INTRODUCCIN

En las ltimas dos dcadas se ha observado un creciente inters en el

Recursos Humanos en involucrarse en la planificacin estratgica de las
organizaciones como una forma de reforzar su importancia en estas. Al
mismo tiempo, los ejecutivos-directivos expresan expectativas de un
profesional de recursos humanos proactivo y significativamente dinmico en
la planeacin estratgica que pueda jugar un rol de liderazgo, ayudando a su
organizacin a atraer, retener y desarrollar el capital humano; el cual es un
factor de xito indiscutible en todo ambiente competitivo.
Es por ello, establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para
determinar hacia donde se dirige la organizacin. En el proceso de
formulacin de estrategias, en la naturaleza y direccin de la organizacin
est determinada por las personas que estn dentro y fuera de la misma.
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el
desarrollo y ejecucin de proyectos, que da sentido de direccin y
continuidad a las actividades diarias de una organizacin. Lo cual permite
visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores necesarios
para transitar desde el presente al futuro. Para ello se siguen una serie de
procesos y estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos;
identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar
los objetivos propuestos y localizar recursos para llevar a cabo tales
estrategias.
La planeacin estratgica permite a una organizacin ser proactiva en
vez de reactiva. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de
sus objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo segn la amplitud y magnitud de la empresa; esto implica que cantidad
de planes y actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusin
exitosa implica realizar un trabajo coordinado en equipo.
1

En la planeacin estratgica se tienen que elaborar preguntas

inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles
soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando las
respuestas obtenidas. Se debe precisar con exactitud la misin a la que se
va seguir, ya que sta representa las funciones operativas que va a ejecutar.
Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.

PLANEACIN ESTRATGICA CLSICA

Esta se interesa principalmente por la formulacin de una estrategia que

encarne la adaptacin de la organizacin al ambiente externo (sobre todo al
ambiente competitivo), dejando con frecuencia de lado variaciones internas
tales como los recursos humanos.
Segn Guerin (1992), la estrategia de una organizacin puede definirse
como el conjunto de las decisiones o respuestas que testimonian la
adaptacin de la empresa a la inestabilidad del ambiente durante un perodo
dado. (p. 5). Sin embargo, el objeto de estas decisiones se debate. Algunos
autores definen la estrategia en el sentido amplio, puesto que segn su
opinin las decisiones tienen que ver con sus fines (objetivos y metas), as
como con los medios (asignacin de recursos limitados) utilizados para
alcanzar los fines. Por el contrario, otros autores definen la estrategia en el
sentido estricto, es decir, que las decisiones solamente tienen que ver con
los medios. Adems, varios autores piensan que el concepto de estrategia,
an definido en el sentido estricto, implica, a pesar de todo, varios elementos
tales como el campo de actividades, el sector de crecimiento, la ventaja
competitiva y la sinergia.
En pocas palabras, podra decirse, que una estrategia es un conjunto de
respuestas que indican cmo define una organizacin su relacin con el
ambiente en busca de sus objetivos.
Por otro lado, Guerin (1992), afirma que:
Estrategia y planeacin son dos trminos estrechamente ligados ya que,
la realizacin de objetivos implica la asignacin de recursos (nocin de
estrategia) y, la escasez de estos mismos recursos implica la
imposibilidad de alcanzar el objetivo inmediatamente y, por
consiguiente, la necesidad de escalonar las acciones en el tiempo
(nociones de planeacin y valor del tiempo). (P. 7).

La planeacin permite asegurar con el tiempo cierta coherencia para las

diferentes decisiones tomadas diariamente, de manera que el conjunto de
esas decisiones converja con miras a construir el futuro deseado. Planear es,
pues, segn Guerin (1992), investigar y desear dominar la evolucin de la
empresa, asegurando que las acciones y las decisiones no sean errneas,
sino que estn incluidas en un marco coherente, teniendo en cuenta
posibilidades, acontecimientos nuevos, pero tambin voluntades. (P. 7).
Con respecto a los anlisis estratgicos, con frecuencia, el planificadoranalista se encarga de recoger la informacin y realizar estudios que van a
ayudar al planificador-estratega a tomar las decisiones estratgicas. Dentro
del marco de la planeacin estratgica clsica, los analistas formales se
refieren principalmente a las amenazas y oportunidades que se encuentran
en el ambiente externo, especialmente la competencia. En efecto, varios
autores han pretendido que la empresa debe adaptarse al mercado del
producto, porque las decisiones estratgicas tienen que ver ms con los
problemas externos que con los internos.
Naturaleza y papel de la estrategia
Se debe sealar que la planificacin estratgica es por naturaleza
aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la organizacin como un
todo. Est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y
lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios. Las
cuales tienen las siguientes caractersticas:

Da direccin y estructura a los planes organizacionales.

Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a

orientar las decisiones de operacin.

Permite un sistema de control y de retroalimentacin, para observar

los resultados de la empresa.
Para, Alfred D. Chandler en 1962, propuso un enfoque de estrategia

inicial, definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos

de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de
los recursos necesarios para lograr dichas metas.
El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo
contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.
La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a
travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos
cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando
escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.
Sistema de planeacin estratgica
Cuando nos referimos al sistema de planeacin, hablamos de un
conjunto de elementos integrados y ordenador lgicamente entre s, que
atienden hacia un mismo fin.

En otras palabras, lo que se quiere decir es que la planeacin

estratgica como sistema es un articulado que se encuentra integrado por
decisiones para poder lograr un objetivo.
Anlisis estratgico
Al respecto, el anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos
relativos al estado y evolucin de los factores externos e internos que afectan
a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la
organizacin. Este anlisis sirve para que la organizacin conozca en cada
momento su posicin ante su reto estratgico. Este anlisis debe partir de la
esencia de la propia empresa, plasmada en su misin y su visin sobre su
posicin en el mercado:

La Misin: es la finalidad ltima por la lucha y existe la organizacin,

la empresa. Debe recoger el conjunto de valores de la organizacin y
su conciencia de responsabilidad social (posicin tica sobre
cuestiones de seguridad, ecologa, calidad...). La misin debe ser
reconocida y compartida por todos los miembros de la organizacin
para alcanzar un alto grado de armona en la accin conjunta.

Visin: representa la proyeccin en el presente de las expectativas de

la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organizacin. Hace
referencia a la posicin que querra alcanzar la empresa en el futuro
lejano y supone un desafo para ella. Consiste en definir hoy el
proyecto empresarial que se ir concretando en el tiempo.
Ambos conceptos estn fuertemente relacionados, el empresario-

emprendedor o alta direccin- tiene una visin de un proyecto empresarial

que transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la

misin de la organizacin. Esta misin se mantiene estable durante un

tiempo hasta que el nuevo reto estratgico al que tiene que enfrentarse la
empresa obliga a cuestionarse su viabilidad. As la direccin tiene que
generar una nueva visin para el futuro que otra vez se concreta en una
nueva misin de la empresa para los prximos aos.
Una vez establecidos estos conceptos la empresa llevar a cabo un
anlisis valorativo de sus puntos fuertes y puntos flacos Anlisis DAFO que
incluir anlisis de elementos externos e internos a la empresa.
Anlisis estratgico DAFO

Siguiendo con lo anterior, el anlisis DAFO, determinar tanto el

conjunto de amenazas y oportunidades del entorno al que pertenece la
empresa, as como el conjunto de fortalezas y debilidades que presenta
dicha una organizacin.
El anlisis estratgico se divide en:

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

Es por ello, que a partir de este anlisis estratgico, se estudiarn las

distintas alternativas que tiene la empresa para conseguir los objetivos
fijados a partir del contexto del anlisis externo (amenazas y oportunidades)

e interno (fortalezas y debilidades). De esta forma, se fijan las estrategias

competitivas, el crecimiento deseado y las vas de internacionalizacin.
En toda empresa, hay que tener claro que no basta con un buen anlisis
estratgico para conseguir los objetivos que la empresa se ha marcado, sino
que es necesario que el conjunto de recursos de la empresa sean eficientes,
para ello ser necesario que desde los directivos medios exista la
estimulacin y motivacin hacia sus subordinados. Un trabajador motivado,
se ver realizado en la empresa y por ende, ser mucho ms eficiente y
productivo, cumpliendo sus objetivos y ayudando a la empresa a cumplir los
objetivos generales.

Decisiones Estratgicas
Tambin se considera, la responsabilidad de la alta direccin, y se
suelen tomar despus de haberse estudiado concienzudamente. Por el
contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la
compaa, son ms rutinarias, son responsabilidad de los mandos
intermedios, y rara vez una decisin operativa compromete el futuro de la
compaa.
Son por estas razones, la direccin general presta ms atencin a las
decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto
que cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia, es el
conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto
mayor que otras decisiones importantes. Una compaa debe preocuparse
tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a travs de
mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe
preocuparse de los dos tipos de decisiones.
Conocer la operativa diaria de su compaa es sntoma de calidad
directiva. Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se

encuentra su gente en el da a da. Transmite la seguridad entre su gente

cuando la direccin toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades
para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el da a
da operativo de su empresa, no se entera de lo que est pasando.
Caractersticas de las Decisiones Estratgicas
Igualmente podernos observar que las decisiones estratgicas tienen
caractersticas las cuales son:

Efecto futuro: tiene que ver en la medida en que los compromisos

relacionados con la decisin afectar el futuro.

Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisin puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas

o actividades se ven afectadas.

Calidad: este factor se refiere a las relaciones laborales, valores

ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa.

Periodicidad: este elemento responde a la pregunta de si una

decisin se toma frecuentemente o excepcionalmente.
PLANEACIN ESTRATGICA RENOVADA
En este sentido es pertinente resaltar, la planeacin estratgica

renovada acepta que la dimensin interna de la organizacin puede ser tan

estratgica como la dimensin externa producto- mercado-tecnologa. De

otra forma, el mtodo renovado le da tanta importancia a la formulacin de la

estrategia de evolucin como a la formulacin de su ejecucin.
Fracaso de la Planeacin estratgica clsica
Al contrario del mtodo renovado, el mtodo clsico tiene la tendencia a
no considerar como estratgicos los aspectos internos relativos a la
ejecucin, lo cual relega a segundo plano ciertos aspectos funcionales como
el problema de los recursos.
Este reconocimiento de la importancia concedida a la ejecucin tiene
varias consecuencias:

En primer lugar, los mandos jerrquicos vuelven a encontrar el

liderazgo del proceso de planeacin.

En segundo lugar, se da un anlisis sistemtico de los aspectos

internos de la empresa.
De esta manera, el sistema de planeacin estratgica renovada es un

plan que contiene no solamente la estrategia de evolucin (estrategias

externas), sino tambin las estrategias funcionales (estrategias internas).
En el sistema de planeacin estratgica clsica, el anlisis del ambiente
externo aspira a identificar las amenazas y oportunidades y tiene que ver
principalmente con producto-mercado-tecnologa. Por el contrario, el sistema
de planeacin estratgica renovada reposa en tres aspectos nuevos:

En primer lugar, el anlisis del ambiente interno trata de manera ms

detallada que el enfoque clsico, las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

10

En segundo lugar, el anlisis de los impactos, que no exista

explcitamente en el mtodo clsico, se interesa por las diferentes
tcticas estratgicas contempladas en el futuro, con miras a identificar
sus consecuencias para cada funcin de la empresa (mercadeo,
finanzas, recursos humanos), etc.).

El anlisis de los impactos

funcionales permite as plantear los interrogantes de la ejecucin

dentro del proceso de planeacin estratgica.

En tercer lugar, el proceso de decisin finaliza con una etapa de

consolidaciones funcionales que para cada una de las funciones
consiste en reforzar la coherencia de todas sus acciones.
Como ocurre con el mtodo clsico, la fase de decisin del mtodo

renovado se descompone segn la secuencia objetivos-tcticas-evaluacineleccin, pero parece ms compleja debido a problemas de ejecucin. Esta
complejidad se simboliza con numerosas flechas que salen de los anlisis
para dirigirse a la toma de decisiones. Finalmente, el sistema es un plan
estratgico global, es decir, un plan que comprende una parte de estrategia
de evolucin as como partes separadas para cada una de las estrategias
funcionales.
Renovacin de la planeacin estratgica clsica
Con el pasar de los tiempos hemos observado el avance en planificacin
es importante indicar que es necesario determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que esta funcione eficazmente. Esto slo se
puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos.

11

Por tal razn, la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones
ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La
planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una
adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos:
es necesario planearlos con anterioridad.
En la dcada de los 60`, se comenz a usar el trmino, Planeacin a
largo plazo subsecuentemente se han creado los trminos: planeacin
corporativa completa, planeacin directiva completa, planeacin general
total, planeacin formal, planeacin integral completa y planeacin
estratgica. Ms reciente aun gerencia estratgica.
Es por ello, que en la dcada de los 90, la planeacin estratgica,
ocurren cambios en donde le da alta importancia a los factores del entorno,
uso de la tecnologa informtica, incremento del clculo de riego, altas
velocidades en la renovacin del conocimiento y altas velocidades de adquirir
y perder ventajas competitivas.
Estos cambios han llevado a tener nuevas tcnicas como lo es
formacin de liderazgo, benchamarking, holstica gerencial, inteligencia
emocional, mejoras continuas y cuadros indicadores
En referencia a lo anterior podemos decir, la planeacin, se ha ido
mejorando con el pasar del tiempo todo segn las necesidades de las
organizaciones para establecer los principios que habr de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.

12

INTRODUCCIN A LA PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS

HUMANOS
Cabe destacar, una de las maneras de ejecutar la planeacin
estratgica adquiere enorme importancia, una de las metas centrales del
proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan
con l. La comprensin podra ser el beneficio ms importante, seguido por
el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace
la organizacin y por qu, muchas veces se sienten parte de la empresa y se
comprometen a ayudarles.
En otras palabras, la planeacin estratgica en recursos humanos, es el
proceso de anticipar y prevenir el movimiento de persona hacia el interior de
la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
a fin de alanzar las metas de la organizacin.
Por otra parte, tambin podemos definir como el sistema que permite
ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se ha de contratar) a las vacantes que espera
tener la organizacin en un periodo dado.
Beneficios de la planeacin de Recursos Humanos
Cabe destacar, que la organizacin tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, que todo el proceso de
planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora
General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia
un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados,
cuyo global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente. La
13

organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo

responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativos ha reconocido y obtenido
los beneficios de administrar sus estrategias.
Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias, gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional
para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio
importante de la planeacin estratgica, pero se han realizado ciertas
investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la
planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o el documento
que resulten.
En este sentido, existen dos tipos de beneficios que son:

Los beneficios financieros: una serie de investigaciones indican que

las organizaciones que aplican los conceptos de la planeacin
estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Los
negocios que aplicaron conceptos de la planeacin estratgica
registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que
las empresas que no planificaban en forma sistemtica. Es decir que
las empresas que obtienen resultados ptimos suelen planificar
sistemticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras
de su ambiente interno y externo.

Los beneficios no financieros: La planeacin estratgica refuerza la

capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque
fomentar la interaccin de los gerentes y las funciones de todos los
niveles. La interaccin puede hacer que las empresas activen a sus
14

gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los

objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan mejorar el
producto o servicio y reconociendo sus contribuciones.
Objetivos de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos
Adems de beneficios la planeacin estratgica tiene unos objetivos
que son:

Optimizar al factor humano de la empresa,

Asegurar

en

el

tiempo

la

plantilla

necesaria,

cualitativa

cuantitativamente,

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa;

Motivar al factor humano de la empresa,

Mejorar el clima laboral;

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos
Tambin de considera, la planeacin ha sido siempre un proceso

esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de

recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones
proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operaciones.
Pues, la importancia de la planeacin de recursos humanos se
encuentra:

15

Retener en calidad y cantidad: el xito a largo plazo de una

organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas
adecuada en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estratgicas definidos solo tienen sentido cuando se
dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicin
apropiada para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la
empresa problemas graves a corto plazo.

Prever los cambios: Se debe principalmente al gran desfase

temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de
cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para
desempearlo. Una planeacin de recursos humanos eficaz ayuda
tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados
informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la
organizacin.
Modelos de la Planeacin Estratgica en Recursos Humanos
Debe sealarse, es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la

planeacin estratgica cuando se usa un modelo. Todos los modelos

representan algn tipo de proceso. El modelo no garantiza el xito, pero
representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y
evaluar estrategias.
En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es
identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque
la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas
estrategias e incluso, puede dictar un curso concreto de accin. Toda
organizacin cuenta con una misin, objetivos y estratgicas, aun cuando la
16

preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido

diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia
dnde va la organizacin? Puede estar determinada, en gran medida, por la
trayectoria que ha seguido previamente la organizacin.
El tamao de la organizacin es un factor clave, las empresas pequeas
son menos formales para desempear las tareas de la planeacin
estratgicas. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo
de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos
de produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de
planeacin.
El marco que se muestra es un modelo global bastante aceptado del
proceso de la planeacin estratgica. ste muestra las relaciones que
existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin
estratgica.
R
E
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E

Definicin de la
Visin
y la Misin

Misiones
funcionales

Proyect
o
fuerza

Proyecto
debilidad
es

Proyectos
oportunidad
es

Objetivos y
Estrategias
Decisiones sobre
prioridades

Programas de
trabajo
Asignacin:
17
Responsabilidades,
fechas
y criterios de
medicin

Proyect
o
amena
za

Interrelacin entre planificacin estratgica empresarial y la

planificacin estratgica de recursos humanos
Cabe sealar, la planeacin estratgica de la empresa trata de
identificar varios factores crticos para logras el xito de la organizacin, a la
vez que trata de encontrar el modo de que sta se site en mejor posicin y
est en mejores condiciones para competir ene le mercado. Para ello el
proceso de planeacin ofrece:

Una formulacin clara de la misin de la organizacin,

Un compromiso del personal con esa misin,

Una declaracin expresa de las hiptesis de partida,

Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la

dotacin de personal capacitado y formado.
Asimismo, la planeacin de recursos humanos contribuye

significativamente al proceso de direccin estratgica, segn Menguzzate y

Renau:
La direccin estratgica puede concebirse como una estructura
terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se
fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la
direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un
entornos turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de los
improvisado en busca de lo analtico y lo formal.

Pues, aportan los medios para alcanzar los resultados esperados del
proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos
derivan de la planeacin estratgicas y operativa, y luego son comparadas
con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de
reclutamiento, capacitacin y reasignacin.
18

Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se

puede:
1. Suministrar una FODA de Recursos Humano: los cambios
constantes del entorno modifican el estado de la organizacin, y
es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y
sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno
como la organizacin del trabajo y de los empleados.
2. Asegurar que los recursos humanos se estudien en cada una
de las cuatro etapas del proceso de decisin: objetivos, tcticas,
evaluacin y eleccin.
3. Alinear las prcticas de la gerencia de los recursos humanos en
funcin de la tctica y hacerlas coherentes.
En este sentido es pertinente resaltar, que la planeacin de recursos
humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas
existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo
de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica
afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan.
La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la Estrategia
Cabe destacar, que es uno de los mejores modos de estimular la
cooperacin entre los directores de recursos humanos y los directivos de
lnea. Esta se basa en una estrecha cooperacin entre ambos:

19

Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de lnea

asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestin del
personal, los objetivos y estrategias de la empresa.

Los directores de lnea deben tomar en cuenta las consecuencias que

tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos
humanos.

El compromiso de la alta direccin debe quedar claramente entendible

para todos los que conforman la organizacin.

MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Al respecto, la misin de la planeacin de recursos humanos es la de
conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere
la organizacin, teniendo adems la capacidad de prever los problemas
inherentes a los excesos o dficit potenciales de personal.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemtico, o modelo. Los elementos de una planeacin eficaz son:

Pronosticar la demanda de recursos humanos,

Analizar la oferta

Y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Asimismo, la planeacin estratgica de recursos humanos es el proceso

que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta
la empresa, y proporciona los recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras dela organizacin.
20

Para alcanzar planamente su objetivo la planeacin estratgica de

recursos humanos de considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir m la definicin

del entorno macro envolvente dela organizacin tomando en cuenta
las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual
pertenece la empresa, las acciones de gobierno sociales y culturales,
y sobre todo, las caracterstica y penetracin en el mercado de los
competidores;

Identificar la misin y los objetivos institucionales,

Conocer con precisin la estructura y las funciones de la

organizaciones,

Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios

sustantivos y de apoyo;

Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de

administracin de recursos humanos;

Precisar que requisito deben reunir el personal, entre otros:

o Informacin

extra-institucional:

Estatus

socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar,

o Informacin

intra-institucional:

en

trmino

de

inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades,

reclutamiento,

seleccin,

contratacin,

induccin,

desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y

motivos de salida del personal.
o Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para
conocer sus caractersticas y planear dotaciones o
movimientos futuros.

21

Fases de la planeacin de recursos humanos

Cabe sealar, que este se debe realizar en tres fases que son el diseo
o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona se
encargada de la planificacin debe organizar, dotas, motivar, controlar.
Adems, la capacidad ser mayor si el planificador concoce el estado
de los sistemas de recursos humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys
proponen cuatro fases de desarrollo gerencia de recursos humanos:
1. Formativa: En sistemas informales y reactivos,
2. Emergentes: sistemas ms formal en algunos sectores e informal en
otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin,
3. Contempornea: todos los sistemas son formales,
4. Avanzados: el sistema integra las prcticas gerenciales de la
organizacin.
Fases del proceso de planeacin
En este sentido podemos decir que las fases del proceso son:
a) Fase de anlisis: la fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo
de la empresa:

Organizacin general actual,

Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.

Funciones de las unidades que constituyen las reas de

actividad,

Funciones de las categoras o grupos laborales que integran

dicha reas,
22

Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural

por rea de actividad,

Polticas y estratgicas generales y especficas.

La materializacin de esta fase requiere disponer de la siguiente

informacin:

Organigrama general o bsico de la empresa actualizado,

Organigrama de detalle de cada una de las grandes reas,

Manuelas de funciones de las unidades organizativas que

constituyen dichas reas,

Manuales de funciones e las categoras que integran dichas

reas,

Descripcin de todos los puestos de trabajo existentes,

Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de

trabajos,

Resultados de los principales ratios relativos a la plantilla.

b) Fase de Previsin: el objetivo de esta es conocer la situacin y

necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos
que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o
del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los
siguientes aspectos:

Conocer los organigramas previsto,

Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios ene se futuro,

Valorar dichos puestos,

Cuantificar las necesidades de nuevos puestos,

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas,

Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal,

23

Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos

puestos,

c) Fase de programacin: en esta se establecen la metodologa y

procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto
anterior, la prevencin de las distintas actividades, en temporalizacin
y el equipo que llevar a cabo toda la planeacin;
d) Fase de realizacin: en esta se pone en prctica todas y cada una de
las actividades indicadas en las fases anteriores,
e) Fase de control: es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que
se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan,
f) Fase de presentacin de resultados: informacin referente a los
puestos de trabajo. Las planeacin eficaz de los recursos humanos
realiza una adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la
empresa.
Pasos del proceso de planeacin de Recursos Humanos
Asimismo, la planeacin de recursos humanos consta de cuatro pasos:
1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin den
unidades organizativas,
2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados
(demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los
objetivos de la organizacin y de los departamentos,
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos
a la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin,
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades prevista de
recursos humanos.

24

Desarrollo de planes de accin

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos
se deben desarrollar planes de accin para el logro de los resultados
deseados;

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben

hacer planes de reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del
nmero y tipo especficos de personal requeridos.

Si se procede a una reduccin de personal, se debe desarrollar planes

para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al
desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, sil a
organizacin no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habr
que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.
Identificacin del rea clave
Al respecto, los pronsticos de requerimiento traducen las causas de la

demanda de recursos humanos a clculo especficos a corto y largo plazo.

Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un
nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las
causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen
ms precisos.
En otras palabras, los clculos de las necesidades futuras de recursos
humanos, permiten a la empresas prever que cargos se pueden llenar con
los empleados actuales y cuales debe sr suplidos con personal externo. Es
decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos
humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones
potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los
25

empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del

potencial de con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los
cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin
visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.
Cabe sealar, cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber
disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar
con la (s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico.
(Puesto clasificados con iniciales, las empresas recurren a fuentes de
(puesto clasificados con iniciales, las empresas recurren a fuentes externas
de recursos humanos).
LOS RECURSOS HUMANOS Y LA ESTRATEGIA
Para Chiavenato, la estrategia define el comportamiento de la
organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia
est condicionada por la misin organizacional, por la visin del futuro y por
los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante racional e
inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y
sistema nervioso de la organizacin.

26

Aunado a esto, la funcin de recursos humanos sufre un importante giro

desde la Revolucin Industrial hasta la actualidad la direccin de recursos
humanos no emerge totalmente hasta mediados de los aos ochenta cuando
comienza a ocupar un lugar importante en las organizaciones y su contenido
ha aumentado a la vez que las prcticas de recursos humanos y la
participacin en la toma de decisiones estratgicas de le empresa.
Impactos de las estrategias genricas
Segn, Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas
(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas
por el profesor e investigador Michael Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una
diferenciacin o un enfoque.
A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con
ejemplos de su aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:

Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos
al precio unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una
reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor
relacin valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que
los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer
productos al menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente
obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar

27

las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los

competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia
son:

aprovechar las economas de escala.

elaborar productos de manera estandarizada.

producir en grandes volmenes.

usar suministros eficientes de materia prima.

simplificar el diseo del producto.

aprovechar las nuevas tecnologas.

realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.

reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados

amplios, ya que en mercados reducidos no habra muchas ganancias
debido a que los mrgenes de utilidades por producto al utilizar esta
estrategia son generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son

sensibles a los precios.

cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el

producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias

entre una y otra marca.

cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran

capacidad de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a

ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las
28

ganancias en el mercado, y que el inters de los consumidores cambie

hacia otras caractersticas del producto distintas al precio.

Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos

considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar
los precios en caso de que stos reconozcan las caractersticas
diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin
son:

en el diseo del producto.

en sus atributos o caractersticas.

en su desempeo o rendimiento.

en la calidad.

en la marca.

en brindar un buen servicio o atencin al cliente.

en la atencin personalizada.

en la rapidez en la entrega.

en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios

como en mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las
caractersticas diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la
competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

29

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son

poco sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las

necesidades y preferencias de los consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son

diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a copiar rpidamente las caractersticas distintivas
del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento

especfico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o
vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un
determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe
para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un
mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo
que se sera atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

concentrarse en un mercado geogrfico en particular.

concentrarse en una lnea de productos.

cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor

rendimiento presente.

30

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en

mercados amplios las economas de escala favoreceran a las empresas
que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el
segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser
rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando

los

consumidores

tienen

necesidades

preferencias

especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo

segmento de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado
elegido y decida tambin dirigirse a ste, que se realice una mala
segmentacin, y que se est desaprovechando la oportunidad de atender
a otros segmentos de mercado.
Impactos de las maniobras estratgicas
Para Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de:
estrategia como patrn, plan, posicin, perspectiva y estratagema o
maniobra. La estrategia como stratagema o maniobra: Refleja los
movimientos o maniobras de la empresa para engaar a sus competidores y
ganar o mantener una posicin competitiva.

31

Dombois y Pries, refieren que en Amrica Latina las empresas

establecen nuevas polticas laborales con el objeto de adaptarse a las
condiciones actuales, tales como la flexibilizacin del empleo (contratos a
trmino fijo y despidos), flexibilizacin del trabajo (integracin de tareas,
ampliacin y disminucin de categoras y la supresin de reglas restrictivas
de la movilidad) y participacin e integracin social, para distensionar las
relaciones entre la administracin o gerencia y los trabajadores (Dombois y
Pries, 1998:69-72).
Para Romero, aunque bajo el enfoque propulsor de la globalizacin
como modelo alternativo, observa alteraciones en la concepcin tradicional
de la organizacin tpica de la era industrial, lo cual abre paso a opciones
diferentes de trabajo remunerado, lo cual trae consigo, entre otros
elementos:
1) La flexibilizacin de la poltica y la competencia con los postulados
del Estado de Bienestar y sus instituciones, los partidos polticos y los
sindicatos.
2) La creacin de nuevas condiciones laborales caracterizadas por la
declinacin del poder de los sindicatos y las negociaciones colectivas.
3) Una nueva economa basada en la tecnologa y lo comercial y
4) manipulacin cultural de las masas hacia el consumo (Romero,
2003:9-14).
En este sentido, Romero plantea una reorganizacin compleja del
capitalismo que trasciende el plano de lo nacional, paralelo a la
profundizacin del consumismo y del trabajo flexible, con una visin antiEstado y anti-institucional, con el predominio de la desregulacin de las
relaciones laborales y en los diferentes mbitos de la sociedad.
32

Impactos de otros factores estratgicos

Al respecto, la empresa es una entidad econmica donde se combinan
dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin,
entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y
la direccin empresarial. La relacin laboral de la empresa con el capital
humano se da en el proceso de trabajo en la produccin.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y
puede aplicarse en muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del
trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue
acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos
para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en
el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
El personal de una organizacin aporta ventajas competitivas y de
mucha flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe sealar, que
al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden
deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en
obsoletas y perder su potencial de contribucin al rendimiento de la
organizacin. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones
en actualizacin de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este
recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda ms un giro
articulado de los departamentos de RRHH para promover un valor percibido
por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan
estratgico de RRHH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y
que el esfuerzo del personal se traduzca en valores econmicos reales.

33

Cada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se

basa en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a
nivel de toda la organizacin. En las demandas de recursos humanos se
deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal
que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por
motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido
o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos
factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de RRHH para la
organizacin en conjunto, este es el punto de partida de la proyeccin de
demanda de RRHH.
El prximo paso en la estimacin de demanda de RRHH es incorporar
los futuros cambios en el diseo de la estructura organizativa, es decir,
expansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin de posiciones
duplicadas o redundantes, as como de reduccin de personal de cierto nivel.
Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronstico de demanda deben
considerar la supresin de tiempos improductivos que se puedan identificar
en los grupos de puestos.
La demanda de RRHH est determinada por cambios en el ambiente
externo o entorno de la organizacin que incluyen las variables econmicas,
tecnolgicas, sociales, demogrficas y legales. As como por factores
internos vinculados con los objetivos del plan estratgico y los cambios en
los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo
plazo en la institucin. Estos ltimos son difciles de medir en la prctica y de
monitorear en el tiempo, son tambin muy complejos de incorporar en una
expresin estadstica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del
cambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo
plazo.

34

Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de RRHH,

consiste en definir y calcular en base a datos histricos un ndice que
relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o
produccin con el tamao de la dotacin de personal. Luego este ndice se
aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la
necesidad de RRHH. Algunos mtodos son:

Mtodo DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con

sucesivas rondas los pronsticos, hasta que se alcanza una decisin

mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.

Mtodo de grupo nominal: al igual que el mtodo DELPHI, esta es

una tcnica cualitativa de proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo

de expertos interacta personalmente despus que cada uno ha dado a
conocer sus estimados sin discusin previa, y el pronstico a escoger
se determina por votacin secreta del grupo de participantes.

Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de

acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal

correspondiente a los mtodos escenarios optimista, pesimista y a un
punto medio identificado como el ms probable; cada uno de estos
escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de
personal de las diferentes unidades de la organizacin. Un aspecto
clave en la construccin de estos escenarios es la tormenta de ideas.

Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi

todas las actividades de planificacin, investigacin y gestin, slo es

necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en
este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables

35

independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para

efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de tcnica
requiere de registros histricos de por lo menos diez aos de las
variables utilizadas.

Promedios mviles y suavizadores exponenciales: Los promedios

mviles

son

muy

utilizados

(al

igual

que

los

suavizadores

exponenciales) para pronsticos de corto plazo y ajuste del efecto

estacional; ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o
ponderacin a las observaciones o datos ms antiguos o a los ms
recientes.
LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS FACTORES EXTERNOS
Definicin de ambiente externo
Por su parte, la exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de
las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la
planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las
funciones de la administracin de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier
estrategia deber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran
tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos
humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la
administracin de los recursos humanos.
Naturaleza

36

Cabe destacas, las amenazas y oportunidades externas son dos

trminos clave para el estudio de la planeacin estratgica. Estos trminos
se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos,
tecnolgicos

ambientales,
y

polticos,

competitivos

que

jurdicos,

podran

gubernamentales,

beneficiar

perjudicar

significativamente a la organizacin en el futuro.

Los cambios
Tambin se considera, que los avances tecnolgicos, la biotecnologa,
los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el
aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos
ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo
de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se
necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de
amenazas y oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley8, la
introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe
nacional

una

Devaluacin

del

Crdoba

con

respecto

al

Dlar

Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una

amenaza.
Anlisis
Asimismo, un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las
empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial
detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso
de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en
37

ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la

industria.
Las

organizaciones

pueden

escoger

cualquier

nmero

de

factores

ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:

Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y

regionales, as como las tendencias competitivas.

Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa.

Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones

administrativas.

Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y

las prioridades de educacin.

Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y

analfabetismo.
LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS FACTORES INTERNOS
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de

explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran

bsico para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias
culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En
esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto
nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional19 a los empleados y
cmo influir en ella o mejorarla.
La auditora puede incluir preguntas tales como:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
38

Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso,
los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las
actitudes de los empleados.
Se puede decir, las fuerzas y debilidades internas son las actividades
que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o
deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a
fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por
seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.
Inventarios
Es por ello, que es una lista de personas que estn prestando
actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la
organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el
tiempo que tienen de prestar sus servicios.
En esta fase se pueden utilizar tcnicas estadsticas para la previsin de
necesidades de recursos humanos.
Determinacin de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos
Humanos

39

Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios,

las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos
actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis
detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios
esperados.
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de
personal directivo.
a) Inventario de Habilidades
La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin
acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta
informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los
nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su
gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y empleado
y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.
Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de
informacin de ese tipo:
1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.
2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales,
mritos especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de
ascensos, empleos ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin
sobre jubilacin, antigedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y
otras, informacin sobre salud.
40

7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo

de empleo.
Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se
ha incrementado.
Ventajas
Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles
en la organizacin.
Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as
como las relativas a la aceptacin de un nuevo contrato o al
lanzamiento de un nuevo producto.
Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los
programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar
nuevos empleados.
b) Inventario de Personal Directivo
Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra
cada uno acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal
directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes
empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del
personal directivo. Adems de los datos biogrficos, se incluyen
breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus
fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.

41

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir:

responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto
total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa,
capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un
inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin
para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo,
calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y
detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el
departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es
que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.
Movimientos y previsiones de empleados
Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual,
se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden
estimarlos con precisin y preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden
preverse con razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en
este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos
pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares
de ciertos cargos y las necesidades de la organizacin. Deben identificarse
los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de
fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de predecir. Sin
embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas reas.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las
experiencias de planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la
previsin de los recursos humanos necesarios con la informacin procedente
42

del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos

pueden llegar a una prediccin razonable de sus necesidades de recursos
humanos para un periodo especfico de tiempo.
Los costos y la productividad
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que
se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en
lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o
dficit. Pero la preocupacin por los recursos humanos no se limita a
conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de
controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la
productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una
misma ocupacin.
El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de
empleados requerido de acuerdo con niveles de produccin y actividad
presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto
de costos, que es producto del nmero de personas empleadas y su
remuneracin durante el ao fiscal.
Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los
utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la
gerencia, anlisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el
mejor, siempre que sea presupuesto para las diferentes categoras de
personal.

Requerimientos de Mano de Obra Directa.

43

Cuando existe un estimado de ventas o un programa de produccin

detallado, la cantidad de mano de obra directa depender del volumen
de produccin presupuestado en cada centro de costos, traducido de
unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicacin del
estndar de horas por unidad, cuando se tiene.
Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es
necesario adoptar un mtodo ms subjetivo y menos deseable,
basado en la experiencia pasada y en el juicio crtico. Si hay un
programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe tener en
cuenta los niveles de desempeo previstos; as mismo, debe dar
margen para ausentismo y enfermedad.

Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso.

Si el ritmo de su produccin est determinado por mquinas o
procesos, primero tendr que calcular las horas mquina o proceso
correspondientes a la cada rea de produccin presupuestada. Si
puede acometerse produccin extra prescindiendo de las mquinas o
de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares actuales de
trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a
necesitar. De todos modos, uno debe someter esos estndares a un
cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la
decisin siempre depender de que se logre persuadir al sindicato de
aceptar el cambio, cosa que no sera muy fcil. Si se necesita
capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir
las metas de produccin: por ejemplo, horas extras, turnos
adicionales, trabajo nocturno, subcontratacin. Los costos de estas
alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una
nueva planta o en una nueva lnea de produccin, y al retomo que esa
inversin producira.

44

Mano de Obra Indirecta

La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que
usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del
mismo, tiende a variar con la produccin total del departamento y no
con la de los centros de costos particulares que haya en l. La fuerza
laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se cuenta con
estndares de trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores
indirectos

menudo

son

impredecibles

irregulares.

En

consecuencia., suele asignrsele a un departamento un determinado

nmero de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de
ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de
mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

Personal de Oficina
El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los
consultores gerenciales que se especializan en la medicin del trabajo
de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de
personal en un 15% ms, sin que se afecte el rendimiento ni la
calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de

recursos humanos.

Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en

lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a
ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar
funcionarios adicionales.

Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la

duplicacin de trabajo. Procedimientos intiles o ineficientes.
Supervisin inefectiva. Personal mal entrenado.
45

Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las

organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener
mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de
oficinistas, as como las razones para querer ms.

Personal de Gerencia y Profesional.

Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos
satisfactorios. Es un adjunto que depende muchsimo del juicio crtico,
especialmente en los departamentos tcnicos y financieros. El anlisis
de tendencia de las proporciones rara vez resulta til.
El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones
mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra serie de
factores:
Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea
funcional, departamento o individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados
niveles intermedios de gerencia y supervisin, cada uno de los
cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional,
as como trabajo de produccin para otros.
La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la
sede principal, que tambin tienden a crear trabajo innecesario
para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea
por la conviccin genuina, aunque errnea, de que su funcin
necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio
prestigio.

46

Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo

gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen
riguroso, para asegurar, no slo que el personal adicional sea
plenamente justificado, sino tambin que la existencia permanente de
la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria.
No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede
hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qu se hace, qu
resultados se logran y en qu contribuye la actividad a la organizacin.
Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse de otra forma,
con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente
no, sin que se produzcan efectos negativos para la compaa.

Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas

de Empleo
El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un
mecanismo que le permita a uno controlar la cantidad de personas
que se empleen. Tambin debe proporcionarle informacin esencial
para la planeacin del reclutamiento o la preparacin de programas
para reducir la cantidad de trabajadores.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos
de enganche de personal y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y
calidad

requeridas.

Los

anuncios

pueden

programarse

para

aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de

eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar
incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento
de personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor
anticipacin posible, de tal manera que puedan congelarse los
reclutamientos y la reduccin se logre por desgaste natural.

47

SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

CONCLUSIN
La planeacin de recursos humanos permitir identificar la visin de la
organizacin, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo
que se quiere de ella, al igual se detectarn cuales son las principales
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los
esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento, con una
proyeccin a largo plazo.

48

Este tipo de planificacin se concibe como el proceso que consiste en

decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
La planificacin de recursos humanos, es una de las herramientas ms
poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para
llevar siempre hacia adelante una organizacin. No es exclusiva de las
grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada
momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con
una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son
las que ms la requieren y la valoran.

REFERENCIAS
Caldera, Rodolfo (2004), Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Disponible
en rcaldera.blogspot.com
Referencia de Internet

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http://www.monografias.com/trabajos81/planificacion-estrategica-recursos-humanos/
planificacion-estrategica-recursoshumanos2.shtml #identificb#ixzz4NUjpFbwW
http://www.monografias.com/trabajos96/gestion-recursos-humanos

estrategica

gestion-recursos-humanos-estrategica.shtml#estrategia#ixzz4NT5qyvq6
https://www.google.co.ve/?
gfe_rd=cr&ei=eUUGWJq_GtTI8Aeq_YDoDw#q=estrategias+de+los+recursos+
humanos+chiavenato
http://es.slideshare.net/nancygomez/planificacin-estratgica-de-los-recursos-humanos
http://www.quality-consultant.com/

gerentica/

aportes/aporte_001.html#

PLANIFICACIN ESTRATGICA
http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
http://www.monografias.com/trabajos32/ planificacion - estrategica/ planificacionestrategica.shtml#ixzz4Kv8A8w4W

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