O Plano Da Minha Empresa PDF

O PLANO DA MINHA EMPRESA
O Plano da Minha Empresa
Apresentao e agradecimentos
O saber fazer, a experincia adquirida ao longo do tempo e a

vivncia de uma situao de desemprego so apenas alguns dos
factores que contribuem para que uma pessoa se sinta motivada
para dar o primeiro passo para a criao da sua empresa. Esta
motivao para o desenvolvimento de uma actividade que
realmente se gosta e para a qual se tem competncias pode
surgir tambm durante a procura do 1 emprego ou como forma
de ultrapassar a insatisfao com a situao laboral vivida.
O GIIC (Gabinete Integrado de Informao e Consultoria) um
gabinete da APDES, tendo sido criado no mbito de um projecto
financiado pelo Programa da Iniciativa Comunitria Equal
exactamente para apoiar todos aqueles que tm o desejo de criar
o seu prprio emprego atravs do desenvolvimento de um micro
negcio. No GIIC, acompanhamos os indivduos desde o momento
em que manifestam a sua vontade de ter um negcio prprio at
efectiva criao da empresa, e ainda durante os primeiros meses
de actividade.
Foi no trabalho desenvolvido com estas pessoas, tanto com as
que criaram o seu negcio como com as restantes (as que no
deram continuidade ao processo de criao de empresa), que
fomos adquirindo experincia no mbito da consultoria de
acompanhamento a novas iniciativas empresariais de pequena
dimenso. O presente Plano um dos resultados desta experincia.
O Plano da Minha Empresa foi desenvolvido num contexto de
trabalho de proximidade com os(as) empreendedores(as). Exemplo
disso o facto de este manual integrar contributos ao nvel da
forma e contedo por parte dos indivduos que acompanhamos
e apoiamos. Por esta razo, consideramos que o plano ficou
enriquecido pois nele houve uma participao activa por parte
dos indivduos que fazem parte do pblico para o qual este plano
se destina.
A banda desenhada que apresentamos neste plano retrata a
estria de uma empreendedora chamada Carmo que percorre as
vrias etapas de criao de uma empresa. Esta personagem foi
inspirada num caso real que acompanhamos, com as devidas
adaptaes, e pretende representar as dificuldades, receios e
experincias vividas por quem ambiciona iniciar um negcio por
conta prpria.
ndice
4 3
10 9
11
12
13
Introduo
Captulo 1
Resumo da Ideia e dos Resultados Previstos
Captulo 2
Apresentao do(a) Empreendedor(a)
15
Captulo 3
Apresentao da Empresa
21
Captulo 4
Descrio do Produto e/ou Servio
27
Captulo 5
Descrio dos Clientes Alvo
33
Captulo 6
Descrio da Concorrncia
39
Captulo 7
Diagnstico da Empresa Face ao Mercado
45
Captulo 8
Descrio da Estratgia da Empresa
51
Captulo 9
Descrio da Organizao e dos Recursos Humanos
57
Captulo 10
Investimento Inicial
63
Captulo 11
Viabilidade do Negcio
71
Captulo 12
Financiamento
79
Captulo 13
Formalizao e Incio da Empresa
85
Concluso
91
ndice
5 6
Anexos
1.Curriculum Vitae
95
2.Formas Jurdicas
103
3.Classificao da Actividade Econmica
111
4.Anlise Econmica e Financeira
115
5.Indicadores Econmicos e Financeiros
129
6.Financiamento
137
7.Formalidades para a Criao da Empresa
141
Introduo
No basta ter uma boa ideia! preciso saber defini-la e,

principalmente, conseguir concretiz-la. O primeiro passo para
a sua concretizao ser o de conseguirmos traduzir uma boa
ideia num negcio vivel e com sucesso! O Plano da Minha
Empresa tem como objectivo apoiar o(a) potencial empreendedor(a)
na reflexo e amadurecimento da ideia de negcio, bem como na
anlise da sua viabilidade atravs de passos simples, mas que
requerem bastante trabalho, dedicao, criatividade e tempo.
Mas as suas potencialidades no se esgotam por aqui! Este plano
de negcios tambm uma ferramenta indispensvel para
apresentar a nossa empresa a pessoas e entidades externas,
como por exemplo, bancos, fornecedores, potenciais parceiros
de negcio, etc. Tendo um documento organizado com os aspectos
importantes da empresa desde o seu momento de criao, mais
facilmente atramos a ateno para as vantagens de aquelas
entidades colaborarem connosco. Por modo a ser mais eficaz
nos contactos e transmitir a informao que pertinente devemos,
para cada caso, seleccionar do plano apenas o que necessrio
mostrar. Para alm de funcionar como guia numa fase inicial do
projecto, em termos de pesquisa e organizao da informao
necessria, poder ser consultado e actualizado ao longo da
actividade da empresa, funcionando como um instrumento
bastante valioso de apoio gesto.
O Plano da Minha Empresa constitudo por 13 captulos
correspondentes s diferentes fases da elaborao do plano.
Cada captulo deste plano iniciado com uma estria de BD que
serve para introduzir de forma simples e agradvel a temtica
que vai ser abordada. Seguidamente faz-se uma breve explicao
da temtica e apresenta-se uma lista das aces bsicas a realizar.
Esta lista serve como apoio e orientao na recolha de informao.
medida que a informao obtida dever ser colocado um visto
no quadro, sendo que nem sempre necessrio completar todo
o quadro antes de passar ao captulo seguinte. Depois de a
informao pertinente estar reunida ter que ser passada para
suporte escrito. Desta forma comea a ser elaborado o plano de
negcios da empresa obtendo-se uma ferramenta que foca
aspectos to diversos que vo desde as caractersticas pessoais
do(a) empreendedor(a) at s questes especficas relacionadas
com a estratgia e o dia a dia da organizao.
Votos de boas ideias, de bons projectos, de bons negcios e de
muita energia!!!
Captulo
1
1 1
Resumo da Ideia e dos Resultados Previstos
Obrigada por me ter recebido
No tem de qu. Disse-me que tem

uma ideia com valor e que gostaria de
contar com a nossa colaborao. Ter
que ser breve.
Peo desculpa, mas estamos aqui h

imenso tempo e ainda no consegui
perceber a sua ideia e a forma como a
vai implementar.
Hum... Vou ter mesmo que

trabalhar e estruturar melhor a
minha ideia.
Resumo da Ideia e
dos Resultados Previstos
Esta primeira parte muito importante! As pessoas, empresas

e instituies que vamos contactar esto primeiro interessadas
em perceber o que vale o nosso negcio. Se no lhes conseguirmos
explicar em poucas palavras quais os nossos produtos e/ou
servios, qual a localizao da nossa empresa, a quem vamos
vender e o lucro que esperamos obter, ento dificilmente vo
perder muito mais tempo a ler o resto do plano da nossa empresa,
ou seja, o plano de negcios.
O resultado ser ento no investirem e no nos apoiarem. Ou
se o fizerem, ser com condies de parceria bastante
penalizadoras para a nossa empresa, por exemplo prazos de
pagamento a fornecedores reduzidos, preos pouco competitivos,
taxas de juro elevadas e outros. Para problemas j basta a
concorrncia!
Apesar deste resumo aparecer logo no incio, a verso final dever
ser escrita apenas no fim de termos construdo o plano de negcios.
Estranho?! No! Isto acontece porque s no final do nosso plano
de negcios que teremos uma ideia mais precisa do percurso
que vamos seguir, das necessidades e dos resultados previstos.
Por exemplo, no que respeita ao investimento e previso de
vendas, obviamente, s teremos os dados necessrios quando
chegarmos aos captulos 10 e 11.
De seguida esto alguns tpicos que devero aparecer neste
primeiro ponto. Vamos ver quais os que conseguimos responder
de imediato. Agora que vamos perceber at que ponto que
conhecemos o nosso negcio. Ser que j sabemos tudo o que
preciso, ou ainda temos muito que andar?!
12
Resumo da Ideia e
dos Resultados Previstos
Pontos que tm que estar definidos:
Lista de Controlo
Nome da empresa?
Qual a rea de actividade? Ser uma loja? Armazenista? Servios? Indstria?
Agricultura?
Quais os tipos de clientes que vamos servir e qual/quais o(s) mercado(s)?
Quais os pontos em que vamos ser diferentes e mais fortes do que a
concorrncia Nos produtos/servios? Nos preos? Na localizao?
Qual o investimento total necessrio e quais as diversas fontes previstas?
Isto , quanto que eu vou colocar do meu dinheiro? De emprstimos da
famlia? De amigos(as)? De bancos? De sistemas de apoio?
Qual a previso de vendas e lucros para os primeiros 3 anos (ou outro
perodo)? Qual a rentabilidade do projecto? Quanto tempo necessrio
para recuperarmos o dinheiro que investimos?
Inserir outra informao verdadeiramente pertinente nesta primeira
apresentao. Exemplo, se a apresentao for a um fornecedor, poder
ter interesse apresentar um pargrafo com as vantagens que este tem
em colaborar connosco.
Quais as caractersticas essenciais, tcnicas e pessoais, que temos para
assegurar o sucesso da nossa empresa?
Outros
13
OK
Captulo
2
2 2
A srio?! De qu?
Ol Carmo!! Que fazes?

Ol! Sabes, estou a pensar
em criar a minha empresa!!
Vou ser estafeta!!!
J vais perceber. Repara no

que estou a escrever...
Apresentao do(a)
Empreendedor(a)
De boas ideias est o mundo cheio!

O que realmente faz com que as ideias se transformem em
empresas com bons resultados, so as PESSOAS! Apenas com
o esforo, a dedicao, a criatividade e as competncias tcnicas
actualizadas da nossa equipa, que conseguimos realizar e fazer
crescer a nossa ideia.
Nesta parte temos de descrever as nossas caractersticas pessoais
e profissionais que so verdadeiramente importantes para o
projecto. No entanto, podero haver alguns traos pessoais que
nos caracterizam e que trazem valor para o projecto, mas que
no as consideramos como tal. Por exemplo, podemos no dar
importncia ao facto de sermos organizados(as), mas esta ser
uma caracterstica importante para quem pretende criar a sua
prpria empresa.
S mais frente no ponto 9 que vamos descrever o resto da
equipa prevista ou j confirmada. Para organizarmos esta
informao vamos utilizar a estrutura do Curriculum Vitae. A ttulo
de exemplo, no anexo 1 pode-se ver uma das formas de apresentao
do Curriculum Vitae.
19
Apresentao do(a)
Empreendedor(a)
Lista de Controlo
Nome, morada de contacto, telefone(s), fax, e-mail, estado civil, n do BI,
n de contribuinte/identificao fiscal.
Formao acadmica / grau de ensino.
Experincia profissional no sector.
Outra experincia profissional.
Principais competncias relevantes para o projecto.
Tempo dedicado empresa (parcial, tempo inteiro).
Conhecimentos de informtica.
Conhecimentos de lnguas.
Passatempos, reas de interesse.
Outros
20
OK
Captulo
3
3 3
Apresentao da Empresa
Pedro?! Quase no te via.

Onde vais com isso tudo?
So uns dossiers que me pediram para

entregar num cliente. E eu que estava a meio
de um trabalho importante... Mas era urgente
e no havia mais ningum disponvel!
Ento tenho uma boa notcia.
Para a prxima contratas-me a
mim!!
Ah?! Como assim?
At ao final do ano vou criar a minha

empresa de estafetas, Pacotes em
Movimento.
No acredito! Vais criar uma empresa?

E sozinha ou com outro scio?
rrrr... Sim sozinha!!! Porqu? Achas

que no sou capaz de criar e gerir o
meu prprio negcio?!
Apresentao da
Empresa
A empresa pode surgir por vrias razes: porque temos

competncias para desenvolver uma actividade, por experincia,
por gostarmos de determinada actividade, porque surge uma
oportunidade de negcio, etc. O que temos que ter em ateno
percebermos o que realmente pretendemos fazer pois se vamos
pedir emprstimos ou outro tipo de apoios convm apresentarmos
a nossa empresa com mais detalhe. Esta informao permite aos
outros saberem quem somos, onde estamos instalados, quem
detm e quem investe na empresa. Se tiverem informao
transparente aumenta a probabilidade de colaborarem connosco.
Por exemplo, a apresentao dever referir se a empresa s tem
um(a) proprietrio(a), podendo optar por ser empresrio em
nome individual, ou por constituir uma sociedade unipessoal por
quotas. Se existir mais do que um(a) proprietrio(a), poder ser
constituda, entre outras, uma sociedade por quotas. Estas
diferentes classificaes so designadas de formas jurdicas. No
anexo 2 encontra-se informao detalhada sobre algumas das
formas jurdicas mais utilizadas.
O capital social obrigatrio quando a nossa actividade reveste
a forma de uma sociedade. Este capital o montante que os(as)
scios(as) aplicam na empresa na fase inicial, podendo aumentlo no futuro.
Outro dado que temos que apresentar a actividade principal da
nossa empresa e respectiva classificao. Classificao?! Sim!
Todas as actividades econmicas esto classificadas segundo
uma lista bastante extensa. No anexo 3 esto listadas alguns
exemplos de classificaes e a direco de instituies onde
podemos consultar a lista actualizada e detalhada das actividades.
24
Apresentao da
Empresa
Lista de Controlo
Nome da empresa, incluindo a designao da forma jurdica, a sua sede,
telefone(s), fax, email, endereo na internet.
CAE Classificao das Actividades Econmicas.
Instalaes onde a empresa vai funcionar.
No caso de se tratar de uma sociedade, descrio do capital da empresa
(% detida por cada um(a) dos(as) scios(as)).
Data prevista de constituio da empresa e incio de actividade.
Outros
25
OK
Captulo
4
4 4
Descrio do Produto e/ou Servio
Portanto, o servio principal

da minha empresa a
entrega de encomendas e
cartas urgentes
E tambm podia oferecer o servio

de levantamento de certides ou
o pagamento do IVA...
Mas tambm podia oferecer

outros servios... Podia oferecer
s empresas o servio de
reconhecimento de assinaturas...
E at podia fazer transporte de

valores... Tinha era de arranjar
uma mota blindada...!
Descrio do Produto
e/ou Servio
Eis chegado o momento em que devemos descrever ao pormenor

as caractersticas do nosso produto e/ou servio. Temos de ter
em conta que perfeitamente natural que estas caractersticas
sejam alteradas ao longo do processo de construo do plano de
negcios e mesmo depois da empresa ter iniciado a sua actividade.
at um sinal que a informao que vamos recolhendo e
analisando relevante para a nossa empresa, o que bastante
positivo.
Devemos identificar quais os produtos/servios principais e
secundrios da nossa empresa. Por exemplo, uma padaria ter
como produto principal o po e os bolos, enquanto que as velas
de aniversrio constituem o produto secundrio. O servio principal
prestado por uma empresa de design grfico ser o
desenvolvimento e produo do trabalho criativo. Como secundrio
poder ser apontado o servio de fotocpias. Independentemente
de ser principal ou secundrio o produto/servio deve ser sempre
pensado tendo em conta a sua qualidade mxima. Se superarmos
as expectativas dos nossos clientes, garantimos nveis de satisfao
elevados pelo que contribumos para que se tornem fiis.
Outro aspecto que devemos ter em considerao ser o de
reflectirmos quais as necessidades que o nosso produto/servio
vem satisfazer. Por exemplo, detectado que numa determinada
comunidade existem muitas pessoas idosas que carecem de
assistncia. Ento, a criao de um servio que apoie estas
pessoas, que poder ser a implementao de um servio de apoio
domicilirio, ser uma das formas de satisfazer a necessidade
sentida.
Deve salientar-se que, no basta haver uma necessidade por
satisfazer. muito importante que consigamos conciliar a
necessidade de desenvolver determinado produto e/ou servio
com aquilo que gostamos e sabemos fazer.
30
Descrio do Produto
e/ou Servio
Lista de Controlo
Quais os produtos e/ou servios principais?
Quais os produtos e/ou servios secundrios?
Descrio das caractersticas de todos os produtos e/ou servios.
Quais as necessidades que o meu produto/servio vem satisfazer?
Outros
31
OK
Captulo
5
5 5
Descrio dos Clientes Alvo
Destes possveis clientes o

melhor ser optar pelas
pequenas empresas, em especial:
mercearias e farmcias.
So para entregar minha me. Hoje

faz anos!!...
Humm!!... Desculpe,
mas...no fazemos
entregas...
Olha, descobri um outro tipo de

cliente!...
Pronto! Os meus clientes podem ser

as mercearias, farmcias e floristas.
Descrio dos
Clientes Alvo
Quem tudo quer, tudo perde! Este ditado pode-se aplicar

completamente aos negcios que no tm bem definido e pensado
a quem que vo vender. Ateno que dizer que se vai vender a
toda a gente meio caminho para a falncia! Porqu?! Chegar a
toda a gente custa muito dinheiro. Para alm do mais, quem disse
que toda a gente estar interessada nos nossos produtos e
servios?! A conquista, manuteno e fidelizao de clientes
custa dinheiro e tempo. Convm portanto que estes sejam bem
aplicados.
Se eu no souber quais os meus clientes alvo, isto , quais os
clientes que justificam a grande parte das vendas da minha
empresa, como que vou decidir correctamente quais os produtos
e quais os servios onde investir? Stock parado, aposta em
produtos/servios desadequados, ou produtos/servios iguais a
todos os outros , na maior parte das situaes, dinheiro deitado
fora.
O que devemos ento fazer? Em primeiro lugar, importantssimo
ter uma viso global dos vrios tipos de consumidores que
existem. S assim poderemos seleccionar aqueles a quem nos
queremos dirigir. Os consumidores particulares podem-se agrupar
com base em vrias caractersticas ou critrios, tal como a rea
onde vivem, os rendimentos, o sexo, o estilo de vida, as
necessidades de consumo, etc. Os consumidores institucionais
podem-se agrupar com base noutras caractersticas tais como,
localizao geogrfica, rea de actividade, com ou sem fins
lucrativos, etc. A isto chamamos segmentao de mercado, na
qual os consumidores so agrupados em diversos conjuntos pelo
facto de apresentarem caractersticas semelhantes. O objectivo
ser ter uma ideia clara dos vrios tipos de consumidores de
forma a acertar em cheio no alvo que queremos atingir.
Em segundo lugar, precisamos de saber se existe algum
(empresa, classe profissional, tipo de pessoas me, pai, filho(a),
etc) que influencie a deciso de comprar o produto/servio. Isto
muito importante, pois por vezes podemos ter de entrar em
contacto com estas pessoas/ empresas por modo a conseguir
mais tarde a venda dos nossos produtos/servios aos clientes.
Por exemplo, se quisermos vender brinquedos infantis no
podemos apenas abordar os pais mas tambm promover o produto
junto das crianas pois so estas que tm o poder de influenciar
quem vai comprar. Um outro exemplo ser o de uma empresa
que comercialize louas de casa de banho. Esta ter todo o
interesse em divulgar os seus produtos junto de arquitectos(as),
construtores e revistas de decorao, sendo que estes(as), muitas
vezes, aconselham/influenciam empresas de construo civil e
particulares na deciso de compra.
36
Descrio dos
Clientes Alvo
Um exemplo de segmentao poder ser o indivduo que pretende

prestar servios de estafeta (entrega rpida de documentos e
pequenos volumes). Comea por fazer uma descrio dos vrios
tipos/grupos de pessoas e empresas que poderiam necessitar
dos seus servios. Na sua descrio vai verificar que existem
vrios tipos de clientes que se podem agrupar em grandes
segmentos/grupos, entre outros, por exemplo:
-Segmento dos particulares: normalmente apenas necessitam
deste tipo de servio para entregas espordicas;
-Segmentos das empresas/instituies: podemos dividir este
segmento nas empresas que necessitam de servios de estafeta
regularmente e nas que apenas necessitam de entregas
espordicas.
Depois de definidos os segmentos existentes, temos de seleccionar
aquele(s) em que nos vamos concentrar. Vamos considerar que
a nossa empresa optou pelo segmento das empresas/instituies.
Esta deciso baseada tendo em considerao determinados
critrios, tais como as caractersticas da nossa empresa e a
envolvente externa, isto , o que nos rodeia e que poder influenciar
a nossa actividade. Dentro do segmento seleccionado devemos
ainda definir qual(ais) o(s) tipo(s) de empresa(s) para os quais
vamos orientar os nossos esforos. Por exemplo:
-segmento das floristas que necessitam de entregar com
regularidade arranjos em maternidades, hospitais, festas,
recepes;
-segmento das agncias de viagens que precisam regularmente
de recolher documentos dos seus clientes e entregar bilhetes e
informao diversa aos mesmos;
-segmento das farmcias que poderiam estar interessadas em
entregas de medicamentos ao domiclio.
Neste caso, apontamos como segmentos-alvo as farmcias e as
floristas pelo facto de representarem um mercado potencial e de
no estarem to explorados quanto o segmento das agncias de
viagens. Esta foi uma das opes possveis, sendo que se poderia
optar por outros segmentos se a informao, a envolvente externa
e as caractersticas da nossa empresa fossem diferentes.
Ateno! Embora este captulo seja bastante trabalhoso, no
podemos desanimar. Teremos que ser persistentes, uma vez que
uma boa escolha dos nossos clientes alvo um dos factores
determinantes para o sucesso da nossa empresa.
37
5
Descrio dos
Clientes Alvo
Definio do tipo de consumidor: particular ou instituies/empresas.

Se os nossos clientes so particulares:
Onde vivem, onde trabalham (ex. em que cidade, etc.);
Faixa(s) etria(s);
Situao face ao trabalho e profisso;
Estilo de vida;
Cultura (formao, hobbies, religio, etc);
Rendimento mdio;
Se os nossos clientes so instituies/empresas:

Onde esto instalados;
Tipo de actividade que desenvolvem;
Cultura da empresa;
Dimenso mdia da empresa;
Pontos comuns a particulares e instituies/empresas:

Hbitos de consumo/Processo de deciso;
Motivaes/Necessidade para comprar;
Outros
38
OK
Captulo
6
6 6
Descrio da Concorrncia
Vi o vosso site e gostava de saber em

que zonas fazem entregas! O qu?!
No me sabe dizer?!
Deixa l ver a concorrncia. Uau!!

Parecem mesmo profissionais
Entretanto Carmo pe prova

uma outra empresa...
J aqui est?!
Sim, ns somos os mais

rpidos. A sua conta.
Aah... Rpidos
mas caros!!!
Nunca mais chega...

assim perco o apetite
Pizzaaa!!!
...um acidente, sabe...
Podiam ter
avisado!
Descrio da
Concorrncia
A nossa empresa no est sozinha no mercado a vender aos

clientes. H empresas que j existem, outras vo aparecer depois
de ns, outras vo ainda fechar. Interessa-nos saber,
essencialmente, que tipo de empresas produzem e/ou
comercializam o mesmo tipo de produto(s)/servio(s) que a nossa
empresa pretende produzir e/ou comercializar, isto , os nossos
concorrentes directos!
Existem ainda alguns produtos/servios que podem ser diferentes,
mas que podem satisfazer as mesmas necessidades que o nosso
produto/servio. Por exemplo, alguns vegetais podem ser vendidos
frescos ou congelados. Quando um(a) consumidor(a) compra o
vegetal congelado em vez do fresco, ento estamos perante
produtos substitutos. Um outro exemplo poder ser o de produtos
como a manteiga, o queijo, o fiambre, as compotas, etc. pois estes
so alimentos que podero ser substitutos uns dos outros, estando
a deciso de compra dependente dos gostos e necessidades de
cada pessoa. Neste sentido, interessa-nos tambm saber quais
os nossos concorrentes indirectos.
Se ns vamos aparecer de um momento para o outro a tentar
vender a clientes de outras empresas, no podemos estar espera
que os nossos concorrentes nos recebam de braos abertos! Em
princpio, a concorrncia reagir com melhoramentos no que j
faz, com novos produtos e servios, com alteraes profundas do
prprio negcio, com promoes, entre outras reaces possveis.
Temos definitivamente de conhecer quem so os nossos
concorrentes directos e indirectos. Como fazer isto? como ir
s compras! Temos de recolher informao que nos permita
comparar produtos/servios e respectivos preos. Depois de
termos realizado este trabalho de recolha junto dos nossos
concorrentes teremos uma lista completa de preos, produtos e
outros pontos relevantes que contribuiro para tomarmos decises
mais acertadas.
Por exemplo, se pretendermos abrir uma loja que comercialize
vesturio para senhora, podemos visitar vrias lojas deste tipo,
mostrando-nos interessados como se fossemos um(a) cliente
que ir adquirir uma pea de vesturio. Deste modo podemos
obter informao quanto aos preos, condies de venda, tipo de
roupa vendida, marcas, forma de atendimento ao cliente, decorao
da loja, etc. Depois de efectuarmos visitas a vrias lojas, teremos
uma lista com informao detalhada dos nossos concorrentes.
Isto permitir-nos- definir a oferta da nossa loja e saber como
nos podemos diferenciar da existente. Este trabalho dever ser
42
Descrio da
Concorrncia
feito com alguma regularidade, mesmo depois da criao da

empresa, de forma a respondermos rapidamente s inovaes
da concorrncia. Este trabalho de recolha de informao pode
ser realizado atravs de visitas, contactos telefnicos, internet,
pedidos de oramentos e outros. Este tipo de aco perfeitamente
normal e determinante para o sucesso da empresa.
S podemos afirmar que conhecemos os nossos concorrentes
quando soubermos o essencial da sua actuao no dia a dia e
identificarmos o que os nossos potenciais clientes valorizam nos
seus produtos/servios.
43
6
Descrio da
Concorrncia
Lista de Controlo
Quem vende o mesmo tipo de produtos/servios que ns?
Quem vende/presta produtos/servios substitutos dos nossos?
Onde esto os nossos concorrentes directos e indirectos?
Que outros produtos vendem?
Quais os preos e condies de venda?
Quais as caractersticas dos produtos/servios da concorrncia?
Quais os pontos fortes e fracos dos produtos da concorrncia?
Como vendem: formas de distribuio utilizadas, preos, condies de venda,
promoes utilizadas, se for o caso, tipo de loja que tm (rea, decorao, localizao)?
Que reaco podero ter os nossos concorrentes face nossa entrada no mercado?
Outros
44
OK
Captulo
7
7 7
Diagnstico da Empresa Face ao Mercado
Aquele nosso avanado

mesmo rpido!
Os nossos centrais no se entendem.
Assim no vamos l...!
Ento ele um ponto forte da equipa. como

na minha empresa: um dos pontos fortes do
meu negcio a relao qualidade/preo.
Ento eles so um ponto fraco da
equipa. como na minha empresa: um
dos pontos fracos a falta de meios
humanos. Sozinha no consigo dar
resposta a muitos pedidos...
Pronto! Foi penalti e ele

no marcou! Este rbitro
est comprado!
Expulso! Agora que vai ser
marcar golos!!
Esta uma grande ameaa. como na

minha empresa: uma das ameaas ao
meu negcio que muito fcil
aparecerem concorrentes. No fundo, o
principal investimento uma mota
Esta uma oportunidade para vocs. como

na minha empresa: uma oportunidade para
o meu negcio crescer existirem clientes
interessados em servios personalizados.
Vs! E dizias tu que eu no
percebia nada de futebol...
Diagnstico da Empresa
Face ao Mercado
Agora que temos definido qual o nosso produto/servio, quem

so os nossos clientes e quais os nossos concorrentes j
conseguimos apontar de forma mais clara e realista quais os
pontos fortes e fracos da nossa empresa, bem como as
oportunidades que temos de agarrar e as ameaas para as quais
nos temos que preparar.
Pontos fortes e fracos (diagnstico interno):
Chegou o momento de fazermos uma anlise interna da nossa
empresa, ou seja, sabermos quais as nossas foras e fraquezas.
Todos ns sabemos que no h empresas perfeitas, por isso
devemos identificar os pontos fortes e fracos da nossa empresa.
Para alm de estarmos a obter informao sobre o estado da
mesma em determinado momento, tambm estamos a ter
conscincia do que podemos melhorar ou manter, sem perdas
de tempo e gastos desnecessrios.
Por um lado, temos que saber quais as caractersticas boas que
a nossa empresa apresenta em relao ao mercado, isto , em
relao aos concorrentes, aos clientes e aos fornecedores. Por
exemplo, um ponto forte de um servio de estafeta poder ser o
facto de fazer entregas 24 horas por dia, se houver necessidade
deste servio durante a noite e se existirem poucas ou nenhumas
empresas que prestem este servio durante essas horas.
Por outro lado, temos que ponderar os aspectos menos positivos
que possam fazer parte da nossa empresa. Por exemplo, uma
fraqueza ou ponto fraco de um servio de estafeta poder ser o
facto de as entregas apenas serem feitas num raio de 15 kms.
Oportunidades e ameaas (diagnstico externo):
Nesta parte do diagnstico vamos fazer um levantamento das
oportunidades e ameaas ao negcio vindas da envolvente externa,
ou seja, os factores que no so directamente controlados por
ns. Com isto no significa que devemos ficar de braos cruzados
espera que a ameaa passe, antes pelo contrrio, temos que
trabalhar no sentido de tornar uma amea numa oportunidade.
A evoluo dos hbitos de consumo, concorrentes existentes/novos
e produtos/servios novos e/ou melhorados constituem exemplos
de oportunidades e/ou ameaas. Por exemplo, a inexistncia de
uma loja de flores perto de um cemitrio uma oportunidade a
agarrar. Por outro lado, um(a) vendedor(a) de flores ambulante
quecomercialize flores porta do cemitrio nos dias de maior
afluncia, poder ser uma ameaa que inviabilize a loja de flores
48
Face ao Mercado
que esteja instalada perto desse mesmo local. Esta ameaa

poder ser ultrapassada se a loja de flores melhorar ainda mais
a qualidade dos seus produtos/servios e/ou se comear a
diversificar o negcio.
Resumindo, se juntarmos estes dois diagnsticos, o interno e o
externo, iremos perceber mais facilmente onde devemos actuar
por modo a estarmos constantemente um passo frente dos
nossos concorrentes e a estarmos mais aptos a surpreender os
nossos clientes.
muito importante que saibamos que esta anlise um retrato
da empresa num determinado momento do tempo, ou seja,
rapidamente pode ficar desactualizada. Este diagnstico deve,
por isso, ser feito ao longo da actividade da empresa para que
possamos perceber como vai evoluindo o funcionamento do nosso
negcio.
49
Face ao Mercado
Lista de Controlo
Pontos fortes da nossa empresa em relao aos concorrentes (experincia e
conhecimento do produto/servio, inovao do produto/servio, servios personalizados,
localizao, parcerias, etc.).
Pontos fracos da nossa empresa em relao aos concorrentes (pouca/nenhuma
experincia, falta de conhecimento do funcionamento do mercado, fraca visibilidade
da empresa, incapacidade de estabelecer parcerias, etc.).
Oportunidades mais relevantes para a nossa empresa (partes do mercado no
exploradas, tendncias de consumo, parcerias com fornecedores e/ou clientes ou
mesmo com concorrentes, etc.).
Ameaas mais relevantes nossa empresa (empresas j existentes, produtos/servios
novos ou substitutos, dimenso dos concorrentes, conjuntura econmica, etc.).
Outros
50
OK
Captulo
8
8 8
Descrio da Estratgia
Carmo fale-nos dos seus

concorrentes.
...Pois! Existem alguns que tm

um servio de entregas rpido a
preos elevados... Existem
outros com preos mais baixos
mas com um servio fraco.
Ento, qual ser a estratgia da empresa?

Penso que tenho a capacidade para apostar num servio
de qualidade, personalizado e a preos competitivos!
Na prtica como que vai fazer isso?
Por exemplo, para o segmento das
floristas vou utilizar uma caixa de
transporte refrigerada que permita a
entrega de arranjos frescos.
E qual o rumo que pretende

para a empresa nos prximos
4 anos?
Quero construir uma empresa com

um servio medida do cliente e
tentar alargar a minha oferta para
outros pontos do pas.
da Empresa
Pode demorar anos a conquistar a confiana de um cliente mas

pode demorar muito pouco tempo a perd-la! Se desviarmos a
nossa ateno e por consequncia o produto/servio baixar de
qualidade ou o atendimento comear a ser fraco, ento vamos
perder clientes. Temos por isso que trabalhar rdua e
continuamente para sermos os preferidos na nossa rea de
negcio.
Chegou assim o momento de pensar a srio sobre os passos que
vamos dar para traar o rumo que queremos seguir e as
estratgias para o alcanar. Uma das primeiras coisas em que
devemos pensar na questo das parcerias. crucial para
qualquer empresa arranjar aliados para o seu negcio. Angariao
de clientes, desenvolvimento e distribuio de produtos/servios
so algumas das reas em que podemos tirar vantagens do
trabalho conjunto com outras pessoas e/ou entidades.
Para alm das parcerias existem outras questes que devemos
ter em conta. Como vamos actuar no mercado? Como vamos
chegar aos clientes? Qual a nossa estratgia de distribuio
venda em loja(s), venda porta-a-porta, etc.? Ao responder a estas
questes estamos a falar de estratgias de captao de clientes.
Vamos ter capacidade de oferecer um produto/servio algo distinto
da concorrncia e em relao ao qual o cliente realmente perceba
a diferena e esteja disposto a comprar por um preo mais
elevado? Aqui estamos a falar de como podemos ser originais e
diferentes dos nossos concorrentes.
Quais as principais caractersticas pelas quais desejamos ser
conhecidos pelo mercado? Os mais rpidos? Os mais baratos?
Os mais eficazes? Os mais credveis? A melhor relao
qualidade/preo? Aqui estamos a falar da posio que a nossa
empresa ocupa na mente do consumidor.
Vamos especializar-nos num determinado tipo de produto/servio?
Ou vamos apostar num leque alargado diversificando a nossa
oferta? Neste caso falamos de estratgia de diversificao.
A nossa empresa apenas uma no meio de milhares de empresas
e como tal temos que trabalhar de forma a conquistar a confiana
dos nossos clientes. O que leva a dizer que h pequenos
pormenores que marcam a diferena. Desde o uniforme, at ao
logtipo, aos cartes de visita, ao papel de carta, ao modo como
atendemos o telefone, tudo, mas mesmo tudo, influencia a
qualidade do servio prestado e a imagem que transmitimos.
54
da Empresa
Actualmente, as empresas tm uma preocupao cada vez maior

com questes sociais e ambientais. Neste sentido tentam englobar
na sua actuao princpios de respeito pelo meio ambiente e pelas
comunidades com as quais interagem. As empresas que tm em
linha de conta estas questes so designadas de socialmente
responsveis. A responsabilidade social das empresas cada
vez mais valorizada pelo mercado, pelo que constitui um ponto
estratgico da empresa.
55
da Empresa
Lista de Controlo
Lista dos preos praticados por produto/servio.
Condies de venda, poltica de promoes.
Distribuio: loja prpria, venda para outras lojas/fbricas, entrega ao domiclio, etc.
Principais caractersticas pelas quais queremos ser reconhecidos no mercado.
Comunicao: imagem grfica da empresa, logtipo, tipo de publicidade, etc.
Perspectivas de crescimento/expanso no futuro (gama de produtos, espao geogrfico,
etc.).
Parcerias a realizar (para a captao de clientes, para o desenvolvimento do produto,
para a distribuio, etc.).
Estratgia de animao do ponto de venda/loja (Vitrinas, actividades que atraiam os
clientes, etc.).
Outros
56
OK
Captulo
9
9 9
Quando comear a trabalhar... vai-se

juntar tanta coisa: fornecedores,
clientes, casa, mecnico...
Ora bem!! Vou mesmo ter que

organizar o meu dia-a-dia.
Se isto correr como eu espero, dentro de

algum tempo, posso contratar outra pessoa!
Ah... mas ela no conhece nada da minha
empresa. Bom, vou ter que lhe dar
formao.
O que seria importante essa pessoa aprender?...

Caractersticas dos clientes, gostos pessoais, pequenos
detalhes, como por exemplo: na mercearia do Sr.
Joaquim s posso levantar encomendas entre as 13h e
as 14h.
Bom, alm disso seria importante que ela fizesse uma

formao em Atendimento ao Pblico.
Descrio da Organizao
e dos Recursos Humanos
Como que vamos organizar a nossa empresa? Vai-se andando

e depois logo se v no resposta! Temos normalmente poucos
recursos financeiros, pouco espao, pouco tempo e pouco pessoal.
Logo, precisamos de fazer bom uso de todos estes factores.
Em relao organizao do nosso negcio precisamos de planear
as actividades procurando permanentemente atingir o mximo
de produtividade e qualidade na satisfao das necessidades dos
nossos clientes, ao menor custo possvel. Temos de pensar em
todos os momentos de produo/ prestao do servio desde o
simples servir de um caf mesa, passando pelo servio de
entrega de encomendas, pela venda de flores, at produo de
qualquer produto. Todos estes momentos tm de ser analisados
e melhorados ao mximo. Por isso devemos ter as pessoas certas
nos lugares certos.
Os recursos humanos. O pessoal. Os(as) colaboradores(as). Os(as)
scios(as). Tantos nomes para dizer uma simples palavra: a nossa
equipa! mesmo isso, a nossa equipa. Na maior parte dos casos
no vamos trabalhar sozinhos(as). A partir deste momento temos
de gerir diferentes competncias e principalmente diferentes
motivaes. Temos de escolher as pessoas certas para as funes
a desempenhar, como j referido. O que leva a dizer que devemos
ter as funes bem definidas, caso contrrio teremos gente a
fazer o trabalho dos outros e chega-se ao final do dia, da semana
sem se ter feito nada. Uma parte que, normalmente, nos esquecemos
a necessidade de formao contnua e de momentos de
fortalecimento do esprito de equipa. Se todos estivermos na
mesma onda de esforo e dedicao, os resultados so alcanados
mais rapidamente e a um menor custo.
Para organizarmos a nossa equipa podemos realizar um esquema
com a estrutura da empresa, a isto chamamos organigrama.
Neste so representadas as funes que cada pessoa desempenha
dentro da organizao.
61
Descrio da Organizao
e dos Recursos Humanos
Lista de Controlo
Tarefas a realizar.
Responsveis por cada uma das tarefas definidas.
N de postos de trabalho.
Remunerao de cada posto de trabalho.
Programa de formao contnua.
Estratgia para a motivao e fortalecimento do esprito de equipa.
Outros
62
OK
Captulo
10
10
10 10
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10
10
10
10
10
10
10
10
10
Bom dia, gostaria que me indicasse quais as melhores

motas em termos de segurana, consumos e assistncia.
Para que fins pretende a mota?
Para servios de estafeta.
Muito bem! Existem vrias solues.

ptimo! Vou precisar dos oramentos!
10
10
10
Vamos agora calcular qual o dinheiro/capital que precisamos de

obter para fazer face aos investimentos a realizar e lista de
custos que temos pela frente.
Em primeiro lugar, dependendo do tipo de negcio, temos de
adquirir uma srie de equipamentos, realizar obras de
remodelao/adaptao de instalaes, obter direitos de
franchising e outros investimentos sem os quais no conseguimos
arrancar com a nossa actividade. A esta primeira fase de
investimentos chamamos investimento inicial.
Em segundo lugar, depois de lanada a nossa empresa, h custos
que vamos ter de suportar todos os meses: aluguer das
instalaes, luz, gua, telefone, salrios, matrias-primas,
consumveis, etc. A isto chamamos custos correntes. importante
no esquecer esta distino entre investimento inicial e custos
correntes. Neste captulo vamos apenas analisar o investimento.
Como que vamos saber os valores do investimento? Para alm
da ideia que j temos do que precisamos para arrancar, devemos
pesquisar, visitar empresas que tm negcios semelhantes ao
nosso e verificar como so as suas instalaes, quais os seus
equipamentos, o tipo de decorao e outros pontos essenciais
nossa actividade. Quando j tivermos uma lista de tudo o que
vamos necessitar, est na hora de procurar os melhores
fornecedores de equipamento, ou seja, os que nos vo oferecer
a melhor relao entre qualidade/preo e as melhores condies
de venda. Uma vez mais, como ir s compras!
No entanto o investimento inicial no se refere somente aquisio
de equipamentos, remodelaes, etc. Existe outro tipo de
investimentos que temos de efectuar. A ttulo de exemplo, se
abrirmos uma sapataria teremos que comprar pares de sapatos
em quantidade suficiente por modo a termos variedade de escolha
e stock para venda imediata. O dinheiro investido neste stock s
dar frutos quando realmente conseguirmos vender esses pares
de sapatos. Portanto, na prtica, desde o momento em que
tivermos de pagar aos fornecedores os pares de sapatos e o
momento do recebimento das vendas, teremos na verdade dinheiro
parado nas prateleiras. O dinheiro para financiar este perodo
que vai desde o pagamento das compras at ao recebimento
posterior das vendas, chama-se investimento em necessidades
de fundo de maneio. Este valor tambm precisa de ser calculado,
seno arriscamo-nos a ter a empresa criada, as instalaes e
equipamentos bsicos preparados e no termos dinheiro para
aguentar a empresa nos primeiros tempos.
67
10
Um outro exemplo poder ser o de uma empresa de prestao

de servios de estafeta. Numa fase inicial de arranque da actividade
vamos ter gastos de combustvel, sem no entanto termos recebido
de alguns clientes para os quais fizmos as entregas. Ou seja
vamos ter de investir em combustvel. A este montante de dinheiro
que ser necessrio para que a actividade inicie chamamos
novamente de investimento em necessidades de fundo de maneio.
68
10
Lista de Controlo
Equipamentos bsicos (mquinas, utenslios, ferramentas, etc.);

Equipamento administrativo (computadores, mobilirio, etc.);
Obras de remodelao das instalaes;
Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio;
Despesas com a constituio da sociedade;
Construes;
Viaturas;
Aquisio de imveis;
Direitos de entrada (franchising);
Aquisio de terrenos.
Outros
69
OK
Captulo
11
11
11 11
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11
11
11
11
11
11
11
Chegou o momento de saber

se o seu negcio vivel!!
11
Imagine que tem uma

balana onde pesa os
proveitos e os custos
que prev que a sua
empresa venha a ter!
E como que eu sei isso?
Mas como posso saber isso se ainda

nem comecei a fazer entregas?!
Tem que fazer uma previso! Pode pensar em quantas entregas, em
mdia, consegue fazer por dia! Depois s calcular para uma semana,
para um ms e para um ano. Com os custos a mesma coisa!
Humm! como fazer contas do que tenho para
pagar todos os meses: a renda da casa, a luz, a
gua, o telefone, o infantrio da minha filha...
Exactamente!
Ento e depois de ter a lista com os

proveitos e os custos j posso saber se
o meu negcio vai correr bem???
Se a balana for mais pesada do lado

dos proveitos, ento significa que a
sua empresa est no bom caminho!!!
Mas isto por si s, no basta!

Claro! Tenho que oferecer sempre um servio
de qualidade com um bom atendimento!!!!
11
Este um dos pontos mais importantes do plano de negcios,

tanto para ns que precisamos de saber se a empresa vivel,
como para outros amigos(as)/famlia, possveis scios(as),
investidores, bancos, entidades que concedem sistemas de
incentivo que podero fundamentar a sua deciso em nos apoiar
ou no, com base no resultado deste estudo. Se os dados
apresentados forem sinceros, realistas, claros, completos e bem
estruturados meio caminho para termos as coisas a nosso favor.
O que um negcio vivel? um negcio em que, depois de
pesar os proveitos resultantes das vendas e os custos suportados,
se obtm um saldo positivo. Ento, para sabermos se o nosso
negcio vivel vamos ter que fazer um esforo para prever quais
sero as nossas vendas e os nossos custos no futuro.
Como posso eu saber hoje, os meus proveitos de amanh? Ou
seja, qual o volume de vendas de bens e/ou prestaes de servios
que posso prever para a minha empresa? No necessrio ser
mgico para responder a estas perguntas! Existem dados que j
recolhemos at este momento que nos permitem ter uma ideia
aproximada das vendas previstas. No assim to complicado.
Quantos clientes que, provavelmente, vamos servir numa fase
inicial? Isto , quantos produtos ou servios vou vender/prestar
nos primeiros dias? Nas primeiras semanas? Nos primeiros
meses? No primeiro ano? A que preos? E depois desta fase
inicial?
Como foi referido no captulo 10, existem custos correntes que
vamos ter de suportar todos os meses. Alguns destes custos vo
ocorrer, independentemente de termos vendido muito ou pouco.
A renda, os salrios, os seguros so alguns dos exemplos destes
custos fixos. Outros custos variam consoante as quantidades de
produtos vendidos ou de servios prestados. As matrias-primas
consumidas, subcontratao de servios, chamadas telefnicas
so alguns dos exemplos de custos variveis. Por exemplo, no
caso de uma empresa de estafetas, se no houver entregas ento
tambm no existir gasto de combustvel. Este um exemplo
de custo varivel.
Se o saldo entre os nossos proveitos e os nossos custos for
negativo, ento algo poder estar errado. No entanto, nos primeiros
tempos normal que em algumas actividades os resultados
obtidos sejam negativos. Entre outras causas, a principal o facto
da base de clientes ainda estar a ser construda. Porm, isto
tambm pode ser um indicador de que alguma coisa est a falhar
no nosso plano de negcios. Devemos verificar passo a passo
74
11
tudo o que foi feito at agora e rectificar o que for necessrio. No

anexo 4a apresenta-se uma tabela que nos vai ajudar a calcular
como chegmos aos resultados anuais da nossa empresa
(demonstrao de resultados previsionais).
De referir que existem ainda outras medidas de anlise dos
resultados do nosso negcio que permitem ter uma leitura mais
completa do comportamento da nossa actividade. Se houver
interesse em saber mais, podemos sempre consultar manuais
especializados em gesto ou pedir apoio a consultores(as).
A viabilidade da empresa passa tambm por cumprir
atempadamente com os seus pagamentos! Por isso temos de ter
uma ideia clara das entradas e sadas de dinheiro, isto , das
receitas e das despesas. Os prazos de pagamento dos nossos
clientes so diferentes dos prazos de recebimento aos nossos
fornecedores, ao Estado, aos funcionrios e outros. Se colocarmos
toda esta informao numa folha, temos uma tabela pela qual
nos podemos orientar e saber quando e quanto que vamos
receber e pagar. Deste modo conseguimos saber se temos saldo
positivo, ou se teremos de negociar o prolongamento de alguns
pagamentos ou a antecipao de alguns recebimentos. Em ltimo
caso, pode recorrer-se a um emprstimo. A esta tabela chamase mapa de tesouraria previsional, que fundamental para ajudar
a organizar toda a informao de forma simples e bastante intuitiva
(ver anexo 4b).
Outro documento fundamental para compreender a situao da
empresa o balano. Neste documento vamos fazer uma
sistematizao do patrimnio previsto para a empresa, o qual
inclui as suas obrigaes (dvidas a pagar), os seus direitos (dvidas
a receber) e os bens detidos por esta. No anexo 4c apresenta-se
um modelo de balano.
Aps iniciarmos a actividade, como conseguimos controlar se
estamos no caminho certo? Uma medida frequentemente utilizada
passa por saber quais as vendas mnimas mensais que temos de
realizar por modo a cobrir os custos fixos (rendas, salrios, etc.)
e os custos variveis (matrias consumidas, combustvel, chamadas
telefnicas realizadas, etc.). Se as vendas mensais estiverem
abaixo deste valor, ento devemos detectar o que est a correr
mal e corrigir as falhas. como se fosse um sistema de alerta
no qual a luz vermelha acende quando algo est errado, pelo que
devemos actuar no sentido de evitar que a situao piore. Se as
vendas mensais estiverem acima do valor mnimo, quer dizer que
estamos no bom caminho. Ou seja, o sistema de alerta mantm
75
11
a luz verde acesa pelo que devemos continuar e melhorar ainda

mais. Esta lgica de sistema de alerta est na verdade presente
em vrias situaes da nossa vida. Por exemplo, nos automveis
quando o ponteiro do combustvel atinge um determinado nvel
mnimo, abastecemos. Porqu? Porque antecipamos ficar parados
no meio da estrada uns quilmetros mais frente. Na nossa
empresa muito semelhante: o nosso sistema de alerta pode
ser composto por indicadores econmicos bsicos (anexo 5),
atravs dos quais conseguimos antecipar cenrios e evitar
situaes aparentemente inesperadas. Existem, no entanto,
outros indicadores que podemos estabelecer de forma a nos
ajudar a controlar o desempenho da empresa. Varia de caso para
caso.
76
11
Lista de Controlo
Proveitos:
Vendas de produtos (quantidade x preo);
Servios prestados (quantidade x preo).
Custos correntes (fixos e variveis):
Rendas;
Custos com pessoal (salrios, segurana social suportada pela
empresa, etc.);
Stocks para venda;
Matria-prima;
Outros gastos correntes (electricidade, gua, correio, combustvel,
telecomunicaes, internet, etc.);
Consumveis (papel, tinteiros de impressora,etc.).
Outros
77
OK
Captulo
12
12
12 12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
Financiamento
Tenho a certeza que a minha

empresa tem tudo para dar certo!
O meu problema que no tenho
dinheiro suficiente!
Existem vrias solues! Se o
projecto for de qualidade, talvez
algum familiar ou amigo esteja
disposto a emprestar-lhe uma
parte
Existem ainda apoios para ajudar na

criao de empresas. preciso
verificar se algum se adapta sua
situao.
E se no conseguir ser apoiada?
Mas eles tambm tm as suas contas

para pagar...
Com ou sem apoio, devemos

procurar saber quais as condies
dos Bancos e que Instituies tm
sistemas de micro-crdito.
Pois...
Pode ainda pensar em associar-se

a outra pessoa ou empresa que j
exista.
Mos ao trabalho!
Financiamento
12
Neste momento j temos uma noo do investimento necessrio

para arrancar com o nosso negcio e sabemos que este vivel.
Agora falta respondermos pergunta: onde vamos arranjar o
dinheiro?!
Recordando o que j dissemos nos captulos 10 e 11, o nosso
negcio precisa de financiamento para o investimento inicial e
para fazer face aos compromissos com fornecedores,
funcionrios(as) e outros durante o perodo em que ainda no
recebemos os pagamentos dos clientes. No futuro, poderemos
tambm vir a precisar de financiamento para a expanso da nossa
empresa.
O financiamento pode e deve ser o resultado de uma combinao
de vrias fontes: as nossas poupanas, emprstimos de familiares
ou amigos(as), de bancos, de microcrdito bancrio, de capitais
de risco, e/ou ainda no caso de existirem, sistemas de incentivo
criao de empresas e ao investimento. Cada caso um caso
diferente, pelo que a estratgia de financiamento varia conforme
a(s) pessoa(s), a sua capacidade/vontade de endividamento, as
garantias que se podem apresentar e o projecto de empresa/
actividade em causa.
Os bancos, para alm de estarem interessados no nosso plano
de negcios e na nossa capacidade para o implementar, querem
tambm saber da nossa capacidade real para pagar o(s)
emprstimo(s) que queremos efectuar. Isto poder ser avaliado
atravs do patrimnio que tenhamos, fiadores(as), declarao de
rendimentos recentes ou outro tipo de informao.
Existem ainda algumas instituies que gerem sistemas de
incentivo criao de empresas e ao investimento, podendo o
nosso projecto reunir as condies exigidas. No anexo 6 esto
listadas algumas dessas instituies. De referir que as associaes
sectoriais/ profissionais podero ser uma fonte de informao
bastante valiosa.
Resumindo, devemos ponderar tranquila e racionalmente as
diferentes solues credveis que existam ao nvel do financiamento.
82
12
Financiamento
Lista de Controlo
Pontos que tm estar definidos:
Tenho poupanas que possa investir na empresa?

Familiares ou amigos(as) com interesse/capacidade para investir na nossa empresa.
Lista de bancos a contactar.
Condies oferecidas por cada um dos bancos.
Lista de potenciais investidores na nossa empresa/actividade.
Lista de sistemas de incentivo existentes mais apropriados nossa empresa.
Outros
83
OK
Captulo
13
13
13 13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
Formalizao e Incio da Empresa
13
Formalizao e Incio
da Empresa
13
As diferentes actividades da empresa devem ser devidamente

pensadas e planeadas. A prpria formalizao da empresa uma
destas actividades.
Quando se inicia uma actividade por conta prpria pode-se optar
por diferentes formas jurdicas. Esta deciso vai depender, entre
outros, se avanamos sozinhos(as) ou com scios(as) e do nvel
de responsabilidade que cada forma jurdica acarreta, conforme
se pode verificar no anexo 2 onde esto caracterizadas algumas
das formas jurdicas que podemos adoptar para a empresa.
Uma empresa/actividade tem de ser registada em alguns
organismos pblicos. Do mesmo modo que uma pessoa tem um
nmero de identificao pessoal no bilhete de identidade, um
nmero de identificao fiscal no carto de contribuinte, entre
outras identificaes, tambm a empresa ou actividade por conta
prpria tem de ter vrias identificaes por modo a poder trabalhar
legalmente.
Algumas actividades s podem entrar em funcionamento aps
terem as respectivas autorizaes. A necessidade destas existirem
tem normalmente a ver com o interesse em assegurar o
cumprimento da legislao, no que diz respeito proteco do
bem-estar das pessoas que vivem perto da empresa, do meio
ambiente, das condies de segurana e de higiene das instalaes,
da organizao do espao, etc. Por exemplo, um Centro de
Actividades de Tempos Livres A.T.L. tem que cumprir algumas
regras de funcionamento tanto no que respeita ao exerccio da
actividade (nomeadamente, a afectao do pessoal tcnico e
auxiliar pelo nmero de crianas) como no que respeita s
condies de espao fsico (entre outros, os estabelecimentos
tm que ter salas destinadas a actividades, instalaes sanitrias,
sala polivalente, etc.). Como a legislao neste campo est em
constante evoluo podemos ponderar a possibilidade de fazermos
parte de associaes empresariais ou sectoriais que nos
mantenham informados sobre este e outros assuntos. De forma
a facilitar este processo esto referidas no anexo 7 algumas das
das instituies envolvidas.
Iniciar uma actividade sem que esta se encontre devidamente
autorizada poder levar ao encerramento da mesma aps alguns
dias, semanas, meses. De que vale o esforo financeiro e pessoal
realizado no investimento em instalaes, equipamentos e outros
para depois ter tudo parado espera de algumas autorizaes?
Para evitar este tipo de situaes devemos comear a procurar
informao sobre o licenciamento da actividade logo que saibamos
o tipo de negcio que queremos desenvolver. Isto porque,
normalmente, este um processo que demora algum tempo e
implica vrios procedimentos burocrticos.
88
13
Formalizao e Incio
da Empresa
Lista de Controlo
Qual a forma jurdica seleccionada para a empresa/actividade.
Lista dos registos necessrios.
Lista de licenciamentos/autorizaes necessrias.
Lista das entidades a que temos que recorrer para obter os licenciamentos
necessrios.
Outros
89
OK
Concluso
O Plano da Minha Empresa permitiu-nos, entre outros, pesquisar

informao, estabelecer contactos, reflectir. Como referido na
introduo, este plano serve como guia para a implementao do
nosso projecto de negcio, mas vai-nos tambm obrigar a estar
atentos ao que nos rodeia e adaptar a nossa estratgia sempre
que necessrio.
Muitas das decises e estratgias que fomos desenvolvendo ao
longo do plano precisam agora de ser concretizadas. Para nos
ajudar a passar das ideias prtica podemos recorrer a um
instrumento de trabalho chamado cronograma. Para o construir
devemos listar numa grelha todas as actividades que queremos
ver implementadas, as respectivas pessoas responsveis e as
datas para as cumprir. Desta forma controla-se se estamos a
cumprir com tudo aquilo a que nos propusemos e no tempo
previsto. Podemos usar o cronograma no apenas nesta fase
inicial mas tambm no dia-a-dia da empresa como um instrumento
de apoio gesto.
O plano de negcios e o incio de actividade da nossa empresa
marcam apenas a partida para uma aventura aliciante. um facto
que existem riscos, mas tambm verdade que se trabalharmos
com profissionalismo e nos dedicarmos empresa, ento os
resultados podero superar os riscos e o investimento. O retorno
ser tanto ao nvel financeiro como ao nvel pessoal. Fora!!!
91
A quem interessa "O Plano da Minha Empresa"?

- Desempregados(as)
- Jovens recm licenciados(as)
- Finalistas de cursos tcnico profissionais
- Trabalhadores(as) em situao precria
- Empregados(as) insatisfeitos(as) com o seu trabalho
- Seniores com vontade para iniciar um negcio
-
- Todos(as) aqueles(as) que ambicionam ter o seu prprio negcio!

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O PLANO DA MINHA EMPRESA

O Plano da Minha Empresa

O Plano da Minha Empresa

O saber fazer, a experincia adquirida ao longo do tempo e a

O Plano da Minha Empresa

O Plano da Minha Empresa

3.Classificao da Actividade Econmica

4.Anlise Econmica e Financeira

5.Indicadores Econmicos e Financeiros

7.Formalidades para a Criao da Empresa

O Plano da Minha Empresa

No basta ter uma boa ideia! preciso saber defini-la e,

Resumo da Ideia e dos Resultados Previstos

Obrigada por me ter recebido

No tem de qu. Disse-me que tem

Peo desculpa, mas estamos aqui h

Hum... Vou ter mesmo que

O Plano da Minha Empresa

Esta primeira parte muito importante! As pessoas, empresas

O Plano da Minha Empresa

Pontos que tm que estar definidos:

Apresentao do(a) Empreendedor(a)

Ol Carmo!! Que fazes?

Vou ser estafeta!!!

J vais perceber. Repara no

Apresentao do(a) Empreendedor(a)

O Plano da Minha Empresa

De boas ideias est o mundo cheio!

O Plano da Minha Empresa

Pontos que tm que estar definidos:

Pedro?! Quase no te via.

So uns dossiers que me pediram para

Ah?! Como assim?

At ao final do ano vou criar a minha

No acredito! Vais criar uma empresa?

rrrr... Sim sozinha!!! Porqu? Achas

O Plano da Minha Empresa

A empresa pode surgir por vrias razes: porque temos

O Plano da Minha Empresa

Pontos que tm que estar definidos:

Descrio do Produto e/ou Servio

Portanto, o servio principal

E tambm podia oferecer o servio

Mas tambm podia oferecer

E at podia fazer transporte de

O Plano da Minha Empresa

Eis chegado o momento em que devemos descrever ao pormenor

O Plano da Minha Empresa

Pontos que tm que estar definidos:

Descrio dos Clientes Alvo

Destes possveis clientes o

So para entregar minha me. Hoje

Olha, descobri um outro tipo de

Pronto! Os meus clientes podem ser

O Plano da Minha Empresa

Quem tudo quer, tudo perde! Este ditado pode-se aplicar

O Plano da Minha Empresa

Um exemplo de segmentao poder ser o indivduo que pretende

O Plano da Minha Empresa

Pontos que tm que estar definidos:

Definio do tipo de consumidor: particular ou instituies/empresas.

Se os nossos clientes so instituies/empresas:

Pontos comuns a particulares e instituies/empresas: