma das
tcnicas que forem escolhidas
90
a) No h necessidade da participao do gestor em qualquer uma das

tcnicas que sero aplicadas
b) Esta fase de exclusividade dos profissionais que atuam no
Recrutamento e Seleo
c) Participando, o gestor poder conhecer um pouco mais o candidato,
antes da entrevista final
d) O Gestor j participar do processo seletivo, quando realizar a
Entrevista Final que decidir pela contratao
ao enunciado
Referncias
91
Aula 6: Entrevistas
Introduo
Nesta aula, voc concluir o tema Recrutamento e Seleo, abordando com
melhor aprofundamento e, de maneira especfica, o subtema Entrevistas
ferramenta indispensvel dentro de um processo seletivo e, pela natureza da
sua essncia muito criticada ao longo da histria, pelo carter da subjetividade
presente.
Entretanto, diante de tudo o que j estudamos nas aulas anteriores e,
principalmente, pelo carter de descentralizao que marca o processo seletivo
atual, e pela necessidade presente do processo de gerenciamento com e
atravs das pessoas, faz-se premente a habilitao do Gestor para o exerccio
desta prtica, deixando de atuar de maneira subjetiva e/ou intuitiva, para
conhecer e aplicar os aspectos tcnicos que envolvem este momento crucial
dentre as questes que envolvem a anlise, a comparao e a escolha final do
candidato que atender demanda em aberto, na Organizao.
Objetivos:
Examinar as informaes que explicam a estruturao de uma

entrevista, sob a tica da aplicao desta ferramenta pelo Gestor, em
carter de etapa decisria para a escolha do candidato mais adequado
Organizao.
Praticar a entrevista de maneira fundamentada, aplicando elementos

que reforcem a concretude da seriedade do processo, procurando
minimizar os impactos dos conceitos concebidos de maneira prvia,
evitando decises sem bases slidas.
Empregar a estrutura mais adequada na Entrevista que ser realizada,

considerando como ponto de partida as competncias que precisaram
ser analisadas, podendo contrap-las com aquelas apresentadas pelos
candidatos pr-selecionados no processo, pela equipe de RH.
92
Contedo
Entrevistas
a Tcnica de Seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e
pequenas empresas. Nas ltimas dcadas, a Entrevista ganhou espao como
instrumento de seleo. Bastante criticada, no incio, por seu subjetivismo, o
mtodo foi sendo cada vez mais aperfeioado, buscando minimizar as fontes
potenciais de interferncia. E, mesmo ainda carecendo de base cientfica, a
Entrevista a tcnica que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos.
Portanto, o Entrevistador assume um papel de vital importncia na entrevista.
As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades
de seleo de pessoal. Nelas, o rgo de Recrutamento e Seleo atua como
consultor e orientador, para que, os Gerentes e suas respectivas equipes
entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles.
Alm disso, importante lembrar que os canais de comunicao em uso tem
apresentado com insistente frequncia, entrevistas, vdeos, textos orientando
os candidatos em como se comportar diante de uma entrevista, objetivando
aproveitar o grande filo de atrao e interesse que o tema representa e, ao
mesmo tempo, estimular as melhoras nas atuaes daqueles que procuram
emprego, diante de um momento to singular como o esta conversa entre a
empresa e o profissional interessado em preencher a vaga.
Curiosamente, os mesmos canais de comunicao no mostram o mesmo
empenho em alimentar os Entrevistadores de informaes pertinentes que,
possam coloc-los em igualdade de condies (pelo menos, no que diz
respeito quantidade de orientaes dadas).
Logo, de uma maneira geral, os Entrevistadores e, em especial, os Gestores
so levados ao exerccio da ferramenta, com o mnimo de embasamento
93
tcnico, abusando da intuio (que no deve ser descartada), apoiando-se em

suas experincias anteriores at como ex-candidatos, procurando encontrar a
melhor forma de fazer o que precisa ser feito.
Ento, diante de tudo isto, preciso considerar que a Entrevista precisa ser
percebida como um processo, com etapas lineares e de igual importncia.
Etapas da Entrevista
Mas, independentemente da abordagem a ser adotada pelo entrevistador, toda
Entrevista de Seleo, implica uma fase de preparao at que acontea sua
realizao. E, dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe
menor ou maior liberdade na conduo da Entrevista, isto , pode-se
estruturar e padronizar a Entrevista, como pode deix-la inteiramente livre a
sua vontade.
Na fase do planejamento, deve-se obter o maior nmero possvel de
informaes sobre o cargo, a organizao e, principalmente, o candidato, alm
de consultar o perfil ideal, tendo em vista orientar todo o processo,
principalmente a elaborao das questes a serem formuladas na Entrevista.
Deve-se tambm preparar todo o material e a infra-estrutura para a realizao
da Entrevista. O estudo do currculo dos candidatos e a escolha de um local
adequado so fatores imprescindveis.
O segundo momento, a realizao da Entrevista, deve iniciar pelo
estabelecimento de um quebra-gelo, e esclarecimentos quanto aos objetivos
e procedimentos daquele encontro. Em seguida, com base em um roteiro
estruturado, o entrevistador formula as questes. No entanto, ele deve
tambm explorar as respostas dos candidatos, fazendo questes no
planejadas, que esclaream dvidas, detalhem informaes fornecidas pelos
candidatos ou que sirvam para testar hipteses que o entrevistador vai
formulando no decorrer da entrevista e responder as perguntas.
94
Fornecer ao candidato informaes sobre a organizao e o cargo o terceiro

momento, podendo se fazer uso de material adicional, como vdeos, manuais,
etc., caso isto no tenha acontecido antes, quando o candidato compareceu
empresa pela primeira vez e, foi informado sobre o que estava sendo
oferecido.
A seguir, o Entrevistador deve continuar a interao, aplicando as perguntas
que foram elaboradas previamente, atentando para a resposta (verbal e noverbal do Candidato), alm de manter-se pronto para mudar o direcionamento
das perguntas, caso perceba que o Candidato j entendeu o caminho adotado
e, tenta assumir o controle da conversa.
Ou, em outra situao peculiar, o Entrevistador pode adequar as perguntas
elaboradas previamente, a algum contexto particular que tenha percebido ao
longo da conversa estabelecida com o Candidato.
importante ter em mente, sempre, que h a necessidade de buscar o
mximo de informaes sobre o candidato, tendo como parmetro as
circunstncias que envolvem o cargo e o contexto de trabalho em que ele
acontecer.
No encerramento da entrevista, devem ser fornecidas informaes gerais,
esclarecer as dvidas apresentadas pelos candidatos, informando ainda as
prximas etapas do processo seletivo.
importante alertar para a estruturao da Entrevista, pois com base em um
roteiro previamente definido e alinhado s competncias que se deseja avaliar,
que este instrumento se torna uma ferramenta bastante eficaz. A forma como
o Entrevistador aborda o candidato essencial para que a Entrevista alcance
seus objetivos.
95
Classificao das Entrevistas

As Entrevistas classificam-se em funo de sua finalidade, quanto aos tipos de
perguntas que utilizam, quanto a sua estrutura e quanto forma de sua
aplicao.
No que se refere aos objetivos das Entrevistas, estas podem ser classificadas
em:
Entrevista de Triagem (ou Pr-Seleo) -
mais superficial e tem como
finalidade bsica obter esclarecimentos sobre alguns pontos dos currculos dos
candidatos, estabelecer uma idia geral sobre a postura, o comportamento e a
forma de se expressar do candidato, tendo em vista avaliar as qualificaes
mnimas exigidas para o cargo.
Entrevista de Seleo, Avaliao ou Aprofundamento -
objetiva obter um
retrato mais detalhado sobre as competncias e o potencial do candidato para

a posio pleiteada.
Entrevista Final ou de Deciso -
tem como finalidade escolher, entre os
candidatos melhores colocados no processo seletivo, aquele que ser

contratado.
Em funo do formato das questes e das respostas requeridas, as Entrevistas
podem ser classificadas em:
Entrevista Padronizada - a Entrevista estruturada, fechada ou direta, com
roteiro pr-estabelecido, na qual o candidato solicitado a responder questes
padronizadas e previamente elaboradas.
Entrevista Diretiva -
No especifica as questes, mas o tipo de resposta
desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos

candidatos. O Entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com
96
o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao

requerida.
Entrevista No Diretiva - No especifica nem as questes, nem as respostas
requeridas. So denominadas entrevistas no estruturadas, no diretivas,
exploratrias, informais...usualmente aplicadas em cargo de alta complexidade

e, realizadas (quase que, exclusivamente) pela Alta Administrao.
Quanto estrutura da entrevista, h os seguintes referenciais:
Entrevista Tradicional - Modelo que se utiliza de perguntas comuns em que o

candidato tem que fornecer respostas prprias e gerais. A crtica que se faz a
essa abordagem a de que perguntas gerais so susceptveis a respostas
artificiais e ensaiadas, refletindo uma forma ideal de se comportar, que nem
sempre corresponde a como os candidatos desempenham na realidade.
Entrevista Comportamental - Fundamenta-se na premissa de que o melhor

indicador do comportamento de uma pessoa no futuro como ela se
comportou no passado em ambientes e/ou situaes similares.
Esse enfoque busca identificar um padro de comportamento em relao a
determinadas caractersticas pessoais.
A Entrevista com base em comportamentos estruturada, e necessita de um
planejamento e da elaborao prvia das perguntas que faro parte do roteiro
da entrevista. Alguns passos devem ser observados na fase de preparao e
de aplicao deste modelo:
Analisar criteriosamente o perfil de competncias desejado
Definir as competncias desejadas (em termos comportamentais)
Elaborar o roteiro da Entrevista, pensando nas variveis que possam

surgir
Estruturar perguntas que permitam obter os exemplos comportamentais

desejados
97
Classificar e avaliar as competncias identificadas em relao s

desejadas
Entrevistas Situacionais - Tm como premissa a idia de que as intenes de

uma pessoa podem predizer seu comportamento futuro. Por exemplo: dada ao
candidato a descrio de uma situao especfica e real do trabalho para o
qual ele est pleiteando, o Entrevistador pede que ele avalie como se
comportaria.
Esse modelo tambm criticado por ser susceptvel a respostas ensaiadas,
pois avalia como o candidato agiria, teoricamente.
Entrevista de uma s Pergunta -
Apia-se em uma nica questo que,
formulada para o candidato, permite ter uma avaliao da sua capacidade em

obter resultados esperados ou parecidos em situaes de trabalho similares.
O mais importante nesse momento, no a pergunta em sim, mas a
quantidade de informaes que se pode extrair da resposta dada pelo
candidato, a partir de perguntas de sondagem adicionais que o Entrevistador
faz em busca de mais detalhes e exemplos especficos.
Se o Entrevistador quiser ter uma viso mais longitudinal do candidato, pedese que ele descreva duas ou trs realizaes no perodo de cinco a dez anos,
dentro de uma viso cronolgica, tendo em vista observar o crescimento e o
desenvolvimento de sua trajetria profissional.
Quanto forma de aplicao, as Entrevistas podem ser realizadas das
seguintes formas:
Em Equipe - Na Entrevista em equipe, dois ou mais Entrevistadores avaliam o
candidato. Este tipo de Entrevista tem como vantagens um maior nmero de
98
observaes sobre o comportamento do candidato e a troca de percepes

entre os Entrevistadores.
Pode acontecer, tambm, que o candidato seja avaliado por mais de um
Entrevistador em momentos distintos, porm, de forma seqencial, como um
intervalo de tempo que pode variar entre minutos, horas ou dia.
Entrevista em Grupo (Coletiva) -
Ocorre quando vrios candidatos so
entrevistados simultaneamente, por um ou mais Entrevistadores. Esse tipo de

Entrevista no adequado quando se quer um retrato mais aprofundado da
histria do candidato, servindo para obter informaes superficiais.
Sugestes de perguntas que fogem ao lugar comum em Entrevistas
Qual o seu melhor perodo do dia, aquele em que voc se sente mais
produtivo?
O que acontece com seu nvel de energia aps o almoo?
Se sua produtividade cai aps o almoo, o que voc procura fazer para
distribu-la melhor?
De todas as coisas que voc sabe fazer, qual a que mais lhe d prazer
na execuo?
Qual a atividade que faz parte da sua atribuio cuja execuo no lhe
satisfaz?
A qualidade no resultado da execuo desta atividade menor? Por

qu?
Quando conversa com algum, como tem certeza de que entende o que
o outro est falando?
Quando algum precisa de ajuda em algo importante, mas isto pode

interferir no seu trabalho, o que voc faz?
Se o trabalho de algum est atrasado enquanto o seu continua em dia,

qual a sua atitude?
99
Durante um intervalo no trabalho, o que gosta de fazer: ler um livro ou

conversar com a equipe?
Se algum de quem voc gosta (no setor), est cometendo vrios erros
e causando problemas para a equipe mesmo sem perceber, como
agiria?
Circularam rumores sobre um possvel corte no seu setor. Como lida

com isso?
Qual a sua posio na famlia? Mais velho? Caula?
Qual era o sonho de sua famlia para voc?
Como lida com os conflitos familiares?
Se os conflitos envolvem voc, como faz para resolv-los?
Como se sente (ou sentia) quando um irmo recebe mais ateno de

seus pais?
claro que essas perguntas no so as nicas. Elas indicam possibilidades.

Mas as respostas lhe diro como o candidato trabalha, como interage com os
outros e como se adapta a um grupo.
Gerenciamento de Impresses na Entrevista

comum que, principalmente no incio, o Entrevistador forme algumas
impresses gerais sobre o candidato. Algumas dessas impresses decorrem
de atitudes, comportamentos, traos pessoais, forma de se vestir e de se
apresentar dos candidatos, bem como de preconceitos e esteretipos dos
entrevistadores e de associaes que fazem com outras pessoas do seu
convvio.
O Entrevistador no deve responder imediatamente a essas interferncias,
devendo tomar conscincia delas, mantendo por algum tempo seus
julgamentos suspensos, e seguir com as perguntas planejadas, visando obter
dados e informaes que se aproximem ao mximo da realidade. Se assim o
100
fizer, ao final da Entrevista, estar mais documentado para dar ou no suporte

s suas primeiras impresses.
Alguns cuidados devem ser tomados para se ter uma boa amostragem do
comportamento do candidato e se obter um retrato mais real:
Explore o histrico do candidato no deixe de abordar todos os temas
(experincia, formao, interesses, lazer e auto-avaliao). D maior nfase
aos fatos recentes, mas no deixe de investigar os fatos passados;
Identifique padres de comportamentos formas habituais como as pessoas
se comportam e que se repetem mesmo em situaes diferentes;
Faa perguntas para procurar provas contrrias sempre que tiver uma forte
impresso do candidato, procure por provas que possam ratificar ou retificar a
sua percepo;
Saiba ouvir procure esperar que o candidato complete as suas respostas;
Respeite o silncio do candidato este momento muito til para que o
candidato pense e encontre as palavras mais adequadas para a resposta;
Controle a direo da Entrevista sempre que o candidato fugir do tema
central da pergunta, retome a direo;
Faa uma leitura do no-verbal do candidato o corpo fala. Procure verificar a
consistncia entre o verbal e o no-verbal;
Explore colocaes feitas pelo candidato no final da Entrevista muitas vezes,
o candidato deixa para dar informaes importantes no final, contando que
no sero exploradas. Aprofunde-se nessas colocaes mesmo que seu tempo
esteja esgotado.
101
Avaliaes sobre o candidato

Logo que o entrevistado deixa a sala, o Entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos
em sua memria. Se no fez anotaes, deve ento registrar imediatamente
os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliao, ela deve ser checada e
completada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao
candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual a sua
colocao frente aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou, se
uma avaliao definitiva poder ser feita comparativamente aps o trmino de
toas as entrevistas com os demais candidatos.
Avaliaes da Entrevista
O Entrevistador deve fazer tambm, uma avaliao do processo de sua
entrevista, refletindo sobre alguns pontos:
Sente-se razoavelmente confiante quanto ao candidato que acaba de

entrevistar?
Conseguiu o tipo de informao de que precisava?
Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatrios?
Poderia t-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor?
Identifica novas formas para melhorar a entrevista da prxima vez?
Ser necessrio entrevistar o candidato outra vez para complementar

dados?
O perfil do Entrevistador Ideal - Deve demonstrar interesse pelo Candidato

como pessoa, comportar-se de maneira polida e sincera, e ainda procurar
privilegiar a pontualidade e a sensibilidade na conduo do processo de forma
a amenizar o desconforto do Candidato e facilitar a obteno das informaes
necessrias ao seu objetivo.
102
Apresentao no novo Funcionrio -
Aps a admisso importante que o
novo funcionrio seja apresentado s outras reas da empresa. Algumas

empresas optam pela apresentao ser formalizada pelos profissionais da rea
em que o novo funcionrio ir trabalhar. Mas, o ideal que este momento seja
proporcionado pelo profissional que realizou a Seleo daquele indivduo que
foi contratado. Afinal, ele quem possui maior aproximao com o novo
funcionrio (em funo do processo seletivo), e em quem este deposita maior
afinidade pontual, podendo ser um momento tranquilo nesta chegada
Organizao.
Acompanhamento aps contratao - importante, o Selecionador e o GestorRequisitante realizem um acompanhamento, mesmo que distncia, o
desempenho do novo funcionrio. O objetivo deste acompanhamento ter
feedback da seleo que foi realizada e, por consequncia, do processo de
adaptao deste novo contratado.
Vale lembrar que o Gestor responsvel pela rea contratante um timo
referencial para passar algumas das informaes necessrias. Afinal, a
satisfao deste cliente interno precisa ser mensurada pelo RH.
Atividade proposta
Diante da leitura da reportagem sugerida no Saiba Mais, do vdeo produzido
pela Heineken e, do trecho do filme francs onde h uma entrevista de
emprego,
procure
identificar
aspectos
presentes
nestes
materiais,
referenciando-os com os temas abordados pelo contedo desta aula sobre

Entrevistas e a concluso do processo de seleo.
Aprenda Mais
Leia a matria sobre entrevistas de emprego e, assista o vdeo produzido pela
Heineken,
disponveis
no
link:
103
http://www.infomoney.com.br/carreira/emprego/noticia/2684746/heineken-faz-entrevistaemprego-com-situacoes-inusitadas-veja-video
Veja o vdeo disponvel no link http://www.youtube.com/watch?v=T_elFkSlIRM

e atente para o comportamento do Gestor, entrevistando uma candidata
Exerccios de fixao
Questo 1
Embora a Entrevista seja a tcnica de seleo mais utilizada por empresas ao
redor do mundo, independente do porte e/ou segmento de atuao, ao longo
do tempo houve uma crtica intensa esta ferramenta.
Baseado nesta afirmativa, assinale a resposta que indica, corretamente, a
razo desta crtica, mencionada no enunciado da questo
a) As crticas existiro em funo das outras ferramentas de anlise
b) Pelo fato da ausncia de um embasamento cientfico
c) Pela caracterstica marcante da subjetividade
d) Pelo desconhecimento tcnico enquanto ferramenta de seleo, por
parte de quem a utilliza
Questo 2
Considerando a Entrevista como um processo, h que se reconhecer o respeito
importncia de cada etapa, no sentido de que seja alcanado o resultado
desejado.
104
Seguindo este raciocnio, assinale a resposta dentre as opes oferecidas que

explica, corretamente, o que deve ser feito na etapa do Planejamento da
Entrevista
a) Obter o maior nmero de informaes sobre o cargo e a Empresa
b) Conhecer o mximo possvel sobre o candidato que ser
entrevistado
c) Identificar com preciso os aspectos do perfil do cargo
d) Atentar com propriedade para as competncias exigidas
Questo 3
Quais devem ser as aes do Entrevistador, quando da realizao da
Entrevista?
a) Iniciar com um quebra-gelo permitindo a reduo da tenso do
candidato, estimulando-o conversa que acontecer naquele momento
e, esclarecer quantos aos objetivos e procedimentos que nortearo o
encontro
b) Aplicar as questes que foram elaboradas, previamente, atentando para
as respostas que o candidato dar, observando a linguagem verbal e
no-verbal
c) Esclarecer as dvidas/curiosidades que, porventura, o candidato tenha,
informando as prximas etapas do processo, antes de encerrar o
encontro sem dar a idia do desempenho durante a Entrevista
d) Manter-se neutro e focado na conduo do processo, direcionando o
seu olhar para as questes de anlise do candidato apenas
105

Referncias
TERRA, Jos Cludio Cyrineu Gesto do Conhecimento: o grande
desafio empresarial. Elsevier Editora Ltda Rio de Janeiro 2005
pelo talento: uma viso estratgica e holstica da gesto de equipes
de alta performance na era da globalizao Elsevier Rio de Janeiro,
2009
ALMEIDA, Walnice Captao e Seleo de Talentos: Repensando a
Teoria e a Prtica Atlas So Paulo, 2004
LEME, Rogrio Seleo e entrevista por competncias com o
inventrio comportamental: guia prtico do processo seletivo para
reduo da subjetividade e eficcia na seleo Quality Mark Rio de
Janeiro 2007
106
Aula 7: Treinamento e desenvolvimento

Introduo
Nesta aula, voc ser introduzido ao mundo do Treinamento e do
Desenvolvimento, iniciando a jornada para a melhor compreenso do uso
desta ferramenta, dentro do processo maior de uma empresa que utiliza a
Gesto do Conhecimento como estratgia competitiva
Ao longo da leitura do texto da aula e, das outras referncias de suporte, voc
perceber outra etapa do caminho para o estabelecimento de uma empresa
que preza pelo incentivo ao saber, ao desenvolvimento e, principalmente, ao
estabelecimento de uma conscincia coletiva sobre a importncia da
capacitao e do compartilhamento do conhecimento como reforo da
identidade organizacional.
E ainda, poder identificar as responsabilidades que competem ao gestor
dentro deste contexto, como principal descobridor das competncias presentes
(ou ausentes) na equipe, podendo atuar como estimulador do aprendizado e,
elemento de mudana da cultura reinante, aproveitando o que de melhor
existe no grupo, ao ponto de tornar o saber como elemento natural dentro do
processo de consolidao da perenidade da empresa diante das exigncias do
mercado.
Objetivos:
Reunir mais informaes que ratifiquem a interdependncia entre as

aes de gesto que possam consolidar o gerenciamento do saber
como estratgia competitiva
Validar as competncias existentes nas equipes, organizando-as ao

ponto de tornar o grupo mais competitivo, fortalecendo o sentido de
pertencimento ao processo, e com maior possibilidade de alcance dos
resultados.
107
Avaliar o conhecimento existente na equipe, comparando-o com as

competncias exigidas pelo negcio, podendo elaborar programas de
treinamento que eliminem os gaps existentes.
Contedo
O Desenvolvimento das Competncias
Resolvidas as questes do Recrutamento e Seleo e, posterior adaptao do
novo contratado ao ambiente organizacional, o gestor precisa ocupar-se
apropriadamente dos aspectos que envolvem a capacitao do seu quadro
efetivo.
Ora, se falamos que a Empresa ir buscar por profissionais adequados ao que
se deseja, atuando de maneira criteriosa no processo seletivo, por qual razo
deve-se dedicar ateno especial ao treinamento?
A resposta simples e, ao mesmo tempo, acentuadamente complexa: faltam
profissionais bem qualificados, disponveis no mercado!
Quando dizemos que simples, referimo-nos a prontido desta afirmativa: a
escassez de gente bem qualificada nos diversos setores! E, quando
mencionamos a complexidade do assunto, entendemos que diante da
velocidade das mudanas impostas pelas constantes transformaes, pelo
cenrio altamente competitivo, pelas desregulamentaes em relao aos
novos mercados recentemente surgidos, pela fragilidade do sistema de ensino
(em geral) e, por alguns aspectos da herana cultural que trazemos, a busca
pelo autodesenvolvimento aliada qualidade das ofertas de capacitao
disponveis no Mercado Educacional, no permite que possamos visualizar uma
soluo a curto prazo.
Ento, o que as empresas tem feito?
108
Em algumas posies, possvel priorizar o aspecto comportamental na busca

pelos profissionais disponveis no Mercado. Isto quer dizer que, encontrando o
sujeito que j possui valores que se identificam com aqueles praticados pela
Cultura Organizacional, a possibilidade de afinidade, de identificao, de
alinhamento com a Empresa e, por consequncia, a consolidao do
sentimento de pertencimento quele mundo especfico, se torna muito
maior. Praticamente, a probabilidade de que acontea a reteno grande!
Portanto, solucionado este problema imediato, preciso agora, resolver outro:
capacitar este sujeito, de maneira que possa atender necessidade que a
empresa possui! Em outras palavras, exercer um papel que a priori no
deveria ser da Organizao!
neste momento que entra a questo do Treinamento para atenuar as
profundas mudanas socioculturais, polticas, tecnolgicas e econmicas que
caracterizam o cenrio das organizaes atualmente.
Espera-se que os treinamentos tenham impacto no desempenho dos
empregados e que este por sua vez, se reflita nas competncias da
organizao. Se as competncias individuais e/ou operacionais fomentadas em
treinamento, forem relevantes para os objetivos estratgicos organizacionais,
de esperar maior impacto das habilidades adquiridas no trabalho e, por
conseqncia, no produto final da organizao.
A grande questo que uma ao de treinamento, na concepo mais
clssica, consome uma soma considervel de recursos e, em um ambiente em
que estes so cada vez mais - escassos, torna-se necessrio identificar
claramente os objetivos pretendidos pela organizao quando se decide pela
utilizao dessa interveno, para que se verifique posteriormente se
foram alcanados e, se o treinamento teve algum tipo de participao neste
sucesso.
109
Cada vez mais, tem sido solicitada rea de treinamento das organizaes a
avaliao do retorno do dinheiro disponibilizado com os treinamentos que, at
prova em contrrio, deve ser considerado como custo.
preciso admitir que as organizaes esto comeando a questionar o valor
agregado do capital investido em treinamento, o que fatalmente obrigar
avaliao dessa interveno para os resultados organizacionais.
Existe uma inquietao crescente por parte das organizaes quanto certeza
de o custo do treinamento possa ser justificado pela
performance
organizacional, como aumento da produtividade, lucros ou incremento das

fatias de mercado e, diante destas evidncias, ser compreendido como
investimento, considerando que houve possibilidade de identificao da ao,
mensurao dos resultados, comparao com o status anterior e,
evidenciando a transformao ocorrida aps este tipo de interveno.
Portanto, um desses resultados satisfatrios, deveria ser a contribuio do
treinamento para a consecuo dos objetivos estratgicos organizacionais,
pois, este tipo de interveno precisaria dar suporte direo estratgica da
organizao. Logo, preciso entender que os objetivos de qualquer tipo de
treinamento devem estar alinhados com os objetivos organizacionais.
Treinamento proporciona capacitao e aperfeioamento do empregado, o
qual requer novas habilidades para atender, com competncia, s demandas
cada vez mais complexas das empresas. Isso exige parceria entre as partes,
de forma a garantir a sobrevivncia da organizao, de um lado, e a
manuteno do emprego para o trabalhador, do outro.
Os programas de treinamento tendem a dar nfase ao desenvolvimento da
capacitao para que a parceria (perfeita, na teoria), possa ser uma condio
para a eficcia nas misses.
110
Presses por melhorias contnuas e adaptabilidade organizacional comeam a

enfatizar a presumvel ligao entre os resultados de treinamento e a eficcia
da organizao. Os resultados desses trabalhos que procuram estabelecer e
estreitar este tipo de relao, tm demonstrado que o suporte gerencial tem
sido um dos maiores impulsionadores para que o processo de transformao
acontea no indivduo e, por desdobramento, resulte na melhoria do seu
desempenho e o fortalecimento da competitividade da organizao.
A importncia do treinamento e desenvolvimento

Ao longo da histria do treinamento nas organizaes, percebe-se que ele
sempre esteve associado ao desenvolvimento e/ou fortalecimento de
competncias
individuais
(conhecimentos,
habilidades
atitudes)
dos
empregados, objetivando maior eficincia nos resultados da empresa. Taylor,

em 1911, recomendava a seleo cientfica (dos mais competentes) e o
subseqente treinamento do trabalhador.
Logo, possvel entender como Treinamento a qualificao do empregado
com o objetivo de prepar-lo para o cargo ou espao ocupacional na empresa;
e Desenvolvimento refere-se s aes voltadas para a carreira do indivduo;
educao profissional, para a profisso; educao, para a vida e a cidadania.
Pode-se classificar como Treinamento, toda e qualquer atividade que vise a
qualificao, formao ou aperfeioamento dos funcionrios para o exerccio
da atividade profissional especfica e relacionada ao cargo que ocupa (ou s
responsabilidades que possui naquele Mundo Corporativo), assim como sua
integrao filosofia da Empresa e sua motivao para o trabalho em grupo.
Existem vrias concepes de treinamento, porm a maioria tem uma proposta
comum que a habilitao sistemtica do empregado para o exerccio eficaz
do trabalho na organizao. Pode-se concluir que treinamento est voltado
para a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho do trabalho; desenvolvimento tem um carter mais amplo e
111
compreende as oportunidades proporcionadas pela organizao para o

crescimento profissional e pessoal do indivduo; educao destina-se
formao especfica do empregado para o exerccio de uma profisso ou para
outro posto de trabalho.
Ento, considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em
que, tanto os treinandos quanto seus lderes ficam satisfeitos com o resultado
obtido, em que os objetivos daquela instruo so atingidos e mantidos por
longo e tambm, em que Conhecimentos e Habilidades adquiridos so
eficazmente
utilizados
no
trabalho,
melhorando
conseqentemente
desempenho do profissional, de sua unidade de trabalho e da Empresa como

um todo.
Este desempenho pode ser entendido como funo de competncia do
indivduo, associado a outros fatores de natureza externa ao mesmo, tais
como orientaes gerenciais, polticas da Organizao, disponibilidade de
recursos e outros.
Adicionalmente, devem-se perceber as aes de treinamento como tambm
voltadas para a valorizao das pessoas, que so os principais agentes da
transformao organizacional em busca da excelncia e da satisfao dos
clientes.
O conhecimento como vantagem competitiva da organizao

A integrao do treinamento com a estratgia organizacional tem sido
percebido por um grande nmero de empresas, como fator fundamental para
a organizao alcanar vantagem competitiva. Programas de treinamento so,
cada vez mais, requeridos pela estratgia corporativa como forma de
aumentar as competncias individuais dos empregados com vistas s
competncias centrais das organizaes.
112
Tais perspectivas pressupem que o treinamento contribui para a vantagem

competitiva da organizao quando qualifica a fora de trabalho para a
aplicao das metodologias de trabalho e os padres especficos da empresa,
forjando sua identidade no mercado e aumentando a competitividade
empresarial.
Empregados
treinados
dentro
dos
padres
da
empresa
constituem verdadeira fonte de vantagem competitiva, uma vez que so os

responsveis, em ltima anlise, pela insero do produto ou servio da
organizao no mercado.
As formas tradicionais de xito ainda podem fornecer competitividade
empresa, como a tecnologia de produto e de processo, os mercados
protegidos ou regulamentados, os recursos financeiros e economias de escala,
porm, em grau menor, j que as habilidades dos empregados para o xito
competitivo, se tornaram vitais.
Isto quer dizer que, o treinamento passa ento a ser um forte determinante do
xito competitivo das organizaes se estiver em consonncia com os
objetivos estratgicos empresariais.
Sabe-se que as organizaes definem os objetivos estratgicos considerando
as diversas variveis do ambiente onde atuam, e a implementao das aes
decorrentes desta anlise, exige capacitao e atualizao da fora de trabalho
compatveis com aqueles objetivos. Dentro desta lgica linear de raciocnio,
deve-se considerar que, se uma empresa tem como objetivo estratgico
aumentar a produtividade, antes da aplicao de qualquer programa de
avaliao e recompensa, ter de assegurar-se acerca das competncias
individuais e/ou operacionais que os seus empregados possuem, em relao
ao alcance do objetivo desejado.
Por esta razo que os objetivos de treinamento devem estar estabelecidos
em uma relao especfica com a estratgia corporativa da organizao, de
forma que deveriam ser monitorados e sujeitos s questes que envolvem a
113
estratgia organizacional. Esse tipo de anlise necessria para garantir que o

treinamento seja projetado para melhorar a performance em um fator crtico
de trabalho, impactando, conseqentemente, no alcance dos objetivos da
organizao.
Outra abordagem que est surgindo nas organizaes e que embute a questo
da competncia individual como vantagem competitiva a Gesto do
Conhecimento, entendida como um processo que envolve a capacidade das
empresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento
organizacional.
Ora, isto fato pois, preciso considerar o reconhecimento da competncia
individual como mola propulsora para a gerao de conhecimento na empresa
e, saber administrar este aspecto deve envolver trs pontos relevantes: a
definio do conhecimento que constitui a vantagem competitiva da empresa;
o estabelecimento da metodologia de compartilhamento do conhecimento na
empresa; a definio da forma pela qual o conhecimento organizacional ser
protegido dos concorrentes.
Percebe-se que a gesto do conhecimento envolve, tambm, a noo da
gesto da competncia individual e da sua influncia sobre a competncia
organizacional.
organizaes
cabe
deciso
de
desenvolver
conhecimento necessrio internamente ou contratar novos profissionais ou,

ainda, encontrar outras organizaes com a qual possam fazer parcerias para
a aquisio desse conhecimento. Contudo, na perspectiva da gesto
estratgica de recursos humanos, o empregado deve ser capacitado para
atender as demandas futuras da organizao que est, cada vez mais,
investindo nos empregados como forma de suprir os gaps das competncias
humanas necessrias para aumentar a competncia organizacional.
Contudo, treinamento e desenvolvimento no tm sido privilegiados com tal
status (o que, por natureza conceitual, no um equvoco) sendo realizados,

114
via de regra, sem uma anlise consistente com os objetivos determinados na

estratgia organizacional.
Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

A realizao de um programa de treinamento, precisa ser considerada como
uma resultante da adoo de um conjunto de aes integradas e sistemticas,
entendidas como etapas de um processo que, pela singularidade e
especificidade de cada uma, possibilitam que os objetivos do treinamento e do
desenvolvimento sejam atingidos.
Assim, um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as aes
de Identificao de Necessidade, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento
e
Programao, Execuo, Avaliao, Acompanhamento
ps-projeto e
Aprimoramento.
O planejamento um instrumento que permite alinhar as aes, para canalizar
todos os conhecimentos que foram aprendidos sobre determinado assunto,
visando a ao futura, com base no exame das condies passadas e atuais.
Em Treinamento e Desenvolvimento, todo planejamento exige:
Esclarecimento dos desempenhos pretendidos,
Conhecimento da realidade (urgncias, necessidades e tendncias),
Definio clara dos objetivos
Determinao especfica dos recursos necessrios,
Definio dos critrios/princpios de avaliao
Estabelecimento dos prazos e etapas para sua execuo.
Ao se elaborar um Planejamento, alguns critrios devem ser observados,

destacando-se:
Assegurar coerncia nas aes da entidade executora,
Basear-se no conhecimento da realidade que envolve os treinandos,
115
Interagir com outros elementos que se relacionam com o mesmo

assunto,
Ter carter especfico para a coletividade do treinando a quem se

destina, e,
Ser exeqvel.
Para se obter um bom planejamento necessrio passar por algumas etapas:

Diagnstico da Necessidade levantamento das razes que originam o
treinamento.
O processo de identificao das necessidades procura responder a trs
perguntas bsicas:
Em que capacitar e desenvolver as pessoas?
Quais os participantes de cada projeto?
Quais as reas ou atividades clientes do processo de Treinamento e

Desenvolvimento?
As respostas resultaro nos trs tipos de necessidades usuais, cabendo

algumas observaes importantes:
Necessidades Organizacionais - Resultam do aparecimento de novos produtos,
tecnologias emergentes, desvios fora das faixas de controle, ndices de
qualidade
anormais,
concorrentes
com
surgimento
melhor
de
preparo
novos
para
clientes,
crescimento
desempenho,
ou
de
novas
oportunidades de crescimento que exijam equipes mais qualificadas.

Necessidades Operacionais -
Inerentes s demandas de competncias
independentes do Colaborador. Quem as determina o contedo ocupacional

do cargo ou a descrio das atividades que so desenvolvidas pelos
responsveis das mesmas. Esta caracterstica implica em uma constante
reviso do Plano de Cargos da Organizao, a ser desenvolvida pela
116
Administrao de Recursos Humanos em estreita articulao com os Gerentes

das reas.
Necessidades Individuais -
Resultam de lacunas constatadas em termo de
conhecimentos, habilidades e atitudes dos Colaboradores. Tambm podem

resultar da constatao de potenciais demonstrados, que se trabalhados
adequadamente, podero desenvolver melhor os profissionais para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Estabelecimento de Objetivos Expectativas de comportamento do aluno ao
final do treinamento;
Planejamento das Estratgias Unidades programas para um treinamento
(assuntos a serem abordados, como ser feita a abordagem e o que se
pretende alcanar);
Recursos Meios que sero utilizados para treinar (visuais, udio...);
Implementao do Programa Logstica para a realizao do treinamento.
Devem ser observados: local destinado para o evento, material didtico que
ser utilizado, agenda da programao, equipamentos que sero utilizados,
quantidade de participantes, carga-horria, pblico-alvo (funcionrios e
convidados).
Avaliao (De Aprendizagem e, posteriormente, de Resultados) - A avaliao
do treinamento o componente do sistema que retroalimenta todos os
demais, munindo a organizao de informaes que assegurem a manuteno,
alterao ou rejeio do evento instrucional. a ao de julgar se valeu ou
no a pena, em termos de algum critrio de valor, luz da informao
disponvel.
117
Todo
programa
de
treinamento
na
empresa
moderna
se
prope,
fundamentalmente, a formar ou aperfeioar a mo-de-obra cuja necessidade

foi perfeitamente identificada ou determinada.
A eficcia do treinamento s reconhecida se as metas estabelecidas pela
empresa forem alcanadas ou se os resultados conseguidos satisfazem,
qualitativa e quantitativamente, as necessidades pr-estabelecidas.
Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto no significa que
ele, simplesmente tenha sido bem planejado, bem montado e bem executado,
ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas, ou que os
treinandos estavam interessados, ou que houve suficiente distribuio de
apostilas, ou que tenham sido utilizados recursos audio-visuais, ou que a
durao do curso tenha sido satisfatria.
Um bom programa aquele que, contando com todos esses recursos, tenha
atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito a empresa como
ao indivduo. Portanto, s possvel saber o quanto e com que qualidade o
treinando est aprendendo e integrando-se ao trabalho, se ele for avaliado,
posteriormente.
Tais definies pressupem a existncia da avaliao como etapa de validao
do treinamento que envolve investigaes precisas antes, durante e aps o
evento instrucional, com o objetivo de verificar sua eficcia luz da
necessidade identificada na organizao. Os modelos de avaliao existentes,
referem-se tanto a aspectos micro quanto macro do ambiente, e envolvem
caractersticas da clientela, do projeto de treinamento, assim como variveis
do contexto organizacional que facilitem ou inibam a transferncia das
habilidades adquiridas.
Na Avaliao dos Resultados, torna-se preponderante que o Gestor reconhea
a essencialidade da sua participao nesta fase, alinhando em conjunto com a
118
Equipe do Setor de Recursos Humanos (a priori, a responsvel pela

viabilizao do programa) os parmetros que devero ser considerados como
objeto de anlise comparativa entre os dois momentos anterior e posterior
ao treinamento aplicado.
Ao fazer esta avaliao de forma criteriosa, utilizando indicadores mensurveis
e observveis, pode-se chegar a algumas concluses importantes ao processo,
desde
identificao
dos
benefcios
que
treinamento
possa
ter
proporcionado Empresa (no alcance dos resultados) e aos profissionais que

participaram do processo (na melhoria das performances e, possveis
incrementos na qualidade de vida no trabalho) ou, em outro contexto,
reconhecer a necessidade de mudanas nos processos, admitir a importncia
de uma infraestrutura adequada para o incremento das aes, ou at
mesmo ter a referncia de que h necessidade de retomar o processo de
captao pela ausncia do aprendizado e aplicao, ou, pela dificuldade em
aplicar o que aprendeu em face das outras constataes mencionadas.
Acompanhamento Perodo ps-treinamento em que o participante dever ser
acompanhado e monitorado quanto a aplicao prtica do conhecimento
adquirido em sala de aula.
Aprenda Mais
V a Biblioteca Virtual e, assista um pequeno trecho do filme MUDANA DE
HBITO I (Touchstone Pictures) Sinopse: Whoopi Goldberg uma
irreverente cantora forada a se esconder da mfia, no ltimo lugar que
sonharia entrar em um dia um pacato convento. Seu jeito divertido e rebelde
conquista as freiras e novias e ainda, consegue transformar o desafinado
coral do convento, em um grupo cheio de ritmo e balano.
Ainda na Biblioteca Virtual, leia os textos Gerenciando o Pessoal para
melhorar o desempenho e Observar e Pensar
119
Assista o vdeo sobre a Universidade dos Ps Descalos (TED), uma

experincia fantstica que transforma o conhecimento individual em coletivo,
atravs do link: http://www.youtube.com/watch?v=h5PGiQ3TY7I
Exerccios de fixao
Questo 1
Considerando a preocupao da empresa em buscar profissionais bem
preparados, para que ocupem as posies em aberto no quadro funcional, os
processos de recrutamento e seleo possuem o foco na tentativa de
encontrar talentos.
Sendo assim, qual a necessidade da empresa em preocupar-se com a questo
do Treinamento e Desenvolvimento, ento?
a) Pelo simples fato de que h escassez de profissionais talentosos,
disponveis no Mercado
b) As instituies de ensino, de uma maneira geral, no tem produzido
profissionais to bem preparados como as empresas necessitam
c) Em alguns momentos, o profissional talentoso pode j fazer parte do
quadro funcional mas, ainda carece de desenvolvimento para que possa
ocupar novas posies dentro da Organizao
d) preciso que este profissional esteja, plenamente, integrado ao
trablaho coletivo e Cultura da Organizao
120
Questo 2
Diante da escassez de indivduos bem capacitados, resultante de uma
fragilidade no sistema de ensino profissionalizante no Brasil, em alguns
contextos, a Empresa tem priorizado a contratao de sujeitos que j
apresentem os mesmos valores praticados pela Organizao, gerando o
sentimento de pertencimento com maior velocidade e propriedade.
E, em contextos assim, o que falta para ser feito pelas empresas, segundo o
que estudamos nesta aula, exercendo um papel que a priori no precisaria
ser exercido por ela?
a) Capacitar o sujeito, de maneira que possa atender necessidade que a
empresa possui
b) Na verdade, a empresa no precisa executar papel algum pois, a
responsabilidade de preparar o sujeito do sistema de ensino
profissionalizante
c) Com o estabelecimento da conscincia quanto ao autodesenvolvimento,
cada
trabalhador
pode
aprender
por
si,
sem
necessitar
definitivamente que a empresa faa algo neste sentido

d) Desenvolver o sujeito para que ocupe novas posies, pois ele j vem
capacitado pelas instituies de ensino profissionalizante existentes
Questo 3
Considerando a crescente escassez de recursos, as empresas no contexto
atual, tem demonstrado acentuado preocupao com a mensurao dos
resultados de uma ao de treinamento, para que possa verificar o quanto
houve de contribuio deste na relao de Causa e Efeito.
121
Isto quer dizer, segundo o que estudamos que, at prova em contrrio, o

dinheiro direcionado para tornar possvel uma ao de treinamento, dever ser
considerado como um...
Assinale a resposta que completa, corretamente, a frase deste enunciado
a) ... custo
b) ... investimento
c) ... recurso logstico
d) ... tratamento especial por parte da empresa para a soluo de um
problema
e) ... jeito de resolver um problema identificado
Referncias
MARKHAM, Calvert Como ser o seu prprio consultor de gesto: ferramentas
e tcnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negcios
Clio Editora So Paulo, 2004
RODRIGUEZ, Martius V.R. Gesto Empresarial: organizaes que aprendem.
Qualitymark Rio de Janeiro 2002
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos: o capital humano das
organizaes. Atlas So Paulo 2004 (8a. ed.)
RODRIGUEZ, Martius Gesto do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de
Janeiro - 2001
122
GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L.

Aprender a aprender HSM Management 9 Julho-Agosto 1998
Janeiro, 1998.
123
Aula 8: Aprendizagem organizacional

Introduo
Nesta aula, voc ter a oportunidade de continuar a conhecer o mundo que
permeia o processo de aprendizagem organizacional, sendo levado aos
caminhos que permitem a consolidao desta ideia da empresa que aprende.
claro que esta abordagem, deve ser percebida como parte do processo para
que o conhecimento possa ser produzido, gerenciado e, por consequncia,
transformado em vantagem competitiva para a organizao, tornando-a mais
slida e perene, diante das constantes transformaes exigidas pelo mercado
atual.
Objetivos:
Identificar
caminhos
conhecimento
seja
que
um
possam
elemento
ser
utilizados
pertencente
ao
para
que
cotidiano
o
da
organizao.
Distinguir as melhores possibilidades para trabalhar o conhecimento

individual, transformando-o em coletivo e organizacional, ratificando a
importncia da singularidade de cada profissional, dentro do contexto
maior do macroprocesso.
Registrar o avano das opes de ensino, aprendizagem e gesto do

conhecimento, dentro do universo do mundo corporativo.
Contedo
Ensino distncia
Diante dos elevados custos que o Treinamento presencial possui, alm da
significativa logstica que permeia a viabilizao do curso em si (ausncia do
trabalhador na operao, espao fsico e recursos, deslocamento do instrutor
e/ou equipe a ser treinada...), as empresas perceberam a necessidade de
124
encontrar alternativas que mantivesse o processo de instruo, considerando o

menor desgaste possvel entre os envolvidos.
Logo, diante do avano tecnolgico, outro canal passa a ter uma importncia
expressiva: o ensino distncia.
O ensino distncia est expandindo-se por duas razes fundamentais: o uso
da internet e das intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). As
empresas e as universidade esto intensificando o ensino distncia em
detrimento de aulas presenciais (embora deva ficar claro que, um no pretene
substituir definitivamente o outro).
Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um
curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamento
virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionrios com baixssimos custos,
depois que toda a estrutura funcional estiver implantada, claro (e isto tem
um custo elevadssimo). Sem local centralizado, professores em tempo
integral, horrio rgido, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A
rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando
novos servios, formulrios de inscrio, material de apoio etc. So comuns os
chamados
sites,
pginas
dedicadas
estruturar
intercmbio
de
conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Alis,

essas comunidades de interesses esto em alta nas organizaes.
Educao corporativa
Muitas organizaes esto caminhando gradativamente do Treinamento e
Desenvolvimento para a educao corporativa em uma migrao paulatina e
definitiva. A diferena est em que o Treinamento e Desenvolvimento, por sua
prpria natureza e configurao, quase sempre local, tpico, just in time,
reativo, micro-orientado, agregador. A educao corporativa apresenta a
125
vantagem de ser holstica, sistmica, pr-ativa e sinrgica. Muitas vezes, ela

feita atravs do conceito de universidade corporativa.
Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de esprito
generalizado do que propriamente um local fsico ou uma entidade concreta.
Dentro dessa viso, as organizao do novo milnio precisaro reunir cinco
caractersticas simultneas e fundamentais: ser veloz, ter foco definido, ser
flexvel, facilitar a interatividade e estimular o prazer de aprender.
Colateralmente, as pessoas devem desenvolver as competncias pessoais para
atuar nos novos ambientes de negcios, a saber:
a)
Aprender a aprender - as pessoas precisam contribuir construtivamente

em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos at como
melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter
condies de utilizar um conjunto de tcnicas, como analisar situaes,
questionar, procurar conhecer o que no compreendem e pensar
criativamente para gerar opes. O objetivo fazer com que a atitude
de aprender a aprender faa parte natural do modo como as pessoas
pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas
constitui um ativo intangvel. Elas no so mais consideradas um
elemento de custo no balano patrimonial, mas parte integrante de seu
capital intelectual.
b)
Comunicao e colaborao - antigamente, o bom desempenho

significava a execuo de um conjunto de tarefas que eram repetitivas
e a qualificao profissional era associada com cada tarefa especfica.
Agora, as equipes constituem o fundamento das organizaes flexveis
e a eficincia das pessoas est cada vez mais vinculada com sua
habilidade interpessoal de comunicao e colaborao.
126
c)
Raciocnio criativo e soluo de problemas - no passado, a

administrao paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver
os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava
o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no nvel
operacional descubram por si prprias como melhorar e agilizar o seu
trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver
habilidades de resoluo de problemas e analisar situaes, indagar,
esclarecer o que no sabem e sugerir melhorias.
d)
Conhecimento tecnolgico - antigamente, conhecer a tecnologia

significava saber como operar o computador pessoal para processar
textos ou anlises financeiras. Agora, a nfase est em usar o
equipamento de informao que o conecte com os membros de suas
equipes ao redor do mundo. As pessoas devero usar computadores
no apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas
sobretudo para contratos com profissionais em todo o mundo,
compartilhando as melhorias e recomendando-as em seus processos
de trabalho. O computador passa a ser a principal plataforma de
trabalho das organizaes.
e)
Conhecimento global dos negcios - cada vez mais, as pessoas

devero aprender novas habilidades tcnicas e comerciais que levem
em conta o ambiente competitivo global, que no permite prever com
nenhuma certeza o que vir no futuro para a organizao ou para o
mercado. Nesse ambiente global e voltil, a capacidade de ver o todo
sistmico em que a organizao opera, torna-se indispensvel para
cumprir a exigncia de se agregar continuamente mais valor
organizao.
f)
Liderana - o novo imperativo o desenvolvimento da liderana nas

organizaes. A identificao e o desenvolvimento de pessoas
excepcionais capazes de levar a organizao para o novo sculo ser
127
fundamental. A criao de lderes ser vital. E o segredo do sucesso

estar cada vez mais nas pessoas.
g)
Autogerenciamento da carreira - as organizaes esto transferindo

para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para
que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu
prprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificaes necessrias
continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os nveis da
organizao assumem o compromisso de assegurar que possuem as
qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na
atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a
prpria vida profissional passa a ser considerada uma competncia
adquirida e necessria para deslanchar todas as outras competncias
exigidas no novo ambiente de negcios.
Em resumo, fazer a mudana acontecer, viver a mudana e encarar a

complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizaes para
desamarr-las do entulho burocrtico que ainda tolhe o seu funcionamento.
Dar mais liberdade s pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais
importante: a inteligncia, o talento e o conhecimento.
Universidades corporativas
O surgimento das Universidades formadas dentro das empresas teve o
mercado e a concorrncia como fortes impulsionadores, visto que as
Universidade
tradicionais,
orientadas
de
modo
funcional,
formavam
especialistas para o mercado de modo no especfico.

Verificando que somente especialistas no atendiam s demandas do mercado,
as Universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especializao,
visando ao atendimento das empresas na formao de pessoas com uma viso
sistmica dos processos.
128
Mas, s isso no estava sendo suficiente. Algumas empresas partiram na

frente, criando suas prprias Universidades, com o objetivo de ensinar, de
forma focada, tudo relacionado aos seus produtos e servios, j que somente
a prpria empresa poderia fazer isto a partir da capacitao dos seus
empregados, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas.
Observando as empresas que j possuam um departamento de treinamento,
pode ser verificado que a educao estava voltada em grande parte para o
treinamento de pessoas como um evento isolado. Com os novos paradigmas
vigentes, quando precisamos de pessoas nas organizaes que faam
diferena, necessrio que se tenha um processo de aprendizagem contnua.
Isto quer dizer que a ideia mobilizadora da Universidade Corporativa, baseia-se
em uma constante busca pelo conhecimento, direcionada para o atendimento
das necessidades organizacionais, alm de incentivar a conscincia coletiva do
aprender, sempre.
Caracterstica
Competncias
Universidade
Universidade Corporativa
Tradicional
Desenvolve aquelas
Desenvolve aquelas
essenciais para o
essnciais ao sucesso do
mundo do trabalho
negcio da empresa
Baseada em slida
Aprendizagem
formao conceitual e
universal
Sistema Educacional
Ensinamento
Cultura
Baseada na prtica dos

negcios
Pautado pela gesto de
Formal
competncias
Crenas e valores
Crena e valores da
universais
empresa
Desenvolve cultura
Desenvolve cultura
acadmica
organizacional
129
Resultado
Forma cidados
Forma cidados competentes
competentes para o
para o sucesso da empresa,
sucesso de instituies dos clientes, fornecedores,

e comunidade
empregados e acionistas
A Universidade Corporativa est orientada para o desenvolvimento de

competncias crticas para que as estratgias da organizao sejam
alcanadas, estando voltada diretamente - para o resultado das empresas.
Neste caso, o investimento na capacitao das pessoas visto como uma das
formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos negcios,
proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou servios oferecidos.
A conectividade que nos permite ter acesso todas as informaes, em
qualquer lugar do mundo e, no momento em que as coisas acontecem,
permite que consolidemos a sensao de que vivemos independente de
distncia e fuso horrio o tempo real de forma integrada e global. De fato, a
evoluo da tecnologia trouxe uma mudana na forma de fazer negcios por
conta do processo de automatizao que permitiu uma velocidade cada vez
maior na capacidade de transferncia de dados.
Curiosamente, medida que os avanos tecnolgicos foram acontecendo e
sendo divulgados, alimentvamos a ideia equivocada, por certo de que a
velocidade das informaes, permitiria que tivssemos um pouco mais de
tempo para outras coisas que, a priori, estavam deixadas de lado (aquelas que
no dvamos muita importncia, mesmo que precisssemos faz-lo).
Mas, simultneo a este incremento tecnolgico, que nos permitiu acesso
democrtico todo o tipo de informao, tornamo-nos cada vez mais
dependentes do tempo, at para tomarmos as decises mais acertadas.
Note o paradoxo: no momento em que temos maiores possibilidades de
conhecer tudo, a intensidade e o volume deste conhecimento to grande
130
que, no conseguimos chegar ao todo! E, por pior que possa parecer, em

alguns casos, at o conhecimento passa a ter um prazo de validade cada vez
menor.
Esta velocidade no fluxo de informaes faz com que se tenha pouco tempo
para assimilar novas informaes at a tomada de decises, e, portanto, nos
faz - hoje - ter um mundo bem mais complexo.
Assim, a existncia de novos paradigmas relativos aprendizagem e gerao
do conhecimento comea a tomar forma com a Universidade Corporativa, tais
como:
Conectar a gerao de conhecimento s necessidades estratgicas

A Universidade Corporativa precisa criar mecanismos que garantam o
alinhamento e a conexo de estratgias empresariais com as aes do diaa-dia. Diferentemente de ter uma postura de atender demandas individuais
que somente garantam uma melhoria de desempenho.
Cultura e valores
A Universidade Corporativa funciona como um fio condutor de todo o
processo de disseminao de cultura e valores no somente para os seus
empregados como para todos aqueles que se relacionam com a empresa,
como clientes, fornecedores, agentes reguladores e sociedade em geral,
funcionando como elemento de criao de valor junto imagem da
empresa.
Universidade virtual e aprendizagem real

A Universidade Corporativa no precisa existir fisicamente em um prdio
com uma administrao e vrias salas de aula. Ela pode ser totalmente
virtual, utilizando as salas de aula que forem mais adequadas e
econmicas, e diversas mdias como a Televiso Universitria, o Ensino a
Distncia pela internet, o ensino por Videoconferncias...
131
Autodesenvolvimento de carreira
Diferentemente das empresas da Sociedade Industrial, cada empregado
dever buscar o seu autodesenvolvimento. Por outro lado, a empresa ir
incentivar o desenvolvimento nas atividades e reas que sejam importantes
e estratgicas para a mesma. A obteno deste equilbrio entre os
interesses individuais e o interesse da empresa ser o grande desafio para
cada gerncia e empregado. Para isto, um conhecimento elevado em
negociao ser cada vez mais exigido das pessoas.
Clientes, fornecedores e sociedade

A necessidade de capacitar clientes e fornecedores transcendendo os
muros da organizao auxilia no processo de fidelizao dos clientes, na
integrao dos fornecedores cadeia produtiva e na criao de novos
clientes e identificao de novos fornecedores quando na atuao junto
sociedae. Sendo tambm um esforo que ir manter e desenvolver o valor
da imagem da empresa junto sociedade.
Parcerias com Instituies e terceiros

A Universidade Corporativa precisar criar parcerias com instituies e
terceiros para o desenvolvimento dos seus projetos, visto que a
abrangncia de atuao bem ampla, apesar do seu foco ser bem
reduzido. O desenvolvimento de parcerias sustentveis e duradouras e a
certificao de instituies ser um caminho natural para a superao
destes desafios.
Gesto de competncias
At ento um dos principais indicadores utilizados nos Centros de
Treinamento o total de homens-hora-treinados. Este indicador sinaliza o
quanto de servio foi realizado, sendo, no entanto, questionado quanto
sua eficcia, j que poder haver vrias horas de treinamento sem ser
obtida uma efetiva melhoria dos resultados empresariais. Com a Gesto de
132
Competncias, busca-se identificar, a partir dos hiatos de competncias

individuais, a capacitao a ser desenvolvida para a reduo e, se possvel,
a eliminao destes hiatos.
A Universidade Corporativa traz, portanto, uma nova filosofia de atuao que
ultrapassa as questes de forma e visual. Somente aqueles que perceberem as
sutilezas inerentes a este processo de mudana que estaro efetivamente
criando um diferencial competitivo para as suas empresas.
Concluso
Diante de tudo o que vimos nesta disciplina, faz-se necessrio lembrar que,
diante de tanta facilidade para que o conhecimento possa ser adquirido, a
urgncia da implantao de um sistema de gesto que possa cuidar desse
volume fundamental para a sobrevivncia da organizao.
Afinal, no tem sentido haver toda esta possibilidade de conhecer, sem que
isto possa ser aproveitado em benefcio das pessoas, da organizao e, do
negcio pois, o conhecimento adquirido pode ser transformado em
produtividade, qualidade e solues inovadoras, para ser constitudo em um
diferencial competitivo sustentvel.
importante acrescentar que o conhecimento no pode ser percebido como
um fim mas, algo expressivo e significativo na busca por resultados a curto,
mdio e longo prazo.
Aprenda Mais
Leia o texto Aprender a Aprender, por Andr Gravat (Extrado da Revista
Vida Simples - Setembro/2012, Edio n 122) na Biblioteca Virtual.
133
Exerccios de fixao
Questo 1
Quais as caractersticas que podem ser associadas ao Ensino Distncia,
segundo o que estudamos nesta aula?
a) Ausncia de local (fsico) centralizado
b) Sem a exigncia de professores atuando em tempo integral
c) Descaracterizao da rigidez de horrio para funcionar
d) Possibilidade de estruturao do conhecimento entre comunidades de
interesses dentro da empresa
Questo 2
Quais as duas razes que estimulam a expanso do ensino distncia dentro
do mundo corporativo, segundo o que estudamos?
a) O uso da internet e das intranets e, a evoluo da tecnologia da
informao
b) O desejo das pessoas em obter conhecimento e, facilidade permitida
pelos recursos tecnolgicos
c) Na verdade, o ensino distncia aparece como uma possibilidade mas,
ainda distante da realidade financeira das empresas no Brasil
d) A grande quantidade de usurios de internet, identificada pelas
pesquisas feitas no Brasil
e) As redes sociais que so, a priori, os estmulos necessrios para o
trabalhador se acostumar com o aprendizado distncia
134
Questo 3
Quais os fatores que tornam o treinamento presencial, uma preocupao a
a) Os custos elevados
b) A dificuldade logstica em deslocar instrutor e/ou equipe
c) A pouca mobilidade em retirar o trabalhador da operao, considerando
as equipes reduzidas (uma realidade atual)
d) A pontualidade do tratamento do contedo, uma das caractersticas
marcantes do Treinamento, diferindo da Universidade Corporativa
Referncias
135
EBOLI, Marisa Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades Editora

Gente So Paulo, 2004
Janeiro - 2001
Janeiro, 1998.
136
Bibliografia
Bibliografia bsica
Janeiro - 2001
RODRIGUEZ, Martius e FERRANTE, Agustin Tecnologia de Informao e
Gesto Empresarial. Editora E-Papers Rio de Janeiro 2000
EBOLI, Marisa Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades Editora
Gente So Paulo, 2004
137

So Paulo, 2002
Janeiro, 1998.
Bibliografia complementar
O trabalho como princpio educativo (Extrado do livro Ser Empresrio, o
pensamento de Norberto Odebrecht COSTA, Antonio Carlos Gomes da.
Editora Versal Rio de Janeiro: 2004)
A Pedagogia da Presena (Extrado do livro Ser Empresrio, o pensamento de
Norberto Odebrecht COSTA, Antonio Carlos Gomes da. Editora Versal Rio
de Janeiro: 2004)
Os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook (VEJA.com, 24.02.2013)
138
Chaves de resposta
Aula 1
Atividade proposta
O filme de Charles Chaplin ratifica as prticas do trabalho na era industrial
assunto sobre o qual discutimos ao longo deste estudo.
Esta cena, por exemplo, mostra o controle pleno sobre o trabalhador e como a
atividade laboral era desenvolvida de forma mecnica e repetitiva, direcionada
para uma ao local sem o conhecimento e entendimento do processo de
trabalho como um todo.
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Justificativa: A instituio da Igreja e as Foras Armadas eram consideradas
modelos de gesto de sucesso: aqueles que serviram de inspirao para a
adoo da estrutura piramidal, na qual os poderes maiores eram exercidos
pelos que detinham o conhecimento.
Questo 2 E
Justificativa:
Todas
as
opes
de
resposta
reforam
contedo
disponibilizado na aula, ratificando a importncia do papel das pessoas para

tornar possvel a existncia da organizao.
Questo 3 D
Justificativa: O primeiro perodo era da industrializao clssica explorou
o conceito de trabalho mecanizado e caracterizado pela ausncia de
mudanas. No segundo perodo era da industrializao neoclssica , essas
transformaes passaram a ocupar um espao at ento inexistente. No
terceiro perodo era da informao , o conhecimento ganhou uma dimenso
139
significativa diante da democratizao e da acessibilidade informao

matria-prima para a produo do saber.
Aula 2
Atividade proposta
O modelo de gesto adotado pela Empresa Irizar, requer profissionais com
habilidades especficas mas que, prezem pelo compartilhamento, pela
capacidade de trabalhar em equipe, pelo desejo de compartilhar, pelo
compromisso com o sucesso do negcio... Isto quer dizer que, para atuar com
equipes autogerenciveis, necessrio que exista uma nova compreenso do
papel de liderana, por aqueles que iro exerc-la dentro deste contexto.
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Justificativa: A forma como a interpretao do texto levada em conta,
deve estar vinculada maneira como se compreende o trabalho desenvolvido
pelo indivduo dentro da Organizao.
Questo 2 A
Justificativa: O conjunto destes elementos, quando disponibilizados para os
trabalhadores de determinado mundo corporativo, permite que se reproduza
na prtica, o conceito de capital humano utilizado pela Organizao.
Questo 3 A
Justificativa: considerando que o conhecimento pertence s pessoas (cada
um produz o seu), esta capacidade precisa ser compartilhada e, transformada
em vantagem competitiva da Organizao.
140
Aula 3
Atividade proposta
Permitir que o aluno encontre referncias de aplicabilidade entre os conceitos
tratados na webaula, com as situaes do cotidiano no mundo corporativo.
Exerccios de fixao
Questo 1 D
Justificativa: segundo o que estudamos, a entrega de cada trabalhador,
pode ser uma resultante de alguns fatores, dentre eles a ao da liderana e o
alinhamento entre os objetivos pessoais, com os pertencentes Organizao.
Questo 2 A
Justificativa: O modo como a empresa se comporta e, por desdobramento,
direciona a forma de agir das pessoas que nela trabalham, nico podendo,
por esta caracterstica, diferenci-la das demais.
Questo 3 A
Justificativa: Como todo ser vivo, a empresa no est imune das influncias
que os fatores externos podem lhe causar, neste caso, representados pela
Sociedade (e suas leis e polticas) e pelo Mercado com suas exigncias de
transformaes e adequaes constantes.
Aula 4
Atividade proposta
No passado, o processo de avaliao do profissional se concentrava apenas
na aplicao de testes de conhecimento especfico, procurando identificar o
quanto dominava daquela atividade a que se propunha realizar. No contexto
atual, diante das inmeras variveis e necessidades surgidas, faz-se necessrio
a aplicao de outras formas de avaliao que, busquem identificar as
141
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) que ele possui e possam

agregar valor ao trabalho que ser realizado.
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Justificativa: Considerando a escassez de profissionais bem preparados e
disponveis no mercado, aliada s intensas exigncias produzidas pela
necessidade de reforar a competitividade, o processo seletivo passa a ser
percebido a partir da ateno diversas aspectos de importncia, nunca antes
destacados.
Questo 2 B
Justificativa: Pelo contexto do cenrio atual, necessrio olhar para o
Candidato, buscando perceb-lo atuando em outras posies, contribuindo
com maior alcance para o negcio diferente de antes, em que o olhar do
selecionador era direcionado (apenas) para o cargo em que a vaga estava
sendo oferecida.
Questo 3 E
Justificativa: Hoje, necessrio que o Selecionador, preocupe-se com a
permanncia do novo contratado por um tempo maior dentro da empresa,
sentindo-se pertencente ao processo no menor tempo possvel.
Aula 5
Atividade proposta
Na cena em questo, o personagem principal cego mas, oferece uma aula
de tango para a jovem que no sabia danar. Diante do aceite, ele precisa
executar o ofertado mas, depende das informaes precisas que seu
acompanhante precisou disponibilizar. possvel perceber a relao de
interdependncia entre as aes de um gestor, quando atendido plenamente
142
pelas competncias presentes na equipe que gerencia, podendo superar

adversidades/variveis do processo, quando necessrio, suprindo seus gaps
com aquilo que seus liderados possuem e podem complement-lo.
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Justificativa: O Recrutamento Interno funciona como elemento de estmulo
ao crescimento e, amplia a possibilidade de reteno do talento, j que por
essncia, refora a ideia de que a Empresa acredita e valoriza o seu
profissional, permitindo que ele possa participar de outras posies,
implementando uma carreira dentro da organizao.
Questo 2 A
Justificativa: O Recrutamento Misto deve ser percebido como uma
alternativa especfica, no aplicvel em qualquer circunstncia: apenas quando
h evidncia que a oferta interna no poder ser atendida e, no existe tempo
para que esta primeira ao acontea para, posteriormente, ser ofertado ao
pblico externo.
Questo 3 C
Justificativa: Diante do processo de descentralizao de algumas das
atividades do setor de Recursos Humanos no cenrio atual, torna-se
necessrio que o Gestor (Requisitante) sinta maior segurana para o exerccio
do papel de definidor do processo aquele que far a escolha final. Em face
deste contexto, importante que ele participe de outros encontros com o
candidato, tornando-o mais cnscio sobre as escolhas que precisar fazer no
momento adequado.
143
Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 E
Questo 3 E
Aula 7
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 A
Questo 3 A
Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 A
Questo 3 A
144
Conteudista
Cesar Lessa
Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos
pela Universidade Estcio de S (UNESA). Possui experincia
nos segmentos comercial e de Recursos Humanos nas reas
de
Gesto
Treinamento
de
Pessoas,
e
Recrutamento
Desenvolvimento,
Seleo,
estudando
e
o
comportamento humano e desenvolvendo medidas ou aes

de inteligncia preventivas. Essa experincia profissional se
estende do Brasil a outros pases da Amrica Latina em
levantamento de diagnsticos organizacionais, e em pesquisa
e elaborao de programas de treinamentos direcionados
qualificao do indivduo e ao estmulo do desenvolvimento
pessoal, a partir da identificao, do reconhecimento e da
valorizao de suas potencialidades. Atualmente, psiclogo
e
consultor
em
diagnsticos
organizacionais,
em
desenvolvimento gerencial e em capacitao de lideranas.

Atua, ainda, como facilitador de contedos comportamentais
e motivacionais na rea de Gesto de Pessoas pela Nasajon
Educacional, pelo Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos
de Servios de Sade no Estado do Rio de Janeiro
(SINDHERJ) e pelo Instituto Lenus. Alm disso, docente
convidado a ministrar disciplinas de Especializao na
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), na Universidade
da Fora Area (UNIFA), no Instituto Laboro, no Maranho,
nas Faculdades SENAC e na Faculdade do Descobrimento
(FACDESCO), na Bahia. Tambm exerce a funo de
professor efetivo dos cursos de Graduao e Ps-Graduao,
nas modalidades presencial e a distncia, da UNESA.
Atualizado em 20 de Novembro de 2013
145

Idioma

Apostila Gestão Do Conhecimento

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GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

DIFERENTES ERAS DO TRABALHO

PARTICIPANTES DAS ORGANIZAES

AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL

O NOVO PAPEL DA GESTO

HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS)

O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL

GERENCIAR PARA TRANSFORMAR

AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEO PARTE I

CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEO NO CENRIO DAS ORGANIZAES 63

FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO

AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEO PARTE II

ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

ESCOLHA DAS TCNICAS PARA SELEO

ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO

APLICAO DAS TCNICAS DE SELEO (O QUE SO? COMO APLICA-LAS?)

TCNICAS DE SIMULAO (DINMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS)

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

CLASSIFICAO DAS ENTREVISTAS

GERENCIAMENTO DE IMPRESSES NA ENTREVISTA

AVALIAES SOBRE O CANDIDATO

AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS

A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAO

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Gesto do Conhecimento - Apostila

Identificar aes interdependentes para a prtica da Gesto do

Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratgia

Distinguir as aes direcionadas capacitao daquelas orientadas

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Identificar as etapas de transio entre o modelo de trabalho adotado

Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um

Contrapor a diversidade de participaes nas organizaes dentro do

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas.

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de

Diferentes eras do trabalho

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

transformao, a partir do qual o cenrio mundial comeou a mudar de forma

No a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como

Era da industrializao clssica

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Seguindo esses dois referenciais, as organizaes daquela poca consideravam

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

na realizao da tarefa atribuda a ele. Disso resultou o conceito de

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

Era da industrializao neoclssica

GESTO DE PESSOAS - APOSTILA

ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrtico, baseado nas

transformaes que ocorriam no ambiente empresarial.

Qualidade Total9 na dcada de 70;