La ventaja competitiva de las naciones

Michael Porter

La prosperidad se crea, no se hereda. La competitividad de una nacin depende de la

capacidad de su industria para innovar y perfeccionarse. En un mundo de competencia
cada vez ms global, las empresas se han vuelto ms importantes.
La ventaja competitiva se crea y se sostiene mediante un proceso altamente localizado.
Las diferencias en valores, culturas, estructuras econmicas, instituciones e historias
nacionales contribuyen al xito competitivo.
Las naciones tienen xito en industrias especficas porque su entorno local es ms
visionario, dinmico y desafiante. Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante
los actos de innovacin. Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la
oportunidad de un mercado totalmente nuevo o al atender a un segmento de mercado que
otros han ignorado.
En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventajas competitivas
anticipan necesidades tanto nacionales como extranjeras. Por otra parte, las innovaciones
que responden a preocupaciones o circunstancias que son propias del mercado local
pueden de hecho retardar el xito competitivo internacional.
La informacin juega un papel importante en el proceso de la innovacin y mejoramiento.
La innovacin es el resultado de un esfuerzo inusual. La empresa que implementa
exitosamente una nueva o mejor manera de competir persigue su objetivo con tenaz
determinacin, a menudo enfrentada a duras crticas y arduos obstculos.
Una vez que la empresa obtiene ventaja competitiva a travs de una innovacin, puede
sostenerla solamente a travs de una mejora incesante. Casi cualquier ventaja puede ser
imitada. Los competidores inevitablemente alcanzarn a cualquier empresa que deje de
mejorar e innovar.
El diamante de la ventaja nacional.
Algunas empresas son capaces de mantener una innovacin de manera constante a
travs de los siguientes atributos:
1. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en factores de produccin de
la nacin en factores de produccin.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda por el producto o el
servicio ofrecido por la industria en su mercado de origen.
3. Industrias relacionadas y apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de industria
proveedoras y otras industrias relacionadas que sea competitivas
internacionalmente.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Las condiciones que rigen cmo las
empresas se crean, se organizan y se gestionan en la nacin, as como la
naturaleza de la rivalidad domstica.

Los ingredientes esenciales para lograr el xito internacional son: la disponibilidad de los
recursos y habilidades necesarios para la ventaja competitiva en la industria; la
informacin que determina las oportunidades que las compaas perciben y las
direcciones en las cuales despliegan sus recursos y habilidades; las metas de los dueos,
ejecutivos y empleados de las empresas y las precisiones para que las empresas
inviertan e innoven.
Cuando el ambiente nacional permite y apoya la acumulacin ms rpida de activos y
habilidades especializadas las empresas obtienen una ventaja competitiva. Tambin
cuando permite una mejor informacin y percepciones continuas de las necesidades de
productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Finalmente,
cuando el ambiente nacional presiona a las empresas para que innoven e inviertan, las
empresas obtienen una ventaja competitiva y mejoran esas ventajas en el tiempo.
Condiciones de los factores.
Los factores de produccin determinarn el flujo del comercio. Una nacin exportar
aquellos bienes que hagan el mayor uso de los factores que posee en relativa
abundancia.
En las industrias sofisticadas que forman la espina dorsal de cualquier economa
avanzada, una nacin no hereda, sino que crea los factores ms importantes de
produccin. stos son aquellos que implican una inversin sostenida y cuantiosa y son
especializados.
Las naciones tienen xito en aquellas industrias donde son especialmente eficaces en la
creacin de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia de instituciones de
clase mundial que crean factores especializados y luego se dedican a mejorarlos
continuamente.
Las desventajas selectivas en los factores ms bsicos pueden instigar a una empresa a
innovar y mejorar, una desventaja en un modelos esttico de competencia puede
convertirse en una ventaja en un modelo dinmico. Cuando las empresas enfrentan una
desventaja selectiva estn obligadas a innovar y a mejorar para competir.
Las desventajas pueden convertirse en ventajas slo bajo ciertas condiciones. Primero,
deben enviar a las empresas seales adecuadas acerca de las circunstancias que se
extendern hacia otras naciones, de modo tal que equiparlas para innovar antes que sus
rivales extranjeros.
La segunda condicin para transformar las desventajas en ventajas es la presencia de
circunstancias favorables en otras partes del diamante, una consideracin que se aplica a
casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas necesitan tener acceso a
personas con habilidades apropiadas y poseer condiciones de la demanda local que
enven las seales correctas. Tambin deben enfrentar rivales domsticos activos que
generen una presin por innovar. Otra condicin previa son las metas de la empresa que
conducen a un compromiso sostenido con la industria.
Condiciones de la demanda.

Las naciones obtienen una ventaja competitiva en industrias donde la demanda local
proporciona a sus empresas una visin ms clara o ms temprana de las necesidades
emergentes de los compradores y donde los compradores exigentes presionan a las
compaas a innovar ms rpidamente y a lograr ventajas competitivas ms sofisticadas
que sus rivales extranjeros.
Las condiciones de la demanda local ayudan a construir ventaja competitiva cuan un
segmento industrial especfico es ms grande o ms visible en el mercado domstico que
en los mercados extranjeros.
Las empresas de una nacin obtienen ventaja competitiva cuando los compradores
locales son los ms sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio
ofrecido. Los compradores sofisticados y exigentes brindan una ventana hacia las
necesidades avanzadas de los clientes, presionan a las empresas a alcanzar altos
estndares, y las instan a mejorar, a innovar y a progresar hacia segmentos ms
avanzados.
Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de una nacin a obtener una
ventaja si sus necesidades anticipan e incluso determinan las de otras naciones. Las
empresas de una nacin pueden anticipar las tendencias globales si los valores
nacionales se estn propagando.
Industrias relacionadas y de apoyo.
El tercer determinante amplio de la ventaja nacional es la presencia en el pas de
industrias relacionadas y de apoyo que son competitivas internacionalmente. Los
proveedores locales internacionalmente competitivos crean ventajas en la industria
secundaria de varias formas. Primero, entregan los insumos ms econmicos de modo
eficiente, oportuno, rpido y a veces preferencial.
Las empresas de la nacin se benefician ms cuando los proveedores son competidores
globales. Resulta en ltima instancia contraproducente que una empresa o pas genere
proveedores cautivos que sean totalmente dependientes de la industria domstica y estn
impedidos de atender a competidores extranjeros. Del mismo modo, una nacin no
necesita ser competitiva en todas sus industrias proveedoras para que sus empresas
obtengan ventaja competitiva.
Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.
Las circunstancias y el contexto nacional generan tendencias fuertes en cmo las
empresas se crean, se organizan y se gestionan, as como en cul ser la naturaleza de
la rivalidad domstica.
La competitividad de una industria especfica resulta de la convergencia de las prcticas
de gestin y de los modos de organizacin preferidos en el pas y de las fuentes de la
ventaja competitiva de la industria.
Los pases tambin difieren notoriamente en las metas que las empresas y los individuos
intentan alcanzar. Las metas de una compaa reflejan las caractersticas de los
mercados de capitales nacionales y las prcticas de compensacin para los ejecutivos.

La motivacin individual para trabajar y para ampliar las habilidades tambin es

importante para la ventaja competitiva. El talento excepcional es un recurso escaso en
cualquier nacin. El xito de una nacin depende en gran parte de los tipos de educacin
que escoge su gente talentosa, de dnde elige trabajar, y de su compromiso y esfuerzo.
Las empresas tienen a ser competitivas en las actividades que la gente admira o de las
que se sabe dependiente; las actividades de donde surgen los hroes de la nacin. La
sabidura convencional sostiene que la competencia domstica es poco eficiente: lleva a
una duplicacin del esfuerzo y evita que las compaas alcancen economas a escala. La
solucin correcta serpia escoger uno o dos campeones nacionales, empresas con la
escala y la fuerza para enfrentarse a los competidores extranjeros y para garantizarles los
recursos necesarios.
La eficiencia esttica es mucho menos importante que el avance dinmico, el que es
azuzado precisamente por la rivalidad domstica. La rivalidad domstica crea en las
empresas la presin para innovar y mejorar. Los rivales locales se empujan mutuamente a
tener costos ms bajos, mejorar su calidad y servicio, y crean productos y procesos
nuevos.
El xito de un rival domstico prueba a los dems que la bonanza es posible y a menudo
atrae nuevos rivales a la industria. Las empresas atribuyen el xito de sus rivales
extranjeros a ventajas injustas. Con los rivales domsticos, no hay excusas. Cuando hay
economas de escala, los competidores locales se obligan mutuamente a mirar hacia
fuera en los mercados extranjeros para capturar mayor eficacia y rentabilidad.
El diamante como sistema.
Cada una de estas cuatro cualidades define una arista en el diamante de la ventaja
nacional; el efecto de una punta a menudo depende del estado de las dems. Las
debilidades en cualquier punto determinante restringirn el potencial de una industria para
progresar y crecer.
Pero las puntas del diamante tambin se refuerzan mutuamente: constituyen un sistema.
Dos elementos, rivalidad domstica y concentracin geogrfica, tienen un poder
especialmente grande para transformar el diamante en un sistema.
El papel de la rivalidad domstica ilustra cmo el diamante funciona como un sistema que
se autorrefuerza. Una rivalidad domstica vigorosa estimula el desarrollo de las fuentes
nicas de factores especializados, particularmente si todos los rivales estn situados en
una ciudad o regin.
Los efectos puede trabajar en todas las direcciones: a veces los proveedores de clase
mundial se convierten nuevos entrantes en las industrias que han estado surtiendo. O los
compradores altamente sofisticados pueden entrar ellos mismos como proveedores en
una nueva industria como estratgica.
Otro efecto de la naturaleza sistmica del diamante es que las naciones raramente
albergan a slo una industria competitiva; ms bien, el diamante crea un ambiente que
promueve los clsters de industrias competitivas.

Una vez que se forma un clster, todo el grupo de industrias se empieza a apoyar
mutuamente. La rivalidad agresiva es una industria se contagia a otras industrias del
clster, mediante escisiones, mediante el ejercicio del poder de compra y mediante la
diversificacin de las empresas establecidas.
El clster se convierte en un vehculo para preservar la diversidad y para superar el foco
hacia dentro, la inercia, la inflexibilidad, y el acomodo entre rivales que retarda o bloquea
el crecimiento de la competencia y la entrada de nuevos competidores.

El papel del gobierno.

El papel del gobierno es ser un catalizador y un provocador; es decir, alentar a las
empresas para que eleven sus aspiraciones y suban a niveles ms altos de desempeo
competitivo, incluso cuando este proceso puede ser intrnsecamente desagradable y
difcil.
El gobierno desempea un papel parcial, el que tiene xito solamente cuando trabaja en
tndem con condiciones subyacentes favorables en el diamante. No obstante, el papel del
gobierno de transmitir y de amplificar las fuerzas del diamante es de gran alcance. Las
polticas gubernamentales que tienen xito son las que crean un ambiente en el cual las
empresas puedan obtener ventaja competitiva.
La mayora de los gobiernos favorecen las polticas que ofrecen ventajas fcilmente
perceptibles en el corto plazo, tales como subsidios, proteccin y fusiones acordadas;
precisamente las polticas que retardan la innovacin.
Hay algunos principios bsicos simples, que los gobiernos deberan adoptar para
desempear un papel de apoyo apropiado para la competitividad nacional: alentar el
cambio, promover la rivalidad domstica, estimular la innovacin.
Los siguientes son algunos de los enfoque especficos de polticas para guiar a las
naciones que intentan obtener ventaja competitiva:
1.
2.
3.
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5.
6.
7.

Enfocarse en la creacin de factores especializados.

Imponer estndares estrictos de productos, seguridad y medio ambiente.
Limitar fuertemente la cooperacin directa entre rivales de una industria.
Promover metas que conduzcan a una inversin sostenida.
Desregular la competencia.
Imponer polticas antimonoplicas fuerte.
Rechazar el comercio administrado.

La agenda de la empresa.
Las empresas deben reconocer el papel central de la innovacin como resultado de la
presin y del desafo. Se requiere liderazgo para crear un ambiente dinmico y desafiante;
para reconocer las rutas de escape demasiado fciles que parecen ofrecer un camino
hacia la ventaja competitiva, pero que en realidad son atajos que te llevan al fracaso.
La ventaja competitiva es generada por un liderazgo que aprovecha y amplifica las
fuerzas en el diamante para promover la innovacin y el mejoramiento.

He aqu algunos de los tipos de polticas corporativas que apoyan aquel trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Crear presiones para la innovacin.

Buscar a los competidores ms capaces como motivadores.
Establecer sistemas de alerta temprana.
Mejorar el diamante nacional.
Aceptar la rivalidad domstica.
Globalizar para aprovechar ventajas selectivas en otras naciones.
Usar las alianzas slo selectivamente.
Localizar la base central para apoyar la ventaja competitiva.

El rol del liderazgo.

Las realidades competitivas de hoy exigen liderazgo. Los lderes creen en el cambio;
energizan sus organizaciones para que innoven continuamente; reconocen la importancia
de su pas de origen como parte integral de su xito competitivo y trabajan para
aumentarlo.
Los lderes reconocen la necesidad de que exista la presin y el desafo. Debido a que
estn dispuestos a fomentar polticas y regulaciones gubernamentales adecuadas e
incluso dolorosas. Estn dispuestos a sacrificar la vida fcil por la dificultad y, en ltima
instancia, por la ventaja competitiva sostenida. sa debe ser la meta, tanto para las
naciones como para las empresas: no se trata de apenas sobrevivir sino de lograr la
competitividad internacional de manera permanente.