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Teorias da

Administrao

Pearson Educa ion '


/

EMPRESA CIDAD

Teorias da

Reinaldo O. da Silva
Professor da Fundao
Escola de Comrcio lvares Penteado (FECAP)

PEARSON

Prcntice
I-Iall
So Pau lo

Brasil Argentina Colmbia Costa Rica C hile Esp<lnha


Guatemala M xico Peru Porto Rico Venezuela

2008 R.cina)do O. da Silva


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Capa: Alexandre Mieda
Pr~il'lc> gr4fi{l): Daniel R :impazzo/Casa de Idias
Di11,grm11a('lo: Lucas Godoy/Casa de Idias
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(C111ar.l Brasilejra do Livro, SP, .Brasil)
Silva. Reinaldo O . da
Teorias da :idn1inisrrao / Reinaldo O. da Silva.

- S:'io 1'3\1!0 : l'e;1rson l're11ticc 1-1:111, 2008.


Bibliografia.

ISBN 978-85-7605-090-2
1. Ad111in..i.stra.o 2 . A<h11i11istr.lo - f-'listria
3. Ad1lli1tisrra.o .. T coria l. Trl1Jo.

07-8153

CDD-658.009

r1dice para catlogo sistemtico:


J. Ad111in..i.str.io ; Teorias ; Histria 658.009

2007
J)irc:~it(>S

("XClt1sivc.)S para a l11g11a p<)rtugt1csa cedictos

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Sumrio
PARTE

1-

ADMINISTRAO: UMA VISO GERAL 1

Captulo 1 - A administrao hoie............................................................ 3


Por que estudar admin istrao? .............. .................................................... .......... 4
Conceitos de administrao .................................................................................. 5
As funes da adm inistrao ........................................ ... .......................... ........... 9
Os nveis da administrao ................................... ........................ ........... , ....... 9
Hobilidades e papis administrativos .................... ... .................... ...... .................. 13

. .a e ef1cac1
, .a organ1.zac1.ona1s
. ....................... ............................................ 17
Ef.1c1enc1

A atividade administrativa .............................................................................. 19


. .
- c1enc10,
. . arte ou pro f1ssao
- 2. ..... .......... .......................... ................. . 25
Ad mm1strooo:
A comunicao nas organizaes .... ...... .................... ... ... .......................... ......... 29
Estudo de caso - Sistemas ERP para pequenas e mdias empresas? Fale com

a Microsiga ................... ....................... ............. ... .......................... .......... ........ 37


Captulo 2 - As organizaes e seu ambiente ...................................... 39

1ntroduo ............................................ ................ .................................... ........ 40


Organizaes - conceitos e desafios ............................................... .................. 40
Organizaes como sistemas.................................. ................................... , ........ 43
Ambiente organizacional ............. .......... .................................................. ......... 47
tico e responsabilidade social corporativo ........... ............................................... 59
Tamanho e ciclo de vida das organizaes ........................................ ...... ... ......... 68
Estudo de caso - O Grupo Po de Acar ........ ....... ................................... ......... 7 4

Captulo 3 - A evoluo do pensamento administrativo .. 77


Introduo ............................................................ ............................. ,..... , ........ 78
A administrao dos civilizaes antigos .......... .......... ......................................... 78
As primeiros contribuies militares ..................... ......... ... ......................... ......... 85
A Igreja Catlico ............ ............. .................................. , .. , .. , ................... , ........ 87
A administrao medieval ...................................... ............................................ 87
A Revoluo Industrial. .... ............. ......... ............. ............................................... 92
Pioneiros dos estudos do administrao ... ................ .................. ......................... 93
Cronologia do pensamento administrativo ................ .......... .......................... ........ 96

Estudo de caso - Um problema administrativo na Antigidade: A Grande Pirmide ... l Ol

VI

PARTE

Teorias da administrao

li -

PERSPECTIVA CLSSICA DA ADMINISTRA0 103

Captulo 4 - A Teoria da Administrao Cientfica ................................. 107


Introduo ..................... ....................................... .......... ................................ 108
Frederick W . Taylor ............................................................................ ... ..........
Suposies do odministroo cientfico .... ................................................ ..........
Os seguidores de Taylor .. ............ .............................................. .... ...................
A administrao de Ford e seus princpios ........................................ .... ... ..........
Aprecioo crtico do administrao cientfico ... ................. ................ ....... .........
As idias de Taylor: uma ovolioo de Edwin A . Locke ........................................
Concluses ................ ....................... ............................. .................... ... ..........
Estudo de coso - Por alguns d/ores o mois.............................. ..........................

108
114
115
119
12 1
123
124
12 8

Captulo S - A Teoria Administrativa ................................................... 130


Introduo ..... ............................. ................................... , .......... ...... ......... , ...... 13 1

Henri Foyol ........................................................... ................... ....................... 13 1


Os estudos de Foyol .......... .......... ................... .................................... .............
A necessidade do Teoria Administrativo ............................. ................ ................
Os elementos do Teoria Administrativo ..................... ................... .......................
Os princpios gerais do adm inistrao de Foyol .... .................... ......... .......... .......
Os seguidores de Foyol. ............... ...... .............................. .......... ......... .............
Apreciao crtico do Teoria Administrativo .............. ................... ....... ............. ...
Foyol e Taylor . . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. .. . . .. . .. . . .. . .. .
Estudo de coso - Tcnicos e gerentes................................. ................ ................

132
133
134
136
137
139
140
143

Captulo 6 - A Teoria da Burocracia . ...................... .. 144


Introduo .................... .... .......... ................................... ....................... ... ....... 145
As origens do burocracia .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . 145

Os estudos de Weber . .. . . .. . .. . ... .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. .. . . 146


A teoria do autoridade ................ ......... .................................................. .........
As funes do burocracia ................................................. ... ....................... ......
As d isfunes e os modelos do bu rocracia .. ... .......... .......................... ................
Contingncias da burocracia ........ ................................... .................................
Crticos e reformulaes referentes burocracia ....... .......... ................ .......... ......
Relao entre os teorias clssicos ............... ... ................................. ...... .............

148
149
150
156
159
162

Estudo de coso - Voc voi se aposentar? .. .. . ........... ...... ... . .. .. ... .. .. .. .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . 165
PARTE

Ili -

PERSPECTIVA HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 167

Captulo 7 - As Teorias de Transio .................. 171


1ntroduo. ........................................... ................ .................................... ...... 172
Mary Porker Follett ............ .......................... ... ...... ........................................ ... 172
Chester Irving Bornord ....................... .............................................................. 175

Sumrio

VII

Estudo de caso - Ganhar medalha de ouro nos Jogos Pan-omericanos de 2007

com time desfalcado? . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . 180


Captulo 8 - A Escola das Relaes Humanas ... 183
Introduo.... ....... .................................................................................... ....... 184
A psicologia industrial .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. . .. . .. . .. ... .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. ... .. .. ... .. .. . .. . .. . .. ... 184
Os estudos de Howthorne ............................... ............. .... ... ................... ... ....... l 86
Concluses e contribuies de Howthorne ............................. ... .......................... 193
Os estudiosos do perspectiva humanstico ................ .......................... ................ 194
Comparao entre os escolas clssicas e das relaes humanas ........ ... ... ... ... .... ... 196
Crticos Teoria das Relaes Humanos ........................ .................................... 196
Captulo 9 - A Escola Comportamentalista .... 199
Introduo ............................................ ................ ................ ................... ....... 200
A dinmico de grupo e suas caractersticos ........................... ... .......................... 20 1
A administrao comportomentalisto, de Simon ......................................... ......... 202
A motivao humana ............................. .......................................... ...... ... ....... 203
Teorias de motivao ...... ................................................................................. 209
Integrao dos teorias de motivao .................... .......... .. .......................... ....... 228
A liderana nos organizaes ................ ...... .................... ... ... .................... ...... 229
Liderana gerencio! ........ ...................... ................. ................................... ....... 240
Abordagens contingenciais de liderana ..... ...................... ................................. 24 1
A qualidade de vida no trabalho ........ .... ........ ....... ..... .... .................. .. ... , .. ... 250
Estudo de coso - Uma empresa afundada ...... ................................. ................... 253
Captulo 1O - A Teoria Estruturalista ... 256
Introduo ..... ............................. ......... ............. ............. .......... ................ ....... 257
Organizaes e poder .... ... ....... ... ........... .... ........ ... .......................... ..... ........... 258
Aspectos principais do estruturalismo ................................ ....................... ... ....... 26 1
A natureza e os conceitos de organizao ......................... ...... .................... ...... 263
Crticos e comentrios ao estruturalismo ................... .......................................... 264

PARTE

IV -

PERSPECTIVA QUANTITATIVA DA ADMINISTRAO 267

Captulo 11 - A pesquisa operacional ................................................. 269


Introduo .................................. .......... .......................... ...................... ... , ...... 270
Caractersticos do pesquiso operacional ............................................................ 27 1
Os passos do pesquiso operacional .... .... ................ ...... .................... ... ...... ....... 27 1
Estados do natureza .......... ...... ............. .... ................................ ................ ....... 272
Lim itaes do pesquiso operacional ........................................................... ....... 278
Captulo 12 - A administrao de operaes...................................... 280
Introduo ..................... ............. ....................... ... ......................... ....... ... ....... 28 1
Elementos do administrao de operaes .. .......... ... .......................... ................ 28 1

VIII

Teorios do administrao

Diferenas entre fabricantes de produtos e de servios ........... ............. ... ,............ 283
Planejamento do processo de produo ...... .......... ... .......................... ................ 284
Projeto do sistema de produo .... ... ... ... .... .. , ... .... ... ... ....... ... ... ....... ... .......... ... ... 2 85
Planejamento de loyouts..... ......... .......... .............. ...... ....................... ................ 286
Processos de produo e tecnolog ia ..................... ...................................... ....... 288
Planejamento do capacidade de produo .............. ... ............. .................... ...... 290

MRP e MRP li ....... .......... ................................ .... ... .......................... ................ 294
Sistema de estoque ;ust-in-lime (Jln ................................ .......................... ... ....... 295
A spectos do produtividade e do qualidade ................... ................................. ... 296

Estudo de coso - Uma abordagem econmico .................................................... 298


Captulo 13 - Os sistemas de informao gerenciais 300
Introduo .................... ............. ........... ...................... .... ............... .......... , ...... 30 l
Dados, informaes e sistemas de informaes ................................................... 30 l
Tipos de sistemas de informaes .. ... ... .... ... ... ... .... ... .......... ...... ............. ....... ...... 303
Sistema de informao gerencial ................................... ....................... ....... ......

304

O planejamento organ izacional e o SIG ............................................................ 309


O impacto do tecnologia do informao .................. ......... ... ........... ................... 31 O

Estudo de caso - O Oelboni Auriemo ... ... .......................................................... 31 2


PARTE

V -

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMIN ISTRAO

315

Captulo 14 - A Teoria de Sistemas . 317


Introduo .................... .............................................. .................................... 318
Origens do Teoria de Sistemas ................................ .......................... ................ 318
Conceito e caractersticos dos sistemas .... ................ ... ...... ........... ... ......... ....... ...

320

A Teoria de Sistemas nos organizaes ... .......................................................... 324


As organizaes como sistemas abertos ..................................... ....................... 325
As organizaes como sistemas sociotcnicos .................... ...................... ..........

327

Uma ovolioo do Teoria de Sistemas ........ ............. .......................... ................ 327

Estudo de coso - Uma viso de sistemas .. ... ... .... ... ... ... .... ...... ....... ... ....... ............ 3 29
Captulo 1S - A Teoria das Contingncias 331
Introduo ...................................................................................... ............. ... 332
Origens do Teoria dos Contingncias ................................................................ 333
Desenho organizacional .................................... ... ....... ,...................... ,..... , ...... 347
Vises de contingncias

versus vises de sistemas ..... ....................... ................... 356

limitaes e crticos referentes Teoria dos Contingncias ...... ... .......... ... ... ... ....... 356

Estudo de coso - Vofkswogen: do Fusquinha aos nibus e caminhes ................... 359


Captulo 16 - O desenvolvimento organizacional ................................. 362
Introduo ................................................................................................... ... 363

Sumrio

IX

Origens do desenvolvimento organizacional (00) .................. ............. ................ 363

Conceito do DO ... .......... ... .......... ............. .......... ... .......................... ................ 365
Caractersticos bsicos e estgios do 0 0 .............. ... .......................... ................ 368
O processo e o modelo do DO ..... .................................................................... 370
Foras causadoras do mudana .... ................................... .............. ...... ...... ....... 380
Cultura e clima organizacionais .............................. .......................................... 384
Estudo de coso - Uma novo abordagem produo de rao poro
animais ................................... .......................... .......... ................................... 389
Captulo 17 - A Administrao por Objetivos (APO) ............................. 392
Introduo ..... ...... .......... ......... .... .................................... ......................... ....... 393
Conceito e caractersticos da APO ......... ................. .......................................... 393
O processo do APO ............................. .......................................................... 394
Vantagens da APO e requisitos de sucesso ............... ................... ....... ................ 395
Limitaes e crticos APO .......... .......... ................ ................................ .......... 396
Estudo de coso - Mariano Silvo e o Loja de Noivos ........ .............. ...................... 399

PARTE

VI -

PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA ADMINISTRA0 401

Captulo 18 - A qualidade e a excelncia organizacional .................. 403


Introduo ..................... ....................................... .......... .......................... ...... 404
Perspectivas do qualidade ............ ...... ... .............................................. ............. 404
O conceito da qualidade ............................................. ............................. ....... 407
Os mestres e as filosofias da qualdade ... ......................... ................................. 4 14
Outros aspectos do qualidade ...... .......... .......................................... ................ 4 17
Criao de produtos e servios de qualidade ........... ...... .................... ................ 430
A excelncia organizacional (uma abordagem no convencional) ........... ............. 432
Estudo de coso - Avaliao do qualidade do empregado: possvel avaliar
professores?............. ................ .................................... ....................... ............ 439
Captulo 19 - Os projetos e processos organizacionais ......................... 442
Introduo ..................... ................................................................................. 443
Projetos organizacionais .............. .......................... .......................... ................ 4.4 4
Processos organ izacionais ............ .......................... .......................................... 457
Gesto participativa .................... .................................................................... 466
Estudo de coso - Roupas macios, perfumadas e muito mais Fceis de passar:
a marca Yp ............... ............. .......................... .................................... ...... 469

Apresentao

Desde 1984, quando cornecei a tornar contato rnais intenso con1 as diversas
abordagens administrativas, tenho observado os livros em lngua portuguesa sobre
o assunto e tenho deparado com obras rnuito boas, se bern que no ern grande
quantidade. Mesn10 as obras pioneiras no Brasil parecian1, algurnas, un1 pouco extensas dernais, e outras de rnenos, para os cursos de graduao, no que se refere ao
estudo das teorias adm inistrativas.
Bem, Teorias da admini.st,.ao um livro com a pretenso de apresentar uma
abordagern adequada para os cursos de graduao, e1n linguagen1 relativarnente
simples e numa seqncia de escolas ou teorias que obedece aos fatos e escudos,
pela cronologia.
As teorias da administrao so uma ordenao disciplinada de conhecirncnto que
objetiva fonnar a base do comportamento profissional administrativo de qualquer tipo
de atividade, con1 o auxlio de outr'ds pessoas ou sob o cornando delas.
O livro est dividido en1 seis partes, corn um rotai de 19 captulos, que apre
sentam os fundarnentos das diversas abordagens tericas da adrninistrao, desde
as abordagens das c ivilizaes antigas at as n1ais recentes, con10 a da qualidade
e as dos processos de reengenharia, downsiz;ing e outros.
A administrao vem apresentando mudanas ern funo das exigncias e necessidades de cada poca e das atividades das organizaes. O livro cu ida de apresentar os diversos conceitos da administrao, as funes e habilidades do adminis
rrador eficaz, alrn da evoluo do pensan1enro adrninistrarvo ao longo das eras,
denrro das vrias abordagens do escudo.
Algurnas imponantes diferenas (ou novidades) desre livro ern relao s obras
do rnercado so:
o Teoria do Burocrocio (ou o Modelo Burocrtico, de Weber) foi colocado no
Abordagem Clssico, juntamente com o Teoria do Administrao Cientfico (de
Taylor) e com o Teoria Administrativo (ou Clssico, de Foyol) por questo lgico,
de cronologia;

Agradecimentos

Para elaborar este livro, tive a felicidade (e a sorte) de obter o apoio e a ajuda
de algurnas pessoas. Quero cornear agradecendo aos professores aqui relacionados
pelas valiosas sugestes, crticas e comentrios feitos ao primeiro manuscrito desta
obra e isent-los de qualquer falha que o texto possa apresentar. So eles: Andr
Accorsi, Andr O. O. Castro, Clio Abranches. Flvio Lmnosa, Hanlton L. Correa, Isabela B. Curado, Isaas Custdio, Ivan Ckzagnzaroff, Jos Benedito Regina,
Petrnio G. Martins, Rubens Fava e Vanessa Ishikawa.
Quero tan1bm destacar o valioso traba lho (e jarnais algum vai saber quanto)
de Mara Crisrina Lima, que digitou, ordenou e fez urn prirneiro projeto grfico da
obra, o que focilirou enonnemente o trabalho de edio.
O amigo Jos Martins Braga trouxe recursos bibliogrficos e infonnaes para a
riqueza dos estudos, com os quais o livro se tornou rnais rico e interessante.
Este livro contm um agradecimento rnuito especial a trs pessoas que deram
urn significado muito rnaior minha vida, muito alm do que somente a existncia:
Veronis Alberroni da Silva (in rnemoriam). Silvia Mrcia Russi de Dornen ico e Silvana Sanros de Abreu Pansardi, pelo carinho, entusiasmo e pennanente incentivo
aos n1eus esforos e valores pessoais.
Algun1as pessoas 1nerecern ser destacadas pelo apoio profissional ao longo cios
meus rnuitos anos de trabalho e estudo; dentre eles esto o amigo Picrantonio Sedo
e a am iga Arlete Falanga, que rnuito ajudaram no conceito pessoal.
Por fim, un1 agradecirnento carinhoso, pela pacincia e boa vontade, ao pessoal
da Pearson Education, que ajudou a fazer do 1neu trabalho algo mais do que urn
simples livro de administrao, a 1ninhas filhas, Taisa e Aline, e a meus pais, Rubem
e Hilcla (in mernoriam) .
A todos, 1neu 1nuito obrigado'

AUTOR

"Reze con10 se todas as coisas dependesse1n s de Deus;


1nas aja con10 se eodas as coisas dcpendesse1n s de voc."

Captulo 1 11> A adn1inistrao hoje


Captulo 2

11>

As organizaes e seu an1biente

Captulo 3

11>

A evoluo do pensa1nento ad1ninistrativo

A administraco
,

e seus desafios
A administrao um dos cainpos 1na is excitantes e importantes dos cursos
universit rios, pois envolve o d irecionamento das empresas para serem con1pe
ti tivas e lucrativas. Aln1 disso, afeta todas as de1nais atividades profissionais
existentes, j que todas elas deve1n ser adm inistradas.
Co1no disciplina, a ad1ninisrrao te1n sido forte1nente afetada por significativas
1nudanas ambientais e o rganizacionais que t1n ocorrido nas ltim as dcadas.
1nuito importante desenvolver u1n claro e nte ndi1nento do conce ito de ad1ni
nisnao, ben1 con10 de todas as i1nplicaes no a mbiente organizacional onde
ocorre a ad n1inistrao; preciso tainbm entender o processo ad1ninistrativo sob
uma perspectiva funcional.
Os administradores, atualn1ente, confronta1n-se corn desafios extraord inrios,
que seus predecessores raramente enfrentaram. Esses desafios inclue1n uma cresce nte co1npetio global, un1a se1n precedente demanda por qualidade e valor
para os consu1nidores e uma grande necessidade de muda r radicalmente o modo
co1no as organ izaes funciona1n . Mais i1nportante, os ad1ninistradores de a1n anh vo enfre ntar un1 a mbie nte de negcios ainda 1nais competitivo.
Para vencer os desafios do a1nbie nte dos negcios, de hoje e de ainanh, os
admi nistradores deven1 ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo
o que fazen1 .

t u

Sumrio do captulo
Por que estudar administrao/ .,.
Conceitos de administrao .,.
As funes da administrao .,.
Os nveis da admin istrao .,.
Habilidades e papis administrativos .,.
Eficincia e eficcia organizacionais "'
A atividade administrativa .,.
Administrao: cincia, arre ou profisso? "'
A comunicao nas organizaes .,.

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender e interpretar os vrios conceitos de administrao, bem como os seus princpios e

11veis.
.. Identificar as funes e os nveis ela acl1ninistrao.
.. Caracterizar os aspectos importantes da administrao.
.. Definir as habilidades e os papis cxigid05 dos administradores.
.. Definir a eficincia e a eficcia organizacionais, bem como os seus elementos.
.. Compreender o trabalho dos administradores.

..,. Determinar os clemc11tos da con1pct11cia adrnir1istraci''


.. Identificar a ad1ninisrra.~o como cincia, arre ou profisso.
.. Identificar os conceitos e as funes da comunicao nas organizaes.

Teorio s do administrao

Por que estudar administrao?


A primeira razo para se estudar ad1n inistrao o interesse en1 1nelhorar o 1nodo corno
as organizaes so administradas, porque todos interagem corn todos, cada dia, dentro das
organizaes.
Por acaso, algurn no se sentiria aborrecido ao despender trs horas na alfndega s para
ter sua bagagern liberada? Algurn no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de urna
loja de departarncntos parecesse interessado cm ajudar na co1npra/venda? E quando alguin
ouve que o governo desperdia rnilhes de dlares cm aes sem resultados, o que percebe?
Esses so alguns exemplos de problemas causados por 'adrninistrao pobre'. Orga nizaes
bem ad1ninistradas desenvolvem consistncia, crescimento e prosperidade; j as n1al administradas declinan1 e, 1nuitas vezes, rnorrem.
Algurnas organizaes conseguetn se recuperar do declnio, corn certeza, urilizando-se
de recursos ad rnin istrativos altarn ente eficazes.

bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de


situaes caticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o
declnio significa a morte da organizoo.

Historicarnen te, havia trs abordagens principais para o estudo da ad1ninistrao. A


administrao era vista co1no: a) um conjunto de funes, b) uma srie de pap is e c) a aplicao de cerras habilidades especficas. Todas essas abordagens focava1n o cornporramento
do ad1ninistrador, 1nas cada un1a definia esse comporcarnenro de uma maneira diference.
A abordagem funcional sugere que os ad rninistradores se ernpenhe1n ern certas funes
ou atividades para levar ad iante seus trabalhos. A abordagem dos papis sinlilar, mas focaliza um conjunto d iferente de aes administrativas. J a abordagcn1 das habilidades indica
que os adrninistradores deven1 ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificaes, se desejam obter sucesso nos seus cargos.
Deveria estar claro que nenhurna dessas abordagens independente das outras duas.
Mais ainda, est se tornando baseante visvel que as funes, os papis e as habilidades requeridos pelos ad ministradores esto mudando.
Adnlinistradores usatn teorias ad1ninistrativas para a to1nada de boas decises cm seus
esforos dirios de planejar, organizar, d irigir e controlar a prod utividade orga nizacional.
Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e de seus
1nembros.
Uma teoria um conjunto de conceitos e idias que explica
e prediz fenmenos socia is e fsicos.

o p t u

1o

A administrao hoje

Algu mas dessas teorias so ceorias de configurao, isto , desenvolvidas pelos prprios
estudiosos ou aprendidas de outros co1n o tempo e con10 resultado das experincias. Outras
so ceorias cien~ficas, desenvolvidas per meio de mtodos cientficos. Existe un1a relatividade
de valores entre os dois tipos mencionados. Somente a experincia pode no ser vlida, e
so1nente a metodologia no garante sucesso.
Os indivduos adquirem conheci1nento terico e experincia prtica ao 1nesmo tempo,
seja por n1eio de progra1nas de trabalho-estudo ou de treinainentos. A Figura 1.1 descreve o
processo de aquisio de conheci1n entos tericos e prticos para administrar organizaes,
em termos fundamentais.

Conceitos de administrao
Existem quase tantos conceitos de ad1ninistrao quanto livros sobre o assunto. Todavia,
a grande n1aioria das definies de ad1n inisrrao compartilha un1a idia bsica: a adminis-

uao est relacionada com o alcance de objetivos /iOr meio dos esforos de outras /iessoas.
As vrias definies de ad1ninistrao pode1n ser conven iente1nente classificadas em
cinco categorias:

1. Escola funcional: contm os vises de Mcforlond, Henri Foyol e George Terry, que podem
ser assim consolidados: "Administrao um processo distinto, que consiste no plonejomen
to, orgonizoo, atuao e controle, poro determinar e olconor os objetivos do organizao pelo uso de pessoas e recursos". 1

2 . Escola das relaes humanas: considero o odministroo como um processo social, porque os aes administrativos so principalmente concernentes ao relacionamento
entre pessoas, mais do que oo direcionamento dos otividodes. Segundo L. A. Appley,
"Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outros pessoos". 2

FIGURA

1.1: O processo de aquisio do hobilidode de administrar pelo juno do teoria com o prtico.-

Teoria

~ '-----------'
I>

Definies

e=:!)

~ ' - - --d_m_i_n_is_tr_a_r_ __,

,,. Fotos relevantes

Conceitos

<!= 1

simulada

administrao

da teoria e prtico

e te is do

,,. Palestras e seminrios

'--------_,

,. Experincia

significativos

O rientaes

Prtica

Integrao sistemtico
nos meios

Tcnicos

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___, 1

Aquisio do

habilidade de

,,. Casos poro estudo


,.. Participao em

eventos
especificas

~---------~

Fonte: Adaptada de Robert Kreilner, Mano9ement, 8. ed. Boston: Houghton Miflin, 2001, p . 25.

Teorios do administrao

3. Escola da tomada de deciso: co ntm como viso principal a dos estudiosos Peter
Drucker e Stanley Vence. Segundo Drucker, "Adm inistrao simplesmente o processo de
tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, paro o expresso propsito
de alcance de metas predeterminado s". 3

4. Escola de sistemas: pelo teoria de sistemas, "os organizaes so sistemas orgnicos e aber
tos, consistindo da interao e interdependncia de portes que tm uma variedade de metas".

5 . Escola contingencial: o administrao situacional; na existe um modo melhor de


projetor o rgan izaes e odministr-los; os administradores deveriam "desenhar o rgoni
zoes, definir os metas e formular polticos e estratgias de acordo com os condies
ambientais prevalecentes".
De tudo isso, pode-se fornn1lar a seguinte definio:

Administrao um conjunto de atividades dirigidos utilizao


eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais
objetivos ou metas do organizao.

1is elementos distintos dessa definio merece m aten o especia l. Pr imei ro, o trabal ho do ad1n in istrador e nvolve a tiv idade, isto , os ad ministradores, alm de pensar,
ouve m, falam, lem, escreve1n, observam e participatn. O traba lho e nvolve mu ita ao.
Segu ndo, a ad1nin istrao itnplica o uso eficiente e eficaz dos recursos, que podem se r
1nateriais ou fsicos, finance iros, infonnacionais e hu1na nos. Terceiro, a definio de
ad1ninisrrao considera a i1nporrncia das meras orga ni zaciona is, ou seja, a i1nporrncia dos alvos que a organizao busca alcanar. Essas 1neras pode1n ser desenvolvidas
para diversos nveis e reas da o rganizao e consritue1n um dos mais importantes aspectos do traba lho do ad1ninistrador. A Fig ura 1.2 relaciona os elementos do conceito
de admi nistrao.

Necessidade e aspectos da administrao


A ad1nin istrao necessria se1npre que pessoas trabalham juntas e1n t11na o rganizao.
As funes gerenciais deven1 ser exercidas por q ualquer pessoa que seja responsvel por
algu1n tipo de atividade o rganizada, funes estas desen1penhadas em todos os nveis orga
nizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da o rganizao.
Os servios da adnlinistrao so necessrios em todas as atividades de qualquer tipo de
o rganizao e tm as segu intes caractersticas:

1. A administrao propositada: complementao de atividades com o utros pessoas


e por elos, com o uso adequado dos recursos disponveis.

e
f tGURA

o p t u 1o

A administrao hoje

1rooo.
1 2 0 se emen os do conce11o de odm1n1s

Atividades
administrativos

Recursos

Recursos

moteriois

financeiros

''

'' -

U tilizao eficiente e
eficaz dos recursos

{- ~

Recursos

Recursos

informacionais

humanos

\
./

Alcance de
meta s

Fonte: D. Von Fl9"1 e T. Peterson, Contemporory management, 3. ed. Boston: Houghton Miflin, 1994, p. 3.

"

2. A administrao concernente com idias, coisas e pessoas: orientao de


meios e loco no ao poro alcance dos resultados odminislrolivos/gerenciois.

3 . A administrao um processo social: processo em que os aes odministrotivos


so principalmente atinentes s relaes entre pessoas.

4. A administrao uma fora coordenada: coordenao de esforos de emprego


dos, cada um com seus prprios valores e aspiraes, em um programo organizacional.

5 . A administrao concernente com esforos de equipe: o alcance de certos


objetivos mais fcil por uma equipe do que por um indivduo trabalhando sozinho.
6 . A administrao uma atividade: necessrio discernimento poro o distino dos
conhecimentos e habilidades exigidos poro seu desempenho.

7 . A administrao um processo composto pelos funes planejamento, orgon i


zoo, direo e controle, que no podem ser desempenhados independentemente; o
realizao de cada uma delas interfere nos dema is.

8 . A administrao age como fora criativa e revigorante na organizao: o


resultado do atividade, em algumas situaes, maior do que o somo total dos esforos
colocados pelo grupo; essa sinergia, em resumo, prov vida poro o organizao.

9 . A administrao uma disciplina dinmica: os funes administrativos so orien


todos poro o crescimento organizacional, no sendo passivos, mos de comportamento
ajustvel e adaptvel s necessidades deste crescimento.

1O. A administrao intangvel: uma foro invisvel, cujo presena evidenciado


pelos resultados de seus esforos, que so, por exemplo, ordenao, sados adequados
de trabalho, clima de trabalho solisfotrio, satisfao pessoal dos funcionrios ele.

Teorios do administrao

Princpios da administrao
Un1 princpio represen ta 1.m1 ele1nento bsico de conhecin1ento que explica o relacionamento e ajuda na pred io do que aconteceria se tal princpio fosse aplicado.

Um principio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental


que prov entendimento e orientoo ao pensamento e prtica,
na tomada de decises.

Os princpios so desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. U1n grupo de


conceitos tem sido desenvolvido por experincia e por correspondente pesquisa. Esses princpios, co1no considerados por Joseph L. Massie,4 so somente "aproximaes da generalizao a partir da experincia". Con10 tal, eles no deveriain ser t ratados como regras rgidas e
inflexveis para o comportamento ad1ninistrativo.
A adnunistrao, por sua natureza, tc1n seus princpios, que so:

1. dinmicos: os princpios de administrao so flexveis por natureza e esto mudando


continuamente;

2. generalizaes: os princpios de administrao no podem ser estabelecidos to ri


gorasamente como os das cincias fsicas, porque seres humanos se comportam mais
erraticamente do que fenmenos fsicos;

3. relativos: as princpios de administrao so relativos, e no leis absolutas que podem


ser aplicadas cegamente em toda s as situaes;

4. inexatos: os princp ios de administrao so relacionados ao caos e p rocuram trazer


ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao;

5. universais: a maioria dos princpios admin istrativos pode ser aplicada em qualquer tipo
de organizao; em outros palavras, eles so aplicveis o negcios, governos, universi
dodes e outros organizaes no lucrativos ao redor do mundo.

De acordo con1 George Terry, a utilidade dos princpios baseia-se na pre1nissa de que
eles provc1n conduta eficiente. Por 1neio dos princpios da adnnistrao, un1 gerente pode
evitar erros bsicos em seu trabalho e predizer resultados de suas aes con1 confiana.
De acordo com Harold Kooncz,> os princpios ajudam as organizaes a:
li>
li>

aumentar a eficincia: os princpios ajudam no pensamento e no ao;


cristalizar a natureza da administrao: os princpios consolidam o sempre cres
cente conhecimento e pensamento no campo do odm inistroo;

li>

melhorar a pesquisa em administrao: a administrao traio com seres humo


nos, cujo comportamento bostante imprevisvel; os princpios ajudam pelos generalizaes dos testes do comportamento, entendendo e predizendo o s ocorrncias futuros;

o p t u 1o

A administrao hoje

... alcanar metas sociais: os princpios odministrotivos desempenhom um popel importonte no melhorio do quolidode e do podro de vido dos pessoas.
No se deve esquecer, todavia, que foi Henri Fayol, u1n engenheiro de minas francs,
quen1 estabe leceu pela prin1eira vez, de modo ordenado e consistente, um conjunto de l 4
princpios de ad1ninistrao (veja o Captulo 5).

As funes da administrao
As fu nes da adnnistrao so aquelas atividades bsicas que deve1n ser desen1penhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas
organ izaes. Essas funes constituem o processo administrativo e so:

... planejame nto: determinao de objetivos e metas poro o desempenho organizacional


futuro e deciso dos tarefas e recursos utilizados poro alcance desses objetivos;
... organizao: processo de designao de torefos, de ogrupomento de torefos em deportomentos e de olocoo de recursos poro os deportomentos;
... direo: influncio poro que outros pessoas realizem suas tarefas de modo o alcanar os
objetivos estabelecidos, envolvendo energ izoo, ativao e persuaso dessos pessoas;
... controle: funo que se encarrego de comporor o desempenho atual com os podres
predeterminados, isto , com o planejado.
Alguns estudiosos denonlinan1 a funo direo co1no liderana, o que ocorre na 1naioria
dos livros norte-ain ericanos. Todavia, deve-se entender que liderana uma condio da
direo, u1na q ualificao da direo, e no pode ser substi tuda pela funo de d ireo.
Pode-se dirigir sem liderar, o que no a melhor condio; liderar dirigir con1 qualificaes, de modo a tornar a funo ele direo 1nais eficaz.
Na Figura 1.3, ve1nos as caractersticas das funes adnnistrativas, e, na Figura l.4, so
representadas as relaes entre as funes ad1ninistrativas.

Os nveis da administrao
Ainda que todos os ad ministradores realize1n o mes1no conjunto de funes, eles so
classificados en1 nveis dentro da organizao. De 1naneira geral, os adn1inistradores so
encontrados e1n trs nveis da organizao: no topo, no nvel intennedirio e na rea de
operao, sendo classificados en1 alta administrao, mdia administrao e administrao operacional (superviso ou chefia). respcctivainen[e.
Todos esses nveis so considerados ad1n inisnativos ou gerenciais por terem direta1nente ligadas s suas atividades outras pessoas de quenl depende1n para a consecuo dessas
atividades.

1O

Teorias da administrao

1.3: As funes odminislrolivos e suas coroclerslicos.

FIGURA

1.

'

Planejamento

trabalhadores
apresentar soluo dos conflitos
gerenciar mudanas

criar estratgias para o alcance dos


objetivos

2.

',

Organiza~o

'
desenhar cargos e tarefas especificas

4.

'

Controle

medir o desempenho
estabelecer comparao do desempenho
com os padres
tomar os aes necessrios poro o melhoria
do desempenho

criar estruturo orgoniz.ocional

conduzir e motivar os empregados no


reolizoo dos metas organizacionais
estabelecer comunicao com os

estabelecer objetivos e misso


examinar as alternativas
determinar os necessidades de recursos

'

3. Dire~o

definir posies de staff


coordenar os atividades de trabalho
estabelecer polticas e procedimentos
definir a alocao de recursos

1. Alta administrao: o oito d ireo ou d iretoria responde pelo d irecionomenlo ma ior


e pelos operaes do organizao. de responsabilidade do d irelorio, tombm, desenvolver pollicos, eslrotgios e eslobelecer meios poro o organizao como um lodo.
Elo eslobelece os objetivos (que sero desmembrados em meios) e os reposso aos nveis
hierrqu icos mais baixos, a t os nveis operacionais do organizao.
A oho odm inislroo, seguidamente, represenlo suo organizao peronle o comun idade,
o governo e outros organizaes. Elo se enconlro no topo do pirmide odministrolivo que,
apesar de queslionodo , conlinuo existindo no maioria dos organizaes e representado
pelo presidente, pelos vice-presidentes e pelos d irelores.
2. Mdia adminish'ao : o odminislroo de nvel mdio conhecido em muitos empresas
como gerncia de departamento, ou gerncia de setor. Diferentemente dos gerentes de primeiro

FIGURA

1. 4: O processo adm inistrativo .

..... . . . . . . ."
..

Recursos
humanos

financeiros
materiais
informao
f--.{

tecnologio

".
..
.

...
. .. . . . .

-.
.

. . .. . . .. . . ....

Controle

Planejamento

..

...

Direo

. . . . . . . ...
..
.
Organizao

....
.
..

y .:. . .

Resultados

l---

alcance de
metas

melhorio no
desempenho
aumento de

capacidades e
recursos poro
metas futuros

C o p

t u

1o

A administra o hoje

11

nvel ou superviso, os gerentes de nvel mdio planejam, organizam, dirigem e controlam


outras atividades gerenciais. Os gerentes mdios de marketing, por exempla, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto , coordenam as atividades de outros gerentes.
A administrao de nvel mdio determina os produtos ou servios que sero providos
ao mercado, decidindo o pblico-alvo a ser alconado e as estratgias gerais e polticas
que sero tronsformadas em objetivos/metas para o atividade da administrao no nvel
de operaes. Alm disso, a administrao de nvel mdio (gerncia)

responsvel pela

direo e pela coordenao dos atividades dos administradores de primeiro nvel e outros
pessoas no-gerentes, como serventes, recepc ionistas e assistentes administrativos.

3. Administrao operacional: a administrao de primeiro nvel ou operacional diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constitudo de gerentes de
vendas, chefes de seo ou supervisores de produo. As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho bsico do organizao, tonto produtos como servi os.
Esse nvel de administrao a ligao entre o produo ou as operaes de cada
departamento e o resto da empresa. A maior porte do tempo gasto pelo administrao
operacional com a superviso das pessoas na execuo das tarefas, e muitos dos
supervisores tm se transformado em lderes de equipe poro obter melhores resultados
com os funcionrios.

A l1n desses trs nveis ad ministra tivos, te1n-se o pessoal nclo administrativo - que so os
trabalhadores de linha de frente que no c1n posio gerencial. Eles se reportan1 aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da diviso
do trabalho nas organizaes (veja a Figura 1.5).
De todos os nveis administrativos, a superviso o n1ais relacionado con1 a execuo
das atividades do d ia-a-dia da organizao.
FtGURA

1 .5 : Os nveis admini strativos e suas funes.


Alto

Estabelecimento de objetivos, poltico


e estratgias organizacionais

administrao

/
I

{diretoria)
Mdia

,
Implementao dos tarefas odmi nistrativas,
coordenao e soluo de confl itos

administrao

'

'

(gerncia)

Administrao
operacional

(superviso)

Direo e superviso do trabalho do pessoal


operacional nos processos de produo

Uso dos habilidades tcnicos po ro o realizao


dos vrios tarefas e atividades d o organizao

Pessoal no administrativo

{pessoal de operaes)
1

12

Teorias da administrao

Os nveis administrativos, apesar de distintos, so sobrepostos em certos aspectos e cxige1n uma nfase diferente en1 cada um deles.
O utra maneira de classificar os nveis ad1ninistrativos :

1. estratgico: corresponde alta administrao, pais determina as objetivas de longa


prazo e a direo para a organizao coma um toda;

2 . ttico: corresponde mdia administrao, pois coordena e decide os produtos ou servios que sero produzidos;

3 . operacional: corresponde superviso, pois coordeno o execuo das tarefas de todo


o pessoal operacional.

Neste estudo, o termo 'administrador' abrange todos os trs nveis, porque todos t1n
pessoa l subordinado.
Estudos de alguns pesquisadores norte-a1nericanos6 n1ostram que cada um dos nveis administrativos despende tempo diferente c<>n1 cada un1a das funes administrativas - P (planeja1nento)' (organizao), D (direo) e (controle) - COl\10 mosn ado na Figura 1.6.
Os achnin istradores tan1bm podem ser classificados co1no: gerais, f1incionais e de /)rojeto,
para designar os tipos, pela amplit ude de sua rea de atuao. Os administradores gerais so
nonn aln1ente os de n1ais alto nvel na organizao e responden1 pelas diferentes a tividades
de diversos departainentos. Os adnnistradotes funcionais so os de nvel 1ndio ou ope racionais e ge renciam as tarefas relacionadas s suas atividades. J os ad1ninistradores de
projetos coordenam empregados e outros recursos en1 d iversos departamentos funcionais
para rea lizar U1na tarefa especfica.

FIGURA

1.6 : Os nveis admi nistrativos e as funes do administrador.


p

28%

36%

22%

14%

Alta

administrao

Mdia
administrao

18%

Administra6a
operacional

15%

33%

24%

36%

51%

13%

10%

Os nveis administrativos

Tempa gasto por funo nos diversos

nas orgonitoes

nlveis administrativos

o p t u

1o

A administrao hoje

13

Habilidades e papis administrativos


O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidades que os ad1ninistradores deve1n ter e dos papis que assu me1n e1n funo das contingncias.

Habilidades administrativas, de Katz


As habilidades so necessrias para um bo1n desempenho en1 qualquer ripo de atividade,
em qualquer situao.

Habilidades so as destrezas especficas para transformar


conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para
a lcance dos objetivos.

H basicainente crs tipos de habilidades necessrias, segundo Robert L. Katz, 1 para que o
ad1ninistrador possa acuar de 1naneira eficaz no processo de suas atividades. So elas:
li>

li>

li>

habilidades tcnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos


especializados dentro do organizao; consistem no conhecimento, nos mtodos tcnicos
e nos equipamentos para a realizao de tarefas especficas;
habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem
na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas
atitudes e motivaes, exercendo o liderana;
habilidades conceituais: os relacionados capacidade de ver o empresa de ma nei
ra total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizao,
de modo global, e promover o a justamento do comportamento dos participantes da
.
organizaao.

Os administradores, alm dessas habi lidades, deve1n desenvolver o conheci mento aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes.
Resumindo: wn ad1ninistrador deve ser algum que a) dirija as atividades de outras />essoas e b) assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos, por meio da soma ele

esforos.
Nos diversos nveis administrativos, as habilidades esto disaibuclas confom1e a Figura 1.7.
Nela, observa-se que no nvel da alta adm inistrao necessria pouca quantidade de habilidade tcnica e grande quantidade de habilidade conceituai.
A alta acl1ninistrao (diretoria) deve se ocupar e1n resolver tarefas co1nplexas e abstratas, tais con10 solues de problemas, to1naclas ele deciso, criatividade, dentre outras que
envolven1 estudos analticos e quantitativos.

14
f1GuRA

Teorias da administrao

1.7: As hobilidodes gerenciois, nos diversos nveis do odministroo.

N veis administrativos

(~~~~~~~~-H_a_b_i-lid_a_d_e_~~~~~~~~J

Alto odministroo

Conceituois

(diretoria)
Mdia administrao

Humanos

(gerncia)
Administrao operacional

(superviso)

Tcnicos

As habilidades conceituais tainbn1 incluen1 a habilidade de definir e e nte nder situaes,


isto , o planejamento organizacional.
Esses sisten1as abstratos so os niais difceis, porque in1plicam analisar as 1nudanas no
ainbienre e desenvolver resposras para elas, o que os rorna tamb1n co1nplexos.
A 1nd ia ad1nin istrao (gerncia convencional) precisa relativamente de tnna
1ne nor quantidade de habilidade conceituai do que a alta admi ni strao para a sua
eficcia funcional, porm necessita en1 1naior qua ntidade do que a supe rviso. Por
outro lado, a administrao ope racional (superviso) precisa de grande quantidade
de habilidades tcnicas (o 'saber fazer'), po r causa da necessidade de resoluo rpida
dos proble1nas operacionais (que dependem 1nais do conheci1nenro tcnico do que de
qualquer outra varivel) .
1nedida que se sobe na escala hierrquica, 1naior a necessidade de habilidades
conceituais e 1nenor a de habi lidades tcnicas. As habilidades hu1nanas so fortemente
exigidas e1n todos os nveis hierrquicos da orga nizao; no e ntanto, qua ndo ocorre
un1 crescimento hierrquico, as habi lidades hun1anas se desloca1n de intragru/>clis para

intergrupais.
Alguns autores, co1no Don Hellriegel e John W Slocum Jr.,8 com base no rrabalho de
Katz, sugerem o estudo de outras habilidades gerenciais, al1n daquelas j 1nencionadas, tais
co1no:
I>

habilidades de comunicao: aquelas relacionados ao recebimento e envio de informaes, pensamentos, sentimentos e olitudes;

I>

habilidades de pensamento critico: aquelas relacionados considerao cuidadoso dos implicaes de todos os elemenlos conhecidos de um p roblema.

Capt u lo

A administrao hoje

1S

Papis administrativos, de Mintzberg


Segundo Henry Mintzberg (1 939-) , de un1 ad1ninistrador espera-se o desempenho de
dez papis, agrupados en1 trs categorias.
Papis so os conjuntos de expectativas de comportamento de um
indivduo, em situaes especficos.

As categorias de papis ad1ninistracivos so:

1. Papis interpessoais: aqueles desempenhados poro o relacionamento e o interao


com outros pessoas. So trs os papis interpessoais:
I> chefe -

em que o administrador se coloco como um representante do organizao

no que se refere aos princpios, objetivos, misso;


I>

lder - em que o administrador contrato, motivo os funcionrios e troto do processo


comportamental do equipe;

I>

ligao - em que o administrador se envolve no trotamento com pessoas de foro do


organizao de modo regular, po ro alcance dos objetivos organizacionais.

2. Papis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informaes.


Tambm so trs os papis informacionais que o administrador deve desempenhar:
I>

monitor - em que o adm inistrador acompanho ativamente o ambiente poro obter


informaes que sejam relevantes poro o desempenho do organizao;

I>

disseminador - em que os informaes importantes, coletados do ambiente, so


transm itidos s pessoas adequados do organizao;

I>

interlocutor - em que os informaes de oito significncio (e/ou respostas) so


dados em nome do empresa.

3 . Papis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decises. So quatro os papis decisoriois desempenhados pelo administrador:
I> empreendedor -

em que o administrador procu ro por oportunidades de que o or-

ganizao posso se valer e tomo ao poro isso;


I>

solucionodor de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou


externos organizao;

I> alocador de

recursos - em que o administrador determino como os recursos (dinhei-

ro, equ ipamentos, instalaes e outros} sero distribudos entre as vrios reas do
organizao;
I>

negociador - em que o adm inistrador se ocupo em operar acordos e controlos no


melhor interesse do organizao, por couso dos informaes e autoridade necessrios poro tal.

O Q uadro l. l relaciona os papis e as atividades iden tificveis corresponden tes.

16
Q UADRO

Teorias da administrao

1. 1: Os pop is odministrotivos.

Tipos de popis

Descriso

li

Atividades identificveis

Interpessoais

Chefe

Desempenho torefo$ de rotino de


noturezo legal ou social.

Cerimoniai$, stotvs, funes pblicos,


legais ou sociais.

Responde pela motivao e ativao

lder

dos subordinodos, pelo suporte odmi lnteroo direto com o$ subordinodos


em todos os otividodes.
nistrotivo, pelo trotamento de pes.sool.
Montm desenvolvido o rede de con-

ligoo

lotos e informantes e prov favores e


informaes.

Validao de correspondncias e conto


tos externos importantes.

Informacionais

Monitor

Procuro e recebe amplo variedade


de informaes especiais poro desen

volve< um entendimento completo do


orgonizoo e do ambiente.
Transmite informaes recebidos aos

Disseminador

Interlocutor

membros do orgonizoo (olgumo


informoes so foctvois, outros exigem interpretao e consolidao).
Tronsmile poto foro os informoes
sobre plano$, polticos, aes, resulto
dos etc.; serve como especiolisto nos
associaes organizacionais.

Estabelecimento de todos os correspon


dncios e contatos relacionados com os
informaes bsicas recebidos.

Despacho de correspondncia no orgo


nizoo com propsitos informativos e
monuteno de contatos verbais com os

subordinodos.
Reunies de diretoria, manuseio de
correspondncia e contatos envolvendo
troco de informaes externos.

Decisoriais

Empreendedor

PesquiS.Q o organizao e o seu ombiente poro oportunidades e inicio

' projetos de melhorio'.


Solucionodor de conflitos

Tomo os aes corretivos quando o


organizao enfrenta perturbaes

ineperodos.
Responde pelo olocoo dos recursos
Alocodor de recursos

Negociador

organizacionais de todos os tipos;


tomo e aprovo todos os decises
importantes.
Represento o organizao em negociaes importantes.

Implementao de estratgias e sesses


de revi$o envolvendo melhorias.

lmplementoo de estrotgio e sesses


poro resolver perlurboe$ e crises.
Progromoo, reqverimentos de outorizoo; qualquer atividade envolvendo
oramento e a programao de trabalho

dos subordinodos.
1Atividodes de negocioo.
1

Fonte: Henry Mintzberg, The nature oi mona9erial work. Novo York: Horper Collins, 1973.

Competncia administrativa
Os educadores esto muito in teressados na identificao das co1npetncias necessrias
para o sucesso na carreira ad1ninistrativa. As co1npetncias so 'exigncias' alm das funes de planejamento, organizao, direo e controle adminisrrativos.

o p t u

1o

A administrao hoje

17

Uma competncia administrativo um conjunto de conhecimentos,


habilidades, comportamentos e atitudes de que uma pessoa necessito
poro ser eficaz em um vasto campo de atividades administrativos,
em vrios tipos de orgonizoes. 9

Algumas competncias pessoais para o sucesso ge re ncial esro listadas a seguir, extradas
da A1nerican Asse1nbly o( Collegiate Schools o( Business (AACSB) :
.,. liderana: habilidade de influenciar outros o realizar tareias;
.,. auto-objetividade: habilidade de avaliar o si mesmo realisticamente;
.,. pensamento analtico: habilidade de interpretar e explicar padres em informaes;
.,. flexibilidade comportamental: habilidade de modificar o comportamento pessoal
para alcanar umo meta;

.,. comunicao escrita: habilidade de se expressar claramente por escrito;


.,. comunicao verbal: habilidade de expressar claramente idias em apresentaes orais;
.,. impacto pessoal: habilidade de criar uma boa impresso e instigar confiana;
.,. resistncia ao estresse: habilidade de realizar tareias sob condies estressantes;
.,. tolerncia na incerteza: habilidade de produzir em situaes adversas.

Todo o objeto das habilidades e competncias ad1nin istrativas se apia na aprendizagem,


definida co1no qualquer mudana de com/>0rtamento como resultado da experincia.
Com efeito, a aprendizage1n tamb1n uma habilidade que substancialmente afeta o
crescin1enro e o desenvolvilnento pessoal e profissional de un1a pessoa. Talvez seja a habili
dade 1nais ilnportante e a 1nais dilcil de ser desenvolvida por uni administrador.

Eficincia e eficcia organizacionais


Tudo o que se foz destina-se a alcanar u1n objetivo ou resu ltado. Pelo menos assiln
deveria ser. Aqui lo que feito est relacionado con1 a eficincia (a ao) e aquilo que
alcanado refere-se eficcia (o resu ltado).
A eficincia c1 medida da uriliz;ao dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se
relao entre as 'entradas' e 'sadas' en1 uni processo. Quanto 1nais sadas so obtidas com as
mesmas entradas, n1aior o grau de eficincia alcanado.

Eficincia operar de modo que os recursos sejam


utilizados de maneira mais adequada.

18

Teorias da administrao

A eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/ resu ltados propostos, realizao
das atividades que proporcionem o alcance das metas estabelecidas. A eficcia a medida de

alcance do objetivo 011 resitltado.

Eficcia significo fazer as coisos certas, do modo certo,


no tempo certo.

No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto

, os resultados s sero alcanados caso se trabal he para isto.


Nu1na viso mais an1pla, eficincia significa 'fazer certo as coisas' e eficcia, 'faz.er certo
as coisas cenas'. Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficincia, mas no eficcia.
Na Figura 1.8 esto alguns ele1nentos de diferenciao entre eficincia e eficcia.
A eficcia adm inistrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais, de modo
que resulte en1 alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre as pessoas
que faze1n o trabalho necessrio. O duo desempenho e satisfao o estudo maior do que
se te1n entendido co1no 'o novo ambiente de trabalho'.
U1na relao entre o uso de recursos e o alcance de metas estabelece as condies de
eficincia e de eficcia no desen1penho organizacional, con10 111ostrado na Figura 1.9.
A eficcia de tuna empresa depende basicainente de dois aspectos:
li> do copocidode de identificar os oportunidades e necessidades do ambiente;
li> da flexibilidade e da adaptabilidade, objetivando o oproveitomento dessas oportunida-

des e necessidades do ambiente.


A eficcia provoca a perenidade (1nanuteno da organizao durante Lnn longo pero
do de te1npo).

FIG URA

1.8 : Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia. - - - - - - - - - - - - ---.

Eficincia

nfase nos meios


realizao de tarefas
resoluo de problemas
treinamento de funcionrios

Eficcia

nfase nos resultados


alcance dos objetivos
acerto no soluo proposto
trabalho realizado corretamente

'

Co p

tu l o

A administrao hoje

19

FtGURA 1.9: Relao entre eficincia, eficcia e d esempenho o rgonizocionol.

"i
C.!!
u
O
u
:;::

Bai.xa e fi ci ncia/ Alta ef iccio

Alta e fici ncia/ Alta e fic6 cia

O o d ministrodor escolh e m e tas certos

O a d ministrador e sco lhe metas certo s

poro o lco nor, mos foz ma u u so dos


recursos poro alcance d os metas.

poro pe rseguir o foz b om u so dos


recursos poro a lcance d os metas.

Resultado: um p roduto q ue o consumidor

Resultado: u n1 produto que o consumido r quer,

quer, mo s mu ito coro poro que e le o compre .

co m umo qualidade e preo que ele pode pagar.

Bo ixa e fici n cia / Baixo eficcio

Alta eficincio./Boixo eficcio

O administrador escolhe motos errados poro

O odministrodor escolho motos inodeqvodo.s,

ol con~o r

mos foi bom vso dos re-cvrsos no olconce

'-'

...
-""
)(

"'

e foz mau uso dos rcc\lrsos.

Resultado: boixo qualidade de produtos, que

dos metos.

o consumidor n6o quer.

Resv ltodo; vm produto de oito quolidode,


mos que o consumidor no quer.

Baixa

Ef'iclncia

Alta

~------------~

Fonte: Adoptodo de G. Jones et oi., Contemporory monogement, 2. ed. Novo Yotk: lrwin/McGrow-Hill, 2000.

A atividade administrativa
A administrao e o gerenciamento
Alguns estudiosos fazem u1na grande diferenciao enrre administrao e gerenciamento.
A administrao determina os objetivos especlficos e os fraciona para as diversas reas da organizao, em metas a sere1n alcanadas. uma funo de criar e estabelecer as polticas. O
gerenciamento, por outro lado, est relacionado co1n a conduo e a execuo das polticas
estabelecidas pela ad1nin istrao.
Essa a viso de estudiosos corno Ordway Tead, O liver Sheldon e William Spriegel,
dentre outros. Segundo Spricgcl, a admin istrao an1plamcnte dctenninativa, enquanto o
gerencia mento essencialmente executivo. Com esse pensamento, d iz-se que os adrninistradores pensarn e os gerentes agem, ou seja, a administrao tnn a atividade do mais alto
escalo e o gerenciainenro uma atividade de nvel md io (de realizao) . Ad1n inistrao
tern um conceito n1ais arnplo do que gerencian1ento. Gerenciarnento o corpo de criao
de regras e de ao da organizao.
Richard N. Farmer e William G. Ryan diferenciam adrninistrao e gerncia corno a
segl1Lr:
Definimos um gere1ue como algum que se esfora para alcanar objetivos q uantificilveis, relacionados s finalidades do subsistema, e um administrador como aquele que se esfora para
atingir objetivos no quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo.'

20

Teorias da administrao

Outra linha de pensamento expressa que admin istrao e gerncia so sinnimos. o


que escreveram estudiosos corno Williarn Newman, Harold Koontz e Ernest Dale, dentre
outros.
O processo de gerenciarnenco sernelhance em rodas as organizaes e ern todos os
nveis da organizao.
Existe uma necessidade rnuito estranha de apontar dois indivduos com as funes de
ad1ninistrador e gerente. Atnbas as funes exigen1 planeja1nento, organizao, cornando,
coordenao e controle, a fi1n de operarern adequadarnente e observarern os n1esn1os prin, .
.
crpros gerais.
Outra viso que estabelece diferena entre administrao e gerncia a que apon ta:
urn adn1inistrador tipicarnente um gerente que trabalha em organizaes pblicas ou no
lucrativas, rnais do que ern en1presas de negcios. Alguns exernplos so os adnlinisrradores
de instituies educacionais, de hospitais etc. Em rodos os casos, isso s se aplica a quem
supervisiona outras pessoas.
Por outro lado, gerente todo aquele que realiza suas atividades tarnbrn por meio
de outras pessoas, en1 organizaes de negcios, tais como ind(rstrias, comrcio, transportadoras etc. O gerente supervisiona as atividades de outros, isco , das pessoas que se
reportam a ele.
O que essa abordagem conclui que tanto o adrninistrador corno o gerente devem rer
as rnesmas funes, responsabilidades e qualificaes, s que exercidas e1n organizaes de
tipos (finalidades) diferentes.
Todos os tipos de organizao tm necessidade de administradores e de gerentes. Eles
so os responsveis pelo desernpenho no trabalho de un1a equipe de participantes, n1ais do
que de un1 grupo de pessoas.
Ern e1npresas de servios, algurnas consideraes deve1n ser feitas quanto ao processo
administrativo:
"' o consumidor um participonte no processo de servio; isso requer ateno especial ao
ambiente e caractersticas das operaes do servio;
"' servios no podem ser armazenados (estocados); se no so usados, so desperdi
ados;
"' diferentemente de produtos fsicos, servios so menos tangveis e mais difceis de expli
cor ou comuncor; os benefcios originados dos servios tendem o ser associados com
sentimentos e emoes;
"' nas operaes de servio, as atividades so orientadas para pessoas, e as caractersticas
da fora de trabalho so particularmente importantes na determinao da eficcia orga
nizacional;

"' medidas de sada so difceis e no existe um critrio simples, importante, pelo qual seja
medido o eficcia do desempenho.

o p t u

1o

A administrao hoje

21

De algu1n modo, existe1n 'indstrias' de servios muito semelhantes a outras indstrias.


T heodore Levice (1925-2006) assegura que as se1nelhanas so grandes, e que "tudo somente urna questo de intensidade".
Em organizaes privadas e p(1blicas existe1n d iferenas de ad1ninistrao. Essas diferenas se originain de aspectos particulares das organizaes pblicas, tais co1no:
I>- objetivos relacionados com provi mento de servios ou bem-estar para a comunidade,
I>I>I>I>-

mais do que relacionados com a natureza comercial;


a tendncia de a administrao pblica estar mais sujeita a relatrios da imprensa jorna
lstica;
a dificuldade em padres de medio dos servios providos, comparados com a lucrati
vidade;
a demanda por uniformidade de tratamento da contabilidade pblica em suas operaes;
a tendncia em direo a polticas pessoais mais rgidas, por exemplo, limitaes especficas nos nveis de autoridade e responsabilidade, grade fixa de salrios, baseada nos
salrios pagos no mercado, e proced imentos de promoo de funcionrios.

Algumas dessas caractersticas freqente1nente se con1binan1 para provocar um acrscimo na burocracia das o rganizaes do setor pblico.
Todavia, an1bas as organizaes, pblicas e privadas, enfrentan1 os n1esrnos problemas
gerais de administrao. So e les:
I>- a eficincia e a eficcia de suas operaes;
I>- a clareza dos objetivos e das intenes;
I>- o projeto de uma estrutura organizacional (organograma) adequada;
I>- a realizao de funes administrativas essencia is.

Os princpios bsicos de ad1ninistrao se apl icam em qualquer tipo de atividade e qualquer ripo de organizao. As atividades bsicas da ad1ninistrao se aplicam em tuna maior
ou menor extenso s atividades do setor pblico e do setor pri vado.
Con10 se pode perceber, de tudo antes exposto, a ad1ninistrao un1 processo co1nplexo. Parce dessa co1nplexidade origina-se dos diferentes tipos de atividades de que a administrao se ocupa. Outra parce devida ao faro de que os ad1ninistradores/gerenres deve1n
1nudar freqente1nente suas atividades.

O trabalho do administrador
A despeito das si1nilaridades nas atividades gerais de um administrador, seus trabalhos
individua is so 1nuito d iferentes. O trabalho individual, al1n de difere nciado, influenciado por fatores co1no:

22

Teorias da administrao

li> natureza do orgonizoo, suo filosofia, objetivos e tamanho;


li> tipo de estruturo (orgonogromo) ;
li> atividades e tarefas realizados;
li> tecnologio e mtodos de realizao do trabalho;
li> natureza do pessoal empregado;
li> nvel do trabalho administrativo no organizao.

Peter Drucker (1909-2005) identifica trs tarefas de igual i1nportncia, 1nas essencialmente diferentes, que devem ser realizadas por um adm inistrador:
li> preenchimento de misso e propsitos do instituio, qualq uer que seja o tipo;
li> estabelecimento de trabalho produtivo e do realizao dos trobolhodores;
li> administrao dos impactos sociais e dos responsabilidades sociais.

Alm dessas rarefas, Drucker identifica cinco operaes bsicas no trabalho administrativo. So elas:

1. estabelecer objetivos poro codo rea ou setor e descrever o que preciso ser feito poro
olcon-los;

2 . organizar os otividodes, decises e relaes necessrios poro classificar e dividir o


trabalho, e criar o estruturo orgonizocionol;

3. comunicar e motivar poro o obteno de umo equipe de pessoas responsveis por


vrios cargos;

4 . medir/avaliar, estabelecendo os alvos e os med ies de desempenho tonto do indivduo como do organ izao como um todo;

S. desenvolver pessoas, d irigindo, encoro jondo e treinando de modo o desenvolver os


prprios subordinados.

A aruao administrariva afetada d iretamente pelo tipo e pelas caractersticas da organizao, co1uo 1nostrado na Figura 1.10.

Diferenas entre gere nciamento e liderana


Gerenciamento e liderana so gerahnente pensados con10 a 1nes1na coisa. Todavia, existe uma i1nportante diferena entre os dois termos, de acordo com Paul Hersey, Kenneth
Blanchard e Dewey Johnson.11
Em essncia, liderana um conceito 1nais amplo do que gerenciamen ro. Gerencia1nenro uma orn1a especial de liderana, na qual o alcance dos objetivos organizacionais
imperioso. A diferena-chave entre os conceitos, entre tanto, reside no termo objecivos organizacionais. Ocorre liderana sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de

e
F1GURA

o p t u

1. 1 O: A otuoo do odministrodor nos

1o

A administrao hoje

23

orgonizoes.--------------~

( Conselho diretivo (ou equivalente) )

Determinao dos o bjetivos o formulao


do politico orgonizocionol

( Administrao/Gerencia mento)

lmplementao das decises polticas


o execuo do tl'obolho

.. Esclarecimento de objetivos
Pla nejamento do trabalho

... Orgoniz.a6o de atividades


... Direo de recursos

.. Controle de desempenho

A lconco dos objetivos ostobclecidos


d entro dos orientaes polticos

Fonle: Adoplado de Lourie IWJllir\S, Monogement ond OfgOnisotionol beliavior, 4 . ed. Londres: Pitmon N>lishing, 1996, p. 405.

u1n indivduo ou grupo, a despeito do motivo. Isso pode acontecer pelos objetivos prprios
ou dos outros, que podem ou no ser coerentes com os objetivos da organizao.
A liderana parte do gerencia1nento; ela enfatiza principahnente as atividades co1npor
tainentais e1n u1na organizao.
A Figura 1.11 lista algu1nas diferenas pritnrias entre gerentes e Lderes eficazes, na viso de Warren Bennis,' 2 um respeitvel estudioso da liderana. Os ele1nentos da liderana
sero 11\ais detalhados na abordagem conlporta1nentalista.
Apesar de todas essas 'diferenas' apontadas por Bennis, os gerentes desernpenhain a
mais iJnportante funo nas organizaes. Os lderes so pessoas com caractersticas espe
ciais e que em alguns casos no servem para as atividades organ izacionais. J os gerentes
sempre 'sen,em' para a realizao das atividades organizacionais, e a eficcia gerencial
to desenvolvida quanto se queira. Os gerentes no so, nccessariainente, lderes, e1nbora
se tenha constatado que os gerentes mais eficazes so ca1nb1n lderes (veja a Figura l.1 2,
na pgina 25).

24
F1GURA

Teorias da administrao

1. 11 : Diferenas primrios entre gerentes e lderes.


, , - - --

r
-;\

Jt-- - ---..

Gerentes

Lderes

,. odministrom os otividodes

inovam suas realizaes

,. do suporte s condies e pessoas

,. desenvolvem os pessoas
inspiram confiana

.. confiam nos controles


,. tm persp ectiva de curto prazo

,. tm perspectiva de longo prazo

.. aceitam o status quo

,. desafiam o status quo

perguntam como e quondo

perguntam o qu e por qu

centram-se nos sistemas e estruturas

centram-se nos pessoas

O gerente do futuro
O gerente do futuro, de acordo com Warren Plllnkett e Rayrnond Attner, 13 deve, dentre
.
.
outras, ter as seguintes caractenstrcas:

"' procurar a mudana: os coisos nunca ficam como esto; os turbulncias e ombigido
des so fatores permanentes;
"' observar as realidades externas: estar atento s mudanas de mercado. tais como
tecnologia, concorrncia, consumidor;
"' promover um estilo de treinamento: a judar os funcionrios o visualizar novos
maneiras de fazer os coisos;
"' eliminar o medo dos funcionrios em enfrentar os desafios poro alcance dos meios
orgonizocionois;
"' criar especializao, desenvolvendo meios de treinamento e aprendizagem em todos
os nveis funcionais do orgonizoo;
"' ter viso: ter habilidades de focar onde o organizao, ou o trabalho, seja o mais
vibrante, verstil ou responsivo;
"' negociar para resolver problemas, usando o autoridade do cargo poro atingir os a lvos,
controbolonando as necessidades da organizao com aquelas dos membros de equipes;
"' valorizar a diferena do foro de trabalho, abrindo-se paro novos maneiras de pen
sor, porque os pessoas so diferentes;
"' desenvolver a administrao participativa, fazendo de codo funcionrio um elemento de poder cria tivo com um pouco de autoridade poro o tomado de deciso;
"' desenvolver o poder das equipes, o que acontecer por gerenciamento amplo
de delegao ou pelo criao de equ ipes de projeto com autoridade adequada poro
funcionar;
"' ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente, tonto dos produtos quanto dos
processos ou servios, que devem ser continuamente melhorados.

Captu l o

f tGURA

A administrao hoje

25

1. 12: Gerentes que tambm so lderes.- - - - - - - - - - - - - - - - - - Pessoas que tm hobilidodes de


liderana e administrativas

Hobilidodes de
liderono

Pessoas com hobilidodes


de liderono mos que
no so administradores

Hobilidodes
odministrotivos

Pessoas com hobilidodes


administrativos mos que
no so lderes

Administrao: cincia, arte ou profisso?


E1n grande parte da literatura, sen1pre existiu uma longa discusso sobre considerar a
adn1inisrrao urna cincia ou u1na arre. Por causa das srias linraes da 'cincia ad1ninistrativa', rnuitos crticos declara1n-na corno uma arte e no co1no tuna cincia.
lgualrnente fortes so os argumentos que ttn avanado no suporte da postura da administrao con10 cincia, baseada ern certos 'princpios'.
Isso tudo tem servido para aurnentar a confuso criada no tratarnento da natureza da
administrao. O debate continua sobre co1no deveria ser classificada a adn1inistrao:
con10 cincia ou como arte.
Al1n desses enfoques, a ad1ninistrao tarnbm vista como profisso, ern razo das habilidades desenvolvidas por estudiosos, consultores e inovadores que coordena1n atividades
ele corporaes diversas (veja a Figura 1.1 3) .

Administrao como cincia


A cincia un1 cor/JO sistematizado de conheci111enw, baseado em cerros /1rincJJOs ca/1azes
de aplicao generalizada. E.~se conhecimento obtido por rneio do processo de observao
e especulao inteligente.
A cincia siste1ntica no sentido de que certas relaes encre variveis t1n sido verificadas, e princpios e suas limitaes t1n sido descobertos, testados e estabelecidos. Fatos
so determinados por meio do uso de 1ntodos cientficos.
Eventos so observados prin1eiro; fatos so estabelecidos, e a preciso desses fatos verificada por meio de observao contnua. Desse 1nodo, n1ero conhecin1ento no ci ncia;
o conheciinento deve ser verificvel.
Algumas consideraes devem ser feitas sob o enfoque da ad1ninistrao como cincia:

26
FIGURA

Teorias da administrao

1. 13: As formos de obordogem do conceito de odministroo. - - - - - - - - - - - ,

Administroo

Cincia

Profisso

Arte
-

I> Os seres humanos no so padronizados, e os experimentos no podem ser repetidos sob

condies padronizados (Frederick Taylor).


I> A administrao preenche os requisitos poro um campo de conhecimento, porque elo

pode ser estudado (pode ser aprendido, ensinado e pesquisado) por a lgum tempo e tem
sido organizado em uma srie de teorias (Luther Gullick).
I> O carter cientfico do administrao bem suportado por modelos matemticos, e os admi-

nistradores tambm podem tomar decises apropriados colocando essas tcnicos em uso.
I> A administrao, entretanto, no pode ser apontado como cincia exato, como os cincias

notvrois; nunca poder ser uma cincia exato porque troto com seres humanos. Sendo assim,
uma cincia social que lido com fenmenos complexos, sobre os quais pouco se sobe. AI
guns estudiosos ou escritores preferem denominar o administrao como uma 'cincia leve',
no qual no existem regras pesados e rpidos, mos, sim, limitaes (Peter Drucker) .
I>

verdade que o administrao no pode ser uma cincia social exato, mos cientfico porque
um administrador se comporto do mesmo modo que um cientista. Os princpios que governam
o formulao de meios, hipteses, coleto de dados, anlise e interpretao dos fotos, teste de
concluses e alcance dos solues so os mesmos. A g rande difereno que o administrador
tem de operar sob certos limitaes impostos pelos mutantes condies dos negcios.

En1 vez de esperar por tuna cincia exata de administrao a ser desenvolvida, melhor
ter uma cincia inexata. O adn1inisrrador te1n de to111ar decises co1n informaes inadequadas, conheci1nento e recursos insuficientes. Muitas decises apenas no pode1n esperar.

A administrao nunca poderio ser uma cincia exato


porque os negcios so altamente dinmicos e suas
condies mudam continuamente.

o p t u

1o

A administrao hoje 27

Administrao como arte


De acordo con1 O. Terry, arte "conseguir um resultado desejado por meio da aplicao
de habilidade"."' un1 meio de vida; a aplicao do conhecimento e das habilidades para
atingi r resu ltados.
A arte apoiada no conhecimento de princpios desenvolvidos pela cincia. Arte e cin
eia so co1nple1nentares e se apiain mutuan1ente. A arte precisa da existncia da cincia, e
a cincia de1nanda hbil aplicao de conheci1nento .
Os administradores podem basear suas decises e m intu io, sorte ou qua lquer outro
mtodo aleatrio, mas se os eventos forem deixados ao acaso, as conseqincias podero ser
desastrosas.
Assi1n, pode-se d izer que a administrao un1a arte, tuna 'in1posio de ordem no
caos', no sentido de que os princpios da adnlinistrao no so desenvolvidos por causa do
conheci1nenro e1n si, mas por sua aplicao a situaes especficas. Do 1ncs1no modo que as
habilidades artsticas pode1n ser desenvolvidas por treina1nento, assim ra1nbin podem ser
desenvolvidas as habilidades ad1ni11istrativas.
Ad1ninistrao a arre de obte r coisas feitas, por meio de pessoas. Segundo alguns auto
res, essa uma verso infeliz do conceito de administrao, originada por pensadores e por
prticos de atividades ad1ninistrativas. Exa1ninando detalhada1nente esse conceito, pode-se
constatar que:

"' Administrao significa obter coisas feitas: a determinao e a alcance de


metas uma 'louvvel' a tividade d a admin istrao. Administrao, de foto, uma atividade fortemente orientada para metas . Por causa disso, os adm inistradores ma nipulam os recursos humanos no atividade organizacional. A lgumas dessas manipulaes
incluem:
"' o dinhei ro, como um poderoso elemento motivador;
"' o fato de que o maioria dos pessoas no gosto de trabalhar;
"' o elemento humano, que tem de ser coagido, controlado e dirigido, o fim de ter seu
trabalho feito; e o fato de que a maioria das pessoas erra mais do que acerta em tudo
o que faz.
Essas vises sobre o ser humano foram captadas e estruturadas por Douglas McGregor,

teoria X.
"' Administrao implica o uso da autoridade: o autoridade, no viso tradicional
em suo

(Fayol e outros), visto como o direito de dor orden s e o poder de obter obedincia d os
subordinados. Os resultados (fins) devem ser alcanados por meio do uso do autoridade.
Isso implico que o empregado seja punido por fraco desempenho, por no alcanar os
padres, ou por sair do plano estabelecido.
Padres rigorosos, controles estritos, punies severas, regras e regulamentos autocrticos, originados do pensamento administrativo, tornaram a atmosfera sufocante demais

28

Teorias da administrao

poro os subordinados, dificultando o trabalho eficaz em direo s metas do organizo


o, com zelo e entusiasmo.

"' Administrao envolve obter resultado por meio de pessoas: este parece ser
o maior desafio poro os odm inistrodores. A inobilidode em obter resultados umo dos
principais razes do incompetncia gerencio!. Os funcionrios so trotados meramente
como meios poro a alcance das metas. So trotadas como instrumentas inertes no proces
so de produo. O trabalho inicial do administrao converter recursos desorganizados
(homens, mquinas e materiais} em algo til e utilizvel.
Os experimentos de Howthorne (que sero estudados no Captulo 8) mostram cloromen
te o mportncio do elemento humano no processo produtivo e in iciorom o desenvolvi
mente de umo novo filosofia de admin istrao . McGregor tem esso postura, resumido
em suo teoria Y.
Assim, a fim de alcanar resultados, a administrao deve:
"' criar oportunidades;
"' remover obstculos;
"' encorajar o crescimento e o desenvolvimento dos lrabalhodores;
"' prover orientoo, quando necessrio.
Poro que isso ocorro necessrio a hbil aplicao dos princpios bsicos do cincia
da adm inistrao. A afi rmao "obter resultados por meio de pessoas" s parle da
histria .

Alm d isso, ad ministrao ta1n b1n relacionada ao desen volvimento de uma filosofia ope racio nal que garante a sobrevivnc ia da orga nizao den tro de un1 siste1na
socia l.

Adminislroo no somente orle, mos tambm cincia,


com princpios definidos e conceitos que dirigem
o orgonizoo dentro de certas limites.

Administrao como profisso


A ex presso administrador profissional te1n se tornado 1nuito usua l nestes d ias. O profissionalismo tem sido aceito con10 uma outra postura para a perspectiva progressista e de
dina1nis1no.
Acredita-se que o esprito profissional de1nande un1 'instinto de 1natador', um a grande corage m para en frentar desafios e alcana r resu ltados de 1nodo competente.
Deve1n ser consideradas duas questes ao se estabelecere1n as razes para essa viso
progressista:

o p t u

1o

A administrao hoje

29

li> O que umo profisso?


li> Administrao profisso?

De acordo com estud iosos co1no Edgar Schein, Bly


caractersticas ele uma profisso incluem:

J.

Hodge e outros, as principais

li> um conjunto sistemtico de princpios, tcnicas, habilidades e conhecimento especializado;


li> um mnimo de treinamento e competncia;
li> um estreito cdigo de tica ou padres de conduta;
li> um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetrias.

Atualrnente, te1n-se constatado que o sucesso no trabalho 1nais i1nportante do que as


recon1pensas fi nanceiras ou os ganhos polticos, para aquelas pessoas que tm o bsico para
as necessidades de sobrevivncia.
Aplicando os critrios antes descritos, pode-se ver que, sob cercos aspectos, a ad mi nistrao parece ser uma profisso. Existe, por exe1nplo, um desenvolvi1nento e un1
bem definido conjunto de conhecimentos que geralinente vl ido em uma variedade
de organizaes e situaes. Tainb1n un1 nmero expressivo ele ferramentas e tcn icas
te1n sido desenvolvido para transforinar a teoria e1n prtica. Atualmente, a aqu isio
de educao ad ministrativa por 1neio de tre ina n1e nto ta1nb1n possvel.
Observa-se que, apesa r de tudo antes cons iderado, no existe um cdigo de conduta de val idade universa l; o que existe so cd igos para e1npresas particulares que
no fora1n estabe lecidos de maneira uniforme, e por isso no so rocalmenre ace itos e
aplicveis.
Algumas orga nizaes no ado ta1n cdigo de conduta, acreditando no julgan1ento
adequado dos adm inistradores e1n qualqu er cond io de a no rmalidade.
Em algu ns pases, a corrupo tem se tornado um modo de vida, e os ad1n inistradores so ta1nbm parte dessa corrupo, porque no esto imbudos dos se ntim entos de
dedicao, servio e compro1n isso co1n a profisso e con1 a sociedade.
Esses fatores t1n contribu do significativame nte para alastrar a diferena entre teoria e prtica em vrios pases e organ izaes.

A comunicao nas organizaes


Os adn1inistradores precisan1 desenvolver suas habilidades de comun icao, tnna
das trs habilidades 1nais exigidas no dese1npenho de suas atividades. Tanto os papis
interpessoais, infonnacionais e decisionais quanto as funes de pla nejamento, organ izao, direo e controle dos ad1nin istradores reque re1n habilidades eficazes de
conu1nicao.

30

Teorias da administrao

A misso organizacional, as estratgias, as metas e a cultura devem ser co1nunicadas


de 1naneira eficaz, para que sejain realizadas e concludas com sucesso.
A comunicao interpessoal 11111 processo transacional, em que as pessoas constroe1n
o significado e desenvolven1 expectativas sobre suas experincias, por meio da troca de
sflnbolos. Estes pode1n ser verbais, ou no, e so influenciados por fatores intencionais,
ou no.

O conceito e os tipos de comunicao

A comunicoo o processo de troco de informaes e o respectivo


entendimento do significodo pelos envolvidos.

preciso estar atento questo de que falar ou escrever no significa necessariamente


con1unicar, em seu sentido n1ais preciso. A co1nu nicao envolve o entendimento do que
foi trans1nitido por todos os envolvidos no processo.
A con1unicao pode se processar de diversos modos, 1nas, basican1ente, apresenta-se
de duas forn1as:
"' comunicao verbo!;
"' comunicao no-verbal.

A comiinicao verbal aquela que usa a palavra e se subd ivide em 'oral' e 'escrita'.
A comunicao oral a que ocorre com interao face a face, ou por telefone, rd io ou
televiso, pela palavra. A coinunicao oral normaln1enre no deixa registros, a 1nenos
que a conversa renha sido gravada; mais rpida e pennite o entendimento de 1nodo n1ais
lnediato. Ela usa a palavra falada. J a comunicao escrita uma fonna de con1unicao
in1pressa, por qualquer meio, ou enviada por qualquer 1neio eletrnico, tal co1no 111na rede
de computador.
A comunicao escrita pode ter algu1na interao com a con1unicao no-verbal, ainda
que no iJnediata, posto que, dependendo do 1nodo coino o trans1nissor envia o docu1nento,
pode afetar a interpretao por parre do receptor.
A comunicao no-verbal refere-se ao co1nportainento que co1nunica, mas no usa palavras, escritas ou faladas. A fonna n10-verbal engloba gestos, posturas, comportamento
espacial, vesti1nenta, sinais fsicos, paralinguage1n e atos idiossincrticos.
As pessoas usam todas essas fonnas de comunicao, implcita ou explicitamente, con1
ounas pessoas. As categorias de coinunicao no-verbal incluern o comportainento cinsico, a proxemia, a paralinguage1n e a linguagen1 do objeto.

o p t u

1o

A administrao hoje

31

O com/Jonamento cinsico (algu1nas vezes referido como a linguagem do corpo) inc lui
os 1n ovi1nencos do corpo, cais como gestos, expresses fac iais , 1novi1n entos de o lhos e
postura.
A proxemia a influncia da proxi1nidade e do espao sobre a comunicao.
A paralinguagem consiste nos aspectos voca is da con1unicao, que se referem forma
como alguma coisa dita, 1nais do que o que dito; o ton1 da voz, a sonolncia e a rispidez
esto nesta categoria.
A linguagem do objeto o uso co1nunicativo de coisas 1nateriais, tais co1no vestitnenta,
maquiagem, moblia e aspectos de arquitetura.
Os indivd uos combinatn co1n unicao verbal e no-verbal para criar estilos especficos
de co1nunicao.
A co1nunicao organizacional pede ser vertical, /1orizontal ou infonnal:
li> A comunicao vertical o fluxo de informoo tonto de cimo poro bo ixo, como

de boixo poro cimo, no cadeia de comando organ izacional -

chamada tambm

de comunicao formal, por ser reconhecida como oficialmente estabelecida pela


diretoria .
A comunicao vertical de cima para baixo transmite informaes de polticas, proced i
mentos e documentos. a comunicao que diz aos nveis subordinados d iretoria o que
fazer e como fazer as coisas. O processo da delegao, por exemplo, uma comunica
o de cima para baixo.
A comunicao vertical de baixo para cima ocorre quando os empregados enviam men
sagens aos superiores; os administradores aprendem sobre o que est acontecendo na
orgonizoo e acerco dos usurios ou clientes, que tambm manifestam suos opinies
aos empregados. Os empregados crescem com a comun icao de baixo poro cima,
pela oportunidade de apresentarem sugestes, solues de problemas e proposies de
mudonos, mos principalmente pelo respeito e dignidade adquiridos.
li> A comunicao horizontal

o fluxo de informaes entre colegas e pares; formal,

mas no segue a codeio de comando. Ela necessrio poro coordenar o departamento e


os diferentes deportomentos. A maioria dos empregados gosta mo is tempo comunicandose com os colegas do que com seus chefes.
Poro o comunicao mo is eficaz, muitos orgon izoes tm sistemas de computadores que
tornam as informaes d isponveis o todas as reas. Assim, os administradores podem
manter contato le ot reunies) com pessoas de departamentos diferentes, poro coordenar
seus esforos e at resolver conflitos entre eles.
li> A comunicao informal ocorre em qualquer direo dentro do organizao.

in

formal porque no oficial ou soncionodo pelo odministroo. Inclui boatos, rumores e


fofocas que podem comear por qualquer pessoa, intencionalmente ou no.

32

Teorias da administrao

Os mtodos de melhorio do comunicao formal tambm se oplicom comunicao in


formal. Q uanto mois os informaes oficiais jverdodeiros) estiverem disseminados, menos
oportunidades de boatos serem espolhodos ocorrero.

As funes e o s elementos da comunicao


A comunicao interpessoal dese1npenha quai-ro funes bsicas, que so:

1. informao: viso estabelecer bose poro o tomado de decises e po ro o execuo de


ordens e instrues;

2 . motivao: objetivo influenciar e obter cooperao le comprometimento) com relao


oos objetivos e s meios;

3 . emoo: serve poro que os pessoas expressem sentimentos e emoes;


4 . controle: tem por finolidode implementor normos, estabelecer outoridode e responsobilidode.
Em um processo de comunicao, deve-se dar preferncia co1n unicao oral, por duas
razes fundan1entais:
1. ocorre no horo e tem continuidade;

2 . ocorre sobre oportunidades ou p roblemas imediatos lo comunicao escri to tem utilizo


o imediato s em 13 por cento dos cosos, poro os executivos) .

O processo de con1unicao represencado pelo n1odelo da Figura 1. 14.


O transmissor ou fonte da 1nensagen1 inicia o processo da coniunicao. O trans1nissor
tuna pessoa que necessita ou deseja passar tuna informao a out rem.
A codificao a traduo da infonnao a ser transntitida etn u1na srie de snbolos, que
scjan1 1nutua1nente entendveis, na forina de palavras e gestos.
A mensagem o resultado do processo de codificao, consistindo em s1nbolos verbais e
no-verbais que tenhan1 significado para o receptor.
O canal o instrun1ento de n ans1nisso, geralmente inseparvel da mensage m. E- o 1neio
pelo qual a con1unicao se realiza e deve ser apropriado mensage1n.
A descodificao o processo por meio do qual o receptor in terpreta a mensagem e a
traduz e1n informaes que tenhain sentido para ele. Ela influenciada pela expe rincia
passada do receptor.
O receptor a pessoa a que1n a 1nensagem dirigida; pode ser anais do que uma pessoa (um
grupo, por exemplo). Se a mensagem no chegar ao recepror, a comw1icao nrw oco1Te1t, o que pode
acontecer quando a n1ensage1n 'chega' ao receptor, mas ele no consegue con1preend-la.
O nddo qualquer fator que perrurbe, confunda ou interfira na comunicao. O rudo
pode surgir co1n o canal de comunicao e pode ser intento ao processo (receptor no prestando ateno co1nunicao) ou externo (mensagem distorcida por ourros sons no ambiente).

e
F1GURA

o p t u

1o

A administrao hoje

33

1. 14: O processo do comun icoo e seus elementos.

Fonte

( Mensagem)

( Mensagem)

Destino )

~(

Tronsmissor

Canal
.

Rudo

Descodificoo

Receptor

Feedback
(

Recebe

( Transmite )

Trs fatores poden1 influenciar a eficcia da conu1nicao: a codificao, a descodifica


o e o rudo. Mas um fator pode acentuar a eficcia do processo: o foedback, isto , a con,
dio em que o receptor expressa L11na reao co1nunicao cio t rans1nissor. E o processo
invertido da coinunicao, en1 que o receptor se rransfonna en1 rransnssor.
O feedback o 1neio mais rpido e realizvel de tornar a comunicao eficaz, ou seja,
o meio de fazer con1 que o receptor entenda exatamente o que o transmissor quer que ele
(receptor) entenda.

M elhoria do processo da comunica o


As barreiras eficcia ela comunicao distorcen1ou dilue1n a comunicao, tornando-a
ruin1. A diferena ent re con1unicao eficaz e comun icao ineficaz pode ser apoiada etn
quo be1n as partes comunicantes lidam com quatro aspectos do processo da comunicao:
diferenas ele percepo, emoes, inconsistncias entre co1nunicao verbal e no-verbal
e confiana prvia entre as partes.
"' Diferenas de percepo: poro superar percepes e linguagens diferentes, o men-

sagem deveria ser explicado de modo que pudesse ser entendido por receptores com
diferentes pontos de visto e experincias. Sempre que possvel, deve-se aprender o respeito dos antecedentes daqueles com quem se quer comunicar. Pode-se lombm entender o
situao do ponto de visto dos outros pessoas com quem se quer comunicar. As diferenas
de percepo envolvem diferenas de cultura, linguagem, reg ies geogrficos, conhecimentos, dentre outros.

34

Teorias da administrao

... Reaes emocionais: emoes como d io, amor, defensividade, cime, medo e embarao influenciam o modo como as pessoas entendem as mensagens dos outros e como
influenciam os outros com suas prprias mensagens. A melhor maneira de tratar as emoes aceit-las co mo parte do processo da comunicao e procurar entend-las quando
causarem problemas. Antes de uma cri se, o administrador poderia tentar antecipar as
reaes emocionais dos funcionrios preparando-se poro trator com eles. Alm d isso, os
administradores podem pensar sobre como seu humor influencio outros.

... Inconsistncia entre comunicao verbal e no-verbal: ocorre pelo forte influncia recebido de fotores no-verbais, como movimentos do corpo, o vestimenta, o d istncio
do pessoa com q uem se falo, a postura, os gestos, os expresses faciais, a movimento
e d ireo dos o lhos, e o contato corporal. A chove poro eliminar inconsistncias no comunicao estar o par delas e se pro teger contra o envio de mensagens inadequados.
Pode ser de grande ajudo proceder-se onlise do comunicao no-verbal de algumas
pessoas e aplicar o que aprendido poro trator com outras pessoas.

... Desconfiana (ou confiana): ocorre, em grande porte, como conseqncia do credibilidade do transmissor, no mente do receptor, e a feto o eficcio do comunicao. A credibilidade
do transmissor afetada por circunstncias do contexto em que envio a mensagem. Em geral,
o credibilidade de um administrador ser alta se ele for percebido pelas pessoas como conhecedor, d igno de confiana e sinceramente preocupado com o bem-estar dos outros. Credibilidade o resultado de um processo de longo prazo, no qual a honestidade, a imparcialidade
e as boas intenes de um indivduo so reconhecidas pelos outros.

Percepo e comunica o
A perceprw o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as informaes
advindas do arnbiente. E' o 1nodo con10 as pessoas fonnam i1npresses sobre si 1n es1n as, sobre outras pessoas e sobre experincias da vida diria; cainb m o 1uodo co1uo as pessoas
processam as informaes em decises que guiam suas aes.
A percepo atua co1no uma 'rede' ou um filtro pelo qual a informao passa antes de
ca usar in1pacto nas decises e aes individuais, con10 1nostrado na Figura 1.1 5.
Dependendo dos valores individuais, necessidades, an tecedentes culturais e outras c ir
cunstncias do 1no1uenco, as infonnaes passa1n pelo filtro co1n variadas interpretaes
e graus de preciso. O fato que as pessoas pode1n perceber as 1nes1nas coisas, de 1nodo
con1plecarnente diferente .
Nos d ias a tuais, de diversidades culturai.s e da fora de trabalho, grandes valores so
colocados no que se refere s diferenas individuais. As influncias dirias provocam quatro
tipos de distores de percepo: esteretipos, efeito halo, percepo seletiva e projeo.
U1n esteretipo ocorre quando algum identificado com un1 grupo o u categoria, e
ento atributos supersn plificados associados ao grupo ou categoria so relacionados ao
ind ivduo.

Captulo

F1GURA

A administrao hoje

35

1. 15: A percepo como um filtro de informoo, que influencio o comunicoo. - - - Mensagem


Percepo do
transmissor

Percepo do

Feedback

receptor

<

'

Distores do percep6o:

~==:::::i

esteretipos
efeito halo

'-

percepo seletivo
projeo

Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn Jr., Monagement, 5. ed. Novo York John Wiley, 1996, p. 37 4.

O efeiw halo ocorre quando um atributo usado para desenvolver un1a i1npresso geral
sobre uma pessoa ou situao, como formar opinio pela maneira de vestir, ou pelo corte
de cabelo.
A percepo sele1iva a tendncia de destacar os aspectos de tuna pessoa ou situao
que reforain ou parece1n consistentes com as crenas, valores ou necessidades de algu1n,
o que provoca o 'ver as coisas s do seu ponto de vista'.
A /1rojecio a designao de atributos pessoais a outros indivduos, tal como assun1ir que
ou tras pessoas partilhen1 as necessidades, valores e desejos de um indivduo especfico.
A comwiicao organizacional o processo especfico pelo qual a infonnao se rnove
e trocada entre as pessoas na organizao como um todo. Tal informao flui por 1neio
tanto das estruturas fonnais como infonnais, de cin1a para baixo e vice-versa, e nas direes
lacerais. Nos dias de hoje, 1nais do que antes, a tecnologia do co1npucador cen1 urna grande
influncia sobre qualquer e todos os fluxos de informao. Entretanto, a eficcia da cornunicao depende mais da preciso do que da velocidade das informaes.

Questes para reviso


1. Estabeleo o conceito mais omplo de odmi-

2.
3.

6 . Quais so os nveis do odministroo encon-

nistroo.

trados nos orgonizoes? Explique codo um

Conceitue teoria odministrotivo.

deles.

Apresente elementos de distino entre odmi-

7 . Defino habilidades odministrotivos e os tipos de hobilidodes exigidos dos bons ad-

nistroo e gerenciamento.

ministradores.

4 . Defino um princpio odministrotivo. Explique


trs caractersticos dos princpios do odmi
nistroo.

5. Quais so os funes do administroo que


constituem o processo administrativo?

8.

Defino eficincio e eficcia opresentondo


olguns elementos de diferencioo.

9. Apresente e explique quatro caractersticos do


gerente do futuro, de acordo com Plunkett.

36

Teorias da administrao

1O. Explique o difereno entre os funes e os


papis administrativos.

12. Classifique os gerentes de acordo com o


amplitude de suo rea de otuoo.

11 . Conceitue os papis administrativos e clossili


que<>s, de formo bsico, segundo Mintzberg.

Referncias bibliogrficas
.. BARTOL, Kotrym; MARTIN, David. Mono9ement, 3. ed. Novo York: McGrowHill,
1998.
.. DAFT, Richard. Management, 5. ed. Forth
Worth: Dryden Press, 2000.
.. DESSLER, Gory. Management. Novo York:
Prentice Hall, 1998.
.. DRUCKER, Peter f. Management. Novo
York: Horper & Row, 1974.
., GRIFFIN, Ricky. Managemenl, 6. ed . Boston:
Houghton Milflin, 1999.
.. KREITNER, Robert. Managemenl, 8. ed .
Boston: Houghton Milllin, 1998.
.. LEWIS, Pomelo; GODMAN, Stephen;
FANDT, Patrcio. Managemenl, 3. ed.
Cincinnoti: SouthWestern, 2001.

.. MULLINS, Lourie. Management and orgoni


soliono/ behaviour, 4. ed. Londres: Pitmon,
1996.
.. ROB81NS, Stephen; COULTER, Mary. Mono
gement, 6. ed. Novo Jersey: Prentice Hall,
1999.
.. SCHERMERHORN, John. Manogement, 6.
ed. Novo York: John Wiley, 1999.
.. STONER, James; FREEMAN, Edward;
GILBERT, Daniel. Monogemenl, 6 . ed. Novo
Jersey: Prentice Hall, 1995.
.. VAN FLEET, David; PETERSON, Tim. Contem
pororymonagement, 3. ed. Boston: Houghton
Milflin, 1994 .
., WILLIAMS, Chuck. Monogemenl. Cincinnoti:
SouthWestern, 2000.

Sites Web para pesquisa


.. http://onolytictech.com/
.. http://www.see.ed.oc.uk/
.. http://iovolley.ce. ia.us/

.. http://mopnp.nonprolitolfice.com/
.. http://www.srg.eo.uk/

Notas do captulo
1. George Terry, Principies of managemenl.
Homewood: Richard lrwin, 1953.
2 . Lawrence A. Appley, Monagemenl in ac
tian. Novo York: AMA, 1956.
3 . Peter F. Drucker, The practice of managemenl. Novo York: Horper & Row, 1965.
4 . Joseph l. Mossie, Essentials of management,
2. ed. Novo Jersey: Prentice Hall, 197 1.
S. Harold Koontz e Cyrill O'Donnell, Principies
of monogement. Novo York: McGrow-Hill,
1972.

6. T. A. Mohoney, T. H. Jerdee e S. J. Carrol,


"The job oi monogement",
Relotions, v. 4, lev. 1965.

Industrio/

7. Robert l. Kotz, "Skills oi on elfective odminislrotor", Harvard Business Review, sei. 1974.

8 . Don Hellriegel e John W. Slocum Jr., Mono


gement, 7 . ed. Cincinnoti: South.Western,
1996.
9 . Don Hellriegel, Susan Jackson e John
Slocum, Monogemenl, 8. ed . Cincinnoti:
South-Western, 1999.
1O. Richard N. former e William G. Ryon,
"Monogement microeconomics ond systems
theory", MUS Business Topics, 1969.
11 . Paul Hersey, Kenneth Blonchord e Dewey
Johnson, Monagement of orgonizotions beho
vior, 7. ed. Novo Jersey: Prentice Hall, 1996.

o p t u

12.

Worren Bennis, On becomin9 o /eoder.


Reod ing : Addison Wesley, 1989.

13.

Worren Plunkett e Roymond Attner, Mono

1o

14.

A administrao hoje

37

V. Roo e P. N oroyono, Monogement con


cepts ond thoughts, 2 . ed. Novo Dlhi:
Konort Publishers PVT Ltd, 1989, p. 1O.

9ement, 6. ed. Cincinnoti: South-Western,


1997.

.,.. Estudo de caso


Sistemas ERP para pequenas e mdias empresas?
Fale com a Microsiga.
No iempo de nossos avs, era fcil />ara um gerenie de wna loja de mdio porte manier
o controle de todas as operaes. Havia registro manual (os chamados livros) para o
controle de entrada e sada de mercadorias, para o registro de ponto dos empregados, para
o cadastro de clientes, para a listagem de fornecedores ... E luwia escricurrios responsveis
pela atualizao desses regiscros. E lioje!
Do te1npo de nossos avs para c, as empresas fora1n crescendo, e a tecnologia da
informao se desenvolveu cada vez 1nais, o que levou as empresas a usare1n sistemas
co1nputacionais para suportar suas atividades. No incio, foran1 surgindo sistemas separados para cada ripo de atividade; por1n, co1n o passar do ren1po, esres tainbm ficara1n obsoletos. Havia a necessidade de integrao da infonnao entre unidades de
negcios, plantas e departa1nentos. No se conseguia consolidar os dados, que eram
arn1azenados, de forma redundante, e1n 1nais de um sistema, o que gerava problen1as
de vrias naturezas. Surgiran1, ento, os siste1nas ERP (enteTl>rise resource planning),
que tn1 como objetivo agregar, em un1 nico sistema integrado, as fu ncionalidades
que suportam as atividades de diferentes reas e processos das e1npresas, facilitando
o processo de to1nada de deciso gerencial.
H vrias empresas voltadas para o desenvolvimento de sisten1as ERP. A Microsiga, empresa brasileira, uma delas. Considerada a 1naior da An1rica Latina no
seg1nento de softwares destinados gesto e1upresarial, briga com concorrentes internacionais con10 a SAP, empresa alem que foi a pioneira no desenvolvimento de
aplicativos de gesto integrada e em tempo real.
A Microsiga te1n co1no foco as pequenas e n1dias empresas. Seu sucesso nesse
segn1ento est alicerado na transferncia de tecnologia que ela faz a seus clientes;
estes pode1n realizar implementaes em seus siste1nas se1n ficar dependentes da Microsiga para fazer as adaptaes que consideram necessrias para suas operaes.

38

Teorias da administrao

Mas no s na tecnologia que a Microsiga se destaca. A e1npresa faz parte do


pequeno grupo escolhido con10 "mel hor empresa para se trabalhar". As pessoas trabalham 1nuito e em ritn10 acelerado. L todos t1n de aprender constante1nente,
atualizando-se de acordo con1 as ltitnas tendncias da rea; para tal, a en1presa
investe muito e1n desenvolvi1nento e propicia o c rescimento de seus empregados,
valorizando o 1nrito. H inclusive funcionrios que con1earam co1no office-boys e
chegaratn a posies de gesto.
Os funcionrios trabalhan1 em equipes, 1nuitas ve:ies por projetos, e so 1novidos
a desafios. O dia-a-dia percebido como etn constante 1nudana, ou seja, cada dia
visto con10 diferente do outro. Apesar desse agito, o ambiente descontrado. Os
funcionrios so incentivados a parar suas atividades por 15 n1inutos, duas vezes por
dia, para irem at um espao reservado a fim de 'bater papo', tomar um lanche e
relaxar. Esse hbito seguido por todos, inclusive pelo presidente da empresa e por
eventuais visitantes.
A coinutcao interna fluida: todos podetn falar con1 o presidente, dando sugestes ou fazendo reclaa1aes, de forn1a anniina ou no, por n1eio de utn sistetna
dentro da intranet; entretanto, curiosatnente, alguns recla1n a1n que as infonnaes
nen1 se1npre chegam etn tetnpo ideal.
Aln1 de tudo isso, a Microsiga toma utna srie de aes que beneficiam funcionrios e a co1nunidade: os horrios so flexveis para os funcionrios que esrudatn, h
vagas para deficientes e a e1npresa apia a fonnao de jovens carentes. Enfim, tuna
en1presa que atrai pessoas talentosas.

Caso elaborado />Or Ana Maria Roux Cesar.


Fome: http://vocesa.abril.eom.br/aberro/empresas2001 /microsiga.shl

Questes
1. Qual habilidade adminislroliva serio mais exigido paro um presidente do M icrosigo?
Justifique suo resposta.

2 . Q ue papis odminislrolivos um gestor de equipe de projeto no Microsigo deveria ler? Por


qu?

3.

A comunicao fluido importante poro uma empresa que desenvolve softwares? Justifique
suo resposta.

4 . O sucesso do Microsigo esl associado suo eficincia ou eficcia?

t u

Sumrio do captulo
Organizaes - concciros e desafios "'
Organizaes como sistemas "'
Ambiente organizacional "'
rica e responsabilidade social corporariva "'
Tumanho e ciclo de vida das organizaes "'

Objetivos de aprendizagem
O esrudo desre caprulo rorna o leitor capacitado a:
.. Definir as organizaes e seus de&'lfios.
.. Concciruar as organizaes como sistemas e dctem1inar seus conseqentes subsistemas.
.. Entender o ambiente organizacional e as foras que nele atuam.
.. Identificar as reaes das organizaes s mudanas do ambiente.
.. Especificar as caracrerfsricas do comporramcnco tico e os enfoques da responsabilidade social.
.. Identificar os aspectos da diversidade da fora de trabalho nas organizaes.
.. Detcnninar as razes do crescimento e as caractersticas dos diversos estgios do ciclo de vida
das organizaes, bc1n co1no St.1as respectivas cri.ses.

40

Teorias da administrao

lntroduco
,
O que so organizaes e por que elas so to nportantes?
As organizaes so con1plexas. Elas afetam force1nente cada aspecto da existncia humana - nascin1ento, cresci1nento, desenvolvnento, educao, trabalho, relacionan1en to
social, sade, e n1esn10 a n1orce.
At agora, o entendimento 1ndio das pessoas sobre a complexidade das organizaes
e da vida organizacional tipicamente bastante li1nitado. Desse 1nodo, o primeiro ponto,
dentre vrios, prover uma base para o entcndi1nento das organizaes, o que se rvir para
o segundo ponto, que prover tuna base para o trabalho de sucesso nas organizaes e
para a participao nos esforos iniciais pata mudana das organizaes e sua adaptao a
novas condies.
A teoria da organizao e a teoria da adm inistrao so conceitos ptoxi1namente relacionados. Um ad1ninistrador deve entender os trabalhos de uma organizao para ser eficaz e1n
seus papis adn1inistrativos. A.ssi1n, o entendimento da teoria da organizao serve con10
base para o estudo da adn1inistrao.
Os conceitos que serven1 de base para a teoria da organizao se desenvolverain par a
par com os conceitos de administrao, e seu entendi1nento depende da co1nbinao da
abordagen1 de estratgias e da abordage1n de siste1nas.

A teorio do orgonizoo no umo coleo de fotos; o modo


de pensar sobre as organizaes. o modo de ver e analisar as
organizaes de maneira mais precisa e aprofundodo do que
qualquer outro modo poderia faz-lo. O modo de pensar sobre as
orgonizaes boseado em podres e reguloridades no projeto
orgonizacionol e no comportamento.

Organizaes - conceitos e desafios


As organizaes so entidades dinn\icas e altainente complexas, que poden1 ser conceituadas de diversas maneiras. A conceituao mais comum : "Un1a organ izao
definida co1no duas ou n1ais pessoas co1n desejo e d isposio de cooperar para o alcance
de u1n objetivo con1um". 1 Nessa definio esto i1nplciros os quatro aspectos discutidos
a seguir.
Primeiro, as organizaes so feitas de pessoas. Ainda que isso parea bvio e si1nplista para
o enrendi1nento e a apreciao do componente hu1nano, i1nporcante por causa da complexidade dos relaciona1nentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres luunanos. O
co1n ponente hun1ano faz das organizaes um dos sistemas n1ais con1plexos e apresenta aos
pesquisadores organizacionais e de ad1ninistrao o seu mais crtico desafio.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

41

Segundo, quando pessoas trabalham juntas, um nrnero de coisas se torna necessrio.


Precisa-se dividir o trabalho entre as pessoas e precisa-se procurar pessoas com habilidades
ou conheci1nento.
To logo se co1nece a dividi r o trabalho e a procurar a especializao dentre os 1nen1bros
de unia organizao, rambtn necessrio assegurar que todos continuetn a trabalhar e1n
direo s 1netas da organizao. Aes de comdenalio e de controle entre os 1ne1nbros organizacionais tornarn-se iinperativas.
Se1n coordenao e contro le, a lguns trabalhadores pode1n, intencionalmente ou
no, realizar atividades que no contribuen1 para as meras da organizao ou que podern interferir nelas. A ln1 d isso, algun1as pessoas podern perseguir aes que favorece1n seus prprios interesses e outras podern silnples1nente se 'descarregar' do trabalho,
isto , no contribu ir com esforo justo, ainda que esperem partilha r dos resultados da
organizao.
Ainda mais, algurnas operaes dentro das organizaes podern exigir un1 tempo preciso
ou uma progran1ao, de tal 1nodo que aes de diferentes trabalhadores ou deparca1nentos
se encaLxeni.
Para exercer a coordenao e o controle, os n1en1bros da organizao precisam de u1na
estrutu ra fonnal que especifique papis, responsabilidades e rclaciona1nentos entre os participantes organizacionais.
Terceiro, as organizaes devenl ter limites, deli1nitaes, que parecern simples de definir, n1as que de fato no so. Os lin1ites referem-se nfase do que as pessoas e 1ne1nbros
poden1 e devem fazer na organizao e nfase do que so as atividades da organizao.
A delimitao da organizao detern1inada por aquelas pessoas oficialmente 1nen1bros
da organizao, mas pode tarnbm ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores
temporrios e consultores.
Outro fator lnporranre para t1111a organizao deterininar quais atividades devero ser
experin1entadas e quais deven1 ser deixadas para outras organizaes externas, o que co1nu1nenre denominado de deciso make or buy (deciso de [ater ou com(>rar).
Essa a n1aneira de delim itar organizaes: nfase nas pessoas e nfase nas atividades da
organizao. Ainda que essas duas vises no sejmn mutuarnenre excludentes, elas no so
neccssariarnentc complementares. Como escolher uma entre as duas alternativas depende
muito da questo ou proble1na que se procura resolver.
A quarca pane da definio de organizaes estabelece que elas so arranjos con1 propsitos e que procurarn alcanar objetivos. As organizaes no so somente agrupan1entos
transientes e te1nporrios de pessoas; elas existem para perseguir objetivos e metas penn anentes.
As organizaes atuais enfrentarn diversos desafios-chave, sejan1 ricas e poderosas, co1n
longa tradio, sejam iniciantes e recentes no inundo dos negcios. Os principais desafios
organizacionais esto representados pelas cinco condies segu intes:

42

Teorias da administrao

1. Administrao das organizaes em um ambiente global: suficiente olhar


nos jornais e revistas nestes anos recentes para ver quo drasticamente tem mudado o
horizonte do mundo poltico e de negcios. A elevao das economias de mercado de
pases comunistas do Leste europeu apresentou diversas e valiosas oportunidades, mas
ta mbm apresentou riscos pela instabilidade poltica . Os eventos no sia passaram o ter
implicaes importantes poro as organizaes de negcios do mundo todo: recentes turbulncias na economia do Japo tm tornado a tareia de equilibrar a balana comercial
mais difcil; os japoneses esto comprando menos produtos norte-americanos, por causa
da recesso no pas; a situao econmica e a poltica na Chino so igualmente incertas,
apesar de esse pas ter se tornado mais aberto e ter adotado uma economia mais baseada no mercado, tornando-se assim um importante parceiro comercial potencial para
negcios no Leste.
Outros aspectos importantes so a adoo do Nafta IN orth American Free Trade Agreement), um acordo de reduo de barreiras entre os Estados Unidos e seus parceiros
comerciais no mundo todo, e a reviso do Gatt !General Agreement on Tariffs and Trade),
de modo a criar novas oportunidades para os negcios norte-americanos. Essas medidas,
todavia, aumentam a competio entre todos os participantes.

2 . Projeto e estruturao (ou reestruturao) das atividades organizacionais:


as organizaes esto mudando o modo como so organizadas; elas esto diminuindo o
nmero de diretores, gerentes e pessoal de staff, alm de tornarem o pessoal de produo
eficiente e eficaz . Disso tudo tm resultado novas estruturas determinadas pelo enfoque
de downsiz;ing, isto , do conceito de menor nmero possvel de nveis hierrquicos - o

downsizing ser abordado nos captulos finais do livro, bem como outros tendncias de
reestruturao.

3 . Melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment: poucos as


suntos receberam mais ateno dos meios impressos nos anos recentes do que o movimento do gerenciamento da qualidade total. As organizaes esto compreendendo que
produtos e servios de qualidade so uma necessidade !obrigao) caso elas queiram
se manter competitivas em um mercado global. Entretanto, a frmula para alcanar produtos/servios de qualidade complexa e envolve mudanas radicais na maioria das
organizaes que adotam o gerenciamento da qualidade total. Juntamente com a filosofia
da qualidade total, os gerentes tm descoberto que uma rota poro acelerar tais operaes
por meio do empowerment jempaderamento) dos empregados, isto , do maior envolvimento, com participao dos empregados, principalmente nas decises de sua competncia . Enquanto isso pode parecer um caminho bvio a percorrer em uma organizao,
essa postura desalia o pensamento tradicional sobre poder, autoridade e hierarquia nas

.
orgamzaoes
.
Tanto o gerenciamento da qualidade total como o empowerment so vistos como ferramentas organizacionais poro tornar mais competitivas as entidades que os utilizam, e
ombos os assuntos sero abordados odiante, nos captulos 18 e 19.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

43

4 . Aumento da complexidade, aumento da velocidade e reao s mudanas


ambientais: no somente o mundo est mudondo, como se pode notar, mas parece que
as mudanas esto ocorrendo com velocidade muito moior a cada dia. Computadores de
grande capacidade, de alta velocidade, sistemas avanados de telecomunicao, meios
eletrnicos globais etc. aumentaram a velocidade com que o informao transmitido.
Esse foto (o velocidade de transmisso de informaes) exige que os organizaes se
estruturem de modo o maxim izar suos habilidades em usor tais informaes.
Alm disso, algumas ' inovaes', como o JIT (iust-in-time) , os CIMS (computerized integrated

monufocturing systems - sistemas computadorizados de manufotura integrada) e outros, utilizam-se dessas informaes abundantes e cada vez mais rpidas. Enlrelanlo, fatores como
velocidade e responsabil idade requerem mais do que computadores grandes e rpidos.
As organizaes devem obter o informao certo, do formo certa, poro as pessoas interessados, no tempo certo, poro os tomados de deciso odministrotivos.

5 . Administrao tica e moral das organizaes: comportamento tico e objetivos trad icionais de negcios devem ser conscientes nos organizaes. Os objetivos
definem oonde o orgonizoo va i chega r e o que se deve fazer poro obter tais resultados. Os pod res ticos devem ser parle das polticos forma is e culturos informais
das organizaes. Hoje em dia, muitos cursos de negcios j traiam do assunto tica
.
-

nos orgonizooes.

'
Etica
o cdigo de princpios morais e valores que governa os comportamentos de uma

pessoa ou de um grupo, com respeito ao que certo ou errado. Valores ticos estabelecem padres no que se refere oo que boo ou m conduto e boa ou m tomado de
deciso.

Organizaes como sistemas


Cada organizao est inserida e1n uni anibiente, que pode ser uma cidade, uni Estado,
tuna nao ou o inundo. O conceito de organizao inclui o te rnio sistemas.
sabido que as organizaes difere1n e1n 1nuitos aspectos i1nportances, 1nas elas cainbm
parriJ ham alguns aspectos conu1ns. As diferenas esto nas atividades e nos rncodos de
operao das vrias forn1as de organizaes de negcios e tan1btn entre organizaes do
1nesmo tipo, por exen1plo, em relao ao ca1nanho e escala de atividades. Entretanto, adotando a viso de sistemas das organizaes, pode1n ser identificados princpios e prescries
das organizaes e administrao que se aplicani s organizaes de negcios e1n geral. Diferenas na aplicao e operao desses princpios e prescries, como entre tuna organizao
de negcios e o utra, so e1n grande parte tuna questo de grau de nfase.
Usando esse 1nodclo de siste1nas, a 1nes1na forma de anlise pode ser aplicada a todos os
tipos de organizaes. A viso das organi zaes conio sistemas prov u1n ponto comum de
referncia e permite to1nar uma abordagem geral para estud-las, analis-las e estabelecer
princpios e prescries gerais.

44

Teorias da administrao

Organizaes como sistemas abertos


As organizaes pode1n ser vistas con10 siste1nas abertos, os quais tomam entradas do
ambiente (sadas de outros siste1nas) e, p0r n1eio de 111na srie de atividades, t ransformain
ou convertem essas e ntradas en1 sadas (entradas e1n outros siste1nas) para alcanar algu1n
objetivo, co1no nlostrado na Figura 2.1.
Todas as organizaes precisam de objetivos claros, os quais vo detenninar a natureza
das entradas, a srie das atividades para alcanar as sadas e a reallzao das 1netas organizacionais. O feedback sobre o desen1penho do siste1na e os efeitos das operaes sobre o
an1bienre so medidos em tennos de consecuo dos objetivos e intenes.
De acordo com a teoria geral de sisten1as, todos os sistemas abertos, quaisquer que seja1n
(o corpo humano, as organizaes, a sociedade ou o sisten1a solar), co1npartilhan1 certas caractersticas. Ao 1nes1no te1n po, a teoria reconhece diferenas significativas ent re os v;1rios
tipos de siste1nas abertos.
H quatro caractersticas que enfatizam a natureza adaptativa e dinmica de todos os
siste1nas abertos:

1. interao com o ambiente: trocos necessrios poro o sobrevivncia pelo ausncia de


outo-suficincio dos sistemas;

2 . sinergia: o resultado de um sistema aberto sempre maior do que o somo dos portes
envolvidos;

3 . equilbrio econmico: processo de monuteno do bolonceomento interno, necessrio


poro o sobrevivncia, pelo obteno dos recursos do meio ambiente;

4 . eqifinalidade: alcance dos mesmos resultados por diferentes meios, em condies que so mais do que ligaes fixos de couso-efeito, o que significo que recursos
podem ser utilizados de muitos maneiras poro o obteno de !diversos) resultados
satisfatrios.

F1GURA

2 . 1: Organizaes como sistemas abertos.

-----------------~

Ambiente
Processo de
Motrios-primos

Entrodas C:

Informaes
Recursos financeiros

transformao

(subsistemas
inter-relacionados!

Produtos

...:::> Sadas - - { e

Servios

Feedbock

"

C o p f t u 1o

A s organizaes e seu ambiente

45

Subsistemas organizacionais
Qualquer que seja o tipo ou a classificao das organizaes, a transformao ou con verso de entradas em sadas um aspecto cotnum de todas elas. Dentro da organizao
(siste1na) con10 u1n todo, cada uma das diferentes atividades de transformao ou converso pode ser vista co1no u1n subsiste1na separado, com seus prprios processos de entradassadas, inter-relacionados e interagindo con1 outros subsistemas.
A anlise de ltn1a organizao poderia, talvez, ser baseada na estrutura depanarnental como subsistemas. Diversos subsistemas pode1n ser detenni nados na organizao, tais
con10 os setores de produo, de manuteno, de ad1ninistrao etc., como 1nostrado na
Figu ra 2.2.
U1n ponto in1portante o inter-relacionarnento e a coordenao dos subsistemas e1n
tennos de eficcia da organizao co1no u1n todo integrado.
U1n modelo alternativo sugerido por Pau l Hersey e Ken Blanchard, que identifica1n
quatro :,11bsistemas principais inter-relacionados:
1. humano/social: centro-se sobre os necessidades e motivaes dos membros do orgo
nizoo e estilos de liderana ;

2. administrativo/ estrutural: centro-se no a utoridade, no responsabilidade e no estrutu


ro dentro do o rganizao;

3. informacional/decisorial: est focado nos decises-chove e nos necessidades de in


formao poro manter o organizao operacional;

4 . econmico/tecnolgico: est centrado no trabalho empreendido e no rela o custoeficcio (custo-benefcio) poro os metas do organizao.

Outra abordagem dos subsiste1nas, de E. L. Triste outros, do Instituto Tavistock de Relaes Humanas,2 estabeleceu a idia do sistema sociotcnico.
O sistema sociotcnico, de Tavistock, est relacionado corno processo de transfonnao
ou converso em si, corn os relacionan1encos entre eficincia tcnica e as consideraes
sociais, e o efeito sobre as pessoas.
F IGURA

2 .2: Sistemas e subsistemas dos organizaes.

---------------~

Processo de transformao
1

Entro dos

Subsislemos: produo, manuteno,


a dministrao etc.

Feedbock

Produtos e
Sados

servios

46

Teorias da administrao

Os pesquisadores virmn a necessidade de tnna abordagem sociotcnica, na q ual un1 sistema social apropriado poderia ser desenvolvido en1 conjunto co1n novos siste1nas tcnicos.
Eles sugeren1 que existem trs s11bsis1.emas comuns a qualquer organizao:

1. o subsistema tecnol9ico;
2. o subsistema do estruturo formal de papis;

3. o subsistemo dos sentimentos individuais dos participantes.


Essa fonna de anlise (co1nporta mental) foi desenvolvida, em um estgio seguinte , por F.
Kast e J. Rosenzweig,3 que vem a organizao como u1n siste1na sociotcnico aberro, co1n

cinco subsistemas:
1. de metas e valores: o alcance de certos metas determinadas pela sistema externo e a
conformidade com os requ isitos sociais;
2 . tcnicos: o conhecimento necessrio para o desempenho dos tareias, tcnicas e tecnologias envolvidas;

3 . psicossociais: os interaes dos indivduos e grupos e o comportamento dos indivduos


no organizao;
4 . estruturais: a diviso e o coordenao de tareias e o relacionamento formal entre os
subsistemas tcnicos e psicossociais;
S. administrativos: o desempenho do organizao como um todo e seu relacionamento
com o ambiente, estabelecimento de metas, planejamento, estrutura e controle.

O ut ro 1nodelo aquele e1n que H arold J. Leavitt 4 prope que a o rganizao consista de
quatro elementos principais, que interage1n uns com os outros e co1n o a1nbiente externo:

1. tarefa: envolve a soluo de problemas e a melhoria do desempenho organizacional;


2. estrutura: referese aos padres de organizao, autoridade, responsabilidade e comu
nicoes;

3. informao e controle: aborda tcnicas para controle e processamento de informa


o, tais como as tcnicos de contabilidade;

4. pessoas: envolve atitudes e relaes interpessoais .


A nalisando o trabalho das organizaes, Laurie Mullins; identificou alguns subsistemas
que garantem q ue as atividades das organizaes sejan1 dese1npenhadas con10 un1 todo e
dirigidas pa ra o alcance das n1etas e dos objetivos:
I>

tarefa: as metas e os objetivos da organ izao; as atividades do trabalho conduzidas


no processa de transformao;

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

47

"' tecnologia: o moneira pela qual as torefos da organizao so desempenhadas e a


natureza da desempenha do trabalho;

"' estrutura: os padres de organizao, as linhas de autoridade, relacionamentos formais e canais de comunicao entre as participantes;

"' pessoas: a natureza das membras que reali zam os sries de a tividades, tais como suas
atitudes, habilidades e atributos, os suas necessidades e expectativas, os relaes interpessoais e padres de comportamento, a organizao informal e os estilos de liderana;

"' administrao: a coordenao de tarefas, tecnologia, estrutura e pessoas, e as


polticas e procedimentos para a execuo do traba lho; as estratgias corporativas, a
direo das atividades da organ izao como um todo e as interaes com a ambiente
externo.

A Figura 2.3 relaciona os diversos subsistemas, em tuna abordage1n sociotcnica.

Ambiente organizacional
O ainbiente de trabalho est n1udando muito e depressa, porque o mundo ta1nbm est
1nudando da 1nes1na fonna.

F1GuRA

2.3: Subsistemas organizaciona is.

Ambiente

---------------------~

Conjunto de otividodes
Processos de transformao
;. Subsistemas inter-re lacionados

Uma abordagem
~ sociotcnico
--------

r
Tecnologia

[~__To_r_e_fo__JJ -------,

[ Administrao

Pessoas

Estrutura

J
Ambiente

Fonte: Adoplodo de lourio Mullins, Monogemenl ond orgonisolionol behoviour, 4. ed. Londres: Pilmon Publishing,
1996, p. 86.

48

Teorias da administrao

As organ izaes, em lugar de admi nistradores e gere ntes, vo necessitar mais de


faci litadores, orientadores/ instrutores e mentores. (Um novo termo para substitu ir o
de administrador e/ou ge re nte coordenador) . Entretanto, utilizando-se de ad1n inistradores, gerentes, coordenadores ou tcn icos, elas tero de rea lizar atividades de pla neja1nenro, organizao (escruturao), direo e controle. E, nos dias que esto por vir,
as organ izaes dependero, e muito, de pessoas eficazes em todos os nveis de funes
ou de tarefas. Os adnlinistradores/gerentes atuais esto procurando desenvolver, cada
vez mais, suas prprias habilidades de coordenadores, orie ntadores/insnutores e mentores.
Mu itas foras diferences fora e dentro da organizao inAuencian1 o dese1npenho administrativo. Essas foras so originadas no ambiente geral, no ambiente das wrefas e no mnbiente
inten10 das organizaes, confonne mostrado na Figura 2.4.

FIGURA

2.4 : Os elementos do ombienle o r9oni zocionol.

Elementos tecnolgicos

Clientes

Elementos
interno .--.._

econmicos

A orgonizoo

cio no is

Regulodores

Proprietrios, empregodos
odministradores e

Fornece-

dores

ambiente fsico

Parceiros
estratgicos

o
o
o

Ambiente gerol

}
Ambiente externo

Ambiente dos torelos


Ambiente interno

lementos
polticos/
legois

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

49

O ambiente geral das organizaes


O ambiente geral consiste e1n todos os fatores ex ternos a tun a organizao. Esses fatores
representa1n restries dentro das quais todas as organ izaes versidades etc. -

negcios, sindicatos, uni-

devem operar.

O an1biente geral, tambn1 chain ado 1nacroambiente , pode ser visto co1no constitudo
de foras indire tas do ainbiente externo, as quais poden1 afetar os ad1ninistradores porque
podem influenciar o cli1na no qual a organizao deve atu ar. Essas foras so o ambiente

tecnolgico, o ambiente econmico, o ambienie polrico-legal, o ambiente socioculuiral e o ambiente inteniacional, con10 1nostra a Figura 2.5.
Os ele1nentos do ambiente geral so d iscutidos a segu ir:
.,,. Tecnolgicos: os for a s tecnolgicas so desenvolvi mentos no ambiente externo q ue
pod em causar impacto na organizao de d ois modos. Os desenvolvi mentos tecnolgi
cos podem influencia r o uso d o conhecimento e das tcnicas da o rganizao na p roduo de p rodutos e servios e na realizao de outros trabalhos da o rganizao, alm

F IGURA

2.S: O s elementos do o mbiente gero ! dos orgonizoes.

Elementos tecnolgicos

Elementos

econ-

interna

micos

cionois
A orgoniza6o

soeio ..
culturais

ementos
polticos/
legais

50

Teorias da administrao

de tambm afetar as caractersticas desses produtos e servios. As foras tecnolgicas


requerem que a administrao se mantenha frente dos mais recentes desenvolvimentos e, quando possvel , incorpore os avanos para manter a competitividade da
organizao .
Por couso dos constantes mudanas no tecnologia, os desafios do administrao e do
organizao tornamse mais difceis de ser enfrentados. Grandes organizaes, com recursos substanciais, desenvolvem suas prprias tecnologias poro a produo de produtos
e servios.

"' Econmicos: as foras econmicos so mudanas de estado refletidas na situao econmico, fois como taxas de inflao, taxas de desemprego, crescimento do produto interno, roxos de juros etc.
Mudanas no economia causam tonto oportunidades como problemas aos administradores. Quando a economia est em crescimento, muitas organizaes aproveitam o demanda crescente de ' sadas' e os recursos so mais facilmente disponveis para expanses organizacionais. Entretanto, quando a economia se retrai (como em recesses), a demanda
despenco, o desemprego cresce e os lucros encolhem .
As organizaes devem continuamente monitorar os mudanas dos indicadores-mestres
do economia, de modo o minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades.

"' Polticos/legais: inmeras leis e autoridades caracterizam os foras polticas, legais


e regulatrias no ambiente externo, que exercem indireta, mas farte, influncia sobre a
organizao. A legislao dos governos federal e estadual afeta os salrios e as taxas
que as organizaes pagam, os d ireitos dos empregados e os responsabilidades da organizao por donos causados aos clientes pelos seus produtos.
As foras polticos, legais e regulotrios podem agir como restritoros e como foras de oportunidades: os leis antipoluio so vistos como restritoros por algumas empresas, mos, por
outro lado, estimulam o crescimento da indstria de controle do poluio. As leis tambm
provocaram um aumento nos nveis da qualidade dos produtos e servios para o mercado,
no mundo todo, e tambm aumentaram a eficincia e a competitividade dos organizaes.

"' Socioculturais: foras culturais e sociais so mudanas no sistema cultural e social que
afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios. Cada
nao tem um sistema cultural e social que compreende certas crenas e valores.
As organizaes deveriam monitorar as foras culturais e sociais porque so extremamente importantes para seu desempenho. Os administradores devem adotar princpios que
relacionem os organizaes s aes definidos pelo sociedade de acordo com a boa
cidadania.
Atualmente, est em evidncia um interesse muito Forte no preservao do ambiente, em
virtude de uma conscientizao pela melhor qualidade de vida dos pessoas. As empresas
devem prestar ateno permanentemente a esse aspecto.

"' Internacionais: so foras indi retos que se aplicam quando o organizao se apio em
um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais.

C o p f t u 1o

As organizaes e seu a mbiente

S1

A importncia dos foras internacionais cresce consideravelmente quando uma orgoni


zoo decide internacionalizar e expandir seus produtos ou servios em um mercado
externo. Com o competio e os oportun idades de foro, alm do dependncia de recur
sos estrangeiros, os foras internacionais vo crescer de importncia e de volume nos
prximos dcadas.

O ambiente das tarefas


O ambiente das tarefas (ou a1nbiente especfico) constitudo pelos seguintes ele1nentos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratgicos, que envolve1n diretamente cada organizao.
Assi1n, a diferena entre o ambiente ge ral e o a1nbiente das tarefas que o pri1neiro o
limite onde todas as organizaes atuam, e o segundo aquele mais imediato, no qual u1na
organizao especfica deve operar.
Entretanto, os li1nites entre o ainbiente geral e o das tarefas de uma organizao no
poden1 ser vistos de modo esttico.
A Figura 2.6 relaciona os elementos do ambiente das tarefas, que sero descritos a seguir.
I> Clientes:

pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao, os quais


diferem fortemente em diversos caractersticos, como educoo, idade, rendo e estilo
de vida .
De todos os foras d iretos, os clientes so talvez os mais vitais poro os organizaes,
porque deles depende o presente e o futuro delas. As organizaes tipicamente res
pendem s foras dos clientes por meio do pesquiso de clientes, que objetivo o estobelecimento dos consumidores presentes e potenciais. A fa lho em detector mudanas nos
preferncias dos consumidores pode ser bostante custoso poro os resultados organizacionais.

I>

Competidores: so as organizaes concorrentes, com as qua is a organizao compete por clientes e consumidores e por recursos necessrios (tais como pessoas, motrios-

primos e outros}. Existem dois tipos de competidores: introtipos (ou diretos) e intertipos
(ou indiretosl.
Os competidores diretos so organizaes que produzem produtos ou servios similares.
J os competidores indiretos so organizaes d istintos que podem alterar o interesse do
consumidor, desviando suas intenes de compro.
A dinmico dos mudanas e contromudonos leitos pelos competidores intertipos pode
ocorrer por diversos razes que so diliceis de predizer. A competio sempre muito
intenso e por isso que os organizaes se esforam em estabelecer e proteger os vantagens competitivos, pa rticularmente aquelas que representam ' poder' nos negcios; em
algumas indstrias, o poder competitivo tem sido perdido pelo competio estrangeiro,
que tem ma is sucesso em satisfazer os demandas dos clientes.

52
F1GURA

Teorias da administrao

2 .6 : Os elementos do ambiente dos torefos dos orgonizoes.

Parceiros
Clientes
estratgicos _,..-- - -

A organizao

Compeli
dores

Regulo-

Fornecedores

li> Fornecedores: so organizaes que provem recursos financeiros, energia, equi-

pamentos, servios e materia is para a produo de produtos ou servios de )(ilo no


mercado. Esses recursos so as sados e as entradas dos compradores e podem afetar
significativamente o qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou
servio.
Uma organizao compradora vulnervel a diversos problemas potenciais de fornecimento, tais como bai)(O qualidade de materiais, crise financeiro do fornecedor, greve no
fornecedor {que impede o produo e o entrega ao comprador) e outros, relacionados
aos locais de produo, pelo cultura e condies sociais desses locais.
Apesar de diferente do que se fez at agora, algumas companhias industriais esto optando pelo simples fornecimento, isto , por um nico fornecedor de determinado produto
ou componente, o que permite melhores condies de negociao, mas e)(ige uma dose
muito maior de confiana recproco entre comprador e fornecedor.
li> Reguladores: elementos do ambiente dos tarefas que tm o poder de controlar, legislar

ou influenciar os polticas e prticas dos organizaes. Existem dois tipos importantes de


reguladores:

C o p f t u 1o

As organizaes e seu ambiente

53

~ agncias reguladoras: rgos governomentois criados para proteger o pblico de


certos prticos de negcios, ou poro proteger os orgonizoes umos das outros;
~ grupos de interesse: unies dos p rprios membros, no tentotivo de influenciar orgoni
zoes, com o sentido de proteger seu negcio.
~ Parceiros e stratgicos: duos (ou mois) orgonizoes que trobolhom juntos (tambm chomodos oliodos estratgicos} sob o formo de join~ventures ou outros parcerias, para locilitor o
vendo, o distribuio, o divulgao dos produtos e servios das orgonizoes do parceria.

Foras competitivas no ambiente das tarefas


Os administradores deve1n constantemente avaliar o a1nbiente das tarefas de 1nodo a de te rminar caractersticas e pesar decises. O ambiente das tarefas tem um papel itnportante
na conduo do planejain ento da estrut ura organizacional, do gerencia1nento dos recursos humanos e nas decises de contro le. A Figura 2. 7 mostra un1 modo descon1plicado de
diagnosticar e classificar o ambiente das tarefas. O esqucn1a baseia-se em duas din1enses:

organizaes simples/complexas e ambiente esruel!muumre.6


As organizaes, e111 qualquer atividade, so diretamente afetadas por foras co1npetitivas, que se inter-relacionan1 confonne n1ostrado na Figura 2.8, que auto -explicativa. Os
adm inistradores deve1n diagnosticar e 111onitorar cada uma dessas foras competitivas.

f tGURA

2 7 Tipos bsicos de tarefas em funo dos fatores e condies no ambiente .

(
~

Fatores no ambiente

2.

.
E
o

3 . Basicamente os mesmos ao
logo do tempo
Ex.: em presos de produtos de

..
)(

..
~

'"'o
N

;:
o

1 . Numerosos
2. No similares uns aos outros
3 . Continuamente mutantes

Ex.: empresas de computadores

..
~

o.

-E

"'

'--

No similares uns aos outros

alimentao bsico

.........

Fatores no ambiente

1. N umerosos

)(

1. Poucos

1 . Poucos

2.

2.

Um pouco similares uns aos

3. Basicamente os mesmos ao
longo do tempo

3.

outros
Continuamente mutantes

Ex.: distribuidores de refrigerantes

Ex.: mercado de comida r6pida

Muito similares uns aos outros

'--

)e

Estvel

Mutante

Ambiente
-

)
)

54
F 1GURA

Teoria s da administra o

2. 8: Foros competitivos no ambiente dos torefos.

Poder de barganha
dos fornecedores

---------------~

Po ntos f racos dos

Po ntos fracos

produtos e servios
substitutos

dos novos
concorre ntes

Poder de borgonha
dos consumidores

Disputa entre a s empresas

existentes no atividade

Fonte: Adaptado de Dan Hellriegel et ai., Manog ement,

8. ed. Cincinnati: SouthWestern, 1999, p. 94.

O ambiente interno: a organizao


Conorine 1noscrado na Figura 2.9, as organizaes tm seu a1nbiente interno, que consiste nos proprietrios, e1npregados, adtnin isrradores e antbiente fsico de trabalho, altn
da cultura organizacional, q ue ser apresentada de 1nodo detalhado no Captulo 16, sobre
desenvolvitnento organizacional.
Os ele1nentos do ambiente interno da organizao so explicados a seguir:
li>

Proprietrios: pessoas com d ireitos legois de p ropriedode daquele negcio. Pode ser
um nico ind ivduo que estabelece e desenvolve um pequeno negcio, porceiros que
juntos estabelecem e dirigem, ou no, um negcio, investidores individuais que compram
aes de uma organizao, ou outros organizaes.

li>

Empregados: recursos de pessoas, do ambiente exlerno, o partir dos quois umo orgonizoo desenvolve o suo a tividade. As pessoas so, talvez, o recurso interno mo is valioso
de umo orgonizoo, porq ue elos so suo energia vitol. As pessoas provem conhecimento, habilidades e dirigem aquilo que crio, mantm e desenvolve os organ izaes. Os
recursos humanos so o

foro de trabalho mais cvltvralmente diferente, o que represento

um grande desafio poro os administradores, por fatores tais como roo/etn ia, gnero,
idade, cultura d os empregados e outros.
li>

Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas d o orgonizoo, ou escolhido pelo proprietrio, encorregodo d o odministroo gero! do emp resa (ou empresas).
poro garantir o desempenho dos funes administra tivos e os resultados estabelecidos .

li>

Ambiente fsico : so os instalaes dos orgonizoes e o trabalho que os pessoas executam. O ambiente fsico pode ter os mais diversos configuraes, e os instalaes podem
estar em um nico p lano ou em diversos andores, em um nico local ou em vrios locais
diferentes, p rximos ou distantes. Existem vantagens e desvantagens nesses aspectos relacionados ao ambiente fsico.

C o p r 1 u 1o

F1GURA

As organizaes e seu ambiente

SS

fj

2 .9 : O ombienle interno dos orgo nizoes. - - - - - - - - - - - - - - - - - - .

A organi:zoo

CULTURA ORGANIZACIONAL
Proprietrios, e mpregados,
administradores e

a mbiente fsico

O ambiente global das organizaes


As organizaes 1nodernas so 1noldadas por componentes de seu a1nbiente. Nenhu ina
organ izao pode ignorar o ambiente e1n que se situa, que contm oponunidades e ameaas.
As oportunidades existe1n na forma de mercados, recursos e outras condies externas
que a organizao pode explorar para crescer e prosperar. As an1eaas, por outro lado, so
foras no ainbiente que pode1n restringir a organizao, prejudicando seu crescin1ento ou
sua eficcia, ou 1nes1no aineaando sua sobrevivncia. An1eaas pode1n surgir de novos
co1npetidores, que dcsafiain o nicho ou a posio de 1nercado, de condies legais ou polticas, de nu1danas demogrficas globais.
Ne1n todas as organizaes so afetadas igua lmente pelos n1esn1os fatores, que, todavia,
no so estticos ou constantes. Existen1 a complexidade e a tu.rbulncia ou mudana doambiente, que so ele1nentos de ao positiva ou negativa na ad1ninistrao organizacional.
A complexidade a1nbiental refere-se ao nmero e relatividade dos ele1nenros ambientais que afetan1 a organizao. Complexidade significa que a organizao deve obter n1ais
informaes sobre seu an1bicntc, de 1nodo a ser administrada con1 sucesso.

56

Teoria s da administra o

A 1nudana nas condies do ainbiente provoca 1nudanas na organizao. Essas mudanas criam turbulncia, o que significa que os adnnistradores devem estar atentos ao
an1biente e, n1ais un1a vez, obter infonnaes para u1na 111aior qualidade nas t.0111adas de
deciso. Nas condies de 'ambiente cahno', isto , caracterizado por pequenas mudanas,
as organizaes pode1n utilizar 1ntodos ou planos j estabelecidos, aceitveis, se trouxerain
antes bons resultados.
Para enfrentar as co1nplexidades e 1nudanas do ainbiente, u1ua organizao deve definir
sua estnaura.

A estruturo organizacional definido como um sistema


de suporte de relacionamentos consistentes entre os
vrios posies dentro de uma organizao.

O elemento esrrutural bsico a posio (ou funo) exercida pelo indivduo na organ izao. Cada posio consritufda de diversos papis ou expectativas que ourros tm sobre
o co1nporrn1nento apropriado do responsvel pela posio. Essas expectativas sobre o con1portain ento do ocupante da posio podem ser comunicadas informalmente, por 1ncio de
educao, trcinan1ento e por interaes do dia-a-dia no trabalho, ou podcn1 ser co1nunicadas
forn1ahnente, por descries e deten11inaes de responsabilidades e descries de funes.
As expectativas no so estabelecidas somente e1n relao ao con1portarnento adequado
do ocupante da posio, mas tamb111 quanto aos processos de deciso que controlam ou limitan1 a atuao e a discrio de cada ocupante da posio. Cada posio est caracterizada
por relativa quantidade de autoridade e autonona no dese1npenho das atividades.
A organizao como tnn todo co1numente caracterizada pelo grau no qual a auto ridade
para a cornada de deciso dispersa. Quando a autoridade da tomada de deciso concentrada nos nveis mais altos, a organizao considerada centralizada. Entretanto, quando a
autoridade para ton1ada de deciso perntida aos mais baixos nveis hierrquicos, co1nbi
nada co1n as necessrias infonnaes para a tomada de deciso, a organizao considerada
descentralizada. Outros estudos e consideraes sobre as organizaes sero apresentados
adiante, e1n vrias partes do texto.
O an1biente global est dire ta1nentc relacionado e exige 111na adtninistrao globa l,
que o desen1penho das a ti vidades adnn istra ti vas e1n un1a verdadei ra base global, isto
, que a organ izao seja global. A adrninistrao global incorpora o conce ito de u111
mesrno produto vendido em inmeros pases, necessi tando de um grau de coordenao
entre as atividades que no experi1nentado em e1npresas mttliidomsticas. E1npresas
1nulcido1nsticas so organizaes que operain al111 de lintes nacionais, 1nas traca1n
cada pas como um 1nercado separado, desenvolvendo produtos para cada 1nercado. Tunto as organizaes globais como as multido1nsticas so cor/>oraes mulLinacionais, isto ,
forn1as que tm mais de un1 pas.

C o p f t u 1o

As organizaes e seu ambiente

57

A reao das organizaes ao ambiente


James D. Thompson 1 foi uma das principais pessoas a reconhecer a importncia dos
ambientes organizacionais. Thotnpson sugere que um ambiente organizacional pode ser
descrito por tneio de duas di1nenses: o grau de mudana e o gic111 de lwmogeneidade desse
ainbienre.
O grau de 1nuclana a extenso na qual o a1nbiente relarivamente estvel ou relativa111et1te dinnco. O grau de ho1nogeneidade a exrenso na qual o a1nbiente relarivaiuente si1nples (poucos ele1nenros, pequena seg1nentao) ou relativamente co1nplexo (muitos
elementos, grande segn1entao). Essas duas d in1enses intcrage1n para determinar o nvel
de incerteza enfrentado pela organizao.

Incerteza

umo foro diretivo que influencio muitos

decises organizacionais pelo adio de


imprevisibilidade e complexidade do ambiente.

A Figura 2. LO 1nostra os resultados, e1n tem1os de incerteza. no relacionain ento e na


co1nbinao das din1enses grc111 de mrulcma e grau de lwmogeneidade do atn biente.
F IGURA

2. 1 O: O estodo de incertezo no ambiente orgonizocionol.


Alto
(ombiente
simples)

"'O

Boixo o moderodo incertezo


(gronde nmero de elementos

Alto incerteza
(gronde nmero de elementos

:!!
e:

que permanecem os mesmos

que esto em contnuo

ou mudem lentamente)

processo de mudono)

Baixo incerteza
(pequeno nmero de elementos

Moderodo o oito incerteza


(pequeno nmero de

que permanecem os mesmos

e lementos que esto em

ou mudom lentamente)

contnuo processo de mudono)

"o
"
""'o

E
o
.t:;

"

"'O

"e
\!)
Baixo
(ombiente
complexo)

Lento
(ambiente
estvel)

Grou de mudono

Rpido
(ambiente
dinmico)

Fonte: Adoprodo de D. Von Fleet e T. Pererson, Contemporory mono9ement, 3. ed. Boston: Hou9hton Mifflin,
1994, p. 65; e de Boird el oi., Mono9emenl. Novo York: Horper & Row, 1990, p. 187.

58

Teoria s da a d ministrao

Dados os 1nuitssi1nos problemas e oportu nidades nos ambientes organizacionais, as organizaes devem avaliar sua prpria e nica situao e ento (re)agir de acordo com a
melhor competncia de sua adnnistrao.8
A Figura 2.1 1 mostra os seis 1nodos bsicos pelos quais as organizaes poden1 reagir a
seus ambientes. O tpico responsabilidade social ser discutido mais adiante.
"' Informao administrativa: o meio de resposta ao ombiente que se apia no entendimento inicial do ambiente e na monitorao dos sinais de mudana. A organizao
usa d iversas tcnicas para administrar a informao, tais coma pessoas que despendem
muito de seu tempo em cantata com outras de fora da organ izao e que esto em boas
posies poro entender o que outros organizaes esto fozendo. A isso se pode chomor
de on/ise do

ombente, ou seja, o processo de monitorar otivomente o ambiente por meio

de observao, interpretao, leitura etc. Para o utilizao da informao administrativo,


as organizaes estabelecem elaborados sistemas de informaes.

"' Mudana estrat gica: o modo de reao que envolve alterar as estratgias presentes, ou nada fozer para atender s mudanas de mercado e ao crescimento organizacionol. A lgumas estratgias consistem de alteraes de preos, mudanas de segmentos a
atingir, mudana do ramo de negcio do organizao, centralizao em um s negcio
do orgonizoo etc.

"' Fuso, aquisio, aliana: so respostas que consistem em se unir o outras organizaes do mesmo tipo de atividades ou no. Na fuso, duos ou mois empresas se juntam

F1GURA

2 . 1 1: Reaes dos organizaes ao seu ambiente.


-

O a mbiente

/
Responsabilidade
social

Informao

Mudana

administrativo

estratgico

l /
( A organizao )

'-

'

Influncia

Projeto

direta

organizacional

Fuso, oquisic;o,
a liana
~

Co p f

t u

1o

As organizaes e seu ambiente

59

poro formar uma novo empresa. No aquisio, pode ocorrer que o empresa comprado
deixe de existir e posse o fazer porte do outro companhia; pode ocorrer tambm que
o empresa odqvirido continue o operar como subsidirio do empresa compradora. No
aliana estratgico, o empresa se encarrego de um novo empreendimento com outro
empresa, por diversos razes, como entrar em novos mercados, expandir o presena nos
negcios no mercado atual etc.
li> Projeto organizacional: outro formo de resposta s condies do ambiente que est

diretamente relacionado ao estado de incerteza e que consiste em ter algumas regras bsicos,
regulamentos, procedimentos e padres de operao (relacionamentos formais e regras rgi
dos), ou em ter um projeto com poucos regras e poucos procedimentos e padres de operao
(relacionamentos informais e regras mais flexveis), poro o administrao organizacional.
li> Influncia direta: resposta em que o organ izao influencio seu ambiente de diversos

modos, como nos relacionamentos com os fornecedores (parcerias, longos controlos de


forneci mento), no deciso de produzir os produtos vend idos no mercado ele. Muitos
dessas aes afetaro os concorrentes . As organizaes podem influenciar seus vsurios
por meio de novos usos de seus produtos, desenvolvendo novos clientes, tirando clientes
dos concorrentes dos mais variados formos, e podem influenciar regulamentaes e/ou
legislao por meio de

lobbying e barganhas e tambm pelos sindicatos.

Etica e responsabilidade social corporativa


Algumas pessoas ainda pensain que negcios e seus ad1ninistradores no podem ser ai
tan1ente ticos e ao mesmo ten1po lucrativos. Num mundo de crescente competio local e
global por clientes, estar de acordo com as expectativas da sociedade pode ser benfico para
todas as partes a 1ndio e longo prazos. Os consu1nidores se le1nbran1 das organizaes ou
empresas que no se aproveitam deles e daquelas que querem tirar vantagens.
tica un1a necessidade e1n todos os nveis da organizao de negcios, desde a alta
administrao at os en1pregados operacionais.
U1n dos 1naiores desafios dos administradores conduzir as atividades de 1naneira tica,
enquanto alcanam altos nveis de desempenho econmico. Nos anos recentes, vem crescendo a ateno na tica dos negcios devido, em grande parte, cobertura (por parte da
1ndia) de diversas aes no ticas.
A tica reflete costumes e n1oral estabelecidos e ainda as relaes humanas fundainentais que podem variar ao redor do inundo.

Etica administrativa
As de1nandas ticas que os administradores e outros e1npregados enfrentam tm crescido de significncia a partir dos ltin1os anos da dcada de 1990. Essa preocupao devida
ateno dos acionistas para os efeitos das decises internas to1nadas pelos ad1nlnistradores.

60

Teorias da administrao

Todas as atividades organizaciona is devem ser regidas por princpios ticos, que indicain
se o tipo de co1nportamento praticado aceitvel ou no.

tico um conjunto de valores e regras que definem o


conduto dos indivduos como certo ou errado.

Os valores e regras indica1n quando um comportamento aceitvel e quando inaceitvel. E1n um sentido mais amplo, a tica inclui:
li> distino entre foto e crena;
li> definio de elementos em termos morais;
li> aplicao de princpios morais o uma situao.

Princpios

morais so regras gerais de comporwmenio aceitvel qu.e pretendem ser imparciais.

Eles so de grande itnportncia para a sociedade e no podc1n ser estabelecidos ou alterados


pelas decises ou poderes de indivduos sozin hos.
Os princpios morais e os valores que representan1 so fundamentais para a tica. O
que considerado tico depende do nvel do sistetna no qual as caractersticas ticas so
consideradas.
O con1porramento tico aquele aceito co1no cerio ou bom, no contexto de um cdigo
moral de governo. Ao longo dos anos, quatro vises do co1nporta1nenro tico t1n sido
identificadas:
li>

viso utilitarista: considero comportamento tico aquele que entrego os melhores produtos poro um grande nmero de pessoas;

li>

li>

viso individualista: considero comportamento tico aquele que elevo os outointeres


ses, ou seja, o respeito condio de indivduo, no longo prezo;
viso de direitos morais: considero comportamento tico aquele que respeito e protege os direitos fundamentais dos pessoas;

li>

viso de justia: considero comportamento tico aquele que troto os pessoas imparcial
mente e de maneiro justo de acordo com regras e padres iguais.

Os dilemas ticos
A tica no prescritiva. Nenhun1 sitnples conjunto de regras pode dizer co1no se comportar de modo moral ou tico e1n todas as situaes.
Cdigos de conduta - quando docu1nentados - so escritos con10 pollticas das en1presas e servetn de orientao geral de co1nporta1nento; entretanto, as interpretaes dessas
orientaes varia1n de un1 indivduo para outro.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

61

Os cdi_gos, na verdade, significam a limi tao da liberdade de ao e exigem tuna interpretao, a q ual ode provocar sit uaes de d ile1nas ticos.

Dilemas ticos so situaes que se apresentam quando


todos os cursos de ao abertos oo tomador de deciso
so julgados no ticos.

Existe1n situaes q ue foram algu1n a decidir sobre unt curso de ao q ue, n1esn10 oferecendo o benefcio potencial a uma pessoa o u a tun a organizao (ou a ainbas). pode ser
considerado no iico. Essas so situaes etn q ue as aes devem ser tomadas sob consenso
claro do que certo ou err.ado.
As 1nais freqentes publicaes referem-se honestidade na publicidade e na propagan
da e tamb1n na comunicao con1 a alta administrao, c lientes e agncias governamentais
con10 Lnn dos principais dile1nas adnlinistrativos, alm dos d ile1nas que envolvem conflitos
e1n aceita r presentes especiais, enrretenin1entos e co1nisses.
Os administ radores enfrenta1n, nlliitas vezes, presses para que os subordinados se engajem cm atividades no ticas, como assinaturas de docun1entos falsos, a1npliao dos erros
dos outros por interesses prprios, negociao com a1nigos dos donos etc. Essas dificuldades
nos negcios criam racionalizaes para comportamentos no ticos.
As pessoas age1n de modo no tico, por exen1plo, pagando propinas, mentindo sobre
outras, falsificando documentos. Elas tenta1n justificar tal conduta por n1eio de quatro racionalizaes comuns:
1. convencendo-se de que o comportamento no realmente ilegal;

2 . convencendo-se de que o comportamento realmente do melhor interesse de todos;


3 . convencendo-se de que ningum descobrir o que est sendo feito;
4. convencendo-se de que o orgonizoo proteger tol comportamento.

bastante conveniente criar un1 cdigo de tica. Quan to 1naior o n1nero de funcionrios con1 comportamen to tico, 1nelhor ser o desen1penho da organizao.
O rganizaes ii11portantes d ivulgain seus cdigos de tica, para orientao do pessoal
interno e da sociedade e m geral.

Fatores que afetam a tica adnlinistrativa

nlltito fcil dete rminar co1nporta1nentos ticos ou no ticos em artigos escritos o u


livros. Na prtica, todavia, os admin istradores so constanten1ente desa fiados a escolhe r
cursos de ao ticos, e m situaes em que as presses pode1n se r contraditrias e importantes.

62

Teorias da administrao

Os fatores que elevam a conscincia da tica ad1ninistrativa ajudain a ente nder o trata1nento da tica nas orga nizaes. Eles esto n1ostrados na Figura 2.12, e so:

"' O administrador: o tico odministrolivo ofelodo por experincias pessoais e conhecimentos do odmin islrodor. As influncias do famlia, os valores religiosos, os padres e
os necessidades pessoais, financeiros e oulros vo ajudar o delerminor o condulo lico
em qualquer circunslncio.
Adminislrodores que lm follo de um forle e consisten te con junto lico pessoal deixoro que suas decises var iem de umo si tuao poro outro, medido que se esforam
em maximizar seu aula-interesse. Administradores com forte estruturo tica, regras
pessoais ou eslrotgios ticos poro tomados de deciso sero mais consislenles e
confiantes, uma vez que os escolhos so feitos segundo um conjunto eslvel de po
dres licos.

"' A organizao: oulro importonle elemenlo de influncia no tico odministrolivo. O superior imed iolo pode exercer um eleilo importante sobre o comportamento dos empregados, pois tudo o que ele requisito e que tem aes recompensados ou pun idos certomenle
afetar as decises e aes dos indivduos.

F IGURA

2 12 Fatores q ue afetam O erICO odmn


1 IStrai'IVo
1

Orgonizoo
Polticos, cdigos de conduto
"" Comportamento dos supervisores

Comportamentos dos pores

Administrador

Ambiente externo

Influncia do famlia
Valores religiosos
Padres e necessidades pessoais

"" Regulamentaes governan1entais

Normas e valores do sociedade


1> Clima tico do orgonizoo
li"

Comportamento

"

tico~odministrotivo

Fonte: Adoptodo de John S<:hermerhorn Jr., Mono,gement, 5. ed. Novo Yorl : John Wiley, 1996.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

63

As expectativas e os reforos providos pelos pores e normas de grupos tm , do mes


mo modo, impacto similar sobre os empregados. Polticos formais e regras escritos,
oindo que no garantam resultados, so muito importantes no estabelecimento de um
clima tico poro o organ izao como um todo; elos sustentam e reforam o cultura
organizacional, que pode ter uma forte in fluncia sobre o comportamento tico dos
participantes .
li> O ambiente externo: os organ izaes operam em ambientes externos compostos

de competidores, leis e regulamentaes governamentais, normas e valores sociais,


dentre outros condies. As leis interpretam os valores sociais poro definir os com
portomentos apropriados dos organizaes e seus par ticipantes; os regulamentaes
a judam o governo o monitorar esses comportamentos e mant-los dentro de padres
aceitveis.
O nvel de competio em uma indstria tambm estabelece um conjunto de podres
de comportamentos poro aqueles que desejam prosperar eticamente. Algumas vezes os
presses dos competidores contribuem poro ampliar os d ilemas dos administradores sob
o aspecto do tico profissional.
As organ izaes devem esta r atentos conduto tico; g rande po rte delas est es
tobelecendo cdigos de tico, que devem ser ser iamente respeitados pelos portici
pontes, ou estes estaro foro dos atividades organ izacionais, sem qualquer espao
poro dvida.

Re sponsabilidade social corporativa


A responsabilidade social da organizao ou responsabilidade social corpora tiva a obri-

gao que uma organizao cem de agir de maneira q11e siroa ianco aos inceresses prprios como
aos inreresses da sociedade.
As orga nizaes no t1n ainda uma postura definida e (mica sobre a responsabilidade
social, e essas vises contrastantes resumem-se a dois enfoques principais:

1. Viso clssica: afirmo que o nico responsabilidade do administrao conduzir os


negcios com o mximo lucro; o chamado modelo do acionista (membro do ambiente
externo que diretamente envolvido com o organizao e afetado por seus resultados
operacionais).
Os argumentos desse ponto de visto contro o responsabilidade social corporativo, de
acordo com Milron friedmon ( 1912-2006}, um respeitado economista norte-americano,
so basicamente:
li> lucros reduzidos do atividade;
li> custos maiores dos negcios;
li> diluio do propsito dos negcios;
li> poder social demasiado poro os negcios.

64

Teorias da administrao

2 . Viso socioeconmica: assegura que qualquer organizao deve se interessar pelo


bem-estar social externo e no somente pelos lucros corporativos.
Os argumentos desta viso, sustentada por Paul Samuelson (1915- ), outro respeitado
economista norte-americano, so:
li> lucros de longo prazo maiores nos negcios;
li> melhor imagem pblico dos negcios;
li> negcios podem evitar mais regulamentaes governamentais;
li> organizaes tm recursos;
li> organizaes tm obrigao tico;
li> negcios devem prover melhores cond ies paro cada um (e poro todos).

Atual1nente, existe urn pouco de dvida de que a populao con10 um todo espere que
negcios e organizaes atuen1 com respansabilidade social genuna. Na verdade, a demanda por necessidades sociais complexas e clima social aponta em direo s crescentes
expectativas de que as o rganizaes integren1 a expanso da responsabilidade social e1n seus
valores centrais e atividades dirias.
Existen11nuitos do1nnios de ao nos quais a responsabilidade social pode ser perseguida
pelas o rganizaes e ourros tipos de negcios. Isso inclui interesses pe la ecologia e q ualidade
an1biental, be1n con10 o atendimento das necessidades da comunidade, prticas de e1nprego
de 1ninorias, relaes progressivas de trabalho e assistncia aos en1pregados, e filantropia
corporativa geral, dentre outros aspectos.
Para sa ber co1no est a o rganizao e1n tennos de responsabilidade social, tuna audi toria social de ve ser regularmente realizada, de modo a re porta r os compro1netime ntos
dos rec ursos da orga nizao e o alcance d as aes nessas e en1 ou tras reas de dese mpenho socia l.
As organizaes apresentain d iferentes graus de comprometimento con1 as responsabilidades sociais. Esses graus esto 1nostrados no contin1111m de responsabilidade social, que
vai da estratgia obstrucionista, e1n um extre1no, at a estratgia proativa, no outro, co1no
mostrado na Figura 2.13.
Cada uma das estratgias est descrita nos itens a seguir.

FIGURA

2. 13: Conlinvum de comprometimento paro com as responsabilidades sociais. ----~

Estratgia

Estratgia

Estratgia

obstrucionista

defensivo

acomodativa

Co p i

t u

1o

As organizaes e seu ambie nte

65

"' Estrat gia o bstrucionista: aquela que evito o responsobilidode social e reflete
principalmente prioridades econmicos do orgonizoo, combatendo os demandas
SOCIOIS.

"' Estratgia defensiva: aquela que procuro proteger o orgonizoo, fazendo o mn imo legalmente requerido poro satisfazer os expectativas sociais.

"' Estratgia a como dativa : aquela que aceito os responsabilidades sociais e tento
satisfazer critrios legais econmicos e ticos prevalecentes, fazendo o mnimo eticamente
requerido.

"' Estratgia proativa: aquela que preenche todos os critrios de desempenho social,
incluindo desempenho d iscricionrio, tendo liderana no iniciativa social. O comportamento organizacional neste nvel previne impactos sociais adversos de atividades econmicas dos empresas e, algumas vezes, antecipo o identi ficao e resposta dos aspectos
sociais emergentes.

As estratgias do contin111011 do grau de co1npro1netiinento da organizao para co1n as


responsabilidades sociais apresentam respostas, 1nosrradas na Figura 2.1 4.

O governo e a responsabilidade social


Historicamente, o governo vem a u1nen tando sua pa rtic ipao na forn1atao das organizaes na sociedade contempornea; entre tanto, o relacionainento en tre orga nizaes
e governo de dois sentidos, isto , as organizaes ta1nbm influe nc ia1n o governo.

' . dos orgo n1zooes fren 1e os


FIGURA 2 14 Ases tro teg1os
- responsob'l'd
11 o d es soc101s .

REAO
(negoo do responsobilidode)

ACOMODAO
(oceitoo do responsobilidode
socia l em resposta a presses)

( GRAU DE RESPONSABILIDADE SOCIAL


Boixo

Alto

DEFESA
(oceitoo do briga)

PROAO
(iniciativa de estabelecer um

modelo positivo de otuoo)


=

66

Teorias da administrao

O governo tenta formatar as prticas de responsabil idade por meio tanto de canais diretos co1no de canais indiretos. A influncia direta rnu ito freqentemente manifestada
por n1eio de regulaes, enquanto a influncia indireta pode assu mir un1 nmero variado de
forn1as, 1nais notadarnente as polticas de t ributao.

Regulaes diretos so as leis e regras estabelecidas que


determinam o que as organizaes podem ou no fazer.
Isso pode ser feito por agncias especiais que monitoram
e controlam certos aspectos da atividade do negcio.

Por sua vez, as regulaes indirer.as so a influncia que o governo exerce sobre a responsabilidade social da organizao, por n1eio de cdigos de tributos ou taxas de incenrivos, que so
variveis en1 funo da atuao social da organizao. (Thxas de incentivo so redues de
impostos, tribu tos etc. que o governo concede a organizaes, por determinadas atuaes.)
A Figura 2.15 mostra o relaciona1nento de dupla influncia entre governo e organizaes.
As organizaes influencian1 o governo de diversas fonnas, algu1nas das quais esto descritas a seguir.
so mtodos de influncia desenvolvidos por executivos de orga
nizaes, lderes polticos e outras pessoas, que freqentam os mesmos crculos sociais.

li> Co nta tos pessoais:

' .
FG
1 URA 2 1s eorno negocios
e governos se 1.nfluenc1om

rec1procamen e .

O governo influencio os negcios


por meio de:

( GOVERNO

legislaa de pratea ambiental


legislao de proteo do consumidor
cdigo de tributos
legislao de proteo aos empregados
.J

'

O s negcios influenciam o governo por meio de :

contotos pessoais e redes de trabolho


lobbying
comits de ao poltico

( NEGCIOS

favores e outras influncias tticos

Fonte: Adoptodo de R. Griffin, Mona9emenl, 6. ed. Boston: Houghton Mifflin, 1999, p. 119.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

67

Um executivo de negcios deve ser capaz de estabelecer diretamente contatos polticos,


independentemente do legislao em vigor.
I> Lobbying: o uso de pessoas ou grupo de pessoas poro formalmente representar uma

organizao ou grupo de organ izaes perante grupos polticos, o fim de influenciar o


governo. Os lobbies representam os interesses dos empresas junto ao governo.
I>

Comits de a o poltica: so organ izaes especiais criados poro solicitar verbos


e distribu-los poro candidatos polticos. As contribuies poro fundos de componhas de
polticos podem trazer benefcios poro determinados organizaes .

I>

Favores e outros influncias constituem tticos poro obter apoio. A inda que fovores
possam ser legais, eles so grandes alvos de crtico. Alguns tipos de fovores no so
considerados honestos e ticos pelo sociedade em geral.

Diversidade da fora de trabalho


Nos ltimos anos, alguns aspectos sociais tm tido un1 efeito muito forte no estudo e na
aplicao do gerenciamenro e do co1nportan1ento organizacional. Um desses aspectos a

diuersidade da fora de trabaU10.


Diversidade o existncia de diferenas em uma ou mais
dimenses importantes, como idade, religio, gnero ou etnia,
entre pessoas, grupos ou organizaes.

As organizaes de hoje esto ficando cada vez 1nais d iversas. Quatro so as razes prin cipais para o crescimento da diversidade:
I> mudanas demogrficos no foro de trabalho que aproveito talentos mais diversificados;
I> legislao e aes legais que foram contrataes sem discriminao;
I> movimento de globalizao que exige aprendizado de trotamento com outros costumes e

normas soc101s;
I> crescente conscientizoo de que os diferenas podem melhorar o qualidade do foro de

trabalho.

U1n dos grandes desafios na adnnistrao do co1nportamenro organizacional a dete r


mi nao daqueles fatos cujos efeiros negam oportunidades e assim so desperdiados e contraproducentes, pois si1nplesmente relerem tolerncia s diferenas, por parte daqueles que
conduzem, ao admitir a diversidade co1no um recurso que adiciona valor organizacional.9
U1n outro desafio dar apoio ao desenvolvitnenco individual, de equipes e de cotnpetncias organizacionais - incluindo apre ndizagem, atitudes, habilidades e 1ntodos de inte rveno - para valorizar e incluir a diversidade como fonte de c riatividade e fora .

68

Teorias da a d ministrao

Os autores Don Hellticgel, John Slocum Jr. e Richard Wood1nan dassificain as d iversidades em
duas categorias: diversidades primrias e diversidades secundrias, co1no mostrado na Figura 2. 16.
Cada um dos elementos das categorias de d iversidades deve ser tratado de modo profundo
e especfico, nos cmnpos adequados ela administrao e dos recursos hun1anos.

O consultor R. Roosevelt Tho1nas' inclui alguns pontos itnportantes na valorizao da


diversidade. So eles:
.,. promover o conscincia e o aceitao das diferenas individuais;
.,. auxiliar os participantes a compreenderem seus prprios sentimentos e atitudes a respeito
das pessoas que so diferentes;
.,. explorar como as diferenas podem ser transfarmadas em pantos positivas no ambiente
de trabalho;
.,. estreitar as relaes de trabalho entre pessoas que so diferentes umas das outras;
.,. a tica e a nova local de trabalho.

Tamanho e ciclo de vida das organizaes


As o rganizaes so entidades de natureza d inmica e no estticas ou estagnadas. Elas
crescem, encolhe1n e muda1n ao longo do te1npo. A perspectiva de ciclo de vida sobre a
mudana o rganizacional significa que as o rganizaes 1nudan1 seqencialtnente ao longo cio
te1npo, corno funo cio seu cresci1nenro e1n ta1nanho, condies ele 1nudana e 1naturidade.

FG
1 URA 2 16 eo 1egonos d e d'1vers1'dodes do foro de tro boIh o .

Diversidades
secundarias

Diversidades
primrias

"

"

Idade
Roo
Etnia
Gnero
Habilidades fsicos e
qualidades
Orientoo sexual e
afetivo

,..

Educoo
11-

=:>

Experincia

Solrio
Estado civil
Crenas religiosos
1 Localizao geogrfica
Estado pa terno
Eslil o de comportamen to
Outros

=:>

Efeitos sobre o '


comportamento
organizacional

'"

' '

Fonte: Adaptado de D. Hellriegel, J. Slocum e R. Woodman, Orgonizotionol behovior. 9. ed. Cincinnali: South
Western, 200 t, p. 12.

C o p

t u

1o

As organizaes e seu ambiente

69

Tamanho das organizaes


Talvez um dos aspectos mais evidentes que os observadores casuais reconhece1n seja
o ramanlto da 01gm1i~ai;o. Essa ateno ao tainanho organizacional acornpanhada pelo
ntnero de publicaes de negcios que listarn as rnaiores empresas, e de rnais rpido crescirnento, nas cliferenres categorias. O tarnanho elas e1npresas no a nica coisa em que o
pblico est interessado ou corn o que est preocupado.
Com o cresci mento de tarn anho, vem a cornplexidade, pois, conforme uma organiza
o cresce, suas operaes e estrutura se tornarn rnais difceis ele aclrninistrar. Um desafio
gerencial, ento, a tarefa de balancear as varuagens do tarnanho com as ocorrncias da
cornplexidade.
As organizaes crescern por diversas razes. Algumas delas so:
I>

Metas organizacionais: o crescimento uma meta de quase todas os empresas,


porque podem p roduzir mais e gerar mais lucros. O crescimento permite organizao
prover umo mois completo linho de produtos ou servios.

I>

Progresso dos executivos: o crescimento necessrio paro otroir e manter odmi


nistrodores de qualidade, porque organizaes crescentes so lugares excitantes para
se trobolhor, por couso dos desofios e dos oportunidodes de progresso com o expanso
organizacional.

I>

Sade econmica: muitos executivos tm descoberto que as empresas devem crescer


paro permanecerem saudveis economicamente. Parar de crescer sufocar; ser estvel
ou relaxar significo que clientes podem no ter suas demandas completamente atendidos,
ou que os concorrentes vo ofender s necessidades dos consumidores e aumentar suo
participao no mercado custo de suo empresa.

As organizaes sentem-se compelidas a crescer, rnas quanto e at quando so questes


con1plexas. O pOnto a considerar a competitividade no an1biente globalizado.
Grandes organizaes d iferem das pequenas nos aspectos indicados na Figura 2.17.
FIGURA

2 . 1 7: Diferenas entre organizaes grandes e pequenos.

_J

Grandes

Economia de escalo

.. Alcance global
H ierarquia vertical

_J

------------~

Pequenas

.. Responsobilidode e
flexibilidade
Alconce regional
Estruturo plano

Meconsticos e complexos
Mercado estvel

Orgnicos e simples

Homens de organizao

.,. Pesquisa de nichos

.. Empreendedores

70

Teorias da administrao

O tamanho das organizaes ramb1n est relacionado estrutu ra ou ao projeto organizacional.


Uma organizao, quando se desenvolve e cresce, pode ou no se tornar 1nais burocratizada. Muitos estudos indicam que grandes organizaes so diferentes das pequenas
e1n diversas dilnenses da estrutura burocrtica, incluindo formalizao, centralizao e

complexidade.
A formalizao refere-se a regras, procedilncntos e docun1entos escri tos, tais co1no 1nanuais de polticas e descries de cargos. A centralizacio refere-se ao nvel de hierarquia
co1n autoridade para to1nar decises, que rende1n a pennanecer no topo da ad1ninistrao.
A complexidade refere-se tanto ao nmero de nveis na hierarquia (co1nplexidade vertical)
co1no ao nnnero de deparrmnentos ou cargos (co1nplexidade horizontal).
Grandes organizaes n1ostram un1 padro definido de grandes con1plexidades. Existe
uma relao direta entre ta1nanho e co1nplexidade organizacional.

Estgios do ciclo de vida


U1n modo til de pensar sobre o crescimento e a mudana organizacionais propiciado
pelo conceito de ciclo de vida 11 , o qual sugere que as organizaes nascem, crescem (tornando-se velhas, s vezes) e eventual1nenre nlorre1n.
Estrutura e sistemas administrativos seguem um padro justamente previsvel por 1neio
de estgios no ciclo de vida.

Estgios so seqncios de umo otividode


que seguem umo progresso noturol.

Recentes trabalhos sobre ciclos de vida organizacionais propetn que quatro estgios
principais caracterizatn o desenvolvimento organizacional. Esses estgios esto ilustrados na
Figura 2.18 e relacionados con1 os proble1nas de transio de cada un1.11
O crescimento organ izacional no fcil. A cada mom.c nto u1na organizao entra en1
u1n novo estgio, com um novo conjunto de regras referente a funcionamento interno e a
con10 se relacionar com o an1biente externo.
Cada um dos estgios da Figu ra 2. 18 est definido a segui r.
1. Estgio de empreendimento: no incio do vida de umo orgonizoo, o nfase
no crioo de produto e no sobrevivncia no mercado de negcios. Os fundadores so
empreendedores e devotam todos os energias poro os atividades tcnicos de produo e
mercadologia. A orgonizoo informal e no burocrtico.

C o p

t u

1o

As organizaes e seu a mbiente

71

2 . 18: Os estgios do ciclo devido dos organizoes.

FtGURA

Grande
Desenvolvimento do trobolho em equipe

Acomodao

\!'-+-- Maturidade

continuado
Declnio

Adio de sistemas internos

.I!

Proviso de direo clara

-8
o
~

Criatividade

Crise:

1
Crise:
necessidade de

1
1

necessidade do
delegoo com

Crise:
necessidade de
revitalizao

Crise:
necessidode de
trator com muito
burocracia

controle

liderana
Pequeno

Estgio de
empreendimento

Estgio de
coletividade

Estgio de
formolizoo

Estgio de
eloboroo

"' Crise: necessidade de liderana. Logo que as organizaes comeam a crescer, o


maior nmero de empregados causa problemas. Os donos criativos e orientados tecnicamente so confrontados com aspectos administrativos, mas preferem concentrar
suas energias no fabricao e na vendo do produto ou no inveno de novos produtos
ou servios. Aqui deve ser ajustada o estrutura da organizao poro acomodar o
crescimento e o forte administrao necessrio no fase.

2. Est gio de coletividade: se o crise de liderana resolvido, uma forte liderana


obtido, e o organizao comeo o desenvolver metas claros e direo. Departamentos
so estabelecidos junto com uma hierarquia de autoridade, designaes de cargos e um
comeo de diviso do trabalho.

"' Crise: necessidade de delegao. Com uma novo administrao de sucesso, os empregados de mais baixo nvel se encontram gradualmente restritos pelo forte liderana
do topo poro os bases. Os administradores de primeiro nvel comeam o adquirir confiana em suas reas funcionais e se tornam mais discretos. Uma crise de autonomia
ocorre quando os altos administradores precisam abrir mo (e no querem) de suo
forte liderana e viso do organizao.

3. Estgio de formalzao: estgio que envolve o implementao e o uso de regras, procedimentos e sistemas de controle. A comunicao menos freqente e mais formal. So
adicionados organizao funes e pessoas mais especializados; o oito administrao
se torno preocupado com aspectos tais como planejamento e estratgia organizacionais.

72

Teorias da administrao

~ Crise: muito burocratizao. Neste ponto do desenvolvimento da organizao, a proli-

ferao de sistemas e programas pode comear a sufocar os administradores de nvel


mdio. A administrao mdio parece se ressentir da intruso de pessoal de staff. A
organizao parece burocratizada.

4 . Estgio de elaborao: a soluo da crise de burocratizao um novo sentido de colaborao e trabalho de equipe. Por toda a organizao, administradores desenvolvem habilidades poro enfrentar problemas e trabalhar juntos. A burocracia pode ter alcanado seu limite; o
controle social e a autodisciplina reduzem a necessidade de controles formais adicionais. Os
administradores aprendem a trabalhar dentro do burocracia sem oument-la, o fim de simplificar sistemas formais ou substitu~os por foro-tarefa e equipes administrativas.
~ Crise: necessidade de

revitalizao. Depois que a organizao alcano maturidade,

ela pode entrar em perodos de declnio temporrio. Uma necessidade por renovao
ocorria o codo dez ou vinte anos; atualmente ocorre o codo dois ou quatro anos.
A organizao muda poro alinhamento com o ambiente ou talvez se torno lenta e
superburocratizada, devendo caminhar poro estgios de dinamizao e inovao.
Geralmente o oito gerncia substitudo durante esse perodo.

As caractersticas das organizaes so diferentes e1n cada um dos estgios, con10 mostrado a seguir.
~

Estgio de empreendimento: o organizao pequena, no burocratizada, e de


um 'homem show' . O oito admin istrador prov o estruturo e o sistema de controle.

Estgio de coletividade: o organizao jovem, o crescimento rpido e os empregados esto ativos e comprometidos com o misso da organizao; o estrutura ainda
bostante informal.

Estgio de formalizao: a organizao est entrando na meio-idade e as corocterstcos burocrticos aparecem; o organizao acrescento grupos de suporte administrativo
(stafl), formalizo procedimentos e estabelece uma claro hierarquia e diviso do trabalho.

~ Estgio de elaborao: o organizao maduro grande e burocrtica, com extensos

sistemas de controle, regras e procedimentos. Os administradores tentam desenvolver


uma orientao de equipe dentro da burocracia, paro prevenir a burocratizao, e o
oito direo est preocupado com o estabelecimento de uma 'organizao completa' .
A inovao institucionalizado por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento; a
administrao pode a tacar a burocracia e dinamiz-lo.

E' muito in1portante observar que 84 por cento dos negcios que passam de seu pri1neiro
ano de vida folham dentro de cinco anos, porque no conseguc1n fazer a transio do estgio
de e1npreendin1enro, e a transio se rorna 1nais difcil 1nedida que as organizaes progride1n para estgios futuros dos ciclos de vida. n
As organizaes que no resolve1n con1 sucesso os problemas associados com essas transies ficam restritas em seu crescitnento e podem mesmo desaparecer.

C o p t u 1o

As organizaes e seu ambiente

73

Questes para reviso


1. Conceitue umo organizao.

2 . Conceitue sistema oberto e cite quotro co


roctersticos desse sistemo.
3. Classifique os ambientes em que os orgoni
zooes operam.
4 . Especifique os elementos do ombiente dos
torefos.
S. Cite os elementos principois do ombiente
interno dos orgonizoes.

6 . Defino estruturo orgonizocionol.


1. Conceitue tico.
8. Defino responsabilidade sociol do orgoni
zoo.
9 . Defino diversidade do foro de trobolho.

1O. Quais so os est6gios do ciclo de vida dos


orgonizoes?

Referncias bibliogrficas
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culturol diversily: implicolions for orgoni
zotionol competitiveness", The Acodemy of
Monogemenl Review, ogo. 1991.
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Worth: Dryden Press, 2000.

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Cincinnoti: South-Western, 1999.
"' HOFSTEDE, Geert, "Culture's consequen
ces: internotionol differences", Work Reloted
Volues, Califrnia, 19BO.

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ed. Novo York: John Wiley, 1999.

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"' http://www.iovolley.cc.io.us/

Notas do captulo
1. B. J. Hodge, W. Anthony e L. Goles,
Organization theory, 6. ed. Novo York:
Prentice Holl, 1996.
2. E. L. Trist, Organizational choice. Londres:
Tovistock Publicotions, 1963.
3. F. Kost e J. Rosenzweig, Organization, and
monogemenl. Novo York: McGrowHill,
1985.

4 . Harold J. Leovitt, Manogerial psychology.


Chicago: Universily of Chicogo Press, 1978.
S. lourie Mullins, Manogement ond orgoniso
tional behaviour. Londres: Pitmon Publishing,
1996, p. 86.
6 . R. B. Duncan, 'What is the right organizotion structure: o decision tree onolysis provi
des the onswer", Organizotionol Dynomics,
1979, p. 63-69.

74

Teorias da administrao

7 . James Thompson, Organiza/ians in oction.


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8 . Barbara Keals e Michael Hitt, A casual


model of linkages among environmenlal
dimensions, macro organizalional characterislics and performance", Academy of
Management Jovrnol, sei. 1988, p. 570-

598.

9. G . N. Powell, "l he simultaneous pursuil


of person-arganization fit and diversity",
Orgonizolonol Dynomcs, inverno 1998.

1O.

R. Roosevelt Thomas, Beyond roce ond gen


der. Nova York: Amacon, 199 1.

11 . John Kimberly et a i, The orgonizotion life


cycle. So francisco: Jossey Bass, 1980.
12. Robert E. G uin e Kim Cameron,
"Organizalional life cycle and shifling cri
teria af effecliveness: some preliminary evidence", Monogement Science 29, 1983.
Tambm larry Greiner, "Evolution ond revolution as argonizotions grow", Harvard
8usness Revew, jul.-090. 1972.

13. George land e Beth Jorman, Moving


beyond breokpoinl. N ava York: Perigee
Books, 1993.

.,.. Estudo de caso

O Grupo Po de Acar
Fundao do Museu de Ane Moderna (MAlv1.) em So Paulo; a1>rovao da Declarao Universal dos Direitos dos Homens pela ONU; lanamento do LP de vinil, com 33
1otaes; criao do Estado de Israel. O que esses acontecimentos tm em comum coin o
GrufJO Po de Acar?
Todos esses aconteci1nentos que marcara1n a vida moderna aconteceram e1n 1948,
ano etn que era inaugurada a Doceira Po de Acar, e1n So Paulo, prin1eira loja de
um negcio que se transforinaria em u1n verdadeiro itnprio e tnn [cone do seg1nento
varejista de ali1nentos no Brasil: o Grupo Po de Acar.
O grupo detn1 un1 market share perto de 15 por cento, o que bastante expressivo, considerando-se o tamanho do n1ercado brasileiro. Te111 cerca de 550 lojas dis
tribudas por 14 Estados brasileiros, de norre a sul do pas, e conta co1n 1nais de 60 n1il
colaboradores. Sua rea de vendas, em 1nerros quadrados, esr na ordetn de 1nilho.
Para dar suporte s suas operaes, o grupo te1n u1na infra-estrutura logstica sofisticada, cotn centrais de distribuio cm vrios Estados brasileiros.
O grupo traz con10 caracterstica seu posicionamento e a segmentao de sua marca, 1uantendo un1 equilbrio de participao entre supennercados e hipermercados e,
recente1uente, atuando tan1bm no varejo de convenincias. Sua estratgia alcanar

C o p f t u 1o

As organizaes e seu ambiente

75

ganhos de eficincia, operando cotn despesas menores e 1naior comperirividade. Com


a abertura de seu capital, e1n 1995, negocia aes na Bolsa de Valores de So Paulo e,
desde 1997, na Bolsa de Nova York. Em 2006, passou a inregrar o lbovespa, indicador
do dese1npenho 1ndio das coraes do mercado brasileiro de aes, aln1 de n1anter
atuao considerada diferenciada em tennos de governana corporativa.
A trajetria para alcanar esse cenrio impressionante no foi uma linha reta ascendente. A pequena doceira 1nulriplicou-se en1 vrias outras, abriram-se os pri1neiros supermercados, foran1 incorp0radas novas 1narcas, desenvolvera1n-se d iferentes
conceitos de lojas dentro do grupo. Foi o primeiro supennercado a abrir loja dentro
de un1 shopping center, o pri1neiro a criar 1narcas prprias, distribuir revistas aos clientes, abrir lojas que operava1n em sistema 24 horas e um supermercado exclusivo
para crianas e criar a figura do omb11tlsman. Finnou-se como uma e1npresa inovadora
no mercado, ganhando prn1ios por sua atuao.
O grupo se expandiu no Brasil e no exterior. Seus negcios iam desde supern1ercados e hipennercados at grandes lojas de deparcainentos, tu ris1no, restaurantes,
agropecuria, refloresta1nento, pesca, aviculrura, veculos e cornrcio exterior; lojas e
mais lojas foram sendo abertas at que, en1 1986, comeou um processo de reduo
de lojas, o que culminou com o incio de uma reestruturao do grupo em 1989.
E1n J991, o grup0 fez lllll reposicionamento n1ercadol6gico, o que o levou a fechar
lojas improdu tivas, reduzir o n1nero de funcionrios e vender diversos negcios que
no era1n do ramo do comrcio varejista de ali.Jnentos. O grupo chegou a 1992 com
un1a reduo de mais de 40 por cento e1n relao ao ano de 1985, quando havia
atingido seu ponto 1nxi1no.
A reestrururao do grup0 foi finalizada e1n 1995, quando o Po de Acar abriu
seu capital lanando aes em bolsa. Desde ento, vem alcanando resultados positivos. Hoje so encontradas lojas do supennercado Po de Acar espalhadas por
vrios pontos dentro de un1 n1esn10 bairro, facilitando o acesso dos clientes. Essas
lojas tm produtos bsicos e irens diferenciados, de acordo co1n o perfil da p0pulao
de seu entorno. Esse conceito de atender o cliente to forte que, e1n 2002, ao iniciar
a refonna da pri1neira loja do Po de Acar, o supennercado colocou disp0sio
dos c lientes u1na perua (van) para poder transport-los para outra loja do grup0, dinlinuiJ1do, assim. seu desconforto.
Aln1 disso, o Grupo Po de Acar 1nantm supern1ercados com as 1narcas Co1n pre Be1n e Sendas, cada um deles com pblico prprio e diferente do cliente do Po
de Acar. Sua 1narca Extra reconhecida quando o assunto hipe nnercado, pois
oferece produtos variados e co1n facilidades de financiamento, o que atrai pblicos de
diversos nveis de renda. Pode-se dizer que o Grup0 Po de Acar leva a srio sua

76

Teorias da administrao

1nisso de "garantir a n1elhor experincia de con1pra para todos os nossos clientes, em


cada uma de nossas lojas".
Caso elaborado por Ana Maria Roux Cesar.
Fome: Site da Companhia Brasileira de Distribu io/Grupo Po de Acar (http://www.gru-

popaodcacucar.eom.br/)

Questes
1. A que foros ombientois o Po de Acar reogiu quando fez suo reestruturao?

2.

Que tipo de competio o Grupo Po de Acor tem poro suos marcos Compre Bem e
Sendos?

3.

Como o Grupo Po de Acor enfrento o desalio de lojas como os Cosas Bohio?

t u

3
Sumrio do captulo
A adminiscrao das civilizaes antigas "'
As primeiras contribuies militares "'
A Igreja Catlica "'
A administrao medieval "'
A Revoluo Industrial "'
Pioneiros dos estudos da administrao "'
C ronologia do pensamento administrativo "'

Objetivos de aprendizagem
O esrndo deste captulo torna o leitor capacitado a:
li> Identificar os elementos e os fundamentos adminiscracivos de diversas civilizaes e povos da

Anrigidade.
li> Reconhecer os princpios estabelecidos pelos povos antigos que ainda regem as teorias

ad111inisrrativas art1~1is.
li> Estabelecer as contribuies das instituies militares s teorias administrativas.
li> Caracterizar os elementos da Igreja Catlica que influenciaram os pensamentos administrativos

modernos.
li> Identificar os fundamentos administrativos urilizados na Idade Mdia.
li> Compreender a origem das mudanas administrativas causadas pela Revoluo Industrial.
li> Entender o pensamento administrativo de alguns estudiosos pioneiros.

78

Teorias da administrao

lntroduco
,
Ainda que bastante nebu losa, a ad1n inistrao uma atividade encontrada en1 empreen di1nen tos de qualquer espcie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade, todos
os grandes lderes que a Histria registra foram ad1ninistradores - ad1ninistrando pases,
coordenando exploraes, dirigindo guerras, gerindo os esforos de outros homens.
Desde 1900, a adrninistrao tem evoludo categoria de atividade central de nossa era,
e a econona urna fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependcrn para seu
desenvolvimento. A ad1ninistrao , ao mesmo tempo, fator detenninante do processo
econmico (com todos os fatos conseqentes) e 1nodeladora das sociedades e do 1nodo
como so conduzidas as pessoas e as instituies.
E1nbora se possa reconhecer a importncia da ad111inistrao para o bem-estar e desenvolvirnento dos povos, 1nuito difcil reconstituir sua h istria. Os registros sobre os mais
antigos empreendi1nentos do home111 so vagos e reniotos, quando existe1n.

A administrao das civilizaes antigas


As origens de algu ns conceitos e prticas modernas de administrao podc1n ser atribudas a civilizaes n1l1ito antigas. Salomo, um governante bblico, coordenou a e laborao
de acordos de co1nrcio, administrou programas de constituio e 1nodelou tratados de paz
no sculo X a.C. Enrreranto, antes disso j havia a necessidade de algu1na fonna ou siste1na
para governar o povo.
Muitos governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar e1u non1e do 'chefe'.
De modo coletivo, os fiis servidores se converteram, ento, no conselho ou junta consultiva

dos chefes.

med ida que o poder e a reputao desses conselheiros aumentavam, algu ns deles se
tornava1n lfderes terrenos e espirituais do povo. Para ad1n inistrar, desenvolveram regras e
tabus de conduta, utili;;ar1do o te111or ao sobrenatural e o 1nedo do ridculo 1nundano para
garantir a adeso e a obedincia s suas regras. Esse o ponto de enoque do estudo das
civi lizaes antigas, que sero abordadas a segu ir.

A Sumria
Alguns dos 1n ais antigos docun1entos escritos no mundo ora1n encontrados na civilizao su1n ria, de 5 nl anos atrs, e constituen1 provas das prticas de controle administrativo'. Os sacerdotes dos templos sumrios, por meio do i1nenso siste1na rriburrio, coletavarn
e administravam grandes so1nas de bens e valores, inclu indo rebanhos, propriedades rurais e
rendas. Esses sacerdotes era1n solicitados a prestar contas de sua gesto ao su1no sacerdote,
o que era tnn a prtica de fiscalizao ad1n inistrativa.

o p 1 u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

79

Essa prestao de contas no podia se apoiar na memria a respeito dos tributos pagos,
das transaes realizadas e concludas etc.; tainbo1 no se podia confiar nos recursos grosseiros utilizados para indicar que os tributos e as dvidas havian1 sido pagos.
As organizaes ou e1npresas rel igiosas eram consideradas imortais, mas se utilizava1n
de 1neios do ho1nen11nortal para sua adn1inistrao, o que exigiu o desenvolvi1nento de tnn
siste1na de escrita para registrar e explicar as cransaes realizadas pelos 1nuitos sacerdotes,
dos bens e das propriedades da corporao religiosa.
Os docu1nentos su mrios so descries de seus inventrios; o primeiro uso da escrita foi
feito para fins de controle administrativo, e no para fins litrgicos.
O dcscnvolvin1enco suinrio foi seguido de perto pela ascenso do Egito, con1 suas escruturas arquitetnicas, seus escritos e seu governo, no que se refere evoluo ad1ninistrativa.

O Egito
A construo da pirnlide de Quops envolveu o trabalho de mais de cem nlil homens,
durante vinte anos, e foram utilizados 1nais de 2.300.000 blocos, cada \1111 co111 peso mdio
de 2,5 toneladas. Atualinente, isso equivale iidministrao e d ireo dos esforos de uma
cidade-e1npresa de cem nl habitantes, em un1 perodo de vince anos.
Considerando o planejan1ento, a organizao e o controle necessrios a esse e1npreend i111ento, fica visvel que os conceitos de adn1inistrao utilizados 1nodernamente no fora111
originados no sculo XX, pois, entre 2000 e 3000 a.C., j havia necessidade de sere1n resolvidos proble1nas de rra nsporte, alojamenro e adm inistrao.
O planejamento adn1inisrrativo, que detern1inava de onde as ped ras deverimn ser retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volu1ne e como serian1 t ransportadas, uma
prtica que atualm ente seria denon1inada planejamento de longo prazo.
Med iante o ernprcgo de massas de rno-dc-obra organizada, os egpcios rcalizaratn
tarefas estarrecedoras, apesar de no economizarem 1no-de-obra (no hav ia necessidade desse tipo de econo111ia); o 111rito foi a capacidade de realizar o t raba lho co111 os
recu rsos disponveis, e as grandes obras egpc ias indicain o grau de eficcia e sofisticao
ad1n inistrativas.
Al1n da arquitetura, 1nuiros exe1nplos de pensainento ad1ninistracivo so enconcrados
na literatura egpcia. U111 livro de instruo, de Ptah-hotep, que orienta seu filho sobre o
co1nportm11ento de liderana, foi ed itado em 2000 a.C. e, en1 1500 a .C., ainda era uti lizado
nas escolas. U1n de seus trechos rezava:
Se s um lder comandando os negcios da multido, busca para ti prprio todos os efeitos
benficos, at que o empreendimento ti.que livre de erros. A verdade grande, e sua eficcia
duradoura. A malfoiroria 11u11ca levou um empreendimento a bom porro.
Os adn1inistradores egpcios tan1b111 reconhecera111 o valor do planejan1ento e o uso de
conselheiros, confon11e indicado pelo texto segu in te de \1111 1nanuscrito, contendo instruo
de um pai a seu fil ho:

80

Teorias da administrao

Declara o teu negcio sem encobrimento 11cm disfarces. Deve-se dizer francamente o que se
sabe e o que no se sabe {um apelo honestidade nos tratos administrativos). O chefe deve
ccr cm mc1uc os dias que esto por vir (necessidade de planejamento). Grande aquele cujos
conselheiros so grandes (o valor do staff para um administrador).
Os egpcios j tinham conhecimento de prticas e princpios da ad1ninistrao, como a
autoridade e a responsabilidade, e o detalhamento das descries de servios ou tarefas.
O governo egpcio, no decorrer dos perodos do Antigo Reino, do Reino Mdio e do
Novo Iniprio, forneceu ilustraes relativas ao reconhecin1ento da funo de controle e1n
operaes de grande escala, e1n uma organizao centralizada.
Os egpcios ta1nbm de1nonstrarain conhecer a importncia da especializao na organizao total. conio indicado pela pro1nulgao de leis estabelecendo que ncnhu1n co1nerciante podia se dedicar a lllll ramo de comrcio que no tivesse sido transmitido por seus pais.
Os co1ncrciantes eram tambm barrados da participao c1n assuntos polticos.

A Babilnia
A regio do rio Nilo no foi a nica no desenvolvimento de altos nveis de civilizao,
nessa 1nes1na poca. O imprio babilnico, que se desenvolveu no vale dos rios Tigre e Eufrates, tainbm forneceu n1uitos exemplos de prticas ad1ni nistrativas antigas.
No reinado de Hatnurabi, rei da Babilnia, as cidades ao longo do vale fora1n obrigadas a
se unir para manter a paz e estabelecer utna legislao para abranger a propriedade pessoal,
a propriedade rural. o co1nrcio, os negcios, a fainlia e o trabalho. Essas leis viera1n a se
charnar 'Cdigo de H amurabi', que representou um pensamento adn1inistrativo que vigorou
no perodo de 2000 a 1700 a.C.
Esse cdigo un1 antigo texto legislativo con1 preceitos legais que proporcionam unia
viso real do pensamento babilnico sobre adtninistrao.
Alguns extratos do Cdigo de Han1urabi so ilustrativos de sua viso ad1ninistrativa:
I>

Salrios mnimos: "se um homem alugar um trabalhador do campo, pogorlhe-<i 8 gus


de cereol por ono". 2

I>

Controle: "se um homem entregar, o outro, prato, ouro, ou qualquer coiso em depsito,
sejo o que for, moslrlo- o uma testemunho, combinar os termos do controlo e for
ento o depsito".

I>

Responsabilidade: "se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se


renam em suo coso e no os expulsor, ser morlo". 3 "O pedreiro que constri umo coso
que desmorono e moto seus residentes ser condenado morte."

U1n outro cdigo, o Cdigo Acadiano de Eshnunna, co1n seus controles de preos e de
penalidades criniinais, o mais antigo conhecido que teria sido usado na Babilnia, acreditando-se que seja anterior e1n 1nais de 150 anos ao prprio Cdigo de Hainurabi.

o p t u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

81

Aps mais de 1nil anos de declnio que se seguirain ao reinado de Hamurabi, Nabucodonosor tornou-se rei em 604 a.C., levando a Babilnia a uma nova poca de brilhantismo.
Das fbricas txteis do perodo saran1 exe1nplos de controle da produo e de paga1nentos
de salrios-incentivo.

A China
Os chineses so h 111uito tempo conhecidos por sua sabedoria, mas 1nuito pouca pesquisa
foi realizada para compreender seus pontos de vista a respeito da administrao. Os antigos
documentos de Chow e de Mencius indicam, todavia, que os chineses j estavain cientes de
certos princpios relacionados co1n o planejamento, a organizao, a direo e o controle.
A consti tuio de Chow, escrita por volta de 1100 a.C., um catlogo de todos os
servidores civis do hnperador, desde o pri1neiro-ministro at os criados do1nsticos. Essa
constituio tamb1n descrevia os poderes do prirneiro-1ninistro, be1n co1110 suas atribuies
e responsabilidades.
Assi1n, na China, h 1nais de 3 mil anos, fora1n estabelecidos conceitos com um to1n
administrativo contemporneo, de organizao, cooperao, funes, procedi1nentos favonveis eficincia e vrias tcnicas de controle.
Mencius acreditava que as leis por si s era111 suficientes para a conduo de negcios
- que toda a e1npresa devia aderir ta1nb1n a tuna norma de operao que era ordenada
pela lei de Deus e usada co1no u1n 1nodelo para o bom governo.
Por volta de 500 a.C., Mencius indicou clara111ente a necessidade de um sisce1na de n1etodologia e de modelos na ad1ninistrao eficaz, quando disse:
Quem se dedica a um negcio neste mundo deve ter um sistema. Um negcio que obteve
xito sem sistema coisa que no existe. Desde os ministros e generais, at as centenas de

artesos, rodos possuem um sistcma... 4

A especializao foi enfatizada pelos antigos chineses ao se ter detenninado que cada
ofcio era hereditrio e que tun arteso escava vinculado sua indstria por toda a vida.
Naquela poca, os artesos viviain em bairros especiais, separados do resto dos cidados,
para que pudesse1n aprender seu ofcio se1n distraes. 5
A arte da guena, obra escrita por volta de 500 a.C. por Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.). o
1nais antigo tratado militar do mundo, 1nantendo-se atual, apesar de grandes mudanas nas
annas e nos carros de guerra, porque trata de te1nas ainda pernentes nos dias de hoje.
O tratado ainda um valioso guia para os chefes militares e acl1ninistradores que se dispuserem a estrutur-lo, por causa de algu mas consideraes, como:
"Oro, o general que vence uma batalho foz numerosos clculos em
suo base antes de o batalho ser trovado. O general que perde uma batalho foz poucos
clculos antecipados. prestando oteno o este ponto que eu posso ver quem tem mais
possibilidades de ganhar ou perder".

li> Planejamento:

82

Teorias da a d ministrao

... Direo: "Se as palavras de comando no forem claras e distintas, se as ordens no


forem inteiramente compreendidas, a culpa do general. Mas se as suas ordens forem
claras e, no obstante, os soldados desobedecerem, ento a culpa dos seus oficiais".

Final1nente, h 1nais de 2.500 anos, quando discorreu sobre organizao, Sun Tzu advertiu:
Quando o general fraco e sem a utoridade, quando as suas ordens no so claras e distintas,
quando aos oficiais e aos homens no so fixados os deveres, o resultado uma profunda
desorganizao.7

A seleo cientfica dos trabalhadores por meio de exan1es foi iniciada pelo governo
chi ns, por volta de 120 a.C. Havia n1ui ta dificuldade na leitura dos editais e das leis do
governo. Por isso, o primeiro-1ninistro Kung-Sun Hung instaurou tun siste1na de exa mes,
determinando para os cargos administrativos aqueles que obtivessen1 as c lassificaes
1nais elevadas.
No ano 2 J 9 da Era Crist (d.C.), ta l siste1na foi novamente ampliado, tendo nove graus
de classificao, segu ndo as habilidades, o conh ecilnento, a experincia e o carter de cada
indivduo, determinados por un1 juiz imparcial. No ano de 606, o siste1na foi substitudo por
un1 exain e de Estado, por problemas de parcialidade e desonestidade de julgamento.
Confcio (552 a.C.-479 a.C.) deixou sua marca na histria da administrao por 1neio
de seus ensinainentos morais e de sua defesa por tun sistema de mrito para os cargos governainenrais. Na dinastia Han (206 a.C.-220 d.C.), os exaines de 1nrito riverain incio
baseados nos conselhos de Confcio.

A Grcia
Os gregos, ascendendo ao poder un1 pouco mais tarde do que os chineses, os babilnios
e os egpcios, manifestaran1 u1n grande talento e capacidade para a adn1inistrao, no funcionamento das can1panhas de co1nrcio.
A Grcia desenvolveu u1n governo den1ocrrico com rodas as co1nplexidades que um governo
desse tipo acarreta. E' na civil.izao grega que ser encontrada a origem do 1ntodo cientfico.
Ao explorar e discutir todas as espcies de conhecimentos e idias, os gregos descobriratn o ponto de vista da pesquisa e introduzira1n, en\ n1uitos ca1npos da atividade hun1ana,
a cincia e a erudio.
O mtodo cientfico influenciou a administrao de maneira forte, o que se pode perceber pelos estudos de Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol e muitos outros
estudiosos das teorias adn1inistrativas.
Os gregos reconhccera1n nluito cedo o princpio de que a produo mxinla se obt1n
por meio do uso de mtodos uniforn1es, con1 ritmo estipulado e algo mais. Isso era particularmente vl ido no caso de trabalhos rduos, 1nontonos, repetitivos, cuja cadncia era estabelecida por n1sica. A flauta e a gaita de fole regia1n os 1novimentos das tarefas. O efeito

o p 1 u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

83

psicolgico positivo da 1nsica provocava um aumento da produtividade e um decrsci1no


no esforo desperdiado e na fadiga.
U1na das prin1eiras descries do princpio da universalidade da ad1ninistrao encon
tra-se en1 un1 d iscurso socrtico, tal co1n o registrado ou i1naginado por Xenofonte, tnn dos
discpulos de Scrates, no sculo V antes de Cristo. Scrates analisou os deveres de um bo1n
homem de negcios e de um bom general mostrando que, de faro, so idnticos no que se
refere a tornar os subordinados <hligentes e obedientes, punir os rnaus e prenar os bons,
atrair a liados e auxilia res, guardar os bens, serern ain bos esforados, tenazes e industriosos.
Xenofonte tainbin indicou clara1nente que reconhecia e acreditava ser a ad1ninistrao
u1na arte separada e d istinta, quando escreveu: "Administrao domstica o nome de uma
arte, como a de citrar 011 trabalhar o bronze, 011 a da constn,o?"
Critbulo, ento, respondeu:
Parece-me que aquele que capacitado em construo pode fazer igualmente bem para um
outro, o q ue pode fazer para si mesmo; e, por cerco, o q ue apto em administrao domstica
pode aruar analogamente. quanto ao que comum cm codas as atividades, sejam agrcolas,
ot1 polcicas, ot1 clo111sricas, OtJ 111ilitares, isto , aqttclc que se disti11gue 11elas deve ser capaz

de dirigir outros.8

1:-i.l con10 cn1 oucras civilizaes, os rmnos de con1rcio cmnbm eran1 hered itrios na
G rcia, e a especializao e ra 1nuico comu1n ; por isso, foi levada a cal ponto que os pedrei ros
no afiavan1 suas prprias ferra1nentas.
Plato detenninou, em suas leis, que nenhun1 ho1n e1n deveria trabalhar a 1nadeira e o
ferro ao n1es1no cen1po, pois que, se assi1n fosse, nunca seria excelente em u1na coisa ne1n
em outra, dando s cincias econn1icas sua primeira teoria de especializao ou da diviso
do trabalho.

Roma
Co1n grande determinao e talentos administrativos superiores, os romanos adquirira1n
o controle sobre 50 1nilhes de pessoas (segundo clculos), abrangendo un1 territrio que se
estendia da Gr Bretanha ac a Sria, incluindo parte da Europa e todo o norte da frica.
Foi a 1n ad1ninisrrao que provocou a queda de Ro1na; por1n, o fato de os ro1nanos
terem sido capazes de edificar u1na esrrutura goven1an1enral e militar de to grandes propores, e ele faz-la funcionar con1 ranco xito durante 1nuicos anos, um tributo s suas
avanadas e considerveis capacidades ad1ninistracivas e aptides.
Os ro ma nos, forados pela conqu ista de novos territrios e novos povos, cedo se
voltaram pa ra o 1noclo mais efic iente de organizar e con trolar o imprio (organizao

do im/)rio).
A cincia da adminiscrao 1nuito aprendeu con1 os xicos e equvocos de Ro1na na rea
da organizao, o que foi, na realidade, a priJneira experincia n1undial de organizao de

84

Teorias da administrao

un1 imprio verdadeirainente grande. O problema consistia e1n como manter a fidel idade, o
paga1nento e o controle de impostos e1n um in1prio geograficamente disperso.
A delegao excessiva de poder tentava os militares e outras pessoas a dividir ou desfazer a lealdade a Ro1na; por causa das distncias envolvidas e da necessidade de autonomia
local para enfrentar as peculiaridades de cada prov[ncia, ficou co1nprovado que uma fonna
fortemente centralizada de organizao no era vivel.
Em 284 d .C., Diocleciano tornou-se itnperador e instigou um novo sisten1a de organizao que enfatizava a sucessiva delegao de autoridade, porque no era possvel controlar
os confins do i1nprio sem delegar parte de sua autoridade. Ele dividiu o imprio etn 1O1
provncias, agrupadas para formar 13 dioceses que, reunidas, forn1aran1 quatro grandes
divises geogrficas. Diocleciano nomeou trs assistentes, un1 com o ttulo de 'Augusto'
e outros dois con1 os t[tulos de 'Csar', para governar crs das divises, conservando uma
para si 1nes1no. Nomeou 'vigrios' para o governo das dioceses e 'governadores' para as
provncias. Delegou em cada uma somente a autoridade relacionada con1 a ad1ninistrao
civil, no lhes pennitindo qualquer controle das foras militares baseadas en1 suas respectivas provncias.
O objetivo de Diocleciano era fortalecer e consolidar a autoridade i1nperial e, dessa
forma, ampliar o princpio escalar, con1 o qual desapareceriarn os antigos governadores provinciais, criando sucessivas gradaes de autoridade delegada, cujo efeito (oi solid ificar a
organizao corno tm1 todo.
Alguns estudiosos referem-se organizao romana como de tpica descentralizao.
Entretanto, isso parece s ter sido verdade durante a Repblica e, talvez, no incio do perodo imperial, quando o governo se via frente a uma srie de problen1as internos, ern funo
do grande poder que os chefes provinciais detinharn.
Todavia, sob o sistema de centralizao de Diocleciano, tornou-se 1nais difcil aos governantes provinciais e a outros desafiar ou derrubar o poder centra l.
Atualrnente, os gerentes esto aplicando os n1esmos princpios d ioclecianos de organizao quando en1pregan1 um sisterna graduado de controle central, como utn esforo para
estabilizar a autoridade central izada.
Os romanos tinham fundamentos de ad ministrao rural, o que observado pelos
tratados de Ca ro e Varro, que eran1 e ai nd a so muito prticos e proveitosos aos
fazendeiros .
Caro (234 a.C.-149 a.C.), por exemplo, indica que, quando o dono inspeciona seus
campos, deve observar con10 o traba lho est se desenvolvendo, o que foi feito e o que falta
fazer. O capataz deve fazer u1n relatrio do que foi realizado e apontar os niotivos pelos quais
algu1nas tarefas no fora1n realizadas. Cato indica, tmnb1n, que a ateno do capataz deve
ser dirigida para o programa de trabalho que lhe foi exposto na visita prvia, corno objetivo
de co1nparar os resu ltados obtidos co1n o que fora programado.
Caro estabelece que as contas de dinheiro, suprimentos e provises devem ser exaininadas para apurar o que foi vendido, que preo foi praticado, o que foi recebido e o que resta

o p 1 u 1o

A evoluo do pensamento administrativo

85

vender. Finalmente, ele indica que o dono deve fornecer ao capataz tun plano de t rabnlho
para o ano, por escrito.
Nos ltimos 50 anos de nosso ten1po, grande ateno e nfase t1n sido conferidas seleo e colocao de pessoal. Entretanto, Varro (116 a.C.-28 a.C.) demonstrou preocupao
em estabelecer um processo de seleo de 1no-de-obra agrcola, quando disse:
Selecionem-se para o trabalho agrcola aqueles que esto fisicamente capacitados para um
labor pesado e que tm algumas aptides para a agricultura, o que pode ser verificado procurnndo-os cm numerosas tarefas e averiguni1do o que eles faziam para seus antigos patres.
O capataz deve possuir alguma edificao, uma boa disposio e h;1bitos econmicos, e
prefervel que seja mais velho que os trabalhadores, pois ser ouvido com mais respeito do
que se fosse jovem. O capataz deve ser muito experiente no trabalho agrcola, para que os
ttaba lhadores possam ...

Os hebreus
Ten1 sido dito, a respeito dos hebreus, que nenhum outro povo em toda a histria, nu
mericamente to pequeno e politican1ente to fraco, exerceu tamanha influncia sobre a
civilizao, con1 u1na possvel exceo dos gregos.
Moiss, um grande lder hebreu e un1 admin istrador cujas habilidades no governo, na
legislao e nas relaes humanas o tornara m figura de destaque, preparou, organizou e
conduziu o xodo dos hebreus, libertando-os da escravido egpcia, o que considerado u1n
grande empreendirnento ad1ninistrativo. Segu ndo os conselhos de seu sogro Jetro, Moiss
realizou un1 magnfico t rabalho de seleo, adestrainento e organizao de pessoal, para o
referido xodo, valendo-se claramente do princpio da delegao e do princpio da exceo.
Ele disse: "Eles julgaro roda a questo de pouca n1onra, 1nas toda a questo i1nporcance
ser-vos- rrazida".
Essa descrio bblica un1dos1nais antigos e acessveis documentos de filosofia e plano
organizacionais.

As primeiras contribuies militares


Do do1nnio militar, chegarn in1neros exemplos do antigo pensan1ento ad1ninistrarivo.
Ciro, urn lder 1nilitar e governante grego que viveu antes de C risto, forneceu nuriros
exe1nplos ilustrativos do estado avanado do pensarnenro da poca sobre administrao. Ele
foi aconselhado por seu pai "a no adotar unicarnenre aqueles planos que lhe tinham sido
ensinados, n1Hs a ser, por si n1es1no, u111 criador de estratagemas ... "9
Quanto ao planejarnento, vale recordar seu prprio conselho: "Pondere de noite o que
os seus homens faro no dia segui nte e exainine de dia como os assuntos poden1 ser solucio
nados at a noire" .10

86

Teorias da administrao

C iro escava cnscio da necessidade de especificidade na atribuio de traba lhos, assi1n


co1no de clareza nas instrues. Alm disso, reconheceu o valor das boas relaes hu1nanas
con1 rodo o pessoal.
A lguns trechos de seu discurso mostram que ele camb1n reconheceu a necessidade da orde1n, colocao e unifonn idade de aes. Foi tun dos pri1neiros a praticar o registro do estudo
de 1novitnentos, de layout e manipulao de materiais, como ilustrado pelo trecho a seguir:
As outras partes do exrcito estavam dispostas de ral maneira que cada um conhecia seu
prprio terreno, tanto no que se refere dimenso corno disposio.
Q uando se preparavam para marchar, cada homem enfardava a bagagem que estava instruda
para t1S-:lt, c11qt1anto ot1tros a colocavan1 sobre os a11in1ais de carga, de 111odo qtle todos os car..
regadores se dirigia111 ao 1nes1110 te111po para a bagagen1 qt1e lhes estava desti11ada, e todos ao
mesmo tempo, em grande nmero, a colocavam sobre os seus animais. Dessa forma, o mesmo
prazo de tempo suficiente para que uma e todas as tendas sejam removidas sem atropelos
[...];a cada homem i11dicado de modo id11tico o que tem de fazer, e por este meio, o mesmo
prazo de cempo suficiente para faier as coisas em uma parte e em rodas.
C iro tain bm con.hccia os princpios da diviso do trabalho, unidade de d ireo, de comando e de orde1n - um lugar para cada coisa, e todas as coisas em seus lugares.
Reconheceu a necessidade do trabalho em equipe, da coordenao e da unidade de
propsito em sua organizao, dando grande nfase a esses princpios. Termi nada a guerra,
Ciro voltou suas atenes para a ad1niniscrao do ilnprio. Deixou explcito que sabia que
adn1i11isrrar um exrcito e administrar um pas, ern 1nuicos aspectos, a mes111a coisa, o que
ilustrava o princpio da universalidade da administrao.
O interesse especial da histria nlilitar para a adnnistrao no reside, obvimncntc, no
carter de seus objetivos, que no t1n paralelo cm out ros cmn pos, 1nas, sim , na eficincia
que decorre da natureza desses objetivos. Muito dessa eficincia tem apl icao d ireta nos
estudos da adrninistrao, con10 u1n sisten1a de staff ou o princpio de staff, que to velho
e111 organizao militar quanto a prpria guerra.
A pri1neira indicao significativa do uso do sisce1na de staff ocorreu dura nte o reinado de
Alexandre, o G rande (336-323 a.C .) , rei da Macednia, que se situava no norte da Grcia.
Os nltodos nlitares de Alexandre, a organizao e a ad1ninistrao de seus ho1n ens
influenciaram as idias de Anbal, Csar e Napoleo. Na poca de Csar, a mente 1nilicar j
era capaz de estabelecer diferenas e ntre fu nes ope racionais e de intelig ncia, um desenvolvirnento significativo na evoluo do conceito de staff, relativamente organizao de
foras militares.
Na co1nparao da ad1ninistrao de organizaes industriais con1 a de mquinas de
guerra, constata-se que as condies vitais ao xito apresentan1 semelhanas acentuadas.
Para o sucesso administrativo, essencial um plano coordenado, cuja preparao requer o
esforo coletivo e coordenado de u1n staff.

o p 1 u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

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Disciplina, delegao de autoridade (ou poder) e reconhecin1ento das diferenas entre


pessoa l de linha (pessoal de operao) e de staff (pessoal de assessoria ad1nin istrativa ou
tcnica) fora1n inspirados, em n1uitos casos, na experincia 1nilitar de muito ten1po atrs.

A Igreja Catlica
A Igreja Carlica Ro1nana, a organizao fonnal 1nais antiga do mundo, foi un1a herana
do Imprio Ro1nano. A Igreja Catlica e1n si props alguns proble1nas organizacionais interessantes. Enquanto a f crist se espalhava, novas seitas cresciam, e surgiam os primeiros
indcios de uma teologia jove1n diferente. No scu lo li d.C., os lderes reconhecera1n a
necessidade de definir con1 mais rigor os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades
crists, assin1 como as condies para se tornar me1nbro da organizao. O resultado foi luna
grande organizao religiosa e U1na (onre centralizada de autoridade no Papa.
Essa organizao centralizada sentiu os tremores do te1npo e a lura pela descentralizao
co1n o racha que originou as igrejas Ocidental e Ortodoxa (1054 d.C.) e, 1nais tarde, con1 a
Refonna Protestante. As lies da histria da Igreja so apropriadas para gerentes 1nodcrnos
que tentam estabelecer uma poltica e uma doutrina centralizada, mas preservam as atividades e a adn1inistrao descentralizada.
As primeiras civilizaes ofereceram exemplos da antiga prtica da ad1ninistrao. A
necessidade de lderes, da diviso do rrabalho, da amplitude ad1ninisrrariva, da avaliao de
dcse1npenho e de outras idias adminisrrativas pode ser encontrada na histria.
i1nportante notar que, durante alguns sculos, a Igreja Catlica no exerceu influncia algu1n a sobre outras organ izaes. Sobre este fato, Mooney expri1ne a crena de
que nada, a no ser o desinteresse geral pelo estudo da organizao, pode explicar por
que o princpio da assessoria, to importa nte na Igreja Catlica, no se finnou e1n outras
organ izaes.

A administrao medieval
O Arsenal de Veneza
No sculo XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com un1a grande frota 1nercante privada. Para fins de defesa, a cidade abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal, em 1436.
Co1no resultado, esse Arsenal cresceu. No sculo XVI, o Arsenal de Veneza era, provavel1nente, a 1naior instalao indusrrial do mundo, empregando quase dois mil rrabalhadores e
cobrindo 1nais de 60 acres de terra e gua.
O Arsenal tinha un1 propsito ffiplo: fabricar e 1nontar galeras de guerra, armas e equipainentos; armazenar materiais e equipa1ncntos at quando fosse necess;1rio; e consertar
e reequipar navios j n1anufaturados. Para reduzir os custos e au mentar a eficincia, os
venezianos que dirigiain o Arsenal desenvolvera1n e en1pregara1n Lnna srie de tcnicas

88

Teorias da administrao

adm inistrativas que ainda esto cm uso atua lmente. Essas tcn icas incluam uma linha de
1nontagcn1, trcina1nento de pessoal e sistemas de recompensa, padronizao, controle con
tbil, controle de estoques, contro le de custos e controle de arn1azns .
.,. Linha de montagem: quondo chegovo o momento de equipar os novios em reservo, o
Arsenal empregovo um sistema semelhante oo de nossos modernos linhos de montagem.
Os armazns estovom dispostos oo longo de um conol, de modo que os goleros pudessem
vir ot o equipamento, em vez de este ser levado ot elos.

medido que umo golero io sendo rebocado oo longo do conol e possovo diante dos
armazns, os ormos e os equ ipamentos eram passados pelos janelos dos armazns,
o bordo .

.,. Recursos humanos: nenhuma orgonizoo industrial to grande quanto o Arsenal poderio funcionar por muito tempo sem umo estreito superviso dos trobol hodores comuns.
E, de foto, o Arsenal fozio essa superviso. As horas de trabalho eram rigorosamente
controlados. O ingresso no estaleiro ero severamente vigiado, o fim de impedir roubos.
Dependendo do servio, os solrios eram pagos por peo ou dirio. O pagamento por
peo ero o norma no fabricao de remos; o copotoz exominovo minuciosamente o
trabalho e s dovo suo aprovao oo que fosse sotislotrio. O pagamento de dirios
ero odotodo poro trabalhos secundrios, ossim como poro os ta reias rduos - pregor e
omorror modeiromes e tbuos. 11

.,. Padronizao: poro permitir o uso de tcnicos de linho de montagem, certo quantidade
de padronizao ero necessrio. Todo o cordome e os equipamentos de convs eram
uniformes, e os portes externos do navio eram idnticos quanto ao desenho, de formo
que os lemes no precisavam ser especialmente ajustados. A padronizao ero usado
tambm no ormomento. Todos os arcos erom feitos de tal formo que flechospodro se
encoixossem em qualquer um deles .

.,. Controle contbil: umo dos primeiros tcnicos de controle usado no Arsenal foi o
contabilidade. Eram mantidos contos completos e acurados dos compros, dos materiais e
dos tempos de projeto. Diferentes mtodos contbeis eram testados em uma tentativo de
encontrar um mtodo acurado de acompanhar todos os gostos e desembolsos, bem como
maneiras eficientes de ovolior os gostos .

.,. Controle de estoques: erom mantidos registros detalhados dos quantidades e dos
destinos dos mun ies enviados. Contos fsicos de moteriois que soom do Arsenal erom
mantidos pelos porteiros de codo armazm. Autoridades especiais, chamados ovoliodores, foziom um ocomponhomento dos bens comprados pelo Arsenal. Eles eram responsveis por inspecionar os bens que chegavam, especialmente madeiro, e relotar o valor
dos bens recebidos; e tambm eram responsveis por inspecionar os produtos acabados,
especialmente aqueles leitos em peos montveis.

.,. Controle de custos: durante mais de um sculo depois que o Arsenal foi aberto, no hovio
nenhum sistema regular poro o orgonizoo metdico de olguns dos bens recebidos. O cus-

o p t u 1o

A ev olu o do pensamento adminish'ativo

89

to poro procurar uma peo de madeiro particular poderio alcanar trs vezes mais o custo
original do madeiro. Ao desenvolver um sistema de classificao eficiente, o administrao
reduziu os custos em quase dois mil ducados por ano, e aumentou o preciso do estoque.
... Armazenamento: era necessrio no somente fornecer novos navios, mos consertar

e reequipar os mais antigos. O Arsenal montinho muitos itens em ormozenomento poro


esses propsitos. Todos os itens eram numerados e estocados em reas especificas de
diferentes armazns. Esse sistema ajudava tonto o implementar o procedimento de linho
de montagem como o garantir o exatido dos estoques .
O estoque de produtos acabados apresentava poucos problemas; os produtos eram elegantemente empilhados e numerados, e fceis de localizar. Entretanto, foi necessrio
muito tempo poro que os gerentes do Arsenal desenvolvessem um sistema de ormozenomento metdico de madeiro no processado . Uma vez que esse problema trazia poucos
despesas, uma formo melhor de controle de custos foi, por fim, desenvolvido .

O Arsenal de Veneza exen1plifica o descnvolvi1nento de princpios adn1inistrativos sofisticados logo no incio do scu lo XV. A organizao moderna, entretanto, comeou a surgir
con1 a Revoluo Industrial.

O sistema feudal
Desde a queda do hnprio Ro1nano, em 476 a .C., at por volta de l 450 d.C., a Europa
arravessou aquilo que comumente cha1nado Idade Mdia. Esse perodo tesre1nunhou o
desenvolvin1e1uo do siste1na feudal. O rei possua toda a terra, d ivid indo partes dela com os
nobres, em troca de apoio tnilicar e financeiro. Os senhores feudais, por sua vez, pennitiatn
que pessoas de classes inferiores vivessem e trabalhasse1n etn algumas reas das terras, etn
troca de tuna parte das colheitas ou impostos. Ocupando o nvel n1ais baixo nessa organizao em forn1a de pirinide estavam os servos, que recebiam proteo e susten to e nasciatn
con1 tun vnculo hereditrio a tun ou outro senhor ou lorde de nvel inferior.
No havia virtualmente nenhuma oportunidade para que um servo se tornasse un1 senhor, ou un1 senhor, um rei. As pessoas nascia111 em seus empregos - os filhos de um servo
tornavatn- se servos, enquanto os filhos de reis se tornavatn reis ou nobres. Os servos e os
nobres tambm estava1n ligados a reas de terra. Essa total ausncia de mobilidade social
ascendente inspirava peuca 111otivao individual e uma falta de interesse de todos os participantes para fazer a organizao funcionar. Esse sisterna rgido no poderia florescer no
ambiente socioecon1nico de hoje.
Betn antes de 1450, ocorrerarn eventos que levararn ao fim do fcudalis1no: o surgi1ncnto de diferentes mtodos de gerencia1ncnco agrcola e de novos sistc1n as para a manufatura de bens. Por um tortuoso ca111inho, esses eventos culm inara 111 finalrncnte no
sistema fabri l. Sabemos, claro, que a ad1n inistrao e sen1pre foi necessria e1n todos
os tipos de organ izao, 1nas a maio ria das mudanas aplicveis atuahnente, na prtica

90

Teorias da administrao

e pesquisa ad ministrativas, ocorreu primeiro em o rga nizaes manufatureiras. Portanto,


ser til aco1npanharmos o desenvolvin1ento do siste1na fabril por meio de dois sistemas
antecedentes: o artesanato e a indstria caseira.

O surgimento do sistema fabril


Com o cresci1nento das cidades na Idade Mdia e com a crescente de1nanda de bens que
os castelos agrcolas no pediam fornecer, surgia a oportunidade para o desenvolvimento
de ofcios e artesos. Ao nlesmo tempo, com o ap1nora1nento da agricultu ra, as terras de
cultivo pouco a pouco se diversificaram, passando a ser mais usadas con10 pastagens, e un1
nn1ero menor de servos ou colonos era necessrio para trabalhar nos castelos.
Sob essas condies n1utantes, 1nais servos comearam a aprender habilidades em vrios ofcios. Por fiin, alguns deles erain capazes de comprar ou, de alguma outra maneira,
estabelecer sua liberdade en1 relao ao senhor feudal. Esses artesos podiain trabalhar nas
cidades como carpinteiros, sapateiros, ferreiros e e1n outros ofcios, e podiam cobrar p0r seus
servios exata1nente co1no muitos artesos independentes fazem ainda hoje.
'
A
1nedida que os negcios cresciam, algu ns artesos co1nearain a contratar ajudantes,
e logo se desenvolveu uma organizao estruturada - o sistema de ofcios. Aqueles que
escavam plenan1ente habilitados e que possuan1 suas lojas erain considerados 1nestres de
ofcio, enquanto aqueles que haviam concludo o aprendizado, 1nas ainda trabalhavan1 para
outros, eram considerados jornaleiros. No degrau 1nais baixo da 'escada' estava1n os aprendizes, que eram treinados para serem jornaleiros e sonhavam e1n ser n1estres de ofcio.

Organizao dos ofcios


Os n1cstres logo comearain a procurar algu1na proteo para si mesmos e para suas posies vantajosas. Eles forain be1n-sucedidos e1n sua busca, organizando poderosas guildas
em torno dos vrios nveis de habilidade. As guildas era1n tuna associao de n1utualidade,
formada na Idade Mdia, entre as corporaes de operrios, co1nerciantes e artesos. Etas
forcaleccrain a hierarquia do n1estre, do aprendiz e do jornaleiro, e ta1nb1n regularan1 as
horas de trabalho, salrios, preos, nmero de aprend izes e territrios de vendas.
Mu itas gui ldas tainbn1 ofereciam benefcios de ajuda fraterna no caso de 1norte, doena
ou deficincia e, desse modo, demonstraram-se as modernas precursoras das organizaes
e prticas atuais nessas reas. As gu ildas aringiram o auge de seu poder por volta de 1400,
quando freqliente1nente controlavam governos municipais e pro1noviain seus prprios interesses comerciais custa de outros da co1nunidade.

Decnio das guildas


Pouco depois de 1400, as guildas co1nearam a sofre r un1 declnio de poder. 1is fatores
estava1n envolvidos no declnio. Prin1eiro, o co1nrcio e o transporte crescentes comearain

o p 1 u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

91

a sobrepujar o estrito controle que a gu ilda tinha sobre os 1nercados locais, uma vez que os
bens eram comprados de outras regies - inclusive de pases estrangeiros. Segundo, o incio do uso da energia e a crescente necessidade de n1aquinaria n1ecanizada e levararn as exigncias de capital e tornara1n possvel que os jornaleiros ind ividuais n1ontasse1n lojas con10
arresos-1nestres e possuissen1 seus prprios negcios. Terceiro, as novas mquinas criaratn
novos empregos e novas divises de trabalho, o que, por sua vez, levou a novas guildas e
ajudou a enfraquecer a antiga tricotona de n1estres, jornaleiros e aprendizes. Esses trs
fatores reduziram a 1nobilidade ascendente de jornaleiros e aprendizes e proporcionararn a
base para unia classe de ganho de salrios permanente na indstria manufatureira.

O sistema da indstria caseira


A fonna rransicional de manufatura entre o artesanato e os sistemas fabris foi o sistema da
indstria caseira. Surgido ern algun1 n1omento do sculo XV e prosseguindo at cerca de 1700,
o sistema da indstria caseira foi caracterizado pela entrega de 1natria-prirna nas casas ou
cabanas de trabalhadores, onde os n1en1bros da fan1lia usavam ferran1entas inanuais para 1110delar os materiais nos produtos intern1edirios ou finais. Vrias en1presas financiavain as operaes, entregavam a n1atria-pri1na, recolhiam os produtos acabados e dep0is os vendia1n.
Os artesos podia1n ainda fabricar ou vender os mesmos produtos ou outro, claro, e a
produo artesanal prosseguiu ern grande escala ar be1n depois de 1400. Mas os 1ntodos de
n1anufatura e comercializao esrava1n se rnodificando, e muitos artesos si1nplesmenre no
pod iain competir con1 as 1naiores operaes caseiras, que atend iain a uma rea ampla.

O sistema fabril
No sculo xvn, e1n concorrncia C0111 o siste1na da indstria case ira e, por fim, superando-o con10 forn1a predominante de produo, o siste1na fabril aos p0ucos comeou a
to1nar fonna. Nonnalmente, consideramos que a Revoluo Industrial se iniciou por volta
de 1700, e o progresso tecnolgico que a define forneceu o 1neio para un1a escala de produo enormernente au1nentada. Reconhecendo as vantagens da produo centralizada
ern prdios especializados, onde os trabalhadores e os materiais podia1n ser 1nais facilrnente
controlados do que se ficassem espalhados em muitas casas, os niercadores no hesitara1n
en1 investir em fbricas e equipamentos.
Havia uma demanda de produtos, especialmente txteis, e un1a oferta de mo-de-obra
criada pelo declnio do feudalisn10 e pela libertao dos servos dos castelos. Con10 continuou a aconrecer no sculo XX, as pessoas saarn do cainpo e ia1n para as pequenas e
grandes cidades. Essas pessoas tinham de con1prar a roupa e o ali1nento que anteriormente
faziain e que cultivavam para si. A demanda de produtos manufaturados crescia, e o mesmo
acontecia con1 o nrnero de pessoas que procurava e1npregos. As condies eram favorveis
para a expanso da indstria e para a produo de um volume maior de bens.

92

Teorias da administrao

A Revoluco
Industrial
,
Desde os ten1pos en1 que as pessoas co1nearan1 a 1nelhorar seus mtodos de arar o solo,
de fazer armas e de tecer, aconteceran1 avanos na tecnologia ou na arte de fazer e de usar
ferra1nentas e equipamentos. A tecnologia tem evoludo e avanado por milhares de anos,
mas surgiu tuna 'revoluo' na Inglaterra, no final do sculo XVIII, que 1narcou o incio de
un1 avano tecnolgico co1no nunca visto antes. A essncia dessa revoluo foi a substituio do trabalho hu1nano pelo trabalho da n1quina, o que gerou n1udanas n1arcantes na
vida diria.
No centro dessa revoluo estava u1na nova fonte de energia: o motor a vapor. Embora
no tenha inventado o motor a vapor, precisa-se dar crdito a Ja1nes \Xfatt ( 1736- 1819) por
t-lo aperfeioado para o uso prtico nas indstrias. Utilizado por centenas delas, o motor
a vapor forneceu uma energia niais barata e 1nais eficiente, revolucionando o con1rcio e a
indstria. Essa energia reduziu custos de produo, diniinuiu preos e expandiu mercados.
U1n esprito de inovao levou a invenes, que, por sua vez, levaram a fbricas, e estas
levara1n a tuna necessidade por ad1ninistrao e por orgailizao. O 1nercado em expanso
clan1ava por mais t rabalhadores, mais 1nquinas e uma maior escala de produo de forma
constante. Foi necessrio capita l para financiar esses en1preendi1n entos 1naiores, e aqueles
que podian1 comandar o capi tal co1nearam a reunir trabalhadores e mquinas sob uma autoridade em conunn . A mo-de-obra foi dividida, e cada pessoa se especializava e1n algu1na
tarefa; peas de produtos precisara1n se tornar intercambiveis para que a diviso da 1node-obra levasse a um resultado comum. Eram necessrios adm injstradorcs para planejar o
que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para lidera r e coordenar os
esforos hu1nanos e para garantir que o trabalho estava sendo feito da forma correta.
Os prhneiros ad1ninistradores tainb1n tinhatn proble1nas urgentes co1n a fora de t rabalho. O analfabetismo era co1num, e as habilidades bsicas de ensino estavam em falta;
desenhos, folhas de instrues e os procedi1nentos para a operao das mquinas exigia1n
algu1na habilidade co1n relao a ler, calcular e responder co1n resultados previsveis. O
treina1nento era conduzido en1 sua 1naior parte por instrues orais, demonstraes, tentativas e fa lhas. Em termos de discipl ina e 1notivao, os primeiros esforos ad1n inisrrativos
encaixavam-se e1n trs categorias e, ao serem exam inados de perto, parecem ter mudado
apenas en1 sua aplicao, no na teoria, at os dias de hoje. A oferta de incentivos positivos,
co1no, por exe1nplo, incentivos salariais, sanes negativas e esforos para fazer co1n que as
pessoas fizessem dos hbitos corretos de trabalho u1na parte integral de suas vidas, erain mtodos para padronizar os trabalhadores. Esses prin1eiros adnnistradores riverain proble1nas
parecidos co1n os dos adnnistradores 1nodcrnos, e o curso do pcnsan1ento administrativo
a histria de co1no buscainos resolver esses problemas ao longo dos anos, enquanto crcscia1n
em tamanho e em complexidade.
A Revoluo Industrial pede ser dividida em trs perodos no pr<>cesso da industrializao e1n escala 1nund ial:

a p 1 u 1o

A evoluo do pensamento adminish'ativo

93

... 1760 a 1850: perodo em que a ' grande mudana' restringe-se Inglaterra, a 'oficina do
mundo', onde preponderam a produo de bens de consumo, os txteis e a energia a vopor.

... 1850 a 1900: perodo em que a grande mudana se espalha pela Europa, Amrica e

Asia, em pases como Blgica, Frana, Alemanha, ltlia, Estados Unidos, Japo e Rssia.

Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve e as ferrovias se


expandem. Novos formas de energia, como a hidreltrica e o petrleo, passam a ser
utilizadas.

... 1900 at os dias atuais: perodo em que surgem grandes conglomerados industriais,
com produo automalizada, p roduo em srie, exploso da sociedade de consumo e
expanso dos meios de comunicao; avenaram as indstrias qumica e eletrnica, a
engenhario gentica e outras atividades industriais e administrativas.

Apesar dos aspectos da ad1ninistrao de n1uitos anos atrs, nenhum evento teve un1
impacto 1naior no estudo e na prtica da administrao do que a Revo luo Industrial.

Pioneiros dos estudos da administraco


,
Adam Smith
Adatn Snth (1723-1790), econo1nista clssico, nascido na Esccia, n1ostrou extraordinrio conhecin1ento no que se refere evoluo das funes administrativas. Ele deu
grande nfase diviso do trabalho e seus respectivos benefcios, antecipando-se, assi1n, e1n
seu sculo, ao e1oque sobre a deco1nposio de un1 servio o u tarefa .
Sua principal obra, A riqueza das naes, coloca-o entre os intelectuais do mundo 1110derno. Nos trs primeiros captulos, que abordain a d iviso do trabalho, Smith ilustra os
resultados descrevendo a fabricao de alfi netes:
Um trabalhador no educado para este negcio, nem familiarizado com o uso da mquina
empregada nele, d ificilmente conseguir, apesar de toda a sua dedicao, fazer um alfinete
por dia. Mas da forma como esse negcio feito, no s a obra, mas, sim, em seu todo, um
ofcio especfico, que est dividido em numerosos ramos. a maior parte dos quais se constitui
do mesmo modo que outros rnntos offcios.
Um homem extrai o arame, outro estende e end ireita, um terceiro carta, um q uarto afia-lhe a
ponta, um quinto esmerilha-o, chegando a diversas operaes.
Continuando seus co1nenrrios, Srnith d trs razes para o au1nenro da produo devido diviso de trabalho:
Esse grande incremento da quantidade de trabalho, q ue o mesmo nmero de rrabalhadores
capaz de executar, resulta no seguinte: primeiro, o aumento ela habilidade de cada trabalhador; segundo, a economia de tempo e, terceiro, a inveno de vrias mquinas q ue facilitam
e abreviam o rrabalho.

94

Teorias da administrao

Suas idias sobre d iviso do trabalho so fu nda men tais na si1nplificao de funes
e estudos de tempos e estendem-se ti11nbn1 a reas como a de produo, por exe1nplo.
Sua n fase sobre relao en tre especial izao e tecno logia est em estre ito para lelo con1
as id ias de Charles Babbage e outros pioneiros d iscutidos neste captulo.
Adam S1nith ta1nbm falou sobre controle em sua obra, qua ndo d isse que, para un1a
pessoa estar verdade iramente contro lada, deve presta r contas de seu desen1penho a
a lgum.

Robert Owen
Robert Owe n ( l 77 1-1858), nascido no Pas de Ga les, foi un1 dos primei ros escritores
que chaniou a ateno para os proble1n as humanos da industria lizao. E1n seu moin ho
e1n Nova La nark, na Esccia, Owen te ntou usar a pe rsuaso mora l em vez da punio
corporal. Ele desenvolveu um n1ecanismo especialmente si ngular, o '1non itor silencioso', para ajudar na disciplina e na 1n otivao. Sob esse sistema, o dese1npe nho do trabalhador era avaliado e traduzido em cdigos coloridos de preto, azu l, a1na relo e branco,
e1n ordem ascendente de mrito. U1n bloco de madeira era colocado em cada 1nquina,
com os quatro lados pintados de acordo con1 o cdigo. No fi nal de cada d ia, as 1narcas
era1n registradas, traduzidas, e o lado co1n a cor apropriada era virado para a frente do
corredor. Qualquer pessoa que passasse e con hecesse o cdigo poderia avaliar i1nediata1nente o esforo daquele trabalhador no d ia anterior. Esse ind icador de madeira e ra
usado para n1otivar os lentos a superaren1 suas deficincias e supostainente para induzir
aqueles que tinham consegu ido o lado branco do bloco, ou os 'bonzinhos', a 1nantere1n
a sua motivao. Certamente, foi um precu rsor da informao pbl ica dos dados sobre
vendas e produo da ad1ninistrao moderna, para criar orgu lho departamental ou
encorajar a concorrncia.

Charles Babbage
Charles Babbage ( 1792-1871), nascido em Devonshire, na Inglaterra, era um gnio
que precisa ser reconhecido co1no o fundador da pesquisa operacional e da cincia da
administrao. Em 1822, ele de1nonstrou a prilneira calculadora 1necnica e prtica do
inundo, a sua ' 1nquina de diferena', e, e1n 1833, con1eou a desenvolver seu ' 1notor
analtico', o primeiro computador. E1n seu conceito, o computador tinha rodos os ele1nentos bsicos de u1na verso n1ais 1noderna. T inha tun dispositivo de annazenainento
ou de 1ne1nria, tuna unidade aritmtica, un1 sistc1na de input que fu ncionava con1 perfuraes de cartes, un1 armazena inento de n1e1nria externa e un1a transferncia condicional. Por 1nais de um sculo, os conceitos do co1nputador de Babbage pennanecermn
dormentes, esperando o desenvolvimento da tecnologia eletrnica. Em I 939, Howard
Aiken, ento un1 estudante de ps-graduao de fsica e1n Harvard, con1eou a trabal har

a p t u 1a

A evoluo do pensamento adminish'ativo

95

e1n um con1putador de grande esca la. Com a ajuda da IBM (Internacional Business Machines), e le o con1pletou e1n 1944. Aiken j estava bem enca1n inhado e1n seu trabal ho
qua11do descobriu a obra de Babbage, desenvolvida h 1na is de ce1n anos.
Babbage can1b1n escreveu sobre a ad1ninistrao, descrevendo em grand es detalhes
as ferrainen cas e as 1nquinas, discutindo os 'princpios econ1nicos da fabricao' e, no
verdadei ro esprito da pesquisa operacional , analisa ndo ope raes, os tipos de h abilidades envolvidos e o c usto de cada processo, e sugerindo instrues para a melhoria das
prticas que eram ento acua is. Suas id ias eram nH1ito afi nadas co1n a abordagem siste1ntica e c ientfica do estudo moderno da ad1ninistrao de operaes. Do lado humano
da ad1n inistrao, e le clamou pelo reconhecimento de interesses 1ntuos entre o trabalhador e o dono da fbrica. Dessa forma, Babbage props um esque1n a de participao
nos lucros, no qual tuna porcencage1n dos sa lrios dependeria dos lucros da fbrica, e
ple iteou um bnu s para trabalhadores por sugestes sobre me lhorias nas fbr icas.

Daniel McCallum
Daniel Craig McCallu1n (1815-1878) nasceu na Esccia, 1nas foi para os Estados Unidos
en1 J822. As ferrovias, nos Est~1dos Unidos, foram os prin1eiros empree ndi1n entos de grande
escala que chamarain a ateno para a necessidade de melhorias nas prticas adnniscracivas. McCallurn, superintendente-geral da Ferrovia Erie, buscou lll11 sisteina de organizao
que levasse a urna melhoria no desempenho.
Para McCalhun, uma boa administrao era baseada em uma boa disciplina, descries
especficas e detalhadas de empregos, o relato freqente e preciso de desempenho, salrio e
pro1noo baseados en1 mrito, un1a hierarquia claramenre definida de autoridade, unidade
de comando (e a imposio de responsabilidade) e da responsabilidade final na organizao
con10 un1 todo. Segundo McCallun1, os princpios da administrao so:
1. uma d iviso carreta de responsabilidade;

2 . poder suficiente conferido para que as tarefas sejam executadas par completo - e para
que tais responsabilidades sejam reais em carter;
3. os meios poro se saber se tais responsabilidades esto sendo executadas fielmente;
4 . muita ropidez no reloto de todas os negligncias do dever, para que os males possam ser
corrigidos imedia tamente;
5 . a obteno dessas informaes par meia de um sistema de relatrios e checagens dirios,
que no consternaro os principais oficiais nem reduziro sua influncia sabre os subordinados;
6 . a adoo de um sistema, como um todo, que no apenas permitir ao superintendentegeral detectar erros imediatamente, mas que tambm aponte o delinqente.

96

Teorias da administrao

McCal lum tain bm desenvolveu a adrninistrao da informao provavelmente da forma


1nais 1noderna daqueles tempos. Ele usou o telgrafo para fazer as operaes n1ais seguras,
assim como facilitou a adm inistrao por n1eio de relatrios freqentes sobre performance e
o ac1nulo de 'estatsticas' para os propsitos de planejan1ento e de controle.

Henry Poor
As reco1nendaes de Henry Varnum Poor (1812-1905) forarn excrernamence avanadas para sua poca. Ele considerava indispensvel um 'siste1na' de adm inistrao com uma
estrutu ra organizacional bern elaborada, em que as pessoas eram responsveis - uma estrutura com um sistern a de co1nunicao ern toda a organizao, para que a alta direo
pudesse saber o que estava ocorrendo. Ele concebeu a cincia da administrao baseada ern
trs princpios: organizao, co1nun icao e it1fonnao.
Poor, que nasceu nos Estados Unidos, foi um dos que rnais contribura1n para o pensa1nento ad1ninisrrativo. Entretanto, ele reconheceu o perigo de a sisten1arizao fazer con1
que as pessoas se sentissem corno engrenagen1 em urna rnqu ina, e sua soluo foi reco1nendar tm1a espcie de liderana.
Muito antes de Taylor, ele recomendou um sistema; muito antes de Mayo, ele pediu o reconhecimento do fator humano; e muito antes de A rgyris, ele clamou por uma liderana que
removesse a rigidez da organizao formal. 11

Consideraes importantes
Este captulo foi 11111 esboo bastante resurnido do que , na realidade, um conjunto
muito abrangente de no1nes, fatos e conhecimentos do pensan1ento ad1ninistrativo. O propsito foi apresentar 1narcos desse longo caminho que siinboliza a procura por 1nelhorias do
conheci1nenco sobre como adrninistrar organizaes.
As figuras 3. 1 e 3.2, nas pginas a seguir, resu1nem o incio do pensan1ento administrativo e sua interao co1n o arnbiente da poca.

Cronologia do pensamento administrativo


O Quadro 3. 1, na pgina 99, representa uma sntese cronolgica do pensan1ento adm inistrativo, com os even tos principais relacionados, a t o incio dos estudos sistematizados,
de Frederick Taylor. A partir de Taylor, as teorias da adrniistrao se desenvolverarn de
1nodo mais ordenado e objetivo.

e
f1 GURA

o p

1 u 1o

A ev oluo do pensamento adminish'a tivo

3 1 Os
prmrdos
1
1 do pensomenlo odmin.slrolivo
1
.

As pessoas buscam a satisfao de suas necessidades


por meio de esforos organizodos, levando
o administrao a se tornar uma atividade.

l
Primeiros civilizaes: ponto de visto da funo da
administrao no exrcito, no lar, na igreja e no governo.

!
O Renascimento Cultural estabelece
precondic;es poro a industrializoc;o.

l
A Revoluo Industria l na lngloterro

cria sistemas de fbrica e problemas

administrativos.

'
nlose na orgonizoo e nos mtodos:
Babbage, Dupin, Montgomery e Ure.

nfase nos problemas humanos:

Owen.
.

!
i

.............
-.........
'

!
i

,)

1
i

Revoluo Industrio! nos EUA

f.--"'

antes da Guerra Civil.

'

l
nfase no organizoo e nos mtodos:
McCallum, Poor.

Reconhecimento dos problemas


humanos: Poor.

Ps.. Guerra C ivil : o expanso

do indstria.

l
Administrac;o sistemtico: um preldio

administrao cientfico (sculo XX) .

Fonte: Donel Wren, The evolvtions oi monogement thovght, 4. ed. Novo York: John Wiley, 1994.

97

98
f 1GURA

Teorias da administrao

3 2 O ombente
1
cultural dos prmrdios
1
do pensomento odmnstrotivo
1 1

O ambiente econmico

l[

O ambiente saciai

1(

O ambiente politlco

dos pessoas.

Necessidades de famlia
e de olilioo.

Hostilidade no natureza
e nas necessidades
por segurana.

Economias localizadas e

Sociedades fechadas, oito grou


de influncia da Igreja; baixa

Escassez de recursos e dos


necessidades econmicos

baixa estima dos empresas.

+
Declnio do mercantilismo;
aumenta do pesquiso
aplicado; encorajamento do
inovao e do concorrncia

motivao por realizaes.

Alterao; aumento da

Declnio da monarquia

motivao pela realizao.

e crescimento de governos
constitucionais.

pela tica do mercado.

t
Exploso tecnolgica no
energia e no transporte

O funcionamento da

mais a tica do mercado.

tico protestante.

Presses por economias de

escalo; diviso do trabalho.

Primeiro 'homem econmico1 ;


urbanizao;

Liberdade poltica e
politico econmico do

loissez-foire.

+
Investigaes sobre mo-

sociedade mais aberto.

de-obro de crianas e de
mulheres.

tica protestante e forte


Acumulao de recursos.

Monorquio e lilosofio
centralizado de liderana.

necessidade por realizaes;

filantropia individual.

O comeo do declnio
do loissez-foire.

Fonte: Daniel Wren, The evolvtion of manogement thovght, 4. ed. Novo Yor~: John Wiley, 1994.

e o p 1 u 1o

Q UADRO

A ev oluo do pensamento adminish'a tivo

99

3. 1: Cronologia do pensomenlo odministrolivo.

Ano

li

5000 o.e . 1
4000 o.e. 1
2600 o.e . 1
2000 o.e .
1

1491 o.e .

Localizao e/ou a utores

li

Sumrio

Conlrole odministrolivo.
Ploneiomento, oraonizoco e controle.

E9ito
E9i10

Eventos

1 Descentrolizoxo

do eoder.

Babilnio
!Homurobij

Estabelecimento do solrio mnimo. Conceito de


controle e responsobilidode.

Israel (Moiss}

Utilizao do princpio do orgonizoo por autoridode hierrauica . Princoio da exceco.

500 o.e. 1

Chino (Sun Tzu}

Ploneiomento, organizao e direo.

400 a.e.

Grcia (Scrates)

Enunciado da universalidade da administrao.


Hobilidodes aerenciois.

1436

Fabricao e montagem de galeras de guerra,

Arsenal de Veneza

a rmas e equipamentos.

Roma
{Machiavelli)

Liderana e descrio de tticas polticas.


Reconhecimento da necessidade de coeso.

Esccia
!Adam Smith)

Aplicao do princpio da especializao.


Conceitos de controle e remuneroco.

1525
1776
1800

Inglaterra
(Mothew Boulton)

1810

Esccia
(Robert Owen)

1832

Inglaterra
{Charles Bobboge}

1855

EUA
{Henry Poor}

1856

EUA
(Daniel McCollum)

1881

EUA
(Joseeh Whorton)

Aplicaes de prticas de pessoal. Treinamento


dos o perrios. Plano de cosas para os operrios.
nfase no mtodo cientfico. Especializao,
d iviso de trabalho, estudo dos tempos e movimentas, contabilidade de custos.

Princpios de organizao, comunicao e informoo aplicados s ferrovias norte-americanos.


Uso do organograma pa ra ilustrar o estruturo
organizacional e sua oplicoo na administroo sistemtica das ferrovias.

Fundao do primeiro curso de Administrao


na Universidade do Pensilvnia.

EUA
A arte e a cincia do administrao. Filosofia do
(Henry Metcalfe; Henry Townel odministroco.

1886
1900
1908

Padronizao de princpios operativos.


Planejamento, incentivos, bonificao, mtodos
de trabalho, seguro de vida.

EUA !Frederick W. To~lor)


Frana {Henri Foyol)

Administroco cientifica.
Teoria da Administrao.

100

Teoria s da administra o

Questes para reviso


1. Como se podem perceber os ospectos do

7. Quais os funes administrativas mais im-

administrao nos atividades dos sumrios?

portantes nos atividades exercidas pelo

2 . Que elementos corocterizom os atividades

Imprio Romano?
Quais as colaboraes militares mais im

administrativos dos egpcios?

8.

3. O que so os cdigos de Homurobi e de

portantes poro os teorias administrativas

Eshnunno?

4 . Que princpios de administrao os antigos


documentos de Chow e de Mencius demons-

S.

travam conhecer j par volto de 1100 a.C.?


Que elementos fundamentais do administro
o a obro A arte do guerra, de Sun Tzu,

desenvolvidas?

9 . Quais os contribuies do Igreja Catlico


para os conceitos administrativos modernos?
1O. O que era o Arsenal de Veneza e qual o seu
propsito?
11 . Quais so os perodos do Revoluo Industrial

contemplava nos idos de 500 o.C.?

no processo de industrializao?

6. Que civilizao antiga deu origem oa mtodo cientfica?

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Compus, 1999.

Londres: Thomson Business Press, 1996.


"' WREN, Daniel. The evolution of monogement thought, 4. ed. Nova York: John Wiley,

"' GEORGE, Claude. Histria do pensamento


odministrotivo. So Paulo: Cultrix, 1974.

fl.. KOONTZ, Harold; O'DONNELL, Cyril. Admi

1994.

nistroo. So Paulo: Pioneiro, 1980.

Site Web para pesquisa


"' http://www.occel-teom .com/scientific/index.html

Notas do captulo
1. V. Gordon Childe, A evoluo cultural do
homem. Rio de Janeiro: Zohar, 1966.

2 . Robert F. Harper, The code of Homurobi.


Chicago: Universily of Chicago Press, 1904.

3. E. Wollis Budge, Bobylonion life ond history.


Londres: Religious Troei Sociely, 1925.

4 . James Legge, The Chinese classics. Hong


Kong: Universily Press, 1960.

o p 1 u 1o

A evoluo do pensame nto adminish'ativo

5. Legge, op. cit.


6. Thomos Phillips, Roots ofstrotegy. Horrisburg:
Military Services Pvblishing Co., 1955.
7 . Claude George Jr., Histria do pensamento
administrativo. So Pavio: Cultrix, 1972.
8 . J. S. Wotson, Xenophon's minor works. G .
Bell & Sons, 1898.
9. J. S. Wotson e Henry Dale, Xenophon's
cyropoedio ond lhe hellenius. G. Bell &
Sons, 1898.

1o1

1O. Watson e Dale, op. cit.


11 . frederick Lone, Vene/ion shp ond shipbuilders of lhe renossonce. Baltimore: John
Hopkins Press, 1934.
12 . Daniel Wren, The evolution of monogemenl thought, 4. ed. Novo Yok: John Wiley,
1994 .

.,. Estudo de caso

Um problema administrativo na Antigidade:


A Grande Pirmide
A Grande Pirrnide foi construda para ser a tutnba de Quops, um fara do Egito,
por volta de 2000 a 3000 a.C. Foi necessria tuna unensa habilidade ad1ninistrativa
para planejar, programar e coordenar sua construo. No se te1n certeza sobre a
forma exata pela qual a construo foi adnlinistrada, e isso ainda rnotivo de muitos
debates.
Quops comissionava o projero. Un1 arquiteto escolhia o local especifico e desenhava as plantas. Havia nlu itos problcrnas a resolver. Era preciso desenvolver e
coordenar un1 cronogran1a, realizar ajustes para as mudanas de projeto e para os problemas de construo, aln1 de supervisionar cuidadosan1ente a qualidade da obra. O
resultado final foi um produto construdo con1 tanta perfeio que no se consegue
introduzir urna faca nas junes entre as pedras.
No h um consenso entre os especialistas quanto fom1a pela qual o projeto foi
execurado. Foran1 utilizadas rarnpas? Os construtores tinham conhecimentos de engenharia que desconhecernos 1 Seja con10 for, a construo da pirrnide foi uin irnenso
feito de planejamento e coordenao.
Se a Grande Pirinide fosse constru da hoje, a abordagem, sem dvida alguma,
seria diferente, mas muitos problemas de planejan1ento, coordenao e toinada de
deciso seriam os n1esn1os. Neste captulo, examinamos a evoluo do pensamento
da administrao no decorrer dos scu los. Houve urna exploso de novas idias sobre
adininstrao nos ltirnos anos. Todavia, existe o mesn10 problema administrativo

102

Teoria s da administra o

bsico tanto hoje quanto na poca de Quops: qual a n1elhor forn1a de atingir as 1nctas da empresa? A Histria nos fornece alguns exemplos teis. Analisando o passado,
pode1nos enxergar 1nelhor o futuro.
A histria da Grande Pirinide levanta vrias questes crticas, que voc deve
poder responder depois de ler este captulo. Veja algun1as a seguir.

Questes
1. Sempre houve necessidode de odministrodores? Explique.

2.

Ouois as diferenas entre os administradores de hoje e os de alguns anos atrs?

3. ~ mais fcil ser um administrador atualmente do que na poca em que a Grande Pirmide
foi construda? Explique.

4 . A compreenso do histria da administrao pode ajudar atualmente na prtico do admi


nistrao? Explique.

Captulo 4 .. A Teoria da Adn1inistrao Cientfica


Captulo 5 .. A Teoria Administrativa
Captulo 6 .,. A Teoria da Burocracia

As teorias da
administraco
;

A administrao, como j visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos sculos,


con1 enfoques diferenciados ern funo das pocas, das atividades e conseqentes
necessidades das organizaes.
A partir desta parte, o livro apresenta o estudo das teorias da administrao, com
suas evolues, fundatnentos, proposies, aplicaes e crticas.
Este estudo permite conhecer as relevantes contribuies de estudiosos admini.srrao, corn suas respectivas idias e influncias nesse carnpo.
A figura a seguir mostra uma linha do ternpo das diversas abordagens das teorias
adrninistrativas, que so o escopo deste livro:

Perspectiva clssico

Perspectiva humanstico

f Perspectiva quantitativa
I

Per>pedivo moderno

1900

1920

1940

1960

Per>pectivo
contemporneos

1980

2007

A evoluo das teorias administrativos

Adrninistradores e organizaes so o resultado de seus tempos histricos e sociais. Assirn, pode-se entender a evoluo das teorias da administrao em termos de
como as pessoas tratavam o assunto ern um determinado perodo da histria.
A classificao adotada para as diversas perspectivas e escolas segue un1a ordem
cronolgica e aceita por aurores consagrados corno Harold Koontz, Gray Desslcr,
Daniel Wern, Jarnes Donnclly Jr., David Van Fleer, Richard Daft e outros.
Estud iosos e pesquisadores corno James M. H iggins1, Daniel A. Wren2, Richard
L. Dafr3, John R. Schennerhorn Jr.i e outros considerarn que a Teoria da Burocracia

foz parte da perspectiva clssica da adn1inistrao, tanto por questes de cronologia


como de viso da atividade organizacional, razo pe la qual a burocracia est assim
posicionada neste livro.

Consideraes
A abotdagen1 clssica da ad1ninisttao t ratou quase que exclusi.va1nente da anato1nia da organ izao formal. Esse modo de abordagem a prhneira tentativa de
considerar analiticmn ente os problemas da complexidade organizacional.
A perspectiva clssica da ad1ninistrao foi o primeiro esforo significativo para
desenvolver tuna teoria formal para as n1odernas organizaes industriais.
Tradicionalin ente, a organizao (e1npresa) era vista con10 un1 1neio racional para
realizar 1netas e objetivos. E1nbora provavel1nente essa viso seja correta o suficien te,
e la tende a no perceber os t rabalhos e propsitos internos da prpria organizao.
O utro modo de tratar a organ izao com uni 1necanisn10 para cont rolar aquelas
foras que desgasta1n a colaborao hu1nana .
Poucos seg1nentos da sociedade tn1 se engajado em organizaes n1ais ativan1ente
do que o trabalho, por uma razo simples e dara: o trabalho depende do que a organizao oferece em termos de atividade e resultados, e isso tudo 1nais be1n obtido
por n1eio das orgmlizaes.
A abordage1n clssica da ad1ninistrao se desenvolveu a partir de trabalhos pioneiros estabelecidos basica1nente de 1856 em diante . Ela teve orige1n nas conseqncias da Revoluo Industrial (que pode ser dividida em duas fases: 1780 a 1860- revoluo do carvo e do ferro; 1860 a 1914 - revoluo do ao e da eletricidade), que
se iniciou na Inglaterra e se alastrou rapidan1enre por todo o mundo civilizado. Dois
fatores genricos pode1n ter originado a perspectiva clssica da administrao:
crescimento desorgonizodo das empresas, com sua complexidade administrativa,
exigindo uma abordagem mais cientfica para substituir a improvisao e o empi
rismo ento dominantes;
o necessidade de aumentar a competncio das orgonizoes, no sentido de se
obter o melhor rendimento possvel de seus recursos poro enfrentor a competio
que aumentava entre as empresas.

t u

Sumrio do captulo
Introduo "'
Frcderick \Y/. Taylor "'
Suposies da administra,io cientfici1 "'
Os seguidores de Taylor "'
A adminisrmo de Ford e seus princpios "'
Apreciao crt ica da administrao cientfica
As idias de Taylor: uma avaliao de Edwin A. Locke .,.

Objetivos de aprendizagem
O escudo desce captulo torna o leitor capacitado a:
..
..
..
..
..

Entender a origem e o desenvolvilnento dos escudos de Taylor.


Entender as primeiras vises de eficincia e eficcia organizacional.
Conhecer as contribuies dos seguidores de Taylor.
Entender a administrao de Ford.
Avaliar as crricas e os comentrios propostos ao caylorismo.

108

Teorias da administrao

lntroduco
,
E1n tennos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administrao, a escola clssica
a 1nais velha, tendo se iniciado con1 a Teoria da Admin istrao C ientfica, estabelecida
por Frederick W Taylor.
Os princpios da administrao ciencfica se basearam na estrutura fonnal e nos processos das organizaes. As pessoas era111 vistas con10 instrumentos de produo e utilizadas
para alcanar a eficincia para a organizao.
Esses instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades fisiolgicas e psicolgicas, 1nas os classicistas preferiram ignorar ou mini1nizar a im portncia do fator humano, principalmente porque, in1plicitamente, acreditavan1 que as
pessoas deveriain estar sob u1n siste1n a de autoridade.
A unidade bsica da adnlinistrao cientfica era a funo e a construo de un1a estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e, em seguida, dividindo o trabalho
em unidades menores (tarefas si1nples), que setia111 colocadas con10 um siste1na coordenado
(isso constituiria a racionalizao do trabalho dos operrios).
Os classicistas tambm consideravam a autoridade con10 un1 fluxo de cima para baixo, no
que se refere aos nveis hierrquicos da organizao, o que refletia UJna atitude pessi1nista
a respeito da natureza hun1ana, un1a vez que consideravam o operrio irresponsvel, vadio
e negligente.

Frederick W. Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma fmnlia Quaker na Pensilvnia,
nos Estados Unidos, e teve uma educao bsica rgida e disciplinada, com conhecilnentos
clssicos de francs e de alemo e viagens ocasionais para a Europa.
Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Tuylor
resolveu iniciar o seu aprendizado con10 operrio, e1n un1a pequena 1netalrgica da Filadlfia, a pennanecendo por quatro anos .
Em 1878, Taylor mudou-se para a Midvale Steel Co., ramb1n na Filadlfia, e estabeleceu-se como trabalhador comum. Nessa e1npresa, ele passou de operrio a engenheirochefe, em 1884, por ter se graduado no Stevens lnsritute ofTechnology de Hoboken, Nova
Jersey, e1n 1883. Seus doze anos na Midvale (1878- 1889) servira1n de base para suas idias
sobre administrao de oficinas.
A personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs aspectos:
1. como experi mentodor e pesquisador;

2 . como autor e divulgador de seus experimentos;


3. como formador de uma equipe e linha de pensamento.

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

109

Taylor revolucionou os processos tradicionais dos 1ntodos de trabalho por meio da apl icao de miodos cientficos etn vrias e1npresas norte -ainericanas. Muitos dos n1todos de
Taylor no eratn en1 si originais. A originalidade estava na aplicao desses 1ntodos con1 a
viso do engenheiro, o que at ento era considerado do1.nnio do costu1ne, da tradio, do
personalis1no e da poltica. Thylor no possua treinainento em adrninistrao e se baseava
somente e1n suas investigaes sobre o que deveria ser feito.
Altn de proporcionar maiores lucros aos patres e de valorizar o trabal ho dos operrios,
isso assegurou a todos tuna prosperidade m tua, que se reletiu satisfatoriamente na prpria
riqueza do pas.
A Midvale havia estabelecido un1 sistema de incentivo por pea produzida, que Taylor
sabia ser ineficaz, pelos prprios dias de trabalho con10 operrio. Ele cstin1ou que a produo
de cada operrio era so1nente un1 tero do que poderia ser. A essa restrio de produo ele
denon1inou vadiagem siStlmt.ica.
Essa 'preguia' poderia ser superada com u1na administrao capaz de inspirar ou forar
os operrios a alcanarem os padres. A vadiagem sistemtica era um problerna que vinha
de muito te1npo, e que Taylor justificou do seguinte n1odo:
I> os trobolhodores ocreditavam que, trabalhando mais depressa, loriam com que grande

nmero de outros trabalhadores perdesse o emprego;


I> os sistemos administrativos 'defeituosos' da poca forovom os operrios a trobolhor mais

lentamente, para proteger seus prprios interesses;


I> os mtodos de trobalho empricos vinham passando de umo geroo poro outra de traba-

lhadores ('regro do polegar').

Taylor cu lpou a ad1ninistrao, e no os operrios, porque "era funo dos gerentes"


projetar as arividades de 1naneira apropriada e oferecer incentivos adequados para esti1nu lar
a produo dos operrios.
Ele falhou no retreinamento dos operadores, porque estes se recusavam a seguir suas
instrues; passou, ento, a treinar operrios cotnuns, que, apesar de aprendere1n, resistian1
en1 aumentar a produo. Thylor admitiu que "estava contra tuna parede de pedra" no que
se refere ao con1ponan1ento produ tivo dos operrios.
Em 1889, Thylor 1nudou-se para a Bethlehern Steel Company, onde realizou experincias com mquinas, ferran1entas, 1netais etc., as quais o levara1n descoberta do ao rpido
e revoluo na arte de cortar metais.
Outros experimentos se relacionaram con1 o modo como os homens manipulavam os
1nateriais, as mquinas e as ferrainenras, e o levaram ao desenvolvimento de utn sistema
coordenado de adtninistrao de oficina.
Bertram M. Gross, um estudioso de adn1inistrao, afinnou que o sisten1a de Taylor se
ca racterizava pelos cinco aspectos seguintes:

11 O

Teorias da administrao

1. anlise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto , o


busco do melhor processo de executor o trobolho no menor espoo de tempo possvel, e
a reduo do trabalho a regras e frmulas matemticas, por meio do anlise e experimentao conduzidas com rigor cientfico;

2 . padronizao das ferramentas: com o fim de harmonizar os mtodos de execuo


e uniformizar o 'modo de fazer' dos operrios;

3 . seleo e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptides e na idia de


que cada pessoa deve executar tarefas para os quois revele maior pendor ou inclinao;

4 . superviso e planejamento, cujo conseqncia foi a ' superviso funcional', pela


quol se efetivou a separao entre o 'plonejamento' e o 'execuo';

5 . pagamento por produo: condio em que, alm do salrio normal e equivolente


para todos, o operrio que obtivesse produo acima da quontidade fixada receberia
umo bonificoo, proporcional ao acrscimo de produo.

A partir dessa abordage1n em nvel de oficina, Taylor elaborou seus conceitos, convertendo-os em u1na filosofia que passou a ser conhecida co1no administrao cientfica.

Frederick W. Taylor considerado o pai


da adm inistrao cientfica.

Os estudos de Ta y lor
Os estudos de Taylor dividen1-se de maneira 1narcantc en1duas fases, cada t11na correspondendo a publicaes de un1 livro. A pri1neira fase corresponde ao lanamento do livro S/10/> manageme11t (Administrao de ofici11as), cm 1903, e a segunda fase dos estudos, ao livro Pri11ciples
of scien1ific management (Princ/>ios da administrao cien1ifica) , em 1911.
O livro Administrao de oficinas trata exclusivamente de tcnicas de racionalizao do
trabalho do operrio, por meio do estudo dos te1npos e 1novimentos.
O estudo dos ten1pos de Taylor teve duas fases: uma a11allica e outra construtiva. Na fase
da anlise, cada atividade foi quebrada em tantos movi1nentos ele1nentares sin1ples quanto
possvel; 1novunentos inteis foran1 descarcados; os mais rpidos e 1nclhores mtodos para
cada movimento ele1nentar forain selecionados por observao dos mais habilidosos trabalhadores, e os movi1ncntos foram cronometrados e registrados. Para o tempo registrado
foram adicionadas porcentagens para pennitir indesejveis atrasos e interrupes, a fim de
cobrir a iniciao de trabalhadores e1n um cargo e para perodos de desca nso.
A fase construtiva envolveu a elaborao de um arquivo de movin1entos elementares e
te1npo, para serem usados se1npre que possvel em outras atividades ou classes de trabalho.

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

111

Mais tarde, essa fase levou considerao de melhoria nas ferra1nentas, mquinas, materiais
e mtodos, e padronizao de todos os elernentos que circundavarn e acompanhavam o
trabalho.
Taylor ' redefiniu' co1no o trabalho deveria ser feito. Ele pensava q ue tal estudo cientfico
sobre o trabalho fonnaria u1na prova para o trabalhador superar as resistncias. Alm disso,
negou que procurasse a explorao: "tudo o que ns desejamos fazer por rneio do estudo do
te mpo obter Lnna aproxin1ao be1n realista do tetnpo, cotno nunca feito antes".
Ern essncia, Taylor disse, na Administrao de oficinas, que:
li> o objetivo de umo boo odm inistroo era pagar altos solrios e ter baixos custos de

produo;
li> o odministroo devia oplicor mtodos cientficos de pesquiso e experimento, o fim de

formular princpios e estabelecer processos padronizados poro o controle dos operaes


de produo;
li> os empregados tinhom de ser cientificamente colocados em postos em que os moteriois e

os condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, poro que os normas pudessem ser cumpridos;
li> os empregados deviam ser cientificamente treinados poro desenvolver aptides e, porton

to, executor umo tarefo de modo o cumprir o produo normal;


li> o oito administrao devia desenvolver umo atmosfera de cooperao poro com os tro-

bolhodores, de modo o garantir um ambiente que possibilitasse o oplicoo dos outros


aspectos mencionados.

O livro Princpios da administrao cientfica apresenta os estudos de Taylor sobre a admi11ist1ao geral, q ue denonnou adm inistrao cientfica, sern deixar, contudo, a prcocupH
o com relao s tarefas dos operrios. Nesse estudo, Taylor assegurava que as indstrias
da poca padecian1 de males que poderiarn ser agru pados assitn:
li> vadiagem sistemtico por porte dos operrios, com o objetivo de evitar o reduo dos

toxos de solrios pelo gerncia;


li> desconhecimento, pelo gerncia, dos rotinas de trabalho e do tempo necessrio poro suo

realizao;
li> falto de uniformidade dos tcnicos e dos mtodos de trobolho dos empregodos, que reo-

lizovom os tarefas codo um o seu modo.

De acordo com Taylor, a implementao da admin istrao cientfica deveria ser gradual
e obedecer a um prograrna en1 tennos de prazo, para evitar alteraes bruscas que causassern
descontentamento nos empregados e prejuzo aos patres.
Tuylor considerava o operrio irresponsvel, vadio e negligente, n1as assun n1es1no criou
u1n sistema ed ucativo baseado na intensificao do rirmo de trabalho, crn busca da eficincia

112

Teorias da administrao

organizaciona l. Isso tudo tain bn1 serviu para ressaltar as perdas que o pas vinha sofrendo
com a ineficincia e a vadiage1n dos operrios e1n quase todas as atividades.
O objetivo bsico da adn1inistrao cientfica era incren1entar a produtividade do t rabalhador por 1neio de un1a anlise cientfica sisten1tica do trabalho do e1npregado, atingindo
'uma maneira melhor' de realizar tal trabalho, assegurando prosperidade para o en1pregador,
conjugada com a 1nxin1a prosperidade pa ra os t raba lhadores.
O segu ndo aspecto da abordagem da adn1inisttao cientfica foi a n1otivao dos e1npregados para trabalhar o mais rapidainente possvel, enquanto utilizavain 'a 1nelhor n1aneira' para produzir, que lhes foi ensinada.
Tuylor props o sistema de /)aga111enw por unidade produ<;ida ou si$rema de wrefa corn o
soluo para o proble1na da motivao; quanto ma is peas o trabalhador produzisse, n1aior
seria sua re1nunerao. A idia bsica era que, em tennos de incentivos, cada trabalhador,
individuahnente, seria pago por resultados. Isso era contra as normas dos sindicatos, que
obtinha1n solidariedade coletiva, e assim tendiam a deslocar o que Taylor acreditava ser un1
desejo natural de homens de primeira classe por ganhos n1ateriais e progresso pessoal, baseados em seus prprios talentos e aplicao.
Taylor desaprovava qualquer noo de conflito endn1ico entre capital e t rabalho, atacando esse relaciona1nento (entre capital e t rabalho), em vez de trat-lo como algo de
interesse n1tuo. A colaborao entre gerentes e trabalhadores garantiria o sucesso do empreendi1nento e proveria cresci1nento econnco, com benefcios para todos.
A es/Jecializao do operrio foi, para Taylor, uni dos principais pontos para o desenvolvimento do processo de produo na adnnistrao cientfica.
Ainda com o objetivo de eli1nin<ir todos os elementos estranhos para que a ateno esti
vesse concentrada na tarefa essencial, ele props o conceito de administrao funcional, pelo
qual a tarefa da superviso, por exe1nplo, deveria ser subdividida entre os vrios supervisores especializados (especialistas em suas atividades), responsveis pelo controle de diversos
aspectos do trabalho.
Taylor exps suas idias sobre adnnistrao cientfica e1n diversas ocasies, na A1nerica n Society of Mechan ical Engineers (Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos),
em un1a audincia pblica de uma Comisso sobre Comrcio Interestadual que investigava
a eficincia das estradas de ferro, e en1 uma investigao seguinte, por UJna Com isso Especial da Cmara dos Representantes, sobre os efeitos do sistema de T.'lylor no arsenal de
Watertown.
Isso criou u1n grande interesse pela adm inistrao cientfica, em funo da noo de
necessidade de resposta aos proble1nas da ad1ni1strao, que Taylor parecia prover. Curiosan1ente, na G r-Bretanha, e1n 1896, Joseph Slater Lewis (1852- 190 1) lanava o livro The
commercial organization of factories (A organizao de fbricas), no qual aconselhava: "Cada
operao industrial, ou cada conjunto de operaes deve, quando se estiver fazendo uma
esti1nativa, ser dissecado minuciosa1nente". Lewis tinha idias se1nelhantes s de Taylor,
apesar de nenhu1n dos dois saber disso.

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 13

Os princpios da administrao cientfica, de Taylor


Taylor viu a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do
engenheiro na soluo dos problenH1s administrativos. Ele queria reduzir o acaso, a ' regra
do polegar' (isto , o e1npiris1no no processo de produo) e os fatores de personalidade na
to1nada de deciso. Ele defondia a administrao por siste1nas e padres.
Do seu livro, Princpios da adminisi,rao cientfjica, Taylor via a administrao cienrfica
de n1odo an1plo:
Adrninistraflo cientfica consiste fundamencalmcnrc de cercos princpios gerais amplos, uma
cerra filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrio do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios
gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios.1

Um princpio umo d eclarao bsico ou uma verdade


fundamental que promove entendimento e orientao
poro os pensamentos e o prtico, explicando o
relacionamento entre o conhecimento e o predio dos lotos.

Entretanto, a sociedade talvez no estivesse preparada para 1nudanas e1n tal nvel, e a
ateno rapidamente se voltou para as tcnicas 1nais facihn ente in1ple1nentadas de Taylor.
Estudiosos de eficincia espalharam pelo pas estudos de performance de 1novi1nento e tempo, sem o aco1npanhamento das 1nudanas fundamentais na filosofia gerencial.
Taylor identificou as seguintes caractersticas da <1d1ni nistrao cientfica:
li> cincia em lugar do empirismo;
li> harmonia em vez de discrdia;
li> cooperao, no-individualismo;
li> mximo produo e no-restrio de p roduo;
li> desenvolvimento de cada homem poro o suo mximo eficincia e prosperidade.

Al1n disso, Tuylor criou uma revoluo menral, com a definio de regras para a melhoria
da eficincia da produo, e, co1no resultado de seus estudos, descreveu o que denominou
os quatro princpios bsicos da adnniscrao cienrifica:
1. desenvolvimento de um mtodo cientifico para o trabalho dos operrios, o
que substituiria o velho mtodo do 'regro do polegar' (empirismo no p rocesso);

2 . estabelecimento de processo cientifico de seleo e treinamento do oper


rio, poro evitar o escolho do trabalho sem critrio, e o outotreinomento;
3 . cooperao entre as gerncias e os operrios, de modo o garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os p rincpios cientficos desenvolvidos;

114

Teorias da administrao

4 . diviso do trabalho dos ope rrios em funo da sua especializao, para a


implementao da cooperao (eficincia} no processo de produo.

A Figura 4.1 representa a essncia da administrao cientfica.


U1n dos n1ais importantes princpios da administrao cientfica de Taylor o p1'i11cpio da
exceo, pelo qual a ad1nin istrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande
irnportncia, deixando as padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.

Princpio da exceo: tudo o que ocorrer na 'rea de normalidade'


no dever ser objeto de preocupao da alta administrao.

Esse um conselho vlido ainda para os te1np0s atuais, e uma contribuio de Tuylor
relacionada ao gerente e delegao. Os gerentes deveriam evitar os detalhes da admi
nistrao da fbrica, deixando isso para os subordinados e especialistas, preocupando-se
apet1as com as 'excees'.

Suposies da administrao cientfica


U1na suposio da administrao cientfica que a prtica melhorada advir da aplicao de mtodo cientfico para anlise dos problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick, um dos estudiosos da poca de Taylor, escreveu que a adrninistrao
cientfica a substituio do pensamento indutivo (pensarnento baseado ern fotos) pelo
velho pensarnento dedutivo, ou seja, aquele baseado ern teorias ou opinies, de todo 1nodo
se referindo organizao de grupos hu1nanos.
Asshn, Urwick sustenta que a administrao cientfica desenvolve solues superiores
quelas de outras alternativas. Em larga rnedida, a validade da achninistrao ciet1tfica
apia-se na validade da rnetodologia cientfica.
Uni segundo conjunto de suposies da ad1nin isrrao cientfica refere-se relao do
trabalhador com o seu trabalho. Existe urn foco pri1nrio no trabalho ern si, e no na pessoa
F 1GURA

4 . 1: Pri ncpios da administrao cientfico.

Desenvolver

Selecionar

uma cincia

cientificamente,
treinar e
desenvolver

para cada
elemento do
trabalho

o lrobalhodor

Cooperar

Assumir

com os

trabalhadores

todo o
pla nejamento

paro garantir

e o organizoo,

que os possos
cientficos
se1am

deixando os
trabalhadores

seguidos

s executarem
suas tarefas

o p 1u

A Teoria da Administrao Cientfica

11

que o est fazendo. O bom operrio visto corno aquele que aceita ordens, mas no toma
iniciativa de aes. Ao operrio d ito con10 fazer suas tarefas, baseadas na anlise cientfica
do trabalho, en1 oficinas de produo.
A ad1ninistrao cientfica no enfatiza a integrao e a coordenao dos nveis mais
altos da organizao, corno fazem as teorias da Burocracia e Administrativa. Corno uma exceo, o conceito de superviso funcional de Taylor trata tamb1n do nvel dos superiores.
Terceiro, a ad1nirstrao cientfica supe racionalidade, no sentido clssico. Cada trabalhador 'considerado' um clssico 'hon1em econ1nico', interessado em 1naxi1nizar seus
rendi mentos 1nonetrios. A o rganizao vista como um instrumento racional de produo. As complicadas aes e reaes n1otivacionais, e1nocionais e sociais das pessoas no
so levadas em conta.
1ylor procurou um alto grau de desenvolvnento dos operrios e da recompensa individual
por 1neio da reduo da fadiga, da seleo cientfica das habilidades individuais e dos incentivos
salariais. Ele no negligenciou o ele1nento hu1nano, em seu todo, co1no sugerido por 1nuitos,
1nas enfatizou as necessidades individuais, desconsiderando as necessidades do grupo.

Os seguidores de Taylor
Durante o sculo XIX, dois ad1ninistradores prticos nos Estados Unidos, de 1nodo independente, descobriram que princpios de adrn inistrao apl icveis, generican1ente, poderiain ser estabelecidos por 1neio de investigao cientfica siscemtica.
O capito Henry Metcalfe ( l847-1917), do Arsenal Armado Frankford (EUA), necessitou de adm inistradores para registrar eventos de produo e experimentos sistcn1atican1ente desenvolvidos, con1 o fim de 1nelhorar os processos de produo. Ele publicou suas
proposies em 1885, sob o ttulo "The cose of manufactu res and t he ad1ninistration of
workshops, public and private" ("O custo das produes e a adm inistrao de oficinas, pblicas e privadas"), que forain tambm pioneiras na aplicao de mtodos de 'ad1niniscrao
pr-cientfica' aos problen1as de controle ad1nirliscrativo.
O segundo administrador pr-cientfico da dcada de 1880 foi Henry Robbinson Towne
{l844- l924), co-fundador e presidente da Yale & Towne Manufacturing Co1n pany.
Ern 1886, To,vne props que a ad1ninistrao de fbricas tivesse a mes1n a in1p0rtncia
que a ad1ninistrao da engenharia e que a An1erican Society of Mechanical Engineers
(ASME) deveria ter um papel de liderana no estabelecimento de Uina 1nulcie1npresa: 'engenharia e admin isrrao nas prticas de fbrica' ou 'ad1ninistrao de trabalhos'. A infor1nao poderia ser partilhada entre e1npresas estabelecidas e novas ernpresas.
Alguns anos rnais tarde, sua proposta foi adotada pela ASME, apresentada ern lllU 'folheto' intitu lado "The engineer as an economist" ("O engenheiro como um economista"),
publicado e1n Negociaes da Sociedade Americana de E11ge11/1ciros Mecnicos, e1n 1886.
Alguns estudiosos, segu idan1ente, tm considerado o folheto de Henry Towne o prin1ei
ro apelo para a adn1inistrao cientfica. E 11portante observar que esse autor teve vrias

116

Teoria s da administra o

associaes significativas com Frederick W Taylor. Eles foram colegas na Midvale Steel Co.,
durante a dcada de 1880. Towne deu a Taylor lllna de suas primeiras reais oporrunidades
de aplicao dos princpios da ad1ninisrrao cienrfica na Yale & Towne, em 1904. Towne
ta1nbm indicou Taylor para a presidncia da ASME, em 1906, e assim prop0rcionou-lhe
um fnnn para advogar a ad1ninistrao cientfica.
Vrios dos associados de T.1ylor, que sero estudados a seguir, ganhara1n grande reconhecimento.

Frank e Lilian Gilbreth


Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) foi can1b1n u1n conte1np0rneo de Tuylor. Ele e sua
esposa Lilian Moller Gilbrerh (1878-1972) fueran1 grandes contribuies ao desenvolvimento de muitos tipos de siste1nas ad1ninistrativos. Gilbreth, dentre vrias obras, publicou
o livro Fatigue study (Estudo da fadiga), em 19 16, e o livro A/1/1/ied motion study (Estudo do
niovimenio aplicado), c1n co-auroria com sua esposa Lilian, e1n 1917, c1n que de1nonstrou
inreresse pelo esforo humano para aumencar a produrividade. ltciou os estudos dos tempos e movimentos dos operrios para a racionalizao do trabalho, aplicando, inicialn1ente,
os mtodos de Taylor e desenvolvendo, dep0is, suas prprias tcnicas. Concluiu que todo
trabalho nonnal poderia ser reduzido a movimentos elementares a que deno1ninou 'therbligs'
(Gilbrerh de trs para frente}, para a realizao de qualquer rarefa.
Entretanto, seu trabalho 1nais importante para a adm inistrao cientfica foi o estudo
da fadiga /iuniana. Juntan1ente co1n o estudo dos tempos e 1novimentos, o estudo da fadiga
visava a melhor 1naneira de realizar unia tarefa e au1nentar a eficincia do operrio.
Por eficincia (e), encenda-se a correta utilizao dos recursos (1neios de produo) disponveis. Geralmente definida de 1nodo siinplificaclo pela equao:
p
r

onde p so os /1roduws resulianres e r os recursos utilizados.


Gi lbreth considerou a fadiga co1no u1n redutor da eficincia que provocava:
li>
li>
li>
li>
li>
li>
li>

quedo do produtividade;
quedo do qualidade;
aumento do rotatividade de pessoal;
aumento de doenas;
a umento de acidentes;
diminuio do copocidode de esforo;
perda de tempo.

Gi lbreth ta1n bm props alguns princpios relativos econo1nia de 1novimentos, agrl1pa


dos de trs modos:

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 17

1. relativos ao uso do corpo humano;


2. relativos ao arranjo do local de trabalho;
3. relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas.

Henry Gantt
Henry Laurence Gantt ( 1861-1919) trabalhou con1 Taylor e para ele, por 1nuitos anos,
de 1880 a 1901 . A partir de ento, Gantt se tornou engenheiro consultor, tornando dispo
nvel sua verso de adn1inistrao cientfica s con1panhias clientes. O trabalho de Gantt
foi fortemente influenciado por lylor, mas ele tainbn1 fez contribuies origi nais, co1no,
por exe1nplo, o sistema de paga1nento de incentivo 'tarefa-bnus' (pelo qual o trabalhador
gan hava um bnus quando alcanasse um padro) . Esse siste1na foi mais bem-aceito que o
siste1na de 'ndice por pea diferencial', de Taylor.
Gantt ps muita nfase no estabeleci1nenro de tarefas especificas, co1n reco1npensas adequadas para cada trabalhador da organizao.
Nos (1ltimos anos, em termos de adn1inistrao por objetivos e adm inistrao por resul
tados, essas idias de Gantt tm sido reto1nadas. Ele dizia ser i1nportante que os 'hbitos das
indstrias' fosse1n bons e estabelecidos inicialtnente por boas prticas ad1ninisrracivas; altn
disso, foi 1nais discreto do que Taylor na considerao das necessidades psicolgicas e sociais
dos trabalhadores.
O grfico de Gantt (Figura 4.2), que connola o desen1penho atual en1 relao ao planejado, assim como o te1npo, te1n provado sua validade como dispositivo de controle. Atual
mente so usadas in1neras aplicaes e variaes deste esque1na.

F1GuRA

4 .2: Uma simplificao do grfico de Gantt.

Operoo l

Operoo 2

Operoo 3

Programada
!'.=> Realizada

Tempo

11 8

Teorias da administrao

Carl Barth
Carl Georg Barrh (1860-1939) foi o 1nais ortodoxo dos parricipanres do 1novhnenro da
administrao cientfica. Foi recrutado de sua posio como professor de 1natemtica, per
Taylor, para os propsitos de tratar dos co1nplexos problemas matemticos dos expcri1nentos
de corre de 1netais. Ele se juntou a Tuylor na Bethlehem, e sua soluo para os proble1nas
foi uma co1nbinao bru ta de rgua de clculo logartmica e um conjunto de tabelas de
fn11ulas que pennitirian1 a resoluo h1stantnea de qualquer proble1na de alnentao
e velocidade de mquina. Taylor considerou Barth um gnio n1ate1ntico por resolver as
variveis e complexidades do corte de metais.
Quando Taylor deixou a Bethlehen1 no ropo da ad1ninistrao, Barth veio com ele e o
ajudou nas primeiras implen1encaes da administrao cientfica na Tabor l\4anufacturing
Co1npany, na Link Belt Co1npany, na Yale & Towne e, por lti1no, no \Xla tertoron Arsenal.
Barrh ta mb111 ajudou George Babcock na in1plen1encao da ad1ninistrao cientfica na
Franklin Motor Car Company (1908 a 1912), sendo, desse modo, um pioneiro na racionalizao das indstrias jovens.
Barth, e1n 1908, convenceu o reitor da Nova Harvard Busincss School a adorar o tayloris1no co1no conceito base para a 1noderna administrao. Ele lecionou administrao cientfica na Universidade de Chicago, de 1914 a 19 16, e em Harvard, de 191 1 a 1916 e de 1919
a 1922, e tinha muito orgulho de ser chainado de o discpulo 1nais orrodoxo de Taylor.

Harrington Emerson
H arringron E1nerson (1853-1931) foi tarnb1n un1 conte1nporneo de Taylor, 1nas seu
trabalho ton1ou 111na direo diferente. Ele trabalhou se1n contato con1 outros pioneiros da
administrao cientfica, enfatizando a 'grande produtividade das organizaes corretas'.
Emerson listou doze princpios da eficincia, no livro de mesmo ttulo, en1 que sisre1natizou
a procura da eficincia nas indtstrias da poca:
1. ideais claramente definidos (objetivos);
2 . senso comum (bom senso);
3 . orientao competente;

4.
S.
6.
7.
8.
9.
1O.
11 .
12.

disciplino;
trotamento justo;
registros confiveis e imediatos;
prontido, rapidez (nos rotinas);
padres e programaes;
condies padronizados;
operaes padron izados;
instrues escritos dos prticos-podro;
recompensas pelo eficincia.

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 19

Emerson desenvolveu os primeiros traba lhos sobre seleo e treinmnento dos empregados e antecipou, de algu1n 1nodo, a Ad1nin istrao por Objetivos, desenvolvida por Peter
Drucker na dcada de 1960.

Morris Cooke
Morris L. Cooke (1872-1960) 1nerece especial reconheci1nenro por causa da aplicao
dos princpios e tcnicas da adn1inistrao cientfica nos campos do governo e educao.
Desse modo, e le de1nonstrou que a ad1ninistrao cientfica tinha aplicao cm todos
os tipos de organ izaes. Cookc tainbm incitou a participao de cada c1nprcgado na
descoberta de 'tun a n1elhor maneira', e, neste ponto, tinha viso bastante d iferente da de
Taylor, que apregoava que s u1n especialista na anlise do trabalho poderia dese1npenhar
tal funo.
To logo Taylor co1neou a publicar seus estudos e se tornou 1nais conhecido, Cooke
transforn1ou-se e1n u1n vido leitor e defensor do que ele apregoava; Cooke eventuahnente
encontrava Taylor, e evidente que o impressionou, pois Taylor o convidou para se tornar
tnn 1nernbro do comit de estudos da eficcia ad1ninistrativa da ASME. Taylor pessoalmente
financiou o estudo e pagou o salrio de Cooke.
Durante o ano e n1eio que durou o estudo, a amizade deles c resceu, e Cooke se tornou
tnn dos imen1os do 1novi1nento da administrao cientfica. E1n 1911, o prefeito da Filadlfia
pediu a Taylor para ajudar na ad1ninistrao 1nunicipal. Un1a vez 1nais, ele colocou Cooke
nessa abertu ra. Morris Cooke fez algumas advertncias s adm inistraes das universidades,
co1no, por exemplo, '1nais nfase na qualidade ele ensino', o que soa bastante atual.

A administrao de Ford e seus princpios


Henry Ford (1863-194 7), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuio ela indstria para a fonnao da Teoria Clssica da Ad1ninistrao. Ford no era ne1n
engenheiro, ne1n econoin ista, ne1n psiclogo; e ra um empresrio co1n viso prtica, que
buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no 1nais a1nplo sentido, em u1na fbrica ele
auto1nveis.
A empresa, na viso de Ford, do 1nes1no 1nodo que na de Taylor, divide-se e1n dois nveis
distintos: planejainento e execuo.
No planeja1nento, os tcnicos elabora m os 1ntodos e o prprio trabalho; na execuo, os operrios s efetua1n o trabalho que lhes levado s 1nos. Por isso, em razo da
padronizao dos elementos do trabalho, a especializao clerermina um rinno constante,
assegurado pelas rotinas cstabcleciclas. Assim, pode-se dizer que " o trabalho que dirige
a e1n presa".
Enquanto no siste1na de Taylor o operrio executava, en1 unl te1npo-paclro, n1ovi1nentos
regu lados e prescritos pela administrao de planejainento, no sistema de Ford o operrio

1 20

Teorias da administrao

adaptava seus movin1entos velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido


ritm izao involuntria, de acordo com o nvel de produo.
Enquanto Taylor se preocupava demasiada1nente con1 a 'economia do trabalho h u1nano', Ford se preocupava co1n a 'econo1nia de 1naterial e do te1npo'. Esse te1npo foi determinado cientifican1ente no para u1n trabalho individual (Taylor), 1nas, sim, para a execuo
de uma tarefa pela equ ipe, de 1nodo que o operrio tinha liberdade para executar o trabalho
da fonna que 1nelhor conviesse (Ford).
A est a principal d iferena entre os dois sistemas de adnnistrao: Taylor manda executar n1ovi1nentos sob rgido controle e Ford 1nanda adaptar movimentos to con1odamente
quanto possvel ao ritmo da produo, s aptides e vontade. Taylor se preocupou mais
con1 o estudo do ten1po perdido pelo ho1nen1 e pela mquina; Ford procurou supri1nir o
te1npo perdido pela matria-pri1na, com o trabalho contnuo.
No era sua preocupao, pois, o aperfeioame nto dos processos tcnicos do trabalho; no escava interessado nas inter-re laes entre corpo e mente dos traba lh adores
no trabalho; tamb1n no se esforava s para orga nizar raciona linente a indstria
como um todo nen1 estava preocupado e1n estudar os refl exos e as interaes do individual e do coletivo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas essas contribuies e posturas com o
objetivo de tornar sua e1npresa eficiente, sendo co1npreend ida a eficincia de um lado con10
produo, n1otivao e salrio, e, de outro, con10 custos e preos mni1nos.

Os princpios de Ford
O nlodelo administrativo de Ford caracteriza-se pelo trabalho dividido, repetido, contnuo, baseando-se principalinente nos princpios da produtividade, da intensificao e da economicidade. Dois deles se refere1n ao 'tempo': produtividade e intensificao; o terceiro se
apl ica ao fator '1natria': econo111icidade.
li> o princpio da produtividade recomendo o mximo de produo dentro de um pe-

rodo determinado (com distribuio do ganho para o empregador, para o empregado e


para o consumidor, pelo reduo de custos que se transformo em reduo de preos);
li> o princpio da intensificao consiste em oumentor o velocidade rotatrio do capital

circulante, visando pouca imobilizao dele e grande rapidez em sua recuperao (o


capital de giro obtido dos prprios consumidores);
li> o princpio da economicidade refere-se a reduzir ao mnimo o volume de matriapri-

ma em curso de transformao (uma vez que o "tempo a expresso da energ ia humana


e o estoque representa trabalho humano armozenado").

A poltica de Ford se alicerou na produo em massa, em srie e em cadeia contnua, no


paganiento de alios salrios e 1w fixao de preos mnimos para os bens produzidos. Tudo isso

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 21

apoiado na elevao da produtividade do operrio, no aumento da intensidade de produo


e na econon1ia mxima de material e de te1npo de fabricao.
Ford estabeleceu llll1 processo de trabalho contnuo. O auto1nvel era fabricado e vendido antes de sere1n pagos os salrios e as 1narrias-primas nele utilizadas. E1n sua linlia de
moniagem i1nplantada em 1913, saa u1n carro a cada 84 minutos. A empresa Ford asso1nbrou o inundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de venda (bastante reduzido para
a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela introduo do conceito de
eficincia conio objetivo da ad1ninistrao. Da adveio un1 original interesse de bc1n-estar do
trabalhador.
Uma das razes principais do sucesso de Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de
alta con1petncia. Ele se cercou de tcnicos de elevada capacidade em tod as as atividades
necessrias ao xito da fbrica.
Diante do interesse que sempre demonstrou pelos problenias de seu pessoal, visivel1nente pela revolucionria aplicao de benefcios salariais e assistenciais (inditos em seu
tempo). Ford pode ser considerado llll1 precursor da Escola das Relaes Hunianas.
Para ele, a administrao, sobretudo por meio do planejainento, precede ao homem:
"Que1n dirige o trabalho, no o hon1e1n. A questo conservar todas as coisas em 1novi1nento, de n1odo que o trabalho v ter ao ho1nem e no o hon1en1 ao trabalho". 6

Com suo filosofia de produo em mosso, preos baixos,


altos solrios e organizao eficiente do trabalho,
destacando-se o o rapidez de fabricao, Henry Ford
apresentou oo mundo o maior exemplo de administrao
eficiente individual que o histria conhece.

Apreciao crtica da administrao cientfica


A oposio aos 1ntodos de Taylor se originou da gerncia e dos sindicatos trabalhistas, que se julgavam an1eaados em seus privilgios e co1nodismos. E1n 1915, Robert
Hoxie (1868- 19 16), em seu relatrio decorrente da investigao conduzida pela United
States Co111ission of Industrial Relations (Co1nisso de Re laes Industriais dos Estados
Unidos), concluiu que a ad ministrao cientfica lidava somente con1 os aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos hu1nanos da produo. As crticas estabelecidas por
Hoxie so as mes1nas encontradas nos escritos posteriores sobre o assunto. O relatrio
de Hoxie transfonnou-se no livro Scientific manc1gement and labor, publicado no 1nesmo
ano, e1n 19 15.

122

Teorias da administrao

Harlow S. Person (1875-1955) revidou essa crtica, dizendo que Hoxie observou e inte rpretou os fotos, inconscientemente, cheio de preconceitos, pois julgou a adnnistrao
cientfica no con10 un1 momento na evoluo da sociedade industrial, ou co1no um avano
sobre as prticas de ento, ou como um corpo de princpios e 1necanismos que se deve ajustar ao regi1ne industrial em vigncia.
justo salientar, todavia, que Hoxie reconheceu que o tayloris1no oferecia gerncia
1neios de alcanar eficincia na produo, tornando viveis 1nenores custos e aurn enro da
produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores, ou maior carga horria ou condies inferiores de trabal ho. Ele tamb1n considerou que os 1ntodos de Taylor criavain
possibilidades de benefcios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, o que
significa o reconhecimento de seus aspectos positivos.
As crticas ao siste1na de Taylor poden1 ser resu1nidas ern dois grupos:
1. mecanizao: desestimulo o in iciotivo pessoal do operrio, tornando-o 'porte do mqu ina', no considerando os seus aspectos psicossociois;

2. esgotamento fsico: resultado freqente do nsio do operrio em reolizor mois do que


o previsto, poro oumentor seu pagamento.

Con10 conseqncia, esse siste1na tende a:


li> especiolizor demosiodomente o produo do operrio, tornando-o apndice do mquina;
li> destruir o in iciotivo prprio, e de algum modo o relocionomento interpessoal;
li> otomizor o trobolho em demosio, minimizando os aptides dos operrios.

Muiras dessas restries podem ser encontradas nos siste1nas contemporneos da realizao do trabalho nas indstrias.
Tuylor no podia ir alm do que props (era possvel e exeqlivel) na poca e1n que viveu. Convm no esquecer que o aspecto fundan1ental e relevante de sua teoria e estudos
no era o 'sistema' de trabalho, mas a 'doutrina', a filosofia e os princpios sobre os quais a
'ad1ninistrao cientfica' que concebera haveria de se assentar e expa ndir.
Harlow Person acentuou que no era co1npreensvel, na fase da histria da ad1ninistrao cientfica, a forte oposio dos sindicatos trabalhistas sua i1nplementao. Essa
oposio foi fortalecida pela atitude de alguns cientistas sociais que, desprovidos de infor1nao, propalavatn que a ad1ninistrao cientfica tornaria in1possvcl o alcance do ideal da
democracia industrial.
U1na das crticas mais contundentes s propostas de Taylor foi estabelecida por Leon
Walther, e1n 1916, ao afirmar que Taylor "no exps suas idias clara1nente, foi pouco sistemtico e passou de un1 assunto a outro se1n transio lgica''.
Person le1nbra, todavia, que Taylor era u1n engenheiro executante, no possuindo gosto
nem tempo para escrever. Seus escritos foram elaborados para reunies especiais de enge-

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

123

nheiros, tainbm executantes, razo pela qual seus t rabalhos no tm a perfeio de pensa1n ento e o arranjo lgico das obras destinadas ao pblico em geral, preparadas por pessoas
acostumadas a escrever.
Estudiosos 1nodernos, como Jan1es March e Herbert Sin1on, descrevem o movimento da
adrn inisrrao cien tifica con10 'teoria fisiolgica da organizao', ressaltando a preocupao
de seus cultores pelas tarefas repetitivas, para as quais a capacidade fsica a mais importante lirnitao. Marche Sunon criticain tanlbtn as teorias de n1otivao seguidas pela Escola
da Administrao Cientfica, pois as consideram simplistas, un1a vez que sua principal n fase colocada nos incentivos salariaL~. custa dos outros aspectos da rnotivao.

As idias de Taylor: uma avaliao de


Edwin A. Locke7
Ao longo dos anos, o trabalho de Taylor tem sido ampliado, modificado e criticado, ao
ponto mesrno de se questionar se os dados relatados por ele serian1 fico ou realidade .
Edwin A. Locke, todavia, apresentou urna anlise bastante profunda dos argurnenros bsicos de Taylor e das crticas 1nais co1nuns contra eles.
Locke comea notando que u1n elemento essencial da filosofia administrativa de Taylor
a 'abordage1n cientfica'. O que Taylor quer dizer com isso que algo deve esta r baseado
em um fato comprovado, e no em t radio, costumes, adivinhao, preceden tes, opinio
pessoal ou 'de ouvir dizer'. Ele considera essa base filosfica do pensa mento de Taylor
direta1nenre consistente co1n a te ndncia da 1noderna teoria da ad1ninistrao, q ue enfatiza rigor cientfico se1nelhante. E vai al1n na crtica seve ra das principais tcnicas reco 1nendadas por Taylor. Para facilitar, cada uma das tcn icas resumida a seguir, segundo a
avaliao de Locke.
1. Estudo do tempo e movimento: Taylor odvogovo o subdiviso do trabalho nos

elementos ou movimentos que o constituem, o fim de eliminar o ineficincia e o esforo


intil. O que se conhece como 'estudo do tempo' usodo rotineiramente nos ambientes
industriais. Mesmo que hojo funcionrios resistindo ao estudo do tempo, o metodologia
geralmente aceito como prtico administrativo padro.
2 . Ferramentas e procedimentos padronizados: Taylor defendia o pad ronizao
do projeto e o uso de ferramentas. Esse princpio tambm aceito atualmente e inclui o
cincia do engenharia humano.
3 . A tarefa: Taylor ochovo que se devia designar quantidades especficos de trabalho aos
funcionrios, com bose no estudo do tempo. Ele chomovo essa coto atribudo de 'tarefo ',
o que equivale ao que nos referimos atualmente como umo 'meto' de trobolho. Locke noto
que virtualmente todo teoria e abordagem contemporneo de motivoo, inclusive modificao do comportamento orgonizocionol e odministroo por objetivos, traz o definio
de meios como componente importante.

1 24

Teorias da administrao

4 . O bnus (prmio em dinheiro): Taylor achava que o dinheiro representava um incentivo


importante para os que trabalham. Apesar de alguns cientistas sociais continuarem d iscordando da importncia do dinheiro nesse sentido, Locke reconhece que uma grande variedade de
esquemas de incentivo monetrio tem sido desenvolvida desde a poca de Taylor.

S. Trabalho individualizado: Taylor defendia as tareias individualizadas em vez de tareias


em grupo. Ele acreditava que o trabalho em grupo e as recompensas em grupo acabavam
minando a produtividade individuo!. Locke cita que Taylor escreveu; "A ambio pessoal
sempre foi e continuor sendo um incentivo mais poderoso do que o desejo do bem-estar geral". Esse ponto de visto de Taylor est em certo contradio com o atual tendncia do Teoria
Administrativa, que enfatiza as tareias em grupo. Locke nota que a tendncia existe apesar de
as evidncias no serem conclusivas: se melhor um nvel individual ou de grupo de tarefas
e recompensas. Ele diz que futuras pesquisas vo resolver essa questo, mas suspeita que os
resultados vo depender de fatores situacionais, como, por exemplo, a natureza da tareia.

6 . Responsabilidade gerencial pelo treinamento: Taylor preocupava-se com o fato de


que os trabalhadores no aprendem d ireito suas tareias com os colegas no ambiente de
trabalho. Ele achava que eles deveriam aprender a forma correta de desempenhar uma
tarefa com especialistas da administrao. Atualmente a Teoria Administrativa e os geren
tes concordam com a idia de que o treinamento uma importante responsabilidade de
superviso.

7 . Seleo cientfica: Taylor defendia o seleo de pessoos 'de primeira classe', ou seja,
somente as altamente qualificados. A teoria contempornea do admnstrao enfatizo
as tcnicas cientificas e rigorosos de seleo poro assegurar que pessoas com as habili
dades corretas sejam contratadas poro o servio certo. locke achava que o trabalho de
Taylor representou um mpeto substancial poro o que se conhece atualmente como a rea
da psicolog ia industrial e a da administrao de pessoal.

No aspecto admin istrativo, Lockc est novamente d irecionando o foco dos tericos e
praticantes ao t rabalho de Taylor, pelo mpeto inicial que representa para o que conhcce1nos
e respeita1nos como a teoria conte1npotnea da ad1ninistrao. Ele diz para ton1arrnos cuidado para no dispensar pre maturmnente as idias de Taylor e para no nos preocupannos
con1 as crticas, as quais considera, na maioria, ou injustificadas ou 111al direcionadas.

Concluses
Com relao s questes da abordagem cientfica da adminisrrao e s tcnicas do
estudo de tempo e movi1n cnto, padron izao, definio de 1netas, ava liao e fcedback do
trabalho, dinheiro con10 motivador, responsabilidade gerencia l pelo treinan1ento, seleo
cientfica, se1n ana reduzida de trabalho e pausas para descanso (Gilbreth), os pontos de
vista de Taylor no somente estava111 essenciahnente corretos, con10 foram be1n-aceitos pela
administrao. Co111 respeito s questes das relaes entre ad111inistrao, mo-de-obra e

o p 1 u 1o

A Teoria da Administr ao Cientfica

125

trabalho individualizado, provvel que Taylor estivesse apenas parcial1nente correto, e s


foi parcialn1ente ace ito. Essas questes esto resun1idas no Quadro 4. l.
Co1n relao s crticas, as acusaes rela tivas aos pontos a seguir so preponderante
ou total1nente falsas: 1nodelo inadequado de Taylor da n1otivao do trabalhador, ignorncia de fatores sociais, autoritaris1no, tratain ento de homens como se fossem mquinas,
explorao de trabal hadores, anti-sindicalismo e desonestidade pessoal. V rias bei rain o
ridculo. A acusao de excesso de especializao parece ser parcial, n1as no totalinente,
justificada. Veja no Quadro 4.2 t1111 resun10 desses pontos.
QuAORO 4 . 1: Posio dos idios e tcnicos de Taylor no administrao contemporneo. - - - ---,
1

Vlida?

li Aceita hoje? li

M anifestada e m (consegncias)

Sim

Sim

Cincia do odministroo, pesquiso


operacional, contabilidade de custos etc.

Filosofia
Tomada cientfica de deciso
Cooperao
gerncia - mode-obra

Maior cooperao entre gerncia e

Sim

Parcialmente

mo-de-obra (embora continuem


existindo conflitos!.

Estudo do tempo
e do movimento

Sim

Sim

Uso generalizado, tempos padronizados.

Podronizoo

Sim

Sim

T cn icas

Tareia
1

li

Bnus

Treinamento

Seleo cientifica
Horrio reduzido de trabalho;
pousos poro
descanso

Sim

esferas e engenharia humana .

Definio de metas, Administrao por


Obietivos (APO), feedback.

Sim
11

Cada vez
mo1s

Proliferao de sistemas de recompensas,


entre eles o plano Scanlon. Necessidade de
considerar o dinheiro no enriquecimento
do cargo/estudos de desenvolvimento
organizacional (DO).

Parcialmente

Parcialmente

Reconhecimento do perigo de grupos,


pensamento de grupo, desperdcio social,
teorias contextuais de tomada de deciso
em grupo (embora as tareias em grupo
s vezes sejam mais eficientes).

Sim

Sim

Responsabilidade gerencial pelo


treinamento do funcionrio.

Sim

Trabalho
individualizado

oerenciol

11

Procedimentos de padron izao em muitas

11

Sim

Sim

Sim

Desenvolvimento das 6reos de psicologia


industrial e administrao de
recursos humanos.

Sim

Semana de trabalho de 40 horas


(ou menos), uso comum de intervalos
paro descanso.

1 26

Teorias da administrao

Q uADRO 4 . 2: Val idade dos crticos s idios de Taylor.-----------------~


1

Crticas

li

Vlidas

Fatores relevantes

paimente porque
no apresento umo
teoria completo

O dinheiro e os meios so os motivadores


mois eficazes.

Fatores sociais
ignorados

No

Administrao Cientifico {AC) projetado


especificamente poro facilitar cooperao e
eliminar efeitos negativos dos fatores sociais;
conscincia dos sentimentos.

Autoritarismo

No

Desloque no regro do conhecimento


(essncia do AC).

11

Superespeciolizoo

Parcialmente

Conhecimento especializado destacado;


odoptoo dos pessoas aos requisitos do
trobolho (mos ignorava os passiveis
benefcios dos mltiplos habilidades).

Trotar pessoas como


mQuinos

No
1

Mtodos baseados em conhecimento, no


em sentimentos.

A administrao merece alguns dos benefcios do eficincia maior boseodo no suo


contribuio.

Os sindicatos no so necessrios quando h


uma boa odministroco.

Acusaes baseados em informaes falsos


ou incomoletos.

Explorao dos
traba lhadores

No
1

Anti-sindicalismo
1

Enganoso, princi

Teoria inodequodo de
motivoo poro
o trobolho

No
11

Desonestidade
1

li

No
11

Considerando que j se passou aproxi1nadamente un1 sculo da morte de Taylor e que


nesse perodo ocorreu urna exploso do conhecin1e1uo, o registro de seu pensainento
notvel. O ponto funda1n ental no , corn o se diz freqentemente, que ele estava certo
no contexto de sua poca, 1nas que atualinentc est ultrapassado, e, sim, que a maioria de
seus insights ainda vlida . O autor concorda co1n os que consid era1n Taylor un1 gnio.
Suas conquis tas so tanto n1ais ad1nirveis porque, apesar de ser extrema1nente inteligente, suas descobertas no foram resultado de insighrs sbitos e brilhantes, 1nas de trabalho du ro. Suas experincias co1n corte de metal, por exemplo, forain feitas no decorrer
de 11111 perodo de 26 anos.
Drucker5 afinna que Taylor teve ta nto irnpac to sobre o inundo moderno quanto Karl
Ma rx e Sig1nund Freud. Ta lvez isso seja verdade, pois a influncia de Taylor certarnente foi 1nundial e con tinuou por 1nuito tempo aps a sua 1norte. 9 Dos trs, e ntretanto, o
autor considera as id ias de Taylor, de longe, as mais vlidas objetiva1nente. Todav ia,
a figura histrica que Taylor mais le1nbra Thomas Edison, pe lo esti lo sisten1tico de
pesquisa, persistncia obstinada, nfase no til, sede de conheci1nento e dedicao
verdade. 10

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 27

Questes para reviso


1. Quol ero o viso de Toylor sobre o com
portomento dos operrios (vadiagem) e por

7 . Explique, resumidamente, duas importantes


contribuies do administrao cientifico
de Taylor.

qu?

2 . Quais os principais aspectos do administro

8 . Mencione trs efeitos do fadigo humano


no trabalho, determinados pelo estudo de
Frank Gilbreth.

o de oficinas, poro Taylor?

3. Qual o conceito de odministroo funcional, no administrao cientfico?

4 . Quais os princpios bsicos do administro


o cientfico de Taylor?

9 . O que caracterizo o odministroo de Ford?


Quais so os seus trs princpios?
1O. Comente os principais crticos Teoria do

S . O que 'princpio do exceo'?

Administrao Cientifico.

6. Cite os caractersticos do odministroo


cientifico no viso de Taylor.

Referncias bibliogrficas
,.. ALLEN, Oliver. This greot mentol revolution.
Audocy: Summer, 1996 .
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University Press, 1998.

1 28

Teorias da administrao

Notas do captulo
1. Jomes M. Higgins, The monogement chol
lenge. Novo York: Mocmillon, 1993.

2 . Daniel A. Wren, The evolvtion of monogemenf


thoe;ght, 4. ed. Novo York: John Wiley, 1994.
3. Richord L. Dok, Monogement, 5. ed . Orlondo:
Dryden Press, 2000.

4 . John R. Schermerhorn Jr., Monogement, 4.


ed. Novo York: John Wiley, 1996.

5 . Frederick W. Toylor, Principies of scien


tific monogemenf. Novo York: Horper &
Brothers, 191 l.
6. Frederico A. Guido, Panorama gero/ do odmi
nisfroo. Rio de Joneiro: Compus, 1978.

7 . Edwin locke, "The ideos oi Frederick


W. Toylor: on evoluotion", Acodemy of
Monogement Review, 7(1 ), 1982, p. 14-24.
8 . Peter F. Drucker, "The coming rediscovery oi
scientific monogement", Conference Boord
Record, 13(6). 1976, p. 2327.
9 . Daniel Wren, The evolvtion of monogement
thovght, 3. ed . Novo York: John Wiley,
1979.

1O. D. D. Runes (ed .), The diory ond svn


dry observotions of Thomas Alvo Edison.
Philosophical Librory, 1948.

.,.. Estudo de caso


Por alguns dlares a mais
Recenten1ente, tuna fbrica nacional de equipainentos industriais recebeu alguns
pedidos grandes. Ao verificar que no ia conseguir atend-los se1n aumentar muito a
produo, a e1npresa criou un1 plano de incentivos para con1plen1entar o pagamento
horrio. Segundo o programa, rodos os au1nentos de produtividade resultarian1 e1n
atunentos salariais da 1nes1na magnitude (veja a rabeia a segtLir).

'

Bnus de

Aumento de
produtividade

produtividade

Novo valor
por hora

por horo (SJ

(em%)

(S)

(S)

8,00
8,00
8,00
8,00
8,00

10
20
30
40
50

0,80
1,60
2,40
3,20
4,00

8,80
9,60
10,40
11,20
12,00

Valor do
pagamento
anterior

o p t u 1o

A Teoria da Administrao Cientifica

1 29

Aln1 disso, a empresa queria aplicar o mesmo esquema de incentivos para o trabalho aos sbados, etn que se pagava 50% a 1nais por hora, e aos do1ningos, etn que se
pagava o dobro por hora. A direo indicou que esrava apostando etn um aumento
de 40% na produtividade.
Decorridos dois n1eses, entretanto, ficou claro que o plano no estava funcionando. A produtividade havia autnentado en1 mdia apenas 17% e, apesar de todos os
esforos dos gerentes, somente 23% dos funcionrios estavam dispostos a trabalhar
aos sbados, e 14%, aos domingos.
A opinio de utn dos gerentes foi: "O que tnais eles queren1? Nesse esque1na novo,
eles podetn ganhar ben1 mais que antes. Mas a tnaioria dos funcionrios com os quais
conversei disse que no est interessada no dinheiro extra. Um deles contou que passava o fitn de se1nana inteiro trabalhando etn seu jardin1, e utn oua:o levava os filhos
para pescar. No consigo entender esse tipo de gente. Eles preferen1 se divertir em vez
de trabalhar. Acho que a tica protestante est 1norta". U1n dos funcionrios, contudo,
apresentou um n1otivo diferente para a inesperada falta de au1nenro de produtividade:
"Que1n se i1nporta co1n o dinheiro exrra? Estou ganhando mais do que o suficiente. O
que vou fazer con1 $ 2.000 a n1ais? Melhor eu ficar c1n casa, curtir a nlinha famllia e
assistir ao futebol na TV. No vou me matar por tun pouco de dinheiro a mais".

Questes
1. Por que o esquemo de incentivos est tendo to pouco efeito?

2 . Como f rederick Toylor interpretorio esses resultados?


3 . Que sugestes voc daria empresa? Incorpore o conceito da caixo preto resposta.

t u

Sumrio do captulo
Henri Fayol "'
Os e$tudos de Fayol "'
A necessidade da Teoria Administrativa "'
Os elementos da Teoria Administrativa "'
Os princpios gerais da administrao de Fayol "'
Os seguidores de Fayol ...
Apreciao crtica da Teoria Administrativa "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender a origem dos estudos da Fayol.
.. Conhecer os elementos da Teoria Administrativa, de Fayol.
.. Descrever ru; funes da administrao e sua atualidade.
.. Discutir os princpios gerais dos seguidores de Fayol.
.. Avaliar as crticas e os comentrios sobre a Teoria Administrativa.

o p i t u

A Teoria Administrativa

13 1

lntroduco
,
A Teoria Administrativa un1 segundo comp0nente das teorias clssicas da ad1ninistrao. O objetivo desta parte do estudo explica r o desenvolvitn ento da Teoria Administrativa e analisar seus elementos, foras e fraquezas. A administrao como utn ca1npo distinto
de escudos relativamente recente. Sem dvida, n1uitas idias foram praticadas antes, mas
quase todas as teorias escritas nesta rea foram desenvolvidas a partir de 1900.

Henri Fayol
Henri Fayol ( 1841-1925) nasceu em Constantinopla, en1 uma fatnl ia butguesa, foi educado no Liceu de Lion, na Frana, e en1 1860 se graduou engenheiro de mi nas pela Escola
Nacional de Minas etn Saint tienne. Foi trabal har nas atividades de tninerao de carvo
e fundio de ferro do consrcio francs Conunencry-Fourchambault Company.
Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma e1n presa. De 1860 a 1866, trabalhou
co1no engenheiro, fazendo notveis avanos na tcnica de co1nbate aos incndios subterrneos que ocorriam na co1npanhia.
Seu trabalho foi reco1npensado com a promoo a gerente das minas Commcntry, aos
25 anos. Seis anos mais tarde, foi pro1novido a gerente de um grup0 de minas. E1n 1888, a
empresa estava etn dificu ldades; dividendos no eram pagos desde 1885; Fayol foi nomeado
diretor-geral, co1neando a revitalizar a co1npanhia. Ele ech()U a fundio de Fourchambault, centralizando a produo e1n Montluon, outro local de atividade do consrcio, para
ganhar e1n economia de escala.
Ele adqu iriu novos depsitos de carvo cm Bressac, Dccazeville e en1 Jondrcville. A nova
cotn panhia, denominada Comambault, se recuperou sob a direo de Fayol e continua at
hoje con10 parte da Le Creusot Loire, o maior grupo de 1ninerao e n1ctalurgia na Frana
Central. Foi a partir dessas experincias na Con1an1bault que Fayol desenvolveu sua prop0sta de administrar10.
Cerra1nente ele foi ornais influente terico da perspectiva clssica; note que no pritneiro
captulo foram introduzidas as funes da administrao, que so resultado de seus escudos.
Essas funes, j corn rnais de 80 anos, so encon ttadas em todos os textos universitri.os
ad ministrativos adotados nas universidades norre-ain ericanas, europias e de grande parte
do inundo.

Foyol considerado o pai do administrao moderno e tem


80 por cento mais aplicao nos dias atuais que Taylor, apesar
de ambas serem da mesma poca.

132

Teorias da administrao

Os estudos de Fayol
De suas experincias conlo executivo-chefe de Uina enipresa inregrada no processo de
larga escala, Fayol comeou a desenvolver suas idias sobre administrao e, e1n 1900, e1n
tnn folheto apresentado no Congresso Internacional de Minerao e Metalurgia, ele disse:
Todos os empregados cm uma organizao participam, cm maior ou menor grau, da funo
administracva ... lel tm oporrunidade para exe rcitar suas faculdades admirliscrarivas e ser
reconhecidos por isso. Aqueles que so particularmente ta lentosos podem subir dos degraus
mais baixos aos mais a ltos da hierarquia da organizao.'
Aqui, Fayol con1eou a separar a habilidade administrativa do conl1ecnenw tecnolgico.
Em 1908, preparou outro folheto para o jubileu da Sociedade Indstria Mineral, no qual
maiores avanos en1 seu pensainento adminisrrativo tornara1n-se aparenres.
Pri1neiro, Fayol notou que o efeito da ad ministrao sobre as atividades do negcio no
foi compleramente entendido e que as reco1nendaes cios especialistas tcnicos poderia1n
ser totalmente destrudas por procedimentos administrativa1nente falhos.
Segu ndo, "um lder que seja um bonl adnnistraclor, 1nas tecnica1nente med ocre, geralmente 1nuito nlais til e1npresa do que se ele fosse un1 tcnico brilhante, 1nas um administrador 1nedocre". Desse modo, de acordo con1 Fayol, o sucesso organizacional depende
mais das habilidades ad1ninisrrativas de seus lideres do que de suas habilidades tcnicas.
O folheto de 1908 de Fayol rainb1n continha uma lista inicial de princpios de adnnis
trao, co1no unidade de comando, cadeia liierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e ordem , detalhados 1nais adiante. Em co1nplementao a esses princpios, Fayol falou
de previso (prevoyance), que antecipava o futuro planejado e os oramentos preparados. Ele
falou, ainda, da necessidade de diagra1nas organizacionais, reunies e relatrios, ben1 co1no
de un1 siste1na de contabilidade para manter a adnnistrao informada. Esse folheto foi u1n
passo na direo de suas idias, 1nas sem a profundidade, a clareza, a organizao e a qualidade
conceituai de sua obra maior, Administration industrielle et gnrale, publicada em 1916.
Por causa do desconheci1nento do trabalho de Fayol, 1nes1no na Fn1na, pela maior divulgao do trabalho de Frederick W. Taylor (Teoria da administrao cientifica), os Estados
Unidos levara1n 40 anos pa ra apreciar suas idias.
De sua aposentadoria cm 1918 at 1925, Fayol fundou e presidiu o Centro de Estudos
Ad1ninistrativos, un1 grupo forn1ado para pro1nover o avano do foyolisn10. Pouco antes de
sua mone, esse grupo, liderado por Henry Le Chatclier e Charles de Frininville, formou o
Co1nit Nacional de Organizao Francesa, cuja fuso foi significativa pela juno de duas
principais escolas francesas de administrao e1n torno de un1 1nes1no assunto.
Uma avaliao prematura de Fayol colocou seu trabalho e1n competio ou contraste con1
o trabalho de Taylor. Fayol insistia que no era assim e que os trabalhos eram comple1nentares,
pois ambos procuravam a melhoria ad1ninistrativa por diferentes cantinhos de anlise.

)pia d<>S folhetos de 1900 e l 908, 11o publicados. Essas infor111ae.s foran1 fornecidas dos arquivos da
famlia por Henri Fayol Jr. a Arthur O. Bcdcian.

o p

t u 1o

A Teoria Administra tiva

133

A necessidade da Teoria Administrativa


Nos escritos iniciais de Fayol, podia-se notar a i1nport ncia da habilidade administrativa
para o desempenho organizacional. Se a administrao era importante, por que escolas e
universidades a negligenciava1n focando o ensino nas habilidades tcnicas!
Fayol definiu teoria como ''tuna coleo de princpios, regras, 1nrodos e procedi1nenros
testados e verificados por experincia geral". De sua longa experincia, ele notou que u1n
grupo de administradores teorizava, mas, na prtica, existimn 1nuitas contradies e pouca
reflexo siste1ntica. Isso d ificultava o ensino e a prtica da administrao.
Fayol assegurava que "qualquer organizao necessitava de ad1ninistrao, fosse do tipo
de con1rcio, ind(1stria, poltica, religio, militar ou fi lantrpica; e1n qualquer condio,
existe u1n a funo administrativa a ser dese1npenhada".
Altn disso, ele ressaltou a necessidade da profissionalizao e do ensino da ad1nin istrao, usando a seguinte argumentao, vlida at os dias atuais:
A capacidade mais necessria dos agen tes superiores das grandes e mpresas ~ a capacidade
administrativa. Por conseguinte, uma educao e xclusivamente tcnica no responder s

exigncias gerais da ernpresa, 111cs1no das indusrriais.


Enquanto se fazem os maiores esforos para divulgar e aperfeioar os conhecimentos tcnicos,
nada se cem feito para preparar os focuros chefes, no que concerne s suas funes administrativas. A administrao nem sequer figura nos programas de ensino das escolas superiores de engenharia civil. Ser porq ue se desconhece a importncia da capacidade administrativa? No ...
Ser porque a capacidade administra tiva s pode ser adq uirida pela prtica? Esrn a razo
que se oferece. Entre tanto, ela destituda de valor, pois, na realidade, a capacidade administra tiva pode e deve ser adquirida, como a capacidade tcnica, na escola em primeiro lugar e
11a empresa en1 segl1ida. A ''erdadeira r~1zo da aL1s11cia <lo e11si110 ad 1ninistrati,ro nas escolas

profissionais a falta de doutrina.

Os ad1ninistradores, segundo Fayol, necessitavan1 de certas qualidades, conhecimentos e


experincias, descritos a seguir:

1. qualidades fsicas: sade, vigor, traio;


2 . qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor menta l
e adaptabilidade;

3 . qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposio poro a responsobil idode,


lealdade, dignidade, tato;

4 . conhecimento geral: familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da


funo desempenhada;

5 . conhecimento especial: oquele peculiar funo, sejo tcnico, comerciol, finonceiro,


administrativo, e assim por d iante;

134

Teorias da administrao

6. experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que uma


pessoa tira das coisas.
Assi1n, Fayol registrou a relativa i1nportncia dos requ isitos para as pessoas, dependendo
de sua situao na hierarquia, separando e1n nveis as habilidades tcnicas das ad1ninistrativas. A Teoria Adm inistrativa e a Teoria da Burocracia so 1nuito relacionadas e, e1n
alguns aspectos, so idnticas. A1nbas so larga1nente dedutivas e ven1 a organizao normativa1nente, como uma entidade abstrata - uma construo 1nental. Ambas defende1n
organizaes orn1ais que teriain vantagens con1 a especializ.acio, um ele1nento fundamental
das organizaes formais. Mooncy e Reiley, dois pioneiros da Teoria Ad1ninistrativa, cscrevera1n: "Organizao no sentido fonnal significa orde1n cn1 seu corolrio, lllll organizado
e ordenado procedimento. Ns deseja1nos encontrar e correlacionar os princpios formais
que produzem esta ordein''.1

Os elementos da Teoria Administrativa


A maioria dos ele1nentos da Teoria Ad1ninistrativa parece estar projetada para organizar
coisas. Existe um forre desejo de obter vantagens da especializao, e outros benefcios da
burocracia ou organizaes forma is. Existe tambin un1 forte desejo de evitar o caos, o comportamento casual e outros traos de desorganizao ou no-organizao.
Os elen1entos da Teoria Administrativa incluem princpios, conceitos de linha e sraff, con1.isses e funes da ad ministrao. Estes so usuahnente prescritivos, na medida e1n que sugere1n
aes adnlinistrativas para alcanar um modelo formal de organizao normativa burocrtica.
Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operaes de uma e1npresa poderiain
ser divididas en1 seis grupos, confonne descrito a seguir (e ran1b1n na Figura 5.1):

1. atividades tcnicas: relocionodos com o tronsformoo e prodvo de bens (produtos


e servios);
2 . atividades comerciais: relacionadas com os transaes de compro, venda e permuta;
3 . atividades financeiras: relacionadas com o captao e bom uso do capital;
4 . atividades contbeis: relocionodos com os controles e registros das despesas organi
zacionais (como inventrios, balanos, custos e estatsticas);
S. atividades de segurana: relocionodos com o preservoo e proteo dos pessoas e
dos bens;
6 . atividades administrativas: relacionados com o integrao de todas as operaes
do orgonizao; os otividodes administrativos coordenam e sincronizam os otividodes
anteriores, tendo, portanto, interferncia/influncia sobre elas.
Fayol achava que, 1nesmo sendo apenas u1na das seis grandes atividades organizacionais,
as administrativas erain 1nais nportanres que as outras cinco atividades.

Captu l o

FtGURA

A Teoria Administrat;va

135

5. 1: As otividodes do empreso.

(
(
(
(

Tcnicas
Comerciais

Financeiras

Contbeis
De segurono

J
)
)
)

(
(
(
(
(

Previso

Organizao

Comondo
Coordenoo
Controle

)
)
)
)
)

Administrativos

As funes da administrao
Fayol define administ1ao co1no a realizao das atividades administrativas, que so as
funes de /)reviso, organizao, comando, coordenao e controle. Essas funes constituem
o processo administrativo e so explicadas 1nais detalhadamente a seguir:
ll> Previso: tentativo de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises poro realizar esse plano (essa funo deu origem funo de planejamento). A p reviso comporto
trs aspectos: p ro jeo lo futuro uma continuao do passado); pred io {o futuro no

continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento lo


futuro no continuao do passado, mas por fatores sob o controle da empresa) .
ll> Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano
em aao.

ll> Comando: estabelecimento de orientaes poro os empregados e obteno dos coisos


feitos.

ll> Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos.


ll> Controle: verificao de que os coisos aconteam em conformidade com as regras esta
belecidos e expressas pelo comando.

Apesar de terem se passado muitas dcadas desde o estabeleci1nenro dessas funes por
Fayol, elas ainda so descritas con10 as funes administrativas. Fayol considerava a previso
a principal funo ad1ninistrativa. A base do processo era o desenvolvimento de un1 plano
fonnal de ao, que ele descrevia co1no '\11na espcie de quadro onde eventos prxiinos so
definidos con1 algu1na distino, enquanto eventos discantes apa recen1 progressiva1nente,
menos diferenciados, e isso vincu la o trabalho corrente, como previsto e estipulado, e1n um
perodo de ce1npo definido."

136

Teorias da administrao

Os estudos seguintes pretende1n representar a rea administrativa, no uma lista completa. Nenhu1na tentativa se faz aqui de resolver todas as dificuldades metodolgicas desses
elen1entos, pois ainda deven1 ocorrer1nuitos desenvolvi1nentos nesta rea, enquanto muitas
dificuldades de can1po vo sendo entendidas, se no justificadas.

Os princpios gerais da administrao de Fayol


Os princpios gerais de ad1n inistrao sugeridos por Fayol so ainda considerados, por
grande parte dos adn1in istradores, teis na prtica ad1ninistrativa contc1npornea. Esses 14
princpios, escritos em 191 6, esto apresentados a seguir na orde m desenvolvida por Fayol,
con1 as respectivas explicaes.

1. Diviso de trabalho: feito entre grupos e indivduos, poro garantir que esforo e
ateno estejam focados em pores especiais do tarefo . Foyol props o especializao
do trabalho como o melhor maneiro de usar os recursos humanos do organ izao.

2 . Autoridade e responsabilidade: o autoridade, poro Foyol, definido como "o d ireito de dor ordens e o poder poro o exato obedincia". A responsabilidade envolve ser
confivel e, desse modo, est naturalmente associado autoridade.

3 . Disciplina: significo o necessidade de esforo com um dos trobolhodores, de maneiro


ordenado; punies, entretanto, deveriam ser apl icados criteriosamente poro encorajar
esse esforo comum .

4 . Unidade de coma ndo: os trabalhadores nos organizaes deveriam receber ordens


de um 'gerente' somente, po ro evitar conflitos e mal-entendidos.

5 . Unidade de direo: o organizao todo deveria estar se movendo em di reo o um


objetivo comum, em uma d ireo comum.

6 . Subordinao do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma


pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses do organizao como um
todo.

7 . Remunerao do pessoal: o pagamento deveria ser justo - no explorotivo - e


recompensar o bom desempenho; deveriam ser avaliados vrios modos de pagamento,
ta is como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas no financeiros tambm
deveriam ser usados.

8 . Centralizao: segundo o definio de Foyol, o centralizao era como " o diminuio do impor tncia do papel do subord inado", enquanto o descentralizao era
o elevao desta importncia. Os g rous de centralizao/descentral izao adotados
dependem de cada organizao especfico no qual o 'gerente' est trabalhando.

9 . Cadeia escalar: definido por Foyol como linho de autoridade, queria significa r certo
quantidade de autoridade correspondente posio hierrquico, mos significava tambm
que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais altos
informados dos suas a tividades de trabalho.

e
1O. Ordem:

o p i t u

A Teoria Administrativa

137

para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas relacio-

nados a um tipa especfico de trabalho deveriam ser designados

mesma localizao

geral na organizao; um lugar para coda coisa e cada coisa no seu lugar.

11 . Eqidade: diferente de
es estabelecidas -

justia, eqidade, para fayol, era pr em execuo as conven-

mas as convenes no poderiam prever tudo e, por isso, preci-

savam ser interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos as empregados


deveriam ser tratados o mais 'igualmente' possvel.

12. Estabilidade do pessoal no cargo: a reteno dos trabalhadores mais produtivos


deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem
coma de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados.

13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode


ser definida como "uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade prpria" .

14. Espirito de equipe: os admin istradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados como grandes foras da organizao.

Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da adminisrrao, ressaltou: "No existe
nada rgido ou absoluto, quando se trata de problemas da ad1ninistrao; tudo u1na questo de proporo".

Os seguidores de Fayol
Durante as dcadas de 1920 e 1930, alguns tericos - principahnenre aqueles engajados na ad1ninistrao ou e1n prticas consultivas - explicirararn seus pontos de vista
seguindo os conceitos estabelecidos por Fayol. Deve1n ser citados, dentre outros. Luther
Gulick, Lyndall Urwick, Jaines Mooney e Alan Reiley.

Luther Gulick e Lyndall Urwick


Luther H. Gulick (1892-1983), nascido no japo/ foi diretor do Instituto de Administrao Pblica, na Universidade de Colu1nbia, e serviu como nlembro do Comit de
Gerencia1nento Administrativo do presidente Roosevelt, cuj a finalidade era reonnar e reorganizar a burocracia federal.
Ampliando a reverso do processo de Fayol, Gu lick desenvolveu o que chamou
POSDCORB, sua viso das funes administrativas. Suas iniciais representavam as funes
a seguir.
... f lanning (planejamento): aes e mtodos para akanar os propsitos da organizao.
... Q rganizing (organizao): estruturao formal das atividades organizacionais.
... $.taffing (assessoria): funo de treinamento dos participantes e de criao de cond ies favorveis de trabalho.

138

Teorias da administrao

.,. Directing (direo): tomado de deciso, suo implementao e as instrues das ativi-

dades do 'lder'.
.,. COordination (coordenao): inter-relacionamento das vrias partes do trabalho .
.,. Reporting (informao): comunicao das informaes para conhecimento e aes .
.,. Budgeting (oramentao): planejamento, contabilidade e controle, na forma fiscal,

das a tividades organizacionais.


Gulick visualizava a administrao como tnna atividade universal, 1nas sua descrio das
funes administrativas foi aplicada primeiro pan1 a ad1ninistrao govern11mental.
Lyndall F. Urwick (1891-1984) nasceu em Malvern, na Inglaterra, trabalhou no exrcito (era coronel), na indstria, foi diretor do Instituto Internacional de Adnlinistrao e1n
Genebra, e, e1n 1951, presidente da Urwick Orr Partners Ltd., uma ernpresa de consultores
de administrao.
A abordagem de Urwick adnnistrao se1nelhante de Fayol. Urwick deu especial
nfase a alguns princpios de organizao da escola clssica, como o princpio da especializao (um funcionrio deve preencher uma s funo, o 1nais possvel, o que implica a diviso
especializada do trabalho); o principio dt1 aiaoridade (deve haver linha de autoridade dara,
definida e reconhecida por todos os 1nen1bros da organizao); e o t>rinc/>io da amplitude
administrariva (cada gerente ou chefe no deve ter 1nais de cinco ou seis subordinados).
Na verdade, Urwick, n1ais do que u1n pensador original, co1npilou e desenvolveu as
idias de Fayol, Taylor e Mary P. Follett.
Os princpios de ad1ninisrrao de Fayol aparece1n freqente1nenre nos livros e livretos
de Urwick, que conheceu pessoalmente Fayol e Follett. Foi ele quem editou os ensaios ps
tumos de Follen, sob o ttulo de /)ynamic administrarion, em 194 J.
A fama e o respeito obtidos por Urwick se deveram divulgao e exposio dos pensamentos e princpios dos colegas. Ele consolidou os conceitos e pensamentos de estudiosos con10 Elton Mayo, Jan1es Mooney e Chester Barnard, destacando a independncia das
idias de todos eles e a correlao e sen1elhana de suas respectivas concluses.

James Mooney e Alan Reiley


James D. Mooney (1884-1957) e Alan C. Reiley (1869-1947) fora1n os autores do clssico de 1931 intitulado Onward ind11s1ry (/ndlstria />rogressiva), no q uai se propuseran1 a estabelecer os princpios de eficincia organizacional que permitiriam o alcance dos objetivos
industriais de 'lucro por meio de servi.o' (que eles via1n como uma obrigao de contribuir
para "a suavi.zao das necessidades hu1nanas e da 1nisria").
Jan1es Mooney foi presidente da General Motors Expon Corporation, onde ini.ciou suas
atividades em 1920. Alan Reiley era um historiador que se transfonnou e1n executivo.
No existe evidncia de que qualquer um dos dois tenha ouvido falar de Max Weber,
1nas os propsitos e 1ntodos que os dois grupos de estudiosos estabelecera1n era1n nlais
se1nelhantes do que diferentes.

o p i t u

A Teoria Administrativa

1 39

Para Moonei e Reiley, a organizao eficiente era baseada no formalismo - "a coordenao eficiente de todos os relacionainen tos"; "organizao a forma de toda associao
para alcance de tun propsito con1um".
James Mooney concebeu a idia de que os princpios de organizao utilizados por todos os grandes lderes, ao longo da histria, deveria1n ser cerra1nente os 1nesn1os. Resolveu
in vestigar e descobriu, dentre outros fatos, que todas as estrutu ras sl idas de organizaes,
incluindo a Igreja Catlica, se baseavain e1n um siste1na de relaes, superior-subord inado,
dispostas de fonna hierarquizada, ao qual deu o nome de princ/>io escalar. Sua contribuio
s teorias da ad1ninistrao foi uma abordagem 1necanicista ao velho proble1na do "esforo
hun1ano para a realizao de detern1inado objetivo".

Apreciao crtica da Teoria Administrativa


A abordagem do processo universal, que o foco do estudo de Fayol, estabelece que a
ad1ninistrao de todas as organizaes, pblicas ou privadas, grandes ou pequenas, requer
o 1nes1no processo racional, baseado e1n duas consideraes principais:
1. ainda que os propsitos dos organizaes possam variar (negcios, governo, educao
ou relig io) , um processo bsico (n cleo) de administrao permanece o mesmo dentro
de todos elos;

2. o processo de administrao universal pode ser reduzido o um conjunto de funes sepo


rodos e princpios relacionados.

Lyndall Urwick, na conJerncia no Inst ituto de Ad1ninistrao Industrial, e1n 1934,


na Inglaterra, reve lou-se talvez o 1nais ilustre dos crticos de Fayo l, publica ndo un1
artigo deno1ninado "A funo ad ministrativa com espec ial refernc ia obra de He nri
Fayol" (publ icado no li vro Pa/>ers on the science of administration, ed itado por Gul ick e
Urwick), e tornou-se tan1b1n u1n dos mais in1portantes d ivulgadores de sua obra na
Inglaterra e nos Estados Unidos.
A crtica de Urwick, apoiada pela 1naioria dos autores clssicos, fundamentava-se na
concepo de que, para especializar o trabalho administrativo, a organizao deveria se
restringir ao estudo da estrutura da empresa, con1preendendo rgos, atividades desempenhadas por esses rgos, 1ntodos por meio dos quai.s essas atividades era1n realizadas, e o
respectivo interligainento e inter-relacionaincnto. Da o surgi1nento da deno1ninao 'organizao e mtodos', oferecida para designar esses dois aspectos bsicos da organizao:
estru tura e funcionan1ento.
O fator 'pessoal', e1n conseqncia, deveria ser desconsiderado pela organizao e atribudo a uma disciplina especial - administrao de pessoal - , con10 Luther Gulick props
em seu j citado estudo POSDCORB. A Escola das Re laes Humanas provocaria grandes
reforn1ulaes dos postulados at ento co1numente aceitos.

140

Teorias da administrao

U1na dessas reformulaes foi justamente a de atribuir organizao uma nova dimenso:
a organizao infonnal; esta uma contraposio organizao fonnal, isto , concepo
de organizao tradicionaln1ente aceita, que exclua o fator hunH1no de suas preocupa
es, contrapondo-se, portanto, concepo de Fayol, que j inclua essa preocupao
dentro da organizao. Fayol enfatizava o ele1nento pessoal como objeto funda1nental da
funo de organ izar.
A Teoria Ad1ninisrrativa sofre das 1nesn1as disfunes da burocracia, incluindo rigidez, i1npessoal idade e excessiva categorizao. Os 'princpios da ad ministrao' fo lhara1n
como verdades un iversais, e falhara1n ta1nbm e1n satisfaze r os estud iosos, que se quei
xavam de que tais princpios eran1 co1no provrbios, que aprese ntavan1 falta de orige1n
cientfica e verificao.

Fayol e Taylor
At Fayol, o problema da adnnistrao concentrava-se nas indstrias e usinas, e a preocupao era con1 a produtividade. Fayol levou a administrao do nvel da oficina para o
da direo gera l da empresa, considerada em sua totalidade. Sua principal contribu io ao
pensamento adn1inistrativo foi mostrar co1no um processo adn1inistrativo co1nplexo pode
ser separado em reas interdependentes de responsabilidade ou de funes.
Taylor abordou os proble1nas adnnistrativos elevando-os do posto de trabalho do exe
cutor para o nvel intennedirio da gerncia. Fayol se concentrou nos proble1nas de interesse da administrao geral da empresa, qualquer que fosse sua natureza, seu tipo e sua
finalidade.
Taylor, para aumentar o rendimento da e1n presa industrial, comeou pelo operrio (viso
de baixo para cin1a); Fayol con1eou pelos dirigentes (de cima para baixo). Taylor estudou
cientificamente o trabalho hu1nano e o trabal ho da mquina, usando o n1todo da 'diferena' ou da 'variao conco1nitante', e1n que faz variar um fator, deixando fixos todos os den1ais; Fayol estudou cientifica1nente a tarefa do dirigente, e1n que os fatores fixos so capital,
expedientes, fcrrainentas ou instru1ncntos, processos e o valor tcnico - o fator varivel
a administrao. Alm disso, Fayol obt1n para o dirigente aqui lo que Taylor procura para o
operrio: "desobrig-lo de toda ao e reflexo inteis".
Segundo Leon \X'a lther, o grande 1nrito de Tuylor foi o de ter sido "o primeiro a ton1a r
e1n considerao sria o fator humano co1no elemento principal da produo, subn1etendo-o a um estudo muito profundo". Fayol, antes de tudo, parte da chefia ou direo, e
no do ho1ne1n-operrio.
O fayolis1no e o tayloris1no apresentain-se con10 duas solues para un1 1ncsn10 problema: o da fora humana. As diferenas e ntre os dois sistemas so pequenas. Enquanto o
siste1na Taylor voltava suas vistas para as condies tcnicas do trabalho, o sisten1a Fayol se
preocupava com a administrao da em(Jresa, sistematizando en1 seus estudos o resultado de
observaes experi1nentais e psicolgicas.

o p t u 1o

A Teoria Administrativa

14 1

Assi1n, o fayolismo, longe de constituir um siste1na de adm inistrao antagnico do


taylorismo, vem co1nplet-lo, validando e melhorando ainbos os enfoques.
Fayol e Taylor, de modo se1n el hante, dedicara1n os ltilnos a nos de suas vidas ~1 propagao de suas teorias. Durante os estgios in iciais da divu lgao da teoria de Fayol,
foram feitas tentativas de apresentar sua 'doutrina' con10 co1npetitiva ou contrastante
com os estudos de Taylor. Houve, durante muito tempo, uma grande rivalidade entre as
correntes de Taylor e Fayol; todavia, e1n 1925, no Segundo Congresso Internacional de
Adn1in istrao Cientfica, e1n Bruxelas, n a Blgica, o prprio Fayol anunciou que desejava tornar claro que era falsa a oposio e ntre palavras ou idias de sua doutrina e1n
relao de Taylor.
Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente con1ple1nenrares; ainbos perceberain que a chave do sucesso industrial estava no proble1na do pessoal e de sua adminisrrao. Segundo Claude George, an1bos foram pioneiros e presrara1n 111na grande colaborao
ao moderno pensamento administrativo
No Figura 5.2, so n1ostrados os pontos pdncipais de abordage1n das teorias de Fayol e
de Taylor.

F tGURA

5.2: Pontos principais de Foyol e de Toylor.

Fayol

Taylor

,!],

,!],

Teorio Administrotivo

Teorio do Administroo

{clssico)

C ientfico

,!],

,!],

nfose no estruturo
do o rgonizoo

nfase no definio dos


tarefas dos emprega dos
'

--

,!],

,!],

Objetivo: aumentar o

Objetivo: aumentar o

eficincia da organizao

eficincio do orgonizoo

por meio do definio

por me io da

dos vrios nveis de

especia lizao

responsobilidode

dos oper rios


-

142

Teorias da administrao

Questes para reviso


1. Qual era o definio de teoria poro Foyol?
2. Segundo Foyol, quais so os qualidades, o

6 . Como o estruturo de comando (cadeia es

conhecimento e o experincia necessrios

7 . Quais os contribuies mais importantes de

aos administradores?

3. Descrevo cedo uma dos operaes de uma


empresa, estabelecidos por Foyol.

4 . Poro Foyol, quais so os funes odminis


trotivas?

S . Comente quatro princpios gerais do odmi


nistroo estabelecidos por Foyol.

calor) no viso de Foyol?


Foyal poro os estudas do administrao?

8 . Que princpios e funes do administrao


de Foyol so ainda hoje aplicveis? Por
qu?

9. Quais os princpios de Urwick poro o odmi


nistroo?

Referncias bibliogrficas
... BEDEIAN, Arthur. Monogement, 3 . ed.
Forth Worth: Dryden Press, 1993.
... BOONE, Louis; BOWEN, Donold. The greot
wrilings in monogement ond orgonizotionol
behovior. Novo York: McGrow-Hill, 1987.
... BREEZE, John; MINER, Frederick. Henri

Foyol: o new definition of monogement.


Detroit: Proceedings oi lhe Acodemy
Monogement, 1980.
... CARROLL, Stephen; GILLEN, Dennis. Are
the clossicol monogement functions useful
in describing monogeriol work?", Acodemy
Monogement Review, v. 12, jon. 1987.
... CHIAVENATO, ldolberto. Teoria geral do
administrao. Rio de Janeiro: Compus,
2000 .
... FAYOL, Henri. Administrao industrial e
geral. So Paulo: Atlas, 1972.

... GEORGE, Claude. Histria do pensamento


administrativo. So Paulo: Cultrix, 1972.
... GUIDA, Frederico A. Panorama gero/ do odmi
nistroo. Rio de Janeiro: Compus, 1979.
... KENNEDY, Carol. lnstont monogement. Novo
York: Morrow, 1991.
... SHAFRITZ, Joy; OTT, Steven. C/assics of
orgonizotionol theory, 4. ed. Belmont:
Wodsworth, 1996.
... SHELDRAKE, John. Monogement theory.
Londres: lnternotionol Thomson Press, 1996.
... SILVA, Benedito. Taylor e Foyol. So Paulo:
Fundao Getlio Vergas, 1972.
... WREN, Daniel. The evolution of monogement thought, 4. ed. Novo York: John Wiley,
1994.

Sites Web para pesquisa


... http://onolytictech.com/mb02 l /loyol.htm
... http://btinternet.com/.orthur.mckeown/guru-loyol.htm

Notas do captulo
1. James D. Mooney e Alon C. Reiley, The prin
ciples of orgonizotion. Novo York: Horper
& Row, 1939.

2 . D. Clutterbuck e S. Croiner, Mokers of mo


nogement. Londres: Mocmillon, 1990.

o p t u 1o

A Teoria Administrativa

143

..,. Estudo de caso

Tcnicos e gerentes
Uma empresa de consultoria administrativa de So Paulo recebeu u1n telefonen1a
de u1na fbrica local de 1nquinas industriais. Os diretores da fbrica haviain acabado
de encerrar a reunio trin1estral e tinha1n concludo que era preciso fazer algu1na
coisa para 1nelhorar as operaes. Os lucros estavam caindo h seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, 1nas aparentemente os custos estavan1
fora de controle.
Os consultores passaram dez semanas analisando as operaes da e1npresa. Todos
os 1ne1nbros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de consultores encerrou a anlise, entregou um relatrio de 212 pginas diretoria
da empresa. A seguir ten1os tuna das principais concluses:
Desde sua fundao, a empresa segue uma poltica de promoes internas. O principal critrio aparentemence a competncia ccnca, ranco nos nveis superiores como inferiores.
No raro encontrar gerentes no piso da fbrica examinando e comentando problemas
tcnicos. Dessa fonna, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, essas
funes gerenciais, como planejamento, organizao e controle, praricamente no recebem ateno. A empresa necessita de um inluxo de pessoas externas para a administra
o, que dem menos ateno ao aspecto tcnico e mais ao lado gerencial.

Questes
1. Como essos concluses se encoixom no lilosolio administrativo de Foyol?
2 . comum que os gerentes despendom mois tempo no lodo tcnico do que no administrativo
do trabalho? Explique.

3 . Como esses problemas podem ser resolvidos?

t u

6
Sumrio do captulo
As origens da burocracia "'
Os estudos de Weber "'
A teoria da autoridade "'
As funes da burocracia "'
As disfunes e os modelos da burocracia "'
Conringncias da burocracia ...
Crticas e reformulaes referentes burocracia "'
Relao enrrc as teorias clssicas "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Interpretar e explicar a viso de \Veber sobre a burocracia e suas caractersticas.
.. Definir autoridade e poder e seus ripos puros.
.. Descrever ru; funes, as disfunes e os modelos da burocracia.
.. Avaliar as crticas e as reformulaes proposras burocracia de \Veber.

o p 1 u 1o

A Teoria da Burocracia

145

lntroduco
,
A Burocracia, a Teoria Ad1ninistrariva e a Adminisrrao Cientfica so crs correntes da
perspectiva clssica; nessas correntes, as organizaes tm sido vistas, em larga escala, con10
estruturas 1necanicistas. Su rpreendente1n ente, essas trs escolas de teorias adn1inistrativas
dcsenvolverain-sc de maneira independente.
Os fundadores da ad1ninistrao foram quase todos engenheiros e industriais interessados
na concepo da adnunisttao con10 'cincia e tcnica', usando principal1nente a n1ate1nti
ca e a engenharia como base das especulaes e aes, ou era1n estudiosos preocupados co1n
aspectos especficos do t rabalho industrial, especialmente co1n suas conseqncias psicofsi
cas e econmicas. Fayol talvez tenha sido U1na exceo a essa regra, ein virtude de sua viso
da administrao coino funo geral; entretanto, ele no cogitou suas implicaes sociais,
dentro da estratgia do siste1na aberto, ne1n poderia c-lo feito, e1n fu no da situao conjuntural da poca em que viveu.

As origens da burocracia
A ad1ninistrao burocrtica se originou na Europa no incio do sculo XX , co1no alternativa s teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para
projetar e constru ir u1n sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionainentos hu1nanos necessrios para expandir a produtividade.
A escola da burocracia abriu u1na nova viso na perspectiva ad ministrativa, int rodu
zindo o estudo de seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do d ireito e da
sociologia. Desse modo, co1npletou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe
o co1nplen1ento necessrio consolidao da doutrina clssica, propondo u1n 1nodelo de
aplicao e co1nparao.
As concepes da burocracia tiverain influncia fundamental no estudo d a administra
o pblica, que constit ui o campo lgico e natural de aplicao dessas concepes. Mas
no s nas reparties governan1entais que o fenmeno burocrtico se 1nanifesta. Todos
os tipos de atividades adm inistrativas utilizam a burocracia, isto , o trabalho baseado etn
papis e docu1n entos movimentados em seqncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional.
A Teoria da Burocracia se originou ra1nb1n da necessidade de organizao das en1presas,
que crescia1n em ta1nanho e co1n plexidade de operao. Era necessrio un1 modelo de or
gan izao racional que abrangesse m.uitas variveis envolvidas e tambm o comportamento
dos participantes, aplicvel no s fbrica, 1nas a todas as reas e fonnas de atividades das
en1presas.
O enfoque das Teorias da Adn1inistrao Cientfica e Ad1ninistrativa era inco1npleto, e a
Teoria das Relaes Hu1nanas (desenvolvida no Captulo 8) , oponente a ambas, w1npouco
possibilitou urna abordage1n global e integrada da organizao.

146

Teorias da administrao

Burocracias so encontradas na poltica, na religio, nos negcios, no 1nilitarismo, na


educao e em muitas outras organizaes. A burocracia co1n o fonna de organizao das
atividades humanas muito antiga; entretanto, co1no teoria desenvolvida, con1 objetivos
especficos, s surgiu con1 Max Weber.

Do ponto de visto do perspectiva clssico, uma orgonizoo o


estruturo de relacionamentos, poder, objetivos, papis,
atividades, comunicaes e outros fatores que existem
quando pessoas trabalham juntos.

Os estudos de Weber
Max Weber (1864- 1920) nasceu em Erfu rt, na Turngia, uma parte da Alemanha que, na
ocasio, estava sob do1ninao da Prssia. Weber, un1 socilogo que se notabilizou pela teoria das estrut uras de autoridade, formou-se em direito e passou quase toda a sua vida como
professor de universidade. Ele pertenceu a tuna gerao de professores alemes liberais, co1n
preocupaes universais. Weber tinha slida fonnao e1n histria, literatura, psicologia,
teologia, filosofia e filologia, fato co1num a outros eruditos de sua poca.
Quando 1norreu, seus estudos estavam em estado catico, e nenhun1 de seus trabalhos
estava d isponvel em ingls. \Xfeber nunca produziu un1 trabalho siste1ntico integra l e, 1nesmo Economia e sociedade, seu texto considerado mais i1nportante, foi montado a partir de
manuscritos frag1nentados se1n un1 plano.
Na verso e1n lngua inglesa, seu me lhor trabalho , ce rtamente, o emprico e histrico ensaio T/1e protestant etliic and t/ie spirii of capitalism (A tica protestante e o esprito do
ca/>italismo) , que foi traduzido pelo socilogo norte-americano Talcoct Parsons e publicado e1n 1930.
Os escritos de We~r sobre burocracia foran1 publicados em duas d iferentes sees de u1n
rascunho inco1n pleto de Economia e sociedade. A primei ra parte foi traduzida por Parsons e
M. Henderson en1 194 7, na seo 3 do livro T/ie tlieory of social and economic orgcmiz;ation (A
teoria da organizao social e econmica) . A segunda parte apareceu no livro From Max Weber,
essays in sociology (De Max Weber, ensaios em sociologia), publicado e1n 1946, de Hans Gerth
e C. Wright Mills.
O trabalho de Weber sobre burocracia pennaneceu no reconhecido nos Estados Unidos
at a dcada de 1940. Como Fayol, Weber teve de esperar at que as condies culturais
criasse1n a necessidade de pensar em tennos de teoria.
Como as organizaes cresceram e1n ta1n anho e e1n complexidade, a procura por uma
teoria de organizaes apontou para Max \Xle ber e seu 1nodelo burocrtico. Seus estudos e
trabalhos correram cronologicamente paralelos aos de Henri Fayol e de Frederick Taylor.

o p t u 1o

A Teoria da Buracracia

147

A burocracia de Weber
O estudo sisten1tico da burocracia foi feito por Weber, que concebeu o que seria a burocracia idea l. Algu1nas caractersticas da burocracia ideal j existiam em mu itas organizaes, sculos atrs. Seus estudos procuravan1 estabelecer estrutura, estabilidade e ordern s
organizaes por 1neio de urna hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas
por regras sistemticas.
Longe de sere1n inflexveis, as burocracias fora1n estabelecidas para oferecer o 1neio n1ais
eficiente de obter o t rabalho feito. Cada funcionrio defin iria precisamente sua atividade
e a relao co1n outras atividades. Burocratas e rain os gerentes habilidosos que faziam as
organizaes funcionar.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caractersticas:

1. Diviso de trabalho: os atividades so desmembradas em tarefas simples, de tal modo

2.

3.

4.

5.

6.

7.

que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organizao, poderia se tornar especializada


em um tempo mnimo; o especializao faz a trabalho humano intercambivel, o que
contribui grandemente paro a eficincia organizacional. Cada posio tem claramente
definidas as responsabilidades e a delegao de autoridade competentes.
Hierarquia de autoridade: posies ou empregados so organizados de modo a formar
a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organizao est estruturada. Cada posio
nessa hierarquia contm responsabilidades e deveres especficos, bem como privilgios.
Racionalidade: todos os membros da organ izao so selecionados com base na qualificao tcnico paro um desempenha adequado; as promoes ocorrem por desempenho e
capacitao tcnica (mrito). Um esforo consciente feito para adequar o desempenho do
trabalho s qualificaes da funcionrio e/ou candidato, independentemente das caractersticas de raa, sexo, religio ou classe social deste. O critrio-guia deveria ser simplesmente o grau de adequao do potencial do empregado em termos de educao, treinamento,
conhecimento e habilidade para desempenhar o atividade em uma organizao.
Regras e padres: as decises gerenciais so guiadas por regras, disciplina e controles, relacionadas conduta das deveres oficiais, aplicados de forma impessoal tanto aos
empregados do organizao como aos clientes foro dela.
Compromisso profissional: os administradores trabalham por solrios fixos e no
so os donos dos negcios que administram; os gerentes so treinados para as atividades
administrativos visando a melhor qualificao para o alcance do eficincia organizacional e para a controle das atividades dos empregadas nesse mesmo sentido.
Registros escritos: com o objetiva de estabelecer continuidade organizacional e com
o propsito de alcanar uniformidade de ao, as burocracias mantm registros, elabora
dos paro detalhamento das transaes da organizao.
Impessoalidade: as regras e os procedimentos so aplicados de modo uniforme e imparcial; todos os funcionrios so avaliados de acordo com regras objetivas, de tal modo que no
se permito ao superior consideraes pessoais ou emocionais poro 'colorir' as avaliaes.

148

Teorias da administrao

Essas so as caractersticas apresentadas pelas organizaes que Weber estudou. Entretanto, mais do que a anlise dessas organizaes, Weber props um modelo analtico de
organizaes.

A teoria da autoridade
Uma das concepes bsicas ele Weber sua teoria da atuoridade {ou esrrutura da autoridade), tainbn1 conhecida con10 o siste1na de controle social, que faz parte dos estudos das
organ izaes formais.
Weber distingue o conceito de aucoridade em confronto co1n outras formas de inAuncia,
isto , com o poder e co1n a />ersuaso:

1. Poder: o probabilidade de o indivduo executor suo vontade apesar dos resistncias


opostos. O poder inclui o controle do situao, mediante ameaas ou coaes, ou por meio
do manipulao dos condies de modo o obter obedincia; poder no autoridade.

2 . Persuaso: o faculdade de o individuo influenciar o deciso ou ao de outro, mediante o razo, o lgico e o argumentao.

Para Weber, a essncia da autoridade que as ordens ou decises so obedecidas voluntariamente, porque a fonte de onde elas e1nana1n considerada legitima e porque envolve
a prvia suspenso do julgan1ento da sua natureza. Cada indivduo deve se dirigir pessoa
i111ed iata1nente acna na hierarquia. A autoridade do indivduo, e1n u1na burocracia, repousa no cargo e no na pessoa que o ocupa. A Figura 6. 1 ilustra a relao entre poder e
autoridade, os nveis gerenciais e os de1nais empregados.

F 1GURA

6. 1: formo de orgonizoo burocrtico. ------------------~

Alto

Poucos

..
o

-...

"D

o
:>
o

Mdia
gerncio

41

Gerncia

41

operacional

...

"D

...

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gerncia

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"D

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41

41
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Baixo

Pessoal
operacional

:>

Muitos

o p t u 1o

A Teoria da Buracra cia

149

Por outro lado, a disposio do subordinado de obedecer orde1n do superior resu lta,
conforme Blau e Scott, das represses ou sanes sociais que o grupo desse subordinado
pode exercer sobre ele. Para \Veber, a autoridade apresenta os seguintes diferenciais:
"' corocteri zose por implicor obedincio voluntrio {no por cooo);
"' corocteri zo-se por ser legtimo e lego!;
"' implico 'suspenso ontecipodo do julgomento, pelo subordinodo', do ordem recebido;
"' induzido pelo grupo.
Segundo Weber, a autoridade legti1na apresenta trs tipos 'puros' ou 'ideais', que depcnde1n da natu reza da sociedade e1n que se aplica . So eles:

"' Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrado e eterno, baseado
no direito divino, no tradio cultural, no herono. As sociedades que se valem deste tipo
de outoridode so o tri bo, o cl, os sociedodes medievois, o fomlio.

"' Auto ridade carismtica : resultonte do rejeio trodio e centro o ordem sociol
vigente, concentrado no aceitao de uma 'ordem' encornado em uma pessoa; o autoridade tem troos msticos, orbitrrios e personolsticos. O tipo de sociedade que se vole desta
a utoridade so os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos.

"' Autoridade racional: baseado em normas sociais, administrados pelo meritocrocio,


com troos impessoais, tcnicos e racionais. O tipo de sociedade em que esta autoridade
predomino so os exrcitos, o odministroo pblico e os empresos. A outoridode racional tambm denominodo legal ou burocrtico.
Na especificao do fenn1eno burocrtico, Weber foi 1nais descritivo do que prescritivo,
isto , mais relatou faros ocorridos nas sociedades modernas do que emit iu receitas de con10
elas deveriain ser.
A ad1ninistrao burocrtica significa, fundamental1nente, o exerccio do cont role con1
base no conheci mento. Este o aspecto da administrao burocrtica que a faz especificamente racional.

As funes da burocracia
A burocracia estabelece funes poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas organizaes. Essas funes inclue1n:

"' Especializao: objetivo o crescimento do produtividade. Nos mtodos modernos de


trabalho, um indivduo pode se torna r 'conhecedor' de apenas poucos linhas de trabalho.
A burocracia permite especializ-lo nas reas em que habilidoso. As pessoas, em cada
posio, so competentes no tratamento dos detalhes desso posio.

1 50

Teorias da administrao

... Estrutura: objetivo dor formo ou contedo organizao. Existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nvel, para os a tividades dos unidades subordinados.
A estrutura prov um relacionamento lgico de atividades. A estrutura a caracterstica central do Teoria Clssica, e a burocracia trato do descrio de suas potenciais vantagens.

"' Previsibilidade: objetivo estabelecer o efeito de estabilizao do experincia vlido;


as regras, os regulamentos, a estrutura, os aspectos profissionais e outros elementos da
burocracia capacitam o previsibilidade e o estabilidade poro uma organizao. "A bu
rocrocio produz certeza e uma espcie de ordem dentro de uma sociedade anrquico,
racionalizando relaes humanas que, de outra modo, seriam irracionais e acidentais."'

... Racionalidade: procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por
critrios gerais. A racionalidade procuro evitar julgamentos por capricho, prestgio ou extra
vagncia. De acordo com Weber, uma organizao racional "baseia-se no crena, no legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade,
sob essas regras, poro exercer o comondo" 2 . A singularidade de uma organizao racional
o simples considerao de quem vai fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais.
A racionalidade enfatiza a razo objetivo, mais do que a emoo pessoal ou a opinio.

"' Democracia: objetivo estabelecer a competncia como o nico base para a alcance e
a manuteno de um cargo; a habilidade do individuo define tudo. Como o oportunidade
de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo aberta o qualquer pessoa,
um grau significativo de democracia alcanado. A burocracia pode contribuir para a
democracia com suas polticas objetivos internas. Todavia, o mesmo burocracia, quando
visto de um outro enfoque, pode trabalha r contra o democracia.
Para Weber, burocracia no era ' regraimpedin1ento' que provocasse a ineficincia co1no
o tern10 entendido, na verso atual:
A experincia tende universalmente a mostrar que o tipo de administrao de organizao
puramente burocrtico , do ponto de vista puramente tcnico, capaz de alcanar o mais alto
grau de eficincia e , neste sentido, formalmente o meio mais racional de levar a efeito um
controle imperativo sobre os seres humanos. 1

As disfunces
e os modelos da burocracia
,
Max \Xle ber no teria previsto e isolado as conseqncias i1nprevistas da burocracia,
segu ndo Peter Blau (1918-2002) e Richard Scott (1932-), no livro Organizaes fonnais
(publicado inicial mente e1n 1962), apresentando tuna forma idealizada en1 que apenas
transpareciam as virtudes do sistema. Weber teria ignorado a organizao inforinal que produz e an1plia as ineficincias. Blau e Scott tainbm critica1n a nfase excessiva de Weber na
disciplina burocrtica en1 detri1nento da especializao e das co1npetncias tcnicas. (Sabese que os executivos de linha ne1n sempre so os 1nais qualificados para to1nar boas decises
que e nvolvam conhecimento tcnico.)

o p 1 u 1o

A Teoria da Burocracia

1 1

As conseqncias no previstas por Weber recrudesce1n a tendncia para aplicar o mecanis1n o de conuole, co1no mostrado na Figura 6.2.4
O modelo da n1quina, referido na Figura 6.3, a viso de tratar os indivduos como
1nquinas, postura da Teoria da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Administrativa de Fayol. Weber, todavia, e1n 1nuiros aspectos, ultrapassou esse 1nodelo, qualificando o
relacionamento entre o funcionrio e a organizao.
A burocracia de Weber sofre ainda a restrio de in1pedir o que se constitufa en1 sua
principal vantagem, ou seja, a eficincia, pois tende ao fonnalismo excessivo e despersonalizao. Robert K. Merton 5 denonlinou as conseqncias in1previstas que levain ineficincia de dilfunes da burocracia, designando, assi1n, as anomalias de fu ncionamento do
processo de Weber.
Essas disfunes, basicainenre, so:
"' maior internalizao das diretrizes: as normas, as procedimentos e as regras pas-

sam a se transformar de 'meios' em 'objetivos';


"' maior despersonalizao nos relacionamentos: o carter impessoal observado

pela nfase nos cargos, e no nas pessoas que os ocupam;


"' hierarquia como base do processo decisorial: as decises so tomadas por quem oc1.1-

po o posto hierrquico mais oito, mesmo que no saiba nodo a respeito do problema tratado;
"' formalismo e conformidade s rotinas: existe o necessidade de documentar e for-

malizar as comunicaes e o extremo devoo a normas e procedimentos, para garantir


que seja leito aquilo que Foi determinado.

F IGURA

6 2 Modelo gero 1do bu roe ro CI a .

Uso do modelo
'do mqvino' como
instrumento de
CONTROLE

~
Conseqncias

previstos

Conseqncias
imprevistos

MAIOR EFICINCIA

I NEFICl ~NCIA

152

Teorias da administrao

O modelo burocrtico de Merton


Robert K. Merton (19 10-2003) apresentou um modelo de burocracia que representa
u1n conjunto bastante complexo de relaes, que se estabelece1n entre un1 n1nero relativamente grande de variveis, con10 n1ostrado na Figura 6.3.~
O sistema proposto por Merton comea com a exigncia de controle na organizao, O,
imposta pela autoridade superior; essa ex igncia toma a forina de nfase mais acentuada
na confiana do con1porta1nento na organizao (isto , na previsibilidade e no controle
do compo rtainento}, 0 . A hierarqu izao como base para o processo de tomada de deciso, a despersonalizao nos relacionanientos e a obedincia s normas provocain uma
rigidez de compo rtamento e un1 aun1ento da propenso dos membros da organizao a
se defenderem mutuamente contra presses externas, 0 ; esses fato res em 0 provocain
a justificativa da ao individua l, O, e elevam o grau de dificu ldade con1 os clientes da
organizao, 0 , obstaculizando seu atendi1nento a contento, que o maior objetivo de
pratica me nte todas as organizaes. Por sua vez, a prpria insatisfao dos c li.entes pode
incren1entar a rigidez de co1nporcan1ento, pela presso nos nve is inferiores, o que tende
a fazer con1 que se acentue a necessidade de defesa da ao individual, O, que refora a
nfase na confiana no comportamento,
co1no conseqncia das sugestes feitas pelas
partes (clientes ou funcionrios).

a,

FIGURA

6 3 O modelo b u rocrfco
1
s'mpl'f'codo
1
11
de Merton.
Exigncia de controle )

i
nfase na confiana
no comportamento

o
e

Justificativa da
ao individual

'

--.
o

Rigidez de
comportamento

e defesa mutua na
organizao

Grau de
dificuldade com

- - _,.

os clientes
Resultados previstos (intencionais)

Resultados imprevistas (no intencionais)

--- - ---

Sentimento de
necessidade de
defesa da ao
individual

---- --- ---'

1 u 1o

o p

A Teoria da Burocracia

1 53

O modelo burocrtico de Selznick


Philip Selznick (1 919-}, socilogo e professor na Universidade de Berkeley, na Califrnia, props um ou tro modelo, en1 que destaca a delegao de cnuoridade. Selznick pretende
mostrar co1no o e1nprego da delegao gera u111a srie de conseqncias i111previstas. Ele
de1nonstra, tainbm, que essas conseqncias vm de proble1nas ligados 1nanuteno de
sisten1as alta1nente interl igados, ele relaes interpessoais.
O 1nodelo de Selznick, representado pela Figura 6.4,7 pode ser explicado objetiva1nente
do seguinte 1nodo: Selznick con1ea con1 a exigncia de controle por parte da alta direo
da organizao, cujo resultado a instituio progressiva da delegao de autoridade, O;
essa delegao acarreta diversas conseqncias i1nediacas, cais como o au1nenco do grau
de treina1nento en1 assuntos especializados, 0 , que, por restringir a ateno a u1n nn1ero
relativamente pequeno de proble1nas, aprofunda a experincia nessas reas li1nitadas e au1nenca a capacidade do funcionrio de lidar co1n tais problemas. Ao 1nes1110 cen1po, por1n,
FIGURA

6 4 O modelo b uroert'co
'f'codo
de SeiZOJ'ck .
J
S 'mpl
I
JJ

1( Exigncia de controle )
Delegoo de
autoridade

- ---- --- ----- -- - ---~

'

' ...
Grou de treinomento em

assuntos especializados

(Diviso de interesses)

'''
'
''
'
''
'

Departamentalizoo e

estabelecimento de subobjetivos

'

i
r -

- > tnternolizoo de subobje-

tivos pelos porticiponte.s

''

Teor das decises

---.. .. -.. -. ' '


1

lnternolizoo dos
objetivos da organizao

pelos participantes

''
''
'
''
'
''
_.,._ ... - ..... -'

"' '

Operacionalidade
dos objetivos do
orgonizoo

lj

Resullodos previstos (intencionais)

- .... > Resultados imprevistos (no intencionais)

1 54

Teoria s da administra o

nota-se que a delegao resulta cm depanainentalizao e maior d iviso de interesses entre


as subunidades da organizao, 9 (isto , os departamentos, a be1n de sua manuteno,
colocam a dedicao mais a seus objetivos prprios do que contribuio para o progra1na
total}; a diviso de interesses al1tnenta o conflito entre as subunidades da organizao, o
que notado pelo teor das decises to1nadas, O , que fica cada vez 1nais na dependncia de
consideraes de estratgia interna, principal1nentc quando a internalizao dos objetivos
da organizao pelos participantes pequena. E1n conseqncia, 0 au1nenra a diferena
entre os objetivos da organizao e suas rea lizaes, o que resulta e1n mais delegao, O . A
luta pelo controle no s afeta o teor das decises, mas causa 1naior produo de ideologias
departan1entais (cada departamento procura adaptar suas polticas doutrina oficial da
organ izao a fitn de legitimar as suas pretenses}, o que aumenta, dentro da subunidade, a
internalizao de subobjetivos pelos participantes, 0 . Evidentemente, a inrernalizao de
subobjetivos depende da operacionalidade dos objetivos da organizao, O (isto , o grau
em que seja possvel observar e verificar quo bem os objetivos estaro sendo realizados).
Variaes na operacionalidade dos objetivos da organizao afetatn o contedo das decises
dirias, O , e assi1n, rainbn1, o grau de inrernalizao dos objetivos da subunidade.

O modelo burocrtico de Gouldner


Outro estudioso do processo burocrtico, Alvin W Gouldner ( l 920- 1981), u1n socilogo norte-americano e professor da Universidade de Illinois, realizou pesquisas que lhe
permitiram concluir que ex iste 111na variedade de diferentes graus de burocratizao, e no
utn nico 1nodelo de burocracia. Ele apresentou um 1nodelo sitnples, conforme a Figura 6.5,5
que, entretanto, conr1n os aspectos principais dos 1nodelos de Merron e de Selznick.
Con10 Merron, Gouldner se ocupa das conseqncias que as diretrizes administrativas ttn
para a 1nanuteno da estrutura organizacional. Do n1esmo 1nodo que Merton e Selznick, ele
procurou demonstrar con10 u1na tcnica de controle destinada a manter o equilbrio de u1u subsistema perturba o equilbrio do sistema 1naior, do que resulta um feedback sobre o subsistema.
No n1odelo de Gou ldner, a adoo de direr.rizcs gerais e impessoais, O, regulando os
processos de trabalho, constitui parte da soluo para a questo do controle exigido pe la
alta direo; uma conseqncia dessas diretrizes a dinnuio da visibilidade das relaes
de poder, 0 , no grupo. H un1a interao enrre a visibilidade das diferenas de autoridade
no grupo de trabalho e o grau em que se acred ita que os princpios da igualdade afetem a
legirinlidadc do papel da superviso. Isso afeta o nvel de tenso interpessoal, 9 , dentro do
grupo de trabalho.
A sobrevivncia do grupo de trabal ho con10 unidade operacional fortetnente favorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais, faro que, por sua vez, recrudesce a adoo
dessas diretrizes.
As nonnas de trabalho produze1n nos 1uen1bros das organizaes evocaes n1aiores do
que pretendian1 os altos dirigentes, o que pode ser notado pela definio de comportamen to

e
FtGURA

1 u 1o

o p

A Teoria da Burocracia

-.

Adoo de diretrizes
gerois e impessoois

,,-----

Conhecimento dos
padres mnimos
oceitveis

l
Visibilidade dos
reloes de poder

''
'

D ifereno entre

objetivos do orgonizoo
e suo reolizoo

..

''

...

''
''

''

..

Rigor do
superviso

'

N vel de tenso
inte rpesso al

T 1

"

'

1 55

6 .S O modelo burocrrco
1
simplifcodo
1
de Gouldner
( Exigncia de controle )

o
- ----- -

1
1

''
- - J'

Resultados previstos (intenciona is)

- - - > Resultados imprevistos (no intencionais)

inacei tvel, que amplia o conhecitnento dos padres 1nni1n os ace itveis, O. A especifica
o de u1n nvel 1nnin10 de co1nportamento pennissvel, conjugada co111 o baixo grau de
internalizao dos objetivos da organizao, aumenta a disparidade enrre meras e realizao, 0 , nivelando o con1porta111ento no ponto 111nimo. O desempenho no ponto mni1no
considerado pelos superiores hierrqu icos co1no fracasso, e a resposta a isso o rigor da
superviso, 0 , no grupo de t rabalho (resposta esta baseada no n1odelo 'mquina' do comporta1nento h umano: baixa produo exige inspeo e controle 1nais detalhados sobre as
atividades da 'mquina') .
A superviso rigorosa, por sua vez, aun1enta a visibilidade das relaes de poder na organizao,
e eleva O llfvel de tenso no grupo de trabalho, 9 .
Os 1nodelos escudados, de modo simplificado, deixatn algu1nas d(1vidas:

a,

I> Por que o reoo do chefio

o superviso quondo h difereno entre os objeti vos do

orgonizoo e suo reolizoo no modelo de Gouldner?


I> Tonto nos modelos de Merton e de Selznick como no de Gouldner, ot que ponto essos

hipteses estaro confirmados experimenta lmente?


I> Como resolver os conseqncias disfuncionois p rovocados pelo delegao no realizao

dos objetivos o rgonizociono is do modelo de Selznick?

Esses aspectos no fora111 sarisfatoria111ence resolvidos pelos estud iosos do assunto .

156

Teoria s da administra o

Contingncias da burocracia
Para muitos tericos de organizaes, as caractersticas burocrticas so apropriadas para
grandes en1presas. Em geral, os estudiosos interessados na influncia do tnmanho (nmero
total de e1npregados) nas caractersticas organizacionais centrara1n-se nas d imenses burocrticas de formalizao, especicilizao, padronizao e centwllizao:
li> formalizao refere-se ao nvel de documentao escrito, incluindo procedimentos, de5'

crio de cargos, regulamentos e manua is de polticos;


li> especializa o o gro u em que os atividades organizacionais so divididos em tarefas

separados; medido que o especializao aumento, diminui o gomo de trabalho realizado pelos empregados;
I> padronizao o extenso em que atividades semelhantes do trabalho so realizados

de maneiro uniforme; em uma organizao altamente padronizado , os atividades so


prescritos em grande detalhe, de tal modo que se espero que empregados em cargos
similares realizem trabalho de modo igual;
li> centralizao refere-se ao ponto geomtrico do tomado de deciso; quanto maior o

centralizao, mais os decises so tomados no cpula e os nveis inferiores so responsveis por realizar essas decises; q uando estas so tomados nos nveis mois baixos do
hierarquia, o orgonizoo tornose descentralizado.

Os estudiosos e tericos argu1nenta1n que, logo que as organizaes cresce1n em tatnanho,


elas t111 de controlar e coordenar as atividades e o trabalho de grande n1nero de en1pregados,
com superviso pessoal de seu co1nporcamento bastante cara. A burocratizao permite que a
organizao reduza os custos dessa coordenao. Posto de outra 1naneira, alto grau de fonualizao, de especializao e de padronizao pennite a descentralizao da tomada de deciso e
substitui a superviso pessoal como mecanismo de coordenao. Assitn , grandes organ izaes
esto associadas a altos nveis de burocracia, isto , assun1e1n dimenses burocrlicas.
,
E muito comun1 a associao da burocracia s grandes organ izaes, o que de certo
1nodo no irreal, por causa das exigncias do sistema.
Em organizaes pequenas, os proced itnentos so d iferentes, e algu1nas coisas so consegu idas em bases casuais. As principais diferenas ent re grandes e pequenas organizaes
so 1n ostradas a segu i<.
O rganizaes de grande porte esto associadas c.0111:

1.
2.
3.
4.
5.

nmero crescente de nveis gerencia is (complexidade vertical!;


grande nmero de atividades e departamentos [complexidade horizontal! ;
crescente especiolizao de habilidades e funes;
grande formalizao;
grande descentralizao, pelo delegao;

1 u 1o

a p

A Teori a da Burocracia

157

6 . porcentagem pequena de administrad ores de cpula;


7 . grande porcentagem de tcnicas e pro fi ssionais d e staff [pessoal de apoio);

8. grand e quantidade de comunicaes e documentos escritos.


U1n ponto importante a ser considerado que o tamanho no causa essas variveis por si
s. As organizaes cresce1n em ta1nanho, e por isso as caractersticas burocrticas rende1n
a se influenciar 111utuamente, bem como a ser influenciadas pelo tamanho.
A Figura 6.69 ilustra diversas relaes encre as variveis burocrticas e mostra que o
cresciJncnro ccn1 impacto direto na diviso do trabalho e na autoridade de hierarquia. A
div iso cio trabal ho requer maior superviso e coordenao para assegurar que as d iversas
partes trabal he1n juntas.
Os nluitos nveis de hierarquia de autoridade conduzem n1aior descentralizao por
causa da sobrecarga do pessoal do topo. Por sua vez, a descentralizao eleva a formalizao,
que u1n substituto para a superviso de pessoal, e ajuda a prover uniorinidade e padroni
zao na organizao.
A crescente diviso do trabalho tan1bn1conduza1naior suporte por parte do staff, cujos
trabalhos no esto separados do ncleo tcn ico. Forn1alizao e descentralizao reduzem a necessidade de adm inistradores de topo. As regras to1nam o lugar da superviso de

F1GURA

6 .6 : Relao enlre o tomonho e demais elementos do estruturo burocr tico.

Organizaes
de grande
porte

r
Divis o do
1

trabalho

..

Nve is em
hierarquia

'

Proteo
entre
profissionais
e staff

,,

'

Descentralizao)

/ Necessidade de '

Nece ssidade '


de
coord enao

-----~

'

uniformidade,
padronizao

'

Forma lizoo

Proporo

( )

adm inistrativo

(-)

158

Teorias da administrao

pessoa l, e a md ia ger ncia assu1ne o encargo da to1nada de deciso. Taman ho , assim, a


1naior causa da burocracia organizacional, mas de manei ra mais preferivel mente complexa.

Caractersticas burocrticas tambm infl11enciani wnas s outras, ele tal moclo que grandes organizaes tornam-se burocrticas com diversas dimenses.
Um ponto importonte acerco do relao entre os caractersticas
ilustrados no Figuro 6 .6 que a burocracia copocita gerentes o
coordenor e controlar grandes orgonizoes, o que represento
umo grande vantagem. Essas caractersticos reforam-se
mutuamente, de modo que os gerentes mois altos
podem dirigir centenas de funcionrios.

O ta1nanho influencia o nvel de burocracia nas organizaes, 1nas existem alguns 1nitos
e a evidncia de sua refutao, que sero vistos a seguir.
O tern10 burocracia evoca associao com ineficincia (no fazer o trabalho da melhor
maneira) e co1n muitas coisas de que as pessoas no gostan1 en1 grandes organizaes. O uso
popular do tern10 diferente da proposio terica de Weber. Todavia, escritores populares
in1portantes rn1 satirizado a burocracia propagando 1niros que o trabalho c ientfico siste1nrico tem refurado.
Sero citadas apenas duas correntes de trabalho, que exanlinaram a relao entre taiuanho e burocracia. A prin1eira sugere que o crescin1ento organizacional leva ineficincia
administrativa; a segunda, que a crescente burocratizao atual mente leva a n1elhores dese1npenhos co1n o cresci1nento organizacional.

a) A burocracia e a eficincia administrativa


Estudiosos tm analisado configuraes pessoais de sistemas adm inistrativos, clricos e
de sraff profissional e1n escolas, igrejas, hospitais, agncias de en1pregos e outros negcios.
Esses estudos conduze1n concluso de que a relao entre alta ad1n inistrao e total dos
empregados atualmente menor do que era antes nas grandes organizaes. Estas t1n
grandes departa1nentos, n1ais regulamentos e un1a grande diviso do trabalho, o que requer
1nenos superviso da cpula.
Em 1957, C. Norrhcote Parkinson publicou tun livro no qual dizia que "o trabalho se
expande no sentido de ocupar o ten1po disponvel", o que ficou conhecido como a Lei de
Parkinson. O livro foi uma stira burocracia proliferante nas grandes organizaes. Esse
autor argumentou que os administ<adores estava1n motivados a Humentar o nn1ero de
subord inados por vrias razes, inclusive de status. O livro de Parkinson pretendeu retratar
as grandes o rganizaes como ineficientes. Pesquiseis sistemticas no do suscenwo a 1ais

argumentos satricos sobre burocratizao.

o p 1 u 1o

A Teoria da Burocracia

159

b) A burocracia e o desempenho10
Un1a segunda crtica popular con1 relao s burocracias que elas e1nbaraa1n empregados e clientes e1n tuna papelada e so inerente1nenre ineficientes.
U1n pesquisador, John Child, investigou especificamente a questo de a crescente burocracia levar a um fraco dese1npenho, expresso em termos de lucro e ou tros indicadores econ1nicos de desempen ho, e1n empresas de negcios na Inglaterra. Child 1nediu as caractersticas burocrticas e o ta1nanho e1n tennos de e1npregados das organizaes e descobriu
que, medida que as organizaes cresciain, 1nais alto dese1npenho estava associado a mais
altos nveis de burocratizao.
Organizaes que crcsciain, n1as permanecian1 'infonnais', tinham desempenho inferior
quelas que adotavain caractersticas burocrticas. Entretanto, organizaes pequenas tinham dese1npenho 1nelhor se fosse1n n1enos burocratizadas.
Organizaes de grande desempenho adotavam a burocracia e1n uma relao 1nais rpida,
quando crescia1n, do que aquelas de baixo dese1npenho. Caindo o cresci.Jnento, deveria vir a
burocracia, 1nas Chd notou, ta1nb1n, que as corporaes de alto dese1npenho e1n a1nbientes
dinmicos adotavain a burocracia e1n U1na relao menor do que aquelas em perodos estveis.
"Em ambiente d inmica, um balanceamento deve ser
encontrado entre a burocracia da tamanha e a sensibilidade
para a mudana." Assim, fica clara que tamanha no
a nica fator que determina a forma mais eficaz de
burocracia da organizao; fatores outras, cama o
ambiente geral, tambm cantam.

Crticas e reformulaces
referentes burocracia
,
As crticas aos princpios burocrticos baseian1-se na diferena entre os conceitos tericos e as aplicaes (situaes prticas) . Responsabilidades claras no trabalho, regras-padro
e seleo e/ou pro1noo de acordo com a competncia so jusras, eficientes e racionais, mas
so 1nuito difceis de ser colocadas en1 prtica e no se adapta1n be1n a rpidas 1nudanas e
condies incertas do ambiente. As ca ractersticas burocrticas tiram a iniciativa dos empregados e limitam a flexibilidade organizacional.
Severas crfricas t1n sido estabelecidas com relao ao conceito de burocracia de \Veber,
pelo nmero de desvantagens que ocasiona, tais co1no:
li> a nfase exagerada nas regras e nos procedimentos, a manuteno de registros e papela-

da, que podem se tornar mais importantes, por si mesmas, cama um meio da que as fins;
li> os executivas podem desenvolver uma dependncia do status burocrtico, dos smbolos e

das regras;

160

Teorias da administrao

.. o inicia tiva pode ser sufocado e, quando o situao no estiver coberto por um conjunto
de regras, ou procedimentos, existir uma falto de flexibilidade ou adaptao s c ircunstncias mutantes;
'" os suposies e os responsobilidodes no orgonizoo podem levar oo comportamento burocrtico oficioso; existe tambm o tendncia de ocultar os procedimentos administrativos
dos estranhos;
'" relaes impessoois podem levar o comportamentos estereotipados e falto de sensibilidade poro os incidentes ou p roblemas pessoais.
Em 1966, \Xla rren Bennis, unl dos maiores c rticos da burocracia, apresentou a lgumas
razes para o decl nio dela . Bennis diz:
O 'modelo-mquina' burocrtico foi desenvolvido como uma reao contra a subjugao pes
soai, ncporismo, crueldade e julgamentos caprichosos e subjcrivos que passaram pelas prticas
gerencia is durante os primeiros anos da Revoluo Industrial.
A burocracia originou-se das necessidades organizacionais de o rdem e preciso, e da demanda de tratamento imparcial aos trabalhadores. Ela foi uma organizao idealmenrc
criada para os valores da era vitoriana . Hoje, novas formas organizacionais esto surgindo
diante de nossos olhos. Vou tentar mostrar por que as condies de nosso moderno mundo
industria li iado vo ocasionar a morte da burocracia. Existem pelo menos quMro <lmeaas

burocracia:
1. Mudana rpida e inesperada: a btirocracia trata eficie11te111ente da roti11a e dos afazeres

l1u111anos previs,,eis. 1t1as st1as regras e rigidez so 111al~adaptadas 111t1cla11a rpida qt1e o
ambiente exige.
2. Crescimento e m tamanho: enquanto, na teoria, no existe limite natural para o c rescimento da pirmide burocrtica, na prtica, o e lemento complexidade quase invariavelmente introduzido com o grande tamanho.
3 . Con1plexidade da nioderna tecnologia: as atividades atuais requerem pessoas ele diversificada e alta mente especializada competncia. Essas muda11as quebram a velha tendnc ia
industrial em d ireo a mais e mais pessoas fazendo tarefas simples ou indiferenciadas.
Crescimento e mudana rpida e crescimento e especializao jogam no fosso a estrutura
piramidal, q ue se espera esteja comeando a fragmentar.
4. Uma an1eaa basicamente psicolgica, ocorrendo rapidan1ente a partir de uma nlu
dana no co111por 'ta111e oto gerencial: existe, crei_o eu, l1111a st..1til, 111as percept,rel n1l 1d1n ..
a na filosofia que orienta o comportamento gerencial. Um novo conceito de ser humano,
baseado no conhecimento crescente de necessidades complexas e de mudana; um novo
conceito de poder baseado cm colaborao e razo; e um novo conceito de valores organizacionais, baseados e1n ideais humanstico-burocrticos.' '
Autores e estud iosos modernos t1n sugerido refo nnulaes ad1ninistrao burocr tica
de Weber. P hi lip S elznick e Alv in Gou ldncr rccla1nam que Weber se preocupou apenas co1n

o p t u 1o

A Teoria da Burocra cia

161

as relaes forma is encre os elemencos da burocracia, ignorando a adminiscrao infonnal


e os fatores humanos e sociais do con1portamenco. Ademais, a nfase na disciplina burocrtica ofuscava a i1nporcncia da especializao e da con1petncia tcnica, u1ua vez que
concentrava nas nlOS do superior todas as decises, sem o benefcio do aconselha1nento e
da assistncia, j propostos por Taylor en1 sua 'su perviso funcional'.
Outra viso crtica ao modelo de Weber, que se relaciona con1 o apoio ao controle e certeza
da previso do comportamento, foi estabelecida por Robert Merton, que considerou, como conseqncias, a despersonalizao do relaciona1nento, a internalizao das diretrizes e o maior uso
da hierarquizao no processo decisrio. Tudo isso influiu para rcsulcados ainda mais rigorosos:
.,. rigidez do comportamento;
.,. defeso contra presses externos;
.,. apego aos regulamentos;
.,. exibio de sinais de autoridade;
.,. dificuldade crescente com os clientes.

Esse lthno aspecto considerado o resultado 1nais grave, pois significa a esclerose da
organizao, que se fecha s inovaes e/ou mudanas e acaba por rejeitar o cliente, que
deveria ser o alvo 1uaior.
Peter Blau e Richard Scott julgam que a organizao burocrtica enfrenta dilemas que
resultaro necessariamente em 1nudanas em sua estruturao, que so:
.,. escolher entre os mecanismos controladores e o livre circuloo de idias poro o melhor
soluo dos problemas;
.,. escolher entre o disciplino rgido do burocracia (que reduz o qualidade tcnico do deciso, embora mais eficaz o curto prazo) e o especializao profissional (que significo
inovao e autoridade plural);
.,. decidir entre o planejamento administrativo [que minimizo os variveis e o improvisao,
impondo comportamento programado) e o livre iniciativa (que crio, obre, liberto, vivifico
e otuolizo).

Blau e Scoct alerca1n que os burocratas se apegam aos regulamentos e letra da lei,
con1 prejuzos para o pblico que necessita do trabalho deles. Por causa dessas disfunes,
o modelo de Weber no se afigura ideal co1no 1neio de alcanar metas. A burocracia serve
con10 instrumento para a resoluo de problemas e assin1 justifica a sua existncia. Mas os
objetivos das organizaes no se mantm estveis no te1npo, ao concrrio, se modificam
se1upre, o que provoca o deslocamento ou a substitu io das 1netas.
Peter Blau denonna desloca1uento de 1netas tendncia de abandonar a perseguio de
idias sociais, com o fim de e1nbarcar em uma poltica conservativa que valoriza a preservao da organizao, e, por subscituio de metas, deseja significar a necessria adaptao da
organizao, con1 o fiin de acompanhar a alterao das necessidades.

162

Teorias da administrao

Willimn G. Scott, inspirado pelo humanismo liberal, pensa que a tendncia atual descartar o carter aurocrtico da burocracia, no apenas por puro idealis1no, mas porque,
con10 disse Warren Bennis: "a democracia nas organizaes inevitvel, diante das 1nudanas ocorridas na natureza do t rabalho e das pessoas que o executam".
Ernest Dale considera Weber talvez co1no o primeiro cientista social a discutir o processo
de estruturar, cuja conseqncia a organizao, ou seja, as pessoas participantes e o interrelacionamento entre elas. Esse processo de organizar constitudo de:
... distribuio dos atividades de uma formo lixo, no qual idade de deveres aliciais;
... construo de uma hierarquia de cargos e de autoridade;
... preparao de documentos escritos, determinantes do conduto geral do instituio.

O loto, entretanto, que o burocracia se aplico o todos os


tipos e tamanhos de organizaes formais. Seu estudo
consiste no anlise dos estruturas organizacionais formais,
do comportamento humano dentro dessas estruturas e do poder.

Relaco
entre as teorias clssicas
'
A Escola da Ad1ninistrao Cientfica dirigiu o foco para a anlise das atividades fsicas
do trabalho, enquanto a Teoria Ad1ninistrariva e a Teoria da Burocracia tinham a nfase na
estrutura organizacional e nos processos da organizao hu1nana. A adm inistrao cientfica, con1 seus estudos de te1npo e n1ovi1nentos, t rata principahnente das relaes do trabalhador com seu trabalho. Existe nfase no relaciona1n ento home1n-n1quina, con1 o objetivo
de melhorar o desempenho das tarefas de rotina e a produo repetitiva.
As outras duas escolas estabelecera1n o foco nos relacionamentos da estrutura organizacional e nos processos de hon1em a hon1em e em nveis superiores. A Teoria Ad1ninistrativa
enfarizou os princpios e as funes da ad1nitlisrrao, sendo considerada u1na teoria 'do
topo para a base', bc1n con10 a Escola da Burocracia; j a Teoria da Ad1ninistrao Cienrfica pode ser pensada, cm um sentido de co1nparao, como 'da base para o topo'. Todavia,
existe lima significativa sobreposio entre as trs escolas.
A Escola da Administrao Cientfica defende um estudo detalhado, indutivo, e1nprico
sobre cada tarefa, para determinar con10 ela poderia ser feita mais eficienten1ente. As teorias
Adn1inistrativa e da Burocracia so menos e1npricas, mais axio1nticas ou dedutivas, co1n
1nodelos prescritivos no necessariainente baseados en1 estudos empfricos particulares.
As prescries dessas escolas forain extradas da experincia ou da observao geral de
muitas situaes. Ao contrrio, as determ inaes da administrao cientfica formn derivadas de escudos especficos para cada caso. No Quadro 6. 1 est apresentada a essncia da
perspectiva clssica, segu ndo l-lellriegel, Jackson e Slocuin. 11

e
Q UADRO

o p

t u

1o

A Teoria da Buracracia

6 . 1 : Comporoo dos teorias clssicos.


TAYLOR

FAYOL

WEBER

Administraco Cientfica

Teoria Administrativa

M odelo Burocrtico

1 Caractersticas

1
.. Definio dos funes
odministro tivos
.. Diviso do trobolho
Hierarquia
.. Autoridade
.. Eqidade

... Treinamento em regras e


rotinas
.. 'Umo melhor maneiro de
fozer'
.. Motivoo financeiro
.. Diviso do trobolho

Foco
1
1

.. Empregado

li

.. Estruturo do odministroo

..
..
.,
.,.
..
..

li

Regras
tmpessoolidode
Diviso do trobolho
Hiera rquia
Estruturo do outoridode
Rocionolidode

., O rganizao todo

Be nefcios

.. Prod utividade
Eficincia

163

1
., Estruturo definido
.. Profissionolizoo dos
papis gerenciais

.,. Consistncia

.. Eficincia

Inconvenientes

.. No-consideroo dos

necessidades sociais

1
.. Foco interno
.. Superenfotizoo do comporta mento racional dos
administradores

.. Rig idez
.. Lentido

Questes para reviso


1. Cite algumas caractersticos principais do
burocracia de Weber.

2 . De acordo com Weber, quois so os trs


tipos legtimos de autoridade?

3 . Estabeleo o distino entre poder e per


suoso.

4 . Quais os funes do burocrocio? Explique-os.

S. O que so disfunes do burocrocio?


6 . Quois so os vontogens e os desvantagens

7 . Quais os dimenses buracrticos relocionodos ao tamanho dos organizaes?

8 . Quais os d iferenas bsicos entre os modelos burocrticos de Merton, de Selznick e


de Gouldner?

9 . O ideal de burocracia de Weber ainda


vlido? Quais os pontos fortes e os pontos
fracos desse ideal?

do burocracia?

Referncias bibliogrficas
fenmeno buro-

"' BOONE, Louis; BOWEN, Donold. The greot


wrilings in monogemenl ond organizationol
behovior. Novo York: McGrow-Hill, 1987.

"' CROZIER, Michael.

"' CAMPOS, Edmundo. Socio/ogio do burocracia. Rio de Janeiro: Zohor, 1976.

"' DAFT, Richard . Orgonizotion theory ond


design, 7 . ed. Cincinnoti: South-Western,

crtica. Braslio: Editoro Universidade de


Braslio, 1982.

2001.

164

Teorias da administrao

Richard. Orgonizotions: structures,


process ond ou/comes. Novo Jersey: Prentice
Hall, 1996.
11> MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das organizaes. So Paulo: Fundao Getlio
Vargas, 1967.
li> PUGH, Derek. Writers on organizolions.
Harmondsworth: Penguin Books, 1989.
li> SCOTT, W. Richard. Organizations: rational, natura/ and open systems, 3 . ed. Nova
Jersey: Prentice Hall, 1996.
li> HALl,

li> SHELDRAKE, John.

Monagement theory.

Londres: lnternotionol Thomson Press, 1996.


li> TOSI, Henri. Theories of orgonizotion. Nova
York: John W iley, 1984.
li> WEBER, Max. The theory of social and
economic organization. Illinois: Free Press,
1947.

Site Web para pesquisa


li> http://www.analytictech.com/mb021 /bureou.htm

Notas do captulo
1. Franz Neumon, "Total bureoucrotizotion ond
powerless individual". ln: Robert Merton et
oi, Reader in bvreovcrocy. Nova York: Free
Press, 1963.

2. A. M. Henderson e Talcott Parsans, Max


Weber: the theory of social ond economic organizations. Nova York: Free Press,
1947.

3. Op. cit.
4 . James March e Herbert Simon, Teoria dos
organizaes. Rio de Janeiro: Fundao
Getlio Vargas, 1966.

S. Amitai Etzioni, Organizaes complexos.


So Paulo: Atlas, 1967.

6 . James March e Herbert Simon, op. cit.

7. Ibidem.
8. Ibidem.
9 . Richard Dalt, Orgonizotion theory ond design, 2. ed. Saint Paul: West, 1986.
1O. John Child, "Porkinson's progress: accounting for the number of speciolists in organizations", Administrotive Science Qvorterly,
18, 1973, p. 328.348.

11 . Worren Bennis e Phillip Slater, The lempo-

rary society. Novo York: Harper & Row,


1968, p . 55-59.

1 2 . Don Hellriegel, Susan Jackson e John


Slocum, Monagement, 8 . ed. Cincinnoti:
South-Western, 1999.

o p 1 u 1o

A Teoria da Burocracia

165

..,. Estudo de caso


Voc vai se aposentar?
H dez anos, Joana resolvet1 se aposen1a1: Havia crabal/1ado durante 31 anos, sendo
21 em 1m1 banco e em lima empresa de servios, e cinha os registros desses empregos ein
sua carteira pro/issio1u1l. Quando escava perto de cumprir o cempo de servio previsro para
aposencadoria, Joana foi busca?" infon11aes sobre como deveria procede1; e foi infonnada
de que, ein seu caso, o processo seria muito rpido, />ais seus doL1 nicos empregos escat1am
com os Tegistros adequados e a conragem de tempo seria imediata, sem burocracia. Mas
no foi isso que aconteceu...
Ao decidir se aposentar, Joana dirigiu-se a uma das agncias da Previdncia Social. Era preciso fazer un1 agenda1nento do atendimento, acertado para dali a 15 dias.
No entanto, antes da data prevista, os funcionrios da Previdncia entraram e1n greve, co1n u1na paralisao que durou rneses. Quando acabou a greve, havia utna srie
de servios em atraso, e os servios essenciais foram enro priorizados, como licena
gesranre e licena sade. Joana foi agncia diversas vezes durante sete meses. J
estava desolada. Em uma dessas visitas, um dos funcionrios da agncia lhe n1ostrou
um cubculo, con1 cerca de quatro 1netros quadrados de rea, que continha caixas e
1nais caixas de processos; o funcionrio lhe disse que seu processo era un1 daqueles
e que no havia data certa para sua anlise. O que era un1 sonho esperado acabou
se transfonnando e1n un1 pesadelo!
Aconrece que Joana no era 1nulher de 'ficar parada'. Estava se aposentando com
pouco inais de quarenta anos e tinha qualificao para conseguir outro emprego.
Assi1n, enquanto esperava pela aposentadoria, Joana con1eou tuna nova trajetria
de carreira que havia escolhido para sua nlaturidade. Ao mesmo teinpo em que trabalhava oito horas por dia e1n tnna empresa de servios, noite dava aulas em un1a
faculdade privada. O novo trabal ho lhe exigia 1nuita energia, 1nas ao n1esmo tempo a
mantinha se1npre atualizada, pois vivia e1n contato com jovens universitrios. Con10
dizia un1 ainigo seu: "Todos os anos os professores ficam tm1 ano mais velhos, mas os
alunos rm a 1nesn1a idade!"
Forain dois anos estafantes, com duas jornadas de trabalho dirias que, so1nadas,
iam das 8 horas da manh s 10 horas da noite. At que, finalinente, Joana recebeu
uma notificao da Previdncia Social de que sua aposentadoria havia sido liberada!
Aps mais algumas visitas agncia, exigncia de alguns docu1nentos, preenchimen-

166

Teorias da administrao

to de fonnulrios e pagaincnto de algu1nas taxas, Joana conseguiu se aposentar.


Poucos anos 1nais tarde, houve u1na 1nudana nas regras para liberao do Fu ndo
de Garantia por Tempo de Servio (FGTS). Foi autorizado o saque do Fundo para
aqueles profissionais que continuaram trabalhando, aps se aposentaren1, no 1nes1no
e 1nprego que tinha111 antes. Esta era a situao de Joana, que tinha valores do FGTS
recolhidos aps a aposentadoria e1n seu e1nprego como professora. A possibilidade de
sacar esse 1nontanre de dinheiro vinha em boa hora, pois ela estava fazendo alguns
investilnentos e esse dinheiro poderia complementar o valor necessrio.
Entretanto, para efetuar esse saque, Joana deveria d irigir-se a u1na das agncias
da Previdncia Social para sol icitar a e1nisso de uma certido especfica para levantamento do Fundo. Ento, um dia Joana toma coragem e vai a UJna das agncias
prximas sua casa. Pega U111a senha de atend imento e aguarda sua vez. Trinta e
cinco minutos 1nais tarde, Joana fica sabendo que poderia ter solicitado o documento direrainente eni sua residncia, pela Internet. Ela no acredita no que houve! A
Previdncia se 1nodernizara e a burocracia parecia coisa do passado! Entretanto, foi
informada de que, apesar dessa possibilidade, o documento no seria entido nediatan1ence: den1oraria 15 dias para chegar sua residncia, pelo corre io. Alis, Joana
fica sabendo que outros servios prestados pela Previdncia rambin poderiam ser
feitos pela Internet, 1nas para a lguns deles havia necessidade de u1na senha apenas
liberada pessoalmente ao segurado. Os procedimentos burocrticos, nesses casos, so
adotados para evitar fraudes no sisce1na. Joana pensa consigo: "Dessa vez a burocracia est a favor da gente!"

Caso elaborado />Or Ana Maria Roux Cesar.


Fome: http://www.mpas.gov .br/pg_secundarias/servicos.asp (Observao: as informaes sobre
a Previdncia Social foran1 retiradas desse site \Veb; o relato, verdico, parte do depoimento
de uma pessoa aposentada, cujos dados foram modificados para evitar identificao.)

Questes
1.

Fao uma pesquiso no site Web do Previdncia Social e identifique em quais servios o
burocracia ojudo os segurados. Justifique sua resposta.

2 . Identifique, dentre as empresas prestadoras de servios com que voc entra em contato,
alguma que tenha estrutura semelhante do Previdncia Social; aponte os pontos fortes e
fracos dessa estrutura.

3 . Como o processo de compro de ingressos paro um show ou teatro pela Internet? H


burocracia nesse processo? Justifique suo resposta.

Captulo 7

11>

As Teorias de Transio

Captulo 8

11>

A Escola das Relaes Humanas

Captulo 9

11>

A Escola Co1nporta1nentalista

Captulo 1O

11>

A Teoria Estrutura lista

Consideraces
#

A perspectiva hu1nanstica da ad1ninistrao teve evoluo histrica, ruas seu incio marcante ocorreu na dcada de 1930, com razes nos anos 20, principahnente pelas contribuies pioneiras de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo.
Os estudiosos caracterizam essa fase pelos rnovi1nentos que intitu lam de 'enfoque no ele1nento hu1nano' (psicologia) e de 'enfoque no con1portainento coletivo' (sociologia). Esses 1novi mentos, em que predo1ni nam as doutrinas psicolgicas,
con1 os respectivos estudos de inter-relacionan1e1uos, trn sido considerados a Escola Neoclssica da Administrao.
A teoria desses movi1nentos baseia-se no entendimento de que a Escola Clssica
enfatiza os princpios e 1ntodos formais da ad1ninistrao, e1n u1na concepo em
que o ser humano era apenas uns dos vrios ele1nentos necessrios ao alcance da eficincia adnlinistrativa - encarada como /)rodurividade e rendimento - e a rnotivao
. era econonuca
" .
,, .
1naior
e tecn1ca.
Por causa da interpretao dos postulados da Escola Clssica e con10 reao ao
seu esprito mecan icista, nasceu a Escola das Relaes Hu1nanas, denominao
1nais conhecida do moviinento. Essa escola enfatiza o ele1nento humano e as motivaes de toda espcie e natureza, e no apenas a motivao ccon1nica e tcnica;
as motivaes envolvidas iinpele1n, estimulan1 e influencia1n o ele1nento hurnano,
especialmente as originadas do meio sociocultural, dentro e fora do arnbiente de
trabalho.
A sociologia e a psicologia, juntas, passarmn a con1andar o interesse dos estudiosos da administrao das organizaes. Vrias correntes se destacaran1 nessa Escola
das Relaes Humanas:
,.. os estudiosos de Howlhorne, cujo nome principal o de Ellon Moyo;
,.. o dinmico de grupo, cujo crioo atribudo o Kurt lewin;
,.. o behoviorismo (comportomenlolismo). cujo nome de maior projeo Herbert Simon.

Muitas outras contribuies relevantes fora1n feitas Escola das Relaes Hurnanas, no classificveis naquelas trs correntes anteriores; adernais, alguns estudiosos
contribura1n para diversas correntes, co1no Kurt Lewin, que tarnbn1 citado com
relao ao behavioris1no, e Herbert Simon, que atua tambrn nos can1pos da n1ate1ntica, da pesquisa operacional, do estruturalismo e da teoria de siste1na.
Berrratn M. Gross, ao analisar a Escola das Relaes Hu1nanas, destaca os seguintes no1nes e respectivos aspectos:

1. Mory Follett: inlegroo dinmico;


2 . Chester Bornord: responsobilidode executiva;
3 . Elton Moyo e Fritz Roethlisberger: relaes humanos.

A pcrspecriva humansrica de adn1inistrao aborda, neste trabalho, quatro escolas:


.,.
.,.
.,.
.,.

os Teorias de Transio, de Follett e de Bornord;


o Escola dos Relaes Humanos, de Elton Moya;
a Escola Comporlomentolisto, de Moslow, Herzberg e likert;
o Estruturalismo, de Etzioni e de Blou/Scott.

t u

Sumrio do captulo
In troduo
Mary Parke r Follcrc
Chester Irving Barnard

Objetivos de aprendizagem

O escudo desce captulo torna o leitor capacitado a:


.. Explicar as implicaes da liberdade e do autocontrole e dos indivduos nos grupos, na viso
de Follctt.
.. Explicar o princpio de grupo.
.. Definir o que a lei da situao, segundo Follett.
.. Explicar o conceito de sistema social cooperativo, de Barnard.
.. Conhecer os principais aspectos da obra As funes do executiw, de Bamard.
.. Enrender as crticas aos estudos de Follett e de Barnard.

1 72

Teoria s da administra o

lntroduco
,
Dois estudiosos apresentara1n contribuies significativas ao pensan1ento administrativo, an tecipando a con1preenso de con10 a organizao fonnal e a parte das relaes hu1na
nas poderian1 ser integradas. So eles: Mary Parker Follect e Chesce r Barnard.
Ambos trabalharam a partir dos enfoques da perspectiva clssica e inrroduziran1 novos
elen1entos no cainpo das relaes hu1nanas e na estrutura organizacional.

Mary Parker Follett


Nascida em Quincy, no Estado de tvtassachusctts, Mary Parker Follctt (1868-1933) freqentou , em 1898, o Radcl iffe College, u1n anexo de Harvard, e, mais tarde, o Newnha1n
College, na Universidade de Cambridge, tendo concentrado seus estudos em filosofia, histria, poltica e direito. Ela tamb1n realizou estudos co1nplen1entares em Paris.
Desde o incio de seus trabalhos educacionais e sociais, em 1891, Mary Follett tentou
itnple1nentar tuna filosofia de ad1ninistrao baseada na tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhcci1n cnto dos desejos n1otivacionais
do indivduo do grupo. Ela no foi uma acadmica convencional; mais do que isso, foi uma
pensadora poltica, social e de ad1ninistrao, o que originou sua inspirao para os estudos
no trabalho social e1n sua cidade natal.
Cronologica1nente, Mary Follett perte nceu era da ad1ninistrao cientffica. Filosfica
e intelectualmente, ela foi me1nbro da era do ser social. Tinha 'um p em cada n1undo' e
serviu de ligao entre a abordage1n mecanicista da ad1nirstrao cientfica e a abordagetn
hu1nanstica, antecipando 1nuitas das concluses dos pesquisadores de Hawthorne.

O princpio do grupo
E1n 1920, Mary Follett publicou un1 livro intitulado T/1e 11eiu srare (O estado novo). no qual
apresentou a segu inte tese: "N6s encontramos o homem verdadeiro somente 11a orga11iz;ao do gn1-

po. As /JCtencialidades do i11dividuo pennanecem at que elas sejam liberadas pela vida do gnJpo".
O princpio do grupo estava para ser a nova psicologia e foi desenvolvido para substituir as
velhas idias de que o indivduo pensa, sente e age mdependente1nente. Segundo esse prit1cpio, Follett conclu iu que "a verdade individual a verdade do grupo" e que "o homem no
pode ter d ireitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade''.
Mary Follett continuou a tradio da Escola Chssica apregoando a existncia de princpios gerais aplicveis tanto indstria corno a qualquer tipo de organizao, tendo-se destacado de seus colegas da n1es1na escola por meio de uma abordage1n psicolgica que, de certo
1nodo, antecipava as teorias co1nportainentalisras. Segundo ela, os problemas enfrentados
pelos gerentes das ind(1strias erain os rnes1nos dos administradores do servio pblico: poder,
controle, participao e confl ito.

o p f 1 u 1o

As Teorias de Transio

1 73

Follett estava conve ncida de que no houve esforo para introduzir a psicologia na adm inistrao como instrumento de explicao do comp0rtamenr.o hu rnano e para obter melhor
desempenho dos indivduos. Em seu estudo, ela props d uas questes bsicas:
1. O que se pretende que as pessoas faam?

2 . Como controlar e orienlar cientificamenle a conduta humana no lrabalho?


Follett foi a primeira estud iosa a analisar a n1otivao hun1ana, partindo de valores individuais e sociais. A adrninistrao precisa coinpreender as pessoas, os grupos e a coin unidade. A.ssiin, o objetivo da ao ad1nin istrativa conseguir a integrao das pessoas e
a coordenao de suas atividades. Em sua opinio, a coordenao era o ncleo centra l da
adtn inistrao, e ela chamou a ateno disso p0r 1n eio de quatro princpios:
1. coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na organizao;
2 . coordenao do processo de planejamento, que deve envolver os participantes
desde o incio do processo;

3 . coordenao pelos relacionamentos recprocos, em que todas as portes influen


ciom e so influenciados por outros;

4 . coordenao como um processo contnuo, que no deve ter fim, como funo
administrativa nas organizaes.

A lei da situao
U1n dos aspectos 1nais originais concebidos por Follett foi a lei d(l sicu(lo. Para ela, a
situao concreta que governa as o rdens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro
a essas ordens. Devian1 ser afastados ele1nentos subjetivos, tais como vontade pessoal do
chefe, deixando que a situao deternline o que cerro e o q ue errado. Essa lei produziria
a unidade e a integrao do trabalho {u1n a pessoa no deve dar ordens a outra pessoa, mas
an1bas deve1n concordar e1n receber ordens da situao) .
Essa idia 1nodificou o conceito tradicional de liderana; o lder precisa estar consciente
do grupo no qual trabalha e deve se preocupar e1n obter a 1nelhor contribu io de cada tun.
O lder deve forwlecer a coeso do gruj)() mais do que ex/>rimir seu poder pessoal. "O verdadeiro
lder no te1n seguidores, 1nas pessoas trabalhando con1 ele", disse Follert.
Isso tudo se baseava no que ela chamava de /)(lrcnership {parceria): a situao deve ser tal
que as pessoas cooperem facilmente e de acordo com suas vontades. Para ela, a liderana
no seria 1nais baseada no poder, 1nas na influncia recproca do lder sobre os liderados e
destes sobre o lder, no contexto da situao. E1n seu 1nodelo con\porta1n ental de controle
organizacional' (veja a Figura 7. l), o contro le era patroci nado pelo grupo e orientado para
ele. O autocontrole (AC) era exercido tanto pe los indivduos como pelos grupos (G), tendo, con10 resultado, controle e poder con1partilhados {P).

114
F1GURA

Teorias da administrao

7. 1 : Modelo comportomentol de controle de Follett.

AC
AC
P
G

Autocontrole
Poder com controle comportilhodo
Controle grupol

Follett tinha grande preocupao com o modo como as organizaes resolviam os conlitos. Ela estabeleceu a hiptese de que qualquer conlito de interesses poderia ser resolvido
de un1a entre quatro 1naneiras:
1. o submisso voluntrio de um dos lodos;

2 . o luto e o vitria de um lodo sobre o outro;


3 . um acordo entre os portes;
4 . o integrao dos objetivos/interesses.

As duas pri1neiras 1naneiras de soluo eram inaceitveis para Follert, porque envolvian1 o uso
da fora ou do poder, para do1ninao. O acordo era intil porque adiava o assunto e porque Fotlert
achava que "a verdade no se encontrava entn? os dois lados". A integrao envolvia encontrar
uma soluo comum ao problema se1n ter de apelar aos 1neios antigos de do1ninao ou acordo.
No entanto, a integrao, co1no un1 princpio de conduta na soluo de confli tos, no
seria co1npletan1ente eficaz, a no ser que as pessoas repensasse1n seus conceitos de auto
ridade e de poder. A, Follett sugere o desenvolvimento de 'poder com' em vez de 'poder
sobre', e da 'co-ao' para substituir a 'coero'. Isso se aplicava no apenas empresa, 1nas
tambm aos problemas nacionais e internacionais.
E1n resu1no, os aspectos relevantes da filosofia de Mary Follett que tm sido explorados so:
... a reduo do conflito, por meio de uma integrao de interesses;
... a obedincia lei da situao, poro o integrao do trabalho;
... a elaborao de processos psicolgicos bsicos, poro o integrao dos indiv
duos no grupo de trabalho.

Esses aspectos so necessrios para alcanar as 1news por meio de esforos de coordenao e controle das atividades organizacionais.
Follett foi uma filsofa da administrao que desenvolveu seus estudos con1 base no
princpio da associao, que denonilnou 'conceito de grupo', fundamento em que os futuros
siste1nas industriais seria1n estabelecidos, be1n co1no as abordagens polticas e a ordem acl1ninistrativa internacional.

o p 1u 1o

As Teorias de Transio

17 s

Ela acrescentou palavras novas como 'coeso' e 'pensamento e1n grupo' Escola Comportamentalisra, mas suas idias da lei da situao e o conceito de autoridade pela funo,
ben1 con10 o trata1nento psicolgico da administrao, foram to originais que levaratn muito ten1po para se popularizar entre os estudiosos de administrao. Junta1nente cotn a norteatnericana Lilian M. Gilbreth e a inglesa Joan Woodward, Mary Parker Follett fonnou o trio
fen1inino 1nais fa1noso da administrao at o final dos anos 60. Segundo Stephen Robbins,
Follett estava um quarto de sculo adiantada em relao sua poca.

Crticas aos estudos de Mary Follett


O trabalho de Follen na esfera da cincia polfrica, junto co1n seu trabalho social prtico,
proveu o novo fu ndamento sua teorizao da ad1ninistrao. Em termos filosficos, isso
inclui filosofia idealista e psicologia Gestalt.
Ainda que seus escritos contenham 1nuitos exe1nplos prticos (cuidadosamente selecionados) das vantagens e da racionalidade da cooperao humana sobre os conflitos e os benefcios
da integrao sobre a competio, nenhu1na prova final oferecida para essas afirmaes.
Posterionnente, ainda que ela proveja reflexos teis sobre a significao do grupo e do
papel do trabalho na criao da identidade, Follett no ad1nite o fentneno da competio
entre grupos ou o itnpacro negativo da moderna tecnologia.

Chester Irving Barnard


Chester Irving Barnard (1886-1961) nasceu ern Malden, no Estado de Massachusetts,
tendo ingressado cm Harvard e1n 1906, onde cursou Econo1nia, mas no recebeu o diploma
por no haver concludo u1na disciplina de laboratrio.
Ele foi um socilogo de organizaes se1n portflio, que por 1nais de 30 anos trabalhou na
A1nerican Telephone and Telegraph (AT&T). Atuou rainb1n, entre outras organizaes,
na Rockfeller Foundation, a qual presidiu por quatro anos.
Barnard deixou dois livros: T/1e funcLions of tlie exec11tive e Organiz;arion and ma11ageme111.,
publicados pela Harvard University Press, dos quais o pritneiro a sua obra-prima. Ele no
esteve ligado ao experi1nento de Hawthorne, desenvolvido e1n outra en1presa do grup0 da
AT&T, a Western Electric Co1npany, enquanto era presidente da Bell Telephone Co., de
Nova Jersey, 1nas conviveu con1 El ton Mayo, Fritz Roethlisberge r e outras figuras importantes da Escola de Relaes Hu1nanas.
Inspirado nas obras de Mayo, Follect e outros, o trabalho de Barnard consistiu na anlise
lgica da estrutura da organizao e na aplicao de conceitos sociolgicos na adrnmisrrao.

A natureza do sistema social cooperativo


O trabalho 1nais in1portante de Chester Barnard foi a publicao do livro The f11nc1io11s o[
tlte executive (As fun~es do executivo), en1 1938, que tinha UJna dupla finalidade:

116

Teorias da administrao

.. formular uma teoria de organizao e cooperao;


'" apresentar umo descrio do processo executivo.
Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizaes cujo propsito era esthnular o
exan1e da natureza dos sistemas cooperativos. Certa vez co1nentou: "falhas sociais no decorrer

da ltistria se deveram a falhas em prover cooperao humana nas organizaes formais". Disse
ta1nb1n que "a organizao formal aquele tipo de cooperao entre homens que consciente,
deliberado e com propsiro. "1 Pelo exame da organizao formal, possvel prover cooperao
e realizar trs 1nctas bsicas:

1. garantir a sobrevivncia do organizao pelo manuteno de um equilibrio de carter


complexo, em um ambiente interno, de contnua flutuao de elementos e foras fsicas,
biolgicos e sociais;

2 . examinar as foras externos poro as quais tais ajustes devem ser feitos;

3. analisar as funes de executivos em todos os nveis da administrao e controle dos


organizaes formais.
A noo do conceito de siste1na cooperativo co1neou com o indivduo, co1no um ser
discreto; todavia, ele notou que seres hu1nanos no funcionava1n, exceto en1 conjunto co1n
outros humanos, em uma interao de relacionamento social. As pessoas se comportam e1n
funo de escolhas baseadas ern seus propsitos, desejos e hnpu lsos do rno1nento, ou em funo de quais alternativas estiverem disponveis. Isso so motivos.
A o rganizao influencia as pessoas por n1eio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus con1porta1nentos. A disparidade entre 1notivos pessoais e organizacionais
levou Barnard dicoto1nia eficcia/eficincia (veja a Figura 7.2). Um sisten1a fonnal de cooperao requer um objecivo ou un1 propsito; se a cooperao resulcar em processo, a 1nera
ser alcanada e o sistcrna ser eficaz.

Um sistema eficaz se a cooperao requerido por


ele provocar o alcance da meto.

O conceito de eficincia diferente; eficincia cooperaciva o resulcado das eficincias ind ividuais, desde que a cooperao seja dirigida sornente para satisfazer '1notivos
individuais'.

Eficincia o grau no qual os objetivos individuais


estejam sendo satisfeitos.

e
F1GURA

o p f 1 u 1o

As Teorias de Transio

177

7.2: Dico lomio eficcia/eficincia, no viso de Chester Bornord.

Alcance dos objetivos pessoais


(promoo pessoal, carreiro,

Individuo

)/
~

prestgio, maior solrio)

Alcance dos objetivos


organizacionais (produtividade,

reduo de cuslos, lucro)

Eficincia

Eficcia

So1nente os indivduos poderiarn determinar se suas condies estavam sendo alcanadas ou no.
A cooperao dentro das organizaes fonnais pernlite possibilidades de expanso do
poder do grupo, al1n do que o ind ivduo poderia realizar sozinho. Pessoas coopera1n para
fazer o que no pode riam fazer sozinhas.
E1n uma anlise final, a nica medida da eficncia de u1n siste1na cooperativo sua
capacidade de sobrevivncia. Para Barnard, isso significa a habilidade de a empresa continuar a oferecer induo suficiente para satisfao de 1notivos individuais na perseguio de
propsitos do grupo.
U1na organ izao no pode ex istir sem pessoas. Na viso de Barnard, o desejo de cooperar o pri.meiro clen1ento universal; o segundo elen1ento o />ropsiio comum, isto , o
objetivo da organizao. No necessrio que o propsiro tenha significado pessoal para os
me1nbros, 1nas, sitn, que estes perceba1n o significado para a organi.zao conio un1 todo. De
acordo com Barnard: "Organizao uni sistema de atividades conscienten1ente coordenadas, ou foras de duas ou mais pessoas, dispostas a contribuir con1 ao para o alcance de
111n propos1to comu1n .
Sua definio foi usada para abranger todos os tipos de organizaes: militares, religiosas,
acadmicas e de negcios. O processo pelo qual os dois elementos universais de Barnard
tornam-se d intnicos a conumicao. Toda atividade baseada na comunicao, e ele desenvolveu algu ns princpios relativos a isso, tais como:
,

li

"' cono is de comunicoo deveriam ser definitivomenle conhecidos, poro que todos soubes
sem os nveis de responsobilidode e ouloridode no orgonizoo;
"' o autoridade objetivo requer um conol formal definido de comunicoo poro codo mem
b ro do orgonizoo: cada um deve se reportar ou ser subordinado o algum;
"' o linho de comunicao deve ser to direto ou curto quanto possvel poro acelerar o processo e evitar d istores causados por muitos canais.

178

Teorias da administrao

Outro ele1nento i1nporrante pa ra a existncia da organizao, segundo Barnard, era a lealdade, ou seja, a do1ninao pela personalidade da organizao, para que os outros elementos
pudessen1 prover os recursos e resultados mai.s adequados possveis. Esse elemento conhecido
corno res/xmsc1bilidade nas organizaes de negcios e submisso nas organizaes religiosas.
U1na das idias 1nais inco1n uns de Barnard foi sua teoria da aceitao da auwridade. Ele definiu autoridade con10 "o carter de uma comunicao (transmisso de ordens) e1n uma organizao fonnal, e1n virtude do que aceito por lllU participante da e1upresa, co1no deternnador da ao que realiza". De acordo com essa definio, a au toridade te1n dois aspectos:

1. o pessoal: aceitao subjetivo do comunicao como sendo autoritrio, ditatorial;


2 . o objetivo: corter formol do comunicao.
Na teoria de Barnard, a fonte da autoridade no reside nas pessoas de autoridade (naqueles que do ordens), 1nas na aceir.ao da autoridade pelos subordinados. Quando os
subord inados desobedecem a u1na ordem, eles esto rejeitando a autoridade. Essa noo era
antitica para todos os conceitos de autoridade.

As funces
do executivo

Na anlise de Barnard, os execu tivos operava1n con10 centros de interconexo en1 un1
siste1n a de co1nunicaes e procuravmn manter a coordenao para o esforo cooperativo.
Ele postulou trs funes que o executivo deveria realizar:

1. prover um sistema de comunicao poro manter o organ izao em funcionamento


eficaz;
2. promover a garantia dos esforos pessoais poro estabelecer umo relao
cooperativo;

3 . formular e definir objetivos da organizao poro o ordenao dos trabalhos


necessrios.

Barnard definiu os conceitos de es1naura e de dinmica da organizao. So conceitos


estru tu rais: o indivduo, o siste1n a cooperativo, a organizao fonnal e a organizao informal. So conceitos dinmicos: a vontade, a cooperao, a comunicao, a autoridade e o
processo decisrio. Pa ra ele, a organizao deveria viver sob equ ilbrio din1nico.
Chester Barnard foi tun executivo erudito, que usou sua prpria experincia para estabelecer
sua teoria de siste1uas cooperativos, 1nas ca1nbm usou estudos de outros tericos, corno Elton
Mayo e Fritz Roethlisberger. A grandeza de Barnard consistiu no fato de que, sem ser um comportamentaUsta, co1no os continuadores do experiJnento de H awthon1e, e sem ter sido contemporneo da nova Escola de Sistemas e Teoria da Deciso, ele de1nonstrou ser possvel, a um executivo
prtico, elaborar uma teolia administrativa at certo ponto coerente e capaz de ser aplicada.

o p f 1 u 1o

As Teorias de Transio

179

Crticas aos estudos de Barnard


Ainda que Barnard e Fayol tratassem da organizao formal, Barnard colocou maior nfase nas redes de con1unicao, as quais ele denominou organizao inforn1al. Ele ramb1n
deu uma viso 1naior da organizao por si do que Fayol, Taylor, Weber e os ad1ninistradores
cientficos, pela incluso no so1nente de e111pregados e gerentes, 1nas de investidores, fornecedores, usurios e clien tes, e1n seus estudos e consideraes.
A concepo de autoridade de Barnard era nova, residindo no e1n u1n cargo ou na
pessoa, mas naqueles que esto no1ninal1nente 'sob' a autoridade. (A autoridade de un1
executivo sempre limitada pela extenso at a qual aqueles que recebem a instruo t1n
a inteno de obedecer a ela.)
Barnard sustentava que a organizao tinha papel duplo, re lacionado parciahnente con1
o alcance dos objetivos declarados e parcial111ente corn a satisfao dos desejos daqueles
que participam das suas operaes. Ainda que ele estivesse a par da fora da organizao
em formar e sustentar a rnotivao dos seus panicipantes, do 1nesrno 1nodo que Follett, no
estava interessado no coletivisn10 . Ao contrrio, Barnard ps grande nfase na autonomia
e na liberdade do indivduo para renunciar organizao. Contudo, achava necess rio que
a organizao tivesse um conjunto de valores, que os executivos deveriam ser os repositores
e condutores desses valores aos outros, por 1neio da co1nunicao.
Barnard era hostil aos sindicatos; corno Mayo, ele os via con10 fontes de co1npetio
da lealdade e dos valores dos empregados, e era assim urna fraqueza para o cq uillbrio da
organizao. Alm disso, ps grande nfase na boa comwicao, cuj a 1nanutcno e ra a
funo central do executivo. Boa comunicao fundamen ta l, n1as no co1num nas
organizaes, e 1nuito difcil desenvolv-la. k onica1nente, e1n termos de co1nunicao,
seus prprios escritos so extre1nan1ente d ifceis de ler; e les so 1nais be1n absorvidos e1n
'pequenas pores'.

Tonto Follett como Bornord buscavam desenvolver os meios


poro integrar os pessoas e os orgonizoes. Follett focalizou
mais os pessoas e como elos podiom direcionar seus esforos
poro os objetivos; Bornord estudou tonto o porte formal
quanto o inlormol dos organizaes .

Questes para reviso


1. O que o principio do grupo?

4 . O que o lei do siluoo?

2 . O trabalho do grupo mois imporlonte do

S. Guol o p rincipol funo do lider, segundo

que o trobolho individuei?

3. Quois so os princpios do odministroo


poro Mory Follett?

Mory Follett?

6 . Guol o definio de orgonizoo, segun


do Chester Bornord?

180

Teorias da administrao

7 . O que um sistema eficaz, poro Bornord?


8 . O que eficincia no enfoque de Bornord?
9 . Quais so os trs funes dos executivos

1O. Defino autoridade de acordo com o ponto


de visto de Bernard.

poro Bernard?

Referncias bibliogrficas
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.,. SHELDRAKE, John. Management theory.

monogement: selected papers. Cambridge:

Londres: lnternotionol Business Press, l 996.

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ment thought, 4. ed. Novo York: John Wiley,

Londres: Longmons Green & Co., 1924.


.,.
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1994.

Green & Co., 191 8 .


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"' WREN, Daniel; GREENWOOD, Ronold .


Management innovations. Novo York: Oxford
University Press, 1998.

to administrativo. So Paulo: Cultrix, 1972 .


.,. GRAHAN, Pauline. Mory Parker FolleH:
profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro:
Quolity Mark, 1996.

Site Web para pesquisa


.,. http://www.infed.org/thinkers/et.foll.htm

Notas do captulo
1. L. D. Porker, "Contrai in orgonizotional life:
the contribution of Mary Porker Follett",

Acodemy of Management Review, 19B4,

2 . Chester 1. Barnord, The functions of the


executive. Cambridge: Harvard University
Press, 1938.

p. 7 42 .

..,.. Estudo de caso


Ganhar medalha de ouro nos Jogos Panamericanos
de 2007 com time desfalcado?
Alguns dias anres da estria da seleo masculina de vlei nos jogos Pau-americanos de
2007, o Brasil recebe uma notcia que surpreende os toicedvres: a seleo vai entrar em
cmnpo sem Ricardinho, levantador e capi1o da seleo! Por qu?

o p f 1 u 1o

As Teorias de Transio

18 1

Logo aps os Jogos Pan-ainericanos de 2007, sediados no Rio de Janeiro, as n1anchetes de jornais e revistas do pas davam destaque ao grande nmero de medalhas
alcanadas por atletas brasileiros. E, con10 sempre ocorre em competies internacionais, algumas equipes se destacaram entre as delegaes de cada pas. No cenrio
brasileiro, uma equipe que se1npre est no pdio o ti1ne masculino de vlei, que
conquistou os principais ttulos do mundo nos ltin1os seis anos.
No vlei, esporte coletivo, o dese1npenho do ti1ne depende da con1petncia de
cada jogador, al1n do foco da equipe en1 resultados e da adoo de estratgias flexveis para enfrentarem cenrios n1utantes. No se obtm isso se1n aspecros de natureza con1porta1nental, co1no comprometimento, respeito aos valores do ti1ne e do
esporte em geral e da liderana presente e1n cada equipe.
'
As
vsperas do incio dos Jogos Pan-a1nericanos de 2007, o Brasil recebeu U1na notcia que deixou rodos pas1nos: o tcn ico Bernardinho no havia escalado o jogador
Ricardinho, levantador pre1niado e tuna das estrelas do ri1ne. A Confederao Brasileira de Vlei (CBY) e Bernardinho alegaran1, para a deciso do corte, que o jogador
estava cansado e estressado. Ricardinho, tido por 1nuitos con10 o responsvel pela
velocidade do tin1e, apresentou outra verso: disse que estava enfrentando proble1nas
de relaciona1nento con1 o tcnico e que este teria sido o n1otivo de seu corte.
Nos dias subseqentes ao anncio do corre, houve vrias discusses na Internet, em
que torcedores avaliavam a deciso do tcnico, ora a seu favor, ora contra. Entretanto,
o que se viu depois em ca1npo foi un1 ti1ne entrosado, de alto nvel tcnico, e que 1nosrrou equilbrio em 1non1entos decisivos do campeonato, tendo superado o fantasma de
a equipe nunca ter ganhado un1a 1nedall1a Pan-a1nericana no perodo em que Bernardinho esteve frente da seleo. Resulcado: ficara1n con1 a 1nedalha de ou ro.
Para aqueles que assistira1n s partidas da equipe de vlei, no havia con10 no notar
a garra e o calento da equipe. Mas havia u1na figura notvel ao lado da quadra: Bemardinho. Ele, que foi sempre apontado como tun jogador nervoso no tempo em que era
levantador do time de vlei, no 1nudou 1nuito: grita, anda de um lado para o outro durante o jogo e no d sossego para os jogadores que esto en1 quadra. Tem faina de enrgico e, quando liderou a equipe fe1ninina de vlei, freqente1nente levava as jogadoras s
lgrimas, ral a veemncia de seus con1entrios e o grau de exigncia nos rreinos.
Quando indagado sobre o segredo de seu sucesso, Bernardinho declara que no se faz
uin grande time sen1 preparao. Ele exige de suas equipes treinamentos dirios, baseados em U1na rgida disciplina. Al1n disso, expe ao time o que realmente pensa, fazendo
co1nentrios que por vezes feren1, por sua rudeza, n1as que so acatados, por serem reconhecidos con10 autnticos. Segundo Bernardinho, o tilne percebe que sua inteno ao
dar broncas melhorar o desempenho, e no destruir a auto-estima dos jogadores.
Cu riosainente, Bernardinho diz que sua habilidade para ser treinador no um talento pessoal, e que ela ve1n sendo adquirida desde o te1npo em que sentava no banco

182

Teorias da administrao

de reservas da equipe de vlei. E1n vez de se distrair, ficava analisando as estratgias


dos dois times e1n campo, buscando identificar por que os times estava1n ganhando
ou perdendo. Segundo ele, seu sucesso foi resultado de 1nuito esforo pessoal, com
foco nos ganhos coletivos.
Seja co1no for, o fato que, sob o comando de Bernardinho, a equipe brasileira
de vlei ganhou 16 trulos desde 2001, ocupando um lugar de destaque entre as
equipes internacionais. Aps a vitria nos Jogos Pan-ainericanos, a reao do pblico
ficou 1nais an1ena frente sua deciso de no convocar Ricardinho. Os co1nentrios
1nudaram de rumo e se concentraram e1n torno da afinnao: se ele cortou un1 dos
principais jogadores, devia saber que isso seria o 1nelhor para o ti1ne naquele momento. Ser?
Nunca se saber a resposta, 1nas uma coisa certa: a liderana exercida pelo
tcnico sobre u1na equipe precisa ser muito force para superar outras lideranas exis
tentes e1n cainpo. Bernardinho parece ter exercido co1n n1aestria seu poder pessoal e
de1nonstrou ter trs co1npetncias funda1nenrais para o exerccio da liderana: gerenciatnento de confljtos, flexibilidade e adaptao.
Caso eltd10ratlo /10r Ana Maria Roux Cesar.
Fonres: http://pan2007.globo.com/; L. Fres e A. Leante, "A liderana do ripo coaching", HSM
lvltmagement, 62, maio/jun. 2007, p. 78-85.

Questes
1. "N s encontromos o homem verdadeiro somente no organizao do grupo. As potencialidades do individuo permanecem ol que elas sejam liberodas pelo vida do grupo."
Comente essa afirmao de Mary Parker Follett analisando a posio de Bernordinho
frente da seleo brasileira masculina de vlei.

2 . Voc diria que o time de Bernordinho foi eficiente ou eficaz? Justifique sua resposta.

t u

8
Sumrio do captulo
A psicologia induscrial "'
Os estudos de Hawthorne "'
Concluses e contribuies de Hawchorne "'
Os esrudiosos da perspecriva humanfsrica "'
Comparao entre as escolas clsscas e das relaes humanas "'
Crricas Teoria das Relaes Humanas ...

Objetivos de aprendizagem
O esrudo desce captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender a mudana da nfase na tarefa para a 1ase nas pessoas.
.. Estabelecer a influncia da psicologia industrial no desenvolvimento de uma ccoria.
.. Conhecer os estudos de Hawrhome e suas fases.
.. Entender as contribuies da experincia de Hawthorne.
.. Avaliar as crticas e as propostas Teoria das Relaes Humanas.

1 84

Teorias da administrao

lntroduco
,
A Escola das Relaes Hunianas, conio 1nais co1nun1ente conhecido o 1novi1nento, foi
construda com base na Teoria Clssica. As teorias administrativas desenvolvida~ at ento
desencadeara1n un1a alter.io: a nfase colocada na tarefa (Taylor), na estnuura (Fayol) e na
autoridade (Weber) foi transferida para a nfase nas pessoas que fazen1 parte das organizaes.
Os aspectos organizacionais 1nais importantes se concentram no ho1nem e seu grupo
social, isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
O 1novin1ento das relaes hun1anas foi tnn esforo co1nbinado entre tericos e prticos
para fozer os gerentes 1nais sensveis s necessidades dos empregados. Isso veio con10 uni
resultado de circunstncias especiais que ocorreram durante a pri1nei ra metade do sculo
XX. Tal 1novimento pode se r co1nparado ao topo de u1na pirmide, cuja base composta por
trs influncias histricas muito diferentes, como mostrado na Figura 8.1.
O enfraquecilnento do sindicalisn10 se deveu Grande Depresso norte-an1ericana de
1930; a filosofia do hu1nanis1no industrial foi estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivduos depende do trata1nento dado a eles. J os estudos
de Hawthorne propu nham-se a analisar as condies que mel horariain o dese1npenho dos
e1npregados nas organizaes.

A psicologia industrial
A psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg ( 1863-1916) que, nascido en1 Danzing (Alen1anha) e educado no laboratrio Wundt, de Leipzig, foi cedo atrado
pa ra os Estados Unidos por Wi lliam Jaincs (1842-1910), o grande psiclogo de Harvard,
e logo se tornou a base do rnovilnento de psicologia industrial. Ele considerou Taylor o
brilhante originador da administrao cientfica, mas sentiu que os estudos e o n1ov i1nento
deste necessitavan1 de uma base mais ampla para provar a durabilidade de seu valor.
Mlinsterberg procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas
de trabalho da organizao, para inluenciar positivainente a atitude dos e1npregados em di-

F IGURA

8. 1: A pirmide do movimento dos reloes humono s. - - - - - - - - - - - - --,

Movimento dos
reloes humonos
Filosofia do
humanismo
nfroquecimento industrial
do sindicalismo

Estudos de
Howthorne

o p i 1 u 1o

A Escola das Relaes Humanas

1 85

rco a seu trabalho e sua organizao, ao n1csn10 tempo que procu rou entender o i1npacto
das condies psicolgicas sobre a produtividade dos funcionrios.
As 1nudanas sobre o comportamento das pessoas no trabalho no ocorreram forte1nente at algu1nas dcadas atrs.
A abordage1n de Mnsterberg, 'o chefe sabe melhor', caracterizou o 1nodo como as cincias con1porta1nentais tendera1n a ser apl icadas nas organizaes, at por volta de 1950.
A psicologia de Mnsterberg e a eficincia industrial estavain diretainente relacionadas s
propostas de Taylor e resumiam-se cm trs pontos principais: (l) o 1nelhor ho1ne1n possvel,
(2) o rnelhor trabalho possvel e (3) o melhor resultado possvel.
O ponto ( 1) refere-se ao estudo de de1nandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade
de identificao daquelas cujas qualidades 1nentais as fizera1n 1nais adequadas para o trabalho que elas tinhan1 de fazer. O ponto (2) procu rava determinar as condies psicolgicas
sob as quais os 1nelhores e mais satisfatrios resultados poderiani ser obtidos de cada pessoa.
O aspecto (3) exaininou a necessidade de produo de i1lfluncias sobre as necessidades
humanas, que eram desejveis aos interesses da organizao.
Para cada um desses objevos, Mnsterberg delineou propostas definidas para que fossen1 utilizadas eni testes de selei10 de pesquisa de ensino e1n tre inainento do pessoal industrial e para o estudo de tcnicas psicolgicas com o objetivo de aumentar a 1notivao dos
empregados e reduzir a fadiga.
A psicologia do trabalho da poca apoiava-se e1n dois aspectos fundamentais:

1. anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predom inontes eram sobre processo de seleo do pessoal, mtodos de aprendizagem do trabo
lho e fadigo/acidentes no trobolho;
2 . anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, em que os temos predominantes eram sobre o estudo do motivao do liderana e os relacionamentos interpessoais
nas empresas.
Em contraste co1n a perspectiva 'do tipo' Mnsterberg, nas dcadas de 1960, L970 e
1980 unia 'nioderna casta' de cientistas co1nporta1nentais focou sua ateno na procura de
respostas para questes como: "As organizaes poderimn ou deveriam perm itir e encorajar
seu pessoa l a crescer e se desenvolver?"
Essa perspectiva assu mia que a criatividade, a flex ibilidade e a prosperidade da organizao fluatn natural1nentc do cresci1nento e do dcsenvolvin1ento dos empregados. As pessoas
erain consideradas mais i1nportantes que a prpria organizao, e a relao entre e1npresa e
empregados foi redefinida de de/>endncia para co-de/>endncia.'

Co.-cleper1dncia: tipo ele relaci01lante1ltO e1r1 que ~ntbas as partes, '' caso entpresa e en1pregados, se respei ..
can1 110 qltC se refere a responsabilidades, alcance <.los objetivos e participao 11os resultados.

1 86

Teorias da administrao

As tcnicas e os mtodos de comporra1nento organizacional das dcadas de 1960, 1970 e


1980 no poderiatn ter sido utilizados nos dias de Mnsterbcrg, porque no se acreditava que
co-dependncia fosse o relaciona1nenco cerco entre u1na organizao e seus empregados.
Taylor e ourros, con10 Harlow Person, previram contribuies dos psiclogos para pesquisar a respeito do fator hu1nano. Mnsterberg se encaixou nesse esque1na, e a tica da
administrao cientfica ficou logo aparente no foco sobre o indivduo, na nfase na eficincia e nos benefcios sociais a sere1n obtidos da aplicao do 1ntodo c ientffico.
As consideraes sobre o fator hu1nano estavam crescendo, e isso co1neou a ocorrer
dentro da tica e dos objetivos da administrao cientfica. Depois de Mnsterberg, outros
estudiosos apareceran1. Dentre eles:
"' Charles S. Myers: quem primeiro estudou o psicologio industrio! no Gr-Bretonho.
"' Walter O. Scott: quem ideolizou testes de clossificoo de pessool poro os Foros Armados dos Estodos Unidos durante a Segunda Guerra Mundial.

"' Ceei! A. Mace: quem realizou as primeiras experincias no estabelecimento de metas


como tcnica motivacional nas organizaes.

"' Morris S. Viteles: cujos textos tornaram-se a 'bblia da psicologia industrial' .1


Todavia, foi Mnsterberg que1n abriu o caminho, estabelecendo as bases e justificativas
do 1novin1ento da psicologia industrial na ad1ninistrao cientfica.

Os estudos de Hawthorne
Elton Mayo
Nascido e1n Adelaide, na Austrlia, Elton Mayo (1880-1949), tm1 psiclogo que uabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o mais i1nportante incentivador e protagonista da Escola das Relaes Hu1nanas. Ele foi o responsvel pela
coordenao e realizaiio da experincia de Hawthorne, que desencadeou uma srie de
descobertas sobre o co1nportan1ento hu1nano no trabalho. Realizou quatro estudos in1portantes com relao ao comportan1ento e aos resu ltados da produtividade no trabalho,
entre 1923 e 1944.
O prin1ciro foi desenvolvido em u1na fbrica de tecidos na Fi lad lfia, onde ocorria uma
intensa troca de fu ncionrios, que se mostravam tristes e deprimidos, o que, de acordo co1n
Mayo, era conseqncia da fadiga. Mayo ento estabe leceu perodos de descanso ao longo
do dia, o que no provocou grande alterao na n1ocivao. Houve significativa melhora no
con1portainento dos operrios quando eles passaram a participar da deciso de estabelecer
os perodos 1nais convenientes de descanso.
O segu ndo estudo desenvolvido foi a experincia na fbrica de Hawthorne, a mais famosa
/Jesquisa sobre o 1elaciona111ento das pessoas no traba/110. Esse estudo ser detalhado adiante.

o p 1 u 1o

A Escola das Relaes Humanas

187

O terceiro estudo foi uma pesqu isa que se desenvolveu em trs indlistrias metalrgicas
(nu1na cidade da costa ocidental dos Estados Unidos) onde ocorria um alto ndice de absentes1no, exceto e1n uma delas. Mayo descobriu que nesta ltin1a o grupo tinha sua reputao
valorizada, o que foi conseqncia de treinatnento dos contran1estres feito muito tempo
antes, a fn de preservar a dignidade pessoal do etnpregado, o que se mantinha at ento.
O treinan1ento dos contramestres se fundan1entava e1n serem pacientes, atenciosos e e1n
evitar o descontrole emocional no trato com seus subordinados.
A quarta pesquisa foi realizada en1 tuna fbrica de avies, e1n 1944, no sul da Cal ifrnia,
onde se constatava alta rotatividade da mo-de-obra. Mayo verificou que, dentre os tipos
de comportamento dos grupos da e1n presa, destacava-se aquele co1n esprito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade co1n os den1ais participantes.
O livro Problemas humanos de uma civilizao industrial, de Elton tvlayo, considerado a
bblia do 1novimento das relaes humanas e foi publicado em 1933.

A experincia de Hawthorne
Nenhum estudo na histria da administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo de
tantas interpretaes e foi to aceito, e ao 1nes1no tempo to duramente criticado, como os
experi1nentos conduzidos na fbrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne, e1n
Chicago, Illinois.
Os escudos realizados na Wesrern Elccrric constitue1n talvez o mais i1nportante progra1na de pesquisa do Com ir do Trabalho na Ind(1stria, do Conselho Naciona l de Pesquisas
dos Estados Unidos.
As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas so1n ente por Elton Mayo, n\as tamb1n por G. A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de 1naro de 1938 p0r H. A. Wright e M.
L. Putnam, da Western Electric, e p0r Fritz. J. Roethlisberger (1898-1974), p0r 1nuito tempo
professor de Relaes Hu1nanas da Harvard Graduate School of Business Administration, o
n1ais proe1ninenre dos colaboradores de Mayo.
Elcon Mayo, entretanto, teve atuao destacada nesses estudos. Os experi1nentos e1n
Hawthorne so de extrema imp0rtncia na teoria das organizaes por diversas razes.
Pritneiro, porque foi durante esses escudos que os tericos das organizaes co1n eara111 a
aprender co1no o trabalho de grupos, as a titudes e as necessidades dos en1pregados afetavain
sua n1otivao e seu co1nporta1nento. Segundo, porque o programa pesquisou e 1nostrou a
enorme co1nplexidade do proble1na da produo e1n relao eficincia (produtividade) .
Co1no rrabalho de pesquisa, esses estudos esto longe da perfeio, 1nas 1nostram tnn
exe1nplo fascinante do mrodo cientfico aplicado a quesres organizacionais, da necessidade
de avaliaes da hiptese e da experi1nenrao controlada e da necessidade de manter a
mente aberta e questionadora enquanto busca a verdade por 1neio da cincia.
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolvera1n ele 1924 a 1932, foram divididos e1n
quatro fases ou experincias:

188
..
..
..
..

Teorias da administrao

os estudos do iluminaa;
os estudos da sala de teste de montagem de rels;
o programo de entrevistas;
os estudos do solo de observao de montagem de terminais.

Primeira fase: os estudos da iluminao


A partir de noven1bro de 1924 at abril de 1927, foran1 realizados estudos para verificar
a relao entre o nvel de iluminao e a produtividade no rrabalho.
As teorias organizacionais da poca consideravain racionalmente a parte econmica dos
trabalhadores e assumiam que eles eram '1notivados' sOJnente por fatores externos. Nessa
linha de consideraes, os pesquisadores da ilunlinao esperavan1 que a produtividade
crescesse con1 o aumento dos nveis de ihnninao.
Houve t rs experimentos separados de ihnninao, cada um buscando esclarecer algo
surpreendente dos experimentos precedentes, cada experi1nento levado com un1 grupo de
teste e outro grupo de controle.
No pri1neiro, trabalhadores em trs departa1nentos da Western Electric forain expostos
a d iferentes nveis de ilu1ninao. Os pesquisadores descobriratn que a produtividade crescia com o au1ncnto da ilu1ninao, mas no em uma razo to d ireta, isto , a eficincia da
produo nen1 sempre caa com unia dim inuio da ilun1inao.
No segundo experin1ento, dois grupos de trabalhadores, e1n quantidades iguais de membros, fora1n colocados e1n an1bientes diferentes: u1n grupo sob iluminao constante e outro
sob ilu1ninao varivel. As diferenas de eficincia de produo entre os grupos foram muito pequenas, de modo que nada se pde afirmar sobre o efeico da ilunlinao na eficincia
do trabalho dos operrios.
O terceiro experimento foi levado a efeito com uni grupo controlado de traba lhadores
sob constance nvel de iluminao, e outro grupo, sob un1a srie de mudanas cuidadosa1nente controladas no nvel de iluminao. A produtividade de ambos os grupos, de
teste e de controle, cresceu com o aun1ento da ilun1inao at se tornar constante, co1n
o nvel de iluniinao ta1nb1n se tornando conscante. Todavia, a produtividade do grupo
de reste continuava a crescer 1nesmo com a diminuio da ilu1ninao, at a ltnninosidade
ter ficado co fraca que os trabalhadores prorestarain dizendo que no podiain ver o que
escavam fazendo.
A Figura 8.2 ilustra a relao entre a produtividade dos t rabalhadores e os nveis de
iluminao do a1nbiente de traba lho. z
Esses experimentos falharam no propsito bsico - determinao da relao entre esforo e ilunnao - , 1nas provavehnente riverain efeito 1nais profundo sobre a evoluo
da teoria das organ izaes do que quaisquer outros experi1nentos anteriores, porque levantaram questes importantes que fora1n aproveitadas por un1 grupo de cientistas perceptivos
e de 1nente aberta.

e
FtGURA

o p 1 u 1o

A Escola das Relaes H umanas

1 89

8 .2 : Os resultodos dos estudos de Howthorne. ----------------~


Alto

Alto

Baixo

Baixo

Tempo

Tempo

O resultodo da produtividade
com o aumento do iluminao.

O resultado da produtividade
com o d iminuio do iluminao.

Segunda fase: sala de 1nontagen1 de rels


A partir das descobertas dos escudos de ilu minao, decidiu-se isolar um pequeno grupo
de trabalhadores em uma sala especial, retirado da fora regu lar de trabalho, de 1nodo que
seu con1portmnento pudesse ser sisce1ntica e cuidadosamente estudado.
O grupo de estudo de 1nontagen1 de rels foi constitudo da seguinte forma : duas operadoras de produo, experientes e que eram conhecidas pelo relacionamento a1nigvel en tre
si e con1 as outras, foran1 solicitadas a participar de un1 teste, juntainente con1 outras quatro
1nulheres, sendo uma delas colocada na funo de operadora de layout, isto , algun1 con1
funes n1enores de superviso e de abastecimento de peas para as outras 1nontadoras.
Esse arranjo era idntico ao do departainento regular de montagem de rcls, con1 exceo
de que a operadora de layout servia outras seis ou sete 1nontadoras, em lugar das cinco de
sua sala de teste.
Entretanto, havia un1 observador da sala de teste cuja funo era manter precisos os
registros de tudo o que ocorria, e criar e 1nanter un1 ditna a1n igvel na sala.
O objetivo dos estudos <la sala de 1nontage1n de rels era verificar, sob condies cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade cio empregado. Esse estudo estabeleceu seis perguntas bsicas:
.,,. Os lrobolhodores se consom reolmente?
.,,. As pousos de desconso so desejveis?

.,,. desejvel um dio de trobolho mois curto?


.,,. Quois so os oliludes dos empregados com reloo oo seu lrobolho e empreso?
.,,. Quol o efeilo do mudono do tipo de equipomenlo de lrobolho?
.,,. Quol o rozo do quedo de produo no perodo do lorde?

190

Teorias da administrao

O estudo foi organizado e1n rreze perodos (fases), cada um representando un1a condio
especfica de trabalho. Os perodos de un1 a trs fora1n a fase de preparao do experiinento;
os perodos de quatro a sete se referiram inteiramente a como os perodos de descanso forain
levados a efeito; nos de oito a treze fora1n estudados os efeitos do encurtamento dos dias e
semanas de trabalho sobre a produtividade.
O grupo de teste desenvolveu um relaciona1nento bastante amistoso e agradvel, o que
influenciou seu con1porta1nento de trabalho. Isso no ocorria na massa de produo nonnal,
onde pratica1nente os con1panheiros de trabalho nem se folava1n.
Esse grupo de teste, na relao hannoniosa, chegou a compensar, en1 tennos de produo, a ausncia de UJna operria cn1 un1 dia de trabalho, isto , houve produo igual quela
dos dias em que todas estavam produzindo norn1ahnente.
De modo geral. a produo na sala de testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de
trabalho, e os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar essa tendncia:
"' a melhoria nas condies e mtodos de trabalho na sala de teste: poderia
fazer com que os resultados fossem mais expressivos (mas as melhorias no eram consideradas sign ificativas, de modo que a isto no se deu tanta importncia);

"' a reduo da fadiga: as pausas para descanso ajudariam a explicar o aumento da


produo (mas concluiu-se, com base nas ltimas observaes, que a fadiga no era
problema significativo na sala de testes);

"' as pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do traba lho do


que na reduo da fadiga: esse foi outro ponto levantado, mas pouco capaz de levar
a concluses, porque a monotonia no trabalho basicamente um estado mental, e no
pode ser avaliada em base de sada de dados, isoladamente;

"' o novo plano de salrios poderia influenciar a melhoria da produo: outra


fato que, sozinho, no pode ser aval iada para julgar os resultados obtidos;

"' a mudana no mtodo de superviso que foi implementado na sala de testes foi
outro ponto considerado para justificar o aumento da produo (proponentes deste ponto
de vista sentiram que esses perodos de experi mentos foram essencialmente carregados
de valores sociais) .

Os valores sociais foram importantes como 1neios de os operadores adqu irirem confiana
e estabelecere1n relaes eficazes de trabalho con1 o supervisor. 1nedida que se olhava para
trs nos experimentos, tornava-se bvio para os pesquisadores que existia um grande n(1mero de diferenas significativas entre as condies sociais na sala de testes e na fbrica.
Estava evidente para as operadoras, na sala de testes, que elas ermn 'alvo' de considervel ateno da alta gerncia; ade1nais, elas fora111 expostas a condies totalmente diferentes que as nonnais de trabalho. Para os cxperi1nentadores, entretanto, controle significava
'expcri1nento controlado', e, por causa disso, eles precisavam de aritudes de boa vontade e
cooperao.

o p 1 u 1o

A Escola das Re laes Humanas

191

Terceira fase: o progran1a de entrevistas


Com base nos resultados dos testes na sala de montage1n de rels, ficou visvel que o
co1nporta1nento do supervisor era um ponto importante para o 1noral dos empregados e
para a produtividade. Ent reta nto, pouco se sabia, naquela ocasio, sobre as rccla1naes dos
empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou
baixo moral do e1npregado.
A fitn de obter informaes relativas a isso, os pesquisadores decidiram entrevistar Lnn
grupo de empregados, objetivando aprender 1nais sobre suas opinies co1n respeito ao trabalho, s condies de nabal ho e superviso. O programa de entrevistas foi iniciado e1n
setembro de 1928. As entrevistas comeanun cm pequena escala, no departamento de inspeo, e crescerain graduahnente ao ponto e1n que gostos, desgostos, queixas e atitudes de
mais de 21 mil en1pregados foram conhecidos por esse meio.
No incio, os pesquisadores tentarmn relacionar os co1nentrios dos e1nprcgados a respeito de satisfao e insatisfao co1n o seu an1biente fsico. Os pesquisadores co1neara1n
a enfocar as situaes pessoais dos entrevistados como fontes de suas reclamaes, e vrias
concluses importantes forain tiradas: o conhecitnento anterior e as condies sociais prvias de un1 empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou insatisfeito, e1n
tnna condio particular de trabalho - fatores psicolgicos afetavam a satisfao e a insatisfao dos e1npregados no trabalho. Os resultados obtidos foram to animadores que se
decid iu a1npliar o progra1n a, e em fevereiro de 1929 fora1n estabelecidas as suas funes:
li>

entrevista r anualmente todos os empregados para conhecer suos opinies sobre a

trabalha;
li> estudar os comentrios lovorveis e desfavorveis dos empregados para providncias
relativos;
li>

promover conferncias sobre treinamento de superviso usando como base as entrevistas


com os empregados;

li>

promover pesquisas referentes a relaes com empregados, lodiga e eficincia.

Era u1n programa ambicioso, u1na vez que a empresa tinha mais de 40 mil fu ncionrios.
Todavia, entre 1928 e l930, foram entrevistados 2 l. l 26 e1npregados, sendo 1nais da metade
deles do setor operacional e o restante das d iversas sees da fbrica de Hawthorne.
Em 1931 o programa sofreu uma mudana, adotando-se a tcnica da entrevista nodiretiva, por 1neio da qual se pennitia que os empregados falasse1n Livremente, se1n que o
assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previarnente
estabelecido.
O progrmna de entrevistas revelou a existncia de comportarnentos que indicavarn que
os e1n pregados comeavan1 a se agrupar informalmente. Essa organizao infonnal tinha por
fi1n proteg- Los do que consideravain an1eaas da organizao contra o seu bc1n-estar.

192

Teorias da administrao

Esse co1nportmn ento se man ifestou pelos seguintes aspectos:


I> produo controlada:

padres que os operrios achavam que deveria constituir o

produo normal;
o grupo oplicovo punies oos oper rios
que excediam os padres de produo estabelecidos;

I> prticas no formalizadas de punio:

I> expresses de insatisfao com relao ao pagamento de incentivos por

produo em grupo: os resultados no eram os esperados pelos operrios;


I> liderana informal de indivduos que se dedicavam a manter os grupos de

operrios unidos: poro que os grupos obedecessem s regras de conduto;


I> preocupaes fteis relacionadas a promoes;

com relao oos superiores imediatos, em conseqncia de atitudes assumidos por eles sobre o comportamento dos operrios.

I> contentamentos e descontentamentos exagerados

Os pesqu isadores perceberam, entretan to, q ue muitas vezes os ope r rios pretendia1n se r lea is e n1presa, o que rrazia con fli to, tenso, inqu ietao e desconte ntan1ento a <:11n bas as partes: o ope r rio e o grupo. Conside ra ndo que esses aspectos deve riain
se r 1nais bem verificados, os pesq uisado res decid irarn, e m novembro de 193 1, desen
volver t11na q uarta fase de experi ncia: os estudos da sala de obse rvao de 1n on tage1n
de te rm inais.
W L. Warner (1898-1970), professor assistente de antropologia da Universidade de
Harvard, na poca afinnava que as in formaes colhidas nas entrevistas no deviarn e no
pod ia1n ser consideradas reaes de seres humanos olhados como indivd uos, 1nas como o
resultado da interao de pessoas provenientes de grupos sociais organizados, co1no fan1lias, grupos de trabalhadores etc.

Quarta fase: sala de n1ontagem de terminais


Esses experimentos destinavan1-se a estudar 1nais intensarnente o 1necanis1no de processos de pequenos grupos "para obter informaes 1n ais precisas sobre os grupos sociais
dentro da organizao"3. A tarefa dos operrios nessa sa la consistia em enrolar bobinas para
te nninais de centrais telefnicas.
Foram escolhidos nove bobinadores, trs soldadores e dois inspetores para o expe ri1nento, todos colocados en1 lllna sala separada. Logo ficou evidente que qualquer que fosse a
detemnao da alta administrao, o grup0 tinha sua prpria opinio sobre as q uantidades
que deveria produ zir; o grfico da produo mostrava uma linha reta.
O princpio fundarn enral do grupo e ra que ningu1n devia trabalhar de 1nais ne1n de
menos; ningu1n deveria dizer qualquer coisa a seus superiores que prejudicasse outro co1npanheiro, e todos tinham de aceita r as ordens do grupo informal a que pertencia1n.

o p i 1 u 1o

A Escola das Relaes Humanas

193

O sisten1a de paga1ncnto era baseado na produo do grupo, havendo salrio-hora co1n base
em diversos fatores e u1n salrio 1nnimo-hora par.i o caso de interrupes na produo. Os
salrios s poderia1n ser elevados se a produo roda au1nentasse. Sabe-se que a produo dos
operrios no era baixa, 1nas poderia ser mais alta, o que o grupo infonnal no pennitia.
Essa foi un1a extraordinria constatao de algo que j era conhecido de 1nuiras adnlinistraes, desde o incio dos tempos da histria industrial.
O experin1ento foi suspenso e1n 111aio de 1932, por 1norivos no vincu lados ao seu desenvolvimento, mas por causa da recesso nos Estados Unidos.

Concluses e contribuices
de Hawthorne
,
A experincia de Hawthorne, con10 u1n todo, pennitiu chegar a algumas concluses de
relativa i1nportncia:
li> os empregodos no erom motivados somente por fatores externos, como pagamento e

condies fsicos do ambiente de trabalho; havia fatores psicolgicos que afetavam o


produtividade, e no s fisiolgicos;
li> pousos no trabalho demonstraram bons resultados no que se refere

produtividade dos

operrios, mos no poderiam ser analisados como elemento isolado;


I> o relocionomento sociol entre os operrios e o superviso provocava condies de trobo

lho que favoreciam o aumento do produtividade dos funcionrios;


li> havia tendncia de liderana em grupos mais sociveis, o que significava maior coopero

o do grupo poro ultrapassar dificuldades de trabalho;


I> o satisfao (ou insotisfool com os tarefas realizados ofetovo fortemente o resultado do

produo e o inteno dos operrios;


I> os grupos informois (orgonizoo informoll ofetovom mois os resultados de produo do

que os determinaes do oito administrao;


I> o grupo exercia enorme poder sobre o indivduo, isto , o comportamento do indivduo

era fortemente afetado pelos diretrizes estabelecidos pelo grupo;


I> o volume de produo gerado por um operrio no dependia de suo habilidade ou inte-

ligncia, mos do restrio da grupo ao qual pertencia;


I> inovaes e melhorias tcnicas introduzidas pela administrao da organizao no

eram bem vistas pelas operrios, que se sentiam explorados nessas condies: produzir
mais ganhando o mesmo salrio.

Jan1es A. F. Stoner resume as contribuies dos estudos de Hawthorne pelos seguintes


aspectos:
li> o produtividade no um problema do engenharia, mos de relacionamento do grupo;
I> havia uma verdadeiro preocupao com pegamentos de ricos dividendos aos trabalhadores;

194

Teoria s da a d ministra o

'" os habilidades administrativos dos pessoas como oposio s habilidades tcnicos so


necessrios poro o sucesso gerencial;
'" bons relacionamentos interpessoais e intergrupois necessitam ser mantidos poro o obteno de ganhos de produtividade.

Os esrudiosos e pesquisadores conclufra1n que os acrscimos na produrividade no era1n


causados por evenros fsicos, 1nas por u1na co1nplexa reao de cadeia ernocional. A possibilidade de que os indivduos destacados pelos experi1nenros simplesrnente tenharn rnelhorado seu desempenho mais pela ateno recebida dos pesquisadores do que por causa de
alguns fatores especficos observados foi denominada cfeiw Hawtltonie.

Os estudiosos da perspectiva humanstica


Os experimentos de Hawthorne revelaram ser a organizao do trabalho u1n sisrema social e apontarain para a necessidade de urn exan1e rigoroso dos aspectos psicolgicos e sociais
do comportarnento organizacional.
O estudo da sociologia teve incio no fim do sculo XIX, corno u1n descnvolvimenro da
filosofia, mais do que uni estudo aplicado. Max \l(feber, rnile Durkhein1 e Vilfredo Pareto
formaran1 urna trade de intelectuais tericos da sociologia e, corno vin1os, \l(feber estabeleceu a Teoria da Burocracia, bern con10 a noo da tica protestante.
'
Emile
Du.rl</ieim (1858-1917) dividiu a sociedade e1n dois ripos bsicos:
'" sociedades mecanicistas: dominados por umo conscincia coletiva, mantidos pela
a mizade, vizinhana e parentesco; entretanto, a falta de solidariedade nesses tipos de
sociedades leva ao estado de confuso, insegurana e sem padres;
'" s ociedades o rgnicas: caracterizados por especia lizaes e diviso do traba lho, e
interdependncia societrio, em que as pessoas devem cooperar, amor umas s outros
e se basear no equilbrio poro as trocas .

Durkheirn ernpregou pela prirneira vez o tenno cmomia (termo grego que significa 'sern
normas', mas que significava tambm uma demonstrao de atitude derrotista dos indivduos).
utilizado por Elron Mayo no desenvolvimenro de sua tese para a colaborao humana. Isso
se deve seguinte considerao: o siste1na dornstico consrrudo ao redor da fa1nlia e parentesco d aos indivduos uma identidade ranro no trabalho como na vida social. O sisrema
de fbrica e o processo de industrializao destruam essa solidariedade em razo da diviso
do trabalho, da crescente rnobilidade fsica e social e do crescin1ento das organizaes ern
larga escala, de tal rnodo que os relacionamentos interpessoais se deslocararn de urna base
pessoal de amizade para ourra, de narureza impessoal. Isso provocava urna desorganizao
social na vida pessoal e nas comunidades, levando a lttll senrirnento de desiluso, furilidade
e derrota dos indi vduos.

o p i 1 u 1o

A Escola das Relaes Humanas

195

Vilfredo Pareio ( 1848-1923) foi o originador da noo de sistema social. Por sistema social
Pareto queria significar os dois estados de urna sociedade: um 1no1ncnto especfico e as t ransforn1aes sucessivas que ela suportou em detern1inado perodo de tempo. Caracterizada por
interdependncia n1tua, a sociedade procurava 1nanter equilbrio entre as partes.
O trabalho de Pareto seria le1nbrado con10 algo se1n sentido no fosse por Lawrence J.
Henderson (1878- 1942), u1n fisiologista de Harvard, que fonnou u1n crculo de Patero e influenciou grande n mero de eruditos en1 seus senlinrios. Dentre esses eruditos, destaca1nse Talcott Parsons (1902-1979) e George Ho1nans (1910-1989), que viran1 a organizao
con10 tun sisten1a social interativo.
De acordo com Barbara S. Heyl, Mayo nunca se curvou a Pareto, apesar de ter assistido
aos se1ninrios de Henderson. Entretanto, Mayo mencionou Pareto e Henderson nas discusses da natureza da orde1n social e da necessidade de balancear a lgica da eficincia e
a lgica dos scnti1nentos.
Fritz J. Roethlisberger e \'Vil liam Dickson relatanun os estudos de Hawthorne no livro Ma11agen1ent and the workcr (Administrao e o trabalhador), publicado original1nente e1n 1939.
Eles usarain as noes de Pareto de fbrica como um sistema social e de equilbrio social.
Ao lado do pioneirismo do trabalho de Pareto e de Durkheiln, un1a ilnportante escola
da Teoria da Sociologia chamada behaviorismo social foi estabelecida durante a era da administrao cientfica. Essa escola, que introduziu a idia do ser social con10 objeto de estudo,
estabeleceu a psicologia social co1no ran10 fundainenrnl da sociologia.
George Herbert Mead ( 1863- 193 l) iniciou a psicologia socia l sugerindo que tun a pessoa
apre nde a se conhecer por meio de um processo de observao dos papis dos outros, em situaes interativas. A sociedade adn1ire cada pessoa por 1neio de u1n processo de in terao,
sendo que a personalidade est em constante alterao en1 conseqncia dessa interao.
A noo de psicologia Gesralr estava se tornando proeminente devido ao t rabalho do
austraco Christian Von Ehrenfels (1856-1932) e do alemo Max Werrhei1ner ( 1880-1943).
A psicologia Gestalt representava u1n enfoque organstico que enfatizava no as partes ou
u11idades, 1nas os padres, as totalidades, as configuraes e assin1 por diante, de tal 1nodo
que "o todo parecia ser bem maior do que a son1a de suas partes".
A partir desses princpios. a teoria Gestalt invadiria as idias dos sistemas sociais, as
dinmicas de grupos e outras pesquisas comportan1entais, at as noes nos dias atuais da
teoria dos siste1nas gerais e dos sisten1as sociorcnicos. Pesquisadores mais recentes tentara1n vrios 1ntodos sofisticados de pesquisa para melhor entender a natureza do trabalho
e as pessoas no ambiente de trabalho. Alguns deles chegara1n a ser considerados cien1istas
comporumienrais, 1nais do que estudiosos de relaciona1nentos hu1nanos. Dentre eles, pode1nse citar A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, C. Argyris, R. Likert, K. Lewin e outros. que
acreditavain que, en1 lugar do conceito de ser social, o conceito de ser auw-rea/izado seria
muito 1nais apropriado para explicar as 1notivaes hun1anas.
Esses cientistas enfatizaram o valor das estruturas organizacionais mais democrticas,
1nenos autoritrias, do que as sugeridas pelos escritores clssicos.

196

Teorias da administrao

Comparao entre as escolas clssicas e das


relaes humanas
O Quadro 8.1 restune as diferenas funda1nentais entre as teorias clssicas e das relaes
hun1anas.

Crticas Teoria das Relaes Humanas


Desde que surgiu con10 filosofia de administrao, por volra de l 930, prticos e estudiosos da administrao t1n escrito severas crticas Teoria das Relaes Hun1anas. Alguns
estud iosos at a ridicularizara1n e aos seus defensores, com ttulos jocosos e apelidos como
lwP/>iness boys (garotos da fel icidade), para significar a nfase exagerada dos defensores no
aspecto senti1nental dos participantes das orga nizaes.
Algun1as das crticas vasran1ente d iscutidas so:
1. Va lidade cientifica: muitas das concluses no so sustentadas por adequada evidncia cientfica; elos so baseadas em uma compreenso cl nica mais do que em experimentos controlados.

Evale a questo: "foram os grupos experi mentais projetados para provar

a hiptese do experimentador?"
2 . Miopia dos enfoques: os seguintes pontos confirmam a viso curta das relaes humanas:
~

falta de foco adequado na trabalho: muita nfase nos relacionamentos interpessoais e


nos grupos informais;

negligncia da dimenso da satisfao do trabalho: excesso de motivao econmica


poro controlar o comportamento humano;

Q UADRO

8 . 1: Diferenas fundamentais entre as teorias clssicos e das relaes humanas.


TEORIAS

Caracteristlcas

li

Clsslcas

Estrutura

11

Meca nicista, impessoal

li A organizao um sistema socia l 1

Comportamento no
organizao

Produto de regras e regulamentos

Produto de sentimentos e atitudes

Foco

No trabalho e nos necessidades


econmicas dos trabalhadores

Nos pequenos g rupos e nos


qualidades humanas e emocionais
dos empregados

nfase

Resultados

Pessoas tentam maximizar


recompensas: nfase na ordem e
na nacionalidade

1 Alienao no trabalho, insatisfao

li

Relases h umanas

nfase na segurana pessoal e

nos necessidades sociais dos


trabalhadores para o alcance
das metas organizacionais
Empregados felizes tentando
produzir mais

e
JI>

o p i t u 1o

A Escola das Relaes Humanas

197

pesquisas das relaes humanas concernentes a operrios: os nveis gerenciais no


podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de formo simples, com
base nesses estudos.

3. Superpreocupao com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que "empregados felizes sero empregados produtivos" . Essa relao entre felicidade e satisfao no trabalho infeliz porque representa uma viso simplista da natureza do homem.

4 . Mal-entendido do sentido de participao: alguns dos estudiosos ps-Hawthorne


viam a participao como um lubri ficante que reduziria a resistncia autoridade formal
e levaria os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais.

S. Viso da deciso de grupo: mesmo com a evidncia de a pesquisa sobre a superioridade da deciso de grupo ser conflitante e inconclusiva, a teoria manteve essa superioridade sobre a deciso individual; o indivduo no quer perder sua identidade ou no quer
ser identificado s pelo grupo.

6. Gerao de conflitos: o teoria falhou em reconhecer o conflito como uma foro criativo
no sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado.
A nfase era no alcance do paz e da cooperao. Estudos otuois mostram que o vida sem
conflitos pode ser sem significado e intolervel. O conflito existe e, se adequadamente
trotado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.

7. Antiindividualismo: o movimento das relaes humanas antiindividuolisto. Aqui adi~


ciplina do chefe simplesmente substitudo pelo disciplina do grupo, forando o indivduo o
sacrificar seus valores pessoais e atitudes no sufocante conformidade aos padres grupois.

Todas essas crticas podem ser 1nais be1n desenvolvidas, o que, se feiro, trar um n1elhor
enrendi1nenro do comportamento hu1nano nas organizaes, desde os ren1pos e1n que as
teorias administrativas comeara1n a se desenvolver.

Questes para reviso


1. Quois so os trs influncias histricos que

6 . Quais so os tipas de sociedade de acordo

servem de bose paro o movimento das relaes humanos?


2 . Quais so os dois aspectos fundomentois
que servem de base poro o desenvolvimento do psicologia industriei?
3. Quais so as Iases da experincia de
Hawthorne?
4 . Quais so as concluses importantes da ex
perincio de Howthorne?

com a abordagem de Durkheim?


7. Estabelea e descrevo trs aspectos crticos
da Teoria dos Relaes Humanas.
8 . Segundo os pesquisadores dos estudos de
Hawthorne, qual o relao entre iluminao e produtividade?
9 . Como se poderia relator o aumento nos nveis do produtividade da sala de montagem
de rels?

S . O que o eleito Hawthorne?

198

Teoria s da administra o

Referncias bibliogrficas
li> BALCO, Yolondo. O comportamento no
empresa. Rio de Janeiro: Fundao Getl io
Vorgos, 1967.
li> GELLERMAN, Sou!. Monogement by motivotion. Nova York: Americon Monogement
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li> GEORGE, Claude. Histria do pensamento
administrativo. So Paulo: Cultrix, 1972.
11> GREENWOOD,R.G . Bolton; GREENWOOD,
R., "Howthorne a holf century loter: reloy ossembly porticiponts remember", )ournol of
Monogemenf, v. 9, n. 13, 1983.
li> MAYO, Elton . The humon problems of on industrial civilizafion. Novo York: MocMillon,
1933.

11>

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dustriol efficiency. Boston: Houghton Milflin,
191 3 .

li> MURREll, Hywel. Motivao no trabalho.


Rio de Joneiro: Zohor, 1976.
11> ROETHLISBERGER, Fritz; DICKSON, William.
Monogement ond the worker. Novo York:
John Wiley, 1939.
li> WREN, Daniel. The evolulion of management thought, 4 . ed. Novo York: John Wiley,
1994.

Sites Web para pesquisa


li> http://onolytictech.com/mb021 /howthorne.html

li> http://www.iovolley.cc .io.us/-mbu241 /


monogement/mgtch2/tsld002.htm

Notas do captulo
1. C. S. Myers, Industrio/ psychology. Novo
York: People lnstitute, 1925.

2.

Paul R. Timm e Brent D. Peterson,

People ai

work. Cincinnoti: South-Western, 2000.

3 . George Homons, Fatigue of workers: its relotion lo industrial production. Novo York:
Rinehort, 1941.

t u

Sumrio do captulo
A dinmica de grupo e suas caractersticas "'
A administrao comporta1nentalista. de Simon "'
A motivao humana "'
Teorias de motivao "'
Integrao das teorias de motivao "'
A liderana nas organizaes "'
Liderana gerencial "'
Abordagens contingenciais de liderana "'
A qualidade de vida no trabalho ...

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender o comportamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes.
.. Compreender o processamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes.
.. Compreender o processamento da motivao, seus elementos e as vrias teorias.
.. Definir o ciclo da motivao e seus estgios, com as diversas implicaes gerenciais.
.. Relacionar e integrar as diversas teorias de motivao.
.. Definir o processo de liderana e os tipos de poder envolvidos.
.. Enrender o desenvolvimento das vrias teorias de liderana e seus respeccivos criadores.
.. Entender os vrios aspectos da liderana gerencial e suas abordagens.
.. Identificar alguns aspectos importantes da qualidade da vida de trabalho.

200

Teorias da administrao

lntroduco
,
A abordagem comportamentalista, ta1nbm deno1ninada novas relaes humanas, teve
orige1n con10 un1 desdobran1ento da Teoria das Relaes Hu1nanas e con10 uma tentativa de
consolidar o enfoque das relaes hu1nanas nas teorias das organizaes.
A Escola Co1nporta1nentalista estabelece criticas Teoria Clssica e aos princpios gerais
por e la estabelecidos, pela sua rigidez e n1ecanicis1no. O co1nportainentalis1no tamb1n critica a Teoria da Burocracia pelo seu 'n1odelo de mquina'.
Essa escola trouxe um novo direcionamento s teorias da administrao, com uma maior
valorizao do comportamento do indivduo e uma reduo nas postu ras normativas e descritivas das teorias de at ento, isto , a Teoria C lssica, a Teoria da Bu rocracia e a Teoria
das Relaes Hu1nanas.
Co1n certeza havia 1nuitas falhas na abordage1n das relaes hu1nanas e e1n suas suposies, as quais se desenvolverain a partir de estudos, co1no a experincia de Hawthorne (que no eram necessariamente sustentados por evidncia e1nprica) . Por exen1plo, a
considerao de que un1 trabalhador satisfeito seria lllll trabalhador produtivo ne1n sempre se 1nostrou vlida. Entretanto, os resultados de Hawthorne e a subseqente ateno
dada organizao social e s teorias de motivao do ind ivduo aceleraram o trabalho
de estudiosos e escritores entre 1950 e 1960. Esses estudiosos adotara1n u1na orien tao
mais psicolgica, con1 foco no ajusnunenro pessoal do trabalhador na organizao e nos
efeitos dos relaciona1ncntos intragrupais e dos estilos de liderana. Tal movilnenro escava
forte1nente envolvido co1n o comportamento organizacional, isto , o estudo dos indivduos
e grupos nas organizaes. O trabalho de alguns desses estudiosos ser apresentado 1nais
detalhadainente a segu ir.
A herana mais ilnportante trazida para a abordagem comportainentalista veio de Kurt
Lewin ( 1890-1947). Nascido na Ale111anha, estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berli1n, onde se doutorou e1n psicologia. Os estudos de Lewin constitu ram a passage1n
das relaes hu1nanas para un1 novo 1novi1nento dedicado ad1ninistrao e psicologia
industrial na dcada de 1960.
Em 1935, foi traduzido do ale1no para o ingls seu primeiro livro, UmCI teoriCI dinmica
dC1 personalidade, no qual desenvolveu vrios aspectos da dinmica de grupo.
Alguns autores j tratava1n, na poca de Lewin, da influncia do grupo na vida do indi
vfduo, e alguns, co1n u1n pouco de exagero da Escola das Relaes Hu1nanas, 1nencionaran1
ar que a personalidade nada mais era do que o lado subjetivo da cultura .
Lewin tentou estabelecer uma ligao entre a teoria social e a ao social. Seu livro
Resolving social confliccs trata de sua teoria de cmnpo e focaliza o g111po como o cmn po das
percepes, das aes e dos sentimentos humanos.
Con1 Kurt Lewin, a psicologia, pela primeira vez, encontrou um 1neio de usar a experi
mentao para estudar a vida dos grupos. Alguns proble1nas que pareciam no experi1nen tais pri1neira vista forain testados; Lewin conduziu experimentos de grupo para medir a

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

201

atmosfera da liderana (nos t rs estilos bsicos: autocrtica, liberal e democrtica) e outros


assuntos de seu interesse. Ele estava convencido de poder conduzi r experi1nentos com gru
pos com o 1nesn10 rigor cientfico dos experin1entos qumicos ou fsicos.

A dinmica de grupo e suas caractersticas


O n(1deo central da teoria de Lewin o estudo cios pequenos grupos, enfatizando coeso
grupal, padres grupais, 1notivao, participao, processo decisrio, produtividade, tenses, estilos de liderana etc.
O grupo composto de un1 nmero restrito de pessoas (geral1nente menos de sete), que
gozan1 de li vre in terao durante un1 perodo razoavehn ente longo de tempo. Os ele1nenros a considerar nos grupos assi1n formados so: solidariedade; continuidade e durao da
associao; tainanho; papel e natureza das tarefas do grupo; objetivos e produo grupal; e
autonom ia e aco111oclao dentro da organizao.
Os fatores que determinain a formao de grupos se apiam na idia de consenso interpessoal, isto , a base co1nt11n de concordncia entre os me1nbros do grupo, sobre os objetivos e
sobre os 1neios de alcan-los, resultando da a solidariedade gnt/Jal.
Partindo desse consenso, encontram-se os segu intes determinantes:

"' interao : relocionomento com outros pessoas o fim de resolver problemas, olconor
objetivos;

"' loca lizao: proximidade necessrio poro que os pessoas possom interagir;
"' interesses comuns: elementos que constituem o foro motivodoro no coeso grupo!;
... tamanho: quontidode de pessoas que possibilito o interao e o estobilidode (os experincias de Lewin opontom cinco como o nmero mois odequodo);

"' comunicao: processo de informaes lundomentol poro o interoo e poro o consenso; seus aspectos tm o ver com o reduo de tenses entre indivduos, o fim de resolver
problemas do noturezo dos objetivos ou do ombigidode no situoo sociol.

Os estudos das caractersticas dos pequenos grupos apresenran1 hnportantes aspectos


constatveis, co1no: "uma vez fonnados, esses grupos se estruturam, conrrolmn o con1porta1nento de seus participantes, rende1n a resistir a 1nudanas e produzern lderes''.
Assitn, no obstante as vantagens constatadas no trabalho de grupo, convtn no perder
de vista que a coeso grupal pode funcionar e1n sentido oposto ao desejado pela ad1ninistrao da e1npresa. De fato, a solidariedade gnipal pode influenciar as pessoas no sentido de
din1inuir a produo e fixar meras inferiores s que poderiam ser obtidas. Al1n disso, poder
produzir resistncia ~1 n1udana ou sua aceitao.
Darwin Carrwrighc, diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinfnica de Grupo, da Universidade de Michigan, indicou os seguintes princpios da dinmica de grupo, no que tange ao
grupo como instrumento e meta de 1nudana:

202

Teorias da administrao

.. poro que o grupo seja usado efetivamente como um meio de mudana, tanto os pessoas
que devem mudar quanto aquelas que devem exercer influncia poro que o mudana seja
efetuado precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo;
'" quanto mais atraente for o grupo poro seus membros, maior ser o influncia que o grupo
poder exercer sobre eles;
.. nos tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamentos, quanto mais relevantes
forem esses elementos, como base de atrao poro o grupo, maior ser o influncia que
o grupo poder exercer sobre eles;
'" quanto ma ior o prestgio de um membro do g rupo aos olhos dos outros membros, maior
ser o influncia que ele poder exercer;
'" os esforos poro mudar indivduos ou portes do grupo, tendo por objetivo desvi-los dos
normas do grupo, encontraro forte resistncia;
.. presses fortes poro mudanas no grupo podem ser estabelecidos por meio do criao
de uma percepo conjunto, pelos membros, com relao necessidade do mudana,
fazendo com que o fonte de presso poro o mudana resido dentro do grupo;
'" informaes relacionados com o necessidade de mudana, planos poro mudana e conseqncias do mudana devem receber o participao de todos os pessoas relevantes no grupo;
'" mudanas em uma porte do grupo produzem tenses em outros portes; essas tenses s
podem ser minimizados pelo el iminao do mudana ou mediante o introduo de reajustamentos nessas outros portes .

Depois de Elton Mayo e de Kurt Lewin, as pesquisas se concentraram no relacionamento


do pequeno grupo con\ seu supervisor. As principais delas foran1 dirigidas por Rensis Likert
e seus associados na Universidade de Michigan.

A administrao comportamentalista, de Simon


Os estudiosos aponra1n duas linhas dentro do con1porta1nenralisn10, associadas a alguns
autores:

1. nfase no aspecto sociolgico: Chester Bornord, Herbert Simon e Philip Selznick;


2. nfase no aspecto psicolgico: Elton Moyo, Chris A rgyris e Amitai Etzioni.
Al1n desses, out ros nomes itnportantes desenvolveram estudos q ue sero abordados
1nais adiante.
O co1nporta1nentalismo pode ser definido co1no uma doutrina psico-sociofilosfica, que
visa explicar os fen1nenos sociais por 1neio do comporrainento dos indivduos e o estudo
das causas que influencian1 tal co1nporta1nenro.
Para alguns estudiosos, a grande i1nportncia do comportamentalis1no na teoria da adn1inistrao parece estar no rompimento co1n os enfoques prescritivos ingnuos das escolas e

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

203

corrences anceriores. Pa rece ser com o comporcamental ismo que se d a incorporao da sociologia da burocracia a todos os tipos de organizao, embora essa a1npliao se sedimente
con1 o est.ru turalisn10 e com o enfoque sistn1ico.
O con1porran1entalismo aparece, assin1, con10 um novo padro de teoria e pesquisa, tentando se livrar das idias preconcebidas da d inmica de grupo e desenvolvendo u1na viso
analtica e experimenral.
O no1ne de tnaior destaque na corrente co1nportarnentalista Herberc Alexander Sin1on
( L916-2001), cuja 1nera principal foi tentar desenvolver lnna cincia do comporcain ento
hu1nano isenta da considerao dos valores. Si1n on, nesse aspecto, se aproxi1nou de Tuylor
e de Gulick, mas en1 seus escritos iniciais rejeicou as idias desses pioneiros.
Os primeiros estudos de Simon, ao iniciar a carreira no ca1npo poltico, referiam-se
rea da ad1ninistrao pblica, e sua pri1neira obra escrita foi o panfleto "Measuring
1nunicipal activities", publicado e1n 1938, em parceria com Clarcnce Ridley, pela T he
Internacional City Ma nagers Association. As principais poscu laes de Simon evidencian1
a profunda influncia exercida sobre ele por C hester Barnard, pessoal n1ente e por meio de
seus livros. Em seus estudos, Si1non destaca o conceito de ' ho1nem satisfatrio', que signi
fica que o objetivo da ad1ninistrao no deve ser 'maxi1nizar' ou 'otim izar' a atividade,
e, si1n, alcanar a cond io que 'satisfaa'; em outras palavras, adotar u1n curso de ao
que seja 'bastanre bom' sob todos os ponros de vista, em vez de procurar o mel hor curso
de ao possvel. Con10 conseqncia, Sitnon refura o pressuposto da 'racionalidade' que
baseia as teorias nos cainpos da economia, da teoria dos jogos e do processo decisrio
cscatstico.

A motivao humana
O escudo da motivao refere-se basicamente s ra.:es />elas quais (lS />essoas se comporwm
de certo modo. E1n termos gerais, a 1norivao pode ser descrita co1no o d ireciona1nento e a
persistncia da ao. Isso esc relacionado con1 a escolha que as pe.ssoas faze1n de decenninado curso de ao, ctn decrin1ento de outros, e porque continuam com a ao escolhida,
muicas vezes por um longo perodo, enfrentando muitas dificu ldades.

Motivao "alguma foro d irecionado dentro d os ind ivduos, pelo


qual eles tentam a lcana r uma meto, o fim de p reencher
uma necessidade o u expectotivo". 1

Recente1nence, e1n 1982, T. R. Mitchell2, por meio do estudo "Motivao: novas d irees para a teoria, pesqu isa e prtica", apresentou u1na reviso da teoria de motivao. Nesse estudo, Mitchell identificou quatro caractersricas especficas que serve1n de base para a
definio de 1nocivao e que esto relacionadas a seguir:

204

Teorias da administrao

"' a motivao definida como um fenmeno individual: cada pessoa nico, e


todos as teorias maiores assim o consideram;

"' a motivao descrita, geralmente, como intencional: considero-se que esteja


sob o controle do trabalhador, e comportamentos que so influenciados pelo motivao
so vistos como escolhos de oo;

"' a motivao multifacetada: os fatores de maior importncio so: ( 1) o que mantm


os pessoas ativos (estmulo) e (2) o foro de um indivduo poro adotar o comportamento
desejado (escolho do comportamento) ;

"' o propsito das teorias de motivao predizer comportamento: o motivao no comportamento em si, e no desempenho; motivao se refere ao e s
foras internos e externos que influenciam o escolho de oo de um indivduo.

Com base nessas caractersticas, Mitchell define motivao co1no "o grau para o qual um
indivduo quer e escol he adorar derenninado co1nportan1ento". Uma ilustrao siinplificada
do modelo bsico de motivao est representada na Figura 9 . l.
As pessoas t1n seu con1portam ento deten11inado pe lo que as motiva. Seu desempe nho
un1 produto de dois fa tores: nvel de habilidade e 1notivao, que pode ser expresso pela
equaao:

Desempenho =

f (Habilidade x Motivao)

Desse 1nodo, se un1 gerente deseja 1nelhorar o trabalho de uma organizao, deve dar
ate11o ao nvel de n1otivao de seus participantes, encorajando seus assistentes e subord inados ao direcionamento dos esforos para o alcance dos objetivos e metas da organizao.
Motivao um assunto co1nplexo, mui to pessoa l, e influenciado po r diversas va riveis.
Os indivd uos tm iuna variedade de necessidades, que se altera1n e que s vezes so confli tantes, ben1 co1no expectativas que pode1n ser satisfei tas de vrias 1naneiras diferentes.
FIGURA

9 . 1 : Modelo de motivao.
Resultam em

Necessidades

Fora

ou expectativas

direcional

Poro alcanar

!===:>
Que provem

Retol'no

Realizao

(ou leedbock)

Metas

desejadas

o p i 1 u 1o

A Escola Comportamentalista

205

Necessidades e expectativas no trabalho


As diversas necessidades e expectativas poden1 ser caracterizadas de vrios 1nodos, desde
divises simples e1n 1notivos psicolgicos e motivos sociais, ou e1n motivao intrnseca e
.
- extnnseca.
mot1vaao
A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, con10 a oportunidade
de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, o recebi1nenro de u1n
reconhecin1ento positivo ou apreciao, ou ser tratado com respeito.

As recompensas psicolg icos so, geralmente, determinados pelos


aes e pelos comportamentos individuais dos gerentes.

A motivao extrnseai est relacionada a recompensas tangveis ou 1nareriais, como salrios, benefcios ad icionais, segu ros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e
condies de trabalho.

As recompensas materiais so, geralmente, determinados pelo


oito administrao e podem estar, em grande escola, foro do
controle individual dos gerentes.

A 1notivao no trabalho tmnb1n influenciada por u1n conceito in1portante: o contrato


psicolgico, que consiste em uma srie de expeccativas entre cada indivduo/membro da organizao, e a organizao como entidade. Essas expectativas no so definidas forma lmente, e
mes1no que indivduo e organizao possain no estar a par conscientemente dessas expectativas, o relacionamento indivduo-organizao ainda assim afetado por elas.

O ciclo da motivaco

O ciclo da motivao 1iml1 seqncia de eventos que se i11icia com necessidades insaiisfeicas e
iem1ina depois que o indivduo analisa as conseqiincias da tenwriva de sai.isfazer essas necessidades. Esse ciclo se constitui de seis estgios:
1. existe uma necessidade ou um objetivo no satisfeito de uma pessoa;

2 . o pessoa procuro alternativos, por meio de um comportamento dirigido, que poderiam


satisfazer o necessidade determinado;
3 . o pessoa escolhe o 'melhor' maneiro de satisfazer o necessidade;
4 . o pessoa motivado o agir poro obter os sotisfatores do necessidade;
5. o pessoa reexamino o situao, observando o que est ocorrendo;

206

Teorias da administrao

6 . dependendo dos resultados desses esforos, a pessoa pod e ou no ser motivado d e novo
pelo mesmo tipo d e ne<:essidode ou de sotislotor de necessidade.

Esses estgios do ciclo de motivao esto apresentados na Figura 9.2.> U1na das funes
1nais i1nportanres dos gerentes - talvez a funo primordial - influenciar o ciclo motivacional a fiin de alcanar os objetivos da organizao.
.A. cada um dos estgios desse ciclo rnotivacional, o geren te deve tomar cerras aes,
sendo estas ramb1n da organizao, para tentar influenciar a in tensidade e a direo da
motivao. Esses estgios n10stra1n o ciclo de motivao de um indivduo em atuao, e1n
tun contexto organizacional.

O principal interesse gerencial motivar os funcionrios o alcanar


os objetivos orgonizocionois de modo eficiente e eficaz.

Essa rnotivao para o alcance dos objetivos leva ao desempenho, q ue o fator crtico no
contexto organizacional. O entendimento do ciclo nwiivao--<iesempenho est indicado na
Figura 9.3, que examina o relacionamento entre os elernen tos da n1otivao e do dese1npenho individual. 4

A frustraco
do indivduo
,
Se as foras atuan tes e1n uma pessoa so bloqueadas antes do alcance de uma meta desejada, duas alternativas so possveis: ocorre um comportamento construtivo ou uma fn1straio.
O compor1ame1110 constnaivo urna reao positiva ao bloqueio de urna meta desejada e
pode tornar duas fonnas principais: a soluo do problema ou a reestruturao.
FtGURA

9 .2: O ciclo do motivoo.


ir,: =N
= :e.c_e_ss-ido_ d_e- in-d-iv-id_u_o_I-...

no satisfeito
~----=--

1O

A
Procura das alternativos

~-______;

Escolho do oltemotivo

O individuo continua
no motivado o satisfazer

poro alcanar o sotisfotor

o necessidade deste modo

do necessidade

Reovalioo do situao
l'-------'

~
u

Tomada de oo poro o alcance .


do solisfotor do necessidade
'---------~'

~
u

e
FIGUl!A 9 3

o p

o C .IC1o morl \IOO

1u 1o

A Escola Comportamentalista

207

esempen ho.

.,

As necessidades individuais

no esto sat isfeitos.


Criao do necessidade.

o
'
O individuo continuor o ser

motivado deste mesmo modo.

A orgonizoc;o e o gerente esto

o por dos necessidades. Ambos


esto desejosos e so capazes
de oferecer sotisfotores.

41>

reavalia o situoo.

O individuo recebe

os sotisfotores do

A orgonizoo e o gerente

oferecem sotisfotores e
recompensas intrnsecos e

extrnsecos poro as necessidades.

A organizao e
o gerente provem

os sotisfatores do

n~ssidode.

necessidade.

O individuo procuro olternotiYos,

avalio os conseqncias dos aes


possiveis e tomo o deciso.

''

Ocorre desempenho
individual.

,..
, ,

O indivduo

"

.,

O individuo est motivado o


despender esforo e o foz.

(outo-eficcio)

O indivduo tem os adequados


hobilidodcs, os forramentos e o
ltreinomento, e conhece o objetivo.

o
-

IJ>

a soluo do problema a remoo da borreira que no permite o alcance da meta;


par exempla, o conserto de um equipamento danificado;

IJ>

a reestruturao ou compensao a substituio de uma meta por outro alternativa,


mesmo que de mois boixa ordem; por exemplo, arranjar outro emprego, paro complementao de rendo, por no ter sado a promoo esperada para um cargo superior.

208

Teoria s da a d ministra o

Frustrao o sentimento que se desenvolve no indivduo quando


muitas vezes ele no consegue alcanar objetivos ou satisfazer
necessidades estabelecidos.

A frustrao u1na 1esposca negativa ao bloqueio de U1na 1neta desejada e resulta em u1na
forn1a defensiva de comportamento. Existem 1nuitas reaes possveis para a frustrao,
causadas pela falha no alcance de tal 1neta. Tudo isso pode ser resumido sob quatro pontos
principais: agresso, regresso, fixao e re1:raimento. Note-se que esses elementos no so
1nutuan1ente excludentes. A maioria das formas de co1nporta1nento induzido pela frustrao no trabalho uma co1nbinao de agresso, regresso e fixao.
li> Agresso: um ataque fsico ou verbal sobre algum ou alguma coiso; palavres e

ofensas o algum ou destruio de algum equipamento ou de documentos so exemplos


de agresso. Essa formo de comportamento pode ser dirigido contra pessoa ou objeto, os
quais so percebidos como os fontes do frustrao.
li> Regresso:

o reverso poro a imaturidade infantil ou uma formo mais primitivo de

comportamento; por exemplo, gritaria, mau humor, chutes em mquinos quebrados ou


peos de equipamentos.
li> Fixao: uma formo persistente de comportamento que no tem valor adapta tivo e

continuo o repelir aes que no tm resultados positivos; por exemplo, o inabilidade em


aceitar mudanas ou novos idias, a insistncia poro ser promovido, mesmo sabendo no
estar qualificado poro o funo.
li> Retraimento: apatia, desistncia ou resignao; por exemplo, airoso no chegado ao

trabalho, saido mais cedo, doenas ou obsentesmo, recuso em aceitar responsabilidades, evitar tomados de deciso e o abandono completo do emprego.

Alguns fatores influenciam forte1nente o senthnenro de frustrao. So eles:


li> o nvel e o intensidade do necessidade;
li> o grou de deciso com relao melo desejado;
li> o foro do motivao;
li> o natureza percebido da barreiro ou agente bloqueador;
li> os caractersticos de personalidade do indivduo.

A Figu ra 9.4 representa un1 modelo bsico de frustrao.s

e
F 1GuRA

o p 1u

A Escolo Comportamentalista

209

9 4 Os elementos do Irustrooo .

( Necessidades ou expectotivos)

!
(

Indivduo

1
Soluo de
problemas

Borreiros
ou bloqueios

i
Reestruturao

Frustroo

(meios olternolivos)

t
1

(
(

Agresso

) (

Meios

(comportamento)

Regresso

) (

Fixao

) (

Retroimento )

Comportamento destrutivo
-

Teorias de motivaco
'

Qualquer teoria de motivao se preocupa e m determinar as razes pe las quais as pessoas adotam determinados comportamentos e o processo que causa tais con1p0rtain entos.
Aquelas teorias cujo foco est en1 'o que' motiva o con1portan1ento so chan1adas c.eorias de
co11te1ulo, e aquelas cujo foco est en1 'como' o co1nportan1ento 1notivado so chainadas

teorias de processo.
As teorias de conte(1do foca lizam gera lmente as necessidades hun1anas de algum tipo; a
fora das necessidades e o 1nodo especiico co1no u1na pessoa deseja satisfaz-las so usual1nente aprendidos pelas teorias de processo.
A l1n desses t ipos, existe1n as teorias de refaro, que tentam ajudar os adn1inistradores
a entender co1no o con1p0rtan1ento dos indivduos influenciado pelas conseqncias do
an1bience.
Estas so as principais teorias de contedo de n1otivao:

1. teoria do hierorquio dos necessidades, de Moslow;


2. teoria ERC, de Alderler;

3. teoria dos dois lotares, de Herzberg;


4. teoria do reol izoo (necessidades odquiridosl. de McClellond.

J as principais teorias de processo so:

21 O

Teoria s da administra o

1. teorio do expectoo, de Vroom;


2 . teorio do eqidade, de Stacy Adams.

A principal ceoria de reforo a de Skinner.

Teorias de contedo
Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslo\v
A ceoria da hierarquia das necessidades, de Abraha1n Maslow ( 1908- l970), un1a das 1nais
conhecidas sobre n1otivao no estudo da adnnistrao e do compon ainenco organizacional.
Os ele1nentos essenciais no 1nodelo, para uso no gerenciamento, esto aqui apresentados:
1. Os motivos dos adultos so complexos: nenhum motivo simples determina comportamento, mos, sim, um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo tempo.
2 . Necessidades o partir de uma hierarquio: os mais boixos nveis de necessidade devem pelo
menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores de necessidades. Em outras palavras, uma necessidade de nvel mais oito no pode se tornar uma foro motivadora
ativo, ol que uma necessidade de ordem mais boixo esteja essencialmente satisfeito.
3 . Necessidade satisfeita no motivador: uma necessidade que est insatisfeita ativa o
comportomenlo de busco. Se uma necessidade de nvel mais baixo satisfeito, uma de
nvel mais alto aparece.
4 . Nveis mais altos de necessidades podem ser satisfeitos de manei ras mu ito mais variados
do que os de nveis mais baixos .
5 . As pessoas procuram o crescimento: os indivduos desejam se mover no sentido de subir no
hierarquia dos necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeito no nvel dos necessidades fisiolgicos. Geralmente, os pessoas procuram o satisfao de necessidades de ordem maior.

Maslow props que as necessidades bsicas fosse1n estruturadas em uma hierarquia de


predon1inncia e probabilidade de surgiinento. Ele estabeleceu sua teoria co1n base na afir111ao de que os indivduos se componam no sentido de suprir suas necessidades mais imediatas,
que esto priorizadas na seguinte escala:
I> necessidades fisiolgicos;
I> necessidades de segurana;
I> necessidades sociais;
I> necessidades de estimo;
I> necessidades de outo-reolizoo.

As necessidades fisiolgicas esto relacionadas s necessidades hun1anas de sobrevivncia,


con10 ali1nencao (fome), repouso e sono (cansao), abrigo (frio e calor), desejo sexual

o p 1u

A Escolo Comportamentalista

211

(energia orgnica) ecc. Essas necessidades so inscincivas e j nasceram con1 os indivduos;


so as 1nais pre1nences de codas as necessidades hu1nanas e dirige1n o comportamenco do
indivduo quando ainda no forain satisfeicas.
As necessidades de segurana esto relacionadas busca de proteo contra ameaas/
privaes, assim co1no uga do perigo; surgem no indivduo quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfei tas. So necessidades de proteo contra doenas, incertezas, desemprego, roubo etc. Elas 1nantm as pessoas sob relao de dependncia co1n
a e1npresa ou con1 outras pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores n1otivacionais,
dependendo do uso.
As necessidades sociais surge1n no comportamento hu1nano quando as necessidades anteriorn1ente citadas encontram-se relativatnence satisfeitas; so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parce dos co1npanheiros, amizade, afeto, amor ecc. A fruscrao
das necessidades de afeco e an1or conduz solido e inadaptao social. Essas necessidades,
quando satisfeitas, so imporranres foras n1otivadoras do comporrainenro dos indivduos.
As necessidades de estima so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se
v e se avalia; envolve1n auto-apreciao, aucoconfiana, auco-respeico, aprovao social,
alm de srau1s, prestgio e considerao. A sacisfao das necessidades de estima conduz
a senci1nenros de aucoconfiana, fora, valor, capacidade, urilidade e poder. A fruscrao
dessas necessidades pode provocar sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e
desamparo, que levam ao desi1no.
As necessidades de au.to-1ea/izao so as necessidades hu1nanas mais elevadas, nas quais
alguns t1n de realizar o seu potencial (aurodesenvolvin1ento contnuo), isco , so as necessidades que algu mas pessoas tm de 'ser o seu 1nelhor'. Isso s ocorre quando rodas as outras
'necessidades' esto relativamence 'be1n' satisfeitas.
Esquemacicamcnce, as necessidades de Maslow pode1n ser reprcsenradas conforme a
Figura 9.5.
FIGURA

9 .5: A hierarquia dos necessidades, de Moslow.

(
(

de aufo realizao

de estimo

)
)

(
(

de segurona

)
)

fisiolgicos

SOCIO IS

_i

Necessidades de
motiva o (crescimento)

~
Necessidades de
sobrevivncia (bsicas)

212

Teorias da administrao

Ressalt1as teoria de Maslow

A teoria de Maslow deve ser considerada uma orienrao geral para os estudiosos porque
trata de conceiros relativos, e no de uma explicao absoluta de todo o comportainenro hu
mai10. Existe1n muitas ressalvas no contexto da teoria, 1nuitas excees s 'regras':
li>

Dificuldades tericas: o teoria do hierarquia dos necessidades quase uma teoria


no avalivel (no provvel), visto que apresento dificuldade de interpretao e operacionalizao de seus conceitos.

li>

Metodologia de pesquisa: o modelo de Moslow boseodo em uma amostro relativo


mente pequeno de objetos. umo teorio originado em clnicos e unidades de anlise de indivduos, o que provocou o reconhecimento dos limitaes do modelo pelo prprio Moslow.

li>

li>

Esquema suprfluo de classificao: o esquema do classificao dos necessidades


um tonto artificial e arbitrrio. As necessidades no podem ser classificados em compartimentos estanques de cinco nveis; o modelo mais baseado em desejos daquilo que o
homem deveria ser do que aquilo que o homem atualmente .
Cadeia de causas na hierarquia: no existe evidncia determinado de que, uma
vez satisfeito uma necessidade, suo tenso diminuo; tambm duvidoso que o satisfao
de uma necessidade automaticamente ative a necessidade seguinte na escala.

li>

Necessidades como determinantes de comportamento: assumir que os necessidades sejam os determinantes cruciais de comportamentos aberto a dvidas; os comportamentos so influenciados por inmeros fatores (no necessariamente as necessidades isoladamen
te). Alm disso, existe ampla evidncia de que as pessoas procuram objetivos e os engajam
nos comportamentos que, de modo algum, esto conectados satisfao das necessidades.

li>

Diferenas individuais: as pessoas diferem na intensidade de suas vrias necessidades. Alguns indivduos so fortemente influenciados por necessidades de afeio, a
despeito de terem uma esplendorosa vida social e uma vida famil iar agradvel; outros
indivduos tm grande e contnuo necessidade de segurana, a despeito de estarem empregados e de terem grande quantidade de benefcios agregados .

O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satsfeto


porque h sempre novos desafios e oportunidades de crescimento,
reconhecimento e realizao dos pessoos no vido.

Teoria ERC, de Alderfer


U1na variao da reoria da hierarquia das necessidades, de Maslow, foi estabelecida por
Clayton Alderfer. Denominada teoria ERC, apresenta so1nente trs nveis de necessidades
de n1otivao dos funcionrios:

o p 1u

A Escola Comportamentalista

213

"' necessidades de existncia (E): o desejo de bem-estar fisiolgico e moterial;


"' necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfao das relaes interpessoa is;

... necessidades de crescimento (C): o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.

Enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso dos indivduos aumenta


1nedida que eles sobe1n na hierarquia das necessidades, como resultado da satisfao das
necessidades mais baixas, a teoria ERC estabelece um nico co1nponente de frustraoregresso. Isso sugere que uma necessidade de nvel mais baixo j satisfeita pode se tornar
ativa quando u1na necessidade de nvel mais alto no puder ser satisfeita. Ento, se algum
continua1nente frustrado e1n suas tentativas de satisfao das necessidades de crescimento,
as necessidades de relacionamento podem de novo ser consideradas o motivador-chave.
Outra diferena entre as teorias de Maslow e Alderfcr que a teoria ERC estabelece que
mais de lnna necessidade pode ser ativada ao 1nes1no te1npo.

Teoria dos dois fatores, de Herzberg


Frederick Herzberg (1923-2000) estabeleceu tnna teoria que tnna extenso interessante da teoria da h ierarquia das necessidades de Maslow. Sua teoria foi derivada da
an lise de 'inc identes crticos' descritos e1n e ntrevistas co1n muitas pessoas em diferentes empresas e pases, relacionados ao que provocava satisfao ou insatisfao no trabalho (do que as pessoas gostavam ou no gostavam e1n seu trabalho), canto no en1prego
atual como em empregos passados.
Os resultados indicavan1 que, quando as pessoas falavam sobre o senrin1ento de insatisfao co1n relao ao trabalho, elas falavam de fatores extrnsecos ao traba lho, e que,
quando falavam sobre sentir- se bem ou satisfeitas, falavam de elementos intrnsecos ao traba lho. Herzberg os denominou fawres de higiene e fatores de motivao, respectivamente.

Fawres de higiene
Os fatores de higiene representatn as necessidades de evitar dor no a1nbience. Eles
no so parte intrnseca de um trabalho, mas esto relacionados s condies sob as
quais o trabalho real izado. Esses fatores esto associados co1n sen ti1ne ntos negativos.
So fatores relacionados con1 as condies do ambiente, isto , de manuteno.
Como a higiene fsica, tais fatores no provocan1 crescimento, 1nas somente pre
vi nem deteriorao. Os fatores de higiene no produzem nenhu1n crescimento nas
respostas do trabalhador, n1as evitan1 perda no dese1npenho, causada por restrio de
trabalho.

214

Teorias da administrao

So a mbientais, isto , extemo s ao trabalho.


Fatores de higiene

Previnem insatisfa o.
Produzem nvel zero de m otivao, se ma ntidos.

Nunca so completamente satisfeitos.


D inheiro o mais importante deles.

Fat01es de motivao
Os fatores de rnotivao esto associados a sentitnenros positivos dos e1npregados
sobre o trabalho. Eles se relacionam ao con tedo do cargo e provocam satisfao nas
pessoas con1 seu trabalho. Motivadores so necessrios para mante r a satisfao e o alto
dese1npen ho no cargo.
Por outro lado, se esses fatores no existe111, no provocam satisfao, que a condio
bsica para a n1otivao na viso de Herzberg, cononne ilustrado a seguir.

Deixam o individuo satisfeito.

Fatores de motivoo

Afetam o sotisfoo no trabalho.


Incitam os indivduos o um desempenho superior.

Os ele1nenros da teoria dos dois fatores (de higiene e de n1otivao) esto resun1idos na
Figura 9.6.
FrGURA

9 6 O s fatores de h'g'
1 1ene e os lotares de morIVo
oo
-

Fatores de motivao
(intrnsecos; satlsfacie ntes)

D.

D.

Estado neutro de motivao,


satisfao e desempenho:

Alto estado de motivao,


satisfao e desempenho:

Politicos do empresa e odministroo.

Reolizoo.

Relacionamen to com superiores e pores.

Reconh ecimento.

Condies do ambiente de trabalho.

Responsabilidade.

Vida pessoa l, status e segura na .


Re lacionamento com subordinados.

Promoo, progresso.
Crescimento.

,
<

Fatores de higiene
(extrnsecos; de manuteno)

lnsotisfoo
Alto

Satisfao

Alto

.>

o p i 1 u 1o

A Escola Comportamentalista

21 s

Implicaes gerenciais
A ceoria de Herzberg apresenca u1na nova viso sobre o concedo da niotivao no crabalho.
Durante muitos anos, os e1npregados t1n sido niancidos paternalisticamente demais e
1nuito pouco entusiasticainente n1otivados. Os gerentes tm focado sua ateno nos fatores
de higiene, seguidainente com resultados pobres. Eles se preocupain mais com o a1nbiente
de trabalho do que com o trabalho em si.
A distino entre os fatores de motivao e os de higiene vai ajudar a gerncia a provocar
nos indivduos um desempenho elevado. A implicao mais fundamental da teoria de Herzberg
que, a fim de 1naxunizar a produtividade das pessoas, absolutainenre necessrio satisfazer suas
necessidades de manweno e prover a oportunidade de gratificar suas necessidades de motivao.
A chave da 1notivao est em reestruturar significarivainente os cargos, para que seja1n
desafiadores e recon1pensadorcs, que provoque1n oportunidades crescentes para realizao,
responsabilidade, cresci mento e reconhecimento. A funo gerencial , em lugar de trabalhos tediosos e des1notivantes, esrabelecer rrabalhos desafiadores e gratificantes.
As descobertas de Herzberg indica1n que insatisfao no sin1ples1nente o oposto da
satisfao ou 1notivao (veja as figuras 9.7 e 9.8). Um indivduo pode sentir nenhu1na inFtGURA

9 .7: Viso trod icional do relao insa tisfao-satisfoo.


Viso tradicional

'

-,

lnsotisfoo

Sotisfoo
(Satisfoo e insatisfoo so extremos opostos
de um continuum simples)

FtGURA

9.8: Viso de Herzberg do reloo satisfao-insatisloo.


Viso de Hen:berg
Fatores de higiene

(-) <<:::=======================:>~
lnsatisfao

(+)

No-insotisfoo
Fatores de motivao

- (+)
(-) <<_::=======================:>_;>
Na-sotisfoo
(Sotisfoo e insotisfoo so dimenses independentes)

Satisfao

216

Teorias da administrao

satisfao e ainda assim no estar satisfeito . Satisfao e insatisfao parecem ser, de algu1n
modo, independentes. Elas no so vistas con10 itens si1ntricos e1n u1na escala si1nples, mas
preferivehnente so vistas co1no atributos de diferentes escalas.
Os fatores que causain insatisfao so diferentes daqueles que resultain e1n satisfao.
A satisfao afetada por fatores n1otivadores, e a insatisfao, por fatores de higiene.

Comparao entre os modelos de Maslow e Herzberg


Uma das principais razes da popularidade da teoria dos dois fatores de Herzberg a
co1npatibilidade co1n a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Tanto Maslow
quanto Herzberg tende1n a supersnplificar o processo n1otivacional, enfatizan1 o n1esn10
conjunto de relacionamentos e t ratan1 do mesn10 problen1a.
Maslow formulou sua teoria etn tennos de necessidades, e Herzberg, em termos de metas
ou recon1pensas. Todavia, Herzberg atentou para o refinamento e a li1nitao da hierarquia
das necessidades, lanando uma nova luz sobre o contedo da 1notivao no trabalho.
Herzberg reco1nendou o uso dos fatores de higiene para ajudar as pessoas a sustentar seus
nveis 1nais baixos de necessidades. Os n1otivadores so recon1endados para alcanar nveis
mais altos de necessidades.
A construo de Maslow implica un1 arranjo seqencial (hierarquia), com grande fora
a partir das necessidades no satisfeitas e 1novimentao por 1neio da hierarquia em uma
'viso de cascara'; de acordo con1 Maslow, qualquer necessidade no satisfeita, de baixa ou
alta orde1n, vai n10tivar os indivduos.
Ambos os modelos mostram semelhanas 1narcantes. Como resultado, a justaposio dos
dois 1nodelos traz un1 sentido lgico e interessante de observar, co1no 1nosrrado na Figura 9.9.
Apesar das mu itas se1n elhanas entre os 1nodelos, algu1nas diferenas p0de1n ser percebidas, como mostrado no Quadro 9.1 .
FIGURA

9 .9 : Comporoo enlre os modelos de Moslow e Herzberg. -----------~

Avto ~realiza o

(_____
so_c_io
_i_s_ _

Fatores de
motivao

~)

Segurono

Fisiolgicos

Maslow
(nfase em necessidades)

Fatores de

higiene

Herzberg
'
(Enfose
em metas, incentivos)

e
Q UADRO

A Escola Comportamentalista

21 7

9 . 1: Comporoo entre os modelos de Moslow e de Herzberg. ----------~

li

Elemento

o p i 1u

Ordem dos necessidodes

nfose

M aslow

Arronjo seqencial

11

Descritivo

11

Necessidodes insotisfeitos

Essncia do estudo
1

Arronjo no seqencial
Prescritivo

energizom o comportamento

Qualquer necessidode
relativamente insatisfeito

Somente ordens mais altos de


necessidades

Viso gero! dos problemos de


motivoio de todos os
trobolhodores

Microviso orientado ao
trobolho e oos problemos
motivociona is dos
trobolhodores profissionais

Aplicabilidade

Hen:be rg

Necessidodes sotisfeitos
provocom desempenho

Motivodor
1

li
li
li

1
1

Infelizmente, nenhum dos modelos p rov uma ligoo


adequado entre os metas organizacionais e o sotisfoo
dos necessidades do indivduo. Ambos folham em trator o
questo dos diferenas dos indivduos no motivao.

Li1nitaes, crticas e contribuies ele Herzberg


A ceoria de He rzberg cem sido subinecida a 1nuitas crticas. Corno o inodelo de Maslow,
o de Hcrzberg tem sido canto controvertido como it1flucncivel:
li>

Metodologia de pesquisa : Herzberg est ocorrentodo o seu mtodo; seu modelo


mtodo-limitado, visto que, quando os pesquisadores no utilizam o mtodo do incidente
crtico de obter informoo, eles chegam o resultados diferentes.

li>

Suposies consideradas: o suposio de que dois conjuntos de fatores operom pri


moriomente em uma nico d ireo tampouco correto. Os crticos questionam o mtuo
excludncio dos dimenses; em alguns casos, os fatores de manuteno foram encontra
dos como sendo motivadores por funcionrios de nvel administrativo, e, em um estudo,
verificou-se que os fatores de higiene eram to teis no motivao dos empregados como
o eram seus motivadores.

A despeito dessas crticas, a teoria dos dois fatores de Herzberg tem trazido significativa
contribuio no sentido de mel horar o entendi1nento bsico dos gerentes a respeito do
co1nportain enro hu1nano.
He rzberg ofereceu reco1nendao de ao especfica para os gerentes melhorare1n o nvel de motivao dos e1npregados. Ele chamou a ateno dos gerentes para a imporcncia

21 8

Teorias da administrao

dos fatores de conce(1do do cargo na n1otivao no trabalho, o que havia sido negligenciado
anteriormente - o job enric/nnent (enriquecitnenco do cargo).
O enriquecimenw do cargo, como praticado nas indstrias, tnna conseqncia direta
da teoria dos dois fatores de Herzberg. baseado na suposio de que, a fi1n de n1otivar o
pessoal, o cargo e1n si deve prover oportunidades de realizao, reconheci1nento, responsabilidade, promoo e crescimento.
Essa idia bsica serve para restaurar os cargos, os ele1nentos de interesse que foran1 tirados pela especializao intensiva. Nesse estgio, pode ser necessrio saber a diferena entre
rotao, a111pliao e enriq11eci111enw do cargo, corno mostrado na Figura 9.1O.
A diferena entre esses vrios tern1os cem sido estabelecida sobre un1 cominuum de variedade, responsabilidades e cresci1nento pessoal no trabalho. O trabalhador si1nplesmente
exposto a vrias atividades. Ele tirado do trabalho tedioso por urn ten1po, te1n permisso
para apoiar tuna tarefa relacionada, e assim por diante.
O problema da rotao do cargo que no mudam as ca ractersticas bsicas, nc1n do
trabalho ne1n do indivduo; a monotonia pode ser aliviada te1nporarian1ente. J a 11mpliao aumenta o presente cargo, incluindo n1ais tarefas, isto , carregain ento horizontal
do cargo, o que no enriquecin1ento do cargo, que, por sua vez, tenta adornar o cargo
con1 os fatores que Herzberg caracterizou con10 motivadores: realizao, reconhecimento, crescentes responsabilidades, oportunidades para cresci1nenro, promoo e crescenre
co1npetncia. Existe lllna cencativa de construir nos cargos um 1nais a lco senrido de desafio
e real izao.

FIGURA

9 . 1O: As formos de en riquecimento do corgo.

Alto

Baixo

Rotao

Ampliao

Enriquecimento

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

219

Teoria da realizao (ou das necessidades adquiridas), de McClelland


Algu1nas pessoas tn1 un1 desejo intenso de realizao, enquanto outras no esto to interessadas nisso. David C. McClelland ( 1917-1998) escudou por 1nais de 20 anos este assunto e
props a ieoria da realizao, rnmbm denonlinada ieoria das necessidades adquiridas. De acordo
com McClelland, existe1n certas necessidades que so aprendidas e socialn1ente adquiridas
assiJn que o indivduo interage corn o ambiente. Ele classificou essas necessidades en1 trs
categorias: as necessidades de realizao, as necessidades de afiliao e as necessidades de podeL
1. Necessidades de realizao: o desejo de olconor algo difcil exige um padro de
sucesso, domnio de tarefas complexos e superao de outros; uma necessidade de
desalio poro realizao pessoal e poro o sucesso em situaes competitivos. McClellond
fez um estudo extensivo do motivo de realizao e identificou os seguintes caractersticos,
os qua is descrevem os pessoas reolizodoros no condio eficaz:
li> essas pessoas gostam de assumir responsabilidades poro ochor solues de problemos;
li> elos gostom de correr riscos colculodos e estabelecer metas moderados;
li> elos querem retorno concreto sobre seu desempenho (grandes reolizodoros, gostam de

saber quo bem esto indo];


li> grandes realizadores no so motivados por dinheiro em si, mos empregam o dinheiro

como um bom mtodo de monter o nvel de suas realizaes.

2 . Necessidades de afiliao: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais pr&


ximos, de evitar conflitos e estabelecer fortes am izades; uma necessidade social, de
companheirismo e apoio, poro desenvolvimento de relacionamentos significativos com
pessoas. Indivduos com altos necessidades de afiliao vem o organizao como uma
oportunidode de estobelecer relacionamentos novos e sotisfotrios. Eles so motivados
pelos ca rgos que demandam interao freqente com colegas. Essas pessoas no obtm
sucesso em tarefas que os obriguem o lrobolhor em isolamento.

3 . Nece ssidades de poder: o desejo de influencia r ou controla r outros, ser responsvel


por outros e ter autoridade sobre eles; o necessidade de dom inar, influenciar ou controlar pessoas. O poder se refere habilidade de manipular ou controlar os atividades de
outros, poro olconor os propsitos prprios ou de olgum. Pessoos com oito necessidade
de poder procuram por posies de liderana; elos gostam de estabelecer meios, tomar
decises e dirigir atividades.

A Figura 9.11 coinpara os ele1nentos das quatro teorias de contedo.6

Implicaes gerenciais
de grande importncia saber co1no os gerentes motiva1n os funcionrios que no so
grandes realizadores. Para isso, McClelland, com sua teoria da realizao, estabeleceu uma
orientao co1n quatro pontos importantes, que so:

220
F IGURA

Teorias da administrao

9 . 11 : Umo compo roo dos qua tro teorias de contedo de motivao.

Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Auto-realizoo
Estimo
Sociais
Segurana
Fisiolgicos

Teoria ERC
(Alderfer)

r+ Crescimento
..
..
..
..

Crescimento
Relacionamento
Existncia
Existncia

Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
. . Motivador
Motivador
;;:' Manuteno
::, ~ Manuteno
':::> Manuteno

Teoria das necessldades adquiridas


(McClelland)

r+ Realizao e poder
Realizao e poder
. . Associao (afiliao)
No classificados
No clossifcodos

r+

Necessidades no
Fatores de
satisfeitos podem estar manuteno (higiene)
devem ser olconodos
no motivaro os
em qualquer nvel ao
em ordem hierrquico
mesmo tempo
empregados

As necessidades

As necessidades

de motivao so
desenvolvidos por
meio do experincia

1. o individuo deveria se esforar poro obter feedbocks (retornos) freqentes e concretos;


2 . o individuo deveria procurar modelos de reolizoo, isto , o lhor aqueles que tm desempenhado bem suas tarefas e tentar igualar-se o eles;
3 . o individuo deveria imaginar-se como algum que necessito de sucesso e desafio e estabelecer meios de trobolho cuidodosomente plonejodos e reolislicos;
4 . o indivduo deveria controlar seus desejos, pensando e conversando consigo mesmo em
termos positivos.

McClelland n1ostrou resultados de uma pesquisa em que constata que somente JO por
cento dos indivduos tm uma necessidade dominante por realizao. Existe evidncia de uma
correlao entre necessidade de alta realizao e alto dese1npenho .

Teorias de processo
Teoria da expectao, de Vroom
Em 1964, Vic tor H. Vroo1n (1932- ) apresentou a teoria da expectao, ta mbni
cha mad a de teoria da expectncia , co mo alterna tiva s teorias de contedo. A teoria
da expectao representa unia abordage1n co1npreensiva, vlida e til ao e ntendirnento da 1nocivao.

Variveis-chave no modelo
No geral, a teoria da expectao baseada e1n un1a viso da relao econmica do indivduo . A teoria v as pessoas como tendo suas prprias necessidades e expectativas do que
deseja1n, a partir do trabalho (obvia1nence, reco1npensas).

C o p t u 1o

FtGURA

A Escola Comportamentalista

221

9 12 O modelo bsico oplicodo de expectoo


f o ra motivacional

o
Probabilidade da reloo
esforo percebido
de desempenho

) (

Volor percebido

Probabilidode percebida
do relao
desempenho-recompenso

das recompensas

Quais as chances de

obter o trabalho feito se


for colocado o esforo

Quanto esforCjo deve ser colocado

Quais as chances de obter


Quais os recompensas
valorizada s?

as recompensas valorizadas

se o trabalho for completado

necessrio?

satisfatoriamente?
~

As pessoas usatn isso para decidir a qual e1npresa se juncar e se iro crabalhar duro no
emprego. A teoria assu1ne que as pessoas so ton1adoras de decises, que escolhen1 dentre
vrias alternativas, selecionando aquela que apacece con10 a 1nais desejvel no nlomento.
Assim , a motivao depende da sit uao enfrentada pelas pessoas e co1no elas sacisfaze1n
seus desejos.
U1n 1nodelo bsico da expectao est representado na Figura 9.12.
A teoria da expectao foi elaborada co1n base e1n trs conceitos: valncia, expectativa e

ins tnonenralidade.
1. Va lncia: so os preferncias que os pessoas tm por vrios resultados ou incentivos que
esto potencialmente disponveis poro elos. A valncia se refere oo valor pessoal que os
trobolhodores colocam nos recompensas que eles acreditam que recebero pelo desempenho. importante que o indivduo identifique os resultados potenciais ou recompensas
que possam ser olconodos no trabalho; isso reflete o foro do desejo de uma pessoo, ou
o otroo poro o resultado, de um determinado curso de ao.

Valncia o foro do desejo de um indivduo poro um


resultado particular; o valor subjetivo relacionado o um
incentivo ou recompenso.

2 . Expectativa: refere-se oo relacionamento percebido entre um dado nvel de esforo e


um dado nvel de desempenho. Isso se refere intensidade com o qual o indivduo acredito que seus esforos levaro ao primeiro nvel de resultado, isto , oo desempenho.
As pessoas tm expectativas sobre o probabilidade de que uma oo ou esforo de suo
porte v conduzir oo desempenho pretendido. Os trobolhodores sero motivados pelo
crena de que o seu desempenho vai levar, no final, aos resultados desejados por eles.

222

Teorias da administrao

Todos os pessoas devem despender algum esforo poro alcanar uma meto, percebendo
que seu comportamento pode ter sucesso ou no. Se elos vem 'chance zero' , no vo
nem mesmo tentar.
A expectativa subjetivo, porque os pessoas atrelam vrios expectativas o um resultado.
Pessoas competentes e seguros tendem o perceber os expectativas mais positivamente do
que os incompetentes e pessimistas. Alm d isso, os gerentes podem influenciar positivamente o expectativa dos funcionrios, combinando pessoas ao trabalho.

Expectativa o conjunto de esforos poro o primeiro nvel de


resultados (isto , o crena de que esforo conduz ao desempenho).

3 . lnstrumentalidode: refere-se ao relacionamento entre desempenho e recompenso. A instrumer>tolidode prov resposta o questes como: "a recompense ser boa se o desempenho for bom?"
A instrumentolidode percebido tambm um sentimento subjetivo. Se os pessoas notam
que seus desempenhos esto adequadamente recompensados, o instrumentolidode percebido ser positivo; o contrrio tambm pode ocorrer.
A instrumentolidode, no prtico, pode se referir percepo de uma pessoa poro o rela o entre oito desempenho (primeiro nvel de resultado) e uma promoo (segundo nvel
de resultado).

A instrumentolidode est relacionado ao grou poro o qual o


primeiro nvel de resultado (desempenho) vai levar o um
segundo nvel desejado de resultado (recompenso) .

O 1nodelo de n1otivao de Vroo1111 representado na Figura 9.13.


A disposio cm despender esforos depende da valncia positiva o u negativa relacionada a um resultado. De rnodo geral, quanto 1nais as pessoas sentire1n que o nvel de desc1npe nho vai conduzir ao resultado desejado, n1ais elas despendero esforos para dese1npenhar
naquele nvel (esforo-expectao de dese1npenho).
Com base nesses conceitos de expectativa, valncia e instrumental idade possvel construir um modelo geral de comportamento .
O conceiro de Vroo1n, de fora, essenciahnenre equivalente ao de n1orivao.
Expectativa e valncia combinain-se multiplicativamente para determinar a 1notivao.
Se a expectativa, a valncia ou an1bas igualare1n a zero, a 1notivao ser nula .

O modelo mostro o motivao como o fora sobre


os indivduos poro despender esforos.

e
FIGURA

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

223

9.13: Modelo motivocionol de Vroom. - - - - - - - - - - - - - - - - - -----.


Metas e resultados associados
Pessoa com preferncia
entre vrios resultados

Foro
Volncia +
Expectativa

Ao executado por
probabilidades de outros

Segundo

Primeiro
nvel

'

Resultado 1

nve l

Resultado 1a

< Resultado 1b

a es que conduzam o

v6rios resultados

Resv 1to do 2

<

Resultado 2o
Resultado 2b

lnstrumentolidades

Todavia, o esforo ser despendido so1nente se a pessoa acreditar ou sentir confiana


que tal esforo a levar a algu1n nvel de desempenho. Esse nvel muito importante na
obteno dos resultados desejados, os quais tm valncia positiva.

lm/)/icaes gerenciais
A teoria da expectao ele Vroorn apresenta algu1nas i1nplicaes gerenciais, como:
li>

nfase nos resultados: os indivduos fazem escolhos com base naquilo que pensam
que vo obter, no no que obtiveram no possodo;

li>

as recompensas devem estar atreladas ao desempenho: o perodo de obteno dos


recompensas no pode ser muilo curto nem muilo longo, poro retrolar e valorizar o esforo;

li>

as recompensas devem ser justas: o valor dos recompensas deve compensar o


dispndio do esforo, provocando o sentimento de 'ter valido a pena';

li>

nfase nos comportamentos esperados: o indivduo deve saber o que se espero


dele e como ele ser avaliado.

Limitaes da teoria da expectao e crticas


A teoria ela expectao enfatiza comportamentos esperados, relacionados com as expectativas. irrelevante se ela realstica ou raciona l; o foto que traz tnn forte argumento e1n
favor ele se ter reco1npensas condicionadas ao desempenho ele sucesso.
A teoria de Vroom aparece como a teoria de motivao n1ais popular em termos de
quantidade de pesquisa sendo feita. Infelizmente, a despeito de sua utilidade, a aparente
co1nplexidade do modelo desencoraja muitos dos que seriam usurios. As descobertas da
pesquisa da expectao esto 1nisturadas:

224

Teorias da administrao

... a teoria no foi comple tamente testada de modo emprico: ela complexa e,
assim, sua validade difcil de comprovar; alguns estudos que tentam provar sua validade
tm mostrado sucesso apenas marginal;

... a teoria excessivamente racional: nem todos desejam ou so capazes de des


pender energia paro calcular as probabilidades de sucesso ou no, de envidar esforos
em umo atividade, pois os indivduos nem sequer listam suas tareias, suos expectativas e
seus objetivos, de grande importncia para eles;

... a preciso preditiva da teoria de ixa muito a desejar: a quantidade de esforos


que os indivduos esto desejosos de colocar no trabalho influenciada por muitos outros
fatores, alm dos mencionados no teoria.

Apesar de todas essas limitaes, o modelo de Vroom prope-se a predizer o comporta1nento nas organizaes. De um ponto de vista terico, o modelo parece ser 'u1n passo na
direo certa', porque reconhece as complexidades da 1notivao do trabalho e no utiliza
u1na abordage1n supersimpli ficada ou si1nplista co1no os modelos de contedo.

Teoria da eqidade, de S tacy Adams


A teoria da eqidade, de John Stacy Ad ain s (1925- ), baseada no fenmeno da compa rao social aplicada no local de trabalho. Ele estabelece que, quando um indivduo
avalia a justia do resultado de seu trabalho en1 re lao ao resu ltado dos trabalhos dos
outros, e qualquer in iqidade (desequilbrio) percebida, ento ocorre um estado mental
de mo rivao.
Isso ocorre toda vez que algum acredita que as recompensas recebidas pela contribuio
de seu trabal ho so 1nenores do que as recon1pensas recebidas pelos esforos dos outros.
Q uando tal iniqidade ocorre, a teoria estabelece que o ind ivd uo ser motivado a atuar no
sentido de remover o desconforto e restabelecer um senso de equ ilbrio pe rcebido.
A con1parao de eqidade em un1a sit uao de trabal ho pode ser descrita con10 ilustrado na Figura 9.14, en1 q ue cada quadro representa uma diviso entre ele111entos.

FIGURA

9 . 14: Comparao do equilbrio do eqidade.

Recompensas do indivduo

Contribuies do individuo

Comparao de
equilibrio do eqidade

Recompensas dos outros

Contribuies dos outros

o p i t u 1o

A Escola Comportamentalista

225

A teoria da eqidade, em sntese, concentra-se no sentimento


do indivduo de quo justamente ele tem sido tratado em
comparao com o tratamento recebido pelos outros.

De acordo com essa viso, as pessoas colocmn u1na fora nas vrias sadas e resultados,
de acordo con1 a percepo da importncia e exeqibilidade desses resultados. Quando a
relao dos res11ltados (recompensas) para esfilTos (contribuies) se iguala razo /Jercebida
dos demais , existe a eqidade. Quando a avaliao de relaes de resultados IJara esforos resulta
em sentimenio de desigualdade, ocorre a inqiiidade .
A Figura 9.15 mostra que da co1nparao de eqidade pode1n advir dois tipos de resultado.8
A i11iqidc1de negativa existe quando tnn indivduo sente que recebeu relativan1enre 1nenos
do que outros, e1n relao aos esforos de trabalho. Ja iniqiiidade positiva existe quando o indivduo sente que recebeu relativamente mais do que os outros, ramb1n e1n relao aos esforos
de trabalho.
Quando qualquer dessas situaes ocorre, o indivduo pode adotar, segundo Ada1ns, u1n
ou 1nais dos seguintes con1porramenros para restabelecer o senso de eqidade:
li>

mudana dos insumos de trabalho: reduo ou a umento do nvel de esforo no


trabalho, como, por exemplo , absentesmo e qualidade ba ixa de produo ou trabalho
ad icional sem pagamento e aumento da qualidade de produo;

li>

li>

mudanas nos resultados: tentativas de alterar resultados, tais como pagamento,


condies de trabolho, status e reconhecimento, sem mudanas nos recursos;
distoro cognitiva de recursos e resultados: as pessoas podem distorcer,
propositodamente, seus recu rsos ou resultados para alcana r os mesmos objetivos, tal
como d istorcer a utilidade de um fato, seja estor trabalhando duro ou a importncia de
um trabalho feito;

li>

abandono da situao: p rocura de uma novo situao de expectativas, como transferncia de setor ou mudana de emprego;

f tGURA

9 . 1S: A teoria do eqidade na prtica . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .

Resultado:

Motivao para o

eqidade

desempenho

[' "c_ o_m_p_a-ra-- o-.J /

Resultado:
iniqidode

Motivao para
racionalizao; brigas;
desistncia

226

Teorias da administrao

... tomada de ao sobre outros: tentativa de provoca r mudanas nos outros, como
baixar seus esforos de trabalho ou aceitar desafios de resultados ma is significativos;

... mudana do objeto de comparao: troco do grupo de referncia com que a com
poroo leito, tal como quando algum ganho mais com baixo esforo, sem qualquer
contribuio especial, do q ue outro com esforo maior, reconhecido este esforo com umo
promoo por porte do empresa.

A co1nparao da eqidade, sendo a iniqidade percebida corno um estado de motivao,9 pode ser esquematizada co11fonne a Figura 9.16.

Implicaes gt'Tenciais e precaues


A comparao da eq idade intervm na alocao das reco1npensas e no i1npacco resultante no ainbienre. O que pode parecer justo e eqitativo para o lder de tuna equ ipe pode
ser percebido co1uo injusto e no cqitacivo para un1 me1ubro da equipe, aps co1nparacs
con1 outros colegas de equipe.
Esses sentimentos de iniqidade, ademais, so determinados so1nente pela interpretao
do indivduo sobre a situao. No a inteno do recompensador que conta, mas, si1n,
co1no o a1nbienre percebe a recon1pensa.
A preocupao do gerente ou do Lder de equ ipe levar tudo isso e1n conta e tentar 1ninimizar as conseqncias negativas de quaisquer con1paraes de eqidade.

bo1n notar que pessoas 'pagas a 1nais' (que percebe1n iniqidade positiva) au iuentain a
quantidade ou qual idade de seu t rabalho, enquanto pessoas 'pagas a n1enos' (que percebe
ram iniqidade negativa) di minue1n a quantidade ou a qualidade de seu trabalho.

...dodel 1n1.qu1
...dode.
Processo de percepao
- do equ1
f 1GRA
u 916

L'

Recompensas
pessoais diante
dos esforos
individuais

Comparadas
com

e:;>
l

Recompensas
dos outros diante
dos esforos
dos outros

-1
Eqidade percebida
(O indivduo est satisfeito e
no mudo o comportamento)

lniqidade percebida
(O indivduo sente desconforto e
age no sentido de eliminar o
iniqidode)

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

227

Teoria do reforco,
de Skinner
,
A teoria do reforo, de Burrhus Frederic Skinner ( l904- 1990), estabelece que o comportamento controlado pelas conseqncias deste comportamento. Essa teoria estabelece
tatnbtn que o comporta mento aprendido por meio de experincias positivas ou negativas.
O co1nportamento 1nodelado por dois aspectos bsicos: o reforo e a pttnio.
Todo reforo visa o au1nento ela freqncia de determinados co1nporran1enros; o reforo
algo bo1n para que1n o recebe. J a punio objetiva a dinnuio da freqncia (ou elinnao) de comporra1nentos indesejveis; a punio algo ruim para quem a recebe.
A teorio de Ski nner prope que, por meio dos conseqncias do
comportamento, os funcionrios sero motivados o se
comportor de moneiros predeterminados.

Os aspectos fundamentais da teoria do reforo esto representados na Figura 9.17.


Ta nto o reforo quanto a punio podem ser positivos ou nega tivos. O reforo positivo
envolve dar algo agradvel a algum (cesso de prtnio ou ele elogio); j o reforo negati
vo envolve tirar algo inctnodo ou desagradve l ele algutn (tnudana do local de trabal ho
para outro menos barulhento) .
Por ourro lado, a punio positiva envolve acrescentar algo ruin1 para a pessoa (dar
advertncia verbal ou escrita), enquanto a punio negativa envolve tirar algo bo1n para a
pessoa (desconto do salrio, cancelamento ele poss(vel pro1noo).
As palavras 'positivo' e 'negativo' nada tm a ver co1n 'bo1n' ou '1nau'; elas se refere1n a
procedi1nentos de dar ou retirar algo. Thnto co1n reforo positivo como co1n reforo negativo, a resposta (o comporran1ento) do indivduo torna-se 1nais provvel.
. do re foro.
FIGURA 9 17 Resumo do f eor10

Reforo
positivo

e=>

Dor otgo
ogrodvet
Aumento da freqncia
do comportamento

Reforo
negativo

1 e=>

Eliminar algo
incmodo

.
Punio
1

positiva

e=>

Acrescentar

algo ruim

Diminuio (ou remoo)


da freqncia do
Punio
negativa

e=>

comportamento

Tirar olgo
bom

,.

228

Teorias da administrao

De modo entendvel, as pessoas geralmente confunde1n reforo negativo com pu nio


positiva, porque ainbos envolvem um estnn1lo indesejvel.
Os adm inistradores precisan1 entender a relao entre co1np0rtainentos e suas conseqncias, para que reforcen1 co1nporta1nentos desejados e desencoraje1n co1nportan1entos
indesejados dos funcionrios nas organizaes.

Integrao das teorias de motivao


Cada uma das teorias de n1otivao potencialmente (1til e importante. Algumas t1n
enfoques 1nais 'fortes' (as teorias da eqidade e cxpectncia) do que outras, mas todas apresentam contdbuies.
U1n pensmnento corrente argumenta que funcionaria melhor un1a abordagem combinada co1n aspectos das diversas teorias (acrescida do desenvolvitnento de n1odelos contingenciais). Assi1n, da tentativa de juno das teorias de contedo com as de processo, resultaria
un1 1nodelo de dese1npenho e de satisfao do indivduo.
No n1odelo, o desempenho no trabalho e a satisfao esto separados, n1as potencialmente interdependentes dos resu ltados do trabalho.
O desempenho detenninado p0r atributos individuais (habilidade e experincia), pelo
sup0rte organizacional (recursos e tecnologia) e pelo esforo no trabalho (o ponto a que o
nvel de 1notivao de um indivduo o conduz).
A n1otivao individual detennina diretmnente o esforo do trabalho; a chave para a
motivao a habilidade de criar um trabalho que estabelea respostas positivas para as
necessidades e 1netas das pessoas no trabalho. Se um trabalho estabelece ou no u1n nvel
de motivao para detenninada pessoa, isso s depende da disponibilidade de recompensas
e de seu valor percebido.
A Figura 9.18 mostra que as diversas teorias de motivao t1n algo em con1um e se
relacionmn nos aspectos de contedo.10
FIGURA

9 18 :

Um modl
e o integ ro do do motivoo ind ivi duo1poro o Irobo Iho.

- Atributos

MOTIV AO

e:>!
'
Suporte orgae:>
nizocionol
individuais

Esforo de
trabalho
~

_ Recompensas }
extrnsecas

c::>

l
1

DESEMPENHO

Comparoo

de eqidade

e:>

R~compensas } J
intrnsecos

SATISFAO

o p i 1u

A Escola Comportamentalista

229

As teorias de conte(1do entram no 1nodelo como uma o rientao para o entendi1nento


dos atributos individuais e a identificao das necessidades que do valor s possveis recon1pensas. Quando o indivduo experin1enta reco1npensas intrnsecas pelo dese1npenho
no trabalho, a 1notivao vai ser d ireta e positivamente afetada. A 1notivao pode ocorrer
ta1nbm quando a satisfao no trabalho resulra de qualquer un1a das recon1pensas extrnsecas ou intrnsecas, percebidas para cond io de razoabilidade.

Na verdade, toda e qualquer teoria procura explicar


o que acontece com o comportamento humano e como
alterlo da maneira mais adequada e para as melhores
resultados possveis, em toda condio ou circunstncio.

A liderana nas organizaes


Os estudos de Hawthorne perm itiram conhecer a grande influncia que os grupos exerce1n, tanto negativa co1no positivainente, nos indivduos das organizaes. Esses estudos
tainbn1 1nosrrara1n a necessidade de un1 exaine rigoroso dos aspectos psicolgicos e sociais
do co1nportainento organizacional.
Os estudiosos de ento (das re laes hun1anas) e os posteriores tentaram mtodos de
pesquisa mais apu rados dos que at ento era1n usados, pa ra detenninar razes e 1nodelos
de co1nportamento dos ind ivduos nas organizaes, e percebera1n a grande influncia da
liderana infonnal sobre o co1nporta1nento dos trabalhadores. Os lderes infonnais estabeleciam as regras para a atuao dos grupos e mantinham force controle sobre o comporta1nento dos 1nen1bros dos grupos. Da a importncia da liderana ar os dias de hoje.
O Quadro 9.2 apresenta uma comparao simplificada das vrias teorias de n1otivao,
tanto as de contedo quanto as de processo.
Atualn1ente, o estudo da liderana tratado como uma habilidade da fu no de d ireo,
que os ad1ninistradores devem exercer.

Liderana

o p rocesso de dirigir e influenciar as atividades de

grupos no sentido de alcanar os objetivos em uma dada situao.

U1n administrador ten1 cinco tipos de p0der que serve1n de base para o desenvolvimento
da liderana. So eles:
1. poder de recompensa: a capacidade de oferecer algo de valor, um resultado posi
tive, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;

230

Teorias da administrao

QuAORO 9.2: Comparao dos principais teorios de motivao.-------------~


1

Teor ia

li

Implicaes

Hierarquia dos necessidades


Moslow
(contedo)

As necessidades dos funcionrios variam e os


administradores podem motiv-los o alcanar
essas necessidades.

ERC
Alderfer
(contedo)

As necessidades de nveis mais baixos podem ser


ativados quando os de nveis mais altos no podem
ser satisfeitos; mais de uma necessidade pode ser
ativado ao mesmo tempo.

Compensaes, condies razoveis de trabalho e


Dos dois fatores
Herzberg
(contedo)

polticos no necessariamente asseguram satisfao

no trabalho, mos podem evitar o insotisfoo; outros


fatores (responsabilidades, por exemplo) podem ser
necessrios poro motivar funcionrios.

As necessidades dos funcionrios so adqu iridas ao


Necessidades adquiridas
McClellond
(contedo)

longo do tempo em funo da experincia de vida, o

que exige que os administradores aprendam o


identifico-las e criem ambientes de trabalho que sejam
responsivos aos respectivos perfis das necessidades.

Expectao

Funcionrios so motivados se os recompensas

Vroom

(processo)

potenciais pelo oito desempenho so


desejveis e alcanveis.

Eqidade
Stocy Adams
(processo)

Funcionrios so motivados se esto sendo compensados


de acordo com suas contribuies percebidas
organizao.

Reforo
Skinner
(reforo)

Bons comportamentos devem ser positivamente

reforados e comportamentos pobres devem


ser negativamente reforados poro o
motivao futura dos funcionrios.

2 . poder coercitivo: o capacidade de punir ou de reter resultados positivos, como meio


de i nfluencior o comportomento de outros pessoas;
3 . poder de especializao: a capacidade de influenciar o comportamento de outros
pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que algum detm;
4 . poder de referncia: a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas
por couso de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com a lgum admirado;

S. poder legtimo: a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em


virtude dos direitos do cargo ou da funo ocupada.

o p 1u

A Escola Comportamentalista

231

Os tipos de poder de recompensa, coercitivo e legrirno so relacionados posio hierrquica; os tipos de especializacio e de referncia esto relacionados ao indivduo e no
dependem da pos io ocupada na hierarquia da orga nizao, co1no mostrado na Figu ra
9. 19.
bo1n notar que a liderana pode aparecer de duas fonnas:
1. liderana formal, exercido por pessoas escolhidos poro posies d e outoridode formal nos orgonizoes;

2. liderana informal, exercido por pessoas que se tornom influentes por suas hobilidodes especiais, que servem s necessidades de outros.

O estudo da liderana aqui apresentado refere-se liderana fonnal e, principalmente,


liderana gerencial. No fcil separar a funo adnlinistrao da liderana exercida pelo
ad1ninistrador, pela natureza das atividades. Para ser um adrninistrador eficaz, necessrio
exercitar a funo de liderana, com todas as habilidades requeridas.
As diferenas entre liderana e gerenciamento forarn estudadas, em parte, no Captulo 1. A
liderana , todavia, tuna fonna dininica de comportamento e sofre a influncia de quatro
variveis maiores, de acordo corn McGregor, que so:
"' os corocte rsticos do lder;
.. o atitude, os necessidades e outros caractersticos pessoais dos seguidores;
.. o noturezo do orgonizoo, seus p ropsitos, suo estruturo e os torefos o reolizor;
"' o ambiente sociol, pol itico e econmico.

McGregor conclui que a liderana no 'propriedade de um indivduo', 1nas un1 con1plexo relacionan1ento entre essas quatro variveis.

f tGURA

9 . 19: Tipos de poder e seus relacionamentos.


Tipos de poder (do lder)
opoiodos no orgonizoo

_J

Coercitivo

Recompenso

Legtimo

....,,
~--------~ - Seguidores -

(___E_s_p_ec_i_ol_iz_o_a_

--~) (____R_e_f_er__n_ci__-~)
' - - -+

Tipos de poder (do lder}

'-------------+ opoiodos nos quolidodes pessoais

Meios
olcanadas

232

Teorias da administrao

Teorias X e Y, de McGregor
Douglas McGregor (1906-1964), nascido e1n Detroit, Estados Unidos, foi professor de
Ad1ninistrao no Massachusetts lnstitute of Technology e ficou 1nais conhecido por sua
obra Tlte l111ma11 side of ente11>rise (1960), na qual estabeleceu as teorias X e Y, que servirain
de incentivo para diversas outras idias e trabalhos no campo terico e na viso aplicativa.
Nesse livro, McGregor argu1nenta que "roda deciso adminisrrativa rem conseqncias
sobre o componamento dos indivduos. A adm.inistrao bem-sucedida depende - no
s, mas bastante - da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano".
McGregor t.ambn1 afirmou que "a conduta dos administradores forte1nente influenciada
por suas suposies sobre o comportan1ento hu1nano".
As teorias consistem en1 um exaine das suposies sobre 111otivao que os gerentes tin.
A concepo rradicional da adn1inisrrao (Taylor e Fayol, dentre outros) baseada tla direo e no controle que a administrao deve exercer sobre o e1npregado, ao que McGrcgor
denom inou viso tradicional.
No outro lado dessa concepo, estava a viso do e 1npregado con10 um ser cooperativo
e responsvel. A esses extren1os da viso do con1portmnento hu1nano no trabalho denomi
nou, respectiva1nente, teoria X e teoria Y.
A teoria X, tradicional, n1ecanicista e prag1ntica, apresenta as seguintes pressuposies:
li>
li>

li>

li>
li>

os indivduos comuns so preguiosos e indolentes; no gostem de trobolhor;


os indivduos no tm o desejo da responsabilidode; a maioria prefere ser orientada por
outros indivduos;
os indivduos tm pouca capacidade cria tiva para a soluo dos problemas das arganizooes;
a motivao dos indivduos ocorre openos nos nveis fisiolgico e de segurana;
o maioria dos pessoos preciso ser fortemente controlado e obrigado o buscor os objetivos
do organizao.

O resun10 da reoria X a suposio de que o homen1 , por natureza, indolente, evira


o trabalho, no te1n an1bio, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. A teoria
assu1nc tambin que o indivduo aurocencrado, ind ifcn:nte s necessidades organ izacio
nais, resistente a mudanas, ingnuo e nada brilhante. Por tudo isso, o administrador deve
empregar tcnicas coercitivas e elementos externos de restrio sobre o comportan1ento dos
etnpregados.
A teoria Y, baseada e1n concepes mais 1nodernas sobre o comportatnento dos indivduos, apresenta as seguintes pressuposies:
os indivduos comuns gostam de trabalhar desde que os condies sejam favorveis;
li> os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos da organizoo;
li>

o p 1u

A Escola Comportamentalista

233

.. os indivduos tm bem distribuda a capacidade criativo para a soluo dos problemas da


organizao;
'" o motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de estimo e de
auto-realizao, bem como nos nveis fisiolgico e de segurana dos necessidades;
.. os pessoas podem orientar-se e ser criativos no trabalho, desde que adequadamente estimuladas.

O resu1no da teoria Y encerra a suposio de que o indivduo no , por natureza, preguioso e no confivel. Essa viso prope que as pessoas podc1n se autodirigir e ser criativas no
trabalho, desde que adequadainente n10tivadas. Dentro dessas consideraes, o adn1inistrador tem con10 tarefa essencial expandir esse potencial nos indivduos. En1 outras palavras,
a teoria Y procura o gerenciamenro da integrao das n1eras individuais co1n aq uelas da organizao - ao fazer do crabalho o principal rneio pe lo qual cada ernpregado pode ampliar
sua co1npetncia, seu autocontrole e o sentido de realizao.
Para McGregor, as pressuposies da teoria X ainda rnoldain o aspecto hurnano de nlliitas organ izaes, nas quais se acredita que as pessoas tendem a se comportar con1 indolncia, passividade, falta de responsabilidade, solicitao excessiva de benefcios econmicos,
resistncia s n1udanas etc. Para McGregor, esse tipo de co1nportamento no causa, mas
efeito das experincias negativas nas organizaes.
Por outro lado, a teoria Y prope urn estilo de ad1ninistrao participativo e de1nocrtico
baseado nos valores humanos. Algumas idias 'renovadoras' so recomendadas para a aplicao dessa teoria. So elas:

'" descentralizao e delegao: meios para li bertar as pessoas do con trole excessivo, perm itindo-lhes certo grau de liberdode e responsabilidade na realizao de
suas tarefas;

'" ampliao do cargo e maior significao do trabalho: meios que trazem inova
o, encorajam o aceitao de responsabilidades no base do organizao e proporcionam a satisfao dos necessidades sociais e de estimo;

'" participao e administrao consultiva: em certas condies, encorajam as pessoas a orientarem sua energia criadora na realizao dos objetivos, pela participao nas
decises;

.. auto-avaliao de desempenho: em que os funcionrios estabelecem seus 'alvos'


ou 'objetivos' e controlam (auto-avaliam) seu desempenho de perodos em perodos. Esse
processo exige muito mais competncia do superior hierrquico, no que se refere s
caractersticas de liderana, pois seu papel posso o ser, tambm, de encorajar maiores
responsabilidades no planejamento e na avaliao da contribuio dos funcionrios.

O Quadro 9.3 resume as caractersticas de cada teoria.

234

Teoria s da a d ministra o

QuAORO 9 .3: As corocteristicos dos teorias X e Y.


1

li

TEORIA X
Centrado no produo
Autocrtico
Controle externo

TEORIAY
Centrado no empregado
Democrtico
Controle interno

Popel gerencio!

Superviso prximo, com


comportamento diretivo.

Superviso amplo, com


comportomento de opoio .
Enfoque principal

nfase no controle, no coero

nfase no crescimento, no autonomia

e na punio.

e no recompenso.

Natureza humano
As pessoas so preguiosos, tm falto de

ambio, precisam ser conduzidos e tm


baixo nvel de motivao.

As pessoas, por natureza, gostam do


trabalho, querem fazer o melhor e
so motivados pelo autocontrole e
outodesenvolvimento.

Sistemas de administrao, de Likert


Rensis Likerc (1903-1981), nascido nos Estados Unidos, psiclogo, (oi um pesquisador
do con1portainento hu1nano nas organizaes e fundou o Instituto para Pesquisa Social, na
Universidade de Michigan. Seus escudos civerain lllH efeito duradouro sobre a teoria organizacional e sobre o estudo da liderana.
Do mes1no 1nodo que Douglas McGregor, Likert rejeitou as assertivas tradicionais a respeito do con1portainento hu1nano sob superviso e props novos 1ntodos baseados em u1n
melhor entendi1nenco da motivao e do potencial dos indivduos.
Em 1947, iniciou estudos na Universidade de Michigan com seus associados, onde comparou
co1no a eficcia dos grupos variava em funo do comporratnenco do lder. O objetivo era decer1ninar os princpios bsicos e os mtodos de liderana eficaz, necessrios para alcanar um dese1npenho e nveis de satisfao alinejados. Das inonnaes obtidas, os pesquisadores idenrificara1n
dois tipos de comporta1nenco de liderana: centrado no trabalho e centrado no empregado.
O comporcamento centrado no trabalho o co111porca111enco de liderana focado nas tarefas e que se caracteriza por force superviso, presso por melhor desempenho, ateno
ao alcance das metas e uma forte avaliao dos resultados. Os supervisores com essa viso
considerain con10 principal objetivo a obteno da realizao do trabalho; para eles, os
subordinados so instrumentos para alcance de n1etas ou realizao de tarefas, 1nais do que
pessoas co1n necessidades e e1noes se1nelhantcs s deles prprios.
O com/>0rwmenw centrado no em/>regado o comportamento de liderana voltado para a
pessoa, e se caracteriza por uma orientao e1n direo aos aspectos hu1nanos do trabal ho e

o p i 1 u 1o

A Escola Comporta menta lista

235

em direo ao desenvolvi1nento eficaz de grupos de trabalho com altas incras de desempenho. Os lderes volcados para os e1npregados enfatizam seu cornportamento na superviso
de pessoas, 1nais do que na obteno da produo; eles esto cientes das necessidades, do
crescimento pessoal e profissional dos en1pregados.
Os estudos de Michigan den1onstraran1, dentre outras coisas, que as atitudes e os con1porta1ncntos dos dois grupos eram baseante diferences; nas unidades con1 estilo de liderana
centrada nos ernpregados, a satisfao no crabaU10 era rnais alta, a rotatividade e o absentesmo era111 baixos. Nas unidades com lderes centrados no trabalho, a produo no era maior,
mas a satisfao dos empregados era baixa, e a rotatividade e o absencesn10 erain altos.
A concluso inicial dos estudos de Likert e seus associados era que:

Lderes de sucesso tinhom podres de comportomento de opoio


orientodos poro os reloes humonos e poro o empregodo.

Os comporran1encos observados nas organizaes so reflexos dos estilos de liderana


praticados. Todas as organizaes deveriam periodicarnente avaliar seu dirna organizacional, que pode ser observado pela forma como as pessoas se cornunicam, tomam suas decises, estabelece1n objetivos, liderarn e controlam.
O clitna organizacional Lnna funo de rnuitas variveis, que inclue111 aes do gerente,
con1porta1nento dos empregados, con1portamento do grupo de trabalho e outros fatores
tanto internos con10 externos da organizao.
Clima organizacional a desejabilidade pelo trabalho bom e o
resultado do ombiente sociol ogradvel no orgonizoo.

O clirna organizacional un1 con1ponente crtico da cu ltura organizacional. Diversos


estudiosos t1n desenvolvido sisten1as de 1nedio do cl ima por rneio de estudos do estilo de
liderana, dentre eles Keith Davis, George Litwin e Robert Stringer; Andrew Halpin e O.
Crofts; e Rensis Likert.
O mais conhecido e utilizado de todos o siste ma de Likert, apresentado no livro A organizao humana. Likert identificou quatro tipos bsicos de estilos de liderana: a111oritrio
coercitivo, autoriuirio benevolente, consultivo e participativo. Cada um dos siste1nas corresponde a u1n estilo de gerenciainento e ce111 suas caractersticas prprias que os diferenciam, e
bastante. Os sisten1as fazem parte de um cont.inuum e so influenciados por variveis como:

processo de deciso, foras morivacionais, />rocesso de comunicao, interao pessoal, estabelecimeiuo de objetivos e processo de controle de resultados.
O sistema l (autoritrio coercitivo) consiste em um arnbiente de desconfiana dos subordinados, decises centralizadas no topo da organizao, pouca cornunicao e nfase nas
pun ies, com poucas reco1npensas materiais.

236

Teorias da administrao

O sistema 2 {autoritrio benevolente) baseado em um cl ima de confiana condescendente {como o do senhor para os escravos). poucas comunicaes, algumas decises
descentralizadas, pouca interao pessoal e castigos potenciais.
O sistema 3 (consultivo) constitudo de um cli1na de confiana no con1pleto, mas con1
algu1nas reco1npensas e un1 pequeno envolviinenro pessoal, interao 1noderada e alargamento de polticas objetivando algumas decises na base.
O sistema 4 (parciciparivo) tem urn a1nbienre de con1pleta confiana, onde os subordinados se sente1n livres para agir, com idias de uso construtivo, co1n participao e envolvimento grupal, e responsabilidade pessoal em todos os nveis. As reco1n pensas so sociais, e
so poucas as punies aplicadas.
A esses estilos de liderana, Likert denominou perfis organiz;acionais, uma vez que esses
co1nportmnentos gerenciais representa1n o 1nodo con10 a organizao v e trata seus funcionrios.
Likert tambm estabeleceu a viso de corno as organizaes poderia m ser vistas como
u1na rede de interligao de grupos funcionais. Como as redes de trabalho interpessoais so
necessrias para preencher os requisitos do processo adn1inistrativo, o papel dos adm inistradores, nos grupos de trabalho, tmn b1n 1nuito importante. Rensis Likert determinou que
os gerentes servem de elos nessas redes de trabalho.
Cada gerente atua como um superior em um grupo de trabalho e co1no u1n subordinado
em outro, no prxno nvel n1ais alto. O gerente ta1nb1n interage con1 pares, que esto eles
prprios a cargo de outras unidades de trabalho. As resultantes ligaes vertical e horizontal
-se bem 1nantidas - ajuda1n na integrao das atividades e nas real izaes dos grupos por
toda a organizao.
A Figura 9.20 mostra a fu no de elo dos gerentes en1 diversos escales da organizao.

O elo representado pelas flechas na figura."


Estudos n1ostraram que, quando un1 gerente no consegue exercer influncia no nvel
superior, no sentido de ser capaz de afetar as decises deste superior, provvel que ocorra
uma reao desfavorvel ao gerente e organizao.
FIGURA

9 .20 : A orgonizoo como umo rede de trobolho de grupos formais .

o p t u 1o

A Escolo Comportamentalista

237

Outra pesquisa confirmou a relevncia da capacidade de exercer influncia de baixo


para citna; essa aptido afeta no so1nente o moral e a motivao, mas tamb1n as variveis
de produtividade e desempenho dos funcionrios do grupo.

Os estudos da Universidade de Ohio


Ao mesmo te1npo e1n que Likerc desenvolvia estudos na Universidade de Michigan, E.
A. Fleishn1an e seus associados conduzia1n estudos con1parativos na U11iversidade de Ohio.
Esses estudos, iniciahnente, idcntificara1n dez categorias nas quais o con1porramento do lder
poderia ser diferenciado. Por fim, duas dimenses de liderana foran1 isoladas: relacionadas
com a conside1ao e con1 a esi11,tttra de inicialio (ou estrtttura de wrefa).
Consideraclo refere-se a con10 o gerente se preocupa com as pessoas, con1o relacionan1ento entre pessoas no trabalho e entre lderes e subordinados, com confiana 1ntua, respeito e
ainizade; em outras palavras, o 1nodo como o gerente n1ostra considerao com relao aos liderados. Esl11uura de iniciado refere-se tendncia de o gerente estruturar as tarefas para clara1nente definir relacionan1entos entre grupos e definir os canais de co1nunicao; em outras
palavras, a extenso co1n a qual o lder inicia ou cria a estrutu ra do trabalho dos seguidores.
Os estudos indicara1n que o con1porta1nento do lder pOderia variar ao longo dessas duas
di1nenses, e a posio do lder dentro de cada dimenso poderia ser avaliada por uma de
duas questes, tuna para cada ditnenso. As duas dnenses pode1n ser con1binadas con10
n1ostrado na matriz da Figura 9.21, que conte1npla quatro estilos de comportamentos gerenciais.
f 1GuRA

9 .21 : Estilo de liderana do Universidode de Ohi o . - - - - - - - - - - - - - - - - . ,

Alta , - - - - - - - - - - - - - - - . .

"'O

o ~

'5
~~
... o

Baixa orientao para tarefas


Alta orientao para empregados

Alta orientao para tarefas


Alta orientao para empregados

(0 lder se esfora para promover


o harmonia e a satisfao das
necessidades saciais do grupo)

(O lder se esfora poro alconor um


balano produtivo entre obteno do
trabalho leito e manuteno de um
grupo coesivo e amigvel de trabalho)

Q,

e
-

o
Q,

"' o
ozV '
V'
,g

..
e:

Q.

Baixa

a
(O lder se retrai a um papel passivo
de permisso que a situoo

(O lder devota maior ateno


obteno do trobalho; os aspectos

se resolva por si mesma)

pessoais so estritamente secundrios)

Baixa orientao para tarefas


Baixa orientao para empregados

Alta orientao paro tarefas


Baixa orientao paro empregados

~-------------~

' - - - - - - - - - - - - - - ' Alta

ESTRUTURA DE IN ICIAO
(Orentao poro tarefas)

238

Teorias da administrao

Note-se que a matriz no considera que o gerencia1nento seja n1ais ou 1nenos eficaz que
os estilos de liderana.
A pesquisa comportan1ental, como teoria de personalidade, no te1n provido orientaes
universahnente aplicveis para identificao dos lderes; os estudos de Ohio tin sido criti
cados, e1n particular, por sere1n simples de1nais, no aplicveis para un1 a1nplo espectro de
situaes e pela confiabilidade no questionamento para 1nedir a eficcia da liderana.

O grid de liderana, de Blake e Mouton


O grid de liderana, como publicado originalmente, foi denominadogridgerencial (managerial grid), en1 abril de 1964.
Os estudiosos Robert R. Blake (1918-2004) e Jane S. Mouton ( 1930-1987) se apoiarain
nos trabalhos de Likert para a elaborao do grid. A teoria cio grid se originou de lnna forte
dvida intelectual dos estudos anteriores da Universidade do Estado de Ohio, de liderana,
os quais exa1ninavam as dimenses de 'considerao' e 'estrutura de iniciao'.
As pesquisas de Michigan (desenvolvidas por Likert) foran1 as prin1eiras a estabelecer
duas dimenses de liderana, como j visto antes, orientadas para a produo e para os
en1pregados.
Existe uma grande semelhana entre os estudos de Ohio e os estudos de Blake e Mouton. Alguns observadores t1n expressado que a maior conrribuio desses estudiosos s
investigaes da liderana foi a habilidade de acondicionar o conceito de liderana.
Para 1nuicos gerentes, o grid fez o conceito escorregadio de liderana muito 1nais fcil ele trabalhar, e apresentado como um procedin1ento direto para a 1nelhoria organizacional, baseada,
aparentemente, em proposies auto-evidentes de bon1 senso; urna classificao de estilos de
gerenciainento baseada e1n duas variveis - relacionada s /Jessoas e relacionada /nodutlo.
Existem nove graus de referncia para cada uma das duas di1nenses, o que resulta e1n
lnna 1narriz de 81 clulas. Cada clula representa u1n possvel esrilo ele gerencian1enro, dos
quais son1enre cinco so especiahnente considerados e denonnados, confonne 1nosrrado
na Figura 9.22.
U1n gerente CI) un1 lder que no est relacionado produo nem ao bem-estar das
pessoas, por isso 1nesn10 seu gerenciamento denominado empobrecido. Um gerente

un1 lder fortemente relacionado produo e c01n pouco interesse pelas pessoas; seu estilo
deno1ninado gerencimnentO a11t0rcrio. J o gerente
suaveniente preocupado corn a
produo e fortemente preocupado co1n o be1n-estar das pessoas subordinadas, e seu estilo
de gerenciamento denominado gerenciament0 de clube de campo.
O gerente
un1 Lder con1 boas intenes, 1nas no de ao, pela visvel indeciso
quanto aos resultados e s pessoas, e seu gerenciamento denominado gerenciamento de
meio do caminho. O estudo original fala em cerro balancea1nento entre as duas di1nenses;
todavia, isso no vlido, por no se poder considerar equilbrio quando se refere indeciso de con1portainento gerencial.

e
FtGURA

o p 1u

A Escolo Comportamentalista

239

9 .22: O grid gerencio!, de R. Bloke e J. Mouton. ---------------~


Alto
9

..o
"
o ..
-..Ee ...

Q.

"o

Gerenciamento de

clube de compo
(poternolisto)

'

'

'1!9! '

Gerenciamento

de equipe
{eficoz)

Gerenc!

'

E eo

'

"
f"

'

-o

Q.

'

2
1

ento de

meio do caminho

{em cimo do muro)


Gerenciamento

e mpobrecido
1e
(inexistente)

Gerenciome nto de
ta refas/produ~o

(outaritrio ~

123456789
Co mportamento

Baixo

relacionado produo

Alto

o gerente e o lder que dernanda a confiana de seus subordinados, solcito a seus


desejos e desenvolvimento, ao rnesrno ternpo ern que desenvolve os recursos rnareriais de
1nodo a alcanar alta eficincia das operaes dos subordinados. o gerenciamento de equipe,
que tem se mostrado baseante eficaz.
O e nfoque passo a passo foi a rna is grandiosa ca racterstica da abordagem do grid, e
esse modelo tern sido largamente utilizado no inundo inteiro desde os anos 60. Parte de
seu apelo atribuda ao fato de oferece r uma pe1specti11a de soluo simples, ou um estilo de gerencian1enco preferido (deno1ninado
que aclarnado como universalrnente
positivan1ente associado corn carreiras de sucesso,
aplicvel. "Mais ainda, o estilo
produtividade e lucratividade, quando cornparado corn qualquer outro estilo" (Blake &
Mouton, 1978).
Todavia, a lguns escritores, c rticos corn o Qu in n e McGrath, ern 1982, aponta rarn
que h pouca evidncia ernprica para dern onstrar a va lidade das a legaes de Blake
e Mouton . Outros, corno W. P. An thony, em 1977, a firn1ararn que as opi nies dos elaboradores do gricl provavelrnente representarn urna das ma iores influncias no pensa1nenro gerencial corrente, cm diversos centros de desenvolvirnento de liderana e
gerenciarncnto.

e),

240

Teorias da administrao

Liderana gerencial
A despeito das d iferenas entre liderana e gerencia1nento, ex iste u1n relacionamento
prxi1no entre ambos os conceitos, no que se refere atuao e1n organizaes, e no fcil
separ-los con10 atividades d istintas.
Muitos 1ntodos de treina1nento gerencial tambm pode1n ser usados co1no meios de avaliao de estilo de liderana. O grid de liderana tainbrn conhecido corno grid gerencial.
Para ser urn gerente eficaz necessrio exercitar papis de liderana. U1na viso comun1
que o trabalho do gerente requer a habilidade da liderana, e esta , com efeito, uni subconjunto do gerenciamento, ainda que liderana seja u1n atributo especial que pode ser
diferenciado dos outros elementos do gerenciamento.
Ser un1 gerente eficaz envolve o gerenciamento bem-sucedido de pessoas. A Liderana
eficaz inclui a ateno a detenninados snbolos. A fn de conduzir clararnente o significado
pretendido, a liderana eficaz envolve o gerenciamento por meio da habilidade do uso de
shnbolos como co1nunicao e uso da li nguagern, cerirnnias, ilnagens e rituais, e a1nbiente
fsico.
O simbolis1no um meio i1nporta nte pelo qual os gerentes e/ou administradores corn unicam as intenes corporativas e as mensagens culturais. Thon1as Peters afirma que, na
ten tativa de agi r na viso da organizao e alcanar suas n1etas, os gerentes e/ou ad1ninistradores tratarn cotn tuna variao enonne esses sinbolos, sendo que os niais interessantes
significan1, confonne A. D. Brown, ern sua obra Orgcmizarional culwre, con10 os n1ais altos
executivos consoinem seu tempo, seu riso, o uso de reunies e agendas e a utilizao dos
cenrios.
A liderana pode ser classificada tatnbn1 como tentada, de sucesso ou eficaz, de acordo
con1 B. M. Bass.12
A liderana tenuula (forada) ocorre quando um indivduo qualquer no grupo tenta (fora) exercer influncia sobre os demais membros do grupo. A liderana de sttcesso ocorre
quando a influncia traz o cotnponarnento e os resultados que estavarn pretendidos pelo
lder. J a liderana eficaz ocorre quando a liderana de sucesso resu lta cm cornporcamento
fu ncional e no alcance das metas do grupo.
O lder p0de exercer autoridade co1no um atributo da posio. Nesse caso, o gerente
visto con10 um lder por causa de sua posio na hierarquia. Liderana, entretanto, n1uito
inais do que a sitnples adeso aos papis formais prescritos. mais do que extrair cotnpor
tamento mecnico, resultante ele um relacionarnento superior-subordinado ern uma estrutura hierrquica.

Lembre-se de que voc pode ser considerado um gerente, mos no


ser um lder a t q ue suo situao no seja ra tificado nos coraes e
no s mentes d aqueles q ue trobolho m poro voc. 13

o p 1u

A Escolo Comportamentalista

24 1

Abordagens contingenciais de liderana


Os resu lcados das pesquisas de craos e cotnporcamenco de Liderana levaran1 a crescenres concluses de que no exisce tun esrilo melhor de liderana. A liderana adequada
baseada nas circunstncias de sua aplicao, bem co1no na habil idade de aplic-la.
O sucesso do lder pode ser devido parciahnente a cenos traos de personalidade ou a
seu comporcatnento, mas rambn1 determinado por quo ben1 aquelas abordagens acendem s necessidades dos subordinados e ~is caractersticas da situao. A adaptao do estilo
de liderana referida como uma abordagem de contingncia ou situacional.
Algun1as teorias de liderana que focan1 o atendin1ento da compatibilidade entre o estilo
de liderana e a sicuao de gerenciamenco so o contimn1m de liderana, de Tunncnbau1n
e Schmidt, o 1nodelo contingencial, de Fiedler, o modelo caminho-meta, de House e Mitchell, e o 1nodelo da liderana situacional, de Hersey e Blanchard.

O continuum de liderana, de Tannenbaum e Schmidt14


U1n dos trabalhos mais conhecidos sobre os estilos de liderana foi o realizado por Roben Tannenbaun1 (1915-2003) e Warren H. Schmidt, ern 1958, revisado posteriormente
em 1973. Eles sugerem u1n con1inuun1 de co1nporta1nentos de liderana possveis para un1
geren te, dentro do qual diversas posturas de liderana podem ser adotadas, conforme 1nostrado na Figura 9.23.

F 1GURA

9 23 O confn
1
1 uum do comporlomento de l'derono
.

Liderana centrada
no chefe

Liderana centrada
nos subordlnodos

Uso de autoridade pelo gerente


(estilo autocrtico)

Uso de liberdade para


os subordinados (estilo participativo)

O gerente
tomo o
deciso
ea
anuncia

O gerente

f)

'

'vende'

O gerente
o presento

o deciso

as idias

O gerente
o presento
vmo

e convida

tentativa

ao questio

de deciso
sujeita o

nomento

mudono

O gerente
o presento
vm
problemo,
obtm

'

O gerente
define

limites;

O gerente
permite
oos

pede

subordi-

nodos

sugestes

ao grupo
poro tomar

e tomo

o deciso

agirem

dentro
dos limites
definidos
pelo

o deciso

superior

,
~

242

Teorias da administrao

Em um extremo do conrimmtn est a liderana centrada no chefe (autoritria), e, no outro,


est a liderana centrada nos subordinados (democrtica). O C011tim1t1m apresenta uma extenso
de aes relativas ao grau de autoridade usado pelo gerente e para a rea de liberdade disp0nvel
aos subordinados, no que se refere trnnada de decises. O continuum de Taru1enbaum e Schnudt
pode ser relacionado s suposies das teorias Xe Yde McGregor. A liderana centrada no chefe
se direciona teoria X, e a liderana centrada nos subordinados se direciona teoria Y.
Ao longo do continuwn, o gerente pode ser caracterizado de acordo co1n o grau de
controle que n1antido sobre os subordinados. Nenhu1n dos extren1os do conrinuum
absoluto por haver se1npre uma lin1itao sobre autoridade e liberdade. Essa abordage1n
pode ser vista con1 a identificao de quatro estilos principais de lidera na exercidos pelo
gerente:
ll>

comunicar: o gerente identi fico um problema, escolhe umo deciso e o onuncio oos
subordinados, esperando que eles o implementem sem oportunidade de parlicipao;

ll>

vender: o gerente ainda escolhe uma deciso, mas reconhece a possibilidade de alguma resistncia por parle daqueles que deveriam execut-la; enlo, tenta persuadir os
subordinados a oceit-la;

ll>

consultar: o gerente identifico o problema, mos no escolhe o deciso ol que o problema sejo opresentodo oo grupo e o gerente tenho ouvido os sugestes opresentodos;

ll>

agrupar: o gerente define o problema e os limites dentro dos quois o deciso deve ser
tomada pelo grupo (com o gerente como um membro), e passa poro o grupo o direito de
tomar a deciso.

Tannenbau1n e Schmidt propem a existncia de trs fatores ou foras de particular


imponncia na deciso de que tipos de liderana pode1n ser praticados e desejveis. Esses
fatores ou foras so:
1. Foras no gerente: o comportamento do gerente influenciado por sua personalidade,
experincia, conhecimento. Essas foras internas incluem:
ll> os sistemas de valores;
ll> o confiana nos subordinados;
ll> as incl inaes poro liderono;
ll> o segurono em siluoes incertas.

2. Foras no subordinado: o subordinado influenciado por muitos variveis e por um


conjunto individuo! de expectolivos sobre seu relacionomento com o gerente. As caracteristicos dos foros no subordinado so:
ll> o intensidade dos necessidades de independncia;
ll> o prontido para assum ir responsabilidade para tomada de deciso;
ll> o entendimento e a identificao com as metas do organizao;
ll> o conhecimento e a experincia necessrios poro lralar de problemas .

o p t u 1o

A Escolo Comportamenta lista

243

Quanto mais intenso o resposta positivo dessas caractersticos, maior o grou de liberdade
de oo permitido pelo gerente.

3 . Foras na situao: o comportamento do gerente influenciado pelo situao geral e


pelos presses do ambiente. As caractersticos no situao incluem:
"' o tipo de organizao;
"' a eficcia do grupo;
"' o natureza do problema;
"' o presso do tempo.

Tannenbaun1 e Sch1nidt concluem que os gerentes de sucesso esto forten1ente a pa r


daquelas foras que so 1nais importantes ao seu co1nportan1ento e1n detern1inado 1no1nenro. Eles so capazes de se con1portar adequadainenre e1n termos de seu entendimento de si
1nes1nos, dos indivduos e do grupo, da organizao e das influncias do a1nbiente. Gerentes
de sucesso so, ao mes1no tempo, perceptivos e flexveis.
Quando os autores do continuum de Liderana revisara1n o estudo, en1 1973, adicionatan1
un1 comentrio e1n que sugere1n con10 atual izar as idias orig inais para refletir os desenvolvimentos sociais e os novos conceitos de gerenciamento. Mais ateno deveria se r dada
interdependncia entre as foras no gerente, nos subordinados e na situao. As foras
situadas fora da organ izao deveria1n agora ser tainb1n includas.
reconhecida a possibilidade de o gerente e/ou os subordinados ron1aren1 a iniciativa
,
para mudar os li1nitcs da rea de poder por meio de interao com foras externas. E reconhecida, ta1nbm, a existncia de poder para todas as partes da organizao e para os fatores
que suportam. a deciso do gerente quando en1 uso do poder.
Tannenbaum e Schmidt recomendain uni novo continuu.m de padres de con1porta1nento de liderana, no qual a rea tota l de liberdade compartilhada entre gerente
e subordinados redefin ida constantemente por interaes entre eles e as foras no
a1nbiente.

Modelo contingencial, de Fiedler


O n1odelo de Fred E. Fiedler (1922-) 15 baseado na noo de que a liderana de sucesso
depende da combinao entre lder, situao e subordinados. A teoria de Fied ler se apia
em trs elementos:

1. entendimento do estilo prprio de liderana;


2 . anlise do situoo;
3. campatibilizoa da estilo de liderana com a situao poro a qual a estilo ajustado.
O 1nodelo contingencial baseou-se e1n estudos de um vasto grupo de situaes e concentrou-se no relacionmnento entre liderana e dese1npenho organizacional.

244

Teorias da administrao

A fi1n de 1nedir as atitudes do lder, Fiedlcr desenvolveu uma escala de menor prefe1ncia
como colega de trabalho {mpct}. A avaliao consta de quase 20 itens, e a cada un1 dado u1n
valor simples entre oito e um />onws, indicando a relao mais favorvel e a n1enos favorvel,
respectivainente, co1no 1nosrrado na Figura 9.24.
Muitos outros ele1nentos fazem parte da avaliao do escore do mpct. O resultado do
mpct a soma dos valores numricos de todos os itens da escala de Fiedler. Quanto mais
crtica a avaliao, 1nenor o resu ltado do mpct.
O lder com alto mpct originado de mais satisfao nos relacionainentos interpessoais
e n1otivao para agir em uma rnaneira de apoio aos funcionrios. O baixo 1npct o riginado
de mais sa tisfao no desen1penho de tarefas e alcance de objetivos. O bo1n relacionan1ento
con1 subordinados uma motivao secundria.
Os resultados altos do 1npct estariain associados com o dese1npenho eficaz do grupo.
Entretanto, a interpretao do 1npcr tem rnudado muitas vezes, e ainda existe tuna incerteza
sobre o seu real resultado.
A Figura 9.25, na pgina seguinte, n1ostra a aplicao do 1nodelo contingencial de Fiedler.
A linha forre 1narcada na parte de cima do esquema da Figura 9.25 revela o foco reco
mendado para situaes especficas. Para entender as recon1endaes, e con10 foran1 estabelecidas, deven1 ser entendidas as variveis do 1nodelo.
A escala de relacionan1ento lder-1nembro refere-se ao grau en1 que o lfder ou se sente
aceito pelo grupo. Medida pelo grau observado de respeito mtuo e confiana, essa aceitao taxada co1no boa ot1 pobre.
Em un1 bom relacionamento, o lder deve ser capaz de inspirar e influenciar os subordinados. Se o relacionamento pobre, o gerente deve ter de recorrer negociao ou
pron1essa de favores para obter dese1npenho.
As taxas de estrutura de tarefa relaciona1n a natureza dos cargos ou das tarefas dos subordinados. U1na estrutura de tarefo ou pode ser desmembrada em procedimentos. U1n
- . como co ego de t ro bo Ih o .
- de menor preferenc10
f 1GURA 9 24. EIemen os de OVO1IOOO

Escolha uma pessoo com quem voc trabolharia ' menos' bem. No olgum de quem voc gosle
menos, mos algum com quem voc teria dificuldade de fazer um trabalho. Descrevo essa pessoa:

Amigvel :

Distante :

Cooperativa:

)[
[

)[

):

Hostil

Prximo

No cooperativo

--

e
F tGURA

o p i 1 u 1o

A Escola Comportamentalista

245

9.25: A representoo do interoo dos orientaes do liderono com os voriveis sillJocionois.


li

Ili

Orientoo poro
o empregado

Orientao poro
o tarefo

'~

_,, /

IV

Vi

VII

VIII

""'

Relaes
lder-membro

Boas Boas Boas Boas Pobres Pobres Pobres Pobres

Estruturo do
to relo

No
No
Estruturado estruturado
Estruturado estruturada

Posio de poder Forte Froco Forte Froco Forte Fraco Forte Fraca
do lder

cargo ou atividade no estirnulado inclui co1nplexidades, variedade e anlplitude para expresso criativa. Pesquisadores, ad1ninistradores, engenheiros de projeto e 1nuitos outros
profissionais tn1 cargos no estruturados.
As avaliaes para a posio de poder do lder descrevem a base do poder organizacional
a partir da qual o lder opera, isto , o grau em que o lder pode recompe nsar ou punir. As
ligaes do lder, o poder legtimo, o poder de especializao e o poder de referncia detenninam sua fora ou fraqueza, isto , a habilidade de exercer n1uita ou pouca influncia
dentro da organizao.
A posio 1 na Figura 9.25 1nosrra bo1n rclacionainento lder-n1embro, tarefas estruturadas e forte posio de poder do lder; o modelo contingencial mostra que o lder adota
a orientao para a tarefa. Na posio VII, por exe1nplo, uma mistura igual de orientao
para a tarefa e para o e1npregado a 1nelhor opo. Lderes orien tados para os empregados
dese1npenham melhor sob condies relacionadas co1n as posies IV, V e VI.
Quando um lder est temporariamente designado-como lder de projeto ou produto, lder
de equipe etc., por exe1nplo - , ele descobrir mna nova combinao de pessoas e circunstncias. Cada c01nbinao vai solicitar u1na detenninao especfica das trs variveis de Fiedler.

Modelo caminho-meta, de House e Mitchell


Outra teoria de contingncia de liderana apia-se force1nence na teoria da expecc ncia de motivao, j vista neste captulo. Desenvolvida por Robert J. House e Terrence
Mitchell, em 1974, a teoria prope que os lderes influencian1 os subordinados pela clarificao do que deve ser feito (o C(imin/10) para obter recompensas que eles desejain (a meia).
House e Mitchell sugere1n que as reco1npensas que os lderes oferece1n variatn de acordo
co1n seus estilos de liderana.

246

Teorias da administrao

Eles ta mbm sugere1n que os lderes podem 1nelhor ajudar os subordinados, esclarecendo
o que eles deveria1n fazer (o ca1ninho) para obter as recompensas que querem, adotando
diferentes estilos de liderana - que pode ser diretiva , de a/>0io, partici/1tuiva e orientada /mra
a realizao - en1 diferentes situaes. A Figura 9.26 resu1ne o 1nodelo can1inho-meta e
seus fatores.
Os estilos n1encionados esto definidos a seguir:
.,. Liderana diretiva: aquela que enfoca as atividades de liderana no esquematizaa
do trabalha, estabelecendo padres de desempenho e esclarecendo expectativas relacionadas ao desempenho do empregado. (Isso muito semelhante ao comportamento
centrado no trabalho e estrutura de iniciao.)

.,. Liderana de apoio: aquele comportamento de liderana que enfoca a melhoria dos
relacionamentos interpessoais, sendo geralmente de apoio, acessvel e amgvel. (Isso

muito semelhante ao comportamento centrado no empregado e considerao.)

.,. Liderana participativa: o comportamento do lder que se caracteriza por incluir e


envolver os empregados nas decises relacionadas ao trabalho, solicitando geralmente
suas opin ies .

.,. Liderana orientada para a realizao: aquele comportamento de liderana que foca
a elaboroo do confiono do empregado, encorojondo seu desempenho e energizondo os
empregados de tol modo que eles tentaro fortemente olconor os meios desofiodoros.

O 1nodelo ca1nin.ho-n1eta sugere que os lderes deverimn selecionar o estilo que 1nelhor se
adapca s caractersticas da situao, dos subordinados e da den1anda por seus trabalhos. En1
geral, os lderes deveria m adorar estilos que melhorassem as percepes dos empregados sobre
suas prprias habilidades de dese1npenho e, assim, ganhar as reco1npensas que 1nerece1n.
U1n dos pontos fortes desse modelo que ele considera ainbos os fatores, co1nportainental e situacional, na anlise do estilo apropriado de liderana, e tenta 1nostrar por que uma
abordagem trabalha 1nelhor ou pior no dese1npenho da 1notivao e1n cada circunstncia.

FIGURA

9.26: Modelo caminhometa.

Fatores situacionais

Estilos de liderana

Alcance da meta

Subordinodos

.. diretivo

desempenho

de opoio

.. satisfao

,.. autoritarismo

linha de controle
hobilidade
Ambiente
"' estrutura de tarefo

a utoridade formal
grupo de trabalho

participativo

orientado poro o
realizao

o p 1 u 1o

A Escolo Comportamentalista

247

Entretanto, o modelo no isento de crticas. Algu1nas delas questionam a val idade da hiptese bsica de House, e un1 pesquisador afirma que pode haver 1nudanas na habilidade
e no desen1penho do en1pregado, que causa1n n1udanas no co1nporta1nento de liderana,
1nais do que qualquer fator externo ou circunstancial. A Figura 9.27 n1ostra co1no as 1netas
poden1 1nelhorar o desetnpenho dos indivduos.

Modelo da liderana situacional, de Hersey e Blanchard


Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um mode lo de liderana contingencial baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz baseada na maturidade dos

subordinados.
Maturidade definido como o desejo de realizao, o vontade
de aceitar responsabilidade e o capacidade/experincia
relacionado ao trabalho dos subordinados.

Eles estabeleceran1 un1 modelo de quatro quadrantes, desenvolvido pela con1binao de


orientaes para tarefas e para os em/}regados, que a mesn1a configurao-base dos estudos
da Universidade de O hio (cuj as di1nenses de liderana so o comporran1ento voltado para
a tarefa e o comporta1nento voltado para a pessoci).
As variveis de 1natu ridade deve1n ser consideradas somente en1 relao a lnna tarefa especfica a ser realizada. Isso significa que cada indivduo no maduro ou i1nacuro
e1n um se ntido total. Algu1nas ta refas podem ser ma is facil mente rea lizveis e outras,
ne m tanto.
Ao fa lar de maturidade e1n tern1os de capacidade e de disposio, pode-se dizer que esse
conceito inclui duas din1enses: niatttridade ele trabalho (capacidade) e 1na111ridade psicolgica
(disposio).

f tGURA

9 2 7 Relao metas.desempenho.

Metas devem ser:


.. especficas

difceis
estobelecidos participativamente

( Feedback sobre o desempenho )

Metas so motivadas por:


"' direcionamento do ateno

encorajamento do esforo e da persistncia


fomentoo das estrotgias e planos de ao
do alcance da meta

i
Desempenho melhorado

-l

248

Teorias da administrao

A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa (capacidade tcnica), se1n que haja a necessidade da direflo da parte de outros. J a 1naturidade psicolgica refere-se disposio (n1otivao} para fazer alguma coisa, ao e1npenho e
confiana en1 si mesmo, se1n precisar de encoraja1nento de ou tras pessoas. Essa n1aturidade
prpria das pessoas com grande quantidade de responsabilidade.
A idade cronolgica no um fator diretamente ligado rnaturidade; a 'idade psicolgica' interessa rnuiro mais ao conceito de liderana situacional.
O conceito de matu ridade urn termo valioso de referncia para a escolha do estilo
de liderana apropriado a un1 indivduo ou a u1na equipe em detern1iI1ado n1omento. De
acordo com a liderana situacional, no existe um nico estilo rnel hor de influenciar os
parricipanres de organizaes.
A Figura 9.28 mostra a relao entre os estilos de liderana e o grau de rnacuridade dos subordinados. O estilo do lder indicado pela charnada c11r11a prescritiva, em forma de sino, que passa
pelos quarro quadrantes, est direcarnente relacionado ao nvel de 1naturiclade dos subordinados.

FIGURA

---~

9 .28: Os comportame ntos e eslilos do lder em funo do grou de maturidade dos


subordinados.

Alto

2 B

..

Baixa tarefa

Alto tarefa

A lto relacionamento

Alto relacionamento

e - - --- ............... ................. ............... ... --- .......... B

E
a
e
a
;;

;,

( Compartilhar )

Persuadir

7
e

~o!

&.

-..

o A
e

........ !.... .. ... ....... .... ... --~ ...... .. .... ...

E
o

't

&.
E
V

D
--

Delegar

Beiro~~

; (

Dete:minar ,)

~ "-....._

l1~~~~

! Boixo relocionomento

Boixo relocionomento

Baixo

Boixo

Alto

Comportamento para a tarefa


i

A~ ~------"-M_:_t_ur_i_da_d_e_d_o_s_s_:_~_o_rd_i_na_d_o_s_A

_ _ _ _ _ _.,,I, Baixa

o p t u 1o

A Escolo Comportamentalista

249

O lder passa de un1 comportamento de tarefa (com um subordinado i1naturo) para lllll
comportamento de relaciona1nento, e mais baixo e1n tarefa, medida que o funcionrio amadurece em sua funo e passa a poder dese1npenhar melhor seu trabalho na organizao.
Os pontos A, B, C e D representan1 a evoluo do subordinado no dese1npenho de sua
funo.
O comportan1ento para o trabalho a medida co111 que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazer, onde e con10 fazer; significa estabelecer objetivos para os
subordinados e definir seus papis.
O con1portainento para o relacionamento , por sua vez, a 1nedida com que o lder se
empenha na comunicao com os subordinados, dando-lhes apoio, encoraja1nento e 'carcias' psicolgicas; significa ouvir ativainente os subordinados e apoi-los em seus esforos.
Cada estilo O. isto , cada quadrante, caracterizado por palavras-chave:
1. Determinar

G> (poro maturidade baixo dos subordinados): poro pessoas que no tm

vontade nem capacidade de assumir o responsabilidade de lazer algo, no so compelentes nem seguros de si, exigindo, como conseqncia, um estilo diretivo, de 'determinar', por porte do lder. Esse estilo do lder coroclerizodo por um comporlomenlo oito
poro tarefo e baixo poro relacionamento.

2 . Persuadir

(poro maturidade de baixo o moderado): poro pessoas que no esto

copocitodos, mos sentem disposio poro assumir responsabilidades, tm confiana em


si, apesar de no possurem os habilidades necessrios poro tal, exigindo um estilo de
'persuadir', por porte do lder. Esse estilo do lder coroclerizodo por um comportamento
oito poro tarefo e oito poro relacionamento.

3. Compartilhar

e (poro maturidade entre moderado e oito): poro pessoas que tm

CO

pocidode, mos no esto dispostos o fazer o que o lder determino, esto com problemas
de motivao, exigindo do lder um processo adequado de comunicao e porlicipoo
no sentido de um eletivo apoio aos subordinados. Esse estilo envolve baixo comporlomen
lo poro tarefo e oito comportamento poro relacionamento por parle do lder.

4. Delegar

(poro maturidade oito dos subordinados): poro pessoas com oito grou de

maturidade que tm capacidade e disposio poro assumir responsabilidades. O lder


pode se valer de um estilo discreto de delegao, que d pouco orientao e pouco
apoio, tendo, por isso, maior probabil idade de ser eficaz com seus subordinados. Esse
estilo envolve, por porte do lder, um baixo comportamento poro tarefo e um baixo comportamento poro relacionamento.

Cada u1n desses estilos tatnbn1 est representado na Figura 9.28.


A liderana sicuacional no s sugere o estilo de liderana adequado para os vrios nveis
de 1naturidade, co1no indica a probabilidade de sucesso de outras configuraes de escilo, se
o lder no puder (ou no souber) adotar o estilo de comportainenco desejvel. O sucesso do
estilo de liderana varia dentro dos diversos nveis de n1aturidade dos subordinados.

250

Teorias da administrao

A qualidade de vida no trabalho


O crescente interesse no projeto do trabalho tem sido associado ao desenvolvinlento de
un1 conceito social 1nais amplo, relativo qualidade de vida no trabalho.
Em 1973, um relatrio elaborado sobre as atividades de trabalho e1n quatro pases
(Manpower />aper n. 7, preparado por N. A. Wilson) resumiu o estudo das experincias de
pessoas e descries das propostas de rnelhoria no siste1na de trabalho, tratando de cinco
ten1as principais:
.,. eficincia na trabalha;
.,. satisfao no trabalho;
.,. conexo entre satisfao e eficincia;
.,. influncia dos fatores ambientais e particularmente da tecnologia;

I> desenvolvimento do pensamento da cincia social e expectativas das pessoas a partir da


trabalho.

Cada un1 desses ternas re1n um rratan1enro 1nuiro co1nplicado por ser afetado por diversas e 1nltiplas variveis. Na prtica, a ateno qualidade de vida no trabalho provavelmente motivada pela combinao de interesses de dois tipos:
.,. moral ou motivao tica, com base no reconhecimento de amplos padres educacionois, mudanas de valores sociais e ma is amplas expectativas de qual idade de vida de
trabolho, incluindo o satisfao que os pessoas obtm do trabalho, o funcionamento e o
gerenciamento dos organizaes;
.,. motivao por meio do prtico do bom negcio e esclarecimento do auto-interesse, a necessidade de custos competitivos, e tentativas paro superar altos ndices de obsentesmo,
rotatividade e insatisfao, dentre outros obstculos a serem pesqu isados para melhoria
do desempenho organizacional.

Os estudiosos, e1n considerao experincia de trabalho dos trabalhadores, conclura1n:


Se algum acredira q ue o sistema econmico exisce para servir populao, mais do que o
povo existe para servir ao sistema, e nto deve ser dada a teno crescente c m direo a dois
problemas h umanos bsicos no local de trabalho: (!) satisfao das pessoas com re tornos
econmicos e tangveis pelos seus esforos e (2) a uto-realizao dos indivd uos por meio de
seu trabalho.

Embora algun1 progresso tenha ocorrido na soluo do primeiro problema, a importncia


do segundo rarainente reconhecida.
A eficincia da economia ainda 1nedida sornence e1n cennos da eficincia, con1 a qual
pode ser produzida grande quantidade de bens de constuno.

o p i t u 1o

A Escola Comporta menta lista

25 1

U1na segunda e necessria 1nedida q ue algum deve considera r a cont ribuio que
o trabalho est trazendo para a qualidade de vida e para o crescimento e a folicidade do
trabalhador.
A lgumas caractersticas desejveis das tarefas e dos cargos esto listadas a seguir.
As wrefas deverian1:
"' combinar para formor um cargo coerente, ou independentemente ou relacionadas com
outros corgos, cujo desempenho troga contribu io significotiva para o empresa;
"' prover alguma variedade de compasso, mtodo, situao e habilidade;
"' prover feedback do desempenho do funcionrio, diretamente e por meio de outros pessoas;
"' prover um grau discreto de controle no tempo, na seqncia e no compasso do esforo de
trabalho;
"' incluir a lgum grau de responsabilidade para os resultados.
A lgurnas necessidades so, a curro prazo, faciltnente satisfeitas; o utras, nern tanto, por
causa de imprevisibilidade ou inco1npatibilidade.
Os cargos deveria1n:
"' prover oportunidade de aprendizagem e soluo de problemas dentro da competncia
do indivduo;
"'
"'
"'
"'

ser vistos como conduo paro a lguma forma de futuro desejvel;


prover oportunidade de desenvolvimento de maneiras que sejam relevantes poro o indivduo;
copocitor pessoas poro contribuir poro os decises que oletom seus trabalhos e objetivos;
garantir que os metas e os expectativas de outros pessoas seja m doras e provenham um
grou de desalio;
"' fornecer recursos adequados (tre inamento, informao, equipamentos, materiais) ;
"' prover suporte adequado o partir do contato com outros pessoas.
Mais uma vez, algumas condies so 1nais facilmente alcanveis do que out ras, visto
que as de d ifcil realizao representam q uase sempre novos desafios ou novos proble1nas a
solucionar.
Corno u1na base e um contexto para o projeto de tarefas e cargos, deve-se considerar que:
"' polticas e proced imentos de relaes industria is deveriam ter concordncia e entendimento, alm de haver em isso do acordo com esses acertos;
"' sistemas de pagamento deveriam ser vistas coma justos e refletir o completa contribuio
dos indivduos e dos grupos;
"' outras polticas pessoais e prticas deveriam ser justas e adequadas, com limitaes fsicas, provises de sa de e segurana de formo satisfatrio.

252

Teoria s da administra o

Essas so afirmaes gerais, que precisam ser traduzidas e1n ao, levando e1n conta
co1no as pessoas percebem suas tarefas e o que consideram como recompensa, em tern1os de
melhoria, e qual o envolvimento nas 1uudanas que as afetam em seu trabalho.

Questes para reviso


1. Conceitue motivao de modo amplo.
2 . Desenhe o ciclo do motivao com os seus
d iversos estgios.

3. O que frustrao e quais so os compor


tomentos de reao conseqentes?

4 . Como se classificam os teorias de motivo


o?

5. Qual a hierorquio dos necessidades do


teoria de Moslow?

6 . Esquematize e explique o relao e ntre os


fatores de higiene e de motivao do teoria
de Herzberg .

7 . Quais so os trs conceitos-base da teoria

8 . Conceitue liderana.
9 . Apresente trs caractersticos da teoria X e
trs caractersticos da teoria Y.

1O. Explique resumidamente cada um dos esti


los de liderana de Likert, referidos como
sistema 4 .

11 . O q ue sig nifica a expresso 'elos' com que


likert denominou os gerentes?

12. Quais so os tipos de liderana estabeleci


dos por House e Mitchell no modelo comi
nho-meto, de liderana?

13 . Defina maturidade, na enfoque do lidero n


o situocionol de Hersey e Blanchard.

da expectao, de Vroom?

Referncias bibliogrficas
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and growth. Nova York: Free Press, 1972.
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gemen/, 3 . ed. Nava York: McGraw-Hili,
1998.
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nagerial grid. Houstan: Gulf Publishing,
1978.
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Londres: Pitmon, 1995.
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11- QUINN, R. E.; McGRATH, M. R. "Moving
beyond the single solution perspective: the
competing volves opproach os o diagnos-

A Escola Comportamentalista

253

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li- http://www.occel-teom.com/humon_relo-

tions/

li- http://www.monogementhelp.org/ldrship/

ldrship.htm

Notas do captulo
1. Lourie Mullins, Managemenl and organizalionol behovour, 5 . ed . Londres: Pilman,

2005.
2 . T. R. Mitchel, "Motivotion: new directions for theory ond proclices", Acodemy
Monogemenl Review 7, 1982, p. 80-88.
3. James Higgins, The monogement chol/en-

ges. Novo York: Mocmillon, 1994.


4 . Op. cit.
5 . Lourie Mullins, op. cit., p. 483.
6 . Robert N. Lussier, Managemenl fundamentais. Cincinnoti: South-Western, 2000.

7 . Victor Vroom, Work ond motivotion. Novo


York: Wiley, 1964.

8 . Worren Plunkett e Roymond Attner,


Monagemenl, 6 . ed. Cincinnoli: SouthWestern, 1997.

9 . John Schermerhorn, Monogemenl for pro-

ductivity, 4. ed . Novo York: Wiley, 1993.


1O. John Schermerhorn, James Hunt e Richard
Osborn, Organizotional behaviour. Novo
York: Wiley, 1997.
11 . Rensis Likert, New potterns of monogemenl.
Novo York: McGrow-Hill, 1968.

12. B. M. Boss, Leordership, psychology ond orgonizotionol behovior. Novo York: Horper
& Row, 1960.
13. John Adoir, Elfective teombuilding. Londres:
Gower, 1986.
14. R. Tonnenboum e W. H. Schmidt, "How
lo choose o leodership pottern", Horvord

Business Revew, moio-j un. 1973.

15. Fred Fiedler, A theory of leodership elfectiveness. Novo York: McGrow-Hill, 1967.

.,._ Estudo de caso


Uma empresa afundada
Em janeiro de 1974, a duPont Walston encerrou suas atividades. Essa corretora de Wall
Street tinha antes 138 escritrios. Aps u1na fuso, foi incorporada por H. Ross Perot, graduado e1n un1a acadenl.ia naval e 1nultinl.ilionrio da rea de processan1ento de dados.

254

Teorias da administrao

No dia segu inte ao da fuso, todos os funcionrios homens receberam ordens de


cortar o cabelo be1n curto, usar ternos escuros e gravatas d iscretas. Os bigodes e barbas escavam cenninance1nente proibidos. Dois negros que usavmn penteados no estilo
afro pedirarn demisso no ato.
No era tolerada nenhuma dissidncia. Por exen1plo: oito diretores (que tmnbm
eran1 funcionrios da e1npresa) fora1n detnitidos por teren1 se op0sto incorporao.
Quase todos os funcionrios de pesquisa e de algumas reas de vendas e operaes
formn demitidos, e o mes1no ocorria con1 rodos aqueles que expressava1n desagrado
e ar os que faziam sugestes. Peror deixou ben1 claro que no confiava nos funcionrios, e tentou for-los a seguir u111 1nolde para1nilitar de regras e regulamentos
rgidos, que se aplicavmn a todos, sen1 exceo.
Os funcionrios foram informados de que deveriain esquecer os pequenos invest idores para ir atrs de presidentes de e1npresas e outros grandes investidores, 1nas
muitos destes j estavan1 co1npro1netidos con1 outros corretores. Al1n do mais, co1no
foi declarado por um executivo:
H uma grande diferena entre a indstria de computadores e a de corretagem. No neg
cio de computadores, voc pode realizar uma venda gigantesca para um cliente e depois
ir fazendo o servio com um conmtto de longo prazo. No negcio de corretagem, voc
pode fazer uma venda imensa uma vez, mas depois de cada uma das vendas voc precisa
comear tudo de novo porque h um monre de ourras fim1as arrs da mes1na conca. Perot
s conseguiu ver a diferena quando j era tarde demais. No se pode adaptar os mtodos
de vendas de compucadores a Wall Streec.
Foi lanado um programa de treinamento que inclua ensinar os funcionrios a
donnir. A finna forou os trainees a assinare1n tnna declan1o, segundo a qual devolverian1 parte do custo do rreinan1ento se pedissen1 den1isso durante os prx imos trs
anos. Por exen1plo, u1n trainee que se denlitisse logo dep0is de fonnado ficaria devendo 25 1nil dlares organ izao. Os que se recusararn a assinar (oratn demitidos.
Os funcionrios recebiam tele(one1nas fora do horrio de expediente, pedindo que
se aprcsentassen1 i1nediatan1ente no trabalho, e, quando chcgavmn l, era para fazer
algo trivial.
Isso teve um basta quando as esposas co1neara1n a reclan1ar. Cada vez mais os
funcionrios reclan1avan1 que estava1n sendo tratados como calouros da acadenlia
naval. Finahnenre, teve incio um xodo geral. As substituies da nlatriz foram 1nais
recepti\as ao regin1e parainilitar, n1as no rrouxera1n receita. O xodo au1nenrou. E1n
maio de 1973, o gerente da filial de Decatur, Ulinois, n1ais os dez vendedores e trs
operadores denciran1-se para abrir urna firina concorrente. S a recepcionista ficou .
Em Hartford, l 4 funcionrios den1itira1n-se para entrar em u1na firn1a concorrente,
depois que un1 gerente novo assun1iu.

o p i 1 u 1o

A Escola Comportamentalista

255

A finna escava perdendo dinheiro cada vez mais rpido, at que, finahnenre, depois de u1na dcn1on1da discusso no fim de semana de 19-20 de janeiro, os diretores
votaram pela sada do 1nercado.
Fonte: Adaptado de R. Rusin, "Crirics say heavy hand ar helm led ro collapse of d uPonr
Walsron", The Wall Srree1 Jounwl, 26 fev. 1974. Copiado com pennisso de The Wall Sireet
)or<mal, Dow Jones & Company, lnc., 1974. Todos os direitos reservados.

Questes
1. Quol foi o obordogem usodo por Perot?

2 . Quois necessidodes motivocionois dos funcionrios forem sotisleitos? Quois no forem?


3. Que tipos de poder Perot usou?
4. Quois os obordagens alternativos de liderana que Perot poderia ter usado?
5. H difereno entre autoridode e influncia nesso situoo?

t u

10

Sumrio do captulo
Organiraes e poder "'
Aspectos principais do estruturalis1no "'
A natureza e os conceitos de organizao "'
Crticas e come1urios ao estruturalismo "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender a origem da Teoria Estruturalisrn.
.. Conhecer os tipos de poder utilirados nas organizaes.
.. Conhecer os tipOs de organizaes, de acordo com A. Etzioni.
.. Entender como se relacionam o poder da organizao e o envolvimento dos participantes.
.. Conhecer os tipos de organizaes de acordo com P. M. Blau e W. R. Scott.

o p i t u 1o

A Teoria Estruturalista

257

lntroduco
,
A administrao cientfica foi o ponto de transio dos precursores da ad ministrao
para a Escola Clssica. As pesquisas de Hawthorne represen tam a passage1n da Escola
Clssica para as Escolas das Relaes Hu rnanas. Nessa evoluo, o estruturalismo representa uma nova viso no cainpo adrni nistrativo, corn o surgimento de urna escola
charnada sistmica.
O non1e de 1naior projeo do estruturalisn10 Arnai Etzioni (1929- ), que deve sua
proe1ninncia ao fato de ter se ocupado em analisar os funda1nentos das escolas correntes
at ento conhecidas (Clssica, Cientfica, da Burocracia e das Relaes Humanas) e, julgando-os insatisfatrios, formulou un1a sntese do que considerava vlido, ao que denominou estruturalis1no.
O estruturalis1no 1narcou sua presena no campo da adnlinistrao por implicar o estudo
das organizaes em u1n sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que
influe1n, tanto interna co1no externamente, e sub1netendo-os a urna anlise comparativa
e global. O estrun1ralis1no implica reconhecer que os fen1nenos organizacionais se interligam, interpenetrain e interagem de tal 1nodo que qualquer 1nodificao ocorrida em uma
parte da organizao afeta todas as outras partes.
Esse estruturalisrno foi talvez a pri1neira abordage1n a reconhecer a importncia do conceito de sisren1a aberto, isto , da interao entre as instituies hu1nanas e o ainbienre onde
elas se inscre1n.
Entre as contestaes de Etzioni s escolas precedentes, devem-se acentuar aquelas que
formu lou en1 relao Escola das Relaes Humanas, apOntando, por exemplo, para a insuficincia de variveis de estudo e para a ausncia de relacionan1ento dessas variveis con1
outras 1nuito importantes para as organizaes.
Ade1nais, Etzioni criticou duas proposies funda1nentais do comportamentalis1no e da
dinfnica de grupo, que so:
1. o participao nos decises no passava de um meio de obter conformidade e consenti
mento, por intermdio do delegao de autoridade, conferido poro resolver questes sem
qualquer importncio, no enfoque behovioristo;

2 . os pequenos grupos informais foram estudados sem levar em conto suo relativo importncio e suas relaes com os aspectos formais do situao ergolgico"; de qualquer modo,
pesquisas posteriores mostraram que o significao desses grupos bem menor do que
aquela que lhes foi atribudo pelo dinmico de grupo.

Ergologia: parte da etnografia que estuda aquilo que se entende por tradies populares.

258

Teorias da administrao

Organizaes e poder
Etzioni desenvolveu unia tipologia de organizao e exa1ninou como o envolvimento
individual co1n u1na orga nizao e o tipo de poder nela predo1ninante interagen1 para expl icar o consentimento ao poder. Ele estava preocupado con1 as razes pelas quais as pessoas
responde1n nas organizaes mais do que confiain nos conceitos de direiio de pro/>riedade.
Essencial1nente, Etzioni estabeleceu que o tipo de poder que resultaria e1n consentimento relativo nan1reza da organizao e s razes pelas quais as pessoas esto l. Ele no
focou a autoridade no sentido t radicional, mas preferiu desenvolv-la mais completamente
co1no parte da noo da estrutura de conformidade.

O consentimento est relocionodo oo significodo do


poder e orientoo do individuo.

Consentimento o comportamento dos indivduos que respondem ao poder, e este pode


to1n ar 1nuitas formas, por exe1nplo, n1aterial, perda (privao) e outras.
Etzioni argu1nenta que 1nuito estreita a viso da autoridade legtima como a razo por
que as pessoas so submissas - a autoridade no legtima afeta o comporcan1ento.

Tipos de poder nas organizaes


O poder pode ser agrupado em trs tipos:
1 . coercitivo: boseodo em sones fsicos, como omeoos, imposio de dor, geroo de

lrustroo, deformidades ou morte, controle do satisfao dos necessidades fisiolgicos;

2 . remunerativo: boseodo no controle dos recursos econmicos, como solrios, contribuies, comisses, benefcios, servios e mercadorias;
3. normativo: baseado no manipulao de recompensas simblicos, como alocao de lideron
o, de prestgio, de estimo. O poder normativo tambm denominado poder moral e saciai.
Quando o indivduo v os esforos da organizao para obter confonnidade como legti1nos ou congruentes com suas expecrarivas, ele vai cooperar. Entretanto, os indivduos
podem estar envolvidos com as organizaes de diferentes 1naneiras. Etzioni props que este
envolvi1nento pode ser caracterizado con10: (a) alienado, (b) calculavo e (c) moral.
As organizaes esto sob presso para ser eficazes. Desse modo, para o grau que o
ambiente permite, elas tcndc1n a elevar sua estrutura de conform idade, de tipos e organ izaes incongruentes para co11gn;e11tes, e as organizaes que tm confom1idade congruente
de estrutura tende1n a resistir aos fatores que as e1npurrariain em direo a estruturas incongruentes.

o p i t u 1o

A Teoria Estruturalista

259

Usando a submisso (conform idade) co1no uma base co1nparativa de anlise, as organizaes
aprescnca1n duas ditnenses bsicas: poder, que aplicado pela organizao a seus 1ne1nbros, e
envolvimenw, tambm considerado comfJromisso desenvolvido pelos 1ne1nbros da organizao.
O poder referido co1no a habilidade de induzir ou influenciar o utras pessoas a conduzir o
objerivo de algutn, por quaisquer valores que esse algu1n sustente. Esse poder difere de acordo con1 o meio empregado para fazer os subordinados cooperarem. Etzioni estabeleceu evidncia que suporta a proposio de que a maioria das organizaes tende a enfatizar son1ente un1
1neio de poder, no desprezando os demais, 1nas considerando-os e1n n1enor escala.
J o envolvimento caracterizado e1n termos de intensidade, que varia de alta para baixa,
e de direo, que pode ser positiva ou negativa. Quando o envolvimento alto, denominado comprometimento; quando baixo, chamado de alienao. Envolvi1nen to, ento,
un1 renno que se aplica e1n u1n coniinw1m de orientao pessoal e voluntria em d ireo
orga11izao.
A relao entre poder e envolvi1n ento, em tcnnos de dimenses co1nparativas, est representada na Figura 10.l.

Tipos de organizaes, para Et:z:ioni


Etzion i classificou as organizaes, de acordo com a estru tura de consenti1nento, como
coercitivas, remimerativas ou normativas.

FIGURA

1O. 1 : Relao entre tipos de poder e envolvimento, nos o rgo nizoes.

Envolvimento

(Tipo de organizao)

Comprometimento

Normativo

Alieno do

Coercitivo

Coercitivo Remunerativo

Poder )

Moral

260

Teorias da administrao

Organizaes coercitivas so aquelas e1n que a coe ro o ma ior meio de controle sobre os
participantes e a alta al ienao caracteriza a orientao dos me1nbros da organizao. Como
exe1nplo, t1n-se os campos de concentrao, prises, hospitais de doentes mentais etc.
01gc~nizaes remunerativas so aquelas e1n que as recompensas 1nareriais so o maior
1neio de controle dos parcicipantes, e e1n que estes detenninain a quantidade de envolvimento que vai benefici-los 1nais. Esse tipo de envolvi1nento caracterstico de organizaes industriais, laboratrios de pesquisa, atividades co1n issionadas etc.
J as organizaes normativas so aquelas em que o e nvolvin,ento n'ora l e a aceitao
socia l so a 1naior fonte de contro le, e a o rientao dos participantes caracterizada por
alto envolvimento co1n a organizao. Os tipos principais de organizaes normativas
so as e ntidades religiosas, as organizaes de jusria - polcia, advogados etc. - e as
associaes 1ndicas.
Nessas organilaes, o poder social exercido principahnentc por 1ncio das sanes
sociais (como, por excn1plo, isolao), por meio da manipulao de smbolos de prestgio
(ttu los, condies de status) e por meio de influncia pessoal do lder ou dos me1nbros in fluentes da organizao.
U1na organizao de e1npregados profissionais utiliza principal1nente controles 1norais e
sociais, ocorrendo envolvin1ento calculativo e1n extenso maior do que e1n qualquer outro
tipo de organizao normativa.

Tipos de organizaes, para Blau e Scott


Perer M. Blau (1918-2002) e W. Richard Scott' (1932-) apresentaram uma classificao
das organizaes baseada nas caractersticas e consideraes dos beneficirios p1i11cipais, isto
, daqueles que se benefician1 da existncia da organizao. Para esses autores, existem quatro categorias de beneficirios de uma organizao formal :
1. os porticipontes;

2. os mondatrios;
3. os clientes;
4. o pblico em gerol.
Com base nesses quatro tipos de beneficirios, e les definirain quatro tip'5 bsicos de
organizaes, que so:

1. associaes de benefcios mtuos: os beneficirios pri ncipois so os prprios participa ntes (cooperativas, consrcios, sindicatos, ossociaes profissionais);
2 . organizaes de interesses comerciais: os beneficirios principais so os proprietrios, ocionistos, investidores (empresos privados, tonto sociedades annimos como de
porticipoo limitada);

o p 1u

A Teoria Estruturalista

261

3. organizaes de servios: os beneficirios principois so grupos de clientes e o sociedode (hospitois, universidodes, escolos, ogncios sociois, orgonizoes religiosos);

4. organizaes de Estado: os beneficirios principais so os cidados, o pblico em


gero! [correios, instituies jurdicos, soneomento e iluminoo pblico).

A tipologia de Blau e Scott enfatiza o poder e a influncia dos beneficirios sobre as


organizaes de 1nodo a, inclusive, interferir e1n suas estruturas, definies de objetivos,
estra tgias e misso. A1nbas as tipologias so sin1ples e unidirecionadas, pois no fornece1n
infonnaes sobre diferences tecnologias, ou siste1n as adn1inistrativos das organizaes.

Aspectos principais do estruturalismo


O estruturalismo, isto , a administrao estruturalista, pode ser caracterizado
pelos seguintes ele1nentos:
,.. o orgonizoo concebido como um sistemo social oberto e deliberodomente construdo;
,.. os conflitos so considerodos inevitveis e ot muitos vezes desejveis, no que se refere
s relaes empreso-empregodo;
,.. os incentivos mistos so recomendados paro o motivao das funcionrias, em lugor de
recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte nico de estimulao;
,.. o sentida de 'homem orgonizocionol' em contraposio oo 'homem odministrotivo', da
compartomentolisma, oo 'homem social', da dinm ico de grupo, e oo 'homem econm i
co', do odministroo cientfico, de Taylor;
,.. so visodos 'resultodos mximos', semelhono do Escolo Clssico e em oposio oo
comportamentalismo, que visa resultados satisfatrios.

Williatn H. \X/byte Jr. (1917 -1999) con1enta que o ho1nen1, hoje, vive sub1neticlo a organizaes das quais depende desde nascer at 1norrer. Con10 conseqncia, os indivduos so
forados, inclusive, a mod ificar suas tendncias e qualidades pessoais a fiin de se adaptar s
exigncias dessas organizaes.
As organizaes, por outro lado, esperain dos indivduos confonnismo rotai s suas re gras e decises, o que de algum n1odo significa cooperao, que assegurada por ser a (1nica
maneira disponvel para aqueles indivduos alcanarem os nveis mais elevados da escala
hierrquica. At ento, no geral, as organizaes erain vistas pela necessidade vital de har1nonia, por ajustainento e confonnis1n o dos indivduos.
No estruturalismo, o conflico considerado un1 processo social fundamental e vlido.
Mary Parker Follett colocou o proble1na do conflito entre os temas centrais de sua concepo de ad1ninistrao, tendo indicado, inclusive, alguns modos de resolv-lo.
O conflito exerce importante papel por trazer tona frustraes e desinteligncias
na organizao, pennitindo contornar as dificuldades n1edida que surja1n. O conflito

262

Teorias da administrao

um dos te1nas centrais do estru t uralismo, que refu ta a viso de hannonia das escolas
precedentes, porque lhe atribui influncia d a 1naior in1portncia no entendimento do
funcionamento das organizaes.

Conflito todo e quolquer espcie de oposio ou interao


antagnica entre duas ou mais pessoas ou partes.

Os tipos n1ais comuns de conflitos nas organizaes ocorre1n, segundo Amitai Etzioni, 2
ent re a autoridade do especialista {conheci1nento) e a autoridade administrativa (h ierarquia).
Para Blau e Scott (organizaes formais), cx iste1n dois tipos de conflitos no descnvolvilncnto das organizaes:

1. entre a organizao formal e a organizao informal;


2. no relacionamento entre clientes e o organizao.
Para eles, existe uma relao de recproca dependncia entre conflito e n1udana organizacional, uma vez que 1nudanas gerain conflitos, e conflitos traze1n inovaes. As ino vaes organizacionais alteram, interferem e1n outras inovaes e melhorias j en1 curso, e
provocam UJna dicotomia entre a organizao formal e a informal. Nas situaes ad1ninistrativas, existe1n sit uaes de conflito e de d ile1na.

Dilemos so escolhos entre olternotivas, em que algum objetivo


muito importante ser desprezado em benefcio de outro.

Blau e Scorc estabelecem trs tipos de dilemas bsicos das o rganizaes fonnais:
1. dilema entre coordenao e comunicao: para desempenho eficaz das funes
e soluo dos problemos dos organizaes, a coordenao fica dificultado quondo se
permite o livre comunicoo, pois este introduz novas solues no previstos paro a odequada coordenao;

2. dilema entre disciplina burocrtica e conhecimento profissional: paro o regramento das atividades dos participontes do organizao; os interesses dos organizo
es podem ser diferentes dos princpios, das normas tcnicos, do cdigo de tica e das
especializaes dos profissionais;

3. dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade


de iniciativa individual: para que as orgon izaes enfrentem o avano tecnolg ico;
o crescimento e a sobrevivncia das organizaes tambm dependem do iniciotiva e do
criotividade individual, que so inibidas pelo plonejamento e pelo controle centralizados.

o p 1u

A Teoria Estruturalista

263

A natureza e os conceitos de organizao


Existem vrias definies de organizao e tamb1n muita discusso sobre elas. Estudiosos
importantes discutem a validade e a finalidade dessas definies, 1nas deve-se entender que
a definio necessria.
Max Weber, conhecido por suas anlises da burocracia e da autoridade, preocupava-se
co1n definies 1nais gerais das organizaes. Ele fazia distino entre o 'grupo e1npresarial'
e outras fonnas de organizao social.
A organizao empresarial envolve "um relacionainento social que ou est fechado ou
limita a ad1ninistrao de estranhos por meio de regras [ . .. ) 1ncdida que sua ordem imposta pela ao de indivduos especficos [ . .. ) e ta1nbn1 de tuna equipe ad1ninistrativa".
Weber define que as organizaes envolve1n relacionamentos sociais, isto , que os ind ivduos interage1n dentro de fronteiras.
U1na definio de organizao i1nportante a de Chester Barnard: "a organizao u1n
siste1na de atividades ou foras de duas ou n1ais pessoas consciente1nente coordenadas para
o alcance de um objetivo comu1n" 3 Essa definio diz que a organizao o conjunto de
atividades dese1npenhadas por meio de coordenao consciente, deliberada e intencional
dos indivduos.
Alguns autores acrescentam adjetivos s organizaes, con10 sociais, com/>lexas, fomiais,
para melhor poderem conceitu-las. U1na vez que as organizaes fonn ais so freqlienren1cntc n1uito grandes e por isso tainbn1 co1nplexas, esses adjetivos caracterizain apenas
alguns grupos de orga nizaes, no podendo, portanto, ser aplicados a todas e, assim, no
originando t1111 conceito amplo e genrico.
O mais adequado o uso do termo organizao, se m qualquer adjetivo, para o estabelecin1ento do conceito mais ainplo e conveniente.
Amitai Etzioni (1964) define:
Organ izaes so coletividades q ue foram estabelecidas para a conduo de objetivos,
relativamen te especficos em uma base mais ou menos contnua. Deveria fic;u claro, entretanto, que i1s o rganiz<1es tm caracteres particulares. al m da especialidade de objetivos
e da conrinuidade. Esses caracteres incluem fronteiras relativamente fixas, uma ordem
normativa, posies de a utoridade, um sistema de comunicaes e um sistema de incentivos, que permite aos diversos ripos de participantes trabalhar juntos na consecuo dos
objetivos comuns.'

Essa definio parece se encaixar bastante bem con1 a realidade, pois considera o lugar
dos objetivos na natureza das organizaes e o proble1na da nitidez das fronteiras.
O problema dos objetivos crtico na anlise organizacional: em primeiro lugar porque
existem muitas arividades nas organizaes que d ificihnente se relacionan1 con1 o seu objetivo 1naior, por mais que se d margem i1naginao, por exe1nplo, s atividades admitstrativas, s normas e aos procedirncnros.

264

Teoria s da administra o

Os objetivos pode1n ser tratados con10 "uma entidade superindividual que tem existncia e comp<>rtain ento independcnte1nente do comportamento dos seus n1en1bros", de acordo con1 H. Simon ( 1964). Si1n on observa que, nas situaes de tomada de decises na vida
real, un1 curso de ao, para ser acei tvel, deve satisfazer a um conjunto de exigncias ou
restries. Algumas vezes, uma dessas exigncias selecionada e referida co1no o objetivo
da ao, mas a escolha de U1na das restries dentre as existentes arbitrria, na 1naioria
das vezes.
Para 1n uitas finalidades, n1ais i1np-0rtante se referir ao conjunto completo de exigncias
con10 o objetivo (co1nplexo) da ao 5 Si1non sugere que os objetivos sejam restries no
processo de tomada de decises. No en tanto, no se pode esquecer que as organizaes t1n
vrios objetivos, que s vezes so contraditrios.
O proble1na da nitidez das fronteiras organizacionais levanta lllna questo crtica adicional: qual o ambiente da organizao? A concepo de ainbiente usada aqui inclui tudo
o que est 'fora' ou alin das fronteiras de uma orga nizao e1n particular. Contudo, essa
fronteira no algo que se defina con10 totabn ente i1nperrnevel; isso no assi1n to rgido.
As organizaes so afetadas por fatores a1nbientais os 1nais diversos, como clima, cultu ra,
economia etc., exercendo tarnbn1 influncia sobre eles.
De tudo isso, pode-se estabelecer uma definio de organizao:

Organizao uma coletividade com uma fronteiro relativamente


identificvel, uma ordem normativo, escolas de autoridade,
sistemas de coordenoo, que existe em uma base relativamente
continuo em um ambiente, e que se engajo em atividades
relocionodos, usualmente, com um conjunto de objetivos.
O estudo das organizaes, dos objetivos com suas caractersticas, suas aplicabilidades,
suas funcionalidades etc. faz parte de outra disciplina, 1nas alguns aspectos sero abordados
no estudo dos processos ad ministrativos.

Crticas e comentrios ao estruturalismo


O estruturalisn10 no constitui propriainente un1a corrente especfica ou individualizada
das teorias d a ad1ninistrao. Muitos textos gerais de administrao ne1n faze1n aluso ao
tern10, e e1n outros textos as referncias so escassas. Quando apresentados os temas referenciados ao estruturalisn10, estes so os rnesinos das correntes co1nportmnenrnlisras, das
relaes humanas, en1bora visualizados sob tnn ponto de vista sistm ico.
Os fenmenos ad1ninistrativos comearan1 a evoluir para a Teoria Sistmica diante da
amplitude de seu significado, que engloba a prpria idia estrutural ista, como un1 de seus
in1neros ele1nentos. Por outro lado, a contribuio do estruturalismo oi importante para a

o p i t u 1o

A Teoria Estruturalista

265

Escola Sistmica porque esta, basicarnente , um conceito estn;wral, implicando globalidade


ou totalidade, porque a estrutura que mantm un idas as partes de u1n todo.
O estruturalis1no un1a teoria de transio e 1nudana que visava sintetizar as proposies vlidas das correntes ad1ninistrativas at ento existentes, principaln1en te do con1porta1nenralismo, e1n tuna forma adequada visualizao das organizaes con10 sistemas aberras
em interao pennanente com o ambiente. As proposies do estru turalisrno deram origern
ao q ue se deno1n inou desenvolvimenio organizacional (DO), a ser estudado tnais adiante .
O DO pode ser considerado a resposta das cincias sociais s exigncias da viso do 1110 mento da adm inistrao, que era dominado por enfoques n1atemticos, pela pesquisa operacional, ciberntica e informtica. A contribuio rnaior do estrut uralismo no que se refere
interdependncia dos ele1nentos internos e externos que influenciam o funcionarn ento
das organizaes e1n un1 sentido inte rligado e torai, q ue encerro u a fase do predo1nnio da
Escola das Relaes Humanas, ento dominante no inundo da admit1istrao.

Questes para reviso


1. Quais so os tipos de poder nos organizaes, de acordo com Etzioni?

2 . Q uais so os tipos de organizaes poro

4 . Defino organizao de acordo com Chester


Bornord .

S . O que so confl itos organizacio nais?

6 . O que so di lemas o rgan izacionais?

Blou e Scoll?

3. Mencione trs aspectos principais do eslru


lurolismo.

Referncia s bibliogrfica s
Introduo
teoria geral do administrao. So Paulo:

... CHIAVENATO ,

ldolberlo.

McGrowHill, 1993 .
., ETZIONI, Amiloi. Organizaes complexos. So Paulo: Alias, 1967.
., GUIDA, Frederico. Panorama geral do
administrao. Rio de Janeiro: Compus,
1979.

., HALL, Richard. Orgonizotions: structure,


process ond autcome. Novo Jersey: Prenlice
Hall, 1996.
., PERROW, Charles. Anlise orgonizocionol.
So Paulo: Atlas, 197 6 .
., THOMPSON, Victor. A moderno organizao. Rio de Janeiro : Freitas Bostas, 1967.

N otas do captulo
1. Peler M. Blou e W. R. Scoll, Organizaes

formais . So Paulo : Atlas, 1970.


2 . Amiloi Etzioni, Organizaes modernos.
So Paulo: Pioneiro, 1967.

3. Chesler Bornord, The functions of the executive.


Cambridge: Harvard Universily Press, 1938.

4 . Amiloi Etzioni, op. cil.


S. Richa rd Hall, Organizaes, estruturo e processo. Rio de Janei ro: Prenlice Hall, 1982.

Captulo 11 ...

A pesquisa operacional

Captulo 12 ...

A ad1ninistrao de operaes

Captulo 13 ...

Os sistemas de infonnao gerenciais

Consideraces
,
A abordage1n quantitativa da adnnistrao foi originada na Segunda Guerra
Mundial e provocou n1uitas 1nudanas na ad1ninisrrao. Os ad1ninisrradores necessitava1n de 1nelhores ferra1nentas para a tomada de deciso, 1nais sofisticadas
do que as disponveis at enro, para trarar dos problen1as de operao de guerra.
A abordagen1 ou a escola quantitativa e1nergiu para tratar desses problemas que
tinhain o foco quantitativo ou de medio nas tcnicas e nos conceitos gerenciais. Tudo isso se desenvolveu para poder lidar me lhor com o n1ovimento de
rropas, a produo de arn1an1entos e os problen1as semelhantes.
Essa viso distinta das abordagens anteriores pela aplicao de 1naten1rica,
estatstica e outras tcnicas quantitativas para a soluo de proble1nas. As tcn icas da abordagem quanritariva so projetadas para co1nplen1enta r o planeja1nento e a to1nada de deciso dos ad1ni nistradores.
Du rante a Segunda Guerra Mundial, equipes de 1naremticos, fsicos e outros
cientistas fora1n fonnadas para resolver problemas militares. Con10 esses problemas envolviam grande quantidade de materiais 1nveis e grande nmero de
pessoas, de maneira rpida e, de cerro 1nodo, eficaz, as tctlicas passara1u a ser
aplicadas e1n organizaes de grande ta1na11bo.

t u

11

Sumrio do captulo
Caracrerfsricas da pesquisa operacional "'
Os passos da pesquisa operacional
Estados da natureza "'
Limitaes da pesquisa operacional "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender as o rigens da pesquis.~ operacional e suas caractersticas.
.. Detem1inar os passos da pesquisa operacional.
.. Interpretar os estados da natureza com as condies de certeza e com as condies de risco.
.. Conhecer as diversas tcnicas da pesquisa operacional e suas aplicaes.
.. Compreender as limitaes da pesquis.~ operacional.

270

Teorias da administrao

lntroduco
,
A pesquisa operacional (PO), ta1nbm chamada de cincia da adn1inistrao, wn 1ntodo quantitativo que ajuda no planejan1ento, na soluo de proble1nas e no processo de
to1nada de deciso.
Os problemas ad1ninistrativos pode1n ter aspectos canto qualitativos quanto quantitativos. Os aspectos que podem ser alvo da anlise qualitativa incluem variveis con10 inteno
dos concorrentes e 1notivao dos trabalhadores. J os aspectos analisados pela perspectiva
quantitativa incluem fatores como custos de matrias-pri1nas, participao de 1ncrcado,
preos de produtos etc.
O (oco principa l dos mtodos quantitativos a 1nelhoria do processo de soluo de
problemas, por torn-lo 1nais racional e analtico. A maioria dos 1ntodos quantitativos
baseada no critrio de deciso econmica.
A pesqu isa operacional se 1naniestou, inicialmente, tanto na Inglaterra co1no na A1nrica do Norte, durante a PriJneita Guerra Mundial (1914-1918), con1 F. W Lawrence, na
tentativa de estudar as operaes militares sob forma quantitativa, e Thomas A. Edson,
na a n lise do processo e nvo lvido na guerra anti-submarina.
O in1pacto do trabalho desses pioneiros ocorreu durante a Segunda Guerra Mundial
{1939-1945). Em 1939, na Inglaterra, foi c riado Lnn ncleo de especialistas dedicados
anlise das operaes nlitares, dirigido pelo professor P. M. S. Blackert, da Universidade de
Manchester, con1posto por trs fisiologistas, dois 1natemticos, un1 astrofsico, un1 oficial do
exrcito, un1 agrimensor, um fsico geral e dois mate1nticos-fsicos.
Blackett foi o pri1neiro nome associado nova cincia. Ele tambin ostenta a distino
de ter sido professor un iversitrio, me1nbro da Sociedade Real Inglesa, oficial das Foras
Armadas e vencedor do Prinio Nobel. Al1n disso, foi talvez o prhneiro a escrever sobre
o assunto, cujas obras tm os ttulos Scieniists at the O/>erational levei, e1n 1941, e A note on
certain aspecis for rlte metliodology of operational research, e1n 1945.
Nos Estados Unidos, onde tainb1n processaram a anlise das operaes nlilitares, desracara1n-se Ja1nes B. Conaut e Vannevar Bush. E1n suas anlises, os cientistas verificaram que
estavam lidando con1 sistemas, e que as tcnicas para estud-los, estabelecidas co1no u1na disciplina, poderia1n ser utilizadas com xito en1 outros sistemas que no os daquela disciplina.
As a nlises procuravan1 otin1izar os recursos li1nitados aplicados nas operaes 1nilitares e
foram denominadas no mais anlise das operaes, mas pesquisa operacional, na Inglaterra,
e pesquisa de operao, nos Estados Unidos.
A contribuio dos estud iosos visava facilitar o processo decisrio das autoridades nlilitares nos assuntos de sua con1petncia. Ao retornaren1 ao 1neio civil, procuraran1 aplicar as
tcnicas a problemas no 1nilitares, o que passou a ser crescente no setor empresarial tanto
na Inglaterra como nos Estados Unidos, onde o MIT (Massachusetts lnstitute oTechno
logy), em 1948, (oi o primeiro estabe lecimento de ensino a incluir a disciplina Pesquisa de
Operaes en1 seu currculo escolar.

o p tu 1 o

1 1

A pesquisa aperacianal

271

Caractersticas da pesquisa operacional


As caractersticas fundamentais desta abordagem da adm inistrao so:
I> foco no soluo do problema;
I> orientao por critrios lgicos e econmicos;
I> uso de modelos e tcnicos motemticos;
I> nfase no uso de computadores nos sistemas de suporte de deciso.

U1na das caractersticas bsicas da pesquisa operacional reside en1 seu interesse em examinar mtodos e1npregados por disciplinas d iversas e da extrair tcnicas apl icveis ao sistema en1 anlise, para propor a 'melhor soluo em termos globa is' de llln problema, isto , a
soluo n1ais aconselhvel en1 funo de todas as variveis envolvidas.
A tarefo do pesquisador operacional consiste em integrar
todos os fatores possveis de umo deciso, poro discernir
dentre os diferentes opes e escolher o melhor, em
termos globais, poro um problema.

A pesquisa operacional estuda a situao, constr i um 1nodelo matemtico ou de abstrao similar, experi1nenta-o para determinar o dese1npenho tin10 e, en1 seguida, o reco1nenda ao ad1ninistrador. Co1no o prprio no1ne indica, pesquisa operacional pesquisa e deve
ser encarada co1no tal, isto , s orienta para as possveis e melhores solues.
A pesquisa operacio11al, e1n si, no faz experi1nentos con1 o prprio siste1na, 1nas con1 un1
1nodelo desse siste1na, que geralmente consiste de uma fnnula matemtica ou qualquer outra
representao abstrata, que nada mais do que uma forma simblica do sistc1na verdadeiro.
A grande linlitao da pesquisa operacional o fato de o modelo representar un1a simplificao do rea l, e, en1 conseqncia disso, as solues propostas nem se1npre so satisfatrias. Alguns estudiosos con1entan1, con1 hurnor, que essa abordagem pode ser definida co1no
"um conjunto de tcnicas que pennite1n a obteno de solues ruins para problemas que,
de outro 1nodo, teriam solues piores".

Os passos da pesquisa operacional


A pesqu isa operacional, con10 qualquer pesquisa cientfica, baseada en1 uma 1netodologia que pode ser assim descrita:

1. An lise do sistema: determinao dos objetivos de estudo e dos especificaes, for


mos e coroctersticos do soluo poro o problema. Antes de tudo isso ser feito, deve existir
um bom conhecimento de trobolho, do sistema existente.

272

Teorias da administrao

2 . Construo de uma representao do sistema: elaborao de um 'modelo' que


tenho suficiente representatividade do situao real, de tal modo que ele posso ser manipulado de maneiro significativo. O modelo formal geralmente uma representao
matemtico do sistema em estudo.
3 . Teste do modelo: verificao de que o modelo reflete aquelas condies reais que so
pertinentes soluo do problema. Coleo e anlise dos dados relacionados levam o
modificaes e refinamentos apropriados do modelo.
4 . Soluo do modelo: uso do modelo poro estabelecimento do curso de ao recomendado, dados os condies de restries e polticos o ser obedecidos. O estudo deve
conter o considerao do eleito de afrouxar ou apertar os restries ou de mudar uma ou
mais polticos envolvidos.
5 . Controle do modelo e soluo: estabelecimento dos limites dentro dos quais o
modelo e suo soluo podem ser considerados suficientemente confiveis, e o indicao dos condies futuros e de que modo tonto o modelo como o soluo tero de ser
modificados.
6 . Implementao de resultados: colocao em prtico dos elementos de pesquiso, em
etapas o ser segu idos, poro que o soluo proposto funcione.
O uso de modelos baseante co1num. Cada plano ou programa de fbrica uni modelo. O sistema de contabilidade de tuna en1presa ta1nbm u1n 1nodelo, e um dos 1nais
con1plexos.
A fo ra do 1nodelo da pesq uisa operacional que ele pennite alinhar tnna grande
quantidade de fatores e uma grande quantidade de refer ncias para resolver problemas
complexos.
O uso de un1 1nodelo de pesquisa operacional especiahn ent.e importante e vantajoso
porque permite experi1nentaes no papel, se1n 1nanipulao no sisten1a real, o que evita
riscos associados s expe rincias realizadas no siste1na em si.

Estados da natureza
As decises de hoje afetam o desc1npenho das pessoas e das organizaes a1nanh. Uma
vez que os gerentes esto voltados para ton1ar decises acerca do futu ro, eles precisam especificar o que saber sobre tal futuro, para enfrentar os in1pactos e riscos de suas decises.
O primeiro passo reconhecer a existncia de trs estados bsicos da natureza, que so:

condies de cenez:a, condies de risco e condies de incerteza.

Os estados do natureza referem-se ao conjunto de possveis


eventos casuais que afetam os conseqncias dos decises.

eo

rt

u 1o

1 1

A pesquisa aperacianal

273

Condices de ce rteza
'

Condies de certeza existen1 quando o tomador de deciso sabe exatamente o que vai
ocorrer no futuro, corno uma conseqncia da deciso ton1ada agora .
Cada curso de ao (deciso) est clan1111ente identificado com tun, e somente un1, resultado. N o existe casualidade nos resultados de un1a deciso tornada sob condies de certeza.
Os rnoclelos que operarn sob condies de certeza so chamados modelos determinsticos.
lnfelizn1ente, nas condies reais, poucas decises itn portantes so tornadas sob condies de certeza.

Condies d e risco
Condies de risco so aquelas con1 casualidades conhecidas que ocorrem no estado da
natureza. Por casualidades conhecidas se entende a habilidade de relacionar, a cada deciso,
urn nmero de possveis resultados e a probabilidade de ocorrncia de cada um deles. O s
modelos que operain sob condies de risco so chainados modelos estocsticos.

Condices de incerteza
'

Urna das rnais difceis situaes a to1nada de deciso sob cond ies de incerteza. N este
estado, pode-se ident ificar alguns ou todos os resultados associados deciso, mas nenhuma
das probabilidades destes resultados.
Mtodos quantitativos para a r.omada de decises sob incerteza so extremamente importantes para os gerentes, porque ajudan1 nas consideraes e 1nedidas do risco.
As tcnicas da pesquisa operacional 1nais utilizadas para a tomada de decises so:

1. Previses: predie$ $Obre o futuro orgonizocionol e 0$ circun$tnciO$ ombientoi$ que


influencioro plonos, deci$es e olconce de meto$. Os principais tipos de previse$ so:
.,_ previses de vendas: predies de vendas futuros de produtos/servios em condies
preestabelecidos;
.,_ previses tecnolgicos: predies do advento de mudonos tecnolgicos importantes
que podem olteror o curso de negcios do orgonizoo;
.,. previses demogrficos: relocionodos s coroctersticos populociono is do sociedade,
incluindo nvel educocionol, toxo$ de no$cimento, toxos de doenO$ etc.;
.,. previses de recursos humanos: relocionodos s necessidades futuros de pessoal poro
o orgon izoo.
2 . Matriz de resultados: umo ferromento de o judo no tomado de deciso gerencio!. Poro
usor o motriz de re$ultodos, nece$srio o definio de quatro variveis:
.,_ estrotgios: decises olternotivos disponveis, com os recursos necessrios poro suo
reolizoo;

274

Teoria s da a d ministra o

.,. estados do natureza: eventos futuros ou condies que so relevantes poro os resulto
dos do deciso;
.,. probabilidade: possibilidade expresso em porcentagem de que determinado estado
do natureza venho o ocorrer;
.,. resultado: o desfecho colculodo poro codo estratgia, dados os probabilidades
associados com cada estado do natureza.

3 . rvore de de<iso: tcnico poro situaes de deciso que ocorrem em seqncia;


consiste em uma representao grfico dos alternativos de deciso, estados do natureza
e resultados poro cada curso de ao. A abordagem do rvore da deciso requer a deter
minao de trs variveis para a elaborao do representao pictrico das alternativas
de deciso, dos resultados:
.,. probabilidade estimado: paro cada desfecho estimado;
.,. desfecho {lucro ou perda): ossociodo com codo resultado;
.,. valor estimado: calculado com base nos probabilidades e nos resultados condiciono
dos ao longo de codo ramo do rvore de deciso.

As tcnicas da pesquisa operacional utilizadas para o planejainenro so anlise do ponto


de equilbrio, />rogramao linear e PERT (program evaluacion and review ceclmique, ou avaliao de programa e tcnica de reviso). Essas trs tcnicas sero estudadas cm mais detalhes
a seguir.

Anlise do ponto de equilbrio


A anlise do ponto de equilbrio uma tcnica quantitativa que ajuda os gerentes a
detenninar o nvel de vendas para o qual as receitas rotais se igualan1 aos custos totais de
produo - da a deno1ninao ponto de cquilibrio.
Essa anl ise uma i1nportantc ferramenta para pequenos negcios, que deve ser feita
considerando as seguintes variveis:
.,. custos fix os: aqueles que permanecem constantes, independentemente do nvel de produo (aluguel da prdio, por exemplo);
.,. custos varive is: aqueles que variam com o nmero de unidades produzidas (matria
primo, por exemplo);
.,. custo total: aquele resultante do soma dos custos fixos e dos variveis;
.,. receita to tal: va lor tota l obtido dos vendas dos produtos;
.,. ponto de equilbrio (breakeven point): volume de produo tal que os vendas
proporcionem receito tota l igual aos custos totais; o partir deste ponto, os resultados determinam o lucro ou o prejuzo do operao, isto , o valor do receito total que excede aos
custos tota is ou o valor dos custos tota is que excede ao valor da receita total, como ilustro
o figura 11. 1.

e
F1Gu~A

o p 1 u 1o

1 1

A pesquisa aperacianal

275

11 . 1: Ponto de equilbrio dos custos em reloo os vendos. -----------~

Vendas
(ou custos)
($)

Custo total
PE

Custos fixos

Unidades
produzidos
(ou vendidas)

:::__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _L.__ _ _ _ _ _ __.

(q)

Re = Receita das vendas de equilbrio


qe = Quantidade de unidades vendidas
PE = Ponto de equilbrio

Progran1ao linear
A programao linear uma tcnica 1natemtica que aloca recursos para oti1nizar u1n
objetivo predeterm inado, considerando a lin1itao daqueles recursos alocados.
Os gerentes/ad1ninistradores no-tcnicos s necessitam entender trs passos bsicos na
fon11u lao de um problema de prograinao linear:
"' passo 1: determinar os variveis importantes do deciso que sejam controlveis pelo
gerente;
"' pa sso 2: determinar o objetivo em termos de variveis de deciso, que pode ser nico,
mos cuidadosamente escolhido;
"' passo 3: determinar os restries de recursos, primeiro em termos de afirmaes e depois, ento, como expresses matemticos.
Existem v;rios mtodos especficos que pode1n ser usados para resolver problen1as de
progra1nao linear, dentre eles o 1ntodo grfico, o de transporte e o de valores e lin taes,
que devem ser estudados e1n disciplinas apropriadas ou especificas.
A programao linear pode parecer complicada, mas te1n 1.nuitas aplicaes e1n pequenos negcios. Con1 o uso do computador, lnna ferra1nenta 1nuito importante para o planejain ento e a tomada de deciso.

276

Teoria s da administra o

PERT (prog,-a1n evaluation and 1eview technique)


O PERT (program evaluation and review technique, ou avaliao de progra1na e tcnica de
reviso) tuna tcnica que pennite decompor un1 projeto e1n atividades especficas, definindo antecipada1nente quando sero co1npletadas, quais os 'gargalos' e indicando quando
os recursos deve1n ser alocados. O sucesso dessa tcnica devido aplicao e1n projetos
diversificados.
A tcnica se apia na integrao grfica e conceituai de todos os co1n ponenres de
un1 projeto, e n1 u1na rede. Essa rede contm un1 desn1e1nbra1nento de todas as atividades
do projeto, com as dev idas associaes de ten1po e custos, e1n u1na seqncia lgica de
trabalho, a qual estabelecida de 1nodo que nenhu1n atraso possa acontecer se1n que
ocorra atraso no projeto torai.
A rede PERT foi tm1 desenvolvimento do grfico de Gantt, introduzido por volta de
19 l 4 e reconhecido como uma ferran1enta gerencial de muitos usos. Os principais ele1nentos de uma rede PERT so:
"" evento;

li> otividode;
li> cominho.

U1n evento representado por tun crculo, e denota o ten1po e1n que tuna atividade con1ea ou completada. O evento no conso1ne re1npo. U1na atividade representada por
tuna flecha e significa uma operao necessria para alcanar os objetivos do siste1na. A
atividade conson1e te1npo e recursos. As atividades e os eventos colocados na rede deter1nina1n o caminho.

o
O O

Nesse esque1na,
e so eventos (por exe1nplo:
= projeto da obra iniciado; =
projeto da obra concludo) e a a atividade (por exemplo, construo da obra) . U1na rede
PERT hipottica pode ser assin1 representada:

---
--.. .
-- --.. . -- --- --

Na anlise da rede, poden1 ser identificados dois cam inhos, a partir do evento
at o
fi1n do projeto, evento
O ce1111inl10 crtico o que requer 1nais tempo para se ir do incio
ao fn do projeto, isco , do evento inicial ao evento final. Outro 1nodo de definir o ca1ninho
crtico : aquele em que rodos os eventos tm folga igual a zero.
Os ele1nenros co1nple1nentares da rede PERT so:

O.

a p f t u 1o

1 1

A pesquisa aperacianal

277

1. Rede: diagrama de eventos, atividades e tempos estimativos que constituem uma representao pictrica de um projeto.

2 . Tempo de atividade: o tempo estimado para realizao de uma atividade; em PERT,


existem trs tempos de atividade poro cedo evento:

.,. tempo otimista (o) : o menor tempo possvel poro o reolizoo de umo dodo torefo;
.,. tempo mais provvel (m): a estimativa de tempo mais exata possvel paro a execuo
da atividade;

.,. tempo pessimista {b): o tempo mximo necessrio para a execuo de uma atividade
excluindo-se condies de catstrofes.

3 . Tempo esperado de uma atividade (te): o tempo mdio que a atividade consum iria se fosse repetida muitas vezes.

O te determinado por:

te =

o+ 4m + b

onde a, m e b foram anteriormente definidos. O le marcado abaixo da flecho, que


representa a atividade, como mostrado na rede em ( f), sempre na mesma unidade.

4 . Evento antecessor: um evento que deve ser completado antes que o atividade seguinte
posso comear.

S. Evento sucessor: um evento que no pode ser iniciado at que um evento antecessor
esteja completado.

6 . Tempo esperado de um evento (TE): o tempo mais prximo possvel em que o


evento poder ser verificado. O

TE calculado somando-se o te das diversas atividades

referentes ao evento em questo, e colocado no porte superior do crculo do evento,


coma mostrado na rede seguinte:

Poro o evento

O. deve-se considerar o caminho mais demorado; assim TEO = 24, e

assim por diante.

7 . ltimo tempo permissvel (TL): o ltimo prazo permissvel para completar um evento,
de modo que o projeto inteiro seja mantido dentro dos prazos preestabelecidos.

T1 da rede normalmente aceito como o prazo de contrato e dado pelo TE do ltimo


evento. O Ti de um evento calculado a partir do Ti do evento seguinte, subtraindo dele

o tempo da atividade que os conecta.

278

Teoria s da a d ministra o

8 . Folga de um evento (f ): a d iferena entre o ltimo tempo permissvel de um evento e


o tempo esperado do evento.

A folga positiva quando o tempo esperado menor do que o ltimo tempo permissvel;

negativa quando ocorre o contrrio. Quando as folgas so nulas, tem-se definido o


cominho crtico do projeto.

Limitaes da pesquisa operacional


A pesquisa operacional apresenta algumas limitaes na aplicao para a soluo de
problemas. A PO no , e no deveria ser, tomada de deciso presente; somente un1a
ferra1nenta de ajuda na tomada de deciso.
Outras lnitaes so que 1nuitos problemas de deciso no pode1n ser expressos e1n rer1nos quantitativos, e outros problen1as so to vastos que no podem ser resolvidos por tcnicas analticas de PO, mes1no con1 a ajuda do co1nputador. Nesses casos, deve1n ser utilizadas
tcnicas de tentativa e acerto e de progra1nao heurstica.
A abordagen1 heurstica pode no cond uzir melhor soluo e1n um caso particular,
mas a experincia tem provado sua utilidade geral na descoberta de boas solues co1n o
1nni1no esforo.
Outro grande problen1a da PO te1n sido saber quando e onde e la poderia ser aplicada
co1n sucesso. Existe1n poucas orientaes efetivas oferecidas, e estas no tm 'aplicao
universal'.
C. Jackson Grayson acha que as tcnicas da PO so difceis de i1nplementar/utilizar pelos
segu intes fatores:
I> falta de tempo;
I> inacessibilidade;
I> resistncia mudana;
I> longo tempo de resposta;
I> simplificaes invalidativas.

Cada un1 desses fatores deve ser independente1nente trabalhado e desenvolvido.


Apesar de modelos ajudarem, eles certamente no so soluo 1ngica para todos os
proble1nas de deciso que o gerencia1ncnto 1nodcrno enfrenta. U1n cu idado 1nuito especial
a ser tomado co1n o processo de anlise das premissas para concluso da soluo. A escolha errada, fato bastante co1num, das variveis, ou e1n tipo, ou e1n quantidade, ou em seu
relacionamento do modelo estabelecido, leva a solues absolutamente incorretas. Ainda
assim, con1 os riscos de erro 1nencionados, a PO ten1sido1nuito utilizada pelos gerentes que
precisan1 de respostas rpidas aos seus proble1nas.

o p t u 1o

1 1

A pesquisa operacional

279

Questes para reviso


1. O que o pesquiso operocionol?

4 . O que so modelos determinsticos?

2 . Quois so os coroctersticos fundomentois

S . O que so modelos estocsticos?

do pesquiso operoconol?

3. O que so estodos do noturezo?

6 . Ouois so os elementos principais de umo


rede PERT?

Referncias bibliogrficas
I> BRONSON, Richord.

Pesquiso operocionol.

So Poulo: McGrowHill, 1985.


I> HODGETIS, Richard. Manogement: theory,
process ond practices. Hindsdole: Dryden
Press, 1982.
1> McCLOSKEY, J.; TREFETHEN, Florence. Pesquiso operocionol como instrumento de gerncio. So Paulo: Edgord Blcher, 1966.

I> MOCKLER, R.

J. The monogement control

process. Novo York: Appleton Century


Crohs, 1972.
I> SIMON, Herbert. The new science of monogement decision. Novo York: Horper &
Row, 1960.

t u

12

Sumrio do captulo
Elementos da administrao de operaes "'
Diferen<ls entre fabricantes de produtos e de servios "'
Planejamento do processo de produo "'
Projeto do sistema de produo "'
Planejamento de layouts "'
Processos de produo e tecnologia "'
Planejamento da capacidade de produo "'

MRPe MRP 11 .,.


Sistema de estoque jusr-in-rime UIT) ...
Aspectos da produtividade e da qualidade "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Conhecer as tcnicas disponveis para fabricar produtos e servios.
.. Conhecer os diversos processos e tipos de produ.'io.
.. Estabelecer layouts bsicos para os fluxos de produo.
.. Entender os meios de controle de estoques.
.. Dctcmiinar o lote econmico de compras de materiais.
.. Conhecer tcnicas de planejamento dos recursos de manufatura.

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

28 1

lntroduco
,
Gerentes inovadores no apenas ad1ninistram pessoas, mas tambm os recursos tcn i.cos
e os processos associados produo de bens e servios.
E1nbora algu ns escudiosos prefiram a denorninao administrao da produo/o/>eraes,
o cenno mais global, administrao de operaes, usado aqui para enfatizar que sisternas
produtivos originam bens tangveis, assim como servios intangveis. Os adrninistradores
(ou gerentes) de operaes ve1n as organizaes co1no sisten1as produtivos que se valern de
entradas (insumos), um processo de transformao e sadas (resultados).
A to1nada de deciso fundamental para a administrao de operaes. Os gerentes
de operaes deven1 tomar decises para garantir que o produto ou o servio resultante da
organizao oferea (1) dernanda adequada, (2) em um ten1po apropriado, (3) com o nvel
de qualidade desejado e (4) de uma rnaneira compatvel con1 as rnetas da organizao.
As decises enfrentadas pelos gerentes de operaes pode1n ser convenientemente separadas em duas arnplas categorias. O primeiro conjunto de decises refere-se ao projeto do
sistema de operaes. Depois que o sistema foi projetado e construdo, os gerentes deve1n
tornar as decises de operao e controle necessrias para rnanter o sisterna funcionando de
modo suave e eficiente, para se tornar eficaz.
A achninistrao de operaes trata da discusso dos processos, decises e siste1nas envolvidos na rnanufatura e nas operaes de servio e aborda o n1odo corno as ernpresas
planejam a produo e a controlarn .

A administrao de operaes o p rocesso de projetor,


operar e controlar um sistema produtivo, capaz de transformar
recursos fsicos e talento humano em bens e servios necessrios.

O ncleo de unia organizao a produo de bens e servios para a venda. Ad1ninistradores atualizados t1n descoberto que seu sucesso est d ireran1ente relacionado con1 a eficcia
de sua estratgia de produo e do sisterna de produo. Aln1 disso, os administradores esto
percebendo que, ao desenvolver o plano estratgico, eles deve1n incluir tnn componente que
consiste de uma estratgia de produo, se1n o qual ser difcil a empresa sobreviver.
Qualquer que seja o tipo de negcio, a ernpresa precisa ter lucro, o que no ocorrer se
os administradores deixaren1 de lado o planejamento estratgico ou se as rnetas forem sim plesmente manter o compasso na indstria ou no rnercado.

Elementos da administrao de operaes


A adn1inistrao de operaes deve ser vista como uma arma de competitividade,
para ser usada con1 o n1arketing e as finanas, provocando os resultados organizacionais

282

Teorias da administrao

desejados. A Figura 12. I ilustra o relacionamento de infiltrao que a ad1niniscrao de


operaes realiza nas ativid ades da organizao.
Toda atividade de produo, do ponto de vista do sistema organizacional, co1nposta de
quatro elementos bsicos:
I> lotores ombiento is;
I> entrados;
I> p rocessos de tronsformoo;
I> sodos .

Fawres ambientais so os eventos externos e as influncias diretas ou indiretas que pocle1n


afetar as decises e aes da organizao. Pode1n ser agrupados em fatores culturais (nor1nas). polticos (segurana e legislao) e de mercado (competio de preos), por exemplo.
Entradcis so os recursos fsicos, materiais, financeiros, de infonnao e hu1nanos que entrain no processo de transformao. De fato, inclue1n-se a os equipamentos, as instalaes
e os recursos, o capital/a energia e os gerentes/funcionrios.
Processos de transformao so as operaes que converten1 entradas en1 sadas. Envolven1 a tecnologia disponvel para a realizao das diversas operaes requeridas para a produo de bens e servios.
FIGURA

12. 1: Relacionamento entre estratgia de operao e admi nistrao da produo.

---~
-

(Estratgias de opera ses)

( Administraso de operaes)
t
1

Produtos, instalaes
e processos
.. Projeto de produto ou
servu;o
o
Loyouts de instoloo
"O
f t;:;? Locolizoo dos
instalaes
e

..

...-

Tecnologia e processos

de produo
.. Plonejomento de
copocidode
.. Quolidode
.. Produtividade

Estruturas de
implementao
.. Progromoo
.. Re locionomentos
.. Equipes
.. Q uolidode
.. Produtividade
D escentralizao

1
Processos de controle

.. Controle de projeto
.. Controle de compras
.. Controle de estoques
.. Controle de
programao
.. Controle de produto
.. Q ualidade
.. Produtivida de

..

.g

f> a

Ili

Fonte: Worren Plunkett e Roymond Attner, Monogemenl, 6 . ed. Cincinnoli: SoulhWelern, 1997.

'J

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

283

Sadas so os resu ltados de um processo de transformao. So os produtos, servios e


produtos defeituosos gerados pelo processo transfonn acional.
A viso de sisten1as de administrao da produo pode ser representada pela Figura

12.2.
O contato con1 o cliente ocorre n1uitas vezes na ad1ninistrao ela produo e, principalmente, nas atividades de servios. Algumas atividades, inclusive, esto se tornando de
'auto-servio' como e1n fanncias, postos de gasolina e supennercados, e1n que o cliente
'se atende', da n1aneira que desejar. Os feedbacks (retornos) de desempenho so providos
pelos usurios, 1nas organizados pela etn presa, de 1nodo a ser utilizados con10 importante
ferra1nenta de marketing.

Diferenas entre fabricantes de produtos e de

servios
A produo de bens (produtos f[sicos) e a proviso de servios apresentatn caracter[sticas distin tas pela prpria natureza das 'sa[das'. Fabricantes de produtos tambm prove1n
servios a seus clientes; esses servios esto atrelados aos produtos fabricados, podendo
alguns deles ser: crdito e financiamento, assistncia tcnica, 1nanuteno peridica etc.
Fabricantes de produtos usualmente necessitain de mais investimentos e1n prdios e
equipan1entos pa ra suas operaes (atividade ele capital intensivo) . J os provedores de
servios nonnalmente necessitam de 1nais en1pregados para suas operaes (atividade
de 1no -de-obra intensiva).
F1GURA 12 2 uma VISOO e s1s emas o a m1n1s rooo o produoo.
Fatores ombientais
Influncias
culturais

Entradas

Influncias polticos

li>

(contato com o cliente)

Influncias de
mercado

'
Sadas

,
li>

Equipamentos

Materiais
Energia

Capital
Pessoas
li> Informaes
li>

Processos de transformao

11>

oi e -- o
1
e __.. . .
e

li>
li>
li>

Produtos
Servios
Perdas
Satisfao

(Feedbocks de desempenho)

Fonte: Don Hellriegel, Susan Jackson e John Slocum, Monogemenl, 8. ed. Cincinnoli: South- Weslern, 1999.

284

Teorias da administrao

Algumas caractersticas tpicas dos fabricantes de produtos e dos provedores de servios


podem ser comparadas con10 1nostrado na Figura 12.3.
Os fabricantes de produtos esto sujeitos a 1nenos flutuaes de de1nanda, pelo controle
dos estoques tanto de produtos prontos con10 de matrias-pri1nas, o que lhes oferece relativa flexibilidade de operao.
Os provedores de servios esto mais diretainente expostos s flutuaes do dia-a-dia,
representadas pela de1nanda do consun1idor, que afetada por d iversos fatores, sendo os
principais o perodo do ano, o te1npo disponvel para acon1panha1nento do servio (quando
realizado em casa) e a obrigatoriedade in1posta pela legislao (1nanuteno de veculos).

Planejamento do processo de produo


Existe1n n1uicos tipos diferences de processos de produo, desde tcnicas de linha de
monragem (para auto1nveis) at aquelas tcnicas usadas para produzir un1 item nico
(lnna esptula). Pecer F. Drucker menciona quatro tipos distintos de processo de produo:

1. Produo de produto nico: um processo no quol codo produto ou servio de umo


espcie e projetodo e produzido ou entregue sob especificoes (trobolhos de orle,
olfoiotorio e modo so exemplos desse tipo de processo).
A produo de produto nico pode se dor por produo em lotes, q ue um processo
no quol ordens individuois (seporodos) fluem por meio dos focilidodes de produo em
diferentes padres, isto , diferentes tipos de produtos, em que nem todos passa ro pelos
mesmos operoes, fobricodos sob encomendo.

2 . Produo rigida em massa: um processo caracterizado pelo produo em largo


escalo de um mesmo produto, seguindo o mesmo srie de operaes (componentes outomotivos e eletrnicos so produzidos por esse tipo de processo).

F1GURA

12.3: Caractersticos comporotivos dos fabricantes de produtos e provedores de servios. -~

Produtos

Tongiveis, durveis

( Sadas podem ser controladas)

Continuum de
coroctersticos

<1 1-----~

(
(

Servios

Intangveis, no durveis

( Sadas no podem ser controladas )

( Pouco contato com o cliente )

Muito contato com o cliente

Longo tempo de resposta )

Curto tempo de resposta

Atividade de capital intensivo )

:=====:::::'.
::========::

( Atividade de mode-obra intensiva )

o p t u 1o

12

A administrao de operaes

285

3 . Produo flexvel em massa: um tipo de produo em que peos e processos padronizados so utilizados poro lazer produtos diversos, algumas vezes muito semelhantes
(peos de outomveis diferentes openos no cor do pintura, tecidos de bancos de carros;
produtos que s se diferenciam no fim do processo).
4 . Processo ou fluxo de produo: o produo contnuo de um produto ou servio.
Produo qumico e de cerveja so timos exemplos de produtos assim obtidos, bem
como servios de telefonia e eltricos.

essencial que se administre a suavidade do fluxo, porq ue qualquer pe rturbao pode


co1npro1ncter toda a operao. O fluxo de produo rgido; o processo pad ronizado. Por
causa do fluxo contnuo, as operaes exige1n alto nvel de habilidades.
U1na vantage1n do processo de produo sua grande econo1nia de escala e sua enorn1e
produtividade. O princpio da economia de escala que grandes unidades fabris, con1 grandes volumes de produo, pode1n produzir bens a tun custo 1nais baixo por unidade do que
pequenas plantas com baixos volumes de prod uo.
Os adnlinistradores devem estudar as caractersticas, a capacidade, as Li1nitaes e os
requ isitos de cada tipo de sistema de produo, de tal modo q ue possam escolher siste111as
de maneira intel igente.

Proieto do sistema de produo


A seleo e o projeto de um sisren1a de produo requere1n decises sobre o que produzir,
como produzir, quanw prod uzir e onde produzir.

1. O que produzir: o que produzir refere-se escolho do produto ou servio, o que obviamente influencio o escolho do sistema de produo. A determinao de quais produtos
lobricor geralmente inclui trs possos bsicos:
,,. umo pesquiso dos necessidades do consumidor;
,,. o comparao de produtos com objetivos e meios orgonizocionois poro verificar o
compatibilidade;
,,. o desenvolvimento de especificaes odequodos do produto.
2 . Como produzir: como produzir est relacionado escolho do processo de fobricor um
produto ou servio. Devem ser considerados, nessa tomado de deciso, os locilidodes de
produo, como:
,,. os equ ipamentos especificamente usados, em termos de flexibilidade, conliobilidode e
copocidode;
,,. o viabilidade de produo do produto ou servio;
,,. o fluxo de trabalho no produo do produto ou servio.
Um produto potencialmente lucrotivo pode, nesse fose de onlise, ser considerado impossvel ou de custo elevado poro produzir.

286

Teorias da administrao

3 . Quanto produzir: quanto produzir refere-se ao que se denomina capacidade de produo, que um processo por meio do qual os admin istradores tentam determinar quanto de
recurso ser utilizado como entrado e convertido em diferentes produtos em determinado
perodo de tempo. A capacidade de produo envolve seis etapas:
I> a predio de demandas futuras, incluindo a reao da concorrncia;

a formatao dessas determinaes em requisitos de capacidades fsicas;

I> o desenvolvimento de planos de alternativas de capacidade;


I> o anlise dos consideraes econmicos de cada alternativo;
I> o identificoo dos riscos e oportunidades associados com cada escolha;
I> a escolha e a implementao de um plana de capacidade de produo.

O planejamento da capacidade uma reflexo sobre as operaes estratgicas de longo


prazo da organizao. Ele a judo os administradores a determinarem quanto e que tipos
de recursos devem estar disponveis, que tecnologia ser utilizada e quantas pessoas
sero empregadas na atividade.
O planejamento da capacidade est to proximamente relacionado com a alocao de
recursos, que eles so, em geral, considerados e decididos si multaneamente.

4 . Onde produzir: ande produzir refere-se ao planejamento da localizao das instalaes, de modo a minimi zar os custos de produo e distribuio de prod uto ou
servio. A questo a cons idera r sobre a localizao das facilidades de produo
prximo dos fornecedores, ou onde os consumidores esto. Prximo dos fornecedores,
o fabricante reduz custos de obteno de matria-prima, de seu transporte e da necessidade de grandes volumes de estoque de materiais de produo; por outro lado, as
custos de d istribuio para o consumidor ter o produto onde seja fcil adquiri-la ficam
mais altos .
Para empresas de servio, a escolho da localizao fortemente influenciada pela localizao dos consumidores.

Planeiamento de layouts
O estudo sobre o nde prod uzir realizado por 1neio do planejamento de lc1yo11t. "O
planeja n1ento de layout a deternlinao da locao real dos postos de trabalho, maquin rio , equipamentos, reas de estocagem e depa rtamentos, dentro de tnn processo de
produo."1
Os layouts so os arranjos fsicos dos equipainen tos e dispositivos no local de trabalho e
de con10 vai ser o fluxo de trabalho. Existe1n quatro tipos principais de layout de produo,
descritos a seguir:
1. layout de processo: uma opo de instalao na qual o equ ipamento ou mquinas
que desempenham tarefas semelhantes so colocadas juntas;

o p t u 1o

A administrao de operaes

1 2

Corte

Moldagem

A justagem

Montagem

Dobramento

Soldagem

Pintura

Teste

2 . layout de produto:

287

uma ohernolivo de instalao em que os mquinas e tarefas so

dispostos de acordo com os etapas progressivos em que o produto fabricado;

-;:"'o (

.. (
-o
o
E
o
o
e

Moldagem

) - -- - - (

Moldagem

) .(

Soldo

) (

Pintura

) -(

Teste

Moldagem

) .(

Solda

). (

Pintura

) .(

Teste

Montagem

) ----- (

JL ..

Teste

:>

)- ...-..
rr
o

-o

..

... (

3. layout celula r: umo

)J

opo de loyout no quol o equipamento requerido poro uma se-

qncia de operaes do mesmo produlo agrupado em clulas;

...

- -- ..... '

,
1

Monta:gem

ll
Estoque

'

'

''

'
'

'

'

4. layout de posio fixa : uma

\ I ':'

Moldagem

(
)

T;ste

ll
(

Estoque

opo de instoloo no qual o produto permanece em

um lugar, e os equipomenlos, ferromenlos e habilidades humanos so levados a t ele.

288

Teorias da administrao

Mo-de-obro

l
Mquinos ---..

_ _ - Suprimentos
Produto

Equipamentos

Materiais

Processos de produo e tecnologia


O desafio dos adtninistradores da produo identificar o conjunto adequado de pessoas
e tecnologia para usar na transformao de entradas (recursos) em sadas (produtos fi nais
e servios).
Para qua lquer tarefa de produo dada, d iversos tn todos de converso esto disponveis; encre esses n1todos, destacainos alguns de 1no-de-obra intensiva e ourros de equ ipa1nento intensivo.
A na tureza do produto e os objetivos e recursos da organizao so fatores crticos na
escolha de u1n processo ou de outro. A tendncia atual usar tecnologias mais sofisticadas
em manufatura. As tecnologias responsveis por revolues mais recentes no processo de
produo so robtica, CAD/CAM e sistemas flexveis de mam1fawra, dentre outras.

Robtica
As mquinas ou os robs so construdos para fazer o trabalho dos e1npregados. Eles
soldam, separa1n materiais e peas, carregam e descarregan1, dentre outras coisas.

A robtico consiste no uso de mqu inas programados


poro monuseor/otivor o produo.

Os robs so mais />recisos que os seres humanos, aumen tando, desse n1odo, a qualidade
do que feito. As desvantagens dos robs incluen1 dispndio de capital, custos de manuteno e 1nau funcionmnento.

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

289

CAD/CAM
CAD (com/nuer-aided design) e CAM (computer-aided mtmufaciuring), ou seja, fnojeto auxiliado por computador e manufatrtra auxiliada por computador, respectivainente, so tecnologias amplamente utilizadas na manufatura nos dias atuais.

CAD uma tcnico de projeto que uso um monitor de computador


poro desenhar e manipular projetos propostos o fim de avali-los.

O CAD pennire que engenheiros e projetistas desenvolvan1 novos produtos por 1neio
do con1purador, e1n desenhos trid i1nensionais, o que facilita a visualizao de efe ito de
qualque r alterao.
CAM umo tecnologia no qual os computadores coordenam
pessoas, informaes e processos poro produzir
produtos de qualidade, de modo eficiente.

- ---==::::!!

O CAM envolve o uso do computador para guiar e controlar os processos de 1nanufatura. O computador programado para d irigir tuna parte do equipmnento e realizar tuna certa
ao. Essa ao progra1nada pelo con1putador resulta e1n 1nenos desperdcios, custos mais
baixos, qualidade 1nais alta e 1nelhoria na segurana de operao.

Sistemas flexveis de manufatura


Um siste ma fl exvel de n1a nufatura (SFM ) u1na linha de produo auto1n atizada,
ou seja, esse siste n1a automatiza a linha de produo pe lo controle e proviso de instrues para rodas as mquinas. U1na grande vantage1n do SF M que, por 1neio de
instrues do co1nputador, u1na lin ha de produo pode se r adaptada para produzir
diferentes produtos.

O sistema flexvel de manufaturo uma tecnologia no qual uma


linho de produo automatizado coordenado por computadores,
podendo produzir mois de um produto.

Essa adaptabilidade uma caracterstica que diferencia o sistenia flexvel de manufa111ra


do CAM. O con1putador instrui as mquinas para 1uudar peas, especificaes e ferrainentas quando um novo produto deve ser fabricado.

290

Teoria s da administra o

Al1n desses processos, vale mencionar o CIM (compucer iniegrated manufaauring- manufatura in tegrada p0r computador), que significa o controle do maquinrio de produo,
por n1eio de un1 siste1na interligado de co1nputadores, para os processos de manufatura.

Planejamento da capacidade de produo


Um elemento crtico na ad1ninistrao da produo o planejamento da capacidade de
produ~o, ou seja, a detern1it1ao da capacidade de tuna organizao e1n produzir produtos
ou servios necessrios para atender demanda. O planejaincnto da capacidade consiste
essencialincnte e1n tentar converter previso de vendas em capacidade de produo.
Decises acerca de capacidade devem ser to1nadas cuidadosa1nente, pois pequena capacidade significa no-atendi1nento da de1nanda e, por outro lado, capacidade em excesso
resulta e1n equ ipainentos e facilidades desocupados, inativos, n1as incorrendo e1n custos.
O planejainento da produo deve ocorrer aps o projeto do produto, estudo do layout,
detenninao do processo, locao e capacidades, necessidades da equipe etc.
Os planos especficos do planejan1ento de produo envolve1n o planejamenio agregado e
o Jrrograma mestre. O planejamento agregado basicamente uma aproximao de quanio de
cada tipo de recurso deve ser posto disposio para satisfazer a previso de de1nanda. Esse
tipo de progra1nao enfoca o grup0 de produtos/servios mais do que produtos/servios
individuais e pennite aos gerentes desenhar estratgias para a urilizao dos recursos que
sero 1nais eficazes para a organizao a longo prazo. Jo progra1na 1nestre o detalhainento
dirio e se1nanal do uso dos recursos e produo especfica para cada produto ou servio. Ele
detalha as operaes de produo de curto prazo. Enquanto o planejamento agregado est
relacionado con1 grupos de produtos/servios e1n perodos de 1neses ou de anos, o programa
mestre se refere a produtos/servios individuais em perodos dirios ou se1nanais. O programa n1estre baseia-se e1n previses de demanda e e1n necessidades de recursos.
Os gerentes so responsveis pelo planejamento, pela progran1ao e pelo controle dos
recursos e da prpria produo. Isso pode envolver atividades relativa1nenre complexas,
dentre elas, a compra de maceriais e/011 de producos acabados.
A con1pra envolve cuidados com ora1ncntos, prazos, qua lidade e estoque, entre outros.
To1nados os cu idados mencionados, ve1n a questo: quanto co1nprarl Isso se define pelo que
se chama 01dem da quantidade econmica, que tecnicainente conhecida con10 loce econmico de com/>ra (LEC).

Controle de estoques
A operao de tun sistema de produo requer gerenciamento e controle de inventrio,
isto , controle de estoques, de materiais e produtos que entran1 no processo produtivo.
Existe1n 1nuitos custos associados manuteno de estoques: espao de estocage1n, pessoal,
equipan1ento, custos de capital de investi1nento em estoques, e outros custos de movimentao.

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

291

A organi.zao pode incorrer em custos muito altos ou no suficientes dos inventrios disponveis. Peas de 1nenos nos estoques podem causar atrasos, levando os consum idores a outros fornecedores. Por outro lado, produtos den1ais provocam elevao de custos por diversas
razes j expostas, e tambm pela perecibilidade e danificao por acidentes e/ou descuidos.
Exisren1 trs t ipos de inventrios, ou de estoque de materiais:

1. estoque de matria-prima: serve como um omortecedor entre o compro e o produo; os peos devem ser comprodos em quontidades econmicos, estocodos to eficientemente quanto possvel e uti lizadas adequadomente no processo de produo;
2 . estoque de materiais em processo: refere-se manuteno em estoque de produtos
porciolmente ocabodos ou montados; esses produtos permitem flexibilidade nas taxas e
nos fluxos do processo ou operao da produo;
3 . estoque de produtos acabados: servem como um amortecedor entre o produo e
o emborque; se um pedido colocado ontes de o produo concluir os itens, produtos
ocobados em estoque podem ser sacodas do estoque e embarcados.
Estoques pern1iten1 flexibilidade e controle. Os gerentes, por meio do uso eficaz do estoque, podem:
compror, produzir e embarcor produtos em lotes de quantidades econmicas;
li> produzir bens em umo bose suave e contnua, mesmo que o demando pelo produto ou o
motrio-primo possam flutuar;
li> prevenir problemas moiores quando os previses de demanda estejam erradas ou quando
existem quebras no suprimento ou na fabricao.
li>

A Figura 12.4 n1ostra corno o estoque controlado, en1 fu no do ponto de pedido e


seus aspectos.

F IGURA

12.4 : Conlrole de estoque pelo LEC. -------------------~

Tempo
de Sp(O

(qJ

Ponto de pedido
(recompro)

Estoque
d isponvel

Estoque de reservo
Tempo

292

Teorias da administrao

Lote econmico de compras


No cont role do estoque, o gerente deve decidir quando e qu(mto comprar. Existern diversos 1necanisn1os para ajudar nessa anlise (a curva ABC, por exen1plo). Dois tipos de custos
esto associados aos estoques:
1. Custo do pedido (c.J: o custo de encomendar um materia l, comprado externamente.

o somo de todos os custos incorridos, desde o momento em que o ped ido leito at o
momento em que o material estocado, incluindo o estruturo de compras, os transportes
e o inspeo ontes do estocogem, relacionado ao processo de aquisio de um produto/
servio.
2 . Custo unitrio de manuteno (cm): o custo de manter uma unidade de um produ
to em estoque pelo tempo de um ano; seus componentes so:
li> custo do copito/ {c): o custo gerado por conto de o valor do produto no poder ser
aplicado, isto , custo de oportunidade;
li> custo de armazenagem (cj: o custo composto dos elementos, espao ocupado,
seguros, taxas, perdas por obsolescncia ou deteriorao; s existe porque o material
foi estocado.
De tudo isso vern:
e

"

= c1 + e

onde e; = p. i
e
e. = p. a
ern que:
p o preo unitrio do material/produto adquirido
i a taxa de juros anual mdia
a a ta xa de armazenagern anual 1ndia
Ento: 1 c,,, = p . i

+ p . a = p(i + a)

A Figura 12.5 mostra co1no se relaciona1n os custos de estoque em funo das quantidades
de produtos.
Varnos considerar que :
d = den1anda anual, em unidades
cP = custo de cada pedido

e., = custo unitrio anual de manuteno


q..,J = estoque mdio

q = estoq ue de reserva
q"'= quantidade cornprada
<

e
FIGURA

o p t u 1o

A administrao de operaes

1 2

293

12.5: Custos ossociodos oos e stoques.

Custo total
de estoque

...

Custo de mante r
_... (com es-toque reservo)

........
.....

....., .......
..........

C usto de ma nter

............

(sem estoque reservo)


Custo de pedir

/
LEC

Assi1n, detenninase que o custo torai anual em estoque (CT!<l) dado por:
CT~,1

= Custo de pedir + Custo de manter

ou

CT(r) = C1'<'111t + Ctl\al\t('r

~l

Considerando can1b1n que _c_""'_"__c__


onde

~
q,

~~:~

= n1nero de pedidos no ano

onde q!lk'.J = ~
2

+q

'"'

representa a 1ndia rnantida ern estoque, ren1-se que:

O lote econ1nico de con1pra (LEC) ser exara1nente a quantidade co1nprada que tornar
rnni1no o CTr O n1nin10 do CT> obtido derivando a equao acitna ein relao a 'l e
igualando a zero.

294

Teorias da administrao

Da: LEC =

2. e, . d
I

011

LEC=

2.

e,. d

p(i + a)

Os custos de pedir (C,-.J) incluem os custos do produto e dos trmites da aquisio. Os


custos de manter (C"""'"), como os custos unitrios de 1nanuteno, existem pela aquisio
do produto, enquanto este estiver no estoque. Alguns desses custos sero recuperados na
venda do produto.

MRP e MRP li
Material requirement planning (MRP), ou planejamento de
requisio de material
O lote econ1nico de con~pra ril quando os nveis de estoque cae1n suave e continua1nente e quando a den1anda previsvel. Entretanto, quando a produo feita e1n lotes e a
demanda flutua, o MRP 1nais eficaz, pois origina uma lista completa de peas e acessrios
necessrios para produzir o produto final, junta1nentc com os tc1npos requeridos para a
execuo das ordens de fabricao.

O planejamento de requisio de material (MRP} um sistema de


planejamento de produo e estoque que utilizo previses de
ordens de compro poro programar o quantidade de materiais
necessrios poro a produo.

O MRP um planeja1nento integrado de produo e un1a tcnica de controle que prograina os 1nateriais necessrios para a fabricao de un1 produto. Os inpu.cs (insun1os) bsicos
para esse sisten1a so:
fJJO.

fJJO.

fJJO.

o programa mestre de produo: desenvolvido o partir do previso de demando


e ordens de fabricao; indico o quantidade de produtos acabados o ser fabricado em
um certo perodo de tempo;
a lista de materiais: contm a relao dos componentes requeridos poro completar
cada um dos subconjuntos que fazem porte do produto final;
a lista de materiais de estoque: identifico os disponibilidades correntes de qualquer
componente necessrio, bem como o tempo de ressuprimento deste componente.

Com essas inforn1aes disponveis, o sistema MRP capaz de realizar un1a srie de clcu los para melhor coordenar estoques e requisies do programa 1nestre.

o p

r 1 u 1o

1 2

A administrao de operaes

295

O MRP u1na poderosa ferramenta gerencial que rapidamen te au menta em co1nplexidade qua ndo apl icada a operaes que envolvam un1a grande quantidade de produtos
acabados ou servios e peas comp0nentes. O sistema MRP faci lmente adaptve l prograrnao de con1putador e tem sido 1nuiro eficaz na reduo de custos.

Manufacturing resource planning (MRP li), ou planejamento


de recursos de manufatura
O MRP li amplia a orina computadorizada do MRP para incluir ligaes co1n compras,
contabilidade, venda, engenharia e outras funes de negcios. U1n progra1na 1nesue ainda
direciona o processo de produo no MRP II, mas agora ex iste1n 'entradas' recebidas da
engenharia e con1pras para adicionar detalhes posteriores ao planejamento da produo.
Como o MRP II integra d iversas fu nes, ele ad iciona considervel eficincia ao planejarnen to das operaes e aos processos de controle. O MRP II perm ite 1nelhor utilizao dos
recursos financeiros e hu1nanos, bem co1no a unidade fsica de fabricao e equipainenros.
Dentre os vrios pacotes disponveis de sofcwares de computador para sustentar o MRP
li, um bastante conhecido o pacote Informao de Produo e Sistema de Controle (PICS
- Production lnfonnation and Control Systeins). projetado pela IBM.
O MRP II um bo1n exe1n plo de co1no os con1putadores e os sisten1as de informao
podem trabalhar juntos e aun1enrar a eficincia de 1nuiras operaes inter-relacionadas das
fu nes dos negcios.

Sistema de estoque just-in-time (JIT}


U1n 1ntodo de controle de estoque projetado para reduzir as quantidades armazenadas,
pela coordenao das entregas de suprilnento co1n a produo, o just-in-time, ou JIT. O
siste1n a JIT, que foi popularizado pela produtividade da indstria japonesa, envolve reduzi r
custos e n1elhorar o fluxo de trabalho pela progran1ao de materiaL~ que chegam a uma estao de trabalho ou instalao no 'momento exaro' de ser utilizado. Isso tudo pode reduzi r
custos de estoques, 1naxinzar o uso do espao e contribuir para 1nelhorar a qualidade dos
resultados.
Richard J. Schonberger, un1 notvel consultor em administrao da produo, diz que a
abordagem JIT pode ser a mais importante inovao administrativa que ressalta a produtividade, desde a virada do scu lo XIX . Tudo isso verdade, diz ele, si1nplesn1ente porque o
sisten1a permite que a produo e as compras sejain feitas em pequenas quantidades e no
mais cedo do que o necessrio para seu uso.
Entretanto, o JlT pode tan1bm adicionar disciplina ao processo de produo e posterior
suporte ao uso do trabalho da equipe. Na ausncia de estoques de reserva, a programao
de materiais deve ser bem-feita, os 1nateriais deve1n ter ti1na qualidade quando recebidos e

296

Teorias da administrao

os t rabalhadores devem continuainente se esforar para usar bem os materiais no corrente


processo de produo.
U1n aspecto-chave do siste1n a JIT o kanban (que significa carto), um mtodo de baixo
custo de controle de estoques e movimentao de 1nateriais. Ele usado para assinalar que
o estoque de un1 posto de trabalho est vazio; so1nente a o trabalhador pode intercambiar
o 'carto' para obter estoque adicional.
O prxi1no indivduo no pode co1npletar seu trabalho at que o anterior tenha U1e enviado u111a 'pea' e1n pe rfeitas condies. Desse modo, a qualidade 'fabricada' tamb1n por
,
meio do sistema JIT. E injusto no considerar que a abordage1n JIT exige suporte especial
para funcionar corretan1ente.
Fatores que so essenciais p;1ra que tun sistema JIT seja bem-sucedido incluem:
ll> qualidade assegurada: significo somente

peos boos

dos fornecedores, os quois

devem ser de oito quolidode;

ll> rede de fornecedores administrveis: significo um nmero mnimo de fornecedores


trobolhondo sob controlos de longo prozo;

ll> concentrao geogrfica: represento curto espoo de tempo entre o fornecedor e o


plonto do cliente, poro que o moteriol sejo obtido ;uslin.fime;

ll> sistema controlado de transportes: fundomentol poro o sistemo, isto , o conliobilidode de entrego que deve hover entre fornecedores e usurios;

ll> recebimento e manuseio eficiente de materiais: represento que peos devem ser
entregues o mois prximo possvel dos pontos de uso no lbrico;

ll> forte comprometimento administrativo: o odministroo deve deixar disponveis


recursos suficientes poro gorontir que o sistemo funcione.

E1n resun10, o siste1na JIT depende de fornecedores confiveis que deve1n cumprir rigo
rosos progra1nas de ent rega, de tal 1nodo que os processos de fabricao no sejam interron1pidos por causa da disponibilidade de materiais necessrios.

Aspectos da produtividade e da qualidade


Como os gerentes de o utros nveis, os gerentes operacionais deve1n determi11ar o n1eio
1nais adequado de conduzir os funcionrios. Isso nonnahnenre inclui decises sobre o proje to do trabalho, be1n como tun estilo de liderana para obter produtividade.
"fraba/110 em equi/Je uma maneira de enfocar o estilo de liderana, be m co1no os resultados das tarefas. Os crculos da q1wlidade so outros exe1nplos de enfoque de liderana
para resultados, no inundo todo. Os efei tos dessas tcnicas tn1 sido, geraln1ente, muito
positivos.
O alcance da qualidade (Q) requer o compro1nctilnento de toda a organizao. Contro le
total da qualidade significa que cada um responsvel pela qualidade de tudo o que se faz.

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

297

Isso i1nplica o estabelecimento de polticas, padres e procedimentos; proviso de treina1nento e1n controle da qualidade ; determ inao da qualidade dos produtos e servios; dispo
sio em assi.s tir os fornecedores; controle do processo da produo, e controle das con1pras,
da logstica e da distribuio das atividades da organizao.
Todos os funcionrios deve1n participar do processo de conrrole da qualidade, se para
ele ser, de verdade, basra nte eficaz.
O d ia-a-dia da adnnistrao da produo envolve diversas questes, corno prograin ao e controle da produo, controle da produtividade dos trabalhadores, in1plementao
dos controles da qualidade, planejain ento e controle para cada atividade e gerencimn ento
da atividade de manuteno das operaes da e1npresa. A administrao de operaes un1
processo de soluo de problemas.

Questes para reviso


1. O que odmi nislroo de operoes?
2 . Q uais so os quolro elementos bsicos do
olividode de produo?
3. Q uois so os quolro tipos de processo de
produo de ocordo com Drucker?
4 . Q uois so os perguntas fundomenlois de
deciso no seleo e no projeto de um sistema de produo?

S. Quais so os tipos de loyout de produo?


Explique-os.
6 . O que um sistemo flexvel de manufaturo?
7. O que MRP? E MRP li?
8 . Descrevo quatro fatores que sejam essen
ciois poro um ;ustintime bem-sucedido.

Referncias bibliogrficas
,,. GAITHER, Normon; FRAZIER, Greg . Administrao do produo e operaes, 8. ed .
So Paulo: Thomson leorning, 200 1.
,,. HEIZER, Joy; RENDER, Borry. Principies
o( operotions monogemenf, 3 . ed . Novo
Jersey: Prentice Hall, 1999.
,,. HIGGINS, James. The management challenge. Novo York: Mocm illan, 1994 .
,,. KRAJEWSKI, L ; RITZMAN, l. R. Operofions
monogemenl, 5. ed. Reoding : Addison
Wesley, 1999.

Nota do captulo
1. Worren Plunkett e Roymond Attner,
Managemenf, 6. ed. Cincinnoti: SouthWestern, 1997.

,,. MARTINS, Petrnio; lAUGENI, Fernando.


Administrao da produo. So Poulo:
Sara iva, 1998.
,,. SCHONBERGER, Richard; KNOD, Edward.
Operotions monagement, 6. ed. Novo York:
McGrow-Hill, 1997.

298

Teorias da administrao

.,.. Estudo de caso


Uma abordagem econmica
Fala-se que, na />rtica, a teoria outra. Ser verdade?
Ana Cristina e Paulo, ao assumirem seu primeiro negcio, adiam qi1e no!
Ana Cristina e Paulo, recm-formados en1 adtn inistrao e prestes a se casar, resolveratn comprar u1na loja de bijuterias e acessrios de uin co1nerciante local. e1n
uma cidade do interior do Estado de So Paulo. Ao visitare1n a loja pela prhneira vez,
perceberain o grande potencial que ela tinha, por estar localizada e1n uma rua central, na regio comercial da cidade. Grande nmero de pessoas passava diariamente
sua porra. A loja tinha un1 nvel de vendas razovel, 1nas que poderia crescer muito,
na opinio de Ana Cristina e Paulo.
O acuai proprietrio queria se desfazer do negcio por um motivo 1uuito si1nples: a
loja havia sido 1nontada para sua filha, que acabou se casando e mudando para outra
cidade. Ele j era aposentado e, como tinha uma slida situao financeira, achava
que estava na hora de vender a loja. Sabia que seria preciso investir e1n novas tecnologias para controle de estoque e de vendas, e no estava disposto a usar seu ce1npo
nen1 seu dinheiro para isso. Tudo o que queria era sencar beira do lago e pescar.
O preo foi acertado, e o jovem casal assu1niu o negcio. A prin1eira coisa que fizeram
foi verificar quais, dentre as ferrmnentas aprendidas na escola, se aplicavain ao negcio.
At ento cudo era feito co1n base na intuio do dono, mas no dava para crescer dessa
fonna. Era preciso tomar decises e1n bases mais seguras. Por exemplo, sabian1 que existia
u1na fm1ula econmica de quantidade para pedidos; essa fnnula pode dizer exatainente
a quantidade que deve ser encomendada de cada produto enl qualquer poca.
Ana Cristina e Paulo resolveram experiJnencar a aplicao dessa fnnula para u1n
produto que era bem vendido na loja, 1nas que no era co barato, a ponto de poderem correr o risco de investir em quantidades maiores do que a de1nanda, au1nencando muito o preo do estoque. Tratava-se de tnn modelo de 1nochila cuja demanda
flutuava ao longo do ano. Analisando o registro de vendas anteriores desse produto,
obtiveram as seguintes infonnaes: (a) a de1nanda anual esperada era de 750 unidades; (b) o custo ad1ninistrativo de realizao do pedido era de R$ 20,00; (e) o valor
de cada 1nochila era de R$ 30,00; e (d) a esciJnaciva para impostos, seguro e oucras
despesas era de l 0%.
Caso adaprado por Ana Maria Roux Cesar.

o p t u 1o

1 2

A administrao de operaes

299

Questes
1. Usondo umo obordogem de tentotivo e erro, elobore umo tobelo mosfrondo o quontidode
de codo pedido, o custo do pedido poro essa quantidade e o custo total se Ano Cristina e
Poulo fizerem pedidos no estoque 1, 2, 3, 4, 5 e 1O vezes ao ono.

2. Usando o frmulo LEC deste captulo, determi ne o quantidade mais econmico que pode
ser encomendada.

3. Qual ser o economio de usa r o frmulo LEC em vez de o abordagem da tentativo e erro,
se Ana Cristina e Paulo fizerem cinco pedidos novos por ano? Explique.

t u

13

Sumrio do captulo
Dados, informaes e sisrcmas de informaes "'
Tipos de sistemi1s de informaes "'
Sistema de informao gerencial "'
O planejamenro organizacional e o SIG "'
O impacto da tecnologia da informao "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Entender a importncia dos sistemas de informaes e suas caractersticas.
.. Conhecer os diversos cipos de sistemas de informaes.
.. Conhecer o conceito e os componentes bsicos dos sistemas de informao gerenciais (SIG).
.. Aprender as etapas de desenvolvimento e implementao de um SlG.
.. Conhecer como a tecnologia da infom1ao afcra as organizaes.

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais

301

lntroduco
,
Toda atuao adnnistnitiva apia-se na utilizao de informaes, que so a base do
processo de to1nada de deciso. Admi nistradores e ou tras pessoas que tommn decises deve1n ter i1\fonnaes (1teis a respeito dos resultados do desempe nho, se eles desejam planejar,
dar suporte e e1npreender aes adequadas. Da a importncia dos sistemas de inforn\ao
gerenciais.
A infonnao tan1b1n a base da funo de controle adnniscracivo. Qualquer siste1na
de controle de comunicao d a informao certa, no te1npo certo e para as pessoas certas,
se o objetivo a realizao eficaz da tarefa.
A expresso sistema de infom1acio gerencial (SIG) refere-se ao desenvolvimento e ao uso
de sistemas de infonnao eficazes na o rgan izao, e isso no se aplica aos nveis ge ren
ciais so1nente, mas a todos os nveis e pessoas da estrutura organ izacional. U1na expresso
melhor seria sistema de infonnao organizacioncil , mas a expresso sistema de infonnao
gerencial tetn sido consagrada e aceita. O SIG refere-se so1na de todos os siste1nas de
infonnao da empresa. Un1 siste1na u1n conjunto de partes interdependentes que atuatn
de 1nodo conjunto, efetuando determ inada funo, formando um todo equilibrado, con1
objetivo especfico.

Dados, informaes e sistemas de informaes


Dados consistem em fatos pri1nrios, bsicos, co1no figuras e outros smbolos usados para
representar pessoas, eventos, conceitos etc.

Dodo quolquer elemento identificodo em suo formo bruto, que por


si s no conduz compreenso de determinodo foto ou situoo. 1

No contexto gerencial, infonnao o dado tornado til para a to1nada de deciso e a


soluo de problemas.

Informao o dado trabalhado de moda a se tornar significativo e


til, e que permite a tomada de deciso.2

Em unia organizao, os dados deve1n ser trabalhados e transformados p0r u1n processo
dinmico, o que lhes pennite servir de base aos dirigentes e outras pessoas para a escolha da
deciso mais adequada.
Os dados de uma en1presa podc1n ser: a quantidade de produo, os custos de aquisio
de 1nateriais, o nmero de cquipa1nentos na fbrica. A informao seria o resu ltado da an-

302

Teorias da administrao

lise desses elementos, con1 o objetivo de definir, por exe1nplo, o au1ne nto ou a diminuio
da produo; a compra ou no-co1npra de certo fornecedor; o au1nento ou a diminu io da
capacidade de produo.
Essas infonnaes, devidamente utilizadas, podem altera r o 1nodo de atuao da empresa, be1n como o relacionainento co1n outras unidades organizacionais.
Para ser til, a informao deve apresentar algu1nas caractersticas, co1no:
.,. ser compreensvel: estar em uma formo correto e usar termos e smbolos adequados
poro o interpretao adequado pelo receptor;

.,. ser confivel: ser preciso, consistente com o loto, real e comprovvel o partir do fonte
e do processo de transmisso;

.,. ser relevante: ser essencial poro o rea de atuao do gerente;


.,. ser completa: conter todos os fotos que o gerente preciso poro tomar decises e resolver problemas;

.,. ser concisa: omitir matrias estranhos ao assunto, resumindo o informao-chove e deixando de lodo detalhes e dados no relacionados;

.,. ser oportuna: vir no momento em que necessrio poro o atuao gerencial, pois
antecipado poderio ser esquecido ou mal usado, e postergado no teria valor de uso;

.,. ter qualidade: o grou de preciso com que o informao retroto o realidade, e o um
custo razovel, poro seu processamento e distribuio.

Um sistema de informaes o coleto, o organizao e o


distribuio de dados, de tal modo que eles se tornem
significativos como informaes.

Os siste1nas de informaes pode1n ser formais ou informais. O sisiema de informao formal estruturado, e as informaes so obtidas e transntidas de forma escrita ou on-line
(por con1putador). J o sistema de infomiao info111ia/ desestruturado, e as informaes so
obtidas pelas interaes do dia-a-dia, de impresses, notas e dirios.
Os sistemas de infonnaes lidan1 con1 trs tipos de proble1nas: estruturados, desestruturados e se1ni-estruturados.
Un1 problema esir11i11rado pode ser resolvido por meio de um mtodo conhecido, usando dados plenainente conhecidos; por exemplo, o clculo da folha de pagamento dos
e1npregados da e1npresa pode ser feito por n1eio de u1na srie de operaes 1nate1nticas,
com os dados disponveis.
U1n /Jroblenw desestr11111rado aquele cm que o processo da soluo no conhecido
antecipadamente e os dados necessrios para a soluo no so todos conhecidos; con10
exe1nplo, pode-se citar o proble111a de detern1inar os efeitos das regu la1nentaes governamentais e1n t11na e1npresa daqui a cinco anos.

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais

303

U1n problema semi-estruturado apresenta caractersticas tanto de estru turados como de


desestruturados, isto , alguns aspectos poden1 ser resolvidos p0r 1neio de 1ntodos conheci
dos, com o uso de dados disponveis, e outros no.
A detenninao das causas dos problemas da qualidade em tuna fbrica de produtos
un1 exe1nplo desse tipo de proble1na. A Figura 13. l mostra como os co1n p0nentes de u1n
sistema de informaes p0de1n ajudar nos diversos nveis de atuao gerencial.
Bons sistemas de infonnaes facilitan1 grandeinente cada tuna das funes adnlinistrativas, especial1nente as fu nes de planejain ento e de controle. Como os sisternas de
infonnaes fornecem dados histricos, o planejamento fica faci litado pela assistncia no
estabelecimento de objetivos e padres. Eles ta1nbm prove1n sup0rte para a elaborao
dos oramentos referentes.
Os sisternas de i11fonnaes so essenciais no processo de controle, porque prove1n a
base para a documentao, o armazenamento e a distribuio dos resu ltados de desc1npcnho. Dependendo do nvel dos siste1nas, eles p0de1n ta1nbm identificar desvios dos planos
e sugerir quais aes conetivas deven1 ser to1nadas naquelas circu nstncias.

Tipos de sistemas de informaes


Os sistemas de infom1aes forn1an1 tuna hierarquia, o que corresponde ao fato de que
as decises toniadas e1n cada nvel organizacional rende1n a pertencer unica1nenre quele
nvel. Essa hierarquia consricuida dos sisre1nas descriros a seguir.

Sistema de processamento de transao (SPT)


U1na transao um evenro que afeta o negcio, como uma ordem de compra, uma
contratao de funcionrio, un1 fechamento de contrato de forneci1nento etc. O processamento de transao crucial para que qualquer atividade pennanea vivel.
FIGURA

13. 1: Os nveis dos controles gere ncia is em funo dos tipos de problemos e nlrentodos.

Controle
operacional

Controle
gerencial

Problemas

Siste ma de processamento

estruturados

de tronsoo

Problemas
semi-estruturados

Problemas
desestruturados

Controle

estratgico
Sistema de suporte
ao executivo

Sistema de informao gerencial

Sistemo de suporte deeiso

304

Teorias da administrao

A coleta e a 1nanuteno das tra nsaes do dia-a-d ia so os primeiros procedi1nentos


a ser computadorizados nas organizaes, principalmente no que se refere a informaes
bsicas para transaes 1nuito repetidas ou repetitivas.
Os siste1nas de processainento de transao poden1 ser usados para a classificao de
dados de caractersticas con1uns (vendas, funcionrios, rodos os funcionrios da e1npresa),
para a escol/ia de elementos (clientes por endereo, produtos por regio), para relatrios-resumo (folhas de pagamento, contas a pagar) e para armazenainento de dados e inforn1aes
para o governo (infonnaes dos lti1nos cinco anos) .

Sistema de suporte deciso (SSD)


O siste1na de suporte deciso ajuda os gerentes a to1nar decises que esteja1n re lativa1nenre desestrutu radas quando co1nparadas co1n aquelas de u1n tpico siste1na de infonnao gerencial. U1n SSD difere de um SIG em diversos aspectos:
.. um SSD mais capaz de analisar vrias alternativas, em parte parque a sistema de suporte deciso deixa o usurio incluir mais subprogramas diferentes que mostram diversos
componentes envolvidos nas alternativas;
.. um SSD no somente obtm informaes internas a partir do processo do sistema de
p rocessamento de transao, do modo que tipicamente o SIG faz; em vez disso, o SSD
constitudo poro absorver novos informaes externos por meio de anlise.

Sistema de suporte ao executivo (SSE)


U1n sisten1a de suporte ao executivo so informaes projetadas para auxiliar o nvel
mais alto da achninisrrao a adquirir, manusear e usar as inforn1aes que os executivos
precisa1n para 1nanrer e elevar a eficcia da organizao.
Tais sistemas gcrahnente se focan1 em prover, ao alto gercncimnenro, informaes para a
to1nada de decises estratgicas; eles ajuda1n a alta ad1ninisrrao a enfrentar mudanas no
ambiente da e1npresa e a ad1ninistrar suas fraquezas e suas potencialidades.
O siste1na de info nnao gerencial o quarto ripo de sistema de informaes e ser detalhado na seo a seguir.

Sistema de informao gerencial


Os sisce1nas de infonnaes atende1n s necessidades dos gerentes de dois 1nodos. Pri1neiro, ajudmn no gerenciainenco de relacionamentos complexos entre a organizao e o
an1biente. Em geral, os gerentes precisam de infonnaes para poder tratar de 1nodo eficaz
con1 ele1nentos externos, como concorrentes, fornecedores, instituies governan1entais,
credores e acionistas. Na fonnu lao de objetivos e estratgias, por exe1nplo, dados sobre os

o p t u 1o

1 3

Os sistemas de informao gere nciais

305

gosros do consumidor, sobre as atividades da concorrncia e ourros so de alra prioridade.


Um bom sisren1a de informaes processa esses dados em informaes inteligentes, para uso
nas decises-chave e para outras aplicaes, co1no inforn1aes pblicas.
Segundo, os gerentes, nos vrios nveis da hierarquia organizacional, precisa1n de infor1naes para toniar decises e resolver proble1nas nas atividades e operaes dirias, o que
ocorre cada vez niais freqentemente. Gerentes de nvel 1nais alto rendem a enfarizar o planejainento estratgico (planos de longo prazo), enquanto os gerentes de nvel 1ndio e operacional se focani 1nais nas consideraes de rrata1nento e imple1nentao daqueles planos.
A infonnao flui vertical e horizontalmente dentro de tuna organizao, para facilitar a
ro1n ada de deciso e a soluo de problemas, conforme n1ostrado na Figura 13.2.

Sistema de informao gerencial o processo de transformao


d e dados em informaes de qualidade, q ue permite aos
gerentes tomar decises, resolver problemas e conduzir suas
funes/operaes de maneira eficiente e eficaz. 3

Componentes bsicos do SIG


Todo SIG teni quatro co1nponentes bsicos:
1. e ntradas: dados que so obtidos de fontes internas e externas; a fase de entrada permanente porque novos dados esto sendo continuamente adicionados ao sistema quando
a s transaes so realizadas;

FIGURA

13 .2: O sistema de informao e os funes gerenciois.

Informaes
importantes {obtidas
do ambiente externo)

Alta gerncia

Estabelece polticas, objetivos


e estratgas de longo prozo
e tomo decises estratgicas.

Informaes
pblicas (d istribudas
ao ambiente externo)

Mdia gerncia
\
Formulo objetivos e planos !ticos e
/

operacionais poro implementar os


estratgias e toma decises operacionais.

Ger ncia operacional


Implemento os objetivos e planos

operacionais, tomo decises de curto


pra zo e lido com os atividades do dioOdio.

Fonte: John Schermerhorn, Monagemenl for produclivity, 4. ed. Nova York: John Wiley, 1993.

306

Teorias da administrao

2 . processamento: fase durante o qual os dados coletados so transformados, organizados e arquivados; o melhor maneiro de processar dados, atualmente, por meio de
computadores;
3 . sadas: relatrios, diagramas, quadros, displays ou resumos escritos compilados e produzidos durante o lose de processamento; umo vez que os sados so usados poro o
tomado de decises, elos devem ser produzidos em formato ropidomente acessvel poro
o usuro linol;
4 . feedback: mecanismo de verilicoo e a juste, que ajudo os gerentes o determinar
qual informao gerado preciso; relatrios podem ser comparados com predies,
padres ou outros meios de medido . Adicionalmente, resultados e sados so, por si s,
feedbock.
Al1n desses componentes bsicos, deven1 ser considerados os seguintes ele1nentos:
I>

I>

I>

modelos: consistem em umo combinao de referncias lgicos, procedimentais e matemticos que manuseiam os entrados e o armazenagem dos dados em uma variedade de
meios, poro produzir os resultados esperados;
tecnologia: consiste no coleto de dados, orientao dos modelos, armazenagem e acesso dos dados e o produo e transmisso de sados;
dados bsicos (arquivo): consiste no conjunto de textos, nmeros, imagens, que podem
no estar computadorizados, utilizados por diversos usurios em diferentes condies.

Estabelecimento de um SIG
Dada a necessidade de cantos tip0s diferentes de infonnao, p0r tantas pessoas, nas
diversas reas da organizao, os gerentes deven1 realizar esforos significativos para estabelecer un1 SIG eficaz. Para tal, eles deve1n obedecer a quatro erapas bsicas de projeto e
implementao do SIG, que so: planejan1ento, projeto, hnple1nentao e monitorainento
e melhoria do sisten1a.

Planeja1nento do SIG
O planeja1nento do processo e o projeto so absoluta1nente necessrios para que un1
prograina SIG seja estabelecido e operado. Os equipamentos necessrios para um SIG requeren1 orde nao de longo prazo, e o estabelecimento de un1 SIG pede o co1npro1nethnento de grandes recursos financeiros e gerenciais.
O planeja1nenro efetivo de um SIG co1nea com a derenninao dos objetivos e 1netas
organizacionais, bem con10 das restries a1nbientais e das oportunidades. Depois dessa fase
inicial de anlise, o propsito especfico do SIG e o limite dentro do qual ele deve operar
podem ser definidos.

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais

307

A forma dos planos resultantes poder variar grandemen te, de acordo co1n o t ipo de
o rganizao. Como em qualquer atividade, quanto 1nais amplo o estgio do planejamento,
maior a probabilidade de sucesso do S IG.

P rojeto do

SIG

O 1naior propsito de un1 S IG dar informaes aos gerentes, as quais sero necessrias
para a to1nada de decises. O projeto de uin SIG deveria co1near co1n a anlise dos tipos
de decises que os gerentes to1nam no momento, sobre um trabalho e1n detenninada organizao. Conhecendo esses aspectos e quem responsvel por eles (os t ipos de deciso),

possvel que os gerentes especifique1n q uais dados so necessrios, con10 eles deve1n ser
coletados e o rganizados e que processo ser usado para garantir que a informao obtida
chegue pessoa certa.
De posse dessas infonnaes, o gerente estar pronto para projetar o sisteina de co1nputaclor, q ue a n1aioria das grandes organizaes utiliza no sistema de inforn1aes.
Existem trs co1n ponentes no projeto cio sistein a do co1nputador: o hardware, o sof~ware
e a estn,Uffa.
O hardware o equipamento fsico do siste1n a e consiste ele quatro e le1nentos bsicos:

1. CPU, ou central processing unit (unidade central de processamento): contm todo o lgico
que guio os funes de processamento; o ncleo do sistema;

2 . dispositivos de armazenamento de dados: contm todos os dados que sero


processados pelo CPU;

3 . dispositivos de entrada/ sada: so canais de comunicao entre o usurio e o


computodor; incluem teclado, monitor, impressora etc.

4 . canal de dados: conecto os dispostivos de entrodo/soido e o CPU.


O sofrware co1npreende os progran1as e instrues q ue clitain co1no cada dado ser rnanuseado ou o rganizado. O sofrware matemtico contm instrues para diversos clculos
nu1nricos; o software de processainento de texto contln instrues para mover, destacar,
excluir, adicionar ou arranjar espaciahn ente textos escritos. Ex iste1n muitos softwares lltilizados pelos gerentes para 1nanusear os t ipos de infonnaes que eles precisam e t ransfonnlas em relatrios que e les uti liza1n.
A estrutura do siste1na basicamente se refere ao relaciona1nento fsico e espacial entre o
hardware e o sofrware. Muitos siste1nas de informaes a1nplainente con1putadorizados de
hoje consisre1n de algu1n tipo de hierarquia estrut ural entre um siste1na de grande porce e
distantes minicomputadores ou co1nputadores pessoais (PCs) .
U1n sisten1a de grande porte um con1pu tador poderoso coin grande capacidade de processa1nento e de armazenmn ento de dados; ele pode n1anter e processar mais dados, em un1
curto espao de te1npo, ele mais maneiras do que a maioria ou todos os minicomputadores.

308

Teorias da administrao

Ent retanto, suas capacidades so restritas pelo custo e pelo tmnanho; sistemas de grande
porte so n1uito grandes e caros para que as e1n presas os espalhc1n p0r todas as operaes.
Por isso, esse siste1na e as en tradas/sadas so centralizados e1n un1a localidade.
Em um sistema de processamento centl'a/izado, o hardware e o software esto centralizados
em un1a localidade e so operados por u1n grupo unificado de especialistas em co1nputador.
Nas aplicaes modernas dessa abordagem, gerentes e outras pessoas podem, indiv idu al1nente, acessar o siste1na central de grande porte pelo uso de tenninais distantes.
Atualmente, a 1naioria das organizaes no se apia e1n sistemas de grande porte ou e1n
siste1n as de processmnento centralizado para o processain ento computadorizado de suas necessidades. Em vez disso, so usados sistemas de l>rocessarnenco distribudos, nos quais pacotes
de hardware e de software esto espa lhados pela organizao.
U1n desenvolvnento recente, que visa 1ninnizar os proble1nas de con1unicao entre
co1nputadores, so as local area networks (LAN), isto , as redes de rea local, que so grupos
de computadores que se intercomunica1n e co1npartilha1n recursos con1uns como dados,
hardware e software.
Aps a administrao ter determinado que tipos de con1binao e estrutura do hardware e do software devem ser utilizados, pode1n ser projetadas as funes do sisten1a. Nessa
condio, para a garantia de un1 projeto eficaz do SIG, devem ser consideradas algu1nas
diretrizes:
"' incluir os usurios finais no equipe de projeto;
"' balancear os custos em tempo e dinheiro com a relevncia da informao;
"' testar o SIG antes da instalao no atual endereo;
"' prover treinamento e documentao escrita para todos os usurios do sistema .

lmplen1entao do SIG
O planejamento eficaz e o projeto so essenciais para o sucesso da implementao do
SIG, mas d iversos fatores deve1n ser considerados.
Alguns mtodos pode1n ser usados para instalar o sisten1a, observando-se, por1n, que
nem todos sero eficazes en1 u1na dada situao. Existem basicmnente quatro mtodos de
implementao do SIG:
1. implementao direta: em que a instalao da novo sistema projetado feita toda de
uma vez, substituindo completamente o sistema existente;

2. implementao paralela: em que os sistemas 'novo' e 'velho' operam simultaneamente por um longo perodo, suficiente para permitir debugging do sistema novo e comporao de desempenho entre os dois;

3. implementao modular (ou implementao piloto): em que ocorre a implementoo direto de um novo sistemo em uma unidade organizacional de cada vez;

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais

309

4 . implementao peridica: em que h um processo de instalao do sistema em partes ou segmenta par segmento, ao longo da organizao inteira.

Deve-se observar que a implementao do SIO pode ser fonte de preocupao, confuso
e desafio para todos os empregados.
Proble1nas tcnicos na in1plementao de um SIG devem ser tratados pelos gerentes a
cargo da imple1nentao, co1n os usurios finais, especialistas e fornecedores envolvidos
no projeto. Entretanto, un1 problema bastante comun1 e mais difcil de tratar a potencial
reao hu mana negativa con1 relao aos co1nputadores.

Monitora1nento e melhoria do SIG


Para monitorar o dese1npenho e uso do SIO, o gerente deve estar a par dos sinto1nas de
inadequao do siste1na. Ex iste1n, basicamente, trs tipos de sintomas de SIG inadequado:
sintomcls operacionais, sinromas (Jsicol6gicos e siniomas de concetdo de relau5rios.
Inadequaes operacionais de um SIO incluen1 desequilbrio de estoque e falhas de pro
jeto, e U1na inabilidade de explicar qualquer un1 desses problemas. Inadequaes psicolgi
cas inclue1n resistncia e co1nportainento de derrota por parte dos gerentes. Inadequaes
de contedo de relatrios incluem informaes confli tantes, super ou subderalhamento das
informaes, inexatido dos resultados e de1nora dos relatrios.
Os problen1as co1n o SIO varia1n de uma sitt1ao para outra, dependendo da organi
zao, dos indivduos e dos aspectos especficos do SIO. Entretanto, ser un1 desafio per
manente aos gerences 1nanter e n1elhorar o dese1npenho do SIO na organizao. Uma das
coisas mais imporcances que os gerentes podem fazer manter conscance1nente claras as
metas do SIG: prover informaes para a to1nada de deciso t1a organizao.

O planeiamento organizacional e o SIG


As organizaes deveriam esperar cercos benefcios de u1n SIO. O planejan1ento estratgico
um planejan1ento de longo prazo, elaborado pelo mais alto nvel da organizao. Isso inclui
a definio dos objetivos e das 1netas da organizao, projeto dos recursos para alcanar esses
objetivos, determinao da linha de produtos ou servios e assiln por diance. O planeja1nento
estracgico envolve un1 perodo de te1npo de anos (cinco ou dez) e apoiado pelo SIO.
O controle gerencial prov e controla recursos para o alcance das 1netas orga11izacionais:
capital, mquinas, pessoas e outros. Essa funo planeja os oramentos para despesas mensais, tritnestrais e anuais, e apoiada pelo SIO.
O controle operacional lida con1 os problemas do dia-a-dia de operao do negcio. Seus
resultados-chave so obter o trabalho feito no dia, coletando dados e resultados e progra
mando o trabalho do dia seguinte. O intervalo de te1npo do concrole operacional de horas
e dias. O SIG suporta o controle operacional.

31 O

Teoria s da administra o

O Quadro 13. I mostra a relao e os benefc ios dos nveis administrativos con1 o suporte
do SIG.

O impacto da tecnologia da informao


Sistemas inteligentes (sisternas cornputadorizados que rentarn ilnitar a inteligncia hutnana e
produzir decises para avaliao) e inteligncias arrificiais (tecnologia da informao que ten ta
imitar as atividades humanas que requerem inteligncia, tais co1110 pensarnento, viso, con
versa e audio) so desenvolvimentos tecnolgicos que se enquadram na categoria da tecnologia da infomuro. A tecnologia das telecornuni.caes outro grande ran10 deste campo.

A velocidade e a eficcia da infonnao e as tecnologias baseadas no cornputador ttn


crescido forternente nos ltimos 30 anos, ao passo que os custos dessas capacidades tm ca do vertiginosarnente. Estudos tn1 n1ostrado que o custo do poder de cornpuc.ao ern relao
ao custo de processam.e nto de informaes , pelo tncnos, 8 rni.l vezes rnenor do que h 30
anos.
A tecnologia da informao est afetando o trabalho das pessoas ern qualquer tipo de
organizao, alrn de afetar a estrutura e a estratgia adotadas pela organizao. Entretanto,
existen1 diferenas entre o rnodo con10 a tecnologia da infonnao est afetando o setor de
1nanufatura e o setor de servios.

Tecnologia da informao no setor de manufatura


A tecnologia da informao tem afetado tanto a produo em massa con10 os sistemas
de produo por processo, nas organizaes industriais.
Nos sistemas de produo em rnassa, o CAD permite ao pessoal de desenho e engenharia
desenvolver de rnaneira 1nais fcil e eficaz novos projetos por sirnples alteraes de projetos
existentes. O CAD pode tarnbn1 gerar centenas de variaes de projeto con1 n1uito pouco
trabalho extra, quando antes era demorado e de muito custo.
Na linha de produo, os robs tm executado rnuitas elas tarefas rnecnicas rotineiras, a ntes feitas por pessoas, e mquinas de controle nurnrico computadorizadas tn1
assumido as tarefas de alto padro etn peas e co1npo11ences n1eclicos com d irnenses e
especificaes especiais.
Q uADRO

13 . 1: Relao e benefcios dos nveis odministrolivos com o suporte do SIG.


1 Be nefcios

J[

Atuas o d o SIG

Internos

Suporte poro o planejamento estratgico


Suporte poro o controle gerencial
Suporte poro o controle operocionol

Externos

Melhoria do quolidode do produto


Melhoria do d istribuio do oroduto

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais 311

Os sistemas flexveis de 1nanufatu ra integrain todos estes desenvolvimentos: centros de


1nquinas controladas por computador usinam u1na variedade de peas complexas de metal
a grande velocidade e con1 gra nde confiabilidade; robs n1anuseia1n e movi1n entam as peas
e efetuan1 a 1nontage1n delas na linha de produo. Todas as fases do processo so ligadas
por um co1nputador central, que orienta a produo, desde o projeto at a sada.
A manufatura integrada por computador e os sistemas flexveis de manufatura so cada
vez 1nais usados de forn1a intercainbivel.
O processo contnuo de produo tan1b1n te1n se beneficiado dos avanos na tecnologia
da informao. Enquanto antes os computadores sin1ples1n ente alertavam o pessoa l de operao sobre mudanas crticas nas condies do processo, agora eles tornam suas prprias
leituras, processam e ajustam o sistema.
Apesar ele tudo isso, con1 toda essa sofisticao, existem atividades e lugares onde as pessoas desempenharn rnclhor suas tarefas do que o computador, tarefas que exijain habilidade,
destreza e julgamento de um trabalhador humano. A manufatura de um c/1ip de computador
un1a dessas tarefas.

Tecnologia da informao no setor de servios


O t rabalho de papis, ou co1n papis, est se tornando u1na coisa do passado. No setor
de servios, a tecnologia da informao tern sido utilizada basicarnente para acelerar e sirnplificar o trabalho que cosnnna ser feito pelo pessoal de escritrio: o rnanuseio e o processarnento das sempre crescentes quantidades de informaes.
Os processadores de texto e os computadores pessoais perntctn quase a qualquer um na
organizao recuperar e manusear dados, gerar relatrios e displays grficos e con1unicar-se
con1 cada un1 dos outros mernbros da organizao e at com pessoas de fora da organizao.
Apesar de a 1naioria das organ izaes de servio ainda necessitar de boa quantidade de
pessoal de assessoria para adicionar dados e contatar clientes, h uma tendncia no sentido
de eliminao dessas funes.
Quando os computadores forom introduzidos nos otividodes
operacionais e de servio, em 1950, um estudioso do
ciberntica, Norbert Wiener ( 1894-1964), predisse que isso
causaria um desemprego macio, o que no foi divulgado.
Entretanto, a tualmente os organizaes ainda utilizam grande nmero
de empregados de escritrio e no assessoria do produo, e esses
trabalhadores so muito mais eficazes por utilizarem tecnologia
ovonodo, que, dizia-se, io torn-los obsoletos. As pessoas sero
empregodas poro trabalhos de novos tecnologios, mais do que sero
desempregadas por couso desse desenvolvimento.

312

Teorias da administrao

Questes para reviso


1. Conceitue dado e informao.
2 . Descreva quatro caroctersticos do informo

4 . O que um sistema de informao geren


eia! (SIG)?

S . Mencione alguns benefcios internos e ex-

o til.

3. Defina sistemas de informaes e como


podem ser classificados quanto ao tipo de
informao.

ternos do SIG.

6 . Conceitue sistemas inteligentes e intelign


cios artificiais.

Referncias bibliogrficas
1> BAIRD, Lloyd; POST, James; MAHON, John.
Managemenl. Nova York: Harper & Row,

I> O'BRIEN, James. lntroduction lo informalion

1990.
I> KROENKE, Dovid; HATCH, Richard. Mona
gemenl informotion systems. Nova York:
McGraw-Hill, 1994.
1> LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Management information systems, 5. ed. Nova
Jersey: Prentice Hall, 1998.

1997.
I> ZWASS, Vladimir. Foundations of information systems. Novo York: McGrow-Hill,
1998.

syslems, 8. ed . Nova York: McGraw-Hill,

Notas do captulo
1. Djalma de Pinho Rebouas, Sistemas de
informaes gerenciais, 4. ed. So Paulo:

2 . Ibidem.
3 . Ibidem.

Atlas, 1997.

.,. Estudo de caso

O Delboni Auriemo
Marina acaba de sair do mdico; cem febre alca e esc sencindo dores muico forces nas
costas. Comeou a sentir os sintomas desde que volcou de uma excurso na qual pe1con-et1 tri
lhas em 111onca11has. Fazia muico frio nesse dia e Marina escava pouco agasalhada. O mdico
solicicott que fizesse uma srie de exames para verificar a existncia de algum fncxesso infeccioso e se set1 />ulmo esr, de algr.mw fom1a, compromecido. Marina chega em casa e, com
rim simples acesso Internet, marca os exames de sangue e de imagem (tomografia) para o
mesmo dia, algumas /toras mais carde, em um nico local. Os resi;lcados sairo algumas lioras
depois dos exames e o mdico poder acess-los por e-mail, fec/1ando assim seu diagnscico.

o p t u 1o

l 3

Os sistemas de informao gerenciais

313

Essa cena, embora fictcia, extre1namente co1nu1n para pessoas que moram em
grandes centros. Isso porque a ltilna dcada foi decisiva em termos de 1nudanas,
para as pessoas e as e1npresas, en1 relao aos processos de gesto da inforinao e da
con1unicao. Hoje difcil i1naginar con10 seria a vida organizacional sen1 Internet,
telefone celular, teleconferncias, enfim, sen1 a tecnologia de telecomunicao que
no estava disponvel, em larga escala, nas dcadas anteriores. Tan1bm no possvel pensar em infonnaes que no estejain disponveis en1 larga escala e para diferentes pblicos, e1n te1npo real, nas e1npresas. Esse avano teve um i1npacto n1uiro
grande e1n vrios setores do mundo de negcios, especialrnente na rea de prestao
de servios.
Na rea de servios de sade, a evoluo da co1nplexidade dos sisten1as de iJ1formaes trouxe resultados que foran1 percebidos por grande parte da populao. Os
exames de laboratrio so un1 exemplo disso. Ao longo de suas vidas, 1nuiras pessoas
fazem exames clnicos ou de diagnstico por in1age1n para avaliao de seus estados
de sade. l-l alguns anos, quando o mdico solicitava esses exames, o paciente pre
cisava reservar ao 1nenos seis espaos e1n sua agenda para as seguintes atividades: (1)
ir ao laboratrio de anlises clnicas para agendar o exame; (2) ir clnica especializada e1n in1agens para agendar exa1nes; (3) ir ao laboratrio clnico para a coleta
de 1naterial para exa1ne; (4) ir clnica para fuzer o exame por imagem; (5) buscar
os resultados no laboratrio; (6) buscar os resu ltados na clnica. Era un1a verdadeira
'maratona', que acabava desencorajando alguns pacientes e mdicos.
Hoje, no entanto, a realidade outra. O paciente pode agendar seus exames a
distncia, em lnna nica clnica, que presta diversos tipos de servios; o material
coletado pode ser analisado por laboratrios dentro e fora do Brasil; os resu ltados
clnicos podem ser discutidos em te1npo real, com i1nage1n, por profissionais de dife
rentes centros de pesquisa, utilizando sistemas de videoconferncia, dentre outros; e,
1nais, os resultados podem ser acessados en1 casa pelo paciente ou pelo mdico e1n seu
consultrio. No h 1nais obrigatoriedade de 1novilnentao fsica de relatrios (em
papel) nem de grandes envelopes con1 imagens. Tudo centralizado en1 arquivos eletrnicos e distribudo por diversos meios de teleco1nunicaes. H u1n enonne ganho
de ce1npo, para o paciente e para o n1dico. As de1noras co1n relao aos prazos de
entrega esto relacionadas a procedi1nentos inerentes aos exames, e no a aspectos
burocrticos. O Delboni Au riemo, lnn dos grandes laboratrios existentes na cidade
de So Paulo, um exemplo de e1npresa onde esse tipo de servio disponibilizado.
O Delboni Aurie1no foi fundado em 1961 por um grupo de mdicos da Escola
Paulista de Medicina (hoje Faculdade de Medicina da Unifesp) co1no Laborat
rio C lnico Delboni Aurie1no. Desde o comeo de suas atividades, o laboratrio
firmou-se como u1n centro respeitado, sendo o prilneiro de So Paulo a receber a
certificao do ln1netro para seus procedin1entos. Desde 1996, explora o conceito

314

Teoria s da administra o

de megaunidades - unidades que oferecem uma ainpla variedade de exames laboratoriais (mais de 3 1nil} e tambm exames de diagnstico por i.Jnage111, tudo reunido en1 un1 nico espao e utilizando equipan1entos de (1lcima gerao. Em 2000,
passou a integrar a Diagnsticos da Amrica, un1a das n1aiores e1npresas privadas
de medici na d iagnstica e sade preventiva da Anirica Latina. Nada disso seria
possvel se no houvesse tecnologias e profissionais especia lizados em sistemas de
informao.
O laboratrio mant111 em seu site uma srie de servios disponveis a pacientes e a profissionais de sa(1de; pode-se pesquisar tipos de exames disponveis, tirar
dvidas sobre procedimentos, ler artigos especializados em determinados tipos de
diagnsticos, consu ltar unidades disponveis e1n bairros e horrios no con1erciais
(co1no feriados, fins de se1nana), dentre outras possibilidades. Tudo est l, no site,
disponvel de fonna 'amigvel', ou seja, sen1 dificuldades de acesso para o usurio.
Do ponto de vista dos clientes, a percepo de ganho de tempo, de segu rana e de
agilidade de diagnstico. Do ponto de vista do Delboni Auriemo, a i.J1fonnao e a
conectividade so fatores de co1npetitividade.
Entretanto, esse sucesso do Delboni Aurie1no depende de un1 profissional: o
ad1ninistrador de sisten1as de infonnaes, cujo papel vem se ton1ando cada vez 1nais
complexo. Suas funes no se restringen1 mais a definir funes de siste1nas e co1nunic-las aos usurios, oti1nizando controles. Seu papel estratgico, u1na vez que
a disponibilidade de dados e informaes, be111 co1no a conectividade entre pessoas,
reas e informaes, essencial para ganhos e1n competitividade, principal1nenre na
rea de prestao de servios.

C11so elaborado /ior Ana Maria Roux Cesar.


Fonte: Sce oficial da empresa (www.delboniauricmo.com.br). Acesso em: ago 2007.

Questes
1. Defino o papel do odministrodor de sistemos de informaes gerenciais no laboratrio
Delboni Auriemo (gerenciamento de todo o rede de megounidodes).

2. Voc acho importante que os usurios participem do projeto de sistemas de informaes do


Delboni Auriemo? Por qu?

3 . Por que o conectividade importante para a competitividade do Delboni Auriemo?


4 . Pense a respeito e apresente uma soluo: um administrador de sistemas de informaes
gerenciais do Delboni Auriemo estaria preparado poro assumir a mesmo funo em um
banca de varejo? Justifique sua resposta.

Captulo 14 "'

A Teoria de Siste1nas

Captulo 1S "'

A Teoria das Contingncias

Captulo 16 "'

O desenvolvimento organizacional

Captulo 17 "'

A Administrao por Objetivos (APO)

Consideraces
,
Reconhecer que as abordagens clssica, hu1nanistica e quantitativa da adtninistrao no so necessariamente contraditrias ou 1nutuatnente excludentes de
extre1na i1nportncia. Ainda que consideraes e predies muito diferentes sejarn
feitas pelas trs abordagens, cada uma delas, na verdade, con1ple1nenta as outras. A
abordage1n 1noderna, taanb1n cha1nada abordagetn integrativa, contetnpla a Teoria
de Sistemas e das Contingncias e procura integrar as trs abordagens: clssica, humanstica e quantitativa (veja a figura a seguir}.

,.{

Teoria de Sistemas

Teoria das Contingncias -

.. Reconhecimento das
interdependncias internos
.. Reconhecimento dos
influncias ambientais

"' Reconhecimento do natureza


situocionol do odministra6o
.. Resposta a coracteristicos
poniculores do situo6o

Perspediva clssica
da administrao

Perspediva humanistico

Consideraes correntes
paro a eficincia
e o produtividade

Co nsideraes correntes

da administrao

Perspectiva quantitativa
da administrao

paro o comportamento
orgonizocionol e o
importncio
dos recursos humonos

Consideraes correntes
poro os modelos
de cincia da
odministroo e o
administrao
de operoes

Admlnistraio eficiente e eficaz

Umo estruturo integrotivo dos perspectivos de odministroo

A abordage1n clssica enfatizou os requisitos tcnicos de uma organizao e suas


necessidades; a abordagen1 humanstica, os aspectos sociais e psicolgicos e a considerao das necessidades hun1anas; e a abordagen1 quantitativa, o uso de ferramentas 1natc1nticas e estatsticas para tratar dos proble1nas de ton1ada de deciso nas
operaes decorrentes da guerra.
A perspectiva moderna da ad1n inistrao aborda quatro teorias: a Teoria de Sisteinas, a Teoria das Contingncias, o desenvolvimento organizacional e a Administrao

por Objeiivos.

t u

14

Sumrio do captulo
Origens da Teoria de Sistemas "'
Conceito e caractersticas dos sistemas "'
A Teoria de Sistemas nas organizaes "'
As orga11izaes como sistemas abertos .,.
As organizaes como sistemas sociotcnicos "'
Uma avaliao da Teoria de Sistemas "'

Objetivos de aprendizagem

O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:


.. Entender como a abordagem de sistemas se relaciona com os estudos administrativos anteriores.
.. Conceituar sistemas e seus aspectos bsicos.
.. Compreender a hierorqltizao dos sistemas, em suas diversas etapas.

.. Aplicar o conceito de sistemas s organizaes, identificando os respectivos subsistemas.


.. Dctcm1inar as caractersticas das organi1aes como sistemas abcrt00.

31 8

Teorias da administrao

lntroduco
,
Ernbora noes de sistern as existarn h muito tempo, un1a grande d iferena entre a
era rnoderna e as anteriores a maneira de pensar ou a filosofia da abordagem de sisternas. A Teoria Gera l de S isternas (TGS) un1 carnpo lgico-1nate1ntico cuja tarefa
a formulao e a derivao daqueles princpios que so apl icveis aos sisrernas ern
geral.'
Em tennos an1plos, existern trs aspectos principais da TGS. O prirneiro a cincia de sistema - a explorao cientfica dos todos e da totalidade. O segundo a tecnologia de sisrema
- tcnicas, rnodelos e abordagens matemticas de engenharia de sisternas. Em terceiro lugar, vem o aspecto filosofia de sistema - a reorientao do pensan1ento e da viso do inundo
considerando a introduo do sisterna como tnn novo paradigma cientfico ou modelo ideal,
en1 contraste con1 a viso da cincia clssica, que analtica, mecansrica e linear-casual.

Origens da Teoria de Sistemas


A soluo de problemas atual mente exige a n1plo enfoque para um sistema, mais do
que a obsesso de aprofu ndarncnto do proble ma cn1 questo. Isso significa olh ar o problerna sob un1a perspectiva rnais arnpla, ou seja, sob um ponto de vista de sisternas, un1
ponto de vista holstico. A viso do problema corn o un1 todo denominada viscio de
sistemas ou abordagem de sistemas . A falta dessa n1aneira de analisar os problemas pode
ser catastrfica.
Por volta de 1940, Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um bilogo alemo, iniciou o
n1ovi1nento de volta ao pensan1cnto aristotl ico. Bcrralanffy conduziu seus estudos desistemas gerais pensando no rnetabolismo, estados estveis, c rescimento e sL~temas abertos, por
rneio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cinemtica e tern1odinmica, e a Teoria
Geral dos Sisten1as comeou a se desenvolver.
Muitos subsiste1nas, subconceitos e ferra1nencas esto identificados e disponveis, rnas a TGS
ainda est pesquisando wna base terica primordial dominante. Como Bcrtalanffy afi.nna:
U 111 1Jroblen1a bsico postl1lado para a cincia 111oderna a teoria geral da organizao. A

Teoria Geral de Sistemas , cm principio, capaz de dar dcfes exatas para tais conceitos e,
cm casos cspccfficos, capaz de coloc- los para tuna anlise quanrirativa. 1
Isso aponta que o problema centra l da cincia, e o problen1a bsico que a TGS focaliza
a fonnulao de leis universais da organizao de sistemas.
Bcrtalanffy usou o terrno 'Teoria de Sistemas' em urn artigo publicado em 195 1, e a ele
creditado o desenvolvirncnto das bases da Teoria Geral de Sise.emas.
A abordagem de sisternas para as organizaes cresce em parte pelos trabalhos dos bilogos, n1as foram E. J. Miller e A. K. Ricel que correlacionaram as organizaes industriais
e comerciais ao organisrno biolgico.

o p 1u

1 4

A Teoria de Sistemas

3 19

O pensamento de sistemas i1nportante na psicologia, na sociologia, na economia e na


ciberntica, be1n con10 em muitas das cincias fsicas.
A aplicao da TGS s organizaes denominada Teoria de Siste1nas. Cada un1a das
disciplinas cientficas desenvolvidas aps a Segunda Guerra Mundial apresentava uma
viso particularizada, ou 1nelhor descrevendo, aco1nstica, n1ecanizada. Estava co1nea ndo tnna mudana de concepo dos aspectos o rganizacionais, da viso ato1nscica para a
viso hol stica.
U1na con1parao entre as concepes acomstica e holstica apresentada no Quadro
l 4. 1.
A concepo ato1nstica estabelece que o inundo, ou o que importa para qualquer
en tidade, pode se r explicado pelo entendiine nto ele suas pa rtes. Desse modo, as pessoas
pensam e1n dividir o todo e1n partes, analisar se us contedos e experincias das partes
'indivisveis', con10 to1nos, elementos qumicos, instintos, perccpcs elementares, e
assim por diante.
Sob a concepo de sisten1as, a organizao deve ser estudada con10 un1 todo que no
pode ser separado en1 partes se1n que haja perda de suas caractersticas essenciais.
Os tericos de sisten1as, en1 lugar de explicar o todo en1 tennos das partes, explicam as
partes em termos do rodo. Essa concepo ficou refletida em uma organizao diference,
por meio da qual a cincia co1neou a estudar os fen1nenos como um rodo: interdisciplinas co1no ciberntica, pesquisa de operaes e cincias arnbientais co1nearan1 a surgir
na (1ltima metade do scu lo XX. Difercncc1ncn te das antigas disciplinas cientficas, que se
via1n cada tnna separada das de1nais, as novas interdisciplinas procuram ampliar-se, para
co1nbinar e abranger mais e n1ais aspectos da realidade (tuna viso do todo) . Essa un1a
concepo holstica. O mais recente objetivo a unificao das cincias.

Q UADRO

14. 1: Dilerenos entre os concepes o tomstico e holfstico. ----------~

CONCEPO DO MUNDO
Dimenso

li

Atomstica

li

Holstica

O rientao

Umo entidode pode ser


entendido somente em termos
de suos portes

Umo entidade pode ser


completomente entendido somente
em termos do organizoo de suos
portes e dos portes em si

Orgonizoo da
cincia

Crescente d iferencioo

Unificoo dos disciplinos cientficos


oltomente diferenciodos

Orientoo
em direo
co usolidode

Estrito cousolidode: o entidode


passivo

Admisso de comportamento
emergente

Relacionamento do
observodor com o
fenmeno observodo

Independente

1 No necessoriomente independente

320

Teorias da administrao

Conceito e caractersticas dos sistemas


Conceito de sistemas
Quase todas as coisas pode1n ser vistas co1no siste1nas. U1n auto1nvel um siste1na
mecnico de centenas de peas. Uma flor um sistema botnico, assim con10 um ani1nal
urn sistema zoolgico.
U1n ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constit udo de clulas, rgos,
atitudes, expectativas e muitos outros ele1ncntos. Uma cn1presa de negcios lllll siste1na
sociotcnico porque co1nbina organizao humana co1n a tecnologia das mquinas, dos
materiais, dos processos e assi1n por diante. O fato con1um a todos os casos 1nencionados
a interao de ele1nentos.

Um si stema pode ser definido como um conjunto de elementos


interogentes e interdependentes relocionodos codo um oo seu
ombiente de modo o lormor um todo orgonizodo.

Quando algo, tal con10 u1na organizao, exanlinado a partir da perspectiva de sistema,
isso significa que dada ateno especial tanto aos eil'1nentos co1no interao. E1n outras
palavras, nenhu1na simples parte de uma organizao pode ser to tahnente compreendida se
a relao desta com as outras partes no for examinada.
A. utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua nfase en1 uma viso que
considera as interaes, interdependncias e cadeias de efeitos, no seu valor acadtnico,
mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real.
De todos os proponentes de sistemas, C. West Churchman (1913-2004) talvez tenha
dado unia das explanaes 1nais lgicas.; Churchman destaca cinco consideraes bsicas
relativas ao pensamento de sistemas:
1. os objetivos do sistema total (junto com as medidos de desempenho);

2.
3.
4.
5.

o ombiente do sistemo;
os recursos do sistema;
os componentes do sistema;
o odministroo do sistemo .

Essas cinco consideraes bsicas no significmn que rodas estejam includas simultaneainenre, mas apenas que so uni guia de con1parao com as propriedades bsicas dos
sisre1nas consideradas por diversos pensadores sobre o assunto. Isso rnostra que a 1naioria
dessas propriedades est includa ou implicada na abordage1n de Church1nan.
Cada uma dessas consideraes ser abordada resu1nida1nenre a seguir:

o p 1u

1 4

A Teoria de Sistemas

321

1. Objetivos: por objetivos do sistemo Churchmon entende aquelas metas ou fins em direo aos quois o sistemo tende. Desse modo, a procura de metas uma caracterstica dos
sistemas.
H uma diferena entre

objetivos estobelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante

universitrio tem como objetivo estabelecido


objetivo

a aquisio

de conhecimento, enquanto o

real a obteno do certificado do curso superior). Os objetivos, entretanto, de-

vem ser operocionolizodos - devem ser definidos em termos de operaes identificveis

e repetitveis. A menos que eles sejam tornados quantificveis de algum modo, no ser
possvel med ir o desempenho do sistema como um todo.

2 . Ambiente: constitui tudo o que est do 'lodo de fora' do sistema. Este conceito obviamente um tonto quanto superliciol. Dois elementos caracterizam o ambiente : o controle
dos fotores internos do sistema (o sistema pode fozer relativamente pouco ou nodo sobre
os caractersticos ou comportamento do ambiente) e

a determinao de como o sistema

deve funcionar. Ambos os elementos devem otuor simultoneomente.

3 . Recursos: so todos os meios disponveis ao sistema poro a realizao das a tividades


necessrias referentes ao alcance do meta. Recursos so fotores internos ao sistema, que
incluem todos as coisas que o sistemo pode mudar e usar poro suo prprio vantagem,
como pessoas, dinheiro, equipamentos, oportunidades e outros.

4 . Componentes: so todos os atividades que contribuem para a realizao dos objetivos


do sistema . As organizaes so tradicionalmente deportomentalizodos, o que rejeitado
por Churchmon por causo da natureza transcendental dos funes de cada deportamento.
Isso porece verdadeiro em muitos casos, porque, em certos condies, alguns deportomen-

alcanar sues meios especficos, folhem em alcanar os meios do sistema total.


5 . Administrao: no odministroo do sistema, Churchmon deseja incluir duas funes bsicos: o plonejamento do sistema e o controle do sistema . Os administradores devem estar
tos, paro

certos de que os planos devem ser executados como concebidos; se no, deve ser verificado
por que no, o que constitui o funo de controle em seu sentido mais primrio.
Em qualquer sistema contnuo, mudanas so inevitveis (algumas pequenos, outros grandes), o que significo o necessidode de revises peridicos e reovolioes dos plonos.
Associado com os funes de p lanejamento e controle do sistema est a noo de fluxo
de informaes (ou feedbock) sobre os desempenhos do sistema .

Esses cinco aspecros bsicos dos sisremas como proposros por Ch urch1nan n1ereceria1n
1nais consideraes dos esrudiosos de siste1n as, e co1n o passar do te1npo receberain essa
maior areno.

Hierarquia dos siste mas


Em 1956, o econo1nisra Kennerh Boulding (1910- 1993)5 escreveu u1n artigo en1 que
descreve a natureza geral, o propsito e as necessidades para uma abordagem de sisren1as,

322

Teorias da administrao

de todos os fenmenos cientficos. Boulding cuidadosamente destacou q ue o propsito da


TOS no era estabelecer uma si1nples e autocontida teoria geral sobre pratica1nente todas as
coisas, que pudesse substituir as teorias especficas de disciplinas particulares. Mais do que
isso, seu propsito era estabelecer u1n meio adequado e justo en tre 'o especfico, que no
tem significao, e o geral, que no te1n contedo' .
Boulding descreveu uma hierarqia de sistemas, indo dos 1nais simples aos niais co1n plexos, classificados eni nove nveis de sisiemas, como 1nostrado a seguir:
1. sistemas de estrutura esttica: os de nveis mais bsicos, tambm chamados de
nveis de armao !estruturao). como a anatomia do universo;

2 . sistemas dinmicos simples: aqueles que j incorporam necessariamente movimen


tos predeterminados !como os mecan ismos de relgios);

3 . sistemas cibernticos: os que se caracterizam por mecanismos automticos de controlede feedback [como os termostatos);

4 . sistemas abertos: que so estruturas outomantidas, nvel em que comeo a diferencia


o entre vida e no-vida !como as clulas orgnicas);

S. sistemas gentico-sociais: aqueles tip ificados pelas plantas, que apresentam diviso
de trabalho entre as portes, clulas etc.;

6 . sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comportamen


lo teleolgico e pela autoconscincia;

7 . sistemas humanos: os indivduos considerados sistemas, com autoconscincia e habi


!idade para usar a linguagem e os simbolismos em seu p rocesso de comunicao;

8 . sistemas sociais: tambm chamados sistemas de organ izaes humanas, com a con
siderao do contedo e o significado das mensagens, a natureza e as dimensoos dos
sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros histricos, as simbolizaes da
arte, msica e poesia, e a complexa gama de emoes humanas;

9 . sistemas transcendentais: aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreconhecveis,


que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos.

Caractersticas do s sistemas a be rtos


Diversas caractersticas principais con1uns das organizaes con10 sisten1as abertos pode1n ser identificadas. Neste estudo, sero abordadas cinco caracterscicas: o ciclo de eventos, a e ntropia negativa, o processamenro da infonnao, o cresciinenro e a 1n anureno, e
a eqifinalidade.
1. O ciclo de eventos: toda organizao engaja-se em um ciclo de eventos que envolve
a 'importao', a transformao e a ' exportao' de energia !entradas, transformao e
sadas) . O usa do termo ' energia', aqui, reflete a influncia da TGS como concebida nos

o p

1u 1o

1 4

A Teoria de Sistema s

323

cincias biolgicos e est relacionado com o organizao dos coisos vivos. Poro uma
empresa de negcios, o energia tomo o formo de insumos humanos, recursos financeiros,
materiais e equipamentos e produtos/servios produzidos.

2 . A entropia negativa: uma segundo caracterstico dos orgonizoes como sistemas


abertos que elas (as organizaes) importam mais energia do que exportem . Esse
caracterstica chamada, s vezes, de entropia negativa, o que simplesmente significa
que um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que
liberar. Para uma empresa de negcios, uma ilustrao bvia da entropia negativa a
lucratividade o longo prazo; mos isso se refere o todos os formos de energia e no s aos
recursos financeiros.

3 . O processamento da informao: a terceira caracterstico de um sistema aberto,


que processo poro escolher quais informaes sero permitidas dentro do sistema, paro
o armazenagem e a interpretao dos informaes e poro decidir sobre as respostas
poro o informao analisado . Uma vez que o capacidade de processamento do informao de qualquer sistema limitado, os sistemas devem ter processos de codificao que
selecionem os informaes entrantes. As organizaes no podem processar todos os
informaes disponveis em seu ambiente.

4 . O cre scime nto e a manuteno: uma quarta caracterstica dos sistemas abertos
que eles apresentam tanto os tendncias de 'crescimento' como as de 'manuteno', isto
, existem foras nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem mudana, mos
tambm existem foras, nos sistemas abertos, que favorecem o mudana e procuram
oportunidades poro inovao, renovao e crescimento. O sistema aberto est em contnuo interao com seu ambiente e alcana um 'estado estvel' ou 'equilbrio dinmico',
enquanto ainda mantm a capacidade de trabalho ou a energia de transformao. O
balanceamento ao longo do tempo das tendncias de crescimento e de manuteno serve
para manter o carter bsico do sistema.

5 . Eqifinalidade: o caracterstica que define que um sistema aberto pode alcanar o


mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade
de caminhos. A eqifinolidade destaco a Flexibilidade na seleo dos meios que sero
utilizados para alcanar os fins e cria uma relao das metas com os mtodos.
O reconhecimento da eqifinalidade como uma caracterstica de todos os sistemas abertos , em porte, uma reao aos modos de pensar antes desenvolvidos pela Escola Clssico, refletidos na mentalidade de 'um modo melhor' e nos prescries das teorias Admi
nistrativo e do Burocracia que no foram expressos como orientaes flexveis paro ser
adoptodas a circunstncios especficos. Mais do que isso, essas teorias foram tomados
como orientaes inflexvei s para o comportamento, a despeito dos condies nas quais
deveriam ser aplicadas.

A abordagen1 de sisten1as ra1nb1n sugere o pensa1nenro intrigante de que o dese1npenho


de Lnna organizao um produto da interao 1nais do que da soma de suas partes; assi1n,

324

Teorias da administrao

inteiramente possvel, pela ao de duas ou mais partes, alcanar um efeito que qualquer
das partes sozinha seria incapaz de alcanar.
A criao de um todo que seja n1aior do que a soma de suas partes denominada sinergia.
A so1na dos benefcios das operaes combinadas de uma organizao rnaior do que se as
operaes fossem realizadas separadarnente.

A Teoria de Sistemas nas organizaes


Bcrtalanffy enfa tizou a parte da TGS que denom inou sistemas abertos. A base de seu
conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas un1
sisterna definido, que possui organizao e totalidade.
U111 organisn10 tnn siste1na aberro que mantrn u1n estado constante enquanto 1natria
e energia, que atuarn para mant-lo ern alterao (o cha1nado equilbrio dinfn ico). O organis1no influenciado por seu ambiente e o influencia, alcanando, con1 ele, u1n estado de
equilbrio dinrnico (estado de troca de ele1nentos) . Tal descrio de urn sistern a er1caixa-se
adequadarnente s organizaes tpicas de negcios.
As organizaes de negcios so sistern as construdos pelos ind ivduos ern interao con1
o arnbiente - consumidores, clientes, concorrentes, organizaes de mo-de-obra, fornecedores, governo e outras entidades. Al111 disso, as organizaes de negcios so sisten1as
de partes inter-relacionadas, que trabalhan1 ern conjuno entre si para alcanar detenninado nrnero de 1netas, tanto das organizaes co1no dos indivduos delas parricipantes.
O conceito de organizaes ele negcios como siste1n as sociais tern recebido bastante
ateno nestes lcirnos anos. A Escola do Sisterna Social v a ad n1iniscrao como uni
sistern a de inter-relacionamentos cultu rais. Esse conceito se apia na sociologia e envolve
reconhecimento de elen1entos tanto das organizaes formais corno das informais, dentro
de un1 sist.e1na integrado total. As organizaes so reconhecidas corno sujeitas a presses
externas do ambiente culrural; elas so sistemas, partes de tnn sisterna ambiental rnaior.
Nos 'sistemas', a nfase desenvolvida acerca de 'tomada de deciso' con10 un1 foco
prirneiro de ateno; depois, crn sistcn1as de con1unicao, estrutura da organizao,
questes de crescirnento {entropia e/ou horn eostase) e questes de incerteza. Essa abordagem reconhece os modelos n1ais con1plexos de co1nporta1nento ad1ninistra tivo e suas
conseqncias.
A inteno da Teoria de Sisrernas nas organizaes desenvolver um a1nbiente objetivo
e co1npreensvel para a cornada de deciso; isto , se o sisterna dentro do qual os acl1ninistradores torna1n decises pode ser provido de urna estrutura de trabalho explcita, ento as
decises poderiatn ser tornadas de 1naneira ruais fcil.
Todavia, deve m ser considerados quais os elementos da Teoria de Sistemas que pode111
ser usados estru tural1nente para uma tomada de deciso integrada. Esses ele1nentos so
conceitos novos a seren1 aplicados s situaes existentes. As organizaes permanecero
identificveis con10 sisternas.

o p 1u

1 4

A Teoria de Sistemas

325

Herbert A. Simon (19 16-200 1), no livro A nova cincia da deciso administrativa, 6 estabelece que:
"' os organizaes sero construdos em trs camadas; o primeiro um sistema bsico de
produo fsico e processos de d istribuio; o segundo, uma camada de processos de
decises programados, como guio dos operaes rotineiros do sistema fsico; e o ltimo,
uma camada de processos de decises no programados poro o monitorao dos processos de primeiro nvel, reprojetando-os e mudando valores de pormetros;
"' os organizaes ainda sero hierrquicos no formo; isto , sero divididos em grandes
subportes, cada uma delas dividido em outros portes, e assim por diante, nos formos
familiares de deportomentolizoo (tambm chamado deportomentoo}.

Essas vises de futuro pode1n estar certas, mas deve-se to1nar cuidado com a noo de
siste1nas corno estabelecidos em ca1nadas. Esse foco merece Lnn estudo 1nais cuidadoso, que
no cabe aqui. Existe1n certos subsistemas-chave e1n cada organizao de negcios que
consritue1n o sisre1na coral de in fonnao-deciso e que operam em um sisterna ainbiental
dinmico sujeito a rpidas 1nudanas.

As organizaes como sistemas abertos


Daniel Katz ( L903-1998) e Robert Kahn ( 19 18-), da Universidade de Michigan , fora1n
dois dos prilneiros estudiosos que defenderain a causa da Teoria de Sistemas Abertos nos
estudos organizacionais. Eles escrevera1n, juntos, o livro A psicologia social das organizaes,
nos anos 60. Nesta obra, apresenrarain u1na prin1eira viso das organizaes a partir de u1na
perspectiva social. cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padres de co1nporcain ento
social: comporiamenw dependente, de n1odo que o 1novin1ento e1n u1na parte leva ao 1novimento das outras partes, e abertura aos ins11111os m11biencais, de modo que as organizaes
esteja1n continuamente em um 'estado de fluxo', como esquematizado na Figura 14. 1.
O n1odelo de organizao con10 siste1na aberto de Katz e Kahn apresenta quatro ele1nentos-chave: natureza dos sisre1nas sociais, con1ponentes, tipos dos subsistemas e relacionamento co1n o a1nbiente.

1. Natureza dos sistemas sociais: Katz e Kahn observam que os sistemas sociais so
idealizadas; as pessoas inventam padres complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representao daqueles padres de comportamento. Fatores psicolg icos, mais do que biolgicos, prevem coeso aos sistemas; assim, os sistemas sociais sa
mais complexos do que os organismos biolgicos. Portanto, as atitudes, os percepes,
os crenas, os hbitos, os motivaes e os expectativas dos seres humanos desempenham
um papel muito importante. Os padres so estveis: eles so mantidos apesar do rotati
vidode dos indivduos.

326
FIGURA

Teoria s da a d ministra o

14 1 A organzao
1
como um sistema oberto.

(
Estgio de
insumo

........z

.. Capital e recursos

ID

.. Recursos humanos

AMBIENTE
Estgio de
converso

( Moquinrios
Computadores
Habilidades

.. Motriosprimos

<>

humanas

1..

Estgio de
produto

"\

........z

1 Bens

Servios

ID

A organizao
obtm insumos do

A orgonizoo
tran,sformo insumos e

libero produtos poro

seu ambiente

adiciono valores o eles

o seu ambiente

/'o

'

A organizao

RETROALIMENTAO

Vendas de produtos permitem que o


orgonizao obtenha novos
fornecedores de insumos

I<:

2 . Componentes: os componenles do sislemo sociol so:


li> o comportamento no papel dos membros;
li> as normas, prescrevendo e restringindo esses componenles;
li> os valores nos quais os comportamentos esto embutidos .

Esses componentes fornecem as bases da integrao dos sistemas socia is. Os papis
propiciam

inleg rao para

independncia funcional, as no rmas provem uma fora

de coeso adicional e os valores propiciam coeso aos objetivos do sistema.

3 . Tipos dos subsistemas: so cinco tipos de subsistemas aqui identificados:


li> subsistemas produtivos, que esto relacionados com o trabalho que leito;
li> subsistemas de apoio (de obteno, compras), disposio e relaes institucionais;
li> subsistemas de manuteno, para vincular as pessoas a seus popis funcionais;
li> subsistemas odaptativos, relacionados com a mudana organizacional;
li> subsistemas administrativos, poro o d ireo, ovolioo e conlro le dos muitos subsiste-

mas e do estrutura .

4 . Re lacioname nto com o ambiente : Katz e Kahn afirmam que o funcionamento o rganizacional deve ser estruturado em relao ao ambiente. Desse modo, os sistemas
sociais, como sistemas abertos, so dependenles de o utros sistemas socia is; a caracteri
zaa como subsistemas, sistemas ou supersislemas relativa ao grau de autonomia na
conduo dos funes. Do ponto de visto social, o o rgonizoo um subsistemo de um

o p 1u

1 4

A Teoria de Sistemas

327

ou mo is sistemas maiores, e suo ligao ou integrao com esses sistemas afeto seu modo
de operar e seu nvel de otividade. 7

As organizaes como sistemas sociotcnicos


A abordagem de sistemas v as organizaes como um todo e envolve o estudo das
organizaes en1 termos de relaes entre variveis tcnicas e variveis sociais dentro do
siste1na. Mudanas en1 Uina parte, tcnica ou social, vo afetar outras partes e, conseqente1nente, o siste1na todo.
O conceito da organizao co1no um sistema sociotcnico dirige a ateno para o processo de transformao ou converso em si, para a srie de atividades por meio das quais a
organizao tenta alcanar seus objetivos. Esse siste1na est relacionado co1n as interaes
entre os fatores psicolgicos e sociais e e ntre as necessidades e demandas da parte hu1nana
da organizao, e seus requisitos estruturais e tecnolgicos.
O estudo 1nais i1nportante dessa abordage1n foi realizado pelo Instituto Tavistock de
Relaes Humanas, conhecido sob a denominao de 'siste1na sociotcnico' de Tavistock,
apresentado de fonna resumida no Captulo 2, na seo "Subsiste1nas organizacionais".

Uma avaliao da Teoria de Sistemas


A Teoria de Sisten1as fornece lllll conju nto distinto de lentes perceptivas por meio das
quais se pode analisar e avaliar as organizaes. particularmente importante entender e
usar a Teoria de Siste1nas quando se e1npreende un1a grande n1udana organizacional. Se
o agente de 1nudana est ciente das verdadeiras misses dos vrios departamentos, como
ilustrado pelos cinco tipos de subsistemas bsicos de Karz e Kahn, ele est 1nais be1n capacitado para identificar os cursos lgicos de ao. Analogarnente, a Teoria de Siste1nas enfatiza
a importncia da interao dos subsistemas: u1na mudana e1n tuna parte do siste1na resulta, freqente1nente, em 1nudanas dentro de outras partes do sistema. Por fiin, a Teoa de
Siste1nas move-se para longe da concepo de tuna organizao co1n o tun sL~te1na fechado,
buscando a direo e dirigindo-se para Uina organizao con10 un1 sisten1a aberto.
No entanto, a Teoria de Sistemas algo abstrato e diffcil para um executivo aplic-la
aos seus proble1nas dirios. Co1no visto antes, relativa1nenre fcil especificar un1 problerna
e1n termos das quatro dimenses organizacionais: concepo organizacional, planejarnento
e controle organ izacional, processos comportamenta is e tomada de deciso. Quando um
gerente encara u1n problema, ele pode fazer 1nudanas dentro de u1na ou mais dessas di1nenses para resolv-lo. Tal especificidade est ausente na Teoria de Siste1nas.
Al1n disso, a Teoria de Sistemas no identifica as relaes especficas que existe1n entre
as din1enses organizacionais. Por exemplo, via de regra a concepo da organizao lnpacta diretainente os processos co1nportamenrais. De forma anloga, a Teoria de Siste1nas
no faz distino entre tipos de variveis. Por exernplo, a tornada de deciso no 1nodelo

328

Teoria s da administra o

organ izacional de con1porta1nento essencialmente restri ngida por out ras trs d imenses
organizacionais: concepo organizacional, planejamento e controle o rganizacional e processos con1portamentais.
A Teoria de Ssten1as assenta-se e1n algu1nas hipteses questionveis. Uma de suas proposies bsicas que urna 1nudana e1n um subsiste1na impacta diretarnente os outros.
Enq uanto isso certa1nente vlido em alguns casos, existe1n 1nuitas sit uaes nas qu ais
tuna n1udana do subsiste1na afeta so1nente aquela unidade organizacional particular. Do
1n esn10 1nodo, a Teoria de Sistemas te1n tnn 1n atiz conservativo, pois basican1ente mant1n
as organizaes se1npre procurando tun estado de equilbrio. Mesmo Katz e Kahn, que acei
tain essa mxin1a, define1n uma organizao de tal n1odo que a cont radizem. Para eles, uma
organizao UJna srie ou ciclos de eventos. Como tal, algu1nas partes da organizao e,
possiveltnente, 1nes1no a organizao inteira, pode1n real1nente estar tentando efetuar tnn
estado de desequilbrio.

Questes para reviso


1. O q ue um sistema aberto?

4 . O que o estado de equilbrio dinmico?

2 . Q uais so as ma iores d iferenas entre

S. Quais so as trs camadas que constroem

as concepes atomstico e holistico do

uma organizao, na viso de Herbert

mundo?

Simon?

3. De acordo com Bouldi ng , em que nvel esto os organizaes?

6 . Explique os conceitos de sinergia, entropia


e eqilina lidade.

Referncias bibliogrficas
1> ASHMOS, Donde; HUBER, George. "The

1> HICKS, Herbert;GULLETT, Roy. Organizotions:

systems paradigm in organization theory",


Academy of Monagement Review, out.
1987.
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theary", Human Biolagy, v. 23, 195 1.
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theory: a skeleton of science. Ann A rbar:
University oi Michigan, 19 56.
CHURCHMAN, West. Introduo teoria
dos sistemas. Petrpolis: Vozes, 197 3.
CLELAND, David; KING, William. Mona9ement a systems approoch. Novo York:
McGrowHill, 197 4.
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Houghton M ifflin, 1999.

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1> KAST, f remont; ROSEN ZWEIG, James.
"Genera l systems theory", Academy of

Management Journal, v. 15, 1972 .


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York: John W iley, 1978.
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1> NARAYAN AN, V. K.; NATH, Raghu. Organizotian theary. Illinois: lrwin, 1993.
1> SCHODERBECK, Peter. Manogement sys
lems. N ova York: John W iley, 1971.

o p 1u

1 4

A Teoria de Sistemas

329

Sites Web para pesquisa


li> http://www.monogementhelp.org/org_

thry/ org_sytm. htm


li> http://www.monogementhelp.org/mgmnt/
cntmpory.htm

li> http://www.thinking.net/Systems_Thinking/

OverviewSTorticle.pdf

Notas do captulo
1. Ludwig Von Bertolonffy, "The history ond
status oi general systems theory", Acodemy
of Managemenl }ournal, 15:411, 1972.
2 . Op. cit.
3. E. J. Miller e A. K. Rice, Systems of orga
nizolions. Londres: Tovistock Publicotions,
1967.
4 . V. K. Noroyonon e Roghu Noth, Orgonization
theory: o strotegic opproach. Illinois: lrwin,
1993.

5. Kenneth Boulding, General systems theory:


o skeleton of science. Ann Arbor: University
of Michigon, 1956.
6 . Herbert A. Simon, A novo cincia da deci
so administrativa. Novo York: Horper &
Brothers, 1960.
7. Daniel Kotz e Robert Kahn, The social psy
chology of organizations, 2. ed. Novo York:
John Wiley, 1978.

.,.. Estudo de caso

Uma viso de sistemas


Sandra Martins, gerente geral de uma i1nportante cadeia de lojas de alimentao,
mantinha reunies 1nensais com seu pessoal. Ela gostava de encarar essas reunies con10
uma chance de transmitir idias novas e trocar infonnaes sobre quaisquer problemas
que tivessem surgido no 1ns anterior. Depois de ter feito algmnas leituras sobre a abor
dagem de sistemas na adnlinisrrao e achar que ela poderia ser aplicada adnlinistrao
das lojas, resolveu falar a respeito disso e1n u1na das reunies. Ela disse ao grupo:
Vocs sabem, outra coisa que quero que todos comecem a fazer pensar em nosso depar
tamento como se fosse um sistema. uma idia nova em admi11isrrao, mas acho que
realmente muito boa.
U1n dos gerentes perguntou o que ela queria dizer co1n a palavra 'sistema'. Ela
respondeu:
Um sistema composto por uma srie de itens illcer-rclacionados. Cada um causa um
efeito nos demais e tambm pode ser influenciado por eles. como o corpo humano. Um

330

Teorias da administrao

choque e m qualquer parte do corpo pode influenciar as demais, pois o corpo humano
um sistema. Em uma organizao a mesma coisa. Se uma parte da organizao est com
problemas, pode afetar todas as outras. Voc deveria ler sobre este assunto. Vou pedir
minha secretria que lhe traga algum material sobre isso.

Assin1, a reuro ternlinou, e os gerentes comeara1n a sair da sala. Alguns atravessaram a rua para almoar juntos. No restaurante, aconteceu a seguinte conversa:
- Sabe, eu ainda gostaria de entender con10 a organizao pode ser u1n sisten1a.
No entendi nada do que ela disse nessa parte.
- No precisa ficar preocupado... Duvido que algum renha entendido...
- Ach.o que nem ela sabia do que estava falando.
- Bo1n, sabendo ou no, se e la 1nandar aquele material ns vamos poder ler e
saber a que se refere. Ach.o que ela fica jogando idias novas em cin1a de ns antes
de saber direito do que se trata.

Questes
1. O que o abordagem de sistemas no administrao?
2 . Sandro realmente compreendeu o conceito de sistemas? Explique.
3 . O que preciso saber poro compreender bem o abordagem de sistemas?

t u

15

Sumrio do captulo
Origens da Teoria das Contingncias "'
Desenho organizacional "'
Vises de contingncias versus vises de sistemas "'
Limitaes e crticas referentes Teoria das Contingncias "'

Objetivos de aprendizagem
O estudo deste captulo torna o leitor capacitado a:
.. Detemlinar as origens da Teoria das Contingncias.
.. Entender as relaes da estrutura organizacional com diversas variveis de estudo.
.. Estabelecer as diferenas entre estruturas mecansticas e orgnicas.
.. Entender a relao entre o ran1anho da organizao e seu grau de burocratizao.
.. Identificar os aspectos e componentes principais da estrutura das organizaes.
.. Reconhecer os diversos tipos de organizaes.
.. Reconhecer os estgios do processo do desenho organizacional.
.. Entender as comparaes entre as vises de contingncias e as vises de sistemas.
.. Compreender as linlitaes e crticas referentes Teoria das Contingncias.

332

Teorias da administrao

lntroduco
,
Na dcada de 1970, ocorreu uma profuso de pesquisas que investigava1n os fenmenos
organizacionais a partir de uma nova perspectiva. D iversos escritores formularain teorias
de administrao das organizaes que projetavan1 estruturas organizacionais e aes gerenciais apropriadas para situaes 1nais especficas. Na literatura adn1inistrativa, o tenno
'contingncia' implica que uma coisa est relacionada a outra. Isso a aceitao do carter
alta1nenre complexo e inter-relacionado das caractersticas organizacionais.
Em livro de 1985, Freemont Kast e James Rosc nzweig observaram que:
A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem

como entre a organizao e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Essa \riso e11fatiza a 11atureza 111L1l ti\rariada das orga11iza()t!S e te11ta e11ten..

der como as organizaes operam sob condies variveis e em circunsti1cias especficas.'


A Teoria das Contingncias pode ser vista con10 lllH desenvolviinento da Teoria de Sistemas e vai a 11111 estgio posterior no re lacionamento con1 o a1n biente e outras variveis para
estruturas especficas de organizao.
A estrutu ra mais apropriada dependente, entretanto, das contingncias da situao
para cada organizao individual. Os fatores situacionais so considerados para as variaes
na estrutu ra de organizaes d iferentes. Esses fatores podem ser iden tificados de diversas
maneiras, que inclue1n poder e controle, caracte rsticas dos me1n bros de organizaes, con10
suas habilidades, experincias, necessidades e n1otivacs. A escolha da estrutura pode tan1bn1 ser influenciada pelas preferncias da gerncia 1nais alta, que representa, de alg111n
1nodo, a cultura da organizao.
A abordagem contingencial pode ser vista con10 uma matriz de relaes se-enro.2 Se certos
fatores situacionais existem, ento certas variveis na estrutura da organizao e certos sistc1nas de
gerenciainento so mais apropriados, conforme ilustrado de 1nodo si.mplificado na Figura 15.1 .
FIGURA

1S .1: A re la o de onting nio

Ento

se-ento. ------------------~

(Variveis no
estruturo
organizacional

e nos sistemas
de gerenciamento)
1

Se
(Fatores situacianais, como
tamanha, tecnologia, ambiente)

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

333

A Teorio dos Contingncias estabelece que situaes


diferentes exigem prticos diferentes, opregoondo o uso dos
teorias trodicionois, comportomentois e de sistemas seporodomente
ou combinados poro resolver problemas dos orgonizoes.

A Teoria das Contingncias indica os tipos de estrutura que pode1n ser as respostas ade quadas a cada lllll dos vrios tipos diferentes de contexto ou situao organizacional. Essa
teoria te1n tido um grande e profundo impacto sobre as teorias organizacionais contemporneas e sobre o can1po aplicado do desenho organizacional. Sua contribuio mais notvel
a identificao das variveis que tm um forte efeito no projeto geral das organizaes, co1no
tecnologia, camanho e natureza do ambiente, e ento na predio das diferenas na estrutura e no
funcionamento das organizaes, que aparecem por causa das diferenas nessas variveis.
ln1neros estudos tm sido conduzidos a fim de determinar at que ponto os fatores
contingenciais influencia1n o desenho e a eficcia organizacionais.

Origens da Teoria das Contingncias


Os tericos considerados r1este captulo tm em con1um no so1nente o in teresse pelo
papel da tecnologia na estrutura das organizaes, mas tainbm un1compron1etin1ento con1
relao s variaes tecnolgicas como uma varivel contingencial.
Todos concordan1 que no existe um nico modo melhor de estruturar organizaes, que
a estrutura deveria (e seguidan1ente o faz) variar de acordo con1 determinadas condies
tecnolgicas. E1nbora esses estudiosos enfatizen1 aspectos d iferentes da tecnologia e1n seu
conceito de variaes tecnolgicas, as teorias so 1nuito mais parecidas do que diferentes.
O 1nodo con10 os administradores desenham a hierarquia organizacional, escolhe1n u1n
siste1n a de controle, condu zem e 1notivain seus e1npregados lHna contingncia das caracter(sticas do ambiente organizacional, con10 111ostrado na Figura l5.2.
F1GURA

15. 2: A Teorio dos Conlingncios do projeto orgonizocionol.

Organiza es em
ombientes estveis

Caractersticos
do ambiente

De terminam o projeto
da estruturo de uma

escolhem uma
estruturo meconstica

orgonizoo e os
sistemas de controle

Orgonizoes em
a mbientes mutantes

escolhem umo
No existe um modo melhor de organizar; a estrutura

depende do omblente no qual o organizao opera.

estruturo orgnico

334

Teoria s da a d ministra o

Os estudos de Woodward
Tecnologia e estrutura
Nos anos 50, ll!na sociloga indusrrial inglesa, Joan \Voodward (1916-1971), dirigiu un1
estudo de pesquisa que provou ser \nna das 1nais significativas rupturas dentro da teoria das
organizaes. Analogamente, o estudo de Woodward to importante para a abordage1n
das con tingncias quanto o estudo de Hawthorne o foi para a abordage1n co1nportainental
na adininisrrao. 1 Foi um esforo pioneiro que poderia ser considerado o incio da ad1ninistrao de contingncia.
At a poca do estudo de Woodward, a n1aioria dos tericos organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia. A organizao formal era vista con10 uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somen te como um conjunto
de condies limitantes.
Woodward considerou a tecnologia con10 responsvel por u1n papel to ou mais i1nporrante que aquele da estru tura e dos processos na orga nizao interna. O estudo de
Woodward conte mplou cerca de cem e1npresas britnicas, con1 no mni1no cem empregados. As e1npresas foran1 classificadas de acordo com trs tipos distintos de sistemas de
produo:
1. Unitrio e de pequeno s lotes: em que o produo era baseado nos pedidos do
empresa, tendo somente o marketing como primeiro atividade. Uma tenso ma ior era
colocado sobre os especialistas tcnicos e sobre o qualidade e o eficincia do produto.
A pesquiso e o desenvolvimento eram o segundo atividade mais crtico. Por couso do necessidade de flexibilidade, eram necessrios integrao mais p rximo e contatos pessoais
freqentes, isto , uma estruturo orgnico.

2 . Gronde quantidade e produo em massa: em que os programas de produo


no eram diretamente dependentes dos pedidos do empresa. A primeiro fase do fabricao era o desenvolvimento do produto, seguido do produo, que era o funo mais
importante, e, ento, o marketing. As trs funes eram mais independentes e no se
apoiavam muito em relacionamentos operacionais prximos dos pessoas responsveis
pelo desenvolvimento, p roduo e vendas.

3 . Processo contnuo: em que o importncio de manter um mercado significava que o mor


keting era o atividade central e crtico . Os produtos eram impossveis ou difceis de estocar
ou o capacidade de estocogem era mu ito limitado . O fluxo de produo era diretamente
determinado pelo situao do mercado. A nfase no conhecimento tcnico era ma is sobre
como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

Como muitas teorias organizacionais, a teoria de Woodward, tambm chamada determinismo recnol6gco, representa interpretaes posteriores pesquisa, que, embora impo rtante, no pode ser considerada uma validao da Teoria Tecnolgica. Por outro lado, a

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Contingncias

335

pesquisa falha em susten tar muitas hipteses da Teoria Clssica de Ad ministrao, a que
originalmente se determinou testar, e foi esse resultado que levou a pesquisa para uma
interpre tao alternativa.
Tunto a teoria con10 a pesquisa de Woodward forain apresentadas e1n trs publicaes in1portantes: Managemenc anel cechnology ( 1958), Industrial organizarion - iheory anel
praciice (1965) e Industrial organizaiion - beha11ior anel conirol (1970). O livro de 1958
un1a breve e prelintinar verso do relatrio de 1965. O livro de 1970 cont1n alguntas
exte nses tericas, bem como estudos de casos adicionais, alm de novas anlises dos
dados anter iores.
As escalas para as quais as classificaes de Woodward foram aplicadas variara1n suavemente de 1958 para 1965, como 1nostrado no Quadro 15.1.

QuAoo 15. 1: Sistemas de clossificoo do lecnologio (origina l e revisado), de Joon Woodword.


Sistema Woodward origi na l
11958l

Sistema Woodward revisado


(1965)

1
Produ5o unitria e de ee9uenos lotes

Produo de unidades simples


oora oedidas das clientes

Produo de unidades por


exiancia das clientes

Produo de unidades
tecnologicamente complexas

Produo de prottipos
1

Fabricao em estgios de
arandes eauipamentos
Produo de pequenas quantidades
1

Produo de grandes quantidades,


tipa linho de montagem
1

Produ~o

em mosso

Produso em mosso

qumicos' em lotes

Produo intermitente de 'quimicos'


em plantas multiprodutivos

Produo em fluxo contnuo de


lauidos, gases e formos slidos

Produo em fluxo contnuo de lquidos,


aases e substncias cristalinos

Produo de grondes quontidodes


em linhos de montagem
11

Produo de processo de

Fabricao em estgios de
arandes equioamentos
Produo de pequenas quantidades
par pedidos das clientes

Produ5o em e rocesso

Produso e m grande q ua ntidade e e m ma ssa

Siste mas combina dos

Produo de componentes em grandes


lotes, montados em seguido,
de modo diverso

Produo de componentes padronizados em


grandes lotes, montados em seguido,
de modo diverso

Produo de processo combinado


com a preporoo de um produto
poro vendo em gronde quontidode ou
mtodos de produo em massa

Produo de processo de substncias


cristalinos, subseqentemente preporodos
poro vendo por mtodos podronizodos
de oroduo

1
1

336

Teoria s da administra o

Ce rtos efeitos da tecno logia sobre as organizaes so funo direta da cresce nte
cornplexidade. Desse modo, tnedida que se move na escala de produo unitria pa ra
processo de produo en1 grande quantidade, se ria de esperar que o ntnero de nveis
de administradores aumentasse, de 1nodo sen1e lhante atnpl itude de controle do exe
cutivo-chefe.
Espera-se que a amplitude de controle, na mdia administrao, ditninua com o cresci1nento da cornplexidade tecnolgica. Os custos da rno-de-obra deverian1 ser relativainente
n1ais baixos e a proporo do pessoal gerencial tnais alta nas etn presas de produo ern
processo.
O trabalho de produo direta a fonte predorninante de ernprego nas empresas de
produo unitria e de pequenos lotes.
A hiptese bsica da Teoria Tecnolgica de \X/oodward que as e1npresas que 1nais se
aproximatn da estrutura adequada para suas tecnologias deveriain ser as de maior sucesso.
O sucesso fu no de uma adequada adaptao tecnologia-estn<Ctt.ra, que pode ser conscicnten1ente planejada para se tornar produo de grande quantidade e etn rnassa, o que
pode ocorrer de tnodo espontneo (ainda que lentamente) em tnuitos casos. O sucesso
nos processos de produo intenn edirios da tecnologia est associado cotn un1 sisten1a
mecanstico.

O trabalho de Perrow
Tecnologia e estrutura
Os estudos de \Xloodward foram expandidos por Charles Perrow, um terico de organi
zaes, com treinarnento em sociologia, que charnou a ateno para duas d imenses itnpor
tantes da tecnologia:
1. se o tarefo do traba lho previsvel ou varivel;
2 . se o tecnologia pode ser onolisodo.

A variabilidade refere-se ao n(unero de casos excepcionais ou itnprevisveis e extenso


em que os proble1nas so conhecidos. Utn siste1na de produo em massa provavehnente tetn
pouqussin1as excees ou in1previsibilidades. Por outro lado, un1 projetista de uma gama variada e ampla de roupas poderia ter 1nuiros casos de excepcionalidades ou itnprevisibiliclades.
A anlise da tecnologia refere-se tnedida em que as atividades so des1ne1nbradas e
altatnente especficas e extenso etn que os problemas podem ser resolvidos de maneira
conhecida ou pelo uso dos procedirnentos de rotina. A combinao das duas d imenses
propicia utn contim1um de tecnologia rotineira => no rotineira.
Cotn tecnologia no rotineira existe grande ntnero de casos excepcionais envolvendo
dificuldades e variada soluo de problemas. A classificao de cada ripo de tecnologia

o p t u

1o

l 5

337

A Teoria das Conting ncias

refere-se a urn a estrutura particu lar de organizao. Perrow sugere que a classificao das
organizaes pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do t rabalho conduzir a urna
predio da forn1a de estrutura mais eficaz e conveniente.
Variveis corno discrio e poder dos subgrupos e a base da coordenao e da inte rdependncia dos grupos resulta1n do uso de diferentes tecnologias.
Na organizao de tipo rotineiro h um rnnin10 de critrio (discrio), tanto nos nveis
tecnolgicos quanto nos supervisionais, n1as o poder do 1vel gerencial n1dio alto; a coordenao baseada e m planejainento, e provvel que haja pouca interdependncia entre
os dois grupos. Essa configurao aborda uma estrutu ra burocrtica.
E1n uma organizao de tipo no ro1.ineiro ex iste um alto nvel de discrio, e o poder est
distribudo entre os nveis tecnolgicos e supervisionais. Al1n disso, a coordenao realizada por rneio do feedback e existe alta interdependncia do grupo. Esse rnodelo se parece
co1n urna estrutura orgnica.
Usa ndo o conceito cognitivo de tecnologia, Perrow coloca as organizaes e m vrias
posies de u1n espao criado pelas duas variveis - o nmero de excees e a habilidade de
anlise da tecnologia. A Figura 15.3 resu1n e os resultados e indica qual dos quatro quadrantes
cont1n cada tipo de organizao. As duas di1nenses tende1n a estar relativainente correlacionadas de maneira positiva. 4

F 1GURA

1 S 3 Relaes entre os vorve's


1
1 prev'sb'l'dode
1 1 11
e onl'se
1
do tecnolog'o
1 de Perrow .

-o ..
..oz .,E .,... ...,..
a
E ..
.,
..... .. ..., -ci:

.a

ci:

..

Q.

o a
e

...

ci:

.. ....., ..

.-"'z.
ci:

...

CD

O e

Q
Q

..-ci:

(Mquinas sob encomendo;


consultoria de pesquiso}

(Manufaturo de
produtos-podro; produo

.,

"' ,g

e m ma ssa mecanizada}

...,o
a

E E
.!! ...,
.a
o o=
.. a. a
a.
e

...

Tecnologia rotin eira

a. a

Tecnologia de engenharia

..
o

Tecnologia no rotineira

Tecnologia artesanal

(Manufaturo de sistemas

(Fobricoo de um produto com -

de combustvel nuclea r;

pleto, diversas vezes; tra balhos

planejamento estratgico)

de projeto e propogondo)

ci:

:z:

Muitas excees

) (

Poucas excees

PREVI SIBILIDADE DO TRABALHO

338

Teorias da administrao

Os sistemas de Burns e Stalker


Ambiente e estrutura
Os estudiosos Tom Burns, socilogo, e George M. Stalker, psiclogo, an1bos nascidos na
Inglaterra, examinaram 20 empresas britnicas e escocesas na atividade industrial, nos anos
60. 5 Para suas concluses, e les conrarain con1 entrevistas estruturadas com executivos e
assessores das empresas estudadas.
Eles analisarain os efeitos do ambiente externo sobre o padro de adn1inistrao e dese1npenho econmico daquelas en1presas. A partir do exan1e das 'condies' nas quais as
en1presas operava1n, Burns e Stalker diferenciaram cinco tipos de ainbientes, variando desde esrvel a menos previsvel (instvel) .
Eles definirain ramb1n dois sisre1nas opostos de prrica e estrutura ad1ninistrativa: o sistema mecansrico e o sistema orgnico. Esses sistemas rcpresentain os plos ex treinos da forma
que podcria1n ton1ar quando adaptados a 1nudanas tcn icas e comercia is. Burns e Srnlkcr
sugeriran1 que os dois tipos de sistema representava1n uma fonna ' racional' de organizao
que poderia ser criada e n1antida explcita e deliberadaine nte para fazer uso dos recursos
hu1nanos da forma 1nais eficiente, de acordo con1 as c ircunstncias da organizao.

Estruturas mecansticas e orgnicas


As incertezas do ambiente so lnportantcs para o projeto organizacional, porque o grau
de incerteza afeta a in tensidade con1 a qual as atividades das tarefas cm si pode1n ser prplanejadas ou estruturadas. Quanto n1ais previsveis e certos os insu1nos, 1naior a oportunidade de estrutu rar as atividades da organizao. Sob tais cond ies, as estruturas mecansricas podem funcionar de n1aneira eficaz. Tanto quanto os insu rnos estejam 1nenos certos ou
previsveis, as atividades se rornam mais d ifceis de especificar a p1iori. Nessas cond ies, as
esinituras orgnicas pode1n ser 1nais adequadas.
A caracterstica mais evidente da organitao mecanstica sua previsibilidade. Na considerao exrretna, cada tarefa pr-planejada, e a quantidade e a qualidade do desempenho
das tarefas so fortemente reguladas. Um sistema alta1ncnte especializado de papis, de relaciona1nentos subord inados e Lm1 claro sisten1a de recon1pensas co1npletam essa estabilidade.

Modelos meconsticos descrevem o luncionomento das


organizoes como o de uma mquina, para o alca nce
de seus ob jetivos e meios, de maneiro eficaz.

As segu intes caracte rsticas especficas descrevem a organ izao com estrutura 1necanstica:

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Contingncias

339

estreito, provocando especializao dos empregados;


os torefos so mu ito bem definidos por regras e procedimentos, de modo que um desem
penha-padro olconodo;
os responsabilidades so claros, e os pessoas sobem o que esperado delas;
uma cloro hierarquia de autoridade existe poro controlar e coordenar o trabalho dos
especialistas; todos sobem o quem se reportar;
os empregados so selecionados com base em suas habilidades poro fazer o trabalho
requerido, e no com base em seus atributos pessoais;
os empregados se relacionam somente em base oficial, isto , profissionalmente.

li> o extenso dos cargos


li>

li>
li>

li>

li>

O tern10 'burocracia' ten1 sido usado para descrever l11na estru tura 1necans tica
ideal. As o rganizaes 1neca nsricas esto em roda pa rte; bancos so o 1nelhor exe1nplo, pela estrutura burocrtica, pe los procedi1nentos especficos, pela clara hierarquia
organ izacional etc. Entretanto, nutiro difcil encontra r no inundo rea l u1n siste1na
con1ple tainenre 1necansrico. As estru turas tnecansticas foran1 a obsesso dos escritores do passado nos projetos das organ izaes, a assi1n ch amad a Esco la C lssica do
pensamento organizacional.
A estrutura orgnica se estabelece como oposio estrutura mecanstica. O tenno 'orgnico' implica a qualidade de lluidez, mais de un1 organis1no vivo do que de u1na mquina.

Modelos orgnicos descrevem o funcionamento dos


organizaes, poro alcance de seus objetivos e meios, pelo
procuro do maximizao do satisfao, flexibilidade e
desenvolvimento do potencial humano.

A organizao orgnica llexvel s dernandas da 1nudana ainbiental, porque encoraja a mais grandiosa utilizao das capacidades dos indivduos. Os adm.inistradores so
esti1nulados a adotar prticas que valoriza1n a 1notivao humana, a to1.nada de deciso e a
responsabilidade dos funcionrios.
As caractersticas especficas que descreve1n a organizao com estrutura orgnica so:
li> os corgos so amplamente definidos, permitindo umo largo voriedode de torefos;
li> os tarefas no so governados por regras, padres ou procedimentos;
li> os responsabilidades so de a lgum modo ambguos, e freqentemente uma equipe divide

o responsabilidade pelos resultados;


li> o hierarquia de autoridade pode existir, mos comumenle possodo por cimo ou ignorado no
interesse dos pessoas que lenham o conhecimento poro resolver um problema particular;
li> existe dificuldade de ligor recompensas ao desempenho, por isso

oos sistemas formais de premiao;

dado pouco nfase

340

Teorias da administrao

.. os empregados so selecionados com base tanto nos critrios objetivas como nos inta ngveis;
.. o s empregados relocionomse tonto info rmal como oficialmente, e o s relaciona mentos
sociais cumprem uma porte importante d o vida organizacional.

As estruturas orgnicas so vistas con10 u1na oposio s estruturas mecansticas, pelas


consideraes das caracrerscicas de an1bas. Nas estruturas orgnicas, os funcionrios podem se auto-orientar, 1nais do que sere1n controlados por un1 siste1na formal elaborado. As
estru turas orgnicas so 1nais co1n ln1s em pequenas companh ias de eletrnicos, por exen1plo, do que poderiam ser em bancos, por causa das regulain entaes, dos procedin1entos e
dos controles.
O contraste entre estruturas 1n ecansticas e orgnicas e sua adequao para diferentes
condies a1nbientais6 esto ilustrados na Figura 15.4.

Os estudos de Lawrence e Lorsch


An1biente e estrutura
Paul R. Lawrence (1922-) e Jay W. Lorsch {1932-), an1bos professores da Harvard Business School, investigara1n a relao entre as caractersticas estruturais das organizaes

f tGURA

1 S.4: Caractersticos e cond ies poro estrutura s meconsticos e orgnicos.

(..,,._~~-~~~~~~-b_trutu
~-~-s~~~~~~~~)
-

(,~~~~~-M~ec_a_n__~_ic_~~~~;) (,~~~~-~rg__n_i_c~
~~~~~;)
.. Cargos ~ilos em contedo

.. Cargos amplamente definidos

.. Muitas regras e procedimentos

Poucos regras e procedimentos

.. Claras responsabilidades
Hierarquia

.. Responsabilidades ambguas

,. Sistemas objetivos de recompensas

Sistemas subjetivos de recompensas


.. Sistemas subjetivos de seleo
.. Informal e pessoal

.. Critrios objetivos de seleo


.. Oficial e impessoal

.. Tareias e metas conhecidas


.. Tarefas divisveis

Desempenho por medidas objetivos


.. Empregados responsivos e

recompensas monetrios
11>-

Autoridade aceito como legtima

.. Tarefas e meios vagos


... Tarefos indivisveis
.. Desempenho por medidos subjetivas
.. Empregados motivados por

necessidades complexos
.. Autoridade desafiada

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

34 1

con1plexas e as condies do mnbience que essas organizaes enfrentam. A questo bsica


do escudo foi : "O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e
de mercado?"
A fn de descobrir respostas a essa questo, Lawrence e Lorsch fizerain um estudo co1nparativo de organizaes concorrentes: seis na rea de plsticos, duas no setor de contineres
e duas no ramo de alimentos. Na rea de plsticos, a caracterstica competitiva dominante
era o desenvolvunenro de produtos e processos novos ou revisados. Nos negcios de contineres, as condies da atividade era1n mais estveis em todas as situaes do a1nbiente,
enquanto na atividade de ali1nentos as partes de mercado e cientficas do ambiente ermn
menos estveis. Entretanto, as inovaes de produto eran1 completamente estveis.
Para coletar as informaes do li.1nciona1nento interno da organizao, Lawrence e Lorsch
usaran1 questionrios e entrevistas coin 30 e 50 gerentes de tlivel n1dio e alto de cada organizao; essas informaes, entretanto, s foram selecionadas entre os altos executivos de cada
organizao.
As estruturas internas das e1npresas forain analisadas e1n tennos de diferenciao e de integrao. A diferenciao descreve "as diferenas na orientao cognitiva e emocional, entre os
administradores (gerentes) em diversos departainentos funcionais" e refere-se a:

.. orientao de metas dos gerentes, por exemplo, medido que o oteno est
focado nos meios particulares do departamento;

.. orientao de tempo dos gerentes e relaes com aspectos do ambiente


com os quais esto ligados, por exemplo, horizontes de longo ou curto prazo e
problemas que requerem solues imediatos;

.. relaes interpessoais dos gerentes com outros membros, por exemplo, um


estilo gerencial baseado no preocupao com o tarefo ou no preocupoo com o relacionamento dos pessoas;

.. formalidade da estrutura, por exemplo, o extenso do projeto meconstico ou do


projeto orgnico do orgonizoo.

A iruegrao descreve "a qualidade do estado de colaborao que existe entre os departamentos, dos quais exigido alcanar unidade de esforo para atender s demandas do
an1biente". o grau de coordenao e cooperao e ntre departamentos diferentes, con1
ta refas interdependentes.
A viso de integrao de Lawrence e Lorsch no procurou minin1izar as diferenas entre
departainentos. Isso foi o reconheci1nento de que departamentos diferentes poderiain ter
suas prprias formas distintas de estruturas, de acordo co1n a natureza de suas tarefas, e do
uso de dispositivos para coordenar as diversas perspectivas dos deparcainentos.
Os depattainentos, por diversas razes, desenvolvem estruturas diferentes. Os estudos
de Lawrence e Lorsch apoiaram essa hiptese, e eles encontraram uma clara diferenciao
entre os departamentos de pesquisa, de produo e de vendas, como exposto aqui:

342

Teorias da administrao

... pesquisa : estava mais relacionado com o viso de longo prazo e enfrentava presses
por novos idias e inovao de produto; o departamento operava em um ambiente dinmico e cientfico, e tinha o estrutura menos burocrtica;
... p rodu o: estava mais relacionada com o 'aqui e agora', problemas de curto prazo
como controle do qualidade e manuteno de preos de entrego; o departamento opero
va em um ambiente tcnico, regularmente estvel e tinha o estrutura mais burocrtico;
... v endas: estava entre o pesquisa e a produo; o departamento estava interessado em
acompanhar a produo e tinha um ambiente de mercado moderadamente estvel.

A Figura 15.5 ilustra o 1nodelo de desenho organizacional de Lawrence e Lorsch.7

As duas empresas de maior sucesso foram aquelas com o


mais alto grou de integrao e estavam tambm dentre
as mais altamente diferenciadas.

FtGURA

1 5.5: Modelo de desenho organ izacional de Lawrence e lorsch. - - - - - - - - - - - .

A m b'1ent e

~l

Estrat
g oa

+
Identificam os tarefas. chave paro

determinar as bases da departamentalizaa.

+
Organizam cada departamento de
( Subambientes )

acordo com seu subombiente

.
Determinam as requisitos de coordenao
baseados em deportamentalizoc:;o

Projetam os mecanismos de coordenoo


ao redor das interdependncias principais

ditados pelo ambiente

Estado de diferenciao e integrao

De sem p enho econm ico

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

343

O estudo de Chandler
Estratgia e estrutura
U1n estudo clssico conduzido por Alfred D. Chandler (1918-2007), professor norcean1ericano, de Harvard, tarnb1n teve iinplicaes na ad1ninistrao de contingncia. O
objetivo de seu estudo e ra testar a rese de que a estrutu ra da organizao segue a estratgia
gerencial. En1bora Chandler tivesse visitado bo1n n1nero de grandes e1npresas, ele fez un1a
anlise profl1nda de apenas quatro grandes e1npresas nortea1nericanas de negcios: Du
Pont, General Motors, Standard Oil (Nova Jersey) e Sears-Roebuck.8
Os dados fora1n obtidos dos registros internos das empresas, correspondncias, relatrios e
entrevistas com os executivos que realinente participaram nas 1nudanas. Cada e1npresa desenvolveu eventuahnente wna estrurura de organizao descentralizada, n1as por razes diferentes.
As quatro e1npresas desenvolvera1n o seguinte:
1. A DuPont passou de uma estruturo centralizado poro uma descentralizado. A descentralizao
foi necessrio para acomodar uma estratgia administrativa de diversificaa de produto.

2 . A General Motors (GM), nos onos iniciais de suo existncia, opresentovo falto de controle
centralizado sobre diversos produtos e funes, condio atribudo ao estilo autoritrio de
administrao do fundador W illiam C. Duront. Em 1920, a GM mudou para o plano de
organizao de A lfred P. Sloan, o quol estabelecia controle centrolizodo sobre operaes
descentralizados; essa estratgia fez a GM se reerguer e foi o fator de maior contribuio
para seu subseqente sucesso.

3 . A Standard O il teve outro experincia. Enfrentou muitos dos mesmos problemas do Du


Pont e do GM, mos se movimentou em direo descentral izao sobre uma bose no
sistemtica, e de modo gradativo. Elo diferiu dos outras empresas estudadas por Chandler
porque sua eventual estrutura descentralizado no era o resultado de uma forte e imediata
mudana no poltica geral. Entretanto, ainda de acordo com o tese de Chandler, uma
estratgia de odministroo precedeu os mudonos poro o descentrolizoo.

4 . A Seors-Roebuck experimentou oindo um outro modelo. A empresa comeou com umo es


truturo descentrol izodo, o que se mostrou molsucedido por couso dos conois de autoridade e comunicao no doras e do p lonejomento geral inadequado. Em seguido, a Seors
tentou umo estruturo oltomente centralizada, mas que tambm se mostrou inadequada (e
no funcional). Gradativamente, o empresa evoluiu na volta da estrutura descentralizada
com muito sucesso. Como nos outros cosas, a estratgia administrativo precedeu o eventual estruturo descentralizado na Seors-Roebuck.

E1nbora o estudo tenha basica1n ente se referido ao re lacionamento entre estratgia e


estrutura, Chandler deixa claro que algumas estratgias e estruturas resultantes so mais
eficazes do que out ras, dependendo da situao. Ele observou que:

344

Teorias da administrao

Ta1uo quanto uma empresa pertena a uma atividade cm que os mercados, as fontes de matrias-primas e os processos de produo permaneam relativamente consra1ues, poucas
decises empreendedoras teriam que ser tomadas. Em sicuaes cais que uma fraqueza da
organizao no seja crtica, mas em que a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento
estejam mudando rapidamente, os defeitos dessas estruniras se tornam mais evidentes.
E1n outras palavras, o relaciona1nento de contingncia seria se--enuio, co1no j descrito
antes. Se a organizao opera em u1n ambiente relativa1nente d ininico e especfico (concor
rncia, clientes e fornecedores), enulo un1a estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz.
A l1n dessas variveis independentes ambientais externas especificas, Chandler reconheceu variveis a111bientais internas, con10 expanso rerritorial, diversificao de produto
e taxa de cresci1n ento, co1no eletnentos que afetatn a estratgia e a estrutura d as einpresas
que ele estudou.

Os estudos da Universidade de Aston


Estrutura e tamanho
O tamanho de tuna organizao te111 implicaes bvias para o desenho de sua estrutura.
E1n toda e qualquer pequena organizao existe pouca necessidade de U1na estrutura fonnal.
No entanto, com o aumento do tamanho e dos problemas associados com a execuo do
trabalho das atividades ad1ninistrativas, a organizao pode se r dividida e1n departa1ncnros
ou en1 subun idades semi-autnon1as, ou ainda e1n organizaes de negcios de diferentes
tipos de atividades. En1 organizaes n1aiores, existe a probabilidade de relaes mais fonna
lizadas e de u111 1naior uso de regras e procedhnenros padronizados.
Os tericos, ao longo dos anos, tm estalx:lecido u1na ligao enrre tain anho e algumas
caractersticas das organizaes. Funda1nenralmente, eles t irarain sua inspirao da burocracia ide'11de Max \Xle ber e ap0iara1n a influncia do tainanho nas caracte rsticas burocrticas de formalizao, especializao, /Jadronizao e centralizao:
I>
I>

I>

I>

formalizao: o nvel de documentoo escrito no orgonizoo;


especializao: o grou em que os torefos orgonizocionois so divididos em corgos
distintos;
padronizao: ol que ponto os otividodes similores de trobolho so reolizodos de
maneiro uniforme;
centralizao: o nvel hierrquico em que os tomados de deciso so feitos.

Os pesquisadores estavam interessados em questes como:


1. As orgonizoes deveriam ser mois burocrotizodos medido que crescem?

2 . As caroctersticos burocrticos so mois odequodos poro que tamanhos de orgonizoes?

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Contingncias

345

Estudos como os desenvolvidos pela Universidade de Aston, em Birmingham, na Inglate rra -cuja equipe de pesquisa e ra formada por David Hickson, Dere k Pugh e outros, que
an1pliara1n os trabalhos de Joan Woodward - , sugerem que o tan1anho ten1 itnportantes
implicaes para o desenho organizacional. O tainanho explica 1nelhor 1nuitas das ca ractersticas da estrutu ra da organizao, por exe1nplo, a i1nportncia da padronizao por 1neio
de regras e proceclimenros, como mecanismo para coordenao e111 organizaes 1naiores.
O tarnanho, entretanto, no uma varivel sitnples. u1na varivel que pode ser definida e 1nedida de d iferentes maneiras, embora a indicao 1nais conn1111 de tamanho seja
o n1nero de pessoas e1npregadas pela organizao. H um proble1na de diferenciao dos
efeitos do tamanho de outras variveis organizacionais. E existe evidncia conflitante sobre
a relao entre tamanho e estrutu ra e a operao da organizao.
O grupo de Asron observou que Woodward no incluiu empresas de serv ios na amostra estudada. As c1npresas de servios foram caracterizadas pela produo e pelo consurno
simultneos e pelo fato de o produto/servio no poder ser estocado, como no transporte
areo, e1u que os passageiros viajan1 (consumo) quando os pilotos conduze1n o avio - a
viage111 no pode ser 'estocada'. Isso co1npleta1nente diferente dos sistemas de produo
en1 lotes e contnuo, de Woodward.
Un1a vez que o grupo de Aston considerou as e1upresas de servios nos estudos, ele
passou a 'medir' a tecnologia de modo diferente do que havia feito Woodward, inclu indo
trs caractersticas da tecnologia pertinentes tanto a e1npresas de servios con10 de manufatura:

1. automao dos equipamentos: o quantidade de atividade desempenhado pelos


mq uinas poro aquela desempenhado pelos pessoas;

2 . rigidez do fluxo de trabalho: o grau em que o seqncia de operaes fortemente


interconectodo e inaltervel;

3 . especificidade de avaliao: at q ue ponto o a tividade do fluxo de trabalho pode


ser avaliado, utilizando-se medies precisos e quantificveis, em oposio s avaliaes
subjetivos dos gerentes.

Os estudiosos de Aston descobriran1 que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas. Assim, eles estabeleceram uma varivel nica, denominada il'llegrao do fluxo de
trabalho, que a soma das trs variveis originais.
A pontuao da itltegrao do fluxo de trabalho se1nelhante aos esquemas de classificao de tecnologia de Woodward; 1nedida que a sofisticao da tecnologia au1nenta, o
mesmo ocorre com a integrao do fluxo de trabal ho. Assim, as tecnologias da produo
unit ria e de pequenos lotes tm baixa pontuao de integrao do fluxo de trabalho, enquanto as tecnologias de produo contnua t1n alta pontuao nessa varivel; as tecnologias de produo e1n grande quantidade e e1n massa t m pontuaes intermedirias na
integrao do fluxo de trabalho.

346

Teorias da administrao

Os escudos de Aston concluram que as empresas de servios cinhan1 u1n nvel de tecnologia mais baixo do que as e1npresas de manufatura. Aquelas era1n caracterizadas p0r menos
auto1nao, menor rigidez do Auxo de trabalho e menos medies precisas do que as contrapartes 1nanufatureiras.
Do 1nes1no 1nodo que Woodward, a equipe de Aston descobriu que a esrrurura adm i,
nistrativa estava relacionada tecnologia. A medida que a integrao do fluxo de trabalho
aumentava, tainb1n aun1entavam as caractersticas burocrticas (fonnalizao, especializao, padronizao dos procedimentos e cencralizao/descentralizao). Entretanto, a proporo de superviso diminua co1n o au mento da integrao do Auxo de trabalho.
Diferentemente de Woodward, que s pesquisou empresas
pequenas, a equipe de Astan concluiu que a tecnologia somente
um dos fatores que influencia a estrutura administrativa.

Os estudiosos observaram que a tecnologia afeta os aspectos da estrutura ad1ninistrativa


que esto prximos do fluxo de trabalho. E1n organizaes pequenas, co1no as estudadas
por \Xfoodward, a estrutura geral ser mais influenciada pela tecnologia; entretanto, e1n
organizaes grandes, o tainanho se torna fator crtico na detenninao do nvel de burocracia. Isso semel hante aos argumentos dos tericos do 'tan1anho' em relao ao nvel da
estrutura.
Os resultados de in1neros estudos sobre a relao entre o tainanho de unidades organizacionais e atitudes individuais e comportamentos (Ly1nan W Porter, Edward E. Lawler e J.
Richard Hackman, no livro Behavior in organizations, de 1975) mostrara1n que nas grandes
unidades parecia haver un1a clara relao negativa entre satisfao no trabalho, absentesmo e rotatividade de pessoal.
Para Porter, o peso da evidncia parecia trazer um forte indcio contra unidades de grande
tamanho, tanto do ponto de vista dos indivduos quanto do ponto de vista da organizao.
Jolu1 Clld,9 e1n lUn estudo de 1988 relativo aos efeitos do tainanho sobre o crescitnenro e o
dese1npcnho econ1nico, reconhece a tendncia de o crescitnento de tamanho estar associado
co1n o cresci1nento da burocracia. Ele argu1nenta que, quanto 1nais burocratizadas, as org<inizaes n1aiores desempenhain 1nelhor do que as n1enos burocratizadas, confonne pode ser visto na
Figura 15.6.
Child argu1nenta que as organizaes grandes (aquelas co1n 2 1nil empregados ou
mais), mais lucrativas e de 1nais rpido cresci1nento desenvolverain o tipo de adn1inistrao burocrtica. Quanto maior a organizao, 1naior a associao entre 1nais burocracia
e dese1npenho superior.
Do outro lado da escala, entre as pequenas empresas (aquelas com cerca de 150 empregados), os melhores desempenhos esto com as organizaes ad1ninistradas de n1odo muito
pouco formal.

e
FtGURA

o p t u 1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

347

15.6 : Reloo entre tomonho e nvel de burocrotizoo dos orgonizoes.

Empresas de alta
desempenha

Empresas de
baixo desempenho

1.000 2 .000 3.000 4.000

10.000

Tamanho da organizao (nmero de empregados)

Desenho organizacional
O desenho organizacional funda1nentahnente unu1 considerao sobre a detenninao
da estn,ru1a da organizao. Tipican1ente, a estrutura representada no organograma.
Fonnalmente, podem ser identificados quatro componentes principais da estrutura das
organizaes:
1. alocao de responsabilidades e de tarefas poro os indivduos e departamentos;

2. relacionamento de subordinao dentre os nveis de hierarquia e o amplitude de


controle dos gerentes e supervisores;
3. agrupamento dos individuas em departamentos e destes no que se considero o
organizao como um todo;
4. mecanismos de coordenao e de integrao dos esforos no realizao dos
atividades orgonizociono is.

Visto da perspectiva do desenho organizacional, t.nna organizao on1a 'pirinide' de


relaes superior-subordinado, pirmide esta que se refere liierarquia. Quanto mais alta a
hierarquia departa1nenral ou ind ividual, 1nais alta sua autoridade. As organizaes pode1n
ser altas ou planas, dependendo do nmero de nveis na hierarquia : quanto maior o nmero
de nveis, 1nais alta a organizao. A estrutura da organizao tmnb1n determina a a1nplitude de controle de um gerente.

348

Teorias da administrao

Amplic11de de controle o n1nero de subordi nados imediatos que un1 gere nte (ou supervisor) coordena. Em organizaes planas, a ainplitude de controle extensa, enquanto nas
organizaes altas a a1nplitude estreita.

O desenho organizacional refere-se ao processo de determinar


o formo organizacional apropriado, servindo como base do
deportomentolizoo e do coordenao.

Esse processo baseado em trs aspectos principais:

1. o desenho organizacional um fator crtico para o sucesso de longo praz:o de


uma organ izao;

2 . o desenho organizacional um processo contnuo, que se a ltera pelas mudanas do ambiente;


3 . o desenho organizacional no universalizado, isto , no existem projetos universalmente aplicv eis, posto que cada projeto depende do contexto de cada organizao.
Por causa de seu impacto no desempenho de longo prazo da organizao, o desenho
considerado uma das funes mais i1n portantes de qualquer ad1ninistrao. Deve-se notar
que, nos nve is 1nais baixos, a estrutura organizacional , 1nuito provavelmente, controlada
pela tecnologia, enquanto que do ponto de vista do 'diretor' a estru tura vai ser ditada pelas
consideraes ambienrais e estratgicas.

Tipos de organizaes
Ao longo dos tempos, as organizaes t1n tido nluitas forn1as de estruturao, e elas
depende1n da atividade, das cond ies do nlercado e do tipo de controle da adn1inistrao.
Basicamente, as organizaes so classificadas, de acordo con1 sua estrutura ou departamentalizao, em orgcmi<:aes f~mcionaL1, organizaes diviS011(1S e organi.zaes rnairiciais.

O rganizaes funcionais
As organizaes funcionais so altamente centralizadas. Seu mecanisrno bsico de coordenao a hierarqu ia dos nveis, e as cabeas fu ncionais so inerentemente dependentes de
tuna cabea central, para a coordenao de seu trabalho.
O nvel 1nais alto da administrao responsvel pela direo estratgica e pela coordenao das operaes; a administrao md ia responsvel pela operao da organizao.
Os nveis 1nais baixos conduzern as atividades operacionais da organizao, a qual se vale
dos benefcios da especia/iza<io e da paclronizao para alcanar a eficincia.

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

349

A organizao funcional (ou estruturada funcionalmente) adequada para companhias


que operam etn uma atividade sitnples ou lidatn coin poucos produtos, funcionando etn lllll
a1nbiente relativamente estvel. Se o an1biente pennanecer estvel e as tarefas puderem ser
padronizadas, a organizao poderia ser controlada por essa fonna de estrutura.
Entretanto, u1na organizao funcional est associada a algu1nas desvantagens, como: a
responsabilidade por toda a coordenao est no topo da organizao; quando o ambiente
se torna instvel ou quando as linhas de produto proliferatn, a alta adtninistrao torna-se
sobrecarregada coin decises e presses de coordenao.
A Figura 15. 7 ilustra uma organizao funcional.

O rganizaes divisionais

n1edida que as orga nizaes co1n ea1n a estender suas linhas de produtos, a organizao funcional cria problemas de coordenao para a alra administrao. Vista de ci1na, na
organizao divisional, a base da departamentalizao so os grupos de clientes ou as linhas
de supri1n ento de produtos para os grupos de clientes.
A alta administrao supervisiona os gerentes divisionais; esses gerentes so responsveis pelo dese1npenho geral de suas respectivas divises. Nas organizaes divisionais, a estrutura de cada diviso geralmente se parece con1 a da organizao funcional e constituda de
departamentos con10 produo, marketing, contabilidade, finanas e de pessoal. Para cada
linha de produto, todas as funes necessrias so agrupadas dentro de divises, e o gerente
divisional te1n autoridade e responsabilidade por todas essas funes.
FIGURA 1 5.7: Exemplo (porciol) de umo orgonizoo funconol.

Presidente

Diretor de

Diretor

Diretor

Marketing

de Finanas

Administrativo

Gerente
de Projetos

Diretor

Diretor

de Engenharia

de Produo

Gerente
de Laboratrio

Gerente
de Instalaes

350

Teorias da administrao

A forma de divisional izao, popularizada pela General Motors, tambin chamada

deparum1en1a/izao /JOr produto.


E1n uma forn1a divisional, a alta adnnistrao aliviada de algu mas funes de coordenao pela descentralizao de tais funes para os gerentes d ivisionais.
A coo rdenao de funes dencro de cada linha de produto delegada a gerentes
divisionais; os n ve is n1ais altos so responsveis pe la fu no estratgica da coordenao en tre as divises. A padronizao dentro das linhas de produtos no necessria. A o rganizao pode perder alguns dos benefcios da especia lizao da estrutura
funciona l, un1a vez q ue as diversas div ises pode1n duplicar algun1as das funes da
organ izao.
Cada d iviso , mais ou menos, uma unidade autocontida, incorporando a 1naioria das
funes necessrias para sua respectiva linha de produtos: os e1npregados tenden1 a se identificar con1 sua lit1ha de produo mais do que con1 suas funes.
Em u1na viso nica, uma estrutura divisional u1na inovao criada para tratar con1
produtos e, assim, a diversidade do mercado. A estrutura divisional se aplica melhor e1n
grandes organizaes, que t m 1n(1ltiplas linhas de produ tos ou servios e pessoal suficiente
para separar as unidades funcionais. O que a estrutura divisional ganha e1n responsabilidade
de mercado, perde em eficincia. Assiin, a organizao pode perder as vancagens da economia de escala. A Figura 15.8 mostra tuna organizao divisiona l.

FIGURA

15 8 EXemplo {porc'ol)
de umo orgo ntz
oo
'onol.
1
o d'IVISI

Presidente
1

Diretor do
Diviso Plsticos

Diretor do
Diviso Elostmeros

Diretor do Diviso
Produtos de Madeira

Engenharia
Produo
Marketing
Finanas

Administrao

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Contingncias

35 1

Organizaes n1atriciais
Nas (1ltin1as dcadas, muitas organ izaes vm lutando contra a presso dual da res
ponsabilidade de rnercado e da eficincia de operaes. A esrrutura funcional otimiza a
eficincia, enquanto a estrutura divisional mais responsiva ao rnercado. Em um esoro
de colher as vantagens das duas estruturas, n1uitas ernpresas de negcios adotararn outra
inovao institucional, chan1ada forma matricial de organizao (ou hfbrida, de acordo con1
alguns autores) .
A caracterstica mais notvel da organizao matricial que tanto a estrutura do produto
con10 a estrutura funcional so in1plernentadas sin1ulcanearnente. A organizao matricial
norn1alrnente i1nplernentada na cpula da organizao. De rnodo sen1el hante s outras
forrnas de estrutura, na orrna matricial alguns empregados trn dois chees, o que contraria
alguns princpios da administrao clssica (unidade de cornando, hierarquia linear etc.).
Ex istern duas estruturas de co1na ndo: uma segue a estrutura funcional, e a ou tra , a
es trutura d ivis ional. A a lta adrninistrao a cabea das duas estnituras e concen tra
a responsabilidade coorde nativa da manuteno do balanceamen to do pode r entre as
duas estrutu ras .
Se qualquer uma do1n inar o comando da estrutura, a matriz se tornar uma estrutura
funcional ou un1a estrutura divisional, perdendo os be11efcios da forma 1narricial. Os chefes
matriciais no exercido da funo (tanto na estrutura funcional corno na divisional) no
t1n controle completo de seus subordinados. Eles devcrn trabalhar entre si para delinear
atividades sobre as qua is ambas as partes so resp0ns~veis.
Os chefes tambrn devem colaborar corn re lao a assuntos corno reviso de desem
penho, promoes e aumentos de salrio, urna vez que os funcionrios se reportarn a dois
chefes. As atividades rnatriciais das chefias requerem te1npo, cornunicao, pacincia e habilidade no trabalho corn pessoas.
A organizao rnarricial no se parece corn urna pirntide porque existern duas bases de
departamentalizao operando sirnultanean1ente. As exigncias conflitantes da estru tura
dual de autoridade so resolvidas nos nveis de chefia da rnatriz, urna vez que os geren tes
no esto sobrecarregados co1n decises; isso requer urna grande quantidade de reunies e
esforo de comunicao. A Figura 15.9 rnostra um exernplo de organizao rnatricial.
Ao longo dos anos, as organizaes trn ernpregado os trs rnodelos de desenho organizacional: funcional, divisional e rnatricial. Existem 1nuitas variaes desses trs modelos de
desenho organizacional, que refletem os refina1nenros talhados para as necessidades nicas
de organizaes especficas.

E preciso destacar as recomendaes quanto ao projeto estrut ural errado de u1na organizao, com as correspondentes conseqncias, feitas pelos estudiosos atuais. John Child,
em seu livro Organization: a guide r.o problems and practice, destaca:

'

Existe um nmero de problemas que geralmente marCllm a organizao que se esfora (e se debate), que mesmo nos melhores tempos so perigosos e que devem ser cuidados. Esses problemas

352
FIGURA

Teoria s da administra o

15 .9 : Exemplo (porcial) de uma organizao matricial.

Presidente
~ Outros

. _. _.. _. _jr-_-_-__-_-_.-..- - - + - -F-u_n__


-e s - - . - - - - ---,.1servios

: ~----~

Gerente

de Marketing

~----~

~----~

Gerente

Gerente

Gerente

de Produo

de Engenharia

Administrativo

Unidade
de negcios

Unidade

de negc.ios

:
'
'
----------------:-' ---- ---- -------- J-------
''
'

Profissionalismo :
funcional
:

'

~ -- - - - -- - -- - ----- -:

so: baixa motivao e moral, decises inadequadas e fora de ccmpo, conflitos e foica de coordenao, acrscimos de cuscos e respostas pobres s novas oportunidades e mudanas externas. As
deficincias estruturais podem provocar a exacerbao desses problemas.11

A eficcia de u1na estrutura organizacional deve considerar tanto os requisitos fonnais e


tecnolgicos corno os princpios de projeto, bem corno os fatores sociais, as necessidades e
as demandas da parte humana da organizao. A estrutura deveria ser projetada de modo a
estabelecer urn balancearnento do sisten1a sociotcnico e encorajar a boa vontade de parti
cipao dos n1ernbros e o desernpenho eficaz da organizao.

O processo do desenho organizacional


Alfred Chandler propiciou o primeiro conjunto de respostas questo referente ao que
conduz unia organizao ao redesenho de sua estrutura. Sua contribuio ao campo do
desenho organizacional pode ser constatada pela tese que resumidarnente estabelece: a esh1lt11ra segue a estratgia, e o ti/>O n1ais c0tnplexo de estrutura o 1es1ilr.ado da c0t1Caw11alio de
diversas estratgias bsicas.
Chandler observou que, diante das mudanas tecnolgicas, dernogrficas e de 1nercados, as
organizaes refonnulara1n suas estratgias para desdobrar seus recursos rnais lucrativamente.

o p t u

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l 5

A Teoria das Contingncias

353

Na ausncia de 1nudanas na estrutu ra administrativa, a nova estratgia se encontra


co1n proble1nas administrativos durante a i1nple1nenrao. Aparece uma ineficincia eco
nmica e o desen1penho organizacional cai. A organ izao ento remodela sua estrutura
ad1ninistrativa para adequao nova estratgia. Isso capacita a e1upresa a recuperar seus
nveis de lucratividade. Esse ciclo de eventos de Chandler est representado esque1naticamente na Figura 15.10.
Entretanto, a 1nudana estratgica sozinha no suficiente para provocar rnudanas na
esnutura; a 1nudana estra tgica deve ser acompanhada por />resses de com/>etitiuidade. Isso
significa que, tanto quanto as organizaes reformulam suas estratgias, as presses co1npe
tit ivas as colocan1 para empreender nu1danas estruturais.
Chandler observou um esrgio inteligente de desenvolviinento de estra tgias. Alm disso,
ele postulou as estruturas que viriam co1n cada estgio de desenvolviinento da estratgia.
Para Chand ler, o ponto de partida de uma empresa era um empreendedor, e da adviriani
quatro estgios de crescin1ento:

1. Expanso de volume: crescimento in icio!, que gero a necessidade de um 'escritrio


administrativo' que d suporte oo empreendedor em olguns dos deveres administrativos.

2. Expanso geogrfica: segunda estgia, que toma lugar medida que as empresas
decidem se instalar em outras localizaes, a que leva criaa de mltiplas unidades

F tGURA

1S. 1 O: O modelo de estudos da mudana, de Chandler.

Ambiente

Recuperao
de desempenha
(

Estratgia

Mudana
estrulural

Ineficincias

a dministrativas

~
Declinio de
desempenha

Presses

competitivos

354

Teorias da administrao

de campo com os mesmos funes e atividades. O escritrio de deportomentolizoo


funcional deve ser estabelecido poro trotar dos problemas de ligoo dos unidades, coar
denoo, especializao e padronizao.

3 . Integrao vertical: estg io seguinte, em que o desenvolvimento de estratgias comeo o ocorrer quando os empresas adquirem ou criam outros funes. A interdepen
dncio entre os atividades conduz formo de organizao funcional, que se utilizo de
previso, programao e tcnicos de p lanejamento como mecanismos de coordenao
administrativo .

4 . Diversificao: estgio de crescimento que os empresas comeam o perseguir quando


se deslocam poro outros e novos atividades, empregando os recursos que possuem,
medido que seus mercados primrios declinam. A diversilicoo conduz o novos proble
mos no administrao, como: ovolioo de mercados de produto e propostos alternativos
de investimentos; o formo de organizao funcional se torno inadequado poro trotar dos
problemas de administrao dos recursos diante do diversidade de mercado criado pelo
diversificao, o que levo o umo 'estruturo multidivisionol'.

Todas essas etapas, com suas respectivas estruturas organizacionais, esto representadas
na Figura 15.11. 12
Nos anos posteriores aos estudos de Chandler (isto , aps 1962), duas grandes expanses de suas idias que se desenvolvera1n foram a fon11a de conglomerado e a expanso

multinacional.

FIGURA

1 S 11 Estg'os
1
de cresc'mento
1
do estruturo orgon'zoc'onol
1
1
de Chondler.
'

Est gio de crescimento

( Empreendimento )
,. Expanso de volum e

Expanso geogrfico

.. lntegroo vertical

,. Diversificao

Estrutura organizacional

.. Centro administrativo

.. Mltiplos centros de atividade

Escritrio de
departamentolizao funcional

.. Formo de organizao funcional

.. Estruturo multidivisional

o p t u 1o

l 5

A Teoria das Contingncias

355

A organizao de conglomerado
O trabalho de Chandler que enfatiza a relao entre estratgias e estrutura foi con1pletado no incio dos anos 60.
A organizao de conglo1nerado refere-se identificao de um modelo de organizao
liolding' como a estrutura adequada para a adnlinistrao de diversificao de conglomerado. Os estudiosos argu1ncntavan1 que as estru turas para as forn1as de diversificao e de
conglo1n erado d iferiain basicain ente no grau de descentralizao. A estrutura de conglomerado exige tun 1naior grau de descentral izao do que a estrutura de diversificao, co1n o
forma de administrar um maior grau de diversificao. Na fonna multidivisional de Chandler, o centro corporativo coordena ativa1nente a atividade d ivisional por 1neio da direo
estratgica e de polticas corporativas.
Ao contrrio, na organizao de conglomerado baseada no 1nodelo de organizao holding, todas as funes so colocadas na diviso, e os interesses da corporao so coordenados por meio de siste1n as adequados de reco1n pensas.

A expanso multinacional
A expanso n1t1ltinacional foi outra estratgia de crescin1en to no analisada por Chandler que tamb1n veio dos interesses dos estud iosos da adequao estratgia-estrutura. Os
trabalhos desses estud iosos sugerem que o movimento dentro cios 1nercados internacionais
traz consigo suas prprias estruturas imperativas. Embora a expanso internacional seja,
de certo n1odo, silnilar expanso geogrfica, dadas as dife renas nos a1nbientes culturais,
legais e econ1nicos dos diversos pases, a expanso internacional traz em seu rastro n1aior
diversidade do que a expanso geogrfica.
A evoluo da estrutura multinacional ocorre e1n estgios; no primeiro, as empresas
fonna 1n diviso inceniacional. Depois, ocorrem as penerraes internacionais, a diviso
dispersada e a e1npresa adota um produto 1nundial ou estrutura de rea. A estrutura de
produto adotada quando existe urna alta diversidade de produtos; as d ivises de rea
surgc1n quando a diversidade de produtos baixa, mas existem diferenas significativas de
reas. Esse segundo estgio chamado esc111tura global e, gen1ln1ente, aparece aps um longo
perodo de tempo. Por fiin, as empresas se defrontam com presses tanto de produto con10
de diversidade geogrfica e co1neain a adorar estruturas matriciais.
Ao longo do te1npo, 1nudanas nos pad res de competio global, enormes exigncias
governainentais e arranjos de negcios 1nais co1nplexos, co1no joint-ventures, despedaa1n o
controle estratgico de centros ad1ninistrativos em todo o mundo, pela dificuldade da chefia
da corporao 1nultinacional.

Orga11ii a<lo l1ol<ling aqttela Qt1C con\<lllda e conlrola as atividades das e1t)presas pcrce1'lccntes ao gr1.1po.

356

Teorias da administrao

Vises de contingncias versus vises de sistemas


A Teoria de Sistemas, especiahnente a 'Teoria de Siste1nas Abertos', que enfatiza os insumos do ambiente, est 1nuito prxima da abordagem contingencial. Alguns estudiosos usain
at 1nesmo as expresses sistemas abert.os e Teoria das Conringnci(cs co1no de 1nesmo sentido.
Outros argumenta1n que contingncia apenas u1na parte da Teoria Geral de Siste1nas, a qual
tenra integrar e unificar todo o conhecimento aplicado administrao de organizaes.
Jolu1 Van Gigch, en1 seu livro Teoria geral de siscemas aplicada, observa que, quando aplicada anlise organizaciona l, a Teoria Geral de Siste1nas procura ligar vises comportamentais com vises estritamente n1ecansticas, para considerar a organizao co1no u1n todo
integrado, cuja 1neta alcanar a eficcia total do sistema con1 a harmonizao de objetivos
conflitantes. Essa abordagem certamente rejeita uina viso simplista e mecanstica, mas
tende a ser 1nuico abstrata ao ser 'tudo para todas as pessoas'.
A abordage1n contingencial muito mais prag1ntica e aplicvel Teoria da Ad1ninistrao e prtica. Tunco a Teoria de Sistemas quanto a Teoria das Contingncias reconhece1n
a in1porcncia do an1biente externo e tentan1 'olhar' para as relaes das partes co1n o todo.
Co1no a TGS no pragmtica o suficiente, no deveria automaticamente regra r o presente
e o futuro do 1nelhor entendimento da organizao e da administrao. A nfase dada ao
todo 1nais do que s partes e o conceito de siste1na aberto, com forte foco no ainbiente externo, so especiahnenre iinportanres.
A identificao das fronteiras dos siste1nas, particularmente a interface entre siste1nas
externos e internos, e a determinao das relaes dos vrios subsiste1nas internos e externos trazem u1na contribuio direta para a ad1ninistrao de contingncias. Alm disso,
conceitos como e11tro/1ia (un1sistema se tornar desorganizado ao longo do te1n po) e eqiifinalidade {um siste1na pode alcanar u1n mesmo estado final a partir de diferentes caminhos
de desenvolvin1ento) e conceitos especficos de sistemas e tcnicas encon trados na anlise
de sistemas e na administrao dos sistemas de inforinao so tainb1n virais para a adm inistrao de contingncias.
A abordage1n das contingncias pode integrar tanto as abordagens tradicionais como
as de sistemas, em uma maneira conceitual1nente suave, e prov uma estrutu ra conceituai
que relaciona todas as abordagens anteriores situao do an1biente. Em u1na anlise final,
talvez seja mais til reconhecer as vises de siste1nas e de contingncias co1no co1nple1nentares, mais do que abordagens co1npetitivas da achn inistrao.

Limitaes e crticas referentes Teoria das


Contingncias
A Teoria das Contingncias chan1ou a ateno para fatores sin1acionais que responde1n
pelas variaes na estrutu ra das organizaes. Essa abordagem est mais relacionada con1 as
diferenas entre as organizaes do que com as semelhanas, uma vez que rejeita as consi

o p t u

1o

l 5

A Teoria das Conting ncias

357

deraes (ou hipteses) das abordagens clssicas e das relaes hu1nanas e tambm a id ia
de tuna melhor forma de estrutura.
Todavia, a viso de contingncias tende a considerar que o desempenho organizacional
dependente do grau en1 que a estrutu ra da organizao co1nbina co1n as contingncias
predo1n inantes.
Como rodas as outras abordagens orga nizacionais e ad1ninistracivas, a Teoria das Contingncias te1n sido objeto de 1nuitas crticas ou dvidas sobre seu valor prtico para a
administrao.
As crticas, dificuldades e li1nitaes relativas Teoria das Contingncias gerahnente se
rclacionain a sete aspectos principais:

1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como uma vari


vel interveniente e

desempenho como uma varivel dependente, o que por si s no pode

sustentar os mudanas na estrutura, que influenciada, tambm, por outras elementos,


como desenho organizacional e sistemas de informao.

2 . Desempenho organizacional: a noa de que a adapfao entre os componentes


da organizoo e os variveis sifuacionais est relacionada maximizao do desempe

nho, que, todavia, multifacetado, isto , o desempenho, em muitos estudos contingen


ciais, no !em boa preciso em sua avaliao.

3 . Varive is independente s: o suposto estado de independncia das variveis contin


genciais, como dado pelos membros dos organizaes, d iscutvel. Grandes organiza
es podem estar em posio de exercer controle sobre certos aspectos de seu ambiente,
ou poro proteger seus nichos de mercado. As organ izaes tambm podem ser capazes
de influenciar o ambiente por meio de presso poltica do propaganda ou de polticas
do qualidade. Entretanto, as organizaes no podem exercer controle sobre todos as
variveis do ambiente.

4 . Conting ncias mltiplas: d iferentes padres de lotares contingenciais tm implicaes distintas poro o desenho organ