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INDICE
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................................2
2. QU SON PERT Y CPM? ...........................................................................................................................................3
3. QU SIGNIFICA LA PALABRA DIRECCIN?............................................................................................4
4. APLICACIONES DE PERT Y CPM..........................................................................................................................5
5. VENTAJAS DE ESTAS TCNICAS ..........................................................................................................................6
6. DIFERENCIAS CON EL MTODO GANTT.........................................................................................................7
7. FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIN GRFICA DE UN PROYECTO.....................................8
8. TIEMPO DE PREPARACIN Y RESTRICCIONES EXTERNAS DEL PROYECTO ..........................13
9. FLECHAS FICTICIAS.................................................................................................................................................14
10. PROCEDIMIENTOS PARA DIBUJAR LA RED DE FLECHAS .................................................................16
11. EJEMPLOS....................................................................................................................................................................17
12. CMPUTO DE TIEMPO LO MS PRONTO POSIBLE Y LO MS TARDE PERMISIBLE
DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD ..............................................................................................21
13. CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO .........................................................24
14. UN CRITERIO PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DE PROYECTO ...............................29
15. RELACIN ENTRE LA DURACIN Y EL COSTE DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD ....................32
16. CRITERIO DE ELECCIN DE ACTIVIDADES PARA SU ACORTAMIENTO ..................................36
17. ALGUNOS CASOS ESPECIALES DE DURACIN-COSTE .......................................................................38
18. PROGRAMACIN POR EL MTODO CPM...................................................................................................39
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................................................50
1. Introduccin
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenz el proyecto del submarino atmico
Polaris, se dieron cuenta que no slo deban vencer las dificultades tcnicas y cientficas,
sino tambin el problema de coordinacin y control de estos enormes esfuerzos. En este
proyecto haba 250 contratistas directos y ms de 9,000 subcontratistas, que suponan gran
cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva
tcnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.
En colaboracin con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos bsicos
del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de
planificacin, comunicacin, control e informacin. El resultado de la aplicacin de esta
nueva tcnica fue el ahorro de dos aos en un proyecto de cinco de duracin total.
Este xito no slo impresion en el campo militar, sino tambin en otros sectores; su
utilizacin se extendi rpidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prcticamente
en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos,
especialmente las que estn vinculadas con el Departamento de Defensa.
En 1957, la casa E. I. Du Pont desarroll un sistema que pudiera mejorar el mtodo de
planificacin y programacin para los programas de construccin. Bajo la direccin de los
seores J.E. Kelly y M.R. Walker, se cre la tcnica CPM (Critical Path Method).
La tcnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental
de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duracin de cada tarea u
operacin de los proyectos basndose simplemente en un nivel de costo, mientras que el
CPM relaciona duracin y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para
cada tarea u operacin, y la eleccin de una duracin adecuada se har de modo que el
costo total del proyecto sea mnimo.
Lo ms criticado de PERT y CPM es que ambas son determinstas, es decir, se
predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que
todas las actividades del grfico de red se tiene que hacer antes o despus, y que la
terminacin de todas las actividades marca el final del proyecto. La duracin de una
actividad es lo nico que se considera incierto.
Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no
son bien conocidos hay muchas ms cosas inciertas que se deberan considerar.
Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar los
resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperbamos y puede ser que
no sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco de
ambos. An sera peor si fuese un problema de diseo o de especificacin entonces el
proyecto necesitara volver atrs hasta llegar al paso de diseo o de especificacin.
Estas contingencias de salto para redisear o reespecificar son normales en proyectos de
desarrollo.
Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estn terminadas no se considera el
caso de tener que volver atrs. Para compensar estas deficiencias se han desarrollado
sistemas de red ms generalizados, probablemente el ms conocido es el GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique).
De aqu tambin se deduce que la funcin de la direccin est caracterizada por las
decisiones que se deben tomar y, a su vez, estas decisiones van acompaadas de la
incertidumbre. Sobre todo, cuando el objetivo no tiene precedente y el xito de la consecucin no est garantizado. Aun cuando los trabajos sean repetitivos, la direccin suele
encontrarse con problemas tanto de tiempo como de costo.
PERT y CPM son sistemas especialmente diseados para asistir a la direccin en esas
tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que estos mtodos le
ofrecen una planificacin detallada, con las responsabilidades designadas, y la
programacin mejor estimada y con ms probabilidad de cumplimiento.
cualquier tarea sea diferente del que realmente hubiera necesitado, y entonces, el grfico
no refleja la realidad del proyecto. Adems, muchas veces el proyecto se retrasa y la
direccin no permite ver claramente en qu tareas tiene que acelerar y en qu medida para
que la duracin total del proyecto sea la estimada, ni mucho menos saber cunto le va a
costar esta aceleracin.
Para los sistemas de PERT y CPM, la planificacin consiste en un anlisis de las
actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. La
programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinstico como en el probabilstico. En el CPM, la programacin consiste en estimar las
duraciones de las tareas con el mnimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn
relacionados directamente en un proyecto.
7.
tambin
Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino que pueden dibujarse en
curva:
Esto depende de la facilidad que haya para representar las actividades en una red de
flechas que refleje el orden y secuencia de las relaciones del proyecto.
Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda comenzar. Como
todas las actividades tienen sus sucesos iniciales y finales, el suceso final de la actividad
precedente es el mismo suceso inicial de la subsiguiente:
Sin embargo, hay una excepcin en los sucesos iniciales y finales. El primer suceso
inicial del proyecto no tiene una actividad que la preceda y el ltimo suceso final tampoco
tiene una actividad que la subsiga.
Volvamos a nuestro ejemplo anterior (fig. 6-1) y lo representaremos con una red de
flechas. Primero, en la fase de planificacin es necesario estudiar las actividades que deben
intervenir y sus relaciones de precedencia.
En el ejemplo citado las relaciones de precedencia son las siguientes:
Actividad A debe preceder a B y C.
Actividad B debe preceder a D.
Actividades C y D deben preceder a E.
Corrientemente, el diagrama se puede dibujar de la siguiente forma:
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(1, 2).
Actividad B
(2, 3).
Actividad C
(2, 4).
Actividad D
(3, 4).
Actividad E
(4, 5).
En nuestro ejemplo vemos que cada actividad tiene dos nmeros. A todos los sucesos
iniciales los llamamos i y a los sucesos finales j.
Excepto el primer suceso inicial y el ltimo suceso final, en todos los dems, la letra j de
la actividad precedente es igual a la letra i de la subsiguiente.
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8.
Si aadimos una actividad restrictiva (la actividad F), que por ejemplo puede ser
autorizacin gubernamental. En este diagrama de flechas la actividad F no es una actividad
interna de la ejecucin del proyecto. Vemos que en la figura 9-1 la flecha de la actividad F
apunta al suceso 2; esto quiere decir que para empezar la construccin de las actividades B
y C es preciso tener la autorizacin en regla.
Tambin podemos interpretar el suceso 0 como el comienzo del proyecto, Y el suceso 1
como el comienzo de la ejecucin del mismo.
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9.
Flechas ficticias
En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relacin de precedencia entre dos
actividades, pero no porque se requiera previamente ningn trabajo, ni recurso, ni tiempo,
sino por circunstancias especiales, como veremos en los siguientes ejemplos. En estos
casos para expresar la conexin de estas actividades se crea una flecha ficticia,
representada con una lnea punteada (- - - ->)
Por ejemplo, supongamos que construimos un gran alternador elctrico, en el taller de
calderera, y no se puede realizar el estator y el rotor al mismo tiempo por su tamao,
siendo estas dos actividades independientes, y para expresar el orden de ejecucin unimos
con una flecha ficticia, indicando que primero se hace el estator y luego el rotor.
En muchos diagramas, suele ocurrir que entre el mismo suceso inicial y el final,
aparecen paralelamente varias actividades, como en el siguiente ejemplo:
En tal caso, para el clculo de la duracin del proyecto a mano no importa mucho que
las tres actividades se numeren de la misma forma (2, 3), ya que podemos llamar a las
mencionadas actividades por sus nombres A, B y C; pero para el uso de la computadora, no se
pueden describir tres actividades con la misma enumeracin (2, 3). Para evitar esta
confusin se pueden crear las actividades ficticias, aumentando los nmeros de sucesos.
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En caso de que la actividad F, sea slo necesaria para la B, y no para la C, tenemos que
trazar una flecha ficticia para marcar la relacin de precedencia entre la A y B, separando la
relacin de precedencia de las F y C.
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10.
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11.
Ejemplos
Primer ejemplo
Antes de representar el proyecto en forma de red de flechas, es preciso terminar el
anlisis de actividades que van a intervenir. Supongamos que tenemos seis actividades
bien definidas A, B, C, D, E y F, siendo las relaciones de precedencia entre ellas las
siguientes:
1. A y B pueden comenzar simultneamente despus de la actividad de T.P. (tiempo de
preparacin).
2. Actividades C, D y E pueden empezar solamente cuando termine la A.
3. Al terminar la actividad B, se comienza slo la E.
4. Antes de empezar la F, deben estar terminadas las C, D y E.
Ahora podemos dibujar la red paso a paso.
Para el primer paso podemos trazar las siguientes flechas:
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El tercer paso es aadir una actividad E despus del suceso 3, pero unindose con la
actividad A con una flecha ficticia.
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A pesar de que la numeracin de la actividad ficticia entre (2) y (5) en el primer mtodo
es (4) y (5), y en el segundo es (2) y (4), la representacin grfica del proyecto es idntica.
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Segundo ejemplo
Es evidente que la obra no se realiza de esa forma, sino que antes de terminar de cavar
los 10 Km. de terreno, ya se inicia el trabajo de poner las secciones de tubos. As como
antes de poner a lo largo de 10 Km. las secciones de tubos, ya se empiezan las soldaduras.
Entonces podemos modificar nuestro diagrama en la siguiente forma:
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Por otro lado, la actividad (3, 4), los tiempos lo ms pronto posibles de comenzar y
terminar son t (3) = 4 y t(4) = 9.
Como no se pueden comenzar las actividades (4, 5) y (4, 6) sin terminar los (2, 4) y (3,
4) por completo y el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11, o sea el del suceso
4 cuyo tiempo es t(4)=11. Con el mismo razonamiento, para llegar al suceso t(5),
elegiremos el camino ms largo entre (2,5) = 3 + 15 =18 y (4, 5) = 11 + 5 = 16. As que ser
18.
El suceso 6 tiene tres llegadas, o sea las actividades (3, 6), (4, 6) y (5, 6) cuyos tiempos
son 7, 21 y 19 respectivamente; entonces el t (6) = 21.
El suceso final t(7) = 25 es la duracin del proyecto. Tambin es el camino ms largo
del proyecto, ya que como tiempo de cada suceso se elige el mximo de las duraciones de
las actividades precedentes:
j = 2,3,4...n
j = 2,3,4... n
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donde
t(n) = t*(n) y t(1) = t*(1) = 0
Como t(n) es la duracin total del proyecto, lo llamaremos t(n) =
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13.
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comenzar y terminar menos la duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad (5, 6) tiene
el flotante libre:
FL= t(6) - t(5) -t(5,6) = 21 - 18 -1 = 2
Calcularemos los tiempos flotantes de nuestro ejemplo:
Veamos en la subruta (2, 5) y (5, 6). Cada actividad tiene a su disposicin 2 unidades de
flotante total para la realizacin del trabajo. Esto indica que estas dos unidades son para
toda la subruta. De forma que si se retrasaran dos unidades en la actividad (2, 5), entonces
para que el proyecto se cumpla en 25 unidades de tiempo, la actividad (5, 6) no debe ser
demorada en ningn momento. En cambio, el flotante libre indica que si se quiere que
empiece la actividad (5, 6) en su tiempo lo mas pronto posible t(5)=18, la actividad
precedente (2, 5) no deber disponer de ninguna holgura de tiempo. El tiempo flotante libre,
desde el punto de vista de la direccin es ms interesante para el control del proyecto.
Ahora vamos a trasladar los resultados de los clculos a un cuadro de cmputos de
tiempos.
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c) Flotante independiente
El flotante independiente es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad
precedente ha terminado en el tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente a
la considerada comienza en el tiempo lo ms pronto Posible. Esta holgura es escasa, y a
veces negativa. Por ejemplo, la actividad (3, 4) tiene tiempo flotante independiente cero.
FI = t(4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0.
d) Flotante programado.
El flotante programado tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de una
subruta no crtica segn algn criterio. En nuestro ejemplo anterior, la subruta (2, 5) y (5, 6)
tiene el flotante total dos unidades, y del flotante libre slo goza la actividad (5, 6) con dos
unidades. Sin embargo, por razones subjetivas, podemos repartir la holgura total en las dos
actividades segn los criterios, tales como el grado de incertidumbre de la estimacin de
duracin esperada, la funcin de la proximidad de la actividad a la ruta crtica, desconfianza
en el cumplimiento de plazos de entrega de ciertos suministradores o subcontratistas, etc.
Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama
FP =
W ij
F
Wij T
(i,j) P
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En el cuadro 14-2, se indica que a la actividad G, hay que darle ms holgura que a la F,
y a su vez, la E debe tener mas que la F.
Por otra parte, si se desea tener en cuenta el factor de promixidad al camino crtico,
entonces se puede expresar en una funcin E(u), cuya determinacin depende del criterio
del programador.
El clculo del flotante programado ser de la siguiente forma:
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FP =
Wij
FT ( i , j ) F ( u)
ij
28
14.
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Es obvio que se elegir este ltimo acortamiento porque tiene menos actividades
crticas para controlar
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15.
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coste. Este coste se llama coste normal (CN ) y a la duracin con el coste normal se le
designa el nombre de la duracin normal D (i, i).
El punto de interseccin entre el coste normal y la duracin normal en el grfico se llama
punto normal y el otro extremo el punto tope.
Entre la duracin tope y la duracin normal puede existir una gama continua de posibles
duraciones.
Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de una
actividad que represente la relacin entre la duracin y el coste de la misma.
En la prctica, para facilitar el clculo de coste-duracin se sustituye la curva por una
lnea recta, unindose el punto tope con el punto normal; o tambin, se pueden trazar lineas
poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los puntos normal y tope, segn
se muestra en la figura 20-3.
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16.
c (i , j ) =
C N CT
D(i , j ) d (i , j )
(21-1)
(21-2)
c (i, j ) =
22000 + 18000
4200
=
= 140
50 20
30
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17.
38
18.
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Primera programacin
La primera programacin es la de todo normal de duraciones de las actividades del
proyecto, en la cual, el coste directo total es mnimo, y la duracin del proyecto es ms
larga. Como el objetivo es buscar una duracin del proyecto con coste total mnimo, es
preciso encontrar otras duraciones del proyecto con los costes directos mnimos y luego los
sumaremos con los costes indirectos para obtener los costes totales.
La duracin que coincide con el punto mnimo resultante del coste total es la que
deseamos para nuestro proyecto.
En nuestro proyecto hay seis caminos con las siguientes duraciones del proyecto.
Camino primero
G (22) + H (14) + I(6) = 42 semanas
Camino segundo
T.P. (0) + A (8) + D (18) + H (14) + I(6) = 46 semanas
Camino tercero
T.P.(0) + A(8) + C(12) + E(10) + H(14) + I(6) = 50 semanas
Camino cuarto
T.P. (0) + A (8) + C(12) + F(8) + I(6) = 34 semanas
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Camino quinto
T.P. (0) + B(14) + E(10) + H(14) + I(6) = 44 semanas
Camino sexto
T.P. (0) + B(16) + F(8) + I(6) = 30 semanas
El camino ms largo en duraciones de todo normal es el tercero
Obtenemos del cuadro 23-1 las duraciones y costes directos de todo normal
programacin en el cuadro 23-2.
Segunda programacin
Si se desea la reduccin del proyecto, las actividades que estn en el camino critico de
la primera programacin deben ser aceleradas. Cualquier intento en la reduccin de otras
actividades no criticas significara un aumento de coste directo sin afectar en nada a la
duracin del proyecto.
Qu actividades tenemos que reducir? Naturalmente se elegir la que tenga el coste
por unidad de tiempo ms bajo. En nuestro cuadro 23-1, la actividad C debe ser acortada, y
adems la duracin normal de la C es de 12 semanas y la tope es de 6. Se pueden reducir
hasta 6 semanas. Ahora bien, slo vamos a reducir 4 semanas, y as tendremos la duracin
del proyecto con 46 semanas, igual que el camino segundo. Con esta reduccin, vemos que
el camino segundo se convierte tambin en crtico.
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Cuarta programacin
Antes de decidir la cuarta programacin, es necesario considerar las posibilidades de
aceleracin. Como queda slo una posibilidad de reduccin simple (la de la actividad H), y
adems no siempre es mnimo el incremento del coste directo causado por esa reduccin
(como ms tarde se ver) ya que en los tres caminos crticos existen otras combinaciones
de actividades cuya reduccin puede ser ms ventajosa.
1. Reduccin simple:
La actividad H que es camino comn de tres caminos supone un coste directo adicional
de 150.000, por semana.
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2. Combinacin de reduccin:
A y B se comprimen simultneamente. Esto equivale al aumento de coste directo de
150.000 por semana.
3. Combinacin de reduccin:
D combina con C y B, esto significa un aumento de coste directo de 160.000,
por semana.
4. Combinacin de reduccin:
D y E al mismo tiempo incrementarn 120.000 por semana.
Aparentemente, lo ms econmico para reducir la duracin del proyecto, es elegir la
cuarta combinacin de reduccin, con el coste directo adicional de 120.000 por
semana. Por otra parte, la reduccin de la E est limitada a 2 semanas, as que la duracin
ms corta para la cuarta programacin ser de 42 semanas con un incremento del coste
directo de 240.000. Pero esta forma de aceleracin no conduce a un coste directo
total mnimo con la duracin del proyecto en 42 semanas, porque hay otra posibilidad de
que salga ms barata.
Por ejemplo, si reducimos las actividades A y E simultneamente en 2 semanas, el coste
directo adicional ser de 320.000 , pero al mismo tiempo tenemos que aumentar
duracin de C en 2 semanas, quedando todos los caminos en 42 semanas. Y as se ahorra
un total de 100.000. Entonces el coste directo adicional de la reduccin de 2
semanas va a ser de 220.000 (320.000 - 100,000)
-); 20.000 ms barata que
la combinacin cuarta anteriormente citada.
De lo expuesto se deduce la complejidad de las combinaciones de duracin y coste para
una programacin con coste directo total mnimo. En nuestro ejemplo hay pocos caminos,
pero en la prctica, no es posible programar un proyecto complejo sin acudir a un modelo
matemtico y ala computadora
.
El diagrama de flechas se presenta en la siguiente forma:
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Bibliografa
Romero Lpez, Carlos. "Tcnicas de programacin y control de proyectos" Ediciones Pirmide S.A,
Madrid 1993
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